ratsarbeit besser machen - sonderausgabe zur kommunalwahl

Bertelsmann Stiftung (Hrsg.)

Ratsarbeit besser machen

Sonderausgabe zur #Kommunalwahl

Kommunalpolitik ist die Wiegeder Demokratie

… sagen viele, die vor Ort ehrenamtliche Politik praktizieren. Eine zukunftsfähige Gestaltung der Kommunalpolitik mit ihren zahlrei-chen Herausforderungen und breitgefächerten Aufgaben zur Siche-rung einer hohen Standort- und Lebensqualität ist jedoch alles andere als leicht zu handhaben.

Wer diese komplexe Aufgabenbewältigung erfolgreich und im Sinne des Gemeinwohls gestalten möchte, ist gut beraten, sich strategisch aufzustellen und sich selbst als politischer Akteur zu schulen.

Zielkonflikte, langfristige Auswirkungen politischer Entscheidun-gen und der qualitative Anspruch politischer Weichenstellungen ha-ben zugenommen. Zu berücksichtigen sind zentrale Veränderungen:

• Komplexe Aufgaben erfordern Struktur, Wissen sowie Problem- lösungskompetenz. Zudem ist, gerade für Kommunalpolitiker, der Zeitfaktor von enormer Bedeutung. Wie geht man an diese Aufga- ben heran, und wie organisiert man sich am besten?• Die immer effektiveren administrativen Abläufe verändern und prägendieZusammenarbeit vonRatundVerwaltung.DieDele- gierung der Gesamtverantwortung in die Ämter führt in der Regel zu einer Beschleunigung der Entscheidungsprozesse und schließlich zu einem Vorsprung der Verwaltung vor der Entscheidung im Rat und seinen Ausschüssen. Wie kann man da mithalten, ohne atemlos zu werden?• DieBürgersindheuteinformierterundwollendeutlichanProzes- sen und Entscheidungen beteiligt werden. Hinzu kommt die Einbe- ziehungderneuensozialenMedien,diedenDialogunddieEin- flussnahme großer Teile der Bevölkerung verbessern und beschleu- nigen. Für Fraktionen und Mandatsträger ist es hilfreich, sich zeit- lich wie auch inhaltlich Freiräume zu schaffen und einen intensiven Austausch mit der Bürgerschaft zu pflegen. Für viele von ihnen bleibt dafür aber aufgrund der bisherigen Sitzungsabläufe kaum Zeit. Wie gelingt es dennoch?

• »DerPolitik«wirdheute immerdeutlichermisstraut.Eswerden hohe Maßstäbe an das politische Personal angelegt, sowohl in moralischen Fragen als auch in Bezug auf die Qualität und Quan- tität der Entscheidungen. Es geht also auch um die generelle Auf- wertung des kommunalpolitischen Ehrenamtes als Beitrag zur StabilisierungderDemokratie.Wasistzutun?

DassindinallerKürzealleinvierGründefürdiesinnvolleundeffek-tive Selbstorganisation, die es ermöglicht, ein Mandat in der Kommu-nalpolitik mit Erfolg auszufüllen.

DievorliegendeÜbersichtisteinAuszugausdemBuch»Ratsarbeitbesser machen – ein Handbuch für kommunale Mandatsträger, sach-kundigeBürgerundVerwaltungschefs«.SielädtzumschnellenerstenDurchblätternein.

Mittlerweile liegt das Buch in der 4. Auflage vor – es zeigt, wie groß dasInteresseandiesempraktischenLeitfadenvorOrtist.Daherha-ben wir uns entschieden, ihn als Auszug aktuell zur Kommunalwahl in zahlreichen Bundesländern zur Verfügung zu stellen.

www.bertelsmann-stiftung.de/cps/rde/xchg/bst/hs.xsl/ebook_105219.htm

Dr.KirstenWitte [email protected] Tel. 05241-8181030

Gütersloh, im Mai 2014

Marga Pröhl, Andreas Osner (Hrsg.)

Ratsarbeit besser machen

Ein Handbuch für kommunale Mandatsträger, sachkundige Bürger und Verwaltungschefs

Marga Pröhl, Andreas Osner (Hrsg.)

Ratsarbeit besser machenEin Handbuch für kommunale Mandatsträger,sachkundige Bürger und Verwaltungschefs

erarbeitet vomPOLIS-Arbeitskreis der Bertelsmann Stiftung

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in derDeutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Datensind im Internet unter http://dnb.d-nb.de abrufbar.

© 2010 E-Book-Ausgabe (PDF)4. Auflage 2006© 2002 Verlag Bertelsmann Stiftung, Gütersloh

Verantwortlich: Dr. Andreas OsnerLektorat: Heike Herrberg

Herstellung: Sabine ReimannUmschlaggestaltung: Nadine Humann

Umschlagabbildung: Veit MetteIllustrationen: Christiane Pfohlmann, Bamberg

Gesamtherstellung: Hans Kock Buch- und Offsetdruck GmbH, BielefeldISBN 978-3-86793-159-5

www.bertelsmann-stiftung.de/verlag

5 Der Weg zum Ziel: Ein Umsetzungsleitfaden

5.1 Wo hakt es? Kritische Punkte, Fallstricke und Erfolgsfaktoren

Idealmodelle der Rats- und Fraktionsorganisation sollen nicht darü-ber hinweg täuschen, dass die Reform nicht auf alle offenen Fragenund Einwände eine passende Antwort hat. In der Umsetzung werdenSie auf Schwierigkeiten stoßen. Allen Hindernissen zum Trotz: Wirwerden für verschiedene Probleme Lösungswege aufzeigen.

5.1.1 Fünf Schlüsselfaktoren: Angst, Vertrauen, Macht,Mut und Transparenz

Tief greifende Veränderungen der Zusammenarbeit haben zunächstviel mit persönlichen Einstellungen zur politischen Arbeit und auchmit Ängsten des Einzelnen zu tun. »Was kommt auf mich zu?«, »Wie

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gehe ich mit einer neuen, noch unsicheren Situation um?«, sind nureinige Fragen, die sich jedem Mandatsträger stellen. Dass tief grei-fende Veränderungen schon immer mit Angst, Vertrauen, Macht undMut zu tun hatten, wusste schon Niccolo Machiavelli, der bereits im16. Jahrhundert das Problem von Reformen auf den Punkt brachte:

Auch muss man bedenken, dass kein Vorhaben schwieriger in der Ausfüh-rung, unsicherer hinsichtlich seines Erfolges und gefährlicher bei seiner Ver-wirklichung ist, als eine neue Ordnung einzuführen.

Denn wer Neuerungen einführen will, hat alle zu Feinden, die aus der altenOrdnung Nutzen ziehen, und hat nur lasche Verteidiger an all denen, dievon der neuen Ordnung Vorteile hätten. Diese Laschheit entsteht . . . teilsaus dem Misstrauen der Menschen, die erst an die Wahrheit von etwasNeuem glauben, wenn sie damit verlässliche Erfahrungen gemacht haben.

(Aus: »Der Fürst«, 1513)

5.1.2 Angst vor der Verantwortung

Eine ernst gemeinte Delegation von Budgetverantwortung in dieFachausschüsse verlangt zunächst von den Fachpolitikern, dass siediese Verantwortung auch annehmen. Der Zugewinn an Autonomieder Fachausschüsse bedeutet einen Zugewinn an Macht, aber aucheine größere Verantwortung. Diese muss gewollt sein.

Im bisherigen politischen Prozess wurde es belohnt, die angeneh-men Erfolge für sich zu verbuchen und die unangenehmen Einschnitteins fachpolitische Programm auf andere abzuschieben: Hatte maneine Maßnahme im Finanzausschuss oder Hauptausschuss durch-gesetzt, war dieses ein Erfolgserlebnis und konnte fraktionsintern undim Wahlbezirk gut verkauft werden. Hatte man sich nicht durchset-zen können, konnte man immerhin die Verantwortung für die Grau-samkeit auf einen uneinsichtigen Haupt- oder Finanzausschussabwälzen. »Ich selber habe ja alles getan, aber die da oben warenstärker . . .«

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Echte Prioritätensetzungbedeutet Macht . . .

In der neuen Verantwortlichkeit wird dieses Spiel nicht mehr so ein-fach sein. Das Setzen von Prioritäten im Ausschuss verlangt klare undehrliche Aussagen, welche Dinge nicht oder nur eingeschränkt umge-setzt werden können; das kann manchmal wehtun. Auch in Kom-munen mit einer Dezentralisierung kommt es manchmal vor, dassFachausschüsse im Haushaltsvollzug die Verantwortung für Prioritä-ten und Nachrangigkeiten wieder auf den Haupt- und Finanzaus-schuss zurückdelegieren, weil sie die von ihnen verlangten Grausam-keiten nicht leisten können. Dieses Problem verschärft sich, wennsich die betreffende Kommune in der Haushaltssicherung befindet.Die politische Gestaltung wird zwangsweise auf ein Kürzungsmana-gement reduziert; das kann bei vielen Politikern das Gefühl erzeugen,dass »sowieso nichts mehr geht«.

Hier muss in den Fraktionen offen und ehrlich diskutiert werden:»Was wollen wir wirklich?« An dieser Stelle falsche Erwartungen zuwecken, erzeugt Misstrauen und Frustration. Der einzige Weg ausdiesem Dilemma scheint eine Offenlegung der unbequemen Begleit-erscheinungen, aber auch der Chancen, die in der Delegation stecken.Denn wie in Abschnitt 4.1 bereits deutlich geworden, hat die neueStruktur ihre Vorteile: Nicht nur Zeitersparnis, sondern auch erst-malig echte Gestaltungsmacht auf der fachpolitischen Ebene, sogarbei immer knapper werdenden Ressourcen. Es ist eben ein Unter-

Kritische Punkte, Fallstricke und Erfolgsfaktoren

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. . . kann aber auch wehtun

Ehrlichkeit geht vorBeschwichtigung

schied, ob man mit großem Budget nichts oder innerhalb eines klei-nen Budgets etwas entscheiden kann. Schließlich trägt eine so kon-trollierte Budgetpolitik in den jeweiligen Fachbereichen dazu bei, dieLeistungen der Kommune dauerhaft zu sichern, und vermeidet unko-ordinierten, hilflosen Kürzungsaktivismus von oben, der letztendlichwieder auf die Gesamtfraktion zurückfällt.

Schließlich gilt: Die Haushaltskonsolidierung ist kein Hinderungs-grund für strategische Diskussionen, sondern macht sie umso not-wendiger. Nur wenn der Rat vorausschauend und strategisch arbeitet,kann in schwierigen Situationen die politische Handlungsfähigkeiterhalten werden.

5.1.3 Angst vor der Abgabe von Verantwortung

Umgekehrt gibt es auch viele Fraktionsvorstände, die nicht delegierenwollen. Dies hängt teilweise mit den Persönlichkeitsstrukturen undeinem langjährig gewachsenen Selbstverständnis zusammen, teilweisemit negativen Erfahrungen im Hinblick auf die Verantwortungs-bereitschaft der Fraktion. Dieses Problem bezieht sich nicht nur aufdie Fraktionsvorstände, sondern automatisch auch auf die Mitgliederder Zentralausschüsse, da diese zumeist Führungsfunktionen in derFraktion innehaben. Hier gilt es, ebenso wie in der oben beschriebe-nen Situation, die Führungskräfte zu sensibilisieren und Fraktionsvor-

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stände davon zu überzeugen, dass auch und gerade sie von der neuenOrganisationsform profitieren.

Schließlich ist die Fähigkeit zur Abgabe von Verantwortung aucheine Frage des Selbstbewusstseins: Wenn ich als Führungskraft weiß,dass ich einen guten Stand habe und die Mitarbeiter hinter mir ste-hen, bin ich eher bereit, mich auf die Zuarbeit der anderen zu verlas-sen. Wer in ständiger Angst lebt, andere könnten Handlungsspiel-räume gegen die eigene Führungsposition verwenden, hat Problemezu delegieren. Insofern ist auch seitens der »Verantwortungsempfän-ger« Vertrauensarbeit nach oben zu leisten – etwa, indem man vonsich aus positive Signale oder mit guten Beispielen Maßstäbe setzt.

5.1.4 Konfliktvermeidung in der Fraktion

Die Verringerung der Anzahl der Ausschüsse führt dazu, dass wenigerPosten als Ausschussvorsitzende zu verteilen sind. Vor allem große Frak-tionen befürchten dadurch interne Konflikte. Eine typische Aussage vonFraktionsvorsitzenden lautet sinngemäß: »Das ist ja alles gut und schön,aber wie soll ich denn jetzt meine Platzhirsche zufrieden stellen?«


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Bereitschaft zur Delegationbaut auf Selbstbewusstsein

Ist diese Angst berechtigt oder entsteht sie dadurch, dass bisher nieüber ein solches Modell offen nachgedacht wurde? Vielleicht ent-puppt sich die Vermutung der Fraktionsführung als nicht mehr real,sobald mit den Betroffenen ein klärendes Gespräch geführt wurdeund sie von den Vorteilen der Veränderungen überzeugt sind. Hiergilt: miteinander reden, zuhören, sensibilisieren. Erst der glaubwür-dige Versuch zeigt, wie ernst die Einwände tatsächlich sind.

Eine weitere Maßnahme ist, im Zuge der Dezentralisierung diePosition von Arbeitskreissprechern aufzuwerten. Damit kann manFraktionsmitglieder für den Verlust eines Ausschussvorsitzes entschä-digen. Klar ist, dass auch diese Überzeugungsarbeit nicht an einemAbend zu leisten und hier ein grundlegender Kulturwandel erforder-lich ist. Manchmal ist dieser auch nur durch einen Generationen-wechsel zu erreichen, wenn man um bestimmte Besitzstandsinteressennicht herumkommt.

5.1.5 Die Informationsmonopolisten

Mächtige Personen oder Gruppen im Rat haben nicht unbedingt einInteresse daran, zu delegieren und die Informationsversorgung füralle zu verbessern, weil sie damit ihren eigenen Informationsvor-sprung reduzieren. Blockaden können hier zum einen von Seiten einerlangjährigen Mehrheitsfraktion kommen, die eng mit der Verwaltungverflochten ist und eine bessere Informationsversorgung der Opposi-tion vermeiden will; zum anderen wollen manche Fraktionsvorsit-zende, die einen privilegierten Zugang zur Verwaltung haben, sich die-sen Vorteil auch gegenüber der eigenen Fraktion erhalten. Das heißt,ein Informationsgefälle kann nicht nur zwischen Mehrheits- und Min-derheitsfraktion auftreten, sondern auch zwischen Meinungsführernund Hinterbänklern innerhalb derselben Fraktion.

Umfragen unter Ratsmitgliedern machen deutlich, dass die Unzu-friedenheit mit der Informationsversorgung sehr weit verbreitet ist –selbst in Fraktionen, die über eine langjährige Mehrheit und somitprivilegierte Informationszugänge verfügen. Eine bessere Versorgungmit Informationen wird somit die Zufriedenheit und Motivation vie-ler Ratsmitglieder erhöhen. In Kommunen, die verbesserte Informa-

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Kompensation für weg-fallende Ausschussvorsitze:

Aufwertung von (Fach-)Arbeitskreissprechern

Mehr Transparenz undInformationsfreiheit in

der Fraktion steigernMotivation und Schlagkraft

tionssysteme (z.B. durch RIS) geschaffen haben, schätzen inzwischenalle Beteiligten diese Arbeitsinstrumente.

Fraktionsvorsitzende (und andere, die einen Verlust ihres Informa-tionsvorsprungs fürchten) sollten sich vor Augen halten, dass dieGewinne in der Zusammenarbeit und im Engagement ihrer Fraktiondie Nachteile einer individuell besseren Informationsversorgung auf-wiegen.


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5.1.6 Effektive Ratsarbeit und die schlanke Verwaltung

Insbesondere in größeren Städten werden – verständlicherweise –Wahlbeamte als Informationsquellen und Speerspitzen der Fraktionenin der Verwaltung positioniert. Diese Art der Personalpolitik ist dieklassische Methode der Fraktionen, politische Vorstellungen in derVerwaltung abzusichern. Je größer die Stadt, umso stärker das Pro-porzprinzip und die parteipolitische Rolle der Beigeordneten. Dieswird besonders deutlich, wenn nach Kommunalwahlen alte Köpferollen oder mit Hilfe »kreativer Organisationsentwicklung« neue –nicht immer notwendige – Posten geschaffen werden.

Dass sich die Fraktionen damit nicht immer einen Gefallen tun, wirdzu selten erkannt. Es sollte vermieden werden, neue Referate/Dezer-nate für gewünschte Positionen zu schaffen oder auf betrieblich sinn-volle Dezernatsfusionen zu verzichten, da hierdurch die Verwaltungs-struktur immer unflexibler wird. Die Verschlankung und Effektivierungder Verwaltung wird so behindert. Dies wiederum erschwert die effek-

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Herkömmliche Parteipolitikbei der Beigeordnetenwahl

erschwert notwendigeEffektivierung

der Verwaltung . . .

tive Zusammenstellung von Ausschüssen. Welche Probleme gesplitteteAufgabenbereiche in der Verwaltung für die politische Beratung mitsich bringen, wurde bereits in Abschnitt 4.1 dargestellt. Das betrifftnicht nur die parteipolitische Bestellung von Wahlbeamten, sondernauch von Amts- und Abteilungsleitungen. Es führt zur Zementierungvon alten Verwaltungsstrukturen, wenn Fraktionen nicht auf die poli-tische Besetzung auch der mittleren Führungsriege verzichten – abge-sehen von möglichen Defiziten in ihrer fachlichen Qualifikation.

Diese Diskussion muss offen und ehrlich geführt werden; undzwar nicht mit dem Unterton »Was haben wir alles falsch gemacht?«,sondern mit dem Ziel »Was dient einer effektiven politischen Ar-beit?« Es muss deutlich gemacht werden, dass die Vergrößerung derZahl der Wahlbeamten aus der eigenen Fraktion nur ein vermeintli-cher Vorteil ist. Die inhaltliche Schlagkraft der Fraktion und größeresGewicht durch konzentrierte politische Entscheidungen in den Aus-schüssen sind Vorteile anderer Art, die es wert sind, jetzt erprobt zuwerden.

5.1.7 Die Fraktionen, der Bürgermeister und der Konsens

Die Reform der Ratsarbeit verlangt ein Minimum an Vertrauen derFraktionen untereinander und das Bewusstsein, dass in dieser Angele-genheit die verschiedenen Parteien/Fraktionen in einem Boot sitzen.Es muss ein Grundkonsens darüber hergestellt werden, wie man mit-einander umgeht und auf welche Spielregeln man sich einlässt. Diesist nicht zu verwechseln mit dem polemischen Begriff der »Konsens-Soße« in der Kommunalpolitik. Der Grundkonsens bedeutet nicht dieAusschaltung unterschiedlicher Positionen in sachpolitischen Fragen;inhaltliche Meinungsverschiedenheiten müssen selbstverständlich wei-terhin kontrovers ausgetragen werden.

Aber selbst ein Mindestkonsens ist in bestimmten Situationenschwer zu erzielen, insbesondere dann, wenn nur knappe Mehrheitenim Rat herrschen oder gar Pattsituationen. Das führt zu erheblichhöheren Profilierungsnotwendigkeiten der Fraktionen, oft auf Kosteneiner langfristig orientierten Politik. So entstehen Grabenkriege undGefechtslagen, die eine kontinuierliche Zusammenarbeit von Verwal-


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. . . und der Ausschussarbeit

Grundkonsens in der Reform-umsetzung bedeutet nichtVerzicht auf politischeAuseinandersetzung

tungsspitze und Rat erschweren und Misstrauen erzeugen. TiefesMisstrauen, über die Jahre aufgebaut durch wiederholte schlechteErfahrungen und meist auch durch angespannte persönliche Bezie-hungen verschärft, ist ein großes Handicap.

In einer solchen Situation, die auch durch Gespräche und vertrau-ensbildende Maßnahmen hoffnungslos erscheint, ist es angebracht,sich geeignete Moderatoren bzw. Mediatoren von außen zu holen, dieeine Klärung der Situation herbeiführen und möglicherweise bishernicht erkannte Handlungsalternativen herausarbeiten können.

Die Rolle des direkt gewählten Bürgermeisters

Verschärft tritt die Misstrauensproblematik in den Kommunen auf, dieerst seit kurzem Erfahrungen mit der Position des direkt gewählten Bür-germeisters machen. Hier sind die Beziehungen zwischen Bürgermeisterund Fraktionen oft von Konflikten gekennzeichnet. Die Gründe dafürkönnen sich aus verschiedenen lokalen Konstellationen ergeben:• Generell sehen Bürgermeister die Notwendigkeit, sich mit Blick

auf die nächste Direktwahl persönlich zu profilieren. Insbesonderewenn es starke Fraktionsvorsitzende gibt, die ebenfalls ein hohesProfilierungsinteresse haben, liegt darin ein Konfliktpotenzial.

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In festgefahrenenSituationen kannMediation helfen

Profilierungs- undAbgrenzungsbedürfnisse

des direkt gewähltenBürgermeisters . . .

• Die starke Position, die der Bürgermeister nach den neuenGemeindeordnungen hat, löst in den Fraktionen oft Ängste aus.Nicht wenige Fraktionsvorsitzende vertreten explizit die Auffas-sung, dass man darauf achten müsse, den Bürgermeister »nicht zugroß werden zu lassen« – auch dann, wenn es sich um einen Ver-treter der eigenen Partei handelt. Je besser der Bürgermeister inder Bevölkerung ankommt, desto größer werden die Ängste.

• Es gibt Bürgermeister, die in der Anfangsphase vor allem doku-mentieren wollen, dass sie als Verwaltungschef in ihren Entschei-dungen eine vom Rat bzw. von einzelnen Fraktionen unabhängigePosition vertreten. Diese Haltung findet sich oft bei Bürgermeis-tern, die aus der Politik kommen und darauf bedacht sind, ihrePosition in der Verwaltung zu festigen und sich vom Rat abzugren-zen. Im Extremfall führt mangelnde Souveränität in der neuenPosition zu einer unkooperativen Arbeitsweise.

• Wenn der Bürgermeister aus der Politik kommt, gibt es nicht seltenbesonders scharfe Konflikte zwischen ihm und seiner Herkunfts-fraktion, die enttäuscht darüber ist, dass ihr Kandidat sich nicht alsihr verlängerter Arm in der Verwaltung erweist.

• Die Legitimation durch die Direktwahl führt bei manchen Bürger-meistern zu der Auffassung, dass eigentlich sie die Politik in ihrerKommune repräsentieren. Der Rat hat – etwas überspitzt formu-liert – in diesem Bild von kommunaler Demokratie kaum nocheinen Platz. Das schlägt sich im Umgang mit ihm nieder.

Bei derartigen Konstellationen ist Misstrauen vorprogrammiert undkann zu Blockaden führen. Die Erfahrungen aus den süddeutschenKommunen lassen aber vermuten, dass dieses Problem zwar immerwieder auftreten kann – spektakuläre Berichte über einzelne Kommu-nen gibt es in regelmäßigen Abständen –, dass es jedoch auch in denBundesländern, in denen es bis vor kurzem noch die Doppelspitzegab, in dem Maße an Bedeutung verlieren wird, wie sich die Beteilig-ten in die neuen Rollen hineinfinden.

Wenn Probleme auftreten, kann es hilfreich sein, zwischen Bürger-meister und Fraktionen offene Diskussionen über ihr jeweiliges Rol-lenverständnis und die wechselseitigen Erwartungen zu führen – sinn-vollerweise unter externer Moderation. Dies macht insbesondere


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. . . erfordern offeneDiskussionen überRollenverständnisse

dann Sinn, wenn die Konflikte vor allem dadurch bedingt sind, dassdie Umstellungsphase alle Beteiligten vor neue Anforderungen stellt.Auch hier sind aber Situationen denkbar, in denen aufgrund der per-sönlichen Konstellationen die Zusammenarbeit nicht grundlegendverbessert werden kann. Den Versuch ist es jedoch allemal wert.

5.1.8 Beteiligung der kleinen Fraktionen

Wenn abschließende Entscheidungsbefugnisse auch über die Budget-verwendung auf die Fachausschüsse delegiert werden, stellt sich dieFrage, wie die kleinen Fraktionen an dieser Macht angemessen betei-ligt werden können. Oftmals sind sie aufgrund ihrer geringen Perso-nenstärke in einigen Ausschüssen nicht stimmberechtigt vertreten. IhrEinfluss wird im alten System dadurch abgesichert, dass sie über vieleDinge im Rat oder Hauptausschuss mitentscheiden. Gibt die Zentral-instanz Kompetenzen an die Ausschüsse ab, sollte darauf geachtet wer-den, dass in jedem entscheidenden Ausschuss die kleinen Fraktionenstimmberechtigt vertreten sind. Hier müssen Vereinbarungen getroffenwerden, notfalls über eine zahlenmäßige Vergrößerung der Ausschüsse,die einen entsprechenden Proporz ermöglicht. Erfahrungen aus Re-formkommunen belegen, dass dies möglich ist.

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Schließlich sitzt durch den Wegfall der Fünf-Prozent-Hürde inmanchem Rat nur noch ein Vertreter einer Fraktion. Dieser kann dieanfallende Arbeit durch Delegation natürlich nicht bewältigen. KeinKonzept kann dieses Grundsatzproblem lösen, sondern nur die Wie-dereinführung der Fünf-Prozent-Regel selbst. Auch unter dem Aspektder Entscheidungsfähigkeit des Rates insgesamt sollte die Fünf-Pro-zent-Hürde wieder eingeführt werden.

5.1.9 Keine Dezentralisierung ohne Berichtswesen

Delegation verlangt Vertrauen und Information. Vertrauen wächstwiederum durch regelmäßige Informationsweitergabe. Die Maßnah-men zur Effektivierung der Ratsarbeit werden mehr Befürworterhaben und leichter umsetzbar sein, wenn Verwaltungen mit einem Be-richtswesen in Vorlage gehen. Dieses sollte regelmäßig und zielgerich-tet über den Ablauf, Erfolg und die Kosten vereinbarter Maßnahmeninformieren. Auch hier gilt: Kreative, selbstgestrickte Lösungen sindbesser als Perfektionismus. Es ist wenig hilfreich, zu warten, bis einausgefeiltes Ratsinformationssystem à la CUPARLA vom Himmelfällt. Vereinfachte Verfahren genügen für den Anfang.

Der Rat muss klar formulieren, was er haben will, und die Verwal-tung dann beauftragen. Anforderungen und Machbarkeit sind vonRat und Verwaltung gemeinsam in ein Gleichgewicht zu bringen. Dietechnische Umsetzung liegt nach wie vor bei der Verwaltung, die indieser Hinsicht eine Vorleistung erbringen muss. Sie sollte (in Zusam-menarbeit mit der Politik) ein Berichtswesen entwickeln, das in ein-heitlicher Struktur und regelmäßig über die Leistungen und Kostender Verwaltungsdienste informiert.


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Fünf-Prozent-Hürdesichert Mindestgrößevon Fraktionen

Besser einfache Systemesofort als den Ferrariin fünf Jahren

Leistungsanforderungenklar formulieren

Wichtig ist dabei, fachspezifische Besonderheiten zu berücksichti-gen. Besonders bewährt haben sich Kombinationslösungen: Zum einenwird ein verwaltungsweit einheitliches Berichtswesen gebraucht, dasweitgehend standardisiert und auf wenige Kernkennzahlen gestützt ist;zum anderen entwickeln die Fachbereiche in Zusammenarbeit mit denjeweiligen Ausschüssen ein eher qualitatives Controlling, das einemdetaillierteren Informationsbedarf entspricht.12

5.2 Wie geht es weiter? Ein Neun-Punkte-Plan

Die folgenden Punkte beinhalten notwendige Schritte, um das Zielder effektiven, schlagkräftigen Ratsarbeit zu erreichen. Ihre Reihen-folge bildet mehr oder weniger einen roten Faden, doch sie ist nichtsklavisch einzuhalten. Sie sagt auch nichts über die Wichtigkeit der

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12 Vgl. dazu die Ausführungen in Abschnitt 4.2.2 und die Informationen im Anhang.

Schritte von Ort zu Ortunterschiedlich

einzelnen Punkte aus. Die Engpässe und Hindernisse können in jederKommune sehr unterschiedlich sein, daher sind auch bestimmteSchritte vor Ort unterschiedlich bedeutsam.

Machen Sie eine Bestandsaufnahme undsensibilisieren Sie Ihre Fraktion/Ihren Rat

Bevor Sie mit Veränderungen beginnen, sollten Sie – zunächst im ver-trauten Kreis, dann in Ihrer Fraktion – kritisch prüfen, ob überhauptMaßnahmen zur Effektivierung erforderlich sind, und wo ggf. dieProbleme liegen. Gibt es etwa kein Berichtswesen, dafür aber einGestrüpp von Gremien? Herrscht ein misstrauisches Klima zwischenVerwaltung und Rat, fehlt es an Kooperation? Wenn Sie zu dem Er-gebnis kommen, dass etwas getan werden muss, sollten die entschei-denden Gremien für die Thematik sensibilisiert werden. Das ist in ers-ter Linie die eigene Fraktion, es können aber auch ein wichtigerAusschuss oder die in 4.2.1 genannte Konferenz der Verwaltungs-und Fraktionsspitzen sein.

Um Ihre Mitstreiter zum Mitmachen zu bewegen, müssen Sie sieinformieren und ein Bewusstsein für die Problematik schaffen. Hier-für sollte man gegebene Anlässe nutzen oder eigene Anlässe für dieoffene Kommunikation schaffen:• Führen Sie eine Fraktionsklausur zu dem Thema durch, am besten

mit Hilfe externer Moderation.• Machen Sie eine Fraktionsfahrt/Vorstandsfahrt/Ausschussfahrt und

laden Sie für das Rahmenprogramm entsprechende Referenten ein.• Führen Sie am Ende von Fraktionsklausuren moderierte Gesprä-

che über die Qualität der eigenen Arbeit und die Zufriedenheit derMitglieder (Qualitätszirkel).

• Veranstalten Sie mit Schwesterfraktionen aus Nachbarstädtenoder -kreisen eine gemeinsame Konferenz zu dem Thema, bündelnSie Ihre Kräfte für eine solche Veranstaltung.

• Nicht zuletzt: Nutzen Sie auch Negativ-Erlebnisse (misslungeneAktionen, Abwahlen, Skandale) – so makaber es klingt – als Im-pulse für Veränderungen. Dann sind die Chancen am größten,dass Sie die Energien in eine bestimmte Richtung bündeln können.

Neun-Punkte-Plan

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Anlässe und die Atmosphärefür offene Kommunikationschaffen

Bestandsaufnahme und Sensibilisierung können kombiniert werden.Wenn Sie z.B. Ihre Fraktion anonym befragen, können Sie zwei Zielegleichzeitig erreichen: Zum einen erhalten Sie einen Überblick überdie Zufriedenheit mit der derzeitigen Situation; zweitens können Siedas Ergebnis an die Gruppe zurückspiegeln und – sofern es einenHandlungsbedarf aufzeigt – die Notwendigkeit von Veränderungendeutlich machen.

Hierfür haben wir einen Fragebogen (siehe nächste Seite) entwickelt,der bewusst einfach gehalten wurde. Er soll ohne großen Aufwandauch in größeren Gruppen Verwendung finden können. Falls Sie eineFraktionsklausur oder eine ähnliche Veranstaltung planen, verteilenSie den Fragebogen rechtzeitig vorher und setzen Sie eine Frist für dieAuswertung. In der Veranstaltung kann das Ergebnis präsentiert wer-den und als Ausgangspunkt weiterer Diskussionen dienen.

Setzen Sie ein Startsignal!Fassen Sie einen Grundsatzbeschluss im Rat

Um im Anschluss die Bereitschaft zu einer parteiübergreifenden Ko-operation zu erzielen, ist es sinnvoll, im Rat einen möglichst breit abge-sicherten Grundsatzbeschluss herbeizuführen, der den glaubwürdigenWillen der Mandatsträger zu Veränderungen widerspiegelt. Dieser Be-schluss sollte u.a. folgende Grundgedanken in sich tragen:• Eine schlagkräftige politische Führung durch den Rat ist nicht

gegen die Verwaltung, sondern nur mit der Verwaltung zu machen.• Von der Verwaltung wird Unterstützung eingefordert und vom

Rat werden klare Richtungsangaben zugesichert.• Beide Seiten sichern sich auch in schwierigen Phasen der Umset-

zung eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zu.

Umsetzungsleitfaden

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Neun-Punkte-Plan

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Wie gut ist unsere Ratsarbeit?Ein Fragebogen zur Selbsteinschätzung

Dieser Fragebogen dient zur Vorbereitung auf Klausurtagungen, Workshops und Seminare zurEffektivierung der Rats-, Kreistags- und Fraktionsarbeit. Er ist auf einige zentrale Aspekte

der Ratsarbeit begrenzt und erhebt keinen Anspruch auf Vollständigkeit.

Die Bearbeitungszeit beträgt nicht mehr als fünf Minuten.

Zur besseren Auswertung bitten wir um Angabe Ihrer Funktion:

� Fraktionsmitglied � Verwaltungsmitarbeiter� Bezirksvertretungsmitglied/sachk. Bürger � Parteimitglied o.Ä.

Teil A: Effektivität der Ratsarbeit

1. Halten Sie die folgenden Haupt-Zielsetzungen der Verbesserungder Rats-/Kreistags- und Fraktionsarbeit für sinnvoll?

– Stärkung der Führungsrolle des Rates/Kreistages durch Aufgabendelegation undinhaltliche Konzentration im Ausschusswesen

� Ja � Enth. � Nein

– Vertrauensvollere Zusammenarbeit von Rat/Kreistag und Verwaltung � Ja � Enth. � Nein– Erhöhung der Zeitökonomie der Gremienarbeit und Sitzungen � Ja � Enth. � Nein– Entlastung der Fraktionen für mehr politische Profilbildung nach außen � Ja � Enth. � Nein– Größere Attraktivität des Ehrenamtes für Neueinsteiger � Ja � Enth. � Nein

2. Halten Sie folgende Umsetzungsmaßnahmen für sinnvoll und zweckmäßigim o.g. Sinne?

– Fusion von Ausschüssen, die enge inhaltliche Zusammenhänge aufweisen � Ja � Enth. � Nein– Abstimmung der Ausschussorganisation mit der Verwaltungsorganisation

(ein Ausschuss – ein Fachbereich – ein Budget)� Ja � Enth. � Nein

– Integration von Finanzverantwortung und Fachverantwortungin den Fachausschüssen


– Verwesentlichung der Tagesordnungen � Ja � Enth. � Nein– Weitere Übertragung von einfachen Aufgaben auf die Verwaltung � Ja � Enth. � Nein– Optimierung des Berichtswesens der Verwaltung an die Politik � Ja � Enth. � Nein– Einführung von IT-gestützten Ratsinformationssystemen zur Erleichterung

der Ratsarbeit� Ja � Enth. � Nein

Umsetzungsleitfaden

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Teil B: Effektivität der Fraktionsarbeit

1. Sehen Sie in der Aufbauorganisation Ihrer Fraktion Handlungsbedarf/Ansatzpunkte zur Effektivierung der Arbeit, zum Beispiel:

– bei der Bildung und dem Zuschnitt von Fachfraktionen/Facharbeitskreisen? � Ja � Enth. � Nein– durch stärkere Übertragung von Kompetenzen auf diese Gremien? � Ja � Enth. � Nein– durch stärkere Delegation von Verantwortung auf Obleute und Sprecher dieser

Gremien?� Ja � Enth. � Nein

– durch stärkere Übertragung von Projektaufgaben auf Fraktionsmitglieder? � Ja � Enth. � Nein

2. Sehen Sie in den Verfahrensabläufen in Ihrer Fraktion Handlungsbedarf/Ansatzpunkte zur Effektivierung der Arbeit, zum Beispiel:

– in der Abstimmung von Sitzungsterminen und -zeiträumen � Ja � Enth. � Nein– im Sitzungsmanagement i. w.S. (Vorlagengestaltung und -terminierung,

Moderation, Redezeiten, Präsentationstechnik)� Ja � Enth. � Nein

– durch die Einführung von Informations-/Wissensmanagement in der Fraktion � Ja � Enth. � Nein– durch Vereinbarung von »Grundsätzen der Zusammenarbeit« in der Fraktion

(Spielregeln)� Ja � Enth. � Nein

– durch verstärkte Kooperations- und Abstimmungsangebote der Fraktionsspitze � Ja � Enth. � Nein

3. Halten Sie eine fraktionsübergreifende Initiative zur Stärkungder Rats- und Fraktionsarbeit vor Ort für sinnvoll?


4. Würden Sie regelmäßige Workshops zur Abstimmung mit den anderenFraktionen und der Verwaltung befürworten?


Teil C: Ihre persönliche Einstellung

1. Sehen Sie bei sich selbst die Notwendigkeit und die Bereitschaft zur

– Auseinandersetzung mit neuen Arbeitsweisen und Strukturen � Ja � Enth. � Nein– Übernahme größerer Verantwortung � Ja � Enth. � Nein– Weiterentwicklung der Teamfähigkeit in der Fraktion/im Arbeitskreis/in der

Bezirksvertretung� Ja � Enth. � Nein

– Weiterbildung in fachlichen oder methodischen Themen � Ja � Enth. � Nein– ehrlichen Selbsteinschätzung Ihrer Funktion und Stellung in der Fraktion � Ja � Enth. � Nein

2. Halten Sie die Durchführung eines Workshops in Ihrer Fraktion zurEffektivierung der Rats-/Kreistags- und Fraktionsarbeit für erstrebenswert?


Bilden Sie eine interfraktionelle Arbeitsgruppe

Die Ernsthaftigkeit des Vorhabens drückt sich nicht zuletzt im Rangder Mitglieder der interfraktionellen Arbeitsgruppe (AG) aus: Im Ide-alfall ist diese AG von den Fraktionsvorständen und Mitgliedern desVerwaltungsvorstandes besetzt. Wichtig: In der AG müssen alle Frak-tionen vertreten sein; zumindest die Fraktionsgeschäftsführer und die-jenigen Personen, die mit der Konzeptentwicklung betraut sind. Zu-sätzlich schadet es nicht, wenn ein Mitarbeiter aus dem Bereich desRatsservice / der Ratsbetreuung Mitglied ist.

Man kann im ersten Schritt auch eine rein politisch besetzte AGbilden, die erste Richtlinien entwickelt. Bei der konkreteren Konzep-tionierung aber sollten Verwaltungsvertreter unbedingt einbezogenwerden. Falls die Verwaltung sich bereits in einem Reformprozessbefindet, kann die interfraktionelle AG auch mit einer gegebenenfallsbestehenden Projektgruppe/Lenkungsgruppe zur Verwaltungsreformverknüpft werden.

Veranstalten Sie regelmäßige Workshops von Politik und Verwaltungunter professioneller Moderation

Unter möglichst externer, neutraler Moderation sollten regelmäßig(z.B. in mehrmonatigen Rhythmen) Workshops zwischen Politik undVerwaltung abgehalten werden, in denen die jeweiligen Meilensteineder Ratsneuordnung diskutiert und beschlossen werden. Diese Work-shops sollten im Idealfall ergebnisoffen und konsensorientiert gehal-ten werden. Die vereinbarten Schritte sind wenn möglich alsBeschlussvorlagen für den Rat oder Hauptausschuss/Verwaltungsaus-schuss aufzubereiten.

Das hiermit erzeugte Vertrauensklima kann noch erheblich gestei-gert werden, wenn der erste Workshop oder auch einige der Sitzungenaußerhalb des üblichen Ortes und Rahmens stattfinden, so dass sichdie Teilnehmer persönlich kennen lernen in Zusammenhängen, diewenig mit dem politischen Geschäft zu tun haben. Verbinden Sie denWorkshop z.B. mit einer Exkursion zu einem aktuellen Thema, einemKaminabend, einer feuchtfröhlichen Feier oder einer Freizeitaktivität.

Neun-Punkte-Plan

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Workshops außerhalb desüblichen Rahmensermöglichen offenereKommunikation

Gute Unterbringung und Verpflegung sind hier Gold wert! Viele Kom-munen haben mit diesen Arbeitsformen gute Erfahrungen gemacht.

Befassen Sie sich aktiv mit Positivbeispielen,laden Sie »Propheten aus anderen Ländern« ein

Generell sollte intensiv mit Positivbeispielen gearbeitet werden. DerBesuch in einer Kommune oder Fraktion, die bereits gute Erfahrun-gen gesammelt hat, oder die Einladung von Vertretern dieser Kom-munen sind empfehlenswert. Propheten im eigenen Lande haben esoft schwer, zu überzeugen. Ein Kommunalpolitiker aus einer anderenStadt ist der eigenen Interessenverfolgung unverdächtig und kannenge Horizonte erweitern.

Vereinbaren Sie die neue Ausschussstrukturvor der nächsten Kommunalwahl

In vielen Kommunen hat es sich bewährt, Entscheidungen über dieAusschussstruktur der kommenden Ratsperiode im Vorfeld einer Kom-munalwahl zu treffen. Dies ermöglicht eine Diskussion losgelöst vonkonkreten personalpolitischen Interessen. Um nicht andererseits dieDiskussion mit Wahlkampfauseinandersetzungen zu belasten, emp-fiehlt es sich, Strukturentscheidungen frühzeitig – wenn möglichmehr als ein Jahr vor der Wahl – zu treffen.

Das bedeutet nicht, dass in der laufenden Legislatur nicht neu orga-nisiert werden kann. Befinden Sie sich etwa kurz nach der Wahl, soll-ten Sie sich trotzdem nicht abhalten lassen; den Versuch ist es allemalwert. Hier kommt es auch besonders auf die örtlichen Verhältnisse an.Einige Kommunen, beispielsweise die Stadt Coesfeld (Münsterland),zeigen, dass man während der Ratsperiode vier Ausschüsse durch Fu-sionierung abschaffen kann.

Umsetzungsleitfaden

82

Wettlauf um Ausschuss-posten behindert objektive

Ausschusskonfiguration

Vereinbaren Sie Spielregeln nach der Kommunalwahl

Spielregeln für den Umgang zwischen Rat und Verwaltung und fürdie Arbeitsweise in Rat und Ausschüssen sollten eher zu Beginn einerRatsperiode verabschiedet werden: Auf diese Weise sind sie bis zurnächsten Wahlkampfphase eingeübte Routine geworden und werdenauch in konfliktreichen Zeiten nicht mehr so leicht unterlaufen.

Führen Sie ein Fraktionscoaching ein

Viele Fraktionen haben inzwischen gute Erfahrungen mit einem Frak-tionscoaching gemacht. Mit Hilfe eines externen Moderators lassensich eingefahrene Strukturen oft leichter aufbrechen. Dabei ist durch-aus eine längerfristige Begleitung der Fraktionsarbeit denkbar; vonNutzen kann aber auch schon ein einzelner Workshop sein, dersowohl Probleme als auch neue Möglichkeiten aufzeigt.

Nutzen Sie Qualifizierungsangebotefür die gezielte Weiterentwicklung der Fraktion

Die in diesem Handbuch vorgeschlagenen Veränderungen sind tech-nischer und sozialer Art. Sie erfordern ein Geben und Nehmen ver-schiedener Akteure und setzen ein Mindestmaß an Veränderungs-fähigkeit voraus. Das erfordert nicht nur die Sensibilisierung inFraktionen und Verwaltung, sondern auch die Qualifizierung derAkteure.

Generell müssen Qualifizierungsangebote für Ratsmitglieder ver-stärkt genutzt werden. Dabei stoßen allgemeine Angebote verständli-cherweise auf begrenztes Interesse; sinnvoller – gerade im Sinne derFörderung einer umfassenden Verantwortlichkeit für ein Aufgaben-feld – sind politikfeldbezogene Angebote. Die Beteiligungsbereit-schaft kann gefördert werden, indem kurze Veranstaltungen zu kon-kreten Themen z.B. am Ort des Geschehens stattfinden. Dazukönnen Referenten auch aus der eigenen Verwaltung gewonnen wer-den.

Neun-Punkte-Plan

83

Veränderungsfähigkeit durchProblembewusstseinbaut auf Qualifikation undInformation

Weitere zielgruppenorientierte Qualifikationsmaßnahmen

• Für hauptamtliche Fraktionsgeschäftsführer sollten Seminare mitfolgenden Inhalten institutionalisiert werden (verpflichtende Teil-nahme): Bildung und Besetzung von Ausschüssen, Organisationvon Arbeitskreisen, Kommissionen, Sitzungsmanagement etc.

• Für die Fraktionsführung sollte verstärkt mit einem extern mode-rierten Coaching gearbeitet und dieses der Fraktion gegenübertransparent gemacht werden.

• Mit der ganzen Fraktion sind wiederholte Team-Trainings für eineverbesserte Zusammenarbeit unabdingbar.

• Neben den Team-Trainings sind individuelle Qualifizierungsmaß-nahmen wichtig, die methodische Schlüsselkompetenzen vermitteln,insbesondere in folgenden Bereichen:• Sitzungsmanagement (Unterschied von Sitzungsleitung und Mo-

deration)• Konfliktmanagement (Streitkultur, nicht Zankkultur)• Persönliches Zeitmanagement, Umgang mit inneren Konflikten

bezüglich Beruf – Familie – Ratsmandat

Umsetzungsleitfaden

84

5.3 Checkliste zur Umsetzung

Im Folgenden finden Sie eine Checkliste, mit der Sie – im Brainstor-ming und ohne Anspruch auf Vollständigkeit – den Reformstand inRat und Verwaltung reflektieren und die nächsten Schritte heraus-arbeiten können.

Checkliste

85

Wurden bisher schon Kompetenzen delegiert?

• vom Rat auf die Verwaltung?• vom Rat auf Ausschüsse?• vom Rat auf Ortsteilgremien?

Der Fragenkatalog zur Delegation von Kompetenzen kann für diedrei Komplexe jeweils getrennt abgearbeitet werden. Analog kann erauch innerhalb der einzelnen Fraktionen genutzt werden. Hierfürkann folgender Entscheidungsbaum hilfreich sein:

Umsetzungsleitfaden

86

Wurden bisher schonKompetenzen delegiert?

Ja Nein

Welche Kompetenzen?

Hat sichdie Delegation

bewährt?

Warum nicht?

Sehen wir (weitere)Möglichkeiten

für Delegation?

Nein Ja

Warum nicht?Welche Veränderungen

sind erforderlich?

Ja, notwendige Nein

Welche?

Warum nicht?Lassen sich einige der

angesprochenenProbleme lösen, so dass

doch Delegationmöglich wäre?

Ja Nein

Welche?

Wurde die Ausschussstruktur bereits verändert?

Checkliste

87

Wurde dieAusschussstruktur

verändert?

Ja

Herrscht Unzufriedenheitmit dem Ergebnis?

Nein

Warum nicht?

Ja NeinKein Bedarf,weil passend

AndereGründe

Diskussionbeendet Welche?

Welche Problemesehen wir bei der

aktuellen Struktur?

WelcheLösungsmöglichkeiten

gibt es?

Diskussionbeendet

Gibt es bereits Spielregeln für die Kooperation zwischen Rat,Ausschüssen, Verwaltung und ggf. Ortsteilgremien?

Umsetzungsleitfaden

88

Gibt es Spielregelnfür die

Kooperation?

Ja

Welche?

Haben dieSpielregeln sich

bewährt?

Nein

Ja

Ergänzungsbedarf?

Nein

Warum nicht?

Welche Problemesehen wir in der

Kooperation?

Mit welchen Regelnsind diese Probleme

zu lösen?

Wie weit ist das Berichtswesen implementiert?Welche Arten von Berichtswesen haben wir?

Gibt es . . .• produktorientierte Budgetberichte?• einen zufrieden stellenden Berichtsturnus?• Kennzahlen? Sind sie aussagekräftig?• regelmäßige qualitative Berichte? Welche?• punktuelle Berichte zu Einzelthemen? Sind sie zufrieden stellend?• ein System der Beschlusskontrolle (für den Rat, für bestimmte

Ausschüsse)?• ein Ratsinformationssystem? Ist die Einführung eines RIS geplant?• ein strategisches Berichtswesen für die langfristige politische Steue-

rung?

• Welche Teile des Berichtswesens haben sich bewährt? Welche nicht?Warum?

• Was fehlt?• Welche Prioritäten setzen wir für die Entwicklung?

Checkliste

89

Inhalt

»Guter Rat ist teuer« . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1 Was Ihnen dieses Handbuch bietet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

2 Veränderte Rahmenbedingungen:Gute Gründe für eine Effektivierung der Ratsarbeit . . . . . . . . 15

3 Ein neues Selbstverständnis der Fraktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

4 Und es geht doch!Die wichtigsten Bausteine in der Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . 254.1 Dezentrale Ausschussstruktur zur Verbesserung

der politischen Steuerung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264.1.1 Lernen aus der Praxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 274.1.2 Sonderfall Großstädte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 414.1.3 Neue Zusammenarbeit

im Jugendhilfeausschuss . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 444.1.4 Unterschiedliche Gemeindeordnungen

der Länder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 494.2 Eine neue Kultur der Zusammenarbeit

von Rat und Verwaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 514.2.1 Vertrauensbildende Maßnahmen

und Spielregeln . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 514.2.2 Informations- und Kommunikationssysteme

zur Erleichterung der Ratsarbeit . . . . . . . . . . . . . . 544.3 Erfolgsfaktoren in den Fraktionen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

5 Der Weg zum Ziel: Ein Umsetzungsleitfaden . . . . . . . . . . . . . . . 635.1 Wo hakt es? Kritische Punkte, Fallstricke

und Erfolgsfaktoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 635.1.1 Fünf Schlüsselfaktoren: Angst, Vertrauen,

Macht, Mut und Transparenz . . . . . . . . . . . . . . . . 63

5

5.1.2 Angst vor der Verantwortung . . . . . . . . . . . . . . . . 645.1.3 Angst vor der Abgabe von Verantwortung . . . 665.1.4 Konfliktvermeidung in der Fraktion . . . . . . . . . 675.1.5 Die Informationsmonopolisten . . . . . . . . . . . . . . . 685.1.6 Effektive Ratsarbeit und

die schlanke Verwaltung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 705.1.7 Die Fraktionen, der Bürgermeister und

der Konsens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 715.1.8 Beteiligung der kleinen Fraktionen . . . . . . . . . . . 745.1.9 Keine Dezentralisierung

ohne Berichtswesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 755.2 Wie geht es weiter? Ein Neun-Punkte-Plan . . . . . . . . . . . 765.3 Checkliste zur Umsetzung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85

6 Ein systemisches Coaching-Programm für Fraktionen . . . . . . 91

7 Anhang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1077.1 Literatur, Links und Kontakte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1077.2 Zusammenfassung der Ergebnisse des Rechts-

gutachtens zur Neuorganisation der Ratsarbeit»Ländervergleich der Kommunalverfassungen« . . . . . 118

7.3 Fallbeispiel für die Neuorganisation der Ratsarbeit:Gemeinde Ganderkesee (Niedersachsen) . . . . . . . . . . . . . . 120

7.4 Fallbeispiel für die Fusion von Jugendhilfe- undSchulpolitik: Stadt Arnsberg (Nordrhein-Westfalen) . . . 129

7.5 Fallbeispiel für die Neuorganisation der Ratsarbeit:Stadt Dortmund (Nordrhein-Westfalen) . . . . . . . . . . . . . . . 142

7.6 Fallbeispiel für Spielregeln zur ZusammenarbeitRat und Verwaltung:Stadt Coesfeld (Nordrhein-Westfalen) . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

7.7 Fallbeispiel für die Arbeit mit einem Rats- undBürgerinformationssystem:Stadt Emsdetten (Nordrhein-Westfalen) . . . . . . . . . . . . . . . 153

7.8 Fallbeispiel für die Neuregelung derOrganisation der Ratsvorlagen:Stadt Frankfurt/Oder (Brandenburg). . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162

Die Autorinnen und Autoren . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

Mitwirkende im POLIS-Arbeitskreis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

Inhalt

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ratsarbeit besser machen - sonderausgabe zur kommunalwahl

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