razvoj modela sistema upravljanja odnosima sa korisnicima u organizacijama u srbiji doktorska...

7/22/2019 RAZVOJ MODELA SISTEMA UPRAVLJANJA ODNOSIMA SA KORISNICIMA U ORGANIZACIJAMA U SRBIJI DOKTORSKA DISER

1/221

UNIVERZITET U NOVOM SADU

FAKULTET TEHNIKIH NAUKA U NOVOM SADU

Stevan Milisavljevi

RAZVOJ MODELA SISTEMA UPRAVLJANJA

ODNOSIMA SA KORISNICIMA U

ORGANIZACIJAMA U SRBIJI

DOKTORSKA DISERTACIJA

Novi Sad, 2012.


2/221

STEVAN MILISAVLJEVI DOKTORSKA DISERTACIJA

2

SADrAj

1. UVOD 5

1.1. Predmet i problem istraivanja 6

1.2. Cilj istraivanja 7

1.3. Hipoteze istraivanja 8

1.4. Metode obrade podataka 82. POSLOVNE FUNKCIJE U ORGANIZACIJAMA 10

2.1. Funkcija Upravljanje 13

2.2. Funkcija Proizvodnja 14

2.3. Funkcija Marketing 14

2.4. Funkcija Razvoj 15

2.5. Funkcija Ekonomsko-nansijska 15

2.6. Funkcija Ljudski resursi 16

2.7. Funkcija Integralna sistemska podrka - logistika 16

2.8. Funkcija Komercijalni poslovi 173. POSLOVNI PROCESI U ORGANIZACIJAMA 19

3.1. Procesi orijentisani na korisnike 21

3.2. Procesi koji stvaraju produkte 23

3.3. Procesi orijentisani na podrku 24

4. SISTEM MENADMENTA KVALITETOM (QMS) 28

4.1. Znaaj kvaliteta u organizacijama 28

4.2. Kriterijumi kvaliteta 30

4.3. Principi menadmenta kvalitetom 32

4.4. Denisanje i merenje kljunih performansi kvaliteta 35


3/221


3

4.5. Kontinuirano unapreenje procesa 36

4.6. Razlika izmeu Tradicionalnihorganizacija i organizacija sa

implementiranim QMS-om 37

5. UTICAJ ORGANIZACIONE KULTURE NA PROCES UPRAVLJANJA 39

5.1. Tipovi organizacione kulture. 40

5.1.1. Organizaciona kultura orijentisana na akciju 40

5.1.2. Organizaciona kultura orijentisana na ljude 41

5.1.3. Organizaciona kultura orijentisana na sistem organizacije 41

5.2. Stvaranje organizacione kulture koja potuje zahteve korisnika 42

5.3. Uticaj kulture na organizacije u uslovima neizvesnosti u Srbiji 44

5.4. Schwartzov pristup vrednosnim dimenzijama 45

5.4.1. Individualne vrednosne dimenzije 46

5.4.2. Kulturno vrednosne dimenzije 48

6. KARAKTERISTIKE ZAPOSLENIH I KORISNIKA 49

6.1. Vanost interpersonalnih vetina 50

6.2. Vanost komunikacionih vetina 51

6.3. Razumevanje zahteva korisnika 52

6.4. Pronalaenje i sticanje korisnika 53

7. UPRAVLJANJE ODNOSIMA SA KORISNICIMA 55

7.1. Istorijat upravljanja odnosima sa korisnicima 55

7.2. Noviji pogledi na CRM 58 7.3. Znaaj CRM za organizacije 61

7.4. Vrste CRM 63

7.4.1. Operativni CRM 64

7.4.2. Analitiki CRM 65

7.4.3. Kolaborativni CRM 66

7.5. Metod i cilj uvoenja CRM koncepta 67

7.6. Koraci implementacije CRM-a 68

7.7. Proces kreiranja vrednosti 71

7.8. Merenje performansi CRM-a 73 7.9. CRM faktori uspeha 75

7.10. Tehnoloka podrka CRM-u 77

7.10.1. Data mining 77

7.10.2. CRM softveri 79

7.10.2.1. Glavni proizvoai CRM softvera 80

7.11. Modeli CRMa 84

7.12. CRM u organizacijama u Srbiji 95

7.13. CRM u budunosti 96

8. ISTRAIVANJE 99


4/221


4

8.1. Uslovi istraivanja 99

8.2. Instrumenti 100

8.3. Opis uzorka 108

8.3.1. Predstavnici organizacija 1089. REZULTATI ISTRAIVANJA 126

10. DISKUSIJA REZULTATA I PREDLOG MODELA SISTEMA

CRM U ORGANIZACIJAMA U SRBIJI 141

11. ZAKLJUAK 150

12. PRAVCI DALJIH ISTRAIVANJA 152

13. LITERATURA 153

14. PRILOZI 164


5/221


5

1. UVOD

Promene koje nastaju u globanom poslovanju doprinose tome da su organizacije

navedene da strateki upravljaju svojim poslovnim procesima, pri emu jedan od znaajnih

procesa predstavlja i proces upravljanja odnosima sa korisnicma. Savremena trita

podrazumevaju postojanje razvijene strategije u upravljanju odnosima sa korisnicima, to

istovremeno implicira postojanje bitnih elemenata u organizacijama, koji e omoguiti da se

sa svakim korisnikom organizacije odnose na najbolji mogui nain, kako bi iz meusobnogodnosa proizala dobit za sve zainteresovane strane: organizaciju, koja sprovodi ovakvu

strategiju poslovanja i korisnike, koji su nezaobilazan deo tog odnosa.

Kako bi organizacija opstala na tritu i uspeno poslovala, neophodno je da nae

nain da prui veu vrednost proizvoda ili usluge po nioj ceni od konkurencije. Jedno od

reenja je poboljavanje poslovnih procesa za interakciju sa korisnicima i za proizvodnju i

isporuku proizvoda ili usluga. Istovremeno, brz razvoj informacionih tehnologija omoguava

sprovoenje strategije poslovanja, koja podrazumeva potpunu posveenost upravljanju

odnosima sa korisnicima.

Upravljanje odnosima sa korisnicima je kompleksan i dinamian proces, koji ukljuuje

sve fukcije i elemente procesa poslovanja organizacije uz istovremenu potrebu da budu

zasnovani sa postojanju funkcionalnog sistema menadmenta kvalitetom. Takoe vaan

segment predstavlja organizaciona kultura koja sa svojim vrednostima znaajno utie na

funkcionisanje sistema upravljanja odnosima sa korisnicima.

Razlozi za izbor ove teme za doktorsku disertaciju su sledei:

mali broj istraivanja u Srbiji,

analiza upravljanja odnosima sa korisnicima u specinim uslovima poslovanja,

lino interesovanje za temu koje je proizalo iz teorijskog sagledavanja problemaupravljanja odnosima sa korisnicima u svetu.

1


6/221


6

Kako je oblast upravljanja kompleksna, ovo istraivanje je podrazumevalo korienje

velikog broja literaturnih izvora radi sagledavanja razliitih teorijskih pristupa kao i svih

uticajnih elemenata na sistem upravljanja odnosima sa korisnicima.

1.1. PREDMET I PROBLEM ISTRAIVANJA

Pre pojave trnih centara, supermarketa i pre iroke dostupnosti automobila, u malim

gradovima, ljudi su odlazili u prodavnice u komiluku, kako bi se snabdeli potrebnim

namirnicama. Vlasnik i zaposleni su svoje korisnike poznavali po imenu i svakom od njih su

znali navike i potrebe. Korisnici su, zauzvrat, bili lojalni svojim prodavcima i nabavljali su

sve to im je potrebno uvek u istoj prodavnici (Gray and Byun, 2001).

Potreba za razvojem oblasti koja se bavi upravljanjem odnosima sa korisnicima, nastala

je kako bi se na obostrano zadovoljstvo ispunili zahtevi organizacija i korisnika, sve u ciljuda korisnik postane lojalan organizaciji. Prvo zvanino pojavljivanje termina upravljanja

odnosima sa korisnicima u svetu vezuje se za 1990. godinu, od kada taj termin postaje sve

znaajniji u organizacijama koje troe milijarde dolara na implementaciju reenja, koja bi

trebalo da im obezbede funkcionalnije upravljanje svim elementima znaajnim za korisnike

i samu organizaciju.

Upravljanje odnosima sa korisnicima obuhvata sve ono to slui za izgradnju znaajnih

i dugotrajnih poslovnih odnosa. Pored toga to pomae u prepoznavanju i razumevanju

njihovih potreba, pomae i uvanju postojeih i privlaenju novih korisnika, uz unapreenja

ivotnog veka proizvoda ili usluge koja se nudi. U dananjem poslovanju, korisnici sene posmatraju kao kratkoroan izvor prihoda, nego kao dugorona vrednost, koja e biti

stvorena kroz menadment odnosa sa njima (Yang, 2008). U budunosti, ak i vie nego u

prolosti, kupac mora da bude kralj (Qinn, 1996).

Upravljanje odnosima sa korisnicima se zasniva na tri osnovne pretpostavke :

korisnici ele da grade odnos sa dobavljaima,

upravljanje odnosima sa korisnicima je proces kojim se bave ili bi trebalo da se bave

sve organizacije i

dobra usluga poveava nivo emocionalne veze izmeu korisnika i organizacije.

Prouavajui aktuelna nauna dostignua iz oblasti logistike i upravljanja odnosima sa

korisnicima, moe se zakljuiti da se niko nije znaajnije dotakao problema izrade modela

upravljanja odnosima sa korisnicima, koji bi bio primenjiv u organizacijama u Srbiji. S obzirom

na specine drutveno-ekonomske uslove poslovanja u Srbiji, nemogue je primeniti u celini

ve razvijene modele koji postoje u svetu.

Kompleksnost procesa sistema upravljanja odnosima sa korisnicima u organizacijama

u Srbiji i njegova povezanost sa eksternim i internim elementima okruenja znaajan je

poreduslov za uspeno poslovanje same organizacije.

Predmet istraivanja predstavlja analiza uticajnih elemenata upravljanja odnosima sakorisnicima u organizacijama i samih korisnika.


7/221


7

Kompleksnost problema istraivanja uslovila je razmatranje problema u postojeoj

savremenoj literaturi ukljuujui vie prilaza njenom razmatranju kao i empirijskog

istraivanja na teritoriji Srbije.

1.2. CILJ ISTRAIVANJA

Cilj istraivanja je razvoj modela sistema upravljanja odnosima sa korisnicima, koji e

biti generikog karaktera, tj. moi e da se primeni, kao celina ili neki od njegovih modula,

u razliitim organizacijama, bez obzira na njihovu delatnost i vlasniku strukturu.

Model e obuhvatiti sagledavanje faktora uticaja na procese i performanse putem

kojih e odgovoriti na zahteve korisnika i savremenom menaderu omoguiti da donosi

funkcionalne odluke u sistemu upravljanja odnosima sa korisnima.

Kako bi se uspeno kreirao predvieni model, neophodno je sprovesti istraivanje, koje

treba da obuhvati sledee aktivnosti:

istraivanje postojanja elemenata CRM u organizacijama,

istraivanje stavova o elementima CRM kod korisnika,

istraivanje uticaja organizacione kulture na praksu upravljanja odnosima sa

korisnicima, posebno posveujui panju specinim uslovima poslovanja na tritu

Srbije i

istraivanje subjektivnog doivljaja korisnika prema organizaciji koja posedujeimplementirane elemente upravljanja odnosima sa korisnicima.

Krajnji cilj istraivanja je kreiranje modela sistema upravljanja odnosima sa korisnicima

(CRM1) koji e biti:

u skladu sa poslovnom politikom organizacije,

u skladu sa standardima kvaliteta,

u funkciji zadovoljenja zahteva korisnika,

u funkciji zadovoljenja potreba zaposlenih,

povezan i usklaen sa kulturom organizacije i

usmeren na povienje uspenosti funkcionisanja organizacije.

1CRM Customer relationship management Upravljanje odnosima sa korisnicima. U daljem tekstudisertacije e biti koriena navedena skraenica.


8/221


8

1.3. HIPOTEZE ISTRAIVANJA

Na osnovu denisanih ciljeva istraivanja postavljene su sledee hipoteze:Opta hipoteza:

OH1: Mogue je ustanoviti i denisati glavne faktore uticaja na upravljanje odnosima

organizacije sa korisnicima proizvoda ili usluga zasnovanim na standardima kvaliteta

Pojedinane hipoteze:

PH1: Postoji razlika izmeu zaposlenih razliitih opte demografskih karakteristika u

odnosu na sistem CRM

PH2: Postoje razlike izmeu zaposlenih u organizacijama razliitih vrsta delatnosti

(proizvodni, usluni) u odnosu na sistem CRM

PH3: Postoje razlike izmeu zaposlenih u organizacijama razliitog vlasnikog statusa

(privatno, dravno) u odnosu na sistem CRM

PH4: Postoji povezanost dimenzija organizacione kulture i sistema CRM

PH5: Postoji povezanost dimenzija vrednosnog sistema zaposlenih i korisnika sa

sistemom CRM

PH6: Postoje razlike u sistemu vrednosti zaposlenih u organizacijama i korisnika

njihovih usluga / proizvoda

PH7: Postoji razlika u odnosu preferencija korisnika prema uslugama proizvodima

razliitih kategorija (hemijski proizvodi, prehrambeni proizvodi, tehniki proizvodi,proizvodnja sokova, usluge prevoza, komunalne usluge i veleprodaja)

PH8: Postoji razlika u odnosu korisnika i zaposlenih prema konkretnim elementima

CRM sistema

1.4. METODE OBRADE PODATAKA

Kompleksnost doktorske disertacije zahtevala je primenu velikog broja metoda i

tehnika rada kako bi se konkretizovao problem koji se javlja tokom razvoja sistema CRM.Prilikom pisanja disertacije analizirana je raspoloiva domaa i inostrana literatura.

U poetnim fazama istraivanja tj u teorijskom delu, znaajno su koriene deskriptivne i

komparativne metode, kao i metode analize i sinteze.

Kako bi se problem istraivanja to potpunije sagledao koriena je metoda anketiranja

putem upitnika, radi provere postavljenih hipoteza

Rezultati dobijeni empirijskim istraivanjem su statistiki obraeni u skladu sa

najpogodnijim prihvaenim statistikim metodama.

Za opis uzorka je koriena opisna statistika analiza ( aritmetika sredina, medijana,

standardna devijacija).


9/221


9

Za obradu podataka koriene su sledee statistike analize:

Reprezentativna statistika analiza (metoda uzoraka):

T-test;

Jednosmerna analiza varijanse (ANOVA); Multipla regresiona analiza;

Neparametrijska statistika:

Spirmanov koefcijent korelacije;

Multivarijantna analiza:

Faktorska analiza metod glavnih komponenti

Analiza pouzdanosti upitnika Reliabillity analysis.

Prilikom obrade dobijenih rezultata korien jesoftwareIBM SPSS Statistic 20.


10/221


10

2. POSLOVNE FUNKCIjE U OrGANIZACIjAMA

Osnovna svrha postojanja organizacija2je snabdevanje trita proizvodima i uslugama

koji obezbeuju odgovarajui nivo ivota zaposlenih, opstanak i razvoj organizacija i

zadovoljenje potreba drutva u kojem ono posluje. Savremene organizacije predstavljaju

sloene sisteme koje karakterie irok asortiman proizvoda izraenih prema zahtevima

korisnika, primena skupih i specijalizovanih tehnologija, kao i este promene organizacione,proizvodne i upravljake strukture. Uslovi u kojima preduzee ostvaruje svoju misiju su

sloeni, nestabilni i krajnje neizvesni, to zahteva aktivnu ulogu menadmenta, koji poseduje

znanje, elju i mo da upravlja funkcionisanjem i razvojem preduzea.

Industrijski sistemi-preduzea predstavljaju organizacione celine, koje u datoj okolini

ostvaruju svoju misiju, odreenu svrhom postojanja, strategijom dejstava, pokretakim

polugama koje pokreu zaposlene i standardima ponaanja u okolini.

Zadaci menadmenta preduzea jesu da ostvare misiju i ciljeve koje postavljaju vlasnici

i akcionari preduzea, da dostignu optimalan stepen povraaja investicija i da ekasno

iskoriste ljudske resurse, tehnoloku opremu i novac, a vie od svega da ostvare prot.

Ostvarenje tih zadataka zahteva poznavanje i primenu razliitih naunih disciplina u razvoju

industrijskih sistema preduzea, odnosno:

razvoj proizvoda i proizvodnih tehnologija,

marketing i prodaja,

odnosi sa potroaima i dobavljaima,

upravljanje procesima rada,

upravljanje zalihama,

2Organizacija se koristi kao sinonim za preduzee, kompaniju ili industrijski sistem koji obavljadrutveno korisnu aktivnost

2


11/221


11

upravljanje ekonomsko-nansijskim tokovima i

upravljanje ljudskim resursima.

Cilj menadmenta je stalna i potpuna primena datih disciplina u usklaivanju i

usmeravanju aktivnosti na ispunjavanju postavljenih zadataka. Kako se preduzea razvijajui postaju sve sloenija, tako se uslonjavaju problemi upravljanja i usklaivanja procesa u

njima. Aktivnosti menadmenta su usmerene na postavljanje organizacionih struktura

meusobno povezanih procesa. Rezultat interakcije i komunikacije izmeu organizacionih

celina preduzea je neprekidno i ekasno odvijanje poslovno-proizvodnih procesa. Osnovni

zadatak menadmenta u upravljanju i sinhronizovanju procesa u preduzeu je razvoj i

postavljanje organizacione strukture, zasnovane na istraivanju prilaza u razvoju proizvodnih,

organizacionih i upravljakih struktura preduzea.

Proizvodni sistem (osi, 2005) predstavlja skup osnovnih tehnolokih sistema i

ostalih informacionih i energetskih struktura, ureenih tako da obezbeuju ostvarenje

postavljene funkcije cilja i projektovanih efekata. Proces rada proizvodnog sistema se naziva

proizvodni proces i predstavlja proces transformacije ulaznih u izlazne veliine. Proizvodni

procesi, procesi transformacije, uslovljavaju potrebu postavljanja funkcije proizvodnje, koju

ine procesi izvoenja projektovanih operacija rada (obrada, montaa i usluge), tehnoloke

pripreme, upravljanja procesima rada, upravljanje kvalitetom, rukovanja materijalom i alatima,

odravanja tehnoloke opreme. Radni (poslovni) sistem, industrijski sistem-preduzee, skup

je procesa proizvodnog/uslunog sistema i ostalih poslovno orijentisanih podsistema ili

podruja rada funkcije organizacije(slika 1).Funkcionalnu strukturu organizacije, iniskup funkcija organizacije uslovljenih vrenjem misije, ostvarivanjem ciljeva i efektivnim

sprovoenjem politike organizacije.

Slika 1. Funkcije u okviru organizacije (Zelenovi, 2005)

Navedene funcije nisu samo u odnosima sa samom organizacijom u kojoj postoje, ve

su i meusobno povezane velikim brojem povratnih sprega, uvezanih u cilju kvalitetnog,

produktivnog i efektivnog funkcionisanja osnovnog, opteg procesa u posmatranju (Zelenovi,2011).

KOMERCIJALNA

FUNKCIJA

LJUDSKI RESURSI

I OPTI POSLOVI

EKONOMSKI-

-FINANSIJSKI POSLOVI

RAZVOJ

INTEGRALNA SISTEMSKA

PODRKA

ORGANIZACIJA

PROIZVODNJA

MARKETING


12/221


12

Slika 2. Meusobni odnosi funkcija u organizaciji (Zelenovi, 2011)

Svrha postojanja organizacije predstavlja osnovnu potrebu njenog nastanka i razvoja,

opravdanja ulaganja i rada vlasnika, deoniara i zaposlenih, odnosa sa potroaima,

dobavljaima, nansijskim institucijama, konkurentima, drutvenim i dravnim institucijama.

Sama svrha postojanja odreuje dejstva i uticaje iz okoline na organizaciju koji generiu

potrebu stalnog poboljanja i integracije sa okolinom (Slika 3).


13/221


13

Slika 3. Organizacija i okolina (Zelenovi, 2005)

Meusobna uslovljenost elemenata strukture organizacije i njene okoline, poloaj

uesnika u procesima rada i stalna potreba povienja efekata generiu potrebu istraivanja

meuzavisnosti izmeu skupova veliina koji odreuju ukupnu efektivnost organizacija

(Zelenovi, 1995). Utvrivanje odreenih prilaza uslovljeno je veliinom stepena sloenosti

odnosa organizacijaokolina, veliinom organizacije, stepenom tehnoloke sloenosti

programa rada, potrebama uesnika, uvoenjem novih tehnologija, znanja itd.

U nastavku radi lakeg razumevanja bie dat kratak pregled osnovnih funkcija uorganizaciji, prikazanih na slici 1, odnosno:

funkcija upravljanje,

funkcija proizvodnje,

funkcija razvoj,

funkcija marketing,

funkcija ekonomskonansijska,

funkcija ljudski resursi,

funkcija integralna sistemska podrkalogistika i

funkcija komercijalni poslovi.

2.1. FuNkCIJA uPRAVLJANJE

Organizacija je kompleksan sistem, a jedna od najvanijih funkcija je upravljanje njome

(Zelenovi, 2005), to predstavlja kontinualan proces donoenja odluka, planiranja, kontrole

i usmeravanja celokupnih poslovnih aktivnosti ka ciljevima, koji predstavljaju izraz misije i

politike organizacije. U tom smislu, upravljanje organizacijom se oznaava kao delovanje u

pravcu izabranih ciljeva, odnosno ostvarivanja dovoljno visokih efekata, koji obezbeuju prvo

opstanak, a onda i rast i razvoj. Funkcija upravljanja organizacijom podrazumeva istraivanje

ORGANIZACIJA

DR

AVNE

INSTITUCIJE

FINANSIJSKE

INSTITUCIJE

JAVNOST

KOOPE

RANTI


14/221


14

uslova okoline i odravanje veza sa njom, koordinaciju i podeavanje svih funkcija u sistemu,

koordinaciju programa obezbeenja kvaliteta, analizu konkurentne sposobnosti organizacije

i ostvarivanja njenih projektovanih izlaznih veliina.

Zadaci funcije upravljanja u osnovi su: utvrivanje ciljeva preduzea,

utvrivanje ukupnog zadatka preduzea,

upravljanje procesom rada,

upravljanje elementima procesa rada,

upravljanje rezultatima rada,

upravljanje raspodelom rezultata rada i

upravljanje investicijama.

Po samim zadacima moe se zakljuiti da je ova funcija najznaajnija u procesima u

organizaciji, jer postavlja temelje na kojima ostale funkcije obavljaju svoje zadatke.

2.2. FuNkCIJA PROIZVODNJA

Funkcija proizvodnja, sa svojim procesima, ini osnovu vrenja misije i ostvarivanja

ciljeva organizacije. Proizvodna funkcija predstavlja skup poslova i zadataka vezanih za

kvalitetnu i ekasnu proizvodnju.

Svaki deo funkcije proizvodnje je od osnovnog znaaja za postizanje i odravanje

kompetitivne prednosti preduzea u okolini, a zadaci ove funkcije su: tehnika priprema,

operativna priprema proizvodnje,

priprema radnih mesta,

poslovi neposrednog izvrenja i

poslovi odravanja sredstava.

Pored navedenih procesa rada treba spomenuti i odgovornost i odluke proizvodne

funkcije. Odgovornost se ogleda u kvalitetu proizvedene robe i usluga, i to na taj nain to

treba uspostaviti standarde, organizovati obuku zaposlenih, a proizvode i usluge bi trebalo

da proveravaju prvenstveno oni koji ih proizvode, da bi proizvodnja rezultirala kvalitetom.Takoe, u proizvodnoj funkciji se odluuje koji e ziki proces ili oprema biti korieni.

Odluke o zalihama u proizvodnji odreuju ta treba naruiti, koliko i kada.

2.3. FuNkCIJA MARkETINg

Funkcija marketing u organizaciji identikuje, procenjuje i odabira mogunosti izlaska

na trite i postavlja strategije za ovladavanje i dominaciju na tritu. Ona ima zadatak da

obezbedi protabilan porast prihoda, a kao poslovna funkcija, marketing koordinirano sa


15/221


15

drugim poslovnim funkcijama (proizvodnom, nansijskom, kadrovskom i dr.) povezuje

ukupne aktivnosti organizacije sa zahtevima korisnika. U tom smislu, marketing je most

koji povezuje mogunosti organizacije sa potrebama korisnika.

2.4. FuNkCIJA RAZVOJ

Razvoj predstavlja funkciju posebno znaajnu za organizaciju, koja ima ulogu

oblikovanja i usvajanja novih proizvoda i proizvodnih tehnologija, razvoj postupaka

organizovanja i upravljanja, izgradnju sistema kvaliteta i razvoj softverskih proizvoda.

Funkcija razvoja u organizacijama obuhvata:

istraivanje kretanja ponude i potranje na domaem i meunarodnom tritu,

istraivanje motiva korisnika proizvoda i usluga,

istraivanje primene i uvoenja savremenih tehnologija usmerenih ka zadovoljenju

poveanih potreba korisnika,

istraivanje mogunosti nansiranja i izvora nansiranja,

razvoj i/ili usvajanje novih tehnologija i

razvoj novog proizvoda/usluge.

Postoje organizacije kojima je razvoj osnovna delatnost (karakteristine delatnosti su:

razvoj softvera, projektovanje, inenjering i slino, gde je svaki proizvod specian i zahteva

razvoj). Kod njih se u okviru ovog procesa obavlja samo razvoj tehnologije za osnovnudelatnost (praktino metodologija rada). Ove metodologije se obino ne plasiraju na trite,

ve se koriste u organizaciji.

Mnoge organizacije svoju osnovnu delatnost obavljaju prema eksterno denisanoj

tehnologiji (licence, na primer proizvodi / usluge se ne razvijaju), pa se proces razvoja svodi

na razvoj organizacije. U ovakvim sluajevima procese razvoja najee obavlja rukovodstvo,

odnosno vlasnik ovog procesa je obino direktor ili zaposleni iz rukovodstva koga on odredi.

Kod ovih organizacija obino postoji mogunost proirenja delatnosti na osvajanje svojih

tehnologija, kada se moe javiti potreba za uvoenjem nove organizacione celine koja e biti

zaduena za razvoj.

2.5. FuNkCIJA EkONOMSkOFINANSIJSkA

Za ekasno odluivanje u dananjim uslovima poslovanja neophodno je potpuno

obuhvatanje i iskazivanje stanja, tokova i odnosa u celokupnom preduzeu. Upravljakim

strukturama preduzea su neophodne detaljne i pouzdane informacije o trokovima i

uincima, rashodima i prihodima, gubicima i efektima, prednostima i nedostacima preduzea,

to uslovljava potrebu uspostavljanja funkcije upravljanja ekonomsko-nansijskim tokovima.


16/221


16

Procesi u ovoj funkciji obezbeuju funkciji upravljanja preduzeem tri tipa kvantitativnih

informacija:

za potrebe donoenja odluka, formulisanje politike i dugoronih planova,

za potrebe planiranja i kontrole procesa u preduzeu, za polaganje rauna o stanju i uspehu pred vlasnicima, nansijerima i sveobuhvatnom

drutvenom i ekonomskom javnou.

Funkcija upravljanja ekonomsko-nansijskim tokovima je najvaniji izvor kvantitativnih

informacija u preduzeu i predstavlja osnovnu podlogu za ekasno poslovno odluivanje.

To se posebno odnosi na upravljako raunovodstvo, koje je iskljuivo interno usmereno

i koje putem kreiranja izuzetno analitinih i u vremenskom pogledu eksibilnih izvetaja,

strukturiranih na osnovu zahteva menadera razliitih podruja odgovornosti, predstavlja

pravi informacioni odgovor konceptu ekasnog poslovnog odluivanja.

2.6. FuNkCIJA LJuDSkI RESuRSI

Upravljanje ljudskim resursima, kao poslovna funkcija, objedinjuje poslove i zadatke

u vezi sa kadrovima, njihov izbor, obrazovanje i druge aktivnosti obezbeenja i razvoja

zaposlenih.

Glavni podprocesi funkcije ljudskih resursa su zapoljavanje, profesionalni razvoj,

podsticanje uspenosti na radu, nagraivanje, otkrivanje potencijala, organizacija drutva,radni odnosi i izvetavanje u podruju ljudskih resursa. Svaki od tih podprocesa sadri niz

elemenata, koji su nuni za ostvarivanje funkcije ljudskih resursa. Obezbeenje uslova rada,

bezbednost na radu i zatita zaposlenih i imovine preduzea znatno utiu na rad i razvoj

preduzea. Informisanje zaposlenih i sistem komunikacije mogu upravljati koniktnim

situacijama i doprineti usaglaenosti formalne i neformalne organizacione strukture i kulture,

to poboljava kompetitivnu sposobnost preduzea.

2.7. FuNkCIJA INTEgRALNA SISTEMSkA PODRkA LOgISTIkA

Upravljanje procesima rada predstavlja skup postupaka koji obezbeuju dranje

parametara postavljene funkcije cilja u granicama dozvoljenih odstupanja u datom vremenu

i datim uslovima okoline, i uslovljava potrebu odravanja tehnolokih sistema u radu i

vraanje iz stanja uotkazu u stanje u radu. Podrku izvoenju proizvodnje obezbeuju i

postupci odravanja ukupne infrastrukture, izrada potrebnih alata i pribora, snabdevanje

energijom, transport materijala u proizvodnom sistemu i transport proizvoda i sirovina prema

potroaima. Ovi postupci su objedinjeni u funkciju integralne sistemske podrke-logistike,

koja, ako je efektivno organizovana, moe dati visok doprinos postavljanju i odravanjukompetitivne prednosti preduzea.


17/221


17

Osnovni zadaci funkcije integralne sistemske podrke su:

snabdevanje radnih mesta sa svim to je potrebno za uspeno izvrenje radnog

zadatka,

ekasno korienje faktora vreme, primena logistikih modela, metoda i tahnika rada (skladitenja, pakovanja, transporta

i distribucije),

praenje i analiza podobnosti primenjenih logistikih modela, metoda i tehnika rada i

obezbeenje povratnog uticaja primene logistikih modela i metoda i tehnika rada na

dalji razvoj logistike kao nauke.

Funkcija integralne sistemske podrke - logisike obezbeuje funkcionisanje preduzea

sa stanovita operativne gotovosti, pouzdanosti i funkcionalne pogodnosti.

2.8. FuNkCIJA kOMERCIJALNI POSLOVI

Komercijalni poslovi predstavljaju skup procesa koji se odnose na: snabdevanje

organizacije ulaznim materijalima i svim ostalim potrebama, odravanje ulaznih materijala

i izlaznih proizvoda u skladitima na nivou neophodnog minimuma za obezbeivanje

kontinuiteta tokova u sistemu, isporuivanje proizvoda tritu i servisiranje isporuenih

proizvoda. Ako marketing predstavlja poslovnu lozoju, koncept ili prilaz, komercijalni

poslovi predstavljaju tehniku i tehnologiju, i odnose se na izvoenje konkretnih procesa: nabavku materijala i ostalih potreba, koje sadre aktivnosti odreivanja najpovoljnijih

uslova nabavke, poruivanja, prijema, reklamacija, nadzora, skladitenja i kontrole

zaliha,

prodaju proizvoda i usluga i kontrolu rokova,

skladitenje i kontrolu zaliha materijala i proizvoda,

servisiranje proizvoda i nadzor rokova servisiranja.

Struktura funkcija, odreenost veza i lanac vrednosti predstavljaju osnovu za razvoj

funkcionalne organizacione strukture, informacionih tokova i komunikacionog sistema

organizacije. Funkcionalna i organizaciona struktura ini sistem organizaciju u kojoj jedenisan model integrisanih funkcija i procesa, informacioni tokovi integriu funkcije i

procese u sistemu, a komunikacioni sistem obezbeuje efektivnu koordinaciju procesa rada,

to sve zajedno doprinosi efektivnijem voenju, a samim tim i upravljanju odnosima sa

korisnicima (Customer Relationship Management CRM).

CRM predstavlja strategiju poslovanja koja mora biti zastupljena u svim funkcijama

organizacije, ukoliko se eli postii potpuna kontrola nad svim aspektima odnosa sa

korisnicima. U prilog tome ide teza da je nemogue ostvariti dobar odnos sa korisnikom

ukoliko sam proizvod ili usluga nisu odgovarajueg kvaliteta i ukoliko ne ispunjavaju

njegove zahteve, kao to je nemogue ouvati dobar odnos ukoliko sluba nansija pravi


18/221


18

propuste prilikom obrauna i fakturisanja robe, ili sluba upravljanja ljudskim resursima

grei prilikom odabira kadrova koji e initi organizaciju. Iz tog razloga je bitno da svi

procesi koji sveobuhvatno ine jedan CRM sistem budu obuhvaeni ovom strategijom i da

budu pokriveni osnovnim CRM naelima.


19/221


19

3. POSLOVNI PrOCESI U OrGANIZACIjAMA

Ukoliko organizacija eli da postavi svoje proizvode ili usluge u pravi okvir na tritu,

neminovno je da tokom celog svog ivotnog ciklusa bude orijentisana i fokusirana na poslovne

procese. Jedan od autora koji je postavio osnove ovoj oblasti, Harington (1991), smatra da, u

svakoj organizaciji, presudnu ulogu u postizanju uspeha imaju upravo procesi.

Pojam procesi vrlo esto se koristi u svakodnevnom ivotu, ali je malo onih kojimogu pruiti pravu deniciju i objanjenje. Neophodno je napomenuti da se procesima

intenzivno bavi i standard kvaliteta ISO 9001 koji ih denie kao skup meusobno povezanih

i meusobno delujuih aktivnosti, koji pretvara ulazne elemente u izlazne.

U praksi, najee se proces denie kao skup povezanih aktivnosti kojima se

ostvaruju neki ciljevi ili zahtevi korisnika. Ciljevi organizacionog sistema se, u poetnoj

fazi, u najveoj meri, ostvaruju kroz sledee poslovne procese:

denisanje misije i vizije organizacionog sistema,

istraivanje trita za plasman produkata organizacionog sistema, trita resursa

potrebnih ovom sistemu za realizaciju tih produkata i okruenja organizacionogsistema,

razvoj proizvoda i/ili usluga, procesa i resursa organizacionog sistema,

planiranje i obezbeivanje izvora nansiranja,

projektovanje organizacije organizacioog sistema,

projektovanje informacionog sistema,

denisanje izvora za pribavljanje ljudskih resursa i

denisanje statusa organizacionog sistema, izradu osnivakih akata i njegovu

registraciju.

U fazi funkcionisanja organizacionog sistema potrebno je da se realizuje ceo nizprocesa koji bi omoguili efektivnu i ekasnu transformaciju ulaza u izlaz.

3


20/221


20

Ti procesi mogu biti:

pribavljanje ljudskih resursa,

nabavka materijalnih resursa (infrastruktura, predmet rada, sredstva za rad,

dokumentacija, reijski materijal) i usluga, operativno planiranje proizvodnje ili pruanja usluga,

proizvodnja/pruanje usluga,

odravanje sredstava za rad i infrastrukture,

upravljanje kvalitetom,

prodaja proizvoda i/ili usluga,

instaliranje i odravanje informacionog sistema,

pruanje knjigovodstvenih i nansijskih usluga i

upravljanje organizacionim sistemom.

Najee se smatra da prioritet u organizacijama moraju imati krajnji rezultati, ali

mnogi autori, meu kojima i Rentzog (2000), smatraju da rezultati prevashodno zavise od

poboljavanja procesa i da e, sve dok u procesu postoje varijacije i sam rezultat varirati.

Procesna perspektiva organizacije fokusira promene poslovnih procesa, sistema

i kulture, pa tek onda organizacione strukture. Ona se sastoji od niza koncepata, koji se

mogu podeliti u dva teorijska pravca, to se bave kontinualnim i diskontinualnim poslovnim

procesima (Rentzog, 2000). Kontinualne promene poslovnih procesa nalaze se u fokusu

upravljanja totalnim kvalitetom (TQM), dok se diskontinualne istrauju u reinenjeringu

poslovnih procesa.Upravljanje poslovnim procesima se oslanja na poslovni pristup upravljanja promenama

zbog njihovog unapreivanja, kako bi se ostvarili poslovni ciljevi, pri emu promene

obuhvataju celi ivotni ciklus procesa: od dizajna i modeliranja do izvoenja, monitoringa i

optimizacije.

Slika 4. ema upravljanja poslovnim procesima

DIZAJN

POSLOVNI CILJEVI

MONITORING

MODELIRANJEOPTIMIZACIJA IVOTNI CIKLUS

UPRAVLJANJA

POSLOVNIM

PROCESIMA


21/221


21

Procesi se najee dele po oblastima na koje su orijentisani:

procesi orijentisani na korisnike,

procesi koji stvaraju produkte i deo su misije organizacionog sistema zbog koje taj

sistem i postoji (specijalizovani procesi, tj. podsistemi), koji predstavljaju osnov zaidentikaciju procesa u organizacionom sistemu i

procesi podrke koji podravaju realizaciju prethodne grupe procesa.

3.1. PROCESI ORIJENTISANI NA kORISNIkE

Orijentacija na korisnike nije nova ideja (Dean i Bowen, 1994; Drucker, 1954, Pfau,

Detzel i Geller, 1991). Pre vie od pet decenija, Levitt (1960) je tvrdio kako je satisfakcija

korisnika zapravo cilj svakog poslovnog procesa i svakog poslovanja uopte. Ovaj stav su u

narednim godinama i decenijama vie puta potvrivali Deming (1986), Juran (1988), Crosby

(1979), Garvin (1988) i mnogo drugih autora, koji su prepoznali na vreme znaaj izgradnje

procesa orijentisanih na korisnike.

Ono to predstavlja sr ovih procesa zapravo je stalna potreba da se razume orijentacija

na korisnike i da se konstantno pokuava odgovoriti na sve zahteve koji dolaze s njihove

strane. Sistem menadmenta kvalitetom je u velikoj meri na samom zaetku prepoznao

znaaj ove lozoje poslovanja, a vrlo brzo to se desilo i u drugim oblastima. Tokom 1978.

godine Chase prvi put spominje korisnike u kontekstu menadmenta operacija (OperationsManagement), Mills 1986. godine povezuje korisnike sa teorijom organizacije, a od kraja

80-tih godina, pa do dananjih dana mnogi autori, kao to su: Gutman (1982), Berry (1995),

Grnroos (1994) i drugi, obradili su temu korisnika sa aspekta marketinga. Svakim danom

je znaaj korisnika rastao, pa ga tako i Schuler i Harris (1992) deniu kao partnera bez kog

organizacije ne bi mogle postii eljeni uspeh.

I u uslovima poslovanja u Srbiji, koji su nestabilni, autori su shvatili znaaj procesa

koji se odnose na korisnike i posvetili panju sagledavanju onih kljunih procesa. Tako i

Radlovaki (2008), kao jedan od kljunih procesa istie upravo praenje i merenje zadovoljstva

korisnika. Autor kroz Kartu procesa (slika 5), objanjava aktivnosti koje obuhvataju planiranje,praenje i merenje zadovoljstva korisnika, odravanje metodologije obrade podataka u vezi

sa zadovoljstvom, izradu izvetaja i analizu, kao i izvetavanje rukovodstva o aktivnostima

procesa.


22/221


22

Slika 5. Karta procesa za praenje i merenje zadovoljstva korisnika (Radlovaki, 2008)

Globalizacija, sa svim svojim karakteristikama, neminovno dovodi do poveanja

konkurencije, to zahteva od organizacija da veliku panju posvete borbi za korisnike.Poveanje konkurencije dovelo je do toga da vie nije dovoljno ispuniti dogovorene ili

sa zakonima i standardima usaglaene zahteve i specikacije. Borba za potroae poinje od

istraivanja, razumevanja i predvianja stvarnih potreba potroaa, to predstavlja osnovni

uslov za dalji razvoj poslovanja u organizaciji. Ali, ta borba se nastavlja i kroz razvoj proizvoda/

usluge, proizvodnju, prodaju, kao i kasnije tokom odravanja. Iz toga proizilazi da svi u

organizaciji, izvravanjem svojih zadataka u okviru neke funkcije, doprinose zadovoljavanju

potreba potroaa.

U funkcionalnim organizacijama (slika 6) svaka funkcija ima svoj ugao posmatranja

poslovanja. Zaposleni su okrenuti zadacima koje izvrava funkcija, zadovoljenju elja ipotreba rukovodilaca, ne sagledavajui kako njihov rad doprinosi stvaranju nove vrednosti

za korisnika. U takvoj situaciji neophodno je obimno upravljanje i usklaivanje na srednjem

nivou, kako bi se zadovoljile potrebe korisnika (Sladi, 2004).


23/221


23

Slika 6. Funkcionalna organizacija (Sladi, 2004)

Za razliku od takvih organizacija, u organizacijama sa denisanim odnosima prema

korisnicima (slika 7) zaposleni konstantno prate kako njihov rad doprinosi stvaranju novevrednosti za korisnika.

Slika 7. Funkcionalna organizacija sa denisanim odnosima prema korisnicima (Sladi, 2004)

Ni jedna organizacija ne postavlja kao cilj istraivanje trita, upravljanje kvalitetom

ili usavravanje zaposlenih, nego nastoji da svaka funkcija bude usmerena na zadovoljenje

potreba potroaa i ostvarivanje ciljeva cele organizacije.

Funkcionalni nain posmatranja poslovanja ne omoguava sagledavanje sveobuhvatnog

ispunjavanja potreba potroaa i ciljeva organizacije, pa se esto u toku poslovanja organizacijegube potroai usled smanjenja efektivnosti i ekasnosti, te je poboljana verzija funkcionalne

organizacije mnogo prihvatljivija.

3.2. PROCESI kOJI STVARAJu PRODukTE

Kljuni procesi unutar svake organizacije su zapravo oni u kojima direktno nastaje

nova vrednost. Jo prilikom projektovanja polazi se od jasnog denisanja ovih procesa, kako

bi rezultat, koji iz njih proizilazi, bio u skladu sa svrhom postojanja i ciljevima organizacije.

Najee se ovo odnosi na procese koji se odvijaju prilikom izrade samog proizvodaili pruanja usluge, i pretpostavlja se da zapoinje u trenutku poetka rada na proizvodu

Top Menadment

Menader Menader Menader

Koisnik

Top Menadment

Menader Menader Menader

Koisnik


24/221


24

i zavrava prilikom predaje proizvoda sa poslednje radne operacije. Neosporno je da ovi

procesi predstavljaju osnovnu svrhu postojanja organizacije.

3.3. PROCESI ORIJENTISANI NA PODRku

Iako po samom nazivu, procesi orijentisani na podrku ne ukazuju na veliki znaaj

unutar organizacije, neophodno je napomenuti da bez njih ne bi bilo izvodljivo funkcionisanje

ni jednog segmenta organizacije.

Najee su, zbog obima, podeljeni u odreene podprocese ili podsisteme. Na primer,

to mogu biti:

podsistem proizvodnje usluga,

podsistem upravljanja,

podsistem nabavke,

podsistem prodaje,

podsistem nansiranja,

podsistem kadrova,

pravno normativni podsistem,

informacioni podsistem,

podsistem razvoja,

podsistem marketinga,

podsistem kvaliteta i podsistem ekonomike.

Slika 8. ema podsistema procesa podrke (Sladi, 2004)

Identikacija procesa moe se izvriti na razliite naine, zavisno od perspektive

posmatranja. Od toga takoe zavisi kako e odreeni proces biti denisan, odnosno koji e

njegovi elementi biti identikovani, kategorisani i razmatrani.

Neke perspektive posmatranja procesa, na osnovu kojih je mogue izvriti kategorizaciju,su (Sladi, 2004):

P3 P4

P5

P6

P7

P8P9

P10

P12

P11


25/221


25

priroda izlaza,

uticaj na izlaz,

pravac delovanja,

detaljnost procesa, funkcionalno rasprostiranje,

posebnost,

nain izvravanja,

uestalost,

uee oveka,

faze razvoja sistema i

uticaj na okolinu.

Kako svaki proces moe biti denisan ne razliite naine, s obzirom na to kako je

posmatran. Od kljunog je znaaja da se prilikom denisanja odredi pravi nain posmatranja.

Razraujui kategorizaciju procesa u organizaciji, svakom se dodeljuje odgovarajui set

karakteristika koje bitno odreuju pravac analize i bitne elemente za upravljanje. Odreeni

aspekti posmatranja i odgovarajua kategorizacija deniu sutinske karakteristike procesa i

elemente bitne za njegovo sveobuhvatno razmatranje i upravljanje(Sladi, 2004).

Svrha kategorizacije jeste da omogui laku analizu, sagledavanje, dokumentovanje i

upravljanje samim procesima. U nastavku je dat kratak prikaz kategorizacija koje se najee

sreu u praksi (Sladi, 2004).

Tabela 1. Kategorizacija procesa

rbPespekvaposmatana

pocesaVsta pocesa Opis vste pocesa

1 Priroda izlaza

Proizvodni Izlaz j marijalni proizvod ili sovr

Usluni Izlaz iz procesa je usluga

Informacijski Izlaz je informacija

Poboljanja Izlaz je poboljanje

2 Ucaj na izlazBazni Svaraju dodanu vrdnos za poroaa

Podravajui Daju podrku baznim procesima

3Pravac

delovanja

Vrkalni Procsi mnadmna

Horizontalni Procsi opravno rada

4Detaljnost

procesa

Radni zadatak Razdvojeni radni momenat

Akvnos Sa odrnim ciljm osmiljna rupa radnih zadaaka

Potproces Vi akvnos koj dovod do osvarnja mucilja

Proces Vi poprocsa i akvnos koj dovod do cilja

5Funkcionalno

rasprosranj

Lini Proces koji izvrava jedna osoba

Odeljenski Proces koji se odvija u okviru jednog odeljenja

Sektorski Proces koji se odvija u okviru jednog sektora

Mulskorski Proces koji se odvija u okviru dva ili vie sektora


26/221


26

6 Posebnost

Univerzalni Primnjljivi kao poprocsi u okviru razliih procsa

SpecijalizovaniOdvijaju s u uslovima usko dnisanih lmnaaprocesa

7 Ucaj na okolinu Zaaujui Procsi iji nuzproizvodi zaauju okolinuNzaaujui Procsi iji nuzproizvodi n zaauju okolinu

8Nain

izvravanja

Kravni Porban svaralaki podscaj za njihovo odvijanj

RunskiOdvijaju s u unaprd dnisanim npromnljivimuslovima

U nastavku je dat primer kako se jedan proizvodni sistem moe predstaviti radi lakeg

razumevanja. (Slika 9)

Slika 9. Proizvodni organizacioni sistem

Na isti nain je mogue predstaviti i funkcionisanje jednog uslunog sistema (Slika 10)

Slika 10. Usluni organizacioni sistem


27/221


27

Razumevanje razlika u organizacionim sistemima je izuzetno znaajno, jer predstavlja

jedan od preduslova za odabir strategije implementacije CRM-a. Iako ona predstavlja samo

jedan od elemenata bitnih prilikom formiranja strategije CRM-a, moe se rei da u velikoj

meri odreuje sve njegove elemente u kasnijim fazama.


28/221


28

4. SISTEM MENADMENTA KVALITETOM (QMS3)

Kvalitet, kao pojam, nikako nije nov i prepoznatljiv je vie od jednog veka, ali kvalitet

u ovom obliku, kakav postoji u dananje vreme, prepoznaje se tek nekih dvadesetak godina.

Svakim danom, u prethodnih pola veka, kvalitet je dobijao na znaaju, da bi u posledjih

nekoliko godina postao kljuan za poslovanjei da bi mu se posvetila velika panja u celokupnomivotnom ciklusu proizvoda: od samog projektovanja, preko procesa proizvodnje do prodaje

i distribucije.

Samo poslovanje je znatno drugaije nego to je bilo u XX. veku, a kljune promene

su nastale najvie u procesima rukovoenja koje je bilo zasnovano iskljuivo na empirijskim

iskustvima i tek je Frederik Tejlor odlucio da se upusti u propagiranje nauke u privredi.

Postigao je znaajan uspeh na ovom polju, najvie preko niza naunih lanaka, kasnije i

publikovanih u delu Nauno upravljanje, koje se smatra temeljom sprege ove dve discipline.

Rezultati, koje su ovo delo i sam Tejlorov rad postigli bili su veoma znaajni, a najvie

su se ogledali u direktnoj povezanosti nauke i privrede kroz organizovanje preduzea nafunkcionalnim osnovama, podelu rada i znatno povienje produktivnosti.

4.1. ZNAAJ kVALITETA u ORgANIZACIJAMA

Uloga kvaliteta direktno je uslovljena shvatanjem znaenja ovog termina. Postoje

razliiti nivoi shvatanja i primene. Najrasprostranjeniji se svakako odnose na kvalitet

proizvoda, odnosno usluge. Poseban nivo predstavlja obezbeenje kvaliteta, odnosno sistem

mera koje organizacija preduzima, da bi kupac stekao poverenje u kvalitet njenih proizvoda3 QMS (Quality Management System) Sistem menadmenta kvalitetom

4


29/221


29

i usluga. Vii nivo je postojei model standarda ISO 9001, koji pored obezbeenja kvaliteta

obuhvata i odreene vidove upravljanja.

Da to nije kraj mogunostima za primenu kvaliteta, govori postojanje standarda

ISO 9004, zatim modela poslovne izvrsnosti i razliitih modela upravljanja, koji vode kapoboljanjima, a koje su razvile velike meunarodne kompanije, s ciljem da racionalnije

posluju.

Proces bez sistema kvaliteta je crna kutija za menadment. S obzirom na

organizacionu sloenost preduzea, upravljanje preko jednostavne povratne sprege na

bazi ulaza i izlaza sistema, ne moe na zadovoljavajui nain reiti problem odstupanja

u kvalitetu (u pozitivnom ili negativnom smislu). Organizaciona struktura, postupci,

procesi i resursi, neophodni su za precizno upravljanje kvalitetom i to su elementi sistema

kvaliteta.

Kako korisnici ne oekuju samo proizvod koji ispunjava odreene zahteve, nego i

poslovanje koje e omoguiti odranje kvaliteta, cilj obezbeenja kvaliteta jeste da zadovolji

tu potrebu kupca, garantujui mu stalnost kvaliteta, odnosno pouzdanost procesa. Znai,

obezbeenje kvaliteta se, kao i interni kvalitet, odnosi na proces, pri emu kupac moe

oceniti pouzdanost procesa.

Teorijski, mogunosti za primenu QMS su neograniene. Korienjem principa,

metoda, postupaka i alata kvaliteta moe se uticati na sve aspekte poslovanja. Posebno mesto

ima poslovni rezultat, to bi trebalo da bude osnovni motiv svake organizacije za ukljuivanje

u ono to se naziva pokret kvaliteta.Odavno je utvreno da na poslovni rezultat znatno utiu neiskoriene mogunosti i

propusti. Oni ne ukljuuju samo propuste u kvalitetu proizvoda, ve i druge elemente, kao

to su:

neadekvatna organizacija i sistematizacija,

loe planiranje,

neblagovremeno obezbeenje materijala, alata i svih drugih elemenata procesa rada,

neracionalno korienje energije, prostora, kapaciteta i vremena,

neadekvatan sistem odravanja praen visokim trokovima,

loe procenjen radni vek sredstava za rad i neadekvatno denisana stopa amortizacije, neekasna realizacija procesa,

dugaki transportni putevi,

neracionalno upravljanje zalihama i

nedostatak standardizacije.

Svi ovi elementi poslovanja mogu biti poboljani tako da donesu pozitivne efekte svim

zainteresovanim stranama:

vlasniku poveanjem protabilnosti,

zaposlenima veom produktivnou uz manje ljudskog rada i vremena,

korisnicima boljom komunikacijom sa organizacijom, kao i brom realizacijomzahteva,


30/221


30

dobavljaima ureenim odnosima, koji omoguavaju bolje planiranje aktivnosti i

drutvu uspene organizacije uvek doprinose razvoju drutva, ekonomski i socijalno.

4.2. kRITERIJuMI kVALITETA

Da bi se olakalo denisanje kvaliteta, formulisani su posebni kriterijumi (Ivanchevic,

1994) , i to:

1. Subekvni kiteium (Jdemental Criterion):

Ovaj kriterijum poiva na ideji da je kvalitet sinonim za superiornost ili izvrsnost.

Zbog toga ga neki autori nazivaju i transcedentni (onaj koji see iznad uobiajenog nivoa ).

Na subjektivnom poimanju kvaliteta zasniva se i ideja o graenju imida pojedinih

proizvoda i kompanija, koji su znalaki umeli da iskoriste i proizvoai kao to suAdidas,Alfa Romeo, Hilton hoteli itd.

Poto ne daje jasne smernice za merenje kvaliteta, a time ni osnovu za donoenje

odluka, ovaj kriterijum ima vrlo malu praktinu vrednost za menadere.

2. Kiteium zasnovan na poizvodu/usluzi ( Prodct-BasedCriterion):

Ovaj kriterijum tretira kvalitet kao funkciju specinih, merljivih parametara i razlike

u kvalitetu pripisuje razlici u kvantitetu neke od karakteristika proizvoda, npr. specinoj

potronji goriva ili koliini hrane u porciji.

Ovo znai da se viim nivoom kvaliteta smatra onaj kod koga izabrani parametar ima

vrednost koja vie odgovara zahtevima korisnika (vea vrednost u sluaju zavarenog spoja ikoliini hrane u porciji, a manja u potronji goriva).

3. Kiteium zasnovan na zahtevima koisnika ( user-Based Criterion):

Ovaj kriterijum se zasniva na pretpostavci da je kvalitet ono to korisnici, odnosno

potroai, ele. Denicija kvaliteta zasnovana na ovom kriterijumu glasi da kvalitet

predstavlja svrsishodnost ili, pak, stepen dobrote obavljanja osnovne funkcije. Prema ovom

kriterijumu, i amac na vesla i gliser su svrsishodni svojoj nameni: transportu na vodi.

Ukoliko je prioritet rekreacija, amac na vesla e biti sredstvo za zadovoljenje potreba

korisnika, dok e kod elje za brzom vonjom, njegovu naklonost, nesumnjivo zadobiti gliser.

IskustvoNissan-a, koji je 1960. godine pokuao da plasiraDatsun na ameriko trite,

dobar je primer primene koncepta svrsishodnosti. Iako je bio vrlo ekonomian u potronji

goriva i lak za odravanje, zbog nedostatka konfora i relativno male brzine koju je razvijao,

Datsun nije naiao na dobar prijem amerikih vozaa. Nakon to su Japanci uoili i oktklonili

te nedostatke, uspeli su da plasiraju svoje vozilo u Americi pod imenomNissan.

4. Kiteium na bazi vednos ( Vale-Based Criterion):

Veza svrsishodnosti ili nivoa zadovoljstva proizvodom i cene, predstavlja osnovu ovog

kriterijuma. To znai da se kvalitetnim proizvodom smatra onaj koji je, isto toliko dobar kao

i konkurentski proizvod, a prodaje se po nioj ceni. Ovaj kriterijum podrazumeva: da se udovoljnoj meri zadovolje zahtevi korisnika, uz jeftiniji proizvod od konkurentskog.


31/221


31

5. Poizvodni kiteium ( Manfactrin-Based Criterion):

Ovaj kriterijum pod kvalitetom podrazumeva postizanje zacrtanog ishoda proizvodnih

procesa ili, drugim reima, postizanje speciciranih parametara. Za datu veliinu, pod

specikacijom podrazumeva se par: ciljna vrednost - pripadajua tolerancija, koji odreujeprojektant proizvoda/usluge. Ciljna vrednost je ona kojoj se tei, dok tolerancija predstavlja

odgovor na stvarnost.

Dole navedene denicije ilustruju navedene kriterijum(Ivanchevic, 1994):

1. Sbjevni riterijm

Kvalitet nije ni um ni materijal, ve trei entitet nezavisan od druga dvaiako se

kvalitet ne moe denisati, zna se ta on predstavlja.

Robert Pirsing

Stanje izvrsnosti nalae dobar kvalitet, koji se razlikuje od slabog kvaliteta Kvalitet

je postizanje ili dostizanje najvieg standarda.

Barbara W. Tuchman

2. kriterijm zasnovan na proizvod/slzi:

Razlike u kvalitetu svode se na razlike u kvantitetu nekog eljenog sastojka ili atributa.

Lawrence Abbott

Kvalitet se odnosi na iznos ( koliinu ) necenovnog atributa (osobine ) sadranog u

svakoj jedinici cenovnog atributa.

Keith B. Lefer

3. kriterijm zasnovan na zahtevima orisnia:Kvalitet je pogodnost za upotrebu.

J. M. Juran

Vi postiete potroaku satisfakciju kada prodate robu potroau a on je ne vraa,

iako to radi.

Stanley Marcus

4. kriterijm na bazi vrednos:

Kvalitet je stepen izvrsnosti ( exellence ) kod prihvatljive cene i kontrole varijabiliteta,

na prihvatljivim trokovima.

Robert A. BrohKvalitet znai ono najbolje za izvesne potroake uslove. Ovi uslovi su: a) aktuelna

upotreba (vrednost) i, b) prodajna cena proizvoda.

Armand V. Feigenbaum

5. Proizvodni riterijm:

Kvalitet znai prilagoavanje zahtevima.

Philip B. Crosby

Kvalitet je stepen do kog se specian proizvod prilagoava planu ( dizajnu ) ili

specikaciji.

Harold L. Gilmore


32/221


32

Eminentni jugoslovenski autor ivko Mitrovi (1996), polazei od razliitih denicija

kvaliteta, kao zajedniki denominator navodi:

1. Kvalitet predstavlja skup svojstava i

2. Kvalitet treba da zadovolji zahtev za upotrebu.Ukoliko organizacija u svom poslovanju uspe da ispuni sve navedene kriterijume, na

dobrom je putu da potpuno ispuni oekivanja svojih korisnika, a samim tim i da realizuje

svoje ciljeve. U praksi je est sluaj da je nemogue ispuniti ba sve zadate kriterijume

kvaliteta, ali to nikako ne moe da poslui kao opravdanje organizacijama da ne tee

ispunjenju postavljenih zahteva kvaliteta.

4.3. PRINCIPI MENADMENTA kVALITETOM

Upravljanje kvalitetom je deo ukupne funkcije upravljanja i obuhvata sve faze u procesu

razvoja i realizacije proizvoda/usluge, od poetnih specikacija proizvoda i razvoja, sve

do konane isporuke kupcu/korisniku i postprodajnih aktivnosti, ukljuujui i upravljanje

trokovima kvaliteta. Kako bi ceo proces implementacije elemenata sistema kvaliteta bio

uspeno sproveden, neophodno je da organizacija potuje sledee principe (Vulanovi i dr.,

2007):

1. organizacija usmerena na korisnika organizacija se mora upravljati prema

potrebama korisnika,2. liderstvo organizacijom moraju upravljati lideri,

3. ukljuivanje osoblja osoblje mora biti ukljueno u razvoj organizacije,

4.procesni pristup organizacija mora imati jasno denisane procese rade,

5. sistemski pristup upravljanju organizacija mora uspostaviti sistem koji e dosledno

potovati,

6. stalna poboljavanja organizacija mora kotinuirano unapreivati procese rada,

7. odluivanje na osnovu injenica organizacija mora donositi odluke na osnovu

proverenih dostupnih injenica i

8. uzajamno korisni odnosi sa isporuiocima organizacija mora razvijati odnose saisporuiocima.

Princip 1. ORgANIZACIJA uSMERENA NA kORISNIkA

Organizacije zavise od svojih korisnika i zbog toga moraju razumeti njihove potrebe,

kako trenutne tako i budue, da bi znale kako da usmeravaju svoje aktivnosti u vezi sa

ispunjavanjem potreba korisnika, njihovo prevazilaenje i dovoenje sistema do stepena

izvrsnosti.

Znaaj ovog principa je u tome to omoguava (Vulanovi i dr, 2007):

razumevanja potreba i oekivanja korisnika i svih zainteresovanih strana,

denisanje jasnih ciljeva i programa, koji su u vezi sa zahtevima i oekivanjimakorisnika,


33/221


33

neprekidno poboljavanje uinka organizacije na ispunjenju zahteva korisnika i

odabir i obuku zaposlenih, kako bi mogli da odgovore na zahteve korisnika

Princip 2. LIDERSTVO

Lideri u organizacijama bi trebalo da uspostave jedinstvo izmeu svrhe postojanja ipravaca delovanja organizacije. Oni moraju motivisati zaposlene da na pravi nain uestvuju

u svim aktivnostima, koje vode ka postizanju ciljeva organizacije.


postavljanje jasne vizije budunosti organizacije,

prevoenje vizije organizacije u jasne i merljive ciljeve,

obezbeenje potrebnih uslova za ukljuenje zaposlenih u ostvarivanje cilja i

raspolaganje kvalitetnom radnom snagom.

Princip 3. ukLJuIVANJE OSOBLJA

Poznato je da zaposleni predstavlja najvaniji resurs za svaku organizaciju, a njihovo

ukljuivanje i u poslovanje i u aktivnosti organizacije, kao i potpuna posveenost, predstavljaju

priliku da se postojea znanja iskoriste i primene na pravi nain, i to sve za dobrobit cele

organizacije.


aktivan doprinos zaposlenih unapreenju strategije i politike organizacije,

prihvatanje ciljeva organizacije, kao sopstvenih,

ukljuivanje zaposlenih u donoenje odgovarajuih odluka i sprovoenje unapreenja

procesa rada i vee zadovoljstvo zaposlenih svojim poslovima.

Princip 4. PROCESNI PRISTuP

Ukoliko se eli da organizacije ispunjavaju ciljeve na efektivan i ekasan nain, to se

postie aktivnou u procesima. Tradicionalno orijentisane organizacije moraju u to skorije

vreme da se usmere prema procesima i izvravanju aktivnosti i ciljeva kroz procese.


jasno denisane procese u organizaciji pomou kojih je lake predviati rezultate,

bolje korienje svih resursa, kraa vremena ciklusa i nie trokove,

jasno razumevanje sposobnosti procesa to dovodi do stvaranja izazovnih ciljeva, snienja trokova, prevencije greaka, upravljanja odstupanjima i

usklaivanje potreba za zapoljavanjem sa potrebama organizacije.

Princip 5. SISTEMSkI PRISTuP uPRAVLJANJu

Ukoliko organizacija shvati vanost sistemskog pristupa kojim su svi procesi povezani

i usmereni ka ispunjavanju njenih ciljeva, postoji uslov za postizanje uspeha.

Znaaj ovog principa je u tome to omoguava:

kreiranje sveobuhvatne i motivirajue politike i strategije, koja e uzimati u obzir ceo

spektar zahteva, koji se danas postavljaju pred organizaciju,

sinhronizaciju ciljeva i programa individualnih procesa i podsistema sa kljunimciljevima organizacije,


34/221


34

jasniji i iri pogled na efektivnost procesa, to treba da dovede do boljeg razumevanja

uzroka problema i njihovog pravovremenog otklanjanja i

mnogo bolje razumevanja uloga i odgovornosti za postizanje zajednikih ciljeva,

to za posledicu ima smanjenje barijera izmeu razliitih funkcija u organizaciji iunapreenje timskog rada.

Princip 6. STALNA POBOLJAVANJA

Ovaj princip mora biti stalan cilj organizacija koje imaju ozbiljne namere u poslovanju.


postavljanje i ostvarenje vrednijih planova kroz integraciju neprekidnog unapreenja

sa stratekim i poslovnim planiranjem,

postavljanje realnih i izazovnih ciljeva unapreenja i obezbeenja resursa za njihovo

ostvarenje,

ukljuivanje svih zaposlenih u organizaciji u procese neprekidnog unapreenja i

obezbeenje neophodnih alata, mogunosti i motivacije zaposlenih za unapreenje

proizvoda, procesa i sistema.

Princip 7. ODLuIVANJE NA OSNOVu INJENICA

Sve odluke unutar preduzea su zasnovane na analizama podataka.


strategije koje su realnije za realizaciju,

postavljanje ciljeva, koji su istovremeno i realni i predstavljaju izazov kao i precizno

praenje njihove realizacije, razumevanje uinka procesa i celog sistema, to opet omoguava unapreenja i

spreavanje nastanka buduih problema i

analiziranje podataka i informacija iz izvora, kao to su upitnici za zaposlene,

sugestije i dr. kako bi oni predstavljali osnovu za redenisanje politike.

Princip 8. uZAJAMNO kORISNI ODNOSI SA ISPORuIOCIMA

Neophodno je da organizacije i njihovi snabdevai imaju uzajamno korisne odnose

zbog toga to zavise jedni od drugih, a time poveavaju sposobnost da stvaraju vrednost.

Da bi organizacija postigla uspeh na tritu i ostvarila potovanja vrednu poziciju

meu konkurentima, mora da potuje principe kvaliteta. Osnovni principi menadmentakvalitetom optimalno funkcioniu ukoliko doe do ostvarenja potpune integracije. Vrlo je

bitno naglasiti da je neophodno posvetiti najveu panju svakom principu, jer je to preduslov

za ispunjavanje ciljeva organizacije.


stvaranje kompetitivne prednosti kroz razvoj stratekih saveza ili partnerstava sa

isporuiocima,

postavljanje viih ciljeva uz rano ukljuivanje isporuilaca u njihovu realizaciju,

stvaranje i upravljanje odnosima sa isporuiocima koji e omoguiti pouzdanu i

pravovremenu isporuku bez defekata i


35/221


35

razvoj i unapreenje sposobnosti isporuilaca kroz njihovu obuku i zajednika

ulaganja u unapreenja.

4.4. DEFINISANJE I MERENJE kLJuNIH PERFORMANSI kVALITETA

Poznato je da sve vrste podataka mogu imati veoma velik znaaj u planiranju poslovanja.

Dobijeni podaci su dragoceni (Brewer et al, 2000), ali prilikom prikupljanja, esto se

nailazi na problem kako ih meriti i uporeivati.

Svaka organizacija ima neku viziju koju eli da ispuni. Vizija se ispunjava denisanjem

odgovarajue strategije i ciljeva. S druge strane, u svakoj organizaciji postoje odreene

stvari od interesa koje se pomno prate i mere. Svaka od ovih mera e imati razliit stepen

znaaja u odnosu na ostvarivanje krajnjeg cilja i skupa krajnjih ciljeva. Vizija, dometi i ciljevi

odreuju koje su metrike posebno znaajne za organizaciju. Svaki domet moe imati jedno

ili vie merila performansi. Krajnji ciljevi bi trebalo uvek da budu merljivi, te e oni, po

deniciji, uvek imati metrike. A krajnji cilj, zatim, izraava ciljnu vrednost, koju metrika

treba da dostigne u speciciranom vremeskom roku.

Kljuni indikatori performansi predstavljaju pokazatelje, bilo da su kvantitativni ili

kvalitativni, pomou kojih je mogue meriti, a zatim pratiti i upravljati odreenim poslovnim

rezultatima. Korienje ovih indikatora u velikoj meri omoguuje poreenje ostvarenih

vrednosti performansi sa ciljnim vrednostima ili sa onima iz prethodnih perioda, o kojimapostoje podaci, kao i sa vrednostima koje se smatraju standardima u odreenoj oblasti

poslovanja.

Najtei, a ujedno i kljuni proces u odabiru indikatora, predstavlja njihova selekcija i

denisanje. Naime, krajnje je odgovoran posao odabiranje malog broja indikatora iz itavog

mora moguih, koji bi mogli biti posmatrani, a nije preporuljivo da broj kljunih indikatora

prelazi 20-tak. Upravo iz toga nastaje i jedan od stalno prisutnih problema, koji se odnosi

na to kako razdvojiti kljune indikatore performansi (Key Performance Indicators KPI) od

ostalih obinih pokazatelja i, ujedno, kako obezbediti da izabrani indikatori budu kljuni za

poslovanje i procese odluivanja (Kilibarda, 2008).Odabir pravih performansi i njihovih indikatora u praksi je veoma komplikovan proces,

a zadatak da se one uine merljivima moda je i najsloeniji, poto je dobro poznato da se

onim to je mereno moe i upravljati, dok se na elemente koji nisu izmereni, vrlo esto, i

ne obraa panja. Upravo zahvaljujui merenju, mogue je vizuelno i grako prikazivanje

dobijenih rezultata, ime je znatno pojednostavljeno uoavanje eventualnih zakonitosti koje

se mogu pojaviti u nekom trenutku poslovanja.

Sa pojavom ISO standarda serije 9000 uoen je znaaj organizacionih performansi

i mnogi autori su pokuali da daju svoj doprinos ovom, nadasve sloenom pitanju, a meu

prvima Terzovski (1997), koji je analizirao meusobni uticaj i prikazao kako implementacija/sertikacija sistema ISO 9001 ne utie znatno na poslovne performanse.


36/221


36

Merenje i praenje performansi je u direktnoj vezi sa ciljevima organizacije i najbolje bi

bilo, ukoliko je to mogue, ukljuiti ih i u viziju same organizacije, pri emu njihova metrika

mora biti vrlo precizna, jasno predstavljena i sa strogo denisanim metodama koje se koriste,

izvorima podataka i vremenskim intervalima (Klibarda, 2007). Iz piramide stratekogusaglaavanja (Slika 11) vidi se da je nakon denisanja vizije neophodno kreirati odgovarajue

strategije, ciljeve i kritine faktore uspeha. Dakle, nije dovoljno samo znati u kom pravcu se

ide i izabrati odgovarajue KPI. Vizija budunosti (misija) mora biti podrana odgovorima na

pitanja: kako (strategija), ta (ciljevi), odreivanjem oblasti na koje e se fokusirati (kritini

faktori uspeha), metrike (KPI) i akcionog plana (kljune akcione inicijative), kako bi se u

potpunosti realizovala.

Slika 11. Piramida stratekog usaglaavanja

Merenje performansi je proces koji se nikada ne zavrava. Pored toga to se stalno

moraju iznova meriti odabrane performanse, neophodno je neprestano ulagati dodatnu

energiju u pronalaenje novih, koje je takoe potrebno pratiti i koje su od kljunog znaaja

za poslovanje. Zavisno od trenutnog okruenja u kome se posluje, kao i od velikog broja

drugih elemenata na koje sama organizacija direktno ne utie, s vremenom e se menjati i

same performanse, koje su najvanije za poslovanje organizacije.

4.5. kONTINuIRANO uNAPREENJE PROCESA

Veina zaposlenih misli da su njihovi zadaci i posao izolovani od organizacije. Prvi

korak unapreivanja procesa jeste da zaposleni shvate da je njihov rad veoma bitan deo itave

organizacije i kontinuiranog usavravanja procesa.

Proces se denie kao skup aktivnosti koje odreene ulaze, putem transformacije,

pretvaraju u izlaze proizvode i usluge. Najbolji nain za razumevanje procesa je crtanje

dijagrama toka, koji pokazuje sve korake u procesu. Tek kada se ovo uradi, mogue je spoznatiznaaj i doprinos svakog uesnika, jer svaki ima svog dobavljaa i svog korisnika.


37/221


37

Zaposleni preuzimaju proizvode iz prethodnih procesa, dodajui im vrednost i prosleujui

ih sledeem korisniku.

Da bi se unapredio proces, mora se tano znati ko su korisnici i koje su njihove potrebe i

zahtevi. Kontinuirano unapreenje predstavlja proces i podrazumeva da unapreenja procesapostanu deo itave organizacije i da se konstantno deavaju inkrementalna poboljanja. Taj

proces nikada ne prestaje. Koliko god imali dobre procese koji daju odline proizvode i

usluge, uvek se nastoji postii vie.

Koraci kontinuiranog unapreivanja procesa su:

odabir poboljanja sa specinim ciljem,

odabir tima za sprovoenje poboljanja,

denisanje procesa pomou dijagrama toka (Flow Chart ),

denisanje problema koji se javljaju u procesu,

nalaenje uzroka problema,

preporuka poboljanja,

ocena preporuenog poboljanja,

implementiranje poboljanja na pilot-projektu,

merenje rezultata,

pristup nalnoj implementaciji,

provera da li su postignuti predvieni rezultati i

prelazak na sledei problem.

Proces kontinuiranog unapreenja bi trebalo da se vodi sa vrha organizacije, aimplementacija od najnieg nivoa. Oblasti u kojima se javljaju problemi moraju imati prioritet

i kritini procesi moraju biti odabrani za unapreenje. To je proces koji se odvija sa vrha

nadole.

Reavanje problema i implementaciju realizuju timovi koji ukljuuju zaposlene na

radnom nivou organizacije. Ovo je proces koji se odvija od najnieg nivoa prema vrhu, i on

zahteva potpuno uee i posveenost zaposlenih.

4.6. RAZLIkA IZMEu TRADICIONALNIHORgANIZACIJA I ORgANIZACIJASA IMPLEMENTIRANIM QMSOM

Savremeni uslovi poslovanja nose sa sobom drugaiji pristup karakteristikama

upravljanja organizacijom u odnosu na tradicionalni nain poslovanja. Primetno je da trino

poslovanje i uopte opstanak organizacije u velikoj meri zavise od eksibilnosti i mogunosti

da odgovori na sve zahteve trita i to u to kraem roku pri prihvatljivoj ceni. Organizacije

su primorane da se okreu svojim korisnicima i da im to stavljaju do znanja, pa je tako i

razlika izmeu tradicionalnih i organizacija sa implementiranim QMS sa svakom godinom

sve vea. Tabela 2 prikazuje kljune razlike izmeu navedenih tipova organizacija.


38/221


38

Tabela 2: Razlike izmeu tradicionalnih i TQM organizacija

TQM oganizacia Tadicionalna oganizacia

Vona inrsom poroaa Vona inrsom oranizacij

Popuna uslua poroaima Uslua poroaima j manja od 100 %

Duorona posvnos Proabilnos na kraak rok

Konnuirana unaprnja Visoki trokovi proizvodnje i kart

Eliminacija karta Visok otpad i dorada

Visok kvalitet i niski trokovi Nizak kvalitet i visoki trokovi

Kvali kod izvora (pranj kvalia)

Zavrna provera kvaliteta

Vonj ljudi i mrnj varijacija Rangiranje ljudi i merenje rezultata

Mulfunkcionalni movi

(Crossfunconal ams)Odvojena odeljenja

Visoka parcipacija zaposlnih Hijrarhija odozo nadol

Komunikacija na vie nivoa Formalni kanali komunikacij od vrha ka dnu

Kao to se vidi u tabeli, kljune razlike izmeu ovih tipova organizacije se primeuju u

odnosu prema korisnicima, gde tradicionalne organizacije ne tee ostvarenju potpune usluge

korisnicima, dok je to prioritet kod organizacija sa implementiranim QMS. Takoe znaajna

je razlika po pitanju karta gde kod tradicionalnih organizacija rezultat predstavlja vidok nivo

karta, koji je istovremeno kod organizacija sa QMS potpuno eliminisan.


39/221


39

5. UTICAj OrGANIZACIONE KULTUrE NA PrOCES UPrAVLjANjA

Organizaciona kultura kao kljuna komponenta internog okruenja predstavlja skup

vrednosti, uverenja i stavova koje dele lanovi jedne organizacije. Iz toga proistie da ona ima

izuzetan znaaj za pristup i praksu menadmenta, kao i za sve njegove relevantne aspekte,

koji daju ton ukupnim odnosima i odreuju poloaj zaposlenih u njima. Kultura utie nasam proces menadmenta, kao i na upravljanje odnosima sa korisnicima(Robbins&Coutler,

2005).

Postoji stanovite da organizaciona kultura, posebno ako je snana, ograniava opcije

upravljanja menadera u svim funkcijama organizacije. Kultura utie na sve funkcije

menadmenta, a pre svega na sam proces upravljanja odnosima sa korisnicima kroz sistem

vrednosti, uverenja i stavova.

Na osnovu ranijih istraivanja (Hofstede, 2001) zakljuuje se da je organizaciona

kultura povezana sa poslovnim uspehom i to na takav nain da je kultura zasnovana na

prilagodljivosti, ueu zaposlenih u odluivanju, jasnoj viziji i doslednosti, i kao takvamoe da pomogne organizacijama da ostvare vei rast prodaje, prot, kvalitet i zadovoljstvo

zaposlenih i korisnika (Williams, 2011). Organizaciona kultura treba da podri vane vrednosti

i naine ponaanja, ali je vano napomenuti da vrlo lako postaje disfunkcionalna, ukoliko

spreava organizacione promene. to se tie uea zaposlenih u odluivanju, zakljuuje se

da zaposleni imaju snaniji oseaj posveenosti i odgovornosti, ukoliko su vie ukljueni

u donoenje odluka. Vizija u okviru organizacione kulture predstavlja ono ta organizacija

eli da postane, pri emu treba da bude jasna i koncizna, kako bi menaderi i zaposleni u

organizaciji uspeno realizovali postavljene ciljeve. Dosledna organizaciona kultura treba

aktivno da denie i prenosi organizacione vrednosti, stavove i uverenja.

5


40/221


40

Organizaciona kultura postoji na tri nivoa (Schein, 1992):

prvi nivo odnosi se na elemente organizacione kulture koji mogu da se vide i

zapaze, kao to su simbolika obeleja (npr. pravila oblaenja i raspored nametaja u

kancelariji) i ponaanje radnika i menadera; drugi nivo odnosi se na vrednosti i uverenja koja ljudi u organizaciji otvoreno

izraavaju (ta govore, kako se odluke donose i objanjavaju);

trei nivo se odnosi na nesvesne pretpostavke i uverenja (iroko prihvaene

pretpostavke i uverenja, skrivene duboko ispod povrine, o kojima se retko razgovara

ili misli).

Vano je naglasiti da menaderi treba da se usredsrede na elemente organizacione

kulture koje mogu da kontroliu. Tu spadaju vidljive komponente povrinskog nivoa, kao to

su simbolika obeleja i ponaanje radnika, kao i eksplicitne vrednosti i uverenja, na koja se

moe uticati selekcijom zaposlenih.

Pareek (Hellriegel&Slocum, 2004) koncept kulture posmatra kao koncepte vrednosti,

verovanja, normi i stavova koji su meusobno povezani. Po njemu, zdrava organizaciona

kultura poiva na osam dimenzija OCTAPACE, koje se odnose na: otvorenost, konfrontaciju,

poverenje, autentinost, proaktivnost, autonomiju, saradnju i eksperimentisanje. On smatra

da je ovaj koncept dobar progresivni nain graenja organizacije.

Kada se kultura uspostavi, odreena organizaciona praksa pomae da se ona odri.

Postupci aktuelnog top menadmenta odreuju ta je prihvatljivo ponaanje, a ta

nije. Procesi socijalizacije, ako su uspeni, uskladie kriterijume vrednosti novozaposlenihsa vrednostima organizacije tokom procesa selekcije i davae im podrku tokom kritinog

perioda nakon to tek pristupe organizaciji.

5.1. TIPOVI ORgANIZACIONE kuLTuRE

Svaka organizacija ima svoju specinu kulturu. Ukoliko se ne posveti dovoljnio panje

njenom razvoju, vrlo lako se moe desiti da doe do potpuno disfunkcionalnog ponaanja

pojdinaca ili vee grupe zaposlenih. Kultura organizacije moe biti orijentisana na akciju,ljude i sistem (West, 2001).

5.1.1. Oranizaciona ltra orijensana na acij

U uspenim organizacijama gde je menadment orijentisan na akciju, jedan lider

usmerava kulturu. Naglasak je na obavljanju zadataka, na kretanju napred, na traganju za

novinama i upravljanju promenama. Takvi lideri konstantno ulivaju dodatnu energiju u

organizaciju kroz trening koji naglaava potrebu za preuzimanjem individualne odgovornosti,

pokazivanjem inicijative, preuzimanjem razmotrenih rizika, uticanjem na individualnu


41/221


41

produktivnost i rezultate. To je dinamina kultura, koja ima uporite u pojedincima

motivisanim da se uzdignu do izazova poslovanja, esto na naine koji prevazilaze ono to

se moe smatrati normalnim, tj. uobiajenim izvrenjem posla. Kultura orijentisana na akciju

moe da se pokae kao neosetljiva na razlike u situacijama i ljudima, kada se pretpostavlja dakod svakog postoji razvijen oseaj za izazov i tenja ka veim postignuima.

5.1.2. Oranizaciona ltra orijensana na ljde

Kulturu orijentisanu na ljude karakteriu voe koje ih edukuju da budu spremni za

preuzimanje odgovornosti a onda im je i dodeljuju. U takvim organizacijama odgovornost

se delegira nanie, to je dublje mogue. To nije tip sistema kod kojeg je akcenat na kontroli.

Ovde se daju ira ovlaenja edukovanim ljudima, s verom da e ugraditi kvalitet. Ako se

odluka o ovlaenju pokae kao pogrena, iskustvo se koristi kao osnov za uenje pre nego

za kritikovanje ili kanjavanje. Ove kulture naglaavaju obavezivanje i uzajamnu podrku, a

osetljive su na individualne razlike i nastoje da izvuku najbolje iz svakog.

Negativna strana kulture orijentisane na ljude, pojavljuje se kada odgovornost nije

dobro rasporeena i kada im nije data neophodna podrka. Nedovoljan izazov za snalaljive

i obuene, vodi loim rezultatima. Meutim, i obaveze vee od onih koje zaposleni mogu da

podnesu, vode istom kraju.

Vano je napomenuti da se kultura moe promeniti zapoljavanjem ljudi ije su

vrednosti i uverenja u skladu sa eljenom kulturom organizacije (Williams, 2011).

5.1.3. Oranizaciona ltra orijensana na sistem oranizacije

Uspene sistemski orijentisane kulture pokuavaju da pristupe sistematino problemima

i siutacijama koje se ponavljaju. U veini organizacija, 80% onoga to se radi predstavlja

rutinu. Sutina uspene sistemski orijentisane kulture jeste njena sposobnost da konstantno

preispituje svoje sisteme. Svaki proces je podloan odgovarajuoj ponovnoj proceni i

poboljanju. Zaposleni se dre pravila, kad god je to mogue, ali su spremni da preuzmu i

linu odgovornost.Da bi se shvatio znaaj organizacione kulture za poslovanje same organizacije,

Janiijevi (2008) naglaava sledee funkcije i procese koji su pod njenim direktnim uticajem:

organizaciona kultura je veoma znaajan faktor u donoenju stratekih odluka sve

odluke koje se donose u jednoj organizaciji (o pravcima razvoja, strategiji prema

konkurenciji) rezultat su nekih polaznih verovanja, vrednosti i pretpostavki

karakteristinih za nju;

organizaciona kultura je znaajna za poslovanje organizacije kao determinanta njene

sposobnosti da se promenama prilagoava okruenju organizaciona kultura je

odgovorna za brzinu i mogunost prilagoavanja organizacije sve jaim i dinaminijim


42/221


42

promenama u savremenom poslovnom okruenju;

organizaciona kultura predstavlja mehanizam koordinacije u organizacijama koordinacija

zaposlenih olakana je i ubrzana uz pomo snane i jedinstvene organizacione kulture;

organizaciona kultura moe biti vrlo ekasan mehanizam kontrole ponaanja zaposlenih,pri emu se kontrola ostvaruje nametanjem odreenih kulturnih vrednosti, verovanja i

normi ponaanja zaposlenima;

organizaciona kultura znatno smanjuje konikte u organizaciji;

organizaciona kultura je dobar motivator zaposleni ele da u organizaciji zadovolje

svoje potrebe, ne samo materijalne, ve i potrebu pripadanja odreenoj grupi, koja se

zadovoljava ukoliko se pojedinci poistovete sa svojim organizacijama.

5.2. STVARANJE ORgANIZACIONE kuLTuRE kOJA POTuJE ZAHTEVE kORISNIkA

Organizacije postoje da bi se zadovoljile potrebe korisnika. Bez obzira na vlasniki

status, delatnost, one nastoje da na efektivan i ekasnan nain proizvode i pruaju usluge,

ispunjavajui zahteve korisnika. Koliko e u tome uspeti, zavisi i od same kulture organizacije.

Kako izgleda organizaciona kultura koja odgovara korisnicima? Istraivanja pokazuju da

postoje sledee osnovne karakteristike (Bitner, 1994):

prvo, to su zaposleni radnici, uspene organizacije, koje su usmerene na pruanje

usluga, zapoljavaju ljude koji su aktivni i srdani, druga karakteristika odnosi se na neka stroga pravila, procedure i propise; zaposlenima

je potrebna sloboda da bi mogli da izau u susret promenljivim zahtevima korisnika,

trea karakteristika je iroko korienje ovlaenja; ovlaena lica imaju diskreciono

pravo donoenja odluka, odnosno da uine ono to je potrebno da bi se udovoljilo

korisniku,

etvrta karakteristika je sposobnost sluanja; zaposleni u ovakvoj organizacionoj

kulturi imaju sposobnost da sluaju i razumeju poruke koje im alju korisnici i

peta karakteristika je jasnoa; zaposleni predstavljaju vezu izmeu organizacije i

korisnika, meu kojima moe da nastane pometnja i konikt. Zaposlenima ovakvasituacija umanjuje zadovoljstvo rada i ugroava obavljanje posla.

Organizaciona kultura koja odgovara zahtevima korisnika ublaava nesigurnost

zaposlenih u vezi sa njihovim ulogama i optimalnim obavljanjem poslova. Organizaciona

kultura koja odgovara zahtevima korisnika, zapoljava radnike koji su savesni u svojim

nastojanjima da ih zadovolje. Oni su spremni da preuzmu inicijativu ak i onda kada je to

van njihovih nadlenosti, da bi zadovoljili potrebe korisnika.

Na osnovu navedenog, proizilazi da prelazak iz tradicionalne organizacione kulture

na novu, donosi mnoge prednosti. To je kultura koja organizacijama donosi dinaminost

i inovativnost. U njoj su strategija i struktura usklaene i kultura postaje osnovni faktorostvarenja vizije, misije i strategije organizacije (Sikavica i dr, 2008).


43/221


43

Jasan je postulat kog treba da se pridravaju organizacije, a koji podrazumeva da

korisnik mora da bude kralj svih poslovanja iz jednostavnog razloga to je on jedini izvor

koji treba da obezbedi uspeh same organizacije.

Sve to organizacija moe da ostvari: prihod, uee na tritu, plate zaposlenih, kaoi svi drugi elementi, dolazi direktno od korisnika (Curry and Curry, 2000), to dovodi do

zakljuka da je CRM dodata vrednost za kompaniju do koje se stie unapreenjem na osnovu

iskustva od korisnika, koje se dobija sveobuhvatnim upravljanjem meusobnim odnosima.

Nije potrebno naglaavati koliko je organizaciona kultura, koja sadri elemente CRM,

znaajna za poslovanje i stalni razvitak organizacije.

Svi odgovorni u organizaciji moraju biti ukljueni u stvaranje kulture koja e biti

pogodna za sprovoenje strategije CRM-a. Iako ovo nije nimalo jednostavan proces, ukoliko

bude uspeno sproveden, dobit koja e, zahvaljujui tome, biti ostvarena, bie daleko vea od

trokova i truda, koji bi mogli biti uloeni u njegovo sprovoenje.

Ukoliko u organizaciji zaivi kultura pogodna za opstanak CRM-a, neminovno e se

kao rezultat javiti korisnici lojalni samoj organizaciji, koji su spremni da ne prihvate ponude

iz okruenja, najee od direktne konkurencije, i predstavljae vrsto jezgro korisnika na

koje se organizacija u poslovanju moe osloniti.

Kako bi se kreirala organizaciona kultura prema zahtevima korisnika, denisani su

sledei predlozi (Robbins, 2005):

angaovanje osoblja za kontakt koje odlikuje snana linost i izgraen stav, osoba

koje najvie odgovaraju za pruanje usluga korisnicima koje su srdane, puneentuzijazma, panje, strpljenja, koje umeju da sasluaju i brinu o drugim

razvoj modela sistema upravljanja odnosima sa korisnicima u organizacijama u srbiji doktorska...

Documents