recursos humanos trabajo final arreglado.docx
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1. INTRODUCCIÓN
En un entorno de constantes variaciones, en el que la adaptabilidad y la flexibilidad se
vuelven características primordiales para la competitividad de las organizaciones, la
búsqueda de la ventaja competitiva a través de una estrategia basada en la innovación
está adoptando un mayor relieve. En este contexto, las personas y su gestión resultan ser
esenciales como fuente impulsora de resultados en materia de innovación.
Considerando la importancia del capital humano en las compañías innovadoras e
intensivas en conocimiento y el interés personal por conocer de manera íntegra las
medidas adoptadas por el área de recursos humanos en dichas organizaciones.
Por un lado, la capacidad innovadora de una organización se encuentra determinada por
las prácticas del área de recursos humanos, y por otro lado, que las organizaciones con
una estrategia con clara orientación hacia la innovación establecen prácticas avanzadas de
gestión de personas.
La buena capacitación puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar su
imagen y la relación con los empleados, además de que aumenta la productividad y
calidad del producto. Para los empleados, también hay beneficios como el aumento en la
satisfacción del empleo y el desarrollo de sentido de progreso.
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2. Recursos humanos ( RRHH )
En la administración de empresas, se denomina recursos humanos (RRHH) al trabajo que
aporta el conjunto de los empleados o colaboradores de una organización. Pero lo más
frecuente es llamar así al sistema o proceso de gestión que se ocupa de seleccionar,
contratar, formar, emplear y retener al personal de la organización. Estas tareas las puede
desempeñar una persona o departamento en concreto junto a los directivos de la
organización.
El objetivo básico es alinear el área o profesionales de RRHH con la estrategia de la
organización, lo que permitirá implantar la estrategia organizacional a través de las
personas, quienes son consideradas como los únicos recursos vivos e inteligentes capaces
de llevar al éxito organizacional y enfrentar los desafíos que hoy en día se percibe en la
fuerte competencia mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni
recursos humanos, sino que se administra con las personas viéndolas como agentes
activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y habilidades
Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por áreas tales como
reclutamiento y selección, contratación, capacitación, administración o gestión del
personal durante la permanencia en la empresa. Dependiendo de la empresa o institución
donde la función de Recursos Humanos opere, pueden existir otros grupos que
desempeñen distintas responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales
como la administración de la nómina de los empleados o el manejo de las relaciones con
sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la organización es
fundamental la administración de los Recursos humanos, para lo cual se deben considerar
conceptos tales como la comunicación organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo,
la negociación y la cultura organizacional.
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2.1. Terminología
Existe una tendencia creciente en el empleo de la palabra "recurso" para designar
directamente a un trabajador. Según consulta realizada a la Real Academia Española este
uso es incorrecto tal y como indican: El uso de la expresión recursos humanos en esta
acepción es exclusivamente en plural. No es, por tanto, correcta, la utilización de la
palabra recurso, en singular, en sustitución de términos como persona o trabajador.
Ahora bien, la tendencia actual en las organizaciones ha evolucionado de tal manera que
permite atribuir cualidades intelectuales a los colaboradores que hacen vida en los
espacios laborales, términos como "Talento Humano", "Capital Humano", "Gestión de
Gente" y Capital Intelectual". Los especialistas en los estudios del trabajo desde la
perspectiva de la Administración de Personas y de las Relaciones Laborales son los
Relacionistas Industriales, profesión que surge en la revolución industrial. Los mismos
están en capacidad de atender y gerenciar la relación Hombre-Trabajo, con ayuda de
amplios conocimientos en psicología, sociología, legislación laboral, estadísticas y hasta
higiene y seguridad laboral desde visiones investigativas y de gestión.
2.2. Planificación de personal
Podemos considerar la planificación de personal como el conjunto de medidas
que, basadas en el estudio de antecedentes relacionados con el personal y en los
programas y previsiones de la organización, tienden a determinar, desde el punto
de vista individual y general, las necesidades humanas de una industria en un
plazo determinado, cuantitativa y cualitativamente, así como su costo.
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2.2.1. Finalidad
La planificación personal tiene los siguientes fines:
Utilizar con eficacia los recursos
Colaborar con la empresa en la obtención de beneficios.
Prever estrategias y tácticas para los casos de ampliación o reducción del negocio.
La planificación de personal desde un punto de vista general tratará de asegurar
cuantitativamente y cualitativamente (personal obrero directo e indirecto, administrativo,
cuadros medios y directivos), las necesidades de personal a fin de secundar los planes
generales de la empresa.
Es conveniente que al elaborar las visiones, no solamente se estudien bajo un enfoque
optimista de desarrollo, sino que también se analice la posibilidad de una contracción
económica que obligue a tomar medidas restrictivas. Las previsiones deben abarcar todas
las posibilidades que pueden producirse. Su conveniente flexibilidad permitirá ir tomando
las medidas necesarias en cada momento para cada circunstancia. Amplitud y flexibilidad
son, pues dos de sus características esenciales.
Desde el punto de vista individual, la planificación comprende el desarrollo profesional,
humano y económico del personal, a través de la promoción basada en la oportuna
formación, mediante el estudio de las aptitudes y el potencial de cada persona, que
permitan su clasificación en orden a dicha posición..
La sistemática a utilizar para planificar el desarrollo del personal, individualmente
considerado, a fin de insertarlo formado y promocionado en los planes generales de la
empresa comprende el estudio de la estructura de la misma como punto de partida, el
estudio y trazado del organigrama a medio y largo plazo, la valoración o estimación de los
hombres que forman la plantilla, es decir, lo que se llama un inventario del potencial
humano, política de sustitutos o reemplazos, planificación salarial, planificación de la
formación y selección y el estudio de los puestos de trabajo.
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3. Selección del personal
Es la primera cuestión que en relación con el personal se le plantea a la empresa;
selección que ha de darse tanto para la entrada del personal en la empresa como para
afectar el personal admitido a los distintos puestos de trabajo a cubrir.
En el proceso de selección de personal se decide si se contratará o no a los candidatos
encontrados en la búsqueda realizada previamente. Es importante distinguir previamente
entre la competencia profesional, definida como el conjunto de capacidades de diferente
naturaleza que permiten conseguir un resultado; la competencia está vinculada al
desempeño profesional, no es independiente del contexto y expresa los requerimientos
humanos valorados en la relación hombre-trabajo. Y por otro lado hay que distinguir la
cualificación profesional, definida como el conjunto de competencias profesionales con
significación para el empleo que pueden ser adquiridas mediante formación modular u
otros tipos de formación y a través de la experiencia laboral. Por tanto una persona
cualificada es una persona preparada, capaz de realizar un determinado trabajo, que
dispone de todas las competencias profesionales que se requieren en ese puesto.
Esta selección tiene distintos pasos:
Determinar si el candidato cumple con las competencias mínimas predeterminadas
para el puesto de trabajo.
Evaluar las competencias y la cualificación profesional de los/as candidatos/as que
pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones técnicas y/o psicológicas.
Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.
En función del puntaje, decidir a quién se le ofrecerá el puesto.
Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia de la
confiabilidad en los instrumentos de medición de las capacidades de los posibles
candidatos, como los títulos obtenidos, la trayectoria laboral, entrevistas, etc. Así como
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también la validación entre los resultados de las evaluaciones a las cuales se les asignó un
puntaje y la habilidad concreta para hacer el trabajo. Para realizar el proceso de selección
de personal se deben diseñar distintas pruebas y tests confiables donde el postulante
demuestre si es capaz de realizar el trabajo. A su vez, estos instrumentos deben validarse
en cuanto a los contenidos de conocimientos que los postulantes deben tener y en cuanto
a la práctica, en la aplicación de esos contenidos. De esta forma se puede resaltar que no
es posible que un método de selección sea válido si no es confiable.
3.1. Reclutamiento del personal
Como primer paso para el reclutamiento debe surgir una vacante. El
departamento de Recursos Humanos debe decidir si es necesario contratar a una
persona por temporada, por contrato, a tiempo parcial o completo. Luego de
tomada la decisión, se da a conocer la vacante del puesto para atraer a individuos
con las características necesarias para este.
4. política salarial
La política salarial es el conjunto de orientaciones, basadas en estudios y valoraciones,
encaminadas a distribuir equitativamente las cantidades presupuestadas para retribuir al
personal en un período de tiempo determinado, de acuerdo con los méritos y eficacia de
cada uno.
En general, la retribución percibida varía con arreglo a la dificultad del puesto de trabajo,
con la oferta y la demanda, con la habilidad, responsabilidad y educación requerida para
su ejercicio. Estas generalizaciones son ciertas, pero no sirven para aplicarlas a casos
concretos y obtener retribuciones específicas.
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Para ello, se han creado varios sistemas de evaluación:
1. Sistema de graduación de puestos: supone que varias personas, por lo general en
reuniones de comité, evalúen las descripciones de los puestos de trabajo y los
gradúen en orden de importancia para la empresa. Entonces, se fijan las
retribuciones de algunos puestos dentro de la escala y se interpolan los restantes.
2. Sistema de clasificación: implica la implantación de grados o clases de trabajos en
los cuales se ajustan los puestos. Se usa poco en la empresa y sí en cambio, en la
Administración Pública y en las Fuerzas Armadas.
3. Sistema de comparación de factores: Consiste en evaluar cinco factores para cada
puesto: requisitos mentales, pericia, requisitos físicos, responsabilidades y
condición de trabajo. Una vez determinadas las cantidades monetarias para cada
factor, se puede determinar el sueldo sumando todas esas cantidades para
obtener la retribución total.
4. Sistema de puntos: es el método más común. Se analizan los puestos evaluando la
cantidad de pericia, esfuerzo, responsabilidad, condiciones del puesto etc.,
involucrados en cada uno de ellos. En vez de usar cantidades monetarias para
determinar la valoración de cada factor, como se hace en el sistema de
comparación de factores, se utilizan puntos para determinar esas ponderaciones.
4.1. Compensación
Las organizaciones ofrecen compensaciones a sus empleados por los servicios prestados,
es decir, por el tiempo, intelecto y capacidad física que ponen a disposición mientras que
podrían realizar en su lugar otra actividad. La compensación no sólo se refiere al aspecto
monetario, sino que también incluye otros incentivos o beneficios no monetarios que
complementan la remuneración económica. Dependiendo del tipo de empresa y de sus
políticas, pueden ser de diversos tipos, tales como:
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Monetarias
1. Sueldo.
2. Pago anual único.
3. Bonos.
4. Porcentajes de ganancias.
5. Créditos.
6. Asignaciones frente a nacimientos o casamientos.
No monetarias:
1. Descuentos en productos o servicios de la empresa.
2. Convenios con obras sociales.
3. Salas para cuidado de hijos.
4. Acceso a instalaciones de ocio como clubes o campings.
5. Planes de retiro.
6. Telefonía celular.
7. Uniformes.
8. Licencias aumentadas frente a las presente en la legislación o convenios laborales.
Cabe destacar que el empleado está dispuesto a continuar su relación laboral con la
organización mientras le resulte conveniente, es decir que sienta que lo que recibe a
cambio de su trabajo sea justo y acorde a sus necesidades. La compensación en este
sentido juega un papel fundamental en el compromiso racional del trabajador ya que es el
motivador extrínseco por excelencia y es determinante en cuanto a permanencia del
mismo en la organización. No obstante, no implica necesariamente una alta productividad
o motivación por agregar valor a la empresa, cuestiones que se encuentran más
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relacionadas con el compromiso emocional o intrínseco, es decir la pasión y dedicación
por lo que uno hace.
5. Capacitación
La capacitación en el área de trabajo es fundamental para la productividad. Este es el
proceso de adquirir conocimientos técnicos, teóricos y prácticos que mejorarán el
desempeño de los empleados en sus tareas laborales.
La buena capacitación puede traer beneficios a las organizaciones como mejorar su
imagen y la relación con los empleados, además de que aumenta la productividad y
calidad del producto. Para los empleados, también hay beneficios como el aumento en la
satisfacción del empleo y el desarrollo de sentido de progreso.
6. Coaching
El coaching es una técnica que ha surgido para mejorar el desempeño de los empleados,
trabajando con ellos en diferentes áreas. El coaching desarrolla metódicamente las
aptitudes y habilidades de las personas, haciendo que mejore la autoestima de las
personas y el desempeño de las funciones y tareas del puesto de trabajo.
El coaching ayuda de varias maneras dentro de la empresa, como:
Desarrollar las habilidades de los empleados.
Identificar problemas de desempeño.
Corregir el desempeño pobre.
Diagnosticar y mejorar problemas de comportamiento.
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Fomenta relaciones laborales.
Brinda asesoría.
Mejora el desempeño y la actitud.
6.1. Recomendaciones para tener en cuenta con el personal
Conozca a cada uno de sus Empleados
Del valor a la Diversidad
Equilibrio de trabajo
Tener una Dirección Clara
Proporcionar información oportuna y equilibrada
Recompensar a sus Trabajadores
7. Clima laboral
El Clima Laboral se define: como el medio ambiente humano y físico en el que se
desarrolla el trabajo cotidiano, influyendo en la satisfacción y por tanto en la
productividad. Está relacionado con el "saber hacer" del directivo, con el trato, que un jefe
puede tener con sus subordinados, las relación entre el personal de la empresa e incluso
la relación de estos con los proveedores y clientes, con el comportamientos de las
personas, con su manera de trabajo y de relacionarse, con su interacción con la
organización, con el equipamiento que utiliza y con la propia actividad que realiza cada
uno.
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El clima laboral es considerado como un indicador intangible, pues ni se ve, ni se toca, sin
embargo, existe y representa un sello distintivo, único para organización y depende en
gran medida de su cultura, sus tradiciones, métodos de acción, entre otras. En las medidas
en que las personas se adapten al clima existente en la organización, este será el secreto
de su permanencia en ella.
Influye y afecta el comportamiento de las personas, especialmente su productividad,
satisfacción con el empleo y su estabilidad laboral; las personas actúan y reaccionan a sus
condiciones laborales, no por lo que estas condiciones son, sino a partir del concepto
e imagen que de ellas se forman. De manera que, el comportamiento y reacciones del
personal en el trabajo están fuertemente regulados por estas percepciones, las cuales se
encuentran cargadas de juicios de valor y de significado e influidas por atributos
personales (edad, sexo, escolaridad, antigüedad, jerarquía, etc.), éstas dependen en
buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada
miembro tenga con la empresa. De ahí que el clima organizacional refleje la interacción
entre características personales y organizacionales.
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8. Gestión de los Recursos Humanos
El aumento de la competencia, así como el continuo cambio del entorno obliga a las
organizaciones a una adaptación constante, teniendo que adecuarse de manera rápida y
eficaz a dichas variaciones con el fin de lograr una ventaja competitiva sostenible frente a
los competidores e incluso su propia supervivencia. Una de las principales bases de la
mencionada ventaja competitiva es la innovación.
El primer autor interesado en el análisis del proceso de innovación fue Joseph Schumpeter
(Theory of Economic Development (1934) y Business Cycles (1939)), el cual definió la
innovación como: la introducción en el mercado de un nuevo bien o servicio; la utilización
de nuevas materias primas; el uso de un nuevo proceso de producción; la apertura de un
nuevo nicho de mercado y las nuevas formas de organización
Posteriormente, de acuerdo con el “Manual de Frascati” de la Organización para la
Cooperación y Desarrollo Económicos (en adelante, OCDE), la innovación puede
concretarse como toda actividad cuyo resultado es la creación o comercialización tanto de
nuevos productos como de nuevos procesos. De igual modo, los cambios en la gestión
(variaciones organizativas, en el sistema financiero, comercialización, gestión de los
recursos humanos, entre otros) son incluidos dentro de esta definición.
Cabe destacar, por lo tanto, que la consideración aportada por la OCDE se encuentra muy
cercana a la contribución realizada por Schumpeter. Así, la innovación como resultado1
puede ser definida como la creación o la mejora de productos o servicios, de procesos
productivos o de gestión u organización (Boer y During, 2001; Leede y Kees, 2005: 109).
1 Uno de los indicadores más utilizados para analizar los resultados en innovación son las patentes. Sin
embargo, las limitaciones de este indicador han llevado a que un mayor número de estudios consideren la
propuesta realizada por la OCDE (1997), la cual apuesta por considerar el porcentaje de ventas de nuevos o
mejores productos, el resultado del esfuerzo en innovación y el impacto de la innovación en el uso de los
recursos.
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Si centramos el estudio en la repercusión de las diferentes estrategias adoptadas por la
organización sobre la innovación, son las empresas prospectivas y analizadoras las que
promueven fundamentalmente las innovaciones en materia de producto, debido a que
centran su actividad en satisfacer las necesidades de sus clientes a través de la creación de
nuevos productos. Por su parte, las innovaciones en el ámbito de proceso y de gestión se
realizan tanto en las compañías defensoras como en las analizadoras, siendo el motivo
principal la continua búsqueda de la eficiencia en sus operaciones2.
Igualmente, la fase de vida en la que se encuentre la organización analizada determinará
el grado de esfuerzo que se destina a la innovación en la misma, siendo las etapas en las
que el riesgo es mayor, más concretamente la fase de nacimiento, crecimiento y cambio
total, en las cuales se impulsa especialmente la inversión en esta área3
Al igual que la estrategia general, las políticas internas que desarrolle la organización
favorecerán la generación de innovaciones en la compañía. En este contexto, las prácticas
desarrolladas por la Dirección de Recursos Humanos4 (en adelante, DRH) serán un
instrumento clave para impulsar la innovación dentro de la empresa.
2 Miles y Snow (1978 y 1984) distinguen un cuarto tipo de organización, denominada como reactiva. No
obstante, las empresas clasificadas dentro de este último colectivo no se relacionan con ninguna innovación
en particular, a causa de que su labor se desarrolla en productos y mercados de reducida estabilidad.
3 En base a la teoría del ciclo de vida se establecen las cuatro fases de vida de toda organización: la etapa
emprendedora, crecimiento, beneficio o desinversión y cambio total.
4(Beer, Spector, Lawrence, Quinn y Walton, 1984). La DRH puede definirse como el conjunto de decisiones y
actividades de dirección que afectan a la naturaleza de la relación existente entre la organización y sus
empleados.
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9. Prácticas de Gestión de los Recursos Humanos en Empresas Innovadoras
En una era en la que la innovación ha pasado a formar parte de la estrategia de
numerosas organizaciones como vía de búsqueda de la ventaja competitiva, las personas y
su adecuada gestión se han posicionado entre las cuestiones más relevantes dentro de las
compañías.
De esta forma, el capital humano está adquiriendo una mayor fuerza en un entorno en el
que el conocimiento se encuentra en continuo avance. Así, las personas se han convertido
en un recurso de gran valor como fuente principal de conocimiento, ya que, en base a la
Teoría de los Recursos y Capacidades5, poseen la particularidad de ser valiosos, escasos,
difíciles de imitar y difíciles de sustituir
Por lo tanto, es indispensable lograr mantener y retener el capital humano de la
compañía, pero además, considerando la creciente importancia que supone la innovación
en las estrategias empresariales, es necesario crear un clima favorable para la obtención
de resultados en materia de innovación.
Las prácticas de DRH juegan un papel protagonista en este cometido, dado que la
habilidad innovadora de una organización, así como el rendimiento empresarial, se
encuentran relacionados e incluso supeditados a la efectividad de dichas. Queda así
patente la importancia que posee el factor humano sobre la innovación, dado que las
personas que componen la organización se encuentran inmersas en el proceso de
innovación.
5 (Bruque, Moyano y Llamas, 1999: 537). La teoría de los recursos y capacidades supone un nuevo enfoque
frente a la economía industrial, basando el rendimiento empresarial en factores organizativos internos, en
lugar de en factores externos.
En este aspecto, Leede y Looise enfatizan la necesidad de lograr un enfoque común entre
la innovación y la DRH. Mediante lo que los autores mencionados denominan como un
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“modelo integrado”6, se señala la importancia de que las prácticas de la DRH se dirijan a
favorecer la implantación de una estrategia innovadora que se traduzca en resultados en
forma de innovación. Para ello, habrán de ser consideradas las distintas fases del proceso
de innovación, de manera que se apliquen las prácticas más adecuadas a cada una de
ellas.
De la misma forma, la capacidad innovadora de una organización se encuentra
determinada por la alineación existente entre la estrategia empresarial y las prácticas de
DRH7, mejorándose notablemente cuanto más coherentes sean entre sí y de mejor
manera se adecuen ambas.
6 (Leede y Looise, 2005:114). El modelo integrado considera esencial la actuación de la DRH en dos niveles: el
nivel organizacional, el cual hace referencia a la necesidad de desarrollar una estrategia innovadora; y el
nivel de las fases específicas del proceso de innovación, cuyo fin es determinar las prácticas de recursos
humanos más acordes a cada una de las etapas de dicho proceso.
7(Allani, Arcand y Bayad, 2003:236). La alineación e integración de las actividades de la DRH dentro de los
objetivos estratégicos de la compañía, deriva en una extensión del concepto de DRH a favor de la Dirección
Estratégica de Recursos Humanos (en adelante, DERH).
Diversos autores son los que hacen referencia a la necesidad de desarrollar nuevas
prácticas de DRH en las organizaciones, lo cual supone realizar cambios en la gestión de
los recursos humanos con el objetivo de impulsar la innovación y establecer políticas
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acordes con la estrategia de innovación. Por ello, cada vez un mayor número de
compañías optan por desarrollar lo denominado como prácticas innovadoras de trabajo,
ya que es muy frecuente que la innovación en estas entidades sea mayor que en aquellas
en las que no se aplican dichos métodos de gestión.
Cabe destacar, que si bien es recomendable, la adopción de este tipo de prácticas
innovadoras en el área de la DRH no es tarea fácil, en especial, si se tiene en cuenta que
dichas políticas se encuentran expuestas a factores externos (sociales, político-legales e
institucionales) y factores internos (estructurales, históricos y culturales) que obstaculizan
en parte una rápida aplicación de las mismas.
La estructura organizativa, el sistema de reclutamiento y selección, la estabilidad en el
empleo, la gestión del conocimiento, la formación, el sistema retributivo, el sistema de
reconocimiento, el desarrollo de la carrera profesional, la evaluación del desempeño, la
participación y el trabajo en equipo, la descentralización de la toma de decisiones y la
autonomía, la comunicación, el liderazgo y la implicación y establecer una cultura
organizacional proclive a la innovación, son las diversas prácticas de gestión de los
recursos humanos que se proponen como medio para fomentar los resultados en materia
de innovación en las organizaciones (Ver Gráfico 1).
Mediante el gráfico expuesto anteriormente, se pretende reflejar la importancia de la
cultura organizacional como sustento del resto de las políticas a desarrollar por el área de
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recursos humanos con el fin de favorecer a través de ellas los resultados innovadores.
Como se analizará a continuación, dentro de este entramado de relaciones, la estructura
interna de las compañías resulta ser un pilar indispensable para asegurar la efectividad de
las prácticas implantadas.
En las siguientes líneas se procede a analizar aquellas nuevas prácticas de DRH, a través de
las cuales se promueve la obtención de efectos beneficiosos en la innovación.
9.1. Estructura organizativa
La distribución de la actividad de una compañía en base a proyectos y al trabajo en
equipo, deriva en la necesidad de cambiar su estructura organizativa. Este hecho se vuelve
primordial en aquellas organizaciones con una estrategia basada en la innovación, ya que
cuanto más reducidos sean los niveles jerárquicos en mayor medida se facilitará y se
obtendrán resultados en innovación.
9.2. Sistema de reclutamiento y selección
En las empresas innovadoras la forma en la que se desarrolle el sistema de reclutamiento
despierta un interés particular, debido a que es indispensable reclutar a las personas
idóneas tanto en lo que a cualificación y competencias, como en lo que a actitudes y
comportamientos se refiere.
Por ello, antes de proceder con la selección, la organización debe definir las habilidades y
capacidades que debe tener el candidato solicitante del puesto de trabajo, considerando a
la hora de determinar dichos atributos no sólo las características del puesto vacante, sino
también el enfoque de mercado de la empresa. Asimismo, la organización tiene que
establecer aquellos criterios que le resulten críticos para optar entre varios candidatos, es
decir, tiene que decidir si le dará mayor importancia a los conocimientos o, por el
contrario, a actitudes y valores que posea el candidato y sean difíciles de imitar
9.3. Estabilidad en el empleo
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La contratación a largo plazo ofrece a las compañías la estabilidad necesaria para
desarrollar proyectos de aprendizaje y procesos de innovación, los cuales requieren de un
periodo largo de tiempo para ser finalizados. Por ello, la contratación ha de ser
considerada como una inversión por estas organizaciones, la cual deriva en un
compromiso entre las partes implicadas y establece un entorno de confianza mutua.
En consecuencia, las empresas innovadoras deben apostar por este modo de
contratación, ya que diversos estudios demuestran que los contratos temporales,
estacionales u ocasionales no favorecen la innovación, siendo la seguridad en el trabajo
una pieza importante en el logro de mejores resultados en el área de la innovación, en
parte debido a la motivación que generan.
9.4. Gestión del conocimiento
En el desarrollo de una estrategia innovadora la gestión del conocimiento supone un pilar
fundamental, puesto que es el conocimiento interno del que dispone la compañía y el
conocimiento externo al que pueda acceder la misma, los que determinarán los resultados
en innovación y consecuentemente, el éxito empresarial. Del mismo modo, en un entorno
de competencia como es el actual el intercambio de información entre las personas se ha
convertido en indispensable. En consecuencia, resulta de vital importancia desarrollar una
adecuada gestión del conocimiento y del aprendizaje mediante las prácticas de DRH
9.5. Formación
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La formación en las empresas innovadoras es un elemento clave. La necesidad de que los
trabajadores estén cualificados y en constante aprendizaje y actualización de
competencias, es igual de esencial que la autonomía con la que cuenten para la resolución
de problemas y el apoyo que reciban por parte de la organización para que tengan más
iniciativa.
La formación en las empresas que basan su actividad laboral en una estrategia de carácter
innovador ha de ser constante y extensa a todos los miembros de la organización. Dicha
formación puede desarrollarse tanto en materias de carácter más específico o
tecnológico, como en aspectos más culturales o transversales como el fomento de la
creatividad, el liderazgo y la comunicación.
9.6. Sistema retributivo
El sistema retributivo establecido por la empresa es uno de los factores de motivación a
mencionar, si bien no es el único. La importancia de establecer sistemas más flexibles y
novedosos en este ámbito, reside en la capacidad que tenga dicho sistema para atraer y
retener a las personas que resultan clave en la organización, lo cual derivará en mayores
resultados en materia de innovación.
Una de las cualidades de las empresas innovadoras consiste en que en ellas el fallo es
aceptado como una parte necesaria del proceso de innovación. En consecuencia, se
considera que los errores han de ser recompensados con el fin de impulsar la mejora,
debiendo relacionar los incentivos con la asunción de riesgos. De esta manera, el sistema
de recompensa debe estar orientado a la motivación de las personas para que asuman
riesgos y cumplan objetivos en materia de innovación.
9.7. Sistema de reconocimiento
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El sistema de reconocimiento de los logros adquiridos se encuentra estrechamente
relacionado con el sistema retributivo establecido por la empresa.
Como hemos comentado con anterioridad, el reconocimiento financiero no es suficiente
para motivar la creación de resultados innovadores. Para fomentar efectos positivos sobre
la innovación es esencial crear una cultura de reconocimiento con clara orientación hacia
los resultados, pero igualmente han de ser considerados los esfuerzos realizados y la
capacidad de asunción de riesgos.
9.8. Desarrollo de carrera profesional
La posibilidad de que las personas cuenten con la opción de desarrollar su carrera
profesional dentro de la empresa es un factor fundamental de motivación, más incluso
que las recompensas de carácter monetario. La perspectiva a largo plazo y la sensación de
seguridad que supone la permanencia en la compañía son primordiales para estimular la
innovación.
En las empresas innovadoras son el mérito, las aptitudes, el rendimiento y el compromiso
con la empresa los criterios que finalmente se valoran para determinar el desarrollo de las
carreras profesionales de los trabajadores. De este modo, se destierra el criterio de
antigüedad tan presente en las organizaciones más tradicionalistas, a favor del potencial y
el papel futuro que tendrá la persona que progresará en la compañía.
El objetivo que se pretende lograr a través de la consideración de los comportamientos,
las actitudes y el trabajo colectivo, es mantener a las personas con talento,
promocionando preferentemente a aquellos que compartan los valores organizativos,
entre ellos, la trasmisión del conocimiento.
9.9. Evaluación del desempeño
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Al igual que el sistema de reconocimiento, la evaluación de desempeño se encuentra en
conexión permanente con la retribución, ya que dependerá de los resultados obtenidos a
través de ésta evaluación los incentivos que logrará la persona analizada.
Entre los distintos sistemas de valoración, es la evaluación de 360º la que ofrece mejores
resultados, puesto que a través de la misma las personas son evaluadas por ellas mismas,
por sus supervisores y por sus compañeros y colaboradores. De tal modo que se obtienen
diferentes perspectivas de una misma realidad, favoreciendo la adopción de medidas de
mejora más acertadas y realistas.
A la hora de evaluar el desempeño o el rendimiento de las personas en empresas
innovadoras, habrán de valorarse positivamente y con carácter especial las actitudes y
comportamientos proclives a la innovación e intangibles. (Ver Gráfico 2)
9.10. Participación: trabajo en equipo
La participación de los trabajadores en la toma de decisiones y en aspectos organizativos,
es junto con la autonomía un pilar clave para que las personas se impliquen y se
comprometan con la organización. Por ello, cada vez son más las compañías que optan
por establecer sistemas que fomenten ambas.
La participación puede traducirse como la colaboración en tres posibles ámbitos: en el
trabajo, en la gestión y en los resultados.
El desarrollo de la actividad gracias a los equipos de trabajo, es una de las prácticas de
gestión de los recursos humanos que mayor notoriedad ha logrado a lo largo de los
últimos años como herramienta para impulsar la participación en el trabajo.
9.11. Descentralización de la toma de decisiones y autonomía
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El trabajo en equipo, requiere que los equipos establecidos dispongan de capacidad en la
toma de decisiones y de autonomía de trabajo. En este aspecto, una de las principales
innovaciones en materia de DRH es la descentralización de la toma de decisiones.
La descentralización en materia de toma de decisiones se resume como la capacidad que
tiene una compañía para otorgar a las personas la facultad de decidir y solucionar
problemas surgidos de la actividad diaria, ofreciéndoles libertad de actuación a la hora de
desempeñar su trabajo.
Por lo tanto, para lograr resultados innovadores, es indispensable que las personas que
componen una organización cuenten con la autonomía necesaria para desarrollar su
trabajo y adoptar aquellas decisiones que consideran más idóneas para la actividad
empresarial. Además, la autonomía en la organización del trabajo y el establecimiento de
un sistema de flexibilidad horaria que permita la conciliación de la vida personal y laboral,
son dos de los factores a considerar como impulsores de la motivación.
9.12. Comunicación
La comunicación es una de las prácticas de DRH que se encuentra implícita en el resto de
prácticas de gestión de recursos humanos propuestas para las empresas innovadoras.
Tanto las estructuras orgánicas, como el trabajo en equipo, la participación, el
reconocimiento o la formación requieren que se establezcan unos mecanismos idóneos de
comunicación, los cuales influirán positivamente sobre la innovación.
La tarea principal a desarrollar en este ámbito es la transformación del uso tradicional de
la información como fuente de poder, para que el mismo se difunda a través de la
organización y esté disponible en distintos medios electrónicos.
Igualmente, no ha de omitirse la importancia de la comunicación externa, mediante la
creación de redes de empresas y alianzas estratégicas, lo cual favorece el aprendizaje
colectivo.
9.13. Liderazgo e implicación
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El liderazgo por parte de la dirección en las empresas innovadoras es imprescindible, dado
que se encargará de la continua motivación del personal. Particularmente son las
empresas con estructuras “orgánicas”, dónde la autoridad le corresponde al líder y el
mismo es aceptado de manera consensuada por el resto de los miembros, las que
fomentan en mayor grado el liderazgo.
Sin embargo, el liderazgo no debe restringirse a la cúpula directiva de la compañía, los
grupos y equipos de trabajo también deben contar con la presencia de la figura del líder.
En este aspecto, cabe destacar que mientras que en los grupos de trabajo el liderazgo es
asumido por una única persona, la cual deberá motivar y orientar el trabajo del resto de
los componentes, los equipos de trabajo se caracterizan por basarse en un liderazgo
compartido por todos los miembros que conforman el equipo.
9.14. Cultura organizacional
Dentro de las prácticas de la gestión de los recursos humanos en empresas innovadoras, la
base sobre la cual se sustentan todos los procedimientos en este ámbito es la cultura
organizacional.
En aquellas empresas que apuestan por una estrategia innovadora, la importancia de la
innovación tiene que ser considerada y asumida por todos y cada uno de los miembros de
la organización, siendo la cultura organizacional la responsable de favorecer actitudes y
aptitudes innovadoras. En otras palabras, la cultura organizacional, entendida como el
conjunto de valores y creencias compartidas, debe ser capaz de crear una atmósfera que
incite y motive a las personas a un esfuerzo constante por innovar y por crear y
experimentar con nuevas ideas.
10.Conclusiones
24
Como conclusión, podemos afirmar que las compañías intensivas en conocimiento
que basan su actividad empresarial en el desarrollo de una estrategia innovadora,
son proclives a la implantación de prácticas avanzadas de gestión de recursos
humanos. De este modo, se verifican las hipótesis generales planteadas al
comienzo y que han servido de motor tractor en la investigación, más
concretamente, que la capacidad innovadora de una organización se encuentra
determinada por las prácticas de DRH desarrolladas en la misma y que son las
organizaciones con una estrategia orientada hacia la innovación las que establecen
prácticas avanzadas en esta materia.
Los retos a los que se enfrentan las organizaciones innovadoras analizadas no
hacen más que confirmar la necesidad de que las prácticas de recursos humanos
estén en constante análisis y actualización, con el fin de que las diferentes medidas
adoptadas sean lo más efectivas y eficientes posibles. Para ello, resulta esencial
que la estrategia empresarial y las prácticas de DRH, al igual que las propias
políticas de recursos humanos entre sí, se encuentren alineadas y orientadas hacia
un objetivo común. Únicamente de esta manera es posible establecer las
condiciones organizativas necesarias para favorecer un entorno creativo e
intensivo en conocimiento en el que se generen resultados en forma de
innovación. A modo de reflexión final, cabría destacar que la adopción de medidas
avanzadas en el ámbito de los recursos humanos es la nota diferenciadora entre
organizaciones con una cultura tradicionalista y organizaciones basadas en una
estrategia innovadora. Debido a la actividad desarrollada y a la necesidad de
mantenerse en continuo progreso, son las compañías innovadoras quienes sitúan a
las personas en una posición preferente, otorgándoles el valor que se merecen
como fuente de generación y acumulación de ideas y conocimiento.
25
Aportes Sugerencias
Carrion Idme, Liza
Acierto:
Al realizar este trabajo me motivo más a seguir
investigando sobre el área de recursos humanos
en empresas innovadoras; Ya que en mi carrera
seguiré viendo este tema, el tema escogido es
muy importante por motivos que en mi carrera
trabajare con persona y tendré a personas a mi
cargo.
Carrion Idme, Liza
Para empezar el trabajo debemos de empezar por
buscar información y comparar con otras fuentes
de información y de todo lo encontrado
seleccionar lo más importante, de ahí empezar a
elaborar nuestra monografía, la cual cuenta con
pasos para realizarla.
Neyra Ossco, Breyson
Desacierto:
Neyra Ossco, Breyson
Oviedo Poma, Ximena
Acierto:
Oviedo Poma, Ximena
Vidal Quiape, Naysha
Desacierto:
Vidal Quiape, Naysha
11.Aportes y Sugerencias
26
27
12.Ane xo s
Gráfico 1: Prácticas de gestión de recursos humanos que favorecen la innovación
28
Gráfico 2: Proceso de Evaluación del Desempeño
29
13. Referencias Bibliográficas
- Albizu, E.; Altzerreka, J.; Cerrato, J.; Etxaniz, F.J.; García, R.; Hoyos, J.; Iriarte, M. y Serrats,
G. (2005) La participación de las personas: 7 claves para añadir valor a las organizaciones.
País Vasco: Servicio Editorial de la Universidad del País Vasco.
- Allani, N.; Arcand, M. y Bayad, M. (2003) “Impact of Strategic Human Resources
Management on Innovation.” Université de Technologie de Belfort-Montbéliard, 10
Séminaire CONFERE, julio 2003.
- Armando, R. (2011) “Estrategia basada en los recursos y capacidades. Criterios de
evaluación y el proceso de desarrollo.” Revista Electrónica Forum Doctoral, mayo-julio de
2011.
- Bonache, J. y Cabrera, A. (2004) “Dirección Estratégica de Personas,” en Gómez-Mejía, L.,
Egatz, A. y Larraza, M. (comps.) Gestión de recursos humanos e innovación. Madrid:
Pearson Educación.
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perspectiva basada en los recursos.” Dialnet, vol. 2.
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Innovation.” Romanian Economic and Business Review, febrero 2011, vol. 5, nº 4.
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Improve Innovation in Enterprises.” International Proceedings of Economics Development
and Research, vol.12.
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conocimiento y nuevos modelos de organización social del trabajo.
- García, I. (2009) “Las relaciones entre innovación, nuevas formas de organización del
trabajo y políticas de recursos humanos: el caso de la industria asturiana.” EMPIRIA.
Revista de Metodología de Ciencias Sociales, enero-junio 2009.
- García-Pintos, A.; García, J.M. y Piñeiro, P. (2010) “Incidencia de las políticas de recursos
humanos en la transferencia de conocimiento y su efecto sobre la innovación.”
Investigaciones Europeas de Dirección y Economía de la Empresa, vol.16.
- Gupta, A. y Singhal, A. (1993) “Managing human resources for innovation and creativity.”
Research Technology Management, mayo-junio 1993.
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empresas innovadoras: un análisis en las compañías de biotecnología canadienses,
Universidad Complutense de Madrid: Departamento de Organización de Empresas de la
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales.
31
14. Web grafía
http://www.monografias.com/Administracion_y_Finanzas/Recursos_Humanos/
http://www.monografias.com/trabajos105/ser-humano-y-organizaciones-
empresariales/ser-humano-y-organizaciones-empresariales.shtml
http://www.monografias.com/trabajos104/climalaboral/climalaboral.shtml
http://www.monografias.com/trabajos104/fundamentos-del-liderazgo/
fundamentos-del-liderazgo.shtml
http://www.monografias.com/trabajos104/de-evaluacion-desempeno/de-
evaluacion-desempeno.shtml