reŠevanje konfliktnih situacij v podjetju mladinska … · konflikti so lahko koristni za...

UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

REŠEVANJE KONFLIKTNIH SITUACIJ V

PODJETJU MLADINSKA KNJIGA, D.D.

THE RESOLUTION OF CONFLICT SITUATIONS AT

THE COMPANY MLADINSKA KNJIGA, D.D.

Študentka: Nina Knez

Naslov: Ritoznoj 21, 2310 Slovenska Bistrica

Številka indeksa: 81625134

Redni študij

Program: univerzitetni

Študijska smer: splošni managament

Mentor: prof. dr. Vojko Potočan

Slovenska Bistrica, september 2010

2

PREDGOVOR

V podjetjih se velikokrat pojavljajo teţave, pri čemer se začnejo pojavljati konflikti.

Konflikti se ne pojavljajo samo med zaposlenimi in njihovimi vodji, temveč tudi med

sodelavci samimi. Vsak stremi k doseganju ciljev, zato prihaja do konfliktov, ki so neizogibni.

Konflikt ob pravem času je pobudnik, ki omogoča spremembo, vzpodbuja ustvarjalno

reševanje problema in oblikuje zadovoljive odnose kljub razlikam med udeleţenci

konflikta. Prav skozi vzajemne razlike pridobivamo drugačne informacije in moţnosti

rešitve ter oblikujemo trdnejše odnose oziroma odpravljamo medosebne meje. Problem v

medosebnih odnosih ni v tem, da se ljudje razlikujejo, ampak v tem, kako uravnavajo svojo

drugačnost. Od tega je odvisno, kako bomo uravnavali svoje vedenje v konfliktu. Soočanje

s konfliktom terja razumevanje bistva ne-le, kaj je konflikt, ampak tudi, kaj ni konflikt.

Konflikti se pojavljajo, kadar imamo ljudje nasprotujoče cilje, interese, itd. Dobro je, če na

konflikte gledamo kot na situacije, ki jih je mogoče rešiti. Število konfliktov se od odnosa

do odnosa lahko spreminja, vendar tudi najbolj intimen odnos ne sme potekati brez

občasnih konfliktov. Kljub neizogibnosti konfliktov je prepogosto še vedno prepričanje, da

so konflikti nezaţeleni, in da se jim je treba izogniti. Vendar premalo ljudi se zaveda, da

je lahko konflikt tudi zelo koristen in morda v nekaterih odnosih celo nujno potreben.

V diplomskem delu se bomo osredotočili na reševanje konfliktnih situacij v podjetju

Mladinska knjiga, d.d. V prvem delu diplomske naloge bomo na splošno opredelili pojem

konflikta in na kakšne načine lahko izraţamo konflikte. Nato bomo nadaljevali z vzroki, ki

nas pripeljejo do konflikta in obrazloţili ter predstavili vrste konfliktov, ki lahko nastanejo v organizaciji. Na koncu prvega dela diplomskega dela bomo predstavili pozitivne in

negativne lastnosti ter posledice konfliktov. Predstavili bomo predvsem pozitivne

posledice in lastnosti konfliktov.

V drugem delu diplomske naloge se bomo usmerili na obravnavo reševanja konfliktov.

Vsaka rešitev konflikta, naj bo to slaba ali dobra, privede do sprememb v odnosih.

Predstavili bomo različne načine reševanja konfliktov od izogibanja, prilagoditve,

tekmovanja, kompromisov, sodelovanja do čakanja in jih tudi podrobno opisali.

Nadaljevali bomo z odnosi med udeleţenci v konfliktu in kakšne ovire nas čakajo pri

reševanju konfliktov. Nato bomo prikazali, kako obvladujemo konflikte - pogajanja v reševanju konfliktov. In na koncu bomo predstavili moţnosti uporabe komuniciranja za

reševanje konfliktov.

Pogajanja so ena od oblik reševanja konfliktov in to ena najuspešnejših. Pri pogajanjih je

pomembno, da vsaka stran razreši konflikt tako, da zadovolji nekatere svoje interese in

interese druge strani.

V tretjem delu diplomske naloge se lotimo konfliktov v podjetju Mladinska knjiga, d.d..

Na začetku bomo na kratko predstavili podjetje in njihovo delovanje. Preučili bomo

konflikte, ki se pojavljajo v procesu nabave, prodaje in med zaposlenimi. Predstavili bomo

tudi rezultate ankete, katero smo izvedli v samem podjetju, in sicer v štirih poslovnih enotah. Rezultate bomo preučili in na njihovi osnovi predlagali moţne rešitve, ki bi lahko

3

podjetju pomagale zniţati moţnosti nastanka konflikta in/ali da bi ţe nastale konfliktne

situacije znali tudi čim bolje tudi rešiti.

4

KAZALO

1 UVOD .................................................................................................................... 5

1.1 Opredelitev področja in opis problema ............................................................... 5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve .......................................................................... 5

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave .................................................................... 6

1.4 Predvidene metode raziskovanja ........................................................................ 6

2 KONFLIKTI.......................................................................................................... 7 2.1 Splošna opredelitev konflikta ............................................................................. 7

2.1.1 Stopnje konfliktnega procesa ...................................................................... 7

2.1.2 Ključne sestavine konflikta ......................................................................... 8

2.1.3 Izraţanje konflikta ...................................................................................... 8

2.2 Vzroki za nastanek konfliktov ............................................................................ 9

2.3 Vrste konfliktov .............................................................................................. 11

2.3.1 Funkcionalni in disfunkcionalni konflikti .................................................. 13 2.3.2 Individualni in organizacijski konflikti ...................................................... 14

2.3.3 Vertikalni in horizontalni konflikti ............................................................ 15

2.4 Lastnosti in posledice konfliktov ...................................................................... 15

2.5 Situacijski model konfliktov ............................................................................ 19

3 REŠEVANJE KONFLIKTOV ............................................................................ 21 3.1 Načini reševanja konfliktov ............................................................................. 21

3.2 Metode ravnanja ob konfliktih ......................................................................... 23

3.3 Ravnanje ob konfliktih v podjetju .................................................................... 24

3.4 Odnos med udeleţenci v konfliktu ................................................................... 25

3.5 Ovire pri reševanju konfliktov ......................................................................... 26

3.6 Pogajanja v reševanju konfliktov...................................................................... 27 3.7 Premagovanje konfliktov v podjetju ................................................................. 29

3.8 Komuniciranje pri reševanju konfliktov ........................................................... 29

4 REŠEVANJE KONFLIKTNIH SITUACIJ V PODJETJU MLADINSKA

KNJIGA, D.D. ............................................................................................................. 31 4.1 Predstavitev podjetja Mladinska knjiga, d.d. ..................................................... 31

4.2 Analiza ankete reševanja konfliktnih situacij v podjetju Mladinska knjiga, d.d. . 34

4.2.1 Predstavitev anketiranja ............................................................................ 34

4.2.2 Opis vzorca .............................................................................................. 34

4.2.3 Rezultati raziskave.................................................................................... 35

4.3 Analiza stanja po opravljeni anketi ................................................................... 45

5 SKLEPI................................................................................................................ 47 5.1 Temeljne ugotovitve ........................................................................................ 47

5.2 Odprti problemi za nadaljnjo obravnavo ........................................................... 48

POVZETEK ................................................................................................................ 49

ABSTRACT ................................................................................................................ 50

LITERATURA ............................................................................................................ 51

SEZNAM SLIK ........................................................................................................... 53

PRILOGE.................................................................................................................... 54

5

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema

Področje raziskave v diplomskem delu se nanaša na področje konfliktov in reševanje le-

teh. Konflikt je stanje neusklajenosti med dvema ali več osebama in/ali skupinama. Privede

lahko do razdora odnosov, kar lahko povzroča negativno lastnost, lahko pa je dobra

priloţnost za utrditev in pozitiven razvoj. Vsekakor pa je od udeleţencev odvisno, za kaj se

bodo odločili. Ali ga bodo uporabili za uničevanje ali za ustvarjanje. Do konfliktov pride

ţe zaradi različnih interesov, viden med posamezniki, lahko pa pride zaradi različnega

dojemanja informacij. Pomembno je, da se zavedamo, da je za konflikt potrebno

učinkovito reševanje. Nekateri se konfliktom izogibajo, nekateri zelo dobro rešujejo

konflikte in so jim vzpodbuda za naprej. Pojav konfliktov lahko zasledimo vsepovsod.

Konflikti, ki se pojavljajo v podjetju, so lahko pozitivni ali negativni, kar pomeni, da lahko

koristno vplivajo na podjetje, rast in razvoj, boljšo komunikacijo med zaposlenimi. Lahko

pa povzročajo resno nevarnost za delovanje podjetja, saj niso dovolj dobro obvladani. Za

učinkovito reševanje pa je potrebna komunikacija. Konflikte lahko rešujemo na več

načinov. V diplomskem delu bodo predmet raziskave konflikti in reševanje konfliktov v

podjetju Mladinska knjiga, d.d. Konflikte, katere srečujemo v podjetju Mladinska knjiga,

d.d., bomo v nadaljevanju diplomske naloge opisali. V podjetju bomo preučili področja

nabave in prodaje.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve

Namen diplomskega dela je proučiti in analizirati vrste konfliktov, vzroke za nastanek konfliktov, reševanje konfliktov, pozitivne in negativne posledice konfliktov. Prav tako

bomo navedeno prikazali na primeru podjetja Mladinska knjiga, d.d.. Konflikti so prisotni

vsepovsod, zato je poznavanje in uspešno reševanje konfliktov zelo pomembno in nujno

potrebno za podjetje. Kajti nepoznavanje konfliktov lahko privede do izogibanja ter

prenašanja krivde na druge, kar pa za samo podjetje pomeni uničenje. Ne zavedamo pa se,

da so posledice konfliktov velikokrat tudi pozitivne.

Cilji teoretičnega dela:

opredelitev pojma konflikt,

opredelitev vzrokov za nastanek konflikta,

predstavitev vrste konfliktov, ki se lahko pojavijo,

prikazati pozitivne in negativne posledice konflikta,

predstavitev načinov reševanja konfliktov.

6

Cilji praktičnega dela:

predstavitev podjetja Mladinska knjiga, d.d.,

prikazati konflikte, ki nastanejo pri nabavi in prodaji, prikazati konflikte, ki nastanejo med zaposlenimi,

predlagati rešitve za moţno reševanje konfliktov.

Osnovne trditve:

konflikti so neizogibni in so prisotni vsepovsod,

konflikti lahko vplivajo na podjetje pozitivno in negativno,

konflikti so lahko koristni za delovanje podjetja,

reševanje konfliktov lahko podjetje pripelje do uničenja,

na reševanje konfliktov se je potrebno dobro pripraviti.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave

Predpostavljamo, da so konflikti prisotni vsepovsod in so neizogibni v vsakem odnosu,

tako med zaposlenimi kot tudi med podrejenimi in nadrejenimi. Konflikti se pojavljajo,

kadar imajo ljudje nasprotujoče cilje in interese. Predpostavljamo, da poznavanje in

obvladovanje ter učinkovito reševanje konfliktov lahko prinese podjetju bolj pozitivne kot

negativne posledice. V podjetju Mladinska knjiga, d.d. prihaja do konfliktov med

zaposlenimi, poslovnimi enotami, dobavitelji, poslovnimi partnerji in končnimi odjemalci.

Predpostavljamo, da imajo v podjetju dobro tehniko reševanja in obvladovanja konfliktov.

Omejitve raziskave:

pomanjkanje informacij o podjetju, zaradi zaupnosti podatkov, omejen dostop do domače in tuje strokovne literature,

pomanjkanje predhodnih izkušenj s področja reševanja konfliktov.

1.4 Predvidene metode raziskovanja

V diplomskem delu bomo uporabili poslovno raziskavo, saj bomo obravnavali konflikte in

reševanje konfliktov v podjetju. Raziskava je dinamična, saj bomo preučevali proces

nastajanja in širjenja sprememb, ki jih povzročajo konflikti v podjetju. V diplomskem delu

bomo uporabili deskriptivni pristop.

Uporabljene metode:

metoda deskripcije, za opisovanje dejstev, procesov in pojavov, metoda klasifikacije, za definiranje določenih pojmov,

metoda kompilacije, s katero bomo povzeli spoznanja, stališča in rezultate

drugih avtorjev.

7

2 KONFLIKTI

2.1 Splošna opredelitev konflikta

Povsod, v vsaki druţbi, kjer prihaja do sodelovanja vsaj dveh oseb, so konflikti neizbeţni.

Dve osebni pa nista pogoj za nastanek konflikta, ker se ta lahko pojavi ţe v eni sami.

Konflikt nastane različno, to je razumljivo, saj ga povzročajo različne situacije. Pogosto

nastane konflikt kot nesporazum v osebi sami, še večkrat pa nastane med dvema ali več

udeleţenci, med posamezniki ali skupinami (Lipičnik, 1998, 263).

Bolj občutni in manj sprejemljivi so konflikti med več osebami. Ti se navadno pojavljajo,

ko posamezna stran poskuša doseči razumevanje svojega stališča ali pogleda pri nasprotni

strani in v ta namen ovira nasprotno stran, da bi počela isto. Posledica doţivljanja konflikta

je občutek razdiralnosti, ki ga ne ţelijo, in je neprijeten. Prav neprijetnost povzroča, da se

poskušajo ljudje konfliktom izogibati, jih preprečevati.

Praksa je pokazala, da pametneje ravnajo tisti, ki se konfliktom ne izogibajo ali poskušajo

celo oblikovati brezkonfliktno druţbo, pač pa se pripravljajo za reševanje konfliktov, torej

se jih poskušajo naučiti reševati. Za ta korak pa je potrebno zadostiti dvema pogojema: razumeti morajo, kako nastane konflikt, in ustvariti ustrezno klimo, ki poudarja predvsem

pozitivnim lastnostim konfliktov (Lipičnik, 1998, 263).

Skoraj vedno nam beseda konflikt povzroča neugodje, saj v situacijah preden izbruhne

konflikt, v konfliktu in ţal tudi po tem, ko mislimo, da smo ga preţiveli, nimamo dobrih

občutij. Zelo pogosto izgubimo nad svojim vedenjem tudi kontrolo (Dečman, 1998, 20).

Fred Luthans opisuje tradicionalen in sodoben odnos do konfliktov. V tradicionalnem

odnosu se konfliktov ogibamo, prisojamo ga samo prepirljivcem, krivca pa nujno

potrebujemo. V sodobnem odnosu konflikt jemljemo kot neizogiben, integralni del vsake

spremembe. Določen je s strukturnimi dejavniki in v minimalnem obsegu celo zaţelen (Luthans, 1985, 413).

2.1.1 Stopnje konfliktnega procesa

Konfliktni proces je razdeljen na pet stopenj, po katerih se izvaja konflikt (Povzeto po

Brajši, 1994, 272):

1. frustracija,

2. konceptualizacija,

3. vedenje,

4. interakcija,

5. posledice.

Prva stopnja procesa se imenuje frustracija. Frustracija ene strani zaradi vedenja druge,

bodisi zaradi odklanjanja zahtev bodisi zaradi napada ali neujemanja.

Druga stopnja se imenuje konceptualizacija. Gre za subjektiven proces, ki vpliva na

nadaljnje ravnanje ob konfliktu.

8

Tretja stopnja je vedenje med ravnanjem s konfliktom. Tukaj gre predvsem za sodelovanje

ali nesodelovanje.

Četrta stopnja je interakcija. Tukaj predvsem mislimo na postopno naraščanje pritiska

konflikta ter za medsebojno zaupanje ali nezaupanje. K tej stopnji sodijo še medsebojna odprtost ali zaprtost, občutljivost, predsodki in kompetenca.

Zadnja stopnja so posledice. Posledice konfliktov so lahko uspešno ali neuspešno rešeni

konflikti.

2.1.2 Ključne sestavine konflikta

Za obstoj konflikta so pomembne naslednje sestavine (Kavčič, 1992, 11):

stranke v konfliktu,

prostor, področje ravnanja oziroma obnašanja,

zadovoljevanje potreb.

Stranke v konfliktu

V vsakem konfliktu nastopata vsaj dve stranki. To je lahko organizacija ali skupina ali

posameznik. Stranka v konfliktu je enota obnašanja. Te stranke morajo biti med seboj v

zavestnem stiku, če ni stika med njimi ali če stik ni zavesten, ni konflikta. Pri kolektivnih

pogajanjih so ena stranka delojemalci, druga pa delodajalci. Včasih nastopa še tretja, to je

drţava.

Prostor, področje ravnanja oziroma obnašanja

V tem prostoru ima vsaka stranka svoj poloţaj v določenem času. Ob enem pa vsaka stranka ţeli doseči drugačen poloţaj v prihodnje, poloţaj, ki bi bolj ustrezal njenim

interesom oziroma bolje zadovoljeval njene potrebe. Tak »prostor« je na primer

določevanje plač v podjetju. Delavci in delodajalci imajo v njem določen poloţaj. Delavci

ţelijo večje plače, delodajalci večji dobiček.

Zadovoljevanje potreb

Za zadovoljevanje potreb oziroma uresničevanje interesov strank so omejene moţnosti,

zaradi omejenih virov. Zato stranki tekmujeta, katera bo bolje uresničevala svoje interese.

Ena stranka si prizadeva, da bi druge izrinila oziroma jim onemogočila ali vsaj oteţila dostop do relativno redkih virov in s tem pridobila koristi zase.

2.1.3 Izraţanje konflikta

Konflikt lahko izraţamo na več načinov, vendar ta izraz običajno nakaţemo z napadom, ki

pa je lahko besedni ali fizični (Povzeto po Vrhovec, 2004, 130).

9

Besedno izraţanje konflikta je lahko podcenjevanje uspehov posameznika, neustrezna

kritika, ţalitev osebnosti, sarkastične pripombe in drugo.

Fizično izraţanje konflikta je takrat, kadar gre za napad na telesno celotnost posameznika ali za kratenje njegovih zakonskih pravic (oviranje posameznika pri opravljanju njegovih

nalog, dodeljevanje drugih nalog, preprečevanje, da bi se lahko strokovno izobraţeval). Ta

vrsta konflikta je najteţja. Včasih je napad na posameznika v delovnem okolju izveden

tako, da mu s formalno pravne strani ni mogoče oporekati. Zato obstaja vprašanje

moralnosti takega ravnanja.

2.2 Vzroki za nastanek konfliktov

Ko začutimo, da nam ţivljenje ne teče tako kot si ţelimo, v nas narašča napetost, in ker to

slabo počutje teţko prenašamo, iščemo v svoji okolici osebo ali osebe, ki bi jim ţeleli

naprtiti odgovornost za našo slabo počutje. Takoj smo pripravljeni drugim sporočiti, da

delajo neumnosti, da nam s svojim vedenjem škodujejo, da nas sramotijo, da nas ţalijo,

nam delajo krivico, da nas ne razumejo, da nočejo delati tako kot mi mislimo, da je prav, da nas ne ubogajo, smo zaradi njih jezni, ţalostni, potrti. Tisti drugi so najpogosteje naši

sodelavci, včasih tudi nadrejeni. Konflikti so najpogostejši zato, ker naše osnovne potrebe

niso dobro zadovoljene.

Pogosto se prepiramo tudi zaradi različnih mnenj, pogledov, interesov, izkušenj, nepopolne

komunikacije in podobno. V ozadju vsega tega pa so še vedno nezadovoljene potrebe,

predvsem potreba po moči in sprejetosti. V konfliktni situaciji pogosto zadovoljujemo

potrebo po moči na tuj račun, kar pomeni na račun svojega sogovornika, ali pa jo

zadovoljuje sogovornik na naš račun. V taki situaciji gre vedno za borbo moči oziroma za

to, kdo bo zmagal (Dečman, 1998, 21).

Osnovni vzrok za nastanek konflikta je tesno povezan z različnostjo ljudi. Ljudje imajo

različne ţelje in cilje, zaradi katerih lahko pride do nesoglasij in nadalje do konflikta.

Individualne razlike med posamezniki lahko obstajajo zaradi njihove odprtosti ali zaprtosti,

inpulzivnosti ali zadrţanosti, poţrtvovalnosti ali rezerviranosti, optimističnosti ali

pesimističnosti. Korenine konfliktnosti so lahko tudi v osebnih lastnostih posameznikov s

poudarkom na poreklu, etični pripadnosti, verski ali politični pripadnosti, generacijski

pripadnosti, statusu, itd.. Vse te posebnosti in razlike kaţejo na veliko zapletenost pri

iskanju vzrokov konflikta v naravi ljudi (Vodopija, 2005, 13).

V večini organizacij in tudi v okolju se pogosto najdejo posamezniki (»trouble maker – ji«, nergači). Ti stalno ali pogosto povzročajo teţave in konflikte. Za rušenje organizacijske

kulture niso nevarni; včasih so za organizacijo celo koristni, saj opozarjajo na stanja, katera

bi nekoč v prihodnosti za organizacijo utegnila postati nevarna. Če pa postane vpliv

»trouble maker-jev« prevelik, pomeni, da v organizaciji tudi dejansko nekaj ni v redu.

Vzroke konfliktov v organizacijah je mogoče razvrstiti v tri skupine:

metakonfliktni vzroki,

10

komunikacijski vzroki,

osebni vzroki.

Metakonfliktni vzroki

Metakonfliktni vzroki so tisti, pri katerih pride do drugačnih razumevanj problemov,

drugačnih prepričanj in stališč. Gre za to, da sporazumevanje o vsebini sploh ni mogoče,

ker strani, zapleteni v konflikt, začenjata iz povsem različnih pozicij. Te vzroke največkrat

zanemarjamo in se o njih ne pogovarjamo, zato vsebino ves čas nebistveno in le navidezno

spreminjamo, pri tem pa zapravljamo energijo. Pri tem ni uspeha, konflikt pa se stopnjuje.

Komunikacijski vzroki

Komunikacijski vzroki so tisti, do katerih pride zaradi nerazumevanja oziroma nezaupanja.

To se lahko zgodi zaradi več različnih vzrokov, kadar govorimo nerazumljivo in nejasno, med sogovorniki ni zaupanja in kadar se s sodelavci o konfliktni situaciji ne ţelijo

pogovarjati neosebno, a personalno.

Osebni vzroki

Osebni vzroki, tako imenovan »trg osebnosti«, ko nekdo nekoga ne more sprejeti, pa niti

sam ne pozna vzroka za nesprejemanje. Vsak posameznik je osebnost zase, zato je tudi

sodelovanje pri reševanju konfliktov pod vplivom tega, kar se v zaposlenih dogaja.

Sodelavci so lahko napeti zaradi kakšne osebne teţave in v iskanju konfliktne situacije

iščejo razrešitev lastnih napetosti ter ustvarjajo konflikt, kar pomeni, da konflikt

potrebujejo in ga ne ţelijo premagati.

11

2.3 Vrste konfliktov

Bistveni elementi konflikta so oseba, potreba in način zadovoljevanja potrebe, to lahko

uporabimo kot osnovo za razvrščanje konflikta. Konflikte lahko delimo po več kriterijih,

saj se razlikujejo po času trajanja, obliki, številu vpletenih oseb, vidnosti, itd.. (Berlogar,

2002, 68).

Najpogosteje delimo konflikte na:

konflikt dvojnega privlačevanja,

konflikt dvojnega odbijanja,

konflikt hkratnega privlačevanja in odbijanja.

Pri konfliktu dvojnega privlačevanja mora oseba izbrati med dvema privlačnima

moţnostima. Bolj kot sta si moţnosti podobni po privlačnosti, večji je konflikt. Rešitve

konflikta pa so različne. Če izbiramo med dvema izdelkoma, lahko mogoče oba izdelka

kupimo. Nekateri izdelki so nastali prav zaradi tega, da zmanjšajo ali rešijo konflikt dvojnega privlačevanja. Konflikti, ki nastanejo ob izbiri dveh moţnosti, je mogoče razrešiti

skozi proces redukcije kognitivne disonance, v katerem so ljudje motivirani, da razrešijo

neskladnost (ali disonanco) in tako odpravijo neprijetno napetost.

Včasih se potrošniki soočijo z izborom dveh neţelenih moţnosti. Potrošnik se morda sooča

z moţnostjo, da bodisi vloţi več denarja v star avto bodisi kupi novega. Prodajalci pogosto

pristopajo h konfliktu dvojnega odbijanja s poudarjanjem nepredvidenih koristi izbora ene

opcije (npr. s poudarjanjem posebnih načinov kreditiranja, da bi zmanjšali teţavo s

plačilom novega avta).

Pri konfliktu dvojnega privlačevanja in odbijanja se potrošnik sooča s pozitivnimi in negativnimi posledicami izbire izdelka. Mnogi prodajalci poskušajo premostiti občutek

krivde s prepričevanjem potrošnikov, da si zasluţijo luksuzne stvari (Moţina, 2010, 298 -

300).

Ta delitev izhaja iz načina zadovoljevanja potreb.

Konflikte lahko delimo glede na število in organiziranost oseb vpletenih v konflikt:

konflikt v posamezniku,

konflikt med dvema posameznikoma, konflikt med posameznikom in skupino,

konflikt med dvema skupinama,

konflikt med dvema skupinama na ravni organizacije.

12

Konflikt v posamezniku

Konflikt v posamezniku lahko drugače imenujemo tudi notranji konflikt, saj je lahko oseba

v konfliktu sama s sabo zaradi različnih vlog.

Konflikt med dvema posameznikoma

Do tega pride med dvema osebama in se pogosto prenese tudi na druge osebe, zato

imenujemo to medosebni konflikt. Pogost vzrok za ta konflikt je različno dojemanje

dejstev, saj ljudje pogosto pozabljamo, da čuti vsaka oseba zaradi različne sposobnosti

čutil stvari drugače zato, ker sporočilo, ki so ga zaznala čutila, obdelajo moţgani in

upoštevajo dotedanje izkušnje.

Konflikt med posameznikom in skupino

Člani skupine se lahko med seboj sprejo zaradi privilegijev, razdelitve vlog, razdelitev

sredstev ali dela, zaradi različnih pogledov na izbor poti do cilja ali zaradi različnih

prioritet.

Konflikt med dvema skupinama

Skupine tekmujejo med seboj, na primer ena poslovna enota tekmuje z drugo poslovno

enoto. Posledica tekmovanja, prikazovanja in presojanja rezultatov ter odnosa do

doseţenih rezultatov so lahko vzroki za konflikte med poslovnima enotama.

Konflikt med dvema skupinama na ravni organizacije

Delegacija zaposlenih je v sporu z vodilnim delavcem zaradi sistema nagrajevanja. Ker sta

arogantna tako vodilni delavec, kot vodja skupine, je med njima medosebni, med vodilnimi

in skupino pa je zaradi različnih ciljev, medskupinski konflikt (Brajša, 1994, 254).

Glede na raven udeleţencev v hierarhiji organizacije ločimo konflikte oseb ali skupin na

isti ravni in konflikte med osebami ali skupinami na različnih ravneh organizacije (Mumel,

2008, 328).

Konflikti se v organizacijah delijo na organizirane in neorganizirane. Med organizirane konflikte spadajo predvsem konflikti med skupinami, npr. med zdruţenji delodajalcev in

zdruţenji delojemalcev (sindikati), med neorganizirane konflikte pa štejemo individualne

konflikte. Obe vrsti konfliktov, tako organizirani kot neorganizirani, so izraz nekega

nezadovoljstva z delom, delovnim časom, plačilom.

Med sabo se razlikujejo po cilju, ki ga ţelijo doseči. V organiziranem konfliktu je cilj

točno določen, ţelijo spremeniti točno določeno situacijo in o nameri tudi vnaprej

obvestijo ostale udeleţence konflikta, v neorganiziranem, individualnem konfliktu pa

posameznik tako reagira na neko zatiranje oziroma nezadovoljstvo, ki ga mogoče doţivlja

ţe dalj časa.

13

Najbolj značilna oblika organiziranih konfliktov so stavke, poleg tega poznamo proteste, ki

ne pomenijo enako kot stavka, saj pri protestu zaposleni le opozarjajo na nepravilnosti v

podjetju in ne prekinjajo svojega dela kot je značilno za stavko. Značilni primeri

neorganiziranih konfliktov pa so absentizem, sabotaţa, nedisciplina (Stanojević, 1996,

117).

Glasser deli konflikte na laţne in prave.

Po njegovem so laţni konflikti tisti, ki imajo rešitev, vendar se je potrebno

zanjo potruditi in včasih vloţiti precej energije, volje in časa. Kadar tega nismo

pripravljeni storiti, iščemo vse moţne izgovore, češ da je konflikt nerešljiv.

Običajno so naši izgovori vezani na druge ljudi iz okolja.

Pravi konflikti pa so tisti, ki imajo dve moţni rešitvi, ki sta za nas enako

pomembni. Vsaka rešitev zadovoljuje našo potrebo, vendar pa sta ti rešitvi nerazdruţljivi. Za eno odločitev oziroma za dovolitev potrebe, se moramo

odločiti na račun druge, ki je za nas enako pomembna.

2.3.1 Funkcionalni in disfunkcionalni konflikti

Glede na učinkovitost organizacije razlikujemo funkcionalne in disfunkcionalne konflikte

(Povzeto po Moţini 1994, 601 - 602).

Funkcionalni konflikti

Funkcionalni konflikti so tisti, ki povečujejo učinkovitost med skupinami pri delu oziroma

poslovanju. Nasprotje lahko med skupinami, ki se načeloma ne strinjajo o ciljih, vendar

imajo različne poglede o poteh za doseganje ciljev, v procesu razreševanja veliko

pripomorejo k temu, da bo izbrana pot za organizacijo najboljša. Ti konflikti v podjetju pripomorejo k neprestanemu izboljševanju delovnega procesa in zato predstavljajo teţnjo

po spremembah. Spopadajo se z novimi načini dela ter si prizadevajo, da bo podjetje boljše

in bolj učinkovito ter uspešnejše. V podjetju lahko nastane konflikt med dvema

oddelkoma, ki imata različno mnenje, tako lahko pripelje do tekmovalnosti. Vsak oddelek

skuša čim bolje poiskati rešitev. Zato ima ta oblika konflikta pozitivne vplive na podjetje,

spodbuja konkurenčnost in pripadnost skupini.

Disfunkcionalni konflikti

Disfunkcionalni konflikti so tisti, ki ovirajo in preprečujejo doseganje zastavljenih ciljev, saj se skupine ne strinjajo, nasprotujejo ali celo zavračajo skupne cilje. Reševanje teh

konfliktov in preprečevanje le-teh je naloga nadrejenih. Disfunkcionalni konflikti lahko

resno vplivajo na uspešnost in učinkovitost podjetja. Zato je tudi naloga nadrejenih

oziroma vodij, da jih čim bolje preprečujejo.

Ta vrsta konfliktov deluje med zaposlenimi razdiralno, upada tudi volja do dela –

nemotiviranost, ki povzročajo otopelost.

14

Znaki, ki kaţejo na disfunkcinalen konflikt, so tudi pomanjkanje idej, stagnacija, kaos in

nesodelovanje. Konfliktne situacije, ki lahko nastanejo v organizaciji in njihove značilnosti

prikazuje slika 1.

Slika 1: Konfliktne situacije

Vir: Moţina 2002, 601

2.3.2 Individualni in organizacijski konflikti

Individualni konflikt izhaja iz nasprotja, ki nastaja v posamezniku samem (Povzeto po

Iršiču 2004, 75). Ta konflikt vpliva na posameznikovo vedenje ter se posledično prenese

na okolico. Najpogostejša oblika individualnega konflikta je frustracija. Konflikt nastane

zaradi pogostega odpovedovanja svojih lastnih sposobnosti in prilagajanja skupnim

interesom, to pa privede do individualnega konflikta.

Organizacijski konflikt je posledica različnih ciljev, zahtev, vrednot posameznikov in

različnih osebnosti. Udeleţenci konflikta so lahko posamezniki ali skupine. Konflikt se

lahko pojavi na različnih področjih dela, odvisno od situacije. Najbolj značilna delitev

organizacijskih konfliktov je vertikalna in horizontalna.

15

2.3.3 Vertikalni in horizontalni konflikti

V podjetju nastajajo konflikti na različnih organizacijskih ravneh, zato ločimo vertikalne in

horizontalne konflikte.

Horizontalni konflikti so tisti, ki nastajajo na isti organizacijski ravni v podjetju (Povzeto

po Robbins 1984, 299). Torej nastajajo med zaposlenimi v isti enoti ali znotraj skupine. Te konflikte je laţje reševati in ponavadi jih razrešuje nadrejeni. Za nastanke konfliktov je

prisotnih več vzrokov: osebni, metakonfliktni in komunikacijski. Med zaposlenimi prihaja

do različnih interesov, motenj v komunikaciji. Če nadrejeni ugotovi, da konflikt prinaša

negativne posledice, ga poskuša omiliti, če pa se konflikt pokaţe kot pozitiven, ga na

podlagi njegove stopnje skuša stimulirati.

Vertikalni konflikti se dogajajo na različnih organizacijskih ravneh v podjetju. Običajno so

ti konflikti močnejši. Podrejeni poskuša zmanjšati moč višje ravni, višja raven pa hoče

svojo moč povečati in jo obdrţati. Običajno se ti konflikti preprečujejo s kolektivnimi

pogajanji. Do konfliktov med različnimi stopnjami hierarhije prihaja zaradi nerazdruţljivosti ciljev, strukturnih razmerij, teţav pri komuniciranju, moči.

2.4 Lastnosti in posledice konfliktov

Pozitivne lastnosti in posledice konfliktov

Konfliktne situacije večina povezuje z negativnimi posledicami, vendar je iz slike 2

razvidno, da konflikti prinašajo tudi pozitivne lastnosti in s tem tudi pozitivne posledice.

Slika 2: Pozitivne posledice konfliktov

16

Vir: Lipičnik 1998, 264

Prva pozitivna stran konflikta je v tem, da kaţe na probleme, na človekovo hotenje

spremeniti obstoječe stanje. To hotenje je vir energije, ki ji moramo omogočiti sprostitev in

tako vzpodbuditi spremembe. Konflikti pripomorejo, da ozavestimo probleme v odnosu, ki

jih je potrebno rešiti. Pod vsakim konfliktom leţi problem, ki se ga pogosto ne zavedamo.

Šele ko pride do soočenja z njim, se lahko vprašamo, kakšna neusklajenost je pripeljala do

njega. Če si uspešno odgovorimo na zastavljeno vprašanje, se lahko skupno lotimo

reševanja konflikta (Lipičnik, 1991, 35).

Druga dobra stran konfliktov je, da zahtevajo rešitve. Konflikte sicer lahko potlačimo, se odrečemo uresničitvi ciljev, ne moremo pa se jim izogniti, ker zmeraj prihajajo na dan v

takšni ali drugačni obliki. Kadar se pojavijo konflikti, bi zato morali najprej pomisliti, kako

jih bomo reševali, ne pa, kako se jim bomo izognili. Konflikt navadno nastane zaradi

različnih interesov, kar nam daje priloţnost, da izberemo za cilj najboljši interes in ga

skušamo doseči. Konflikt je izhodišče za spremembe. Ohranitev nespremenjenega stanja

nas lahko uspava, zato moramo pridobiti nova spoznanja, kar omogoča prav nastajanje

konfliktov.

Če se drugi ne strinjajo z nami, nas to pogosto vzpodbudi, da svojo odločitev bolj skrbno in

podrobno premislimo, poiščemo dodatne informacije in odkrijemo nove moţnosti. Na

osnovi tega lahko odkrijemo boljše rešitve in se izognemo odločitvam, ki bi bile napačne le zato, ker nismo upoštevali vseh dejavnikov. Konflikti razbijajo monotonost ţivljenja in

spodbujajo nove interese. V skupinah oziroma med odnosi konflikt ohranja dinamično

ravnoteţje, saj omogoča spremembe in razvoj ter preprečuje, da bi sistem postal trden in bi

obtičal.

Pri vsakem odnosu in skupini pride čas, ko je potrebno določene stvari spremeniti, se

naučiti novih spretnosti in zamenjati stare navade. Včasih se tega niti ne zavedamo in

morda skušamo ohranjati staro kljub nujnosti, da bi se stvari spremenile. Posledično lahko

zavestno pristopimo k razvijanju spretnosti in spreminjanju navad.

Kadar se pojavijo konflikti med več osebami ali skupinami, morajo le-ti poiskati skupne

cilje in skupne rešitve, kar skupino utrjuje. Iskanje skupnih hotenj je močnejše orodje za

reševanje konfliktov kot pa ugotavljanje in razgaljanje razlik. To nam prikazuje slika 3.

Slika 3: Iskanje skupnih hotenj je močnejše orodje za reševanje konfliktov kot pa razlaganje razlik

17

Vir: Lipičnik 1996, 39

Do utrjevanja skupine lahko privede način reševanja problemov, ki mora upoštevati vsa

mnenja vseh, ki so v konfliktu udeleţeni. Zmotno je mnenje, da je konflikt mogoče rešiti

tako, da od dveh hotenj prevlada eno, ki ga mora spoštovati tudi nasprotna stran. V tem

primeru bi lahko govorili o vsiljevanju, ne o usklajevanju mnenj. O usklajevanju mnenj

mnogo laţje govorimo, če iz dveh različnih mnenj oblikujemo novo, tretje, ki vključuje

osnovne poteze prejšnjih dveh (Lipičnik, 1991, 35). Konflikti lahko odnos poglobijo in

obogatijo, saj razrešeni konflikti utrdijo prepričanje, da je odnos dovolj trden, da zdrţi tudi

preizkušnje in lahko klubuje problemom. Na ta način se poveča zaupanje v drugega in v

odnos, kar poveča občutek varnosti. Poleg tega se lahko odnos tudi obogati, saj v odnos vključimo stvari, ki so se prej zdele nezdruţljive.

Tako kot k razvoju odnosa, razrešeni konflikti prispevajo tudi k razvoju posameznika, ne

samo k njegovi večji sposobnosti obvladovanja konfliktov in spoznavanja sebe, ampak

večajo sposobnost obvladovanja sebe (Iršič, 2004, 101).

Konflikt na eni strani vzpodbuja razvoj in je za to določena mera konflikta v skupni,

organizaciji in druţbi pozitivna. Zato je treba raven konflikta v organizaciji skrbno

uravnavati: dovoljevati ali celo vzpodbujati toliko konflikta, kot je koristno za razvoj, in

preprečevati pretirane konflikte, ki bi vplivali razdiralno.

Za organizacijo konflikt predstavlja pozitivne funkcije, saj:

konflikt oblikuje skupino, jo razmejuje od drugih,

ohranja skupino, »čisti zrak« v skupini, izloča nakopičena sovraţna čustva,

prispeva k ohranjanju in vzpostavljanju ravnoteţja v skupini,

skupine, ki so v stalnem boju s sovraţnikom, postanejo bolj notranje trdne,

povzroči iskanje novih zavezništev in zato povzroči oblikovanje novih povezav,

omogoča realno merjenje moči skupin,

ima posebne funkcije v razmejevanju skupine navzven.

Negativne lastnosti in posledice konfliktov

Negativna naravnanost konflikta se kaţe predvsem v stiskah, teţavah, neprijetnostih,

nevarnosti in razdiralnosti. Konflikt v današnjem okolju ni zaţelen in je razlog za prepire

(Povzeto po Vrhovec, 2004, 132).

Konflikti lahko povzročijo za posameznika, organizacijo in druţbo v celoti negativne in

rušilne posledice. Konflikti razbijajo enotnost sistema, vzpodbujajo sovraţna čustva med

posamezniki in skupinami oziroma med organizacijami, povzročajo napetosti v skupinah in med skupinami, povzročajo destruktivno in agresivno obnašanje, rušijo kanale

normalnega komuniciranja med ljudmi, odvračajo pozornost od ciljev in oteţujejo njihovo

doseganje ciljev. Skratka, konflikt v skupini ali v druţbi enačijo z boleznijo pri

posamezniku in temu podobni naj bi bili tudi učinki. Če je konflikt premočan, lahko uniči

skupino, organizacijo ali drţavo (Kavčič, 1992, 13).

18

Kljub temu, da imajo konflikti včasih negativne vplive, mnogi avtorji trdijo, da brez

konfliktov v druţbeni skupini ne pride do boljše kvalitete v odnosih. V današnjem času

doţivljamo konfliktne situacije v vseh plasteh ţivljenja (Dečman, 1998, 21).

Iršič zraven pozitivnih navaja vrsto negativnih posledic neobvladanih konfliktov, kot so: poslabšanje ali prekinitev odnosa oziroma razpad skupine, upad komunikacije, stagnacija

sistema oziroma skupine, nasilje, izobčenje, duševne motnje.

Komunikacija je sestavni del normalnega odnosa, saj pri odnosu, kjer manjka

komunikacija, odnosi postanejo slabši. Če se določenega področja izogibamo, se

izogibamo tudi komunikaciji. Nerazrešeni konflikti ovirajo komunikacijo, saj se sčasoma

pogovarjamo le še o nujnih stvareh. Z upadom komunikacije upada tudi kvaliteta odnosa.

Za uspešen odnos je torej pomembno, da konflikte rešujemo sproti in ohranjamo

komunikacijo.

Konflikti, ki niso učinkovito razrešeni zaradi izogibanja ali neuspešnega reševanja, se bodo

pogosto ohranjali in ponavljali. Zaradi nerazrešenih konfliktov, slabe kakovosti odnosa

lahko odnos v skupini razpade, saj lahko sčasoma privede do vedno hujših motenj

delovanja.

Kadar konflikte ne rešujemo in jih nevtraliziramo, lahko predstavljajo resno oviro pri

razvoju odnosa. Če jih v preteklosti nismo znali razrešiti, jih bomo v sedanjosti še manj,

zato se jim izogibamo. Odnos pa na ţalost ostaja enak in stagnira.

Če je konflikt potlačen, postane nevaren, saj ima potlačen konflikt teţnjo, da eksplodiramo

v najhujši obliki, tako na druţbeni kot na individualni ravni. Potlačen konflikt vodi v nasilje, deluje kot masovno svarilo pred konflikti. Konflikt je predstavljen tako, kot da se

vedno pojavi oziroma pripelje do ekstremnih oblik in teh se ljudje opravičeno bojijo in se

jim izogibajo. Tako razumevanje konflikta tistim, ki so na slabšem, preprečuje, da bi

skušali izboljšati svoj poloţaj, in torej omogoča zatiranje in izkoriščanje. V resnici pa je

ravno pomanjkanje priznavanja obstoja konfliktov in potrebe po njihovem reševanju ter

pomanjkanje ustreznih načinov soočanja z njimi in njihovega reševanja tisto, kar pripelje

do nevarnosti. Če konfliktov ne razrešujemo dovolj zgodaj, pripeljejo do stanja, ko ţe

majhen nesporazum lahko sproţi hudo nasilje. Ta ekstremna oblika konflikta je

zastrašujoča, vendar to pravzaprav sploh ni konflikt. Nevarnosti pa ne predstavlja le

aktivna oblika nasilja, ampak tudi pasivno nasilje, ki je toliko bolj nevarno, kolikor bolj je prikrito. Ena od oblik pasivnega nasilja je tudi izobčenje. Izobčenje pomeni prekinitev

komunikacije z določenim članom.

Nerazrešeni konflikti lahko prispevajo tudi k nastanku duševnih motenj ali celo duševne

bolezni. Poleg zunanjih konfliktov, ki jih posameznik ponotranji in postanejo vir notranje

napetosti, se lahko tudi notranji konflikti drugih članov prenesejo na določenega

posameznika. Nakopičena notranja napetost se lahko sprošča v obliki nasilja, nočnih mor,

neracionalnih izbruhov, depresije (Iršič, 2004, 103 - 107).

19

2.5 Situacijski model konfliktov

Situacijski model pomaga managerjem in zaposlenim zaznavati konfliktne situacije v

organizaciji (Povzeto po Moţini 1994, 646).

Pri tem modelu se morajo managerji lotevati konfliktov različno. Situacijski model je

sestavljen iz dveh spremenljivk, in sicer iz nasprotovalne in povezovalne, ki indetificirata

štiri osnovne konfliktne situacije.

Na sliki je razvidno, da se na nasprotovalni spremenljivki prikaţe stopnja, za katero

posamezniki, ki so v konfliktu, menijo, da so njihovi cilji različni. Nasprotovalna spremenljivka je na sliki prikazana na levi strani, in kadar so cilji daleč vsak k sebi, potem

nekdo dobi, drugi izgubi. Povezovalna spremenljivka se nanaša na stopnjo, do katere so

cilji skupin in posameznikov zaznani kot zdruţljivi, enaki ali podobni. Ta spremenljivka je

na sliki vidna kot proces povezanosti ciljev. Kadar so cilji skupni, takrat so vsi zadovoljni

in vsi dobivajo. S pomočjo opredeljevanja nasprotovalne in povezovalne spremenljivke

dobimo štiri situacije konfliktnih razmerij. To so: situacija dobiti - izgubiti, mešana

konfliktna situacija, sodelovalna situacija in majhna, med seboj odvisna situacija.

Slika prikazuje štiri konfliktne situacije, kjer se konflikti največkrat dogodijo v vmesnem

prostoru. Vsaka konfliktna situacija je določena na osnovi tega, kako posamezniki ali skupine spoznavajo in izvajajo stopnje povezovalne in nasprotovalne spremenljivke.

Slika 4: Situacijski model konfliktov

NA

SP

RO

TO

VA

LN

A

VA

RIA

BL

A

velika

majhna SODELOVALNA VARIABLA

Konfliktna situacija

dobiti – izgubiti

(močni konfliktni

dogodki).

Mešana konfliktna

situacija

(srednje močni

konfliktni dogodki).

Situacija majhne

medsebojne odvisnosti

(ni konfliktnih

dogodkov)

Povezovalna situacija

(slabo izraţeni

konfliktni dogodki)

1 2

3 4


Konfliktna situacija dobiti – izgubiti se pojavi, kjer se srečata nasprotujoči si stopnji obeh

spremenljivk, torej tam, kjer gre za veliko nasprotovanje in majhno povezovanje. Pri tej

situaciji eden dobiva in drugi izgublja, saj nimata nič skupnih ciljev. Takšne situacije v

podjetjih ţelijo zmanjšati in ublaţiti, saj prinašajo veliko negativnih učinkov pri delu.

20

Mešana konfliktna situacija se pojavi takrat, ko je razmerje med spremenljivkama zelo

nasprotovalno in zelo povezovalno, kar je razvidno tudi iz slike. Cilji enih in drugih so

različni, vendar pa obstaja tudi veliko skupnih ciljev, ki jih povezuje. To se kaţe predvsem

v večji produktivnosti dela, boljši kvaliteti, skupnemu reševanju problemov. Razmerja v

mešani konfliktni situaciji so zelo spremenljiva. Managerji, teami, posamezniki lahko prenašajo sestavine mešane konfliktne situacije bodisi k situaciji dobiti – izgubiti ali pa k

sodelovalni situaciji.

Sodelovalna konfliktna situacija je takrat, kadar se pojavi več skupnih ciljev kot pa

nasprotujočih. Akcije posameznika, skupine ali organizacije imajo pozitivni učinek na

druge, saj so cilji zdruţljivi in se velikokrat med seboj podpirajo. Kadar nastanejo

konflikti, le-ti niso dolgotrajni, in ponavadi izvirajo iz medosebnih teţav ali nejasnosti pri

delu. Sodelovalne konfliktne situacije so ţelene v organizaciji in se pojavijo največkrat.

Majhna medsebojna odvisna situacija se pojavi takrat, kadar pride do majhnega povezovanja in majhnega nasprotovanja med posamezniki, skupinami in organizacijami.

Pri tem ne nastajajo konfliktni dogodki, če pa so, pa obstajajo neizraziti.

21

3 REŠEVANJE KONFLIKTOV

3.1 Načini reševanja konfliktov

Pri reševanju konfliktov je pomembno vedeti, da vsaka rešitev nujno in vedno privede do

sprememb. Ugotovili smo ţe, da se ljudje spremembam, če je le mogoče, izogibajo in se

najbrţ tudi zato poskušajo izogibati konfliktom. Tako je videti, da nihče ne more rešiti

konflikta, če ni pripravljen sprejeti sprememb. Sprejemljivost za spremembe, ki jih

predpostavlja rešitev konflikta, lahko bistveno vpliva na reševanje konflikta.

Najbolj sprejemljiva je rešitev konflikta, če od ljudi ne terja sprememb v njihovem ţivljenju. Vendar v tem primeru ne moremo govoriti o rešitvi, saj se ni nič spremenilo. To

ponovno potrjuje, da mora človek spremembe hoteti. V druţbi, kjer z vzgojo in

izobraţevanjem teţenj po spremembah v ljudeh niso razvili, je reševanje konfliktov, ki je

najbolj naravno in nujno orodje za napredek druţbe, neuspešno (Lipičnik, 1996, 42).

Za učinkovito reševanje konfliktov poznamo več načinov, ki so dobre ali slabe, glede na

situacijo, v kateri se konflikt dogaja.

Izogibanje

Kadar menimo, da smo preveč prizadeti je najbolje, da se reševanju konflikta izognemo,

saj situacijo s svojimi neobvladljivimi čustvi lahko poslabšamo. Najbolje je, da se

umaknemo ali se z udeleţenci dogovorimo, če je to sploh mogoče, da bomo konflikte

reševali čez nekaj ur, ko se bomo vsi skupaj umirili in se bomo spet sposobni vesti

spoštljivo. Do ponovnega srečanja poskusimo razmisliti, kaj lahko napravimo zase in za

druge, predvsem pa za skupni medsebojni odnos, ki nam bo spet prinašal zadovoljstvo

(Dečman, 1998, 25). Konfliktom se izognemo, če so manjšega pomena in je škoda

izgubljati čas za njihovo analizo in reševanje, prav tako tudi takrat, kadar je premalo

informacij, ki bi posamezniku omogočile učinkovito reševanje problema. Nekateri se raje

izognejo konfliktu, saj bi radi ostali nevtralni (povzeto po Moţini, 1994, 649).

Prilagoditev

Ta način reševanja izberemo takrat, ko uresničitev naših ţelja v tisti situaciji ni za nas zelo

pomembna. Razmislimo, ali se jim za nekaj časa brez škode lahko odpovemo. Če smo se

pripravljeni kdaj pa kdaj prilagoditi ţeljam in potrebam drugih ljudi, katerih uresničitev je

tisti trenutek zanje zelo pomembna, se bodo po vsej verjetnosti drugi prilagodili nam,

kadar bomo ţeleli uresničiti naše ţelje. To jim v konkretni situaciji lahko tudi jasno

povemo, da bodo zaznali, da smo se njim v prid nečemu odpovedali in zato pričakujemo,

da bodo to storili tudi oni, če bomo v podobni situaciji (Dečman, 1998, 25). Zelo

pomembno pri tem je uvidevanje, za to pa je treba imeti precej potrpeţljivosti in pristanek drugih. S prilagoditvijo zagotovimo dobro počutje ljudi, pravi problem pa ostaja

nedotaknjen in se bo kasneje pokazal. Za kratek čas je prilagajanje dobro, če v skupini dalj

časa prevladujejo ostra nasprotja, in če so problemi osebni in niso povezani z delom

(povzeto po Moţini, 1994, 649).

22

Tekmovanje

Ta način reševanja konflikta izberemo takrat, kadar je zadovoljitev naših potreb v tistem

trenutku zelo pomembna. V tem primeru ne delamo kompromisov in se ne pogajamo, temveč odločno izberemo rešitev, ki naj bi bila v končni fazi obema v prid, čeprav tisti

trenutek nasprotna stran ne misli tako (povzeto po Moţini, 1994, 650).

.

Kompromis

Večino konfliktov lahko preprečimo, omilimo ali rešimo, če nasprotniku ponudimo nekaj,

čemur smo se pripravljeni odpovedati za dober odnos in za soţitje. Pri tem pa se pogajamo

za to, kar resnično ne ţelimo izgubiti, kar je za nas zelo pomembno. Pri kompromisu vsak

nekaj izgubi in nekaj dobi. Zadovoljstvo je polovično, vendar je bolj pomembno obdrţati odnos z osebo, ki je za nas pomembna, kot pa zmagati za vsako ceno. V konfliktni situaciji

se moramo vprašati: Kaj nam več pomeni? Odnos s prizadeto osebo ali to, kar bomo

pridobili, če bomo trmasto vztrajali pri svojem. Če imamo za nasprotnika osebo, ki je za

nas pomembna, raje izberemo odnos. V nasprotnem primeru bomo res tisti trenutek

zmagali, dolgoročno pa lahko zelo veliko izgubimo (Dečman, 1998, 25). Pristajanje na

kompromise je nekako uravnovešena situacija med usmerjenostjo k lastnim potrebam in

usmerjenostjo k potrebam drugih. Kompromisi so primerni, kadar predstavlja ta način za

vsako stran večji doseţek ali vsaj ne slabšega, in kadar ni moţno doseči kaj več od tega ter

kadar predlogi ene strani blokirajo cilje druge strani. Veliko jih meni, da je pristajanje na

kompromis ena najbolj stvarnih oblik vedenja v konfliktnih situacijah (povzeto po Moţini,

1994, 650).

Sodelovanje

To je način, s katerim v resnici vsi udeleţenci v konfliktu največ dobijo, vendar si za

reševanje konflikta po tej metodi moramo vzeti dovolj časa, da izmed mnogih rešitev, ki so

jih predlagali posamezni udeleţenci, izberemo najboljšo. To metodo izberemo takrat, kadar

se isti konflikt ponavlja, kar pomeni, da v preteklosti nismo bili zadovoljni z izbrano

rešitvijo. Reševanje naj bi potekalo tako, da ima vsak moţnost predlagati svoje rešitve, ne

da bi jih pri tem vrednotili. Vse rešitve so dobre, čeprav je morda med njimi kakšna »nora«

rešitev. Pogosto se prav ta izkaţe za najboljšo. Ko smo prinesli na dan vse, kar smo se spomnili, najprej izločimo tiste rešitve, ki jih vsak odločno odkloni. Potem ponovno

pogledamo rešitve, ki so ostale in postopek ponovimo. Ko nam ostaneta dve ali tri rešitve,

jih temeljito pretehtamo, nato pa izberemo tisto, ki se vsem zdi najbolj sprejemljiva. Ta

način prinaša zadovoljstvo vsem udeleţencem in običajno tudi dolgoročno rešitev

problema, ki je dalj časa veljal za nerešljivega (Dečman, 1998, 25). Zelo pomembna pri

sodelovanju je ţelja, da bi vsakdo v čim večji meri uresničil svoje cilje. S sodelovanjem

odkrito obravnavamo konflikte, jih analiziramo in skušamo najti najboljšo rešitev, katera bi

zadovoljila vse vpletene v konfliktni situaciji. Sodelovanje je posebej primerno, kadar

imajo udeleţenci enega ali več skupnih ciljev ter kadar se je potrebno najbolje odločiti na

osnovi razpoloţljivih informacij (povzeto po Moţini, 1994, 651).

23

Čakanje

Čeprav se morda zdi čudno, je ena od uspešnih metod reševanja konfliktov tudi čakanje.

Kadar se nam zgodi, da smo v resnično teţki konfliktni situaciji, ko obstajata dve rešitvi, ki sta za nas enako pomembni, je dobro, da počakamo, da se morda spremenijo okoliščine in

potem rešujemo konflikt (Dečman, 1998, 25).

3.2 Metode ravnanja ob konfliktih

Tomas Gordon je znan po svoji teoriji premagovanja konfliktov. Po Gordonu lahko

razlikujemo tri metode reševanja konfliktov (Povzeto po Brajši, 1994, 263):

»jaz dobivam, ti pa izgubljaš«,

»ti dobivaš, jaz pa izgubljam«,

»vsi dobivajo«.

Metoda »jaz dobivam, ti pa izgubljaš«

Po tej metodi ustreza rešitev konflikta meni, ne pa tudi mojemu partnerju. Torej, to je

rešitev mojega, ne pa tudi skupnega konflikta. Gre za enostransko rešitev, saj se partner

jezi in je besen, zato tudi naše rešitve ne sprejema in jo bo sabotiral. Pri izbiri te metode

imamo zmagovalca in poraţenca ter enostransko in avtoritativno odločanje vodje, ki

dominira. Ta metoda je prisotna predvsem pri neenakem druţbenem odnosu.

Metoda »ti dobivaš, jaz pa izgubljam«

Rešitev metode »ti dobivaš, jaz pa izgubljam« omogoča rešitev partnerju, nam pa pušča

jezo, saj partner dobiva, mi pa izgubljamo. To je v tem primeru njegova rešitev in ne naša,

zato smo mi nezadovoljni in ne ţelimo sodelovati pri njegovi uresničitvi, saj je on zmagovalec, mi smo poraţenci. Torej, mi se moramo podrediti drugemu, saj gre za

vodenje drugega.

V obeh zgoraj navedenih primerih gre za podrejanje na eni strani in prevlada na drugi

strani. Ti dve metodi bi lahko skupaj poimenovali »zmaga - poraz«. Rezultat takšnega

ravnanja s konflikti privede med parterji do vedno večjega sovraštva, manjšo verjetnost

kompromisa in prenehanje nadaljnjega iskanja rešitve.

Posledice ravnanja »zmaga - poraz« so takšne, da onemogočijo kakršnokoli obliko

ustvarjalnega sodelovanja ter povzročajo, da je skupinsko delovanje onemogočeno, saj prihaja do različnih trenj.

Metoda »vsi dobivajo«

Pri tej metodi »vsi dobivajo« prihaja do obojestranskega zadovoljstva z rešitvijo problema,

saj obe strani dobivata in nobena ne izgublja.

24

3.3 Ravnanje ob konfliktih v podjetju

V vsakem podjetju med sodelavci prihaja do nesoglasij, katera navadno vodijo do

konfliktov (Brajša, 1994, 267). Podjetje brez konfliktov je neuresničljiva fantazija. Za

podjetje je pomembneje kako ravnamo ob konfliktih kot premagovanje konflikta in iskanje

vzrokov za konflikt.

Izhode iz vseh konfliktov v podjetju delimo na dve rešitvi konfliktov:

1. Ravnanje »podjetje izgublja«:

prvi dobiva, drugi izgublja, prvi in drugi izgubljata.

2. »Podjetje dobiva«:

eden in drugi dobivata.

Ravnanje ob konfliktih po sistemu »prvi dobiva, drugi izgublja« in »oba izgubljata«

povzroča podjetju veliko škode, ker oteţuje in onemogoča nadaljnje sodelovanje

zaposlenih. Med »zmagovalci« in »poraţenci«, to pa so sodelavci podjetja, se razvija

antagonizem, sovraštvo, nepripravljenost za kompromis in odklanjanje sodelovanja. Tudi

najboljša rešitev, ki je dobljena na ta način, se ne uresniči. Podjetje začenja delati s

polovičnimi zmogljivostmi, to je z zmagovalno stranjo. Poraţena stran sabotira, bojkotira, stavka, spreminja se v pasivnega opazovalca in se veseli neuspešnosti »sprejete« rešitve.

Podjetje se spreminja v »bojno polje«, saj se postavljajo »barikade«, delujejo skriti

»ostrostrelci«, začenja se »umazana vojna« med »zmagovalci« in »poraţenci«. Začenjajo

popačeno zaznavati, drug drugega napačno presojati in enostransko ocenjevati. Nastajajo

motnje v medsebojnem komuniciranju in sporazumevanju.

V podjetju bi še lahko razlikovali ravnanje ob konfliktu:

z uporabo sile,

in brez uporabe sile.

Uporaba sile pri ravnanju s konfliktom v podjetju ima negativen učinek tako za tiste, ki silo uporabljajo, kot za tiste, katerim je sila namenjena. Med njimi se komunikacija prekine ali

postane neiskrena, laţna komunikacija. V vedenju sodelavcev se izmenjujejo prilizovanje,

podloţnost po eni strani ter tekmovalnost, konkurenca, odklanjanje in odpor na drugi

strani. Podjetje se spreminja v več medsebojno nasprotujočih si skupin, ki si med seboj

formalno in neformalno, odkrito in prikrito nasprotujejo. Beg in umikanje vase je prav tako

uhojen mehanizem obrambe pred uporabo sile.

Uporaba sile vodilnim v podjetju jemlje zelo veliko časa, zato je odločanje blokirano in je

njihov resnični vpliv tudi vedno manjši. Prisila izziva protinapad in agresijo, zato se

odtujujejo od svojih sodelavcev in rezultat takega ravnanja so slabljenje človeških potencialov v podjetju, pasivnost sodelavcev, popolna neustvarjalnost, ki pa vodi v propad

podjetja.

V podjetju lahko ob ravnanju konfliktov brez uporabe sile, doseţemo s kakovostno

komunikacijo, povečanim sodelovanjem med zaposlenimi, medsebojnim pribliţevanjem,

skupnim odločanjem ter ohranjanjem skupnosti.

25

3.4 Odnos med udeleţenci v konfliktu

Uspešnost reševanja in sprejemljivost konfliktov je zelo povezana z odnosom med

udeleţenci v konfliktu (Povzeto po Lipičniku, 1996, str. 41). Način reševanja konfliktov

uravnavata skrb zase oziroma za soudeleţenca v konfliktu. Pristop k reševanju konflikta je

predvsem odvisen od stopnje zaskrbljenosti zase in za soudeleţenca. Zato strokovnjaki

poudarjajo načine reševanja konfliktov, in sicer glede na odnos udeleţencev v konfliktu.

Te moţnosti prikazuje tudi spodnja slika 5.

Slika 5: Načini reševanja konfliktov, glede na odnos udeleţencev

zaskrbljenost

za tuje

poglede

in potrebe

zaskrbljenost za svoje potrebe in pogledenizek

visok

IZGLAJEVANJE

IZOGIBANJE

REŠEVANJE PROBLEMOV

SKLEPANJE KOMPROMISOV

POSPEŠEVANJE


Načini reševanja konfliktov, glede na odnos udeleţencev v konfliktu so:

1. V primeru pojavljanja nizke zaskrbljenosti zase in za soudeleţenca v konfliktu, se

konfliktom poskušamo izogniti, kar pomeni, da poskušamo ostati zunaj konfliktov.

2. Ob visoki zaskrbljenosti zase in skoraj nikakršni za soudeleţenca v konfliktu

poskušamo uveljaviti in vsiljevati svojo rešitev kot edino mogočo – pospešujemo

rešitev.

3. V konfliktu poskušamo ublaţiti napetost, kadar smo nekoliko zaskrbljeni za

soudeleţenca, zase pa nič. Zato poskušamo soudeleţenca prepričati, da konflikt ni

tako teţak, da bi ga bilo potrebno reševati, zato nismo pripravljeni reševati

konflikta. Kadar pa bi soudeleţenec miroval, to pomeni gradnjo pozitivnih

občutkov.

26

4. Kadar smo v konfliktu nekoliko zaskrbljeni zase in za soudeleţence, smo

pripravljeni sklepati kompromise, da bi se izognili konfliktom, kar pomeni začasno

pomiritev.

5. Če smo v konfliktu močno zaskrbljeni in za soudeleţenca takrat smo pripravljeni

reševati konflikte po principu reševanja problemov, kot z najbolj civilizirano obliko

reševanja konfliktov, kar nam prinaša dokončno rešitev.

Reševanja problemov je posebna vrsta reševanja konfliktov, kar nam kaţeta doseţena

maksimalna skrb zase in za soudeleţenca v konfliktu. Ko rešujemo probleme, poskušamo

konflikt rešiti, ne pa samo zmagati v boju z nasprotnikom. Za uspešno reševanje

problemov je potrebno ustvariti posebno klimo, kar nam kaţe odnos med svobodnimi

ljudmi, ki hočejo ţiveti in delati skupaj v prijetnih in neprijetnih situacijah. Takšne odnose

je najlaţje ustvariti z izobraţevanjem in vzgojo, katere cilj naj bi bil ljudi pripraviti za kulturno in učinkovito reševanje problemov oziroma konfliktov.

3.5 Ovire pri reševanju konfliktov

Ovire, ki lahko vplivajo na uspešno in neuspešno reševanje konflikto, so:

Napačno razumevanje ali negativen odnos do konflikta lahko zaradi impulzivnega odziva

ţe na začetku preprečita reševanje. Če pa vidimo konflikt kot priloţnost, imamo več

moţnosti za njegovo rešitev.

Čas je pomembna sestavina reševanje konfliktov, saj konflikte rešujemo takrat, ko smo na

to pripravljeni in ko nismo čustveno obremenjeni.

Neustrezno komuniciranje, kar pomeni, da ne znamo poslušati, uporabljamo izraze, ki ne

omogočajo nasprotnika in neustrezno nebesedno komuniciramo.

Nismo se pripravljeni odpreti. Ne navajamo prave vzroke za konflikt, laţemo in skrivamo

informacije, zlati manj prijetnih. Ne znamo in zmoremo izraziti pozitivna čustva do drugih

ljudi in dajemo le negativne povratne informacije. Pogovarjamo se le takrat, ko gre kaj

narobe.

Obrambno vedenje. Vedno se ţelimo pokazati v najlepši luči, pripovedujemo, da nismo

vpleteni v konflikt, kar pomeni, da ga tudi nismo pripravljeni reševati. Drug način

obrambnega vedenja je igranje ţrtve, to je, ko druge dojemamo kot napadalce.

Močna čustva. Pri konfliktih pogosto ne poskušamo obvladati le drugih, ampak moramo

obvladati svoja čustva, še posebej jezo.

Ne poznamo procesa reševanja konfliktov. Brez osnovnega znanja o tem ne zmoremo

opredeliti pravih problemov, ne znamo iskati ustreznih rešitev in se ne znamo odločiti.

Ne znamo se pogajati. Kar pomeni, da ne priznavamo različnih mnenj, jih ne znamo

izraţati ali pa ne prepoznamo problema (Mumel, 2008, 334).

27

3.6 Pogajanja v reševanju konfliktov

Pogajanja so prisotna takrat, kadar si ljudje izmenjujejo ideje, da bi spremenili odnose in s

tem dosegli določene cilje (Povzeto po Mumlu 2008, 349). Poznavanje teorije pogajanj

omogoča razviti tehniko pogajanj, ki bo zadovoljila naše lastne potrebe in potrebe tistih, s

katerimi se pogajamo. Vloga pogajanj ni le menjati stališča ljudi, temveč pokazati

moţnosti za skupno zadovoljevanje potreb. Končni cilj pogajanj je doseči ustrezne zaključke. Določene skupine, posamezniki ali organizacije pritegnejo druge k pogajanju,

da dobijo ustrezne pomembne informacije ali podatke, da tudi sami podajo pomembne

podatke, ki so pomembne za nasprotno stran (povzeto po Moţina, 1994, 582). Kot sredstvo

pri reševanju konfliktov pogosto uporabljamo pogajanja. Če so pogajanja uspešna, je

končna rešitev sprejemljiva za obe strani. Če so neuspešna pa se konflikt lahko celo

poglobi. Pogajanje in reševanje konfliktov se ujemata v mnogih sestavinah, obstajata dve

temeljni strategiji pogajanj: zdruţevalna in razdruţevalna.

Razdruţevalna strategija izhaja iz prepričanja, da vpleteni strani nimata nobenih skupnih

točk in da dejansko gre samo za to, kdo bo uspel uveljaviti svoje interese. Vsaka stran poskuša čimbolj zaščiti svoje interese. Obe strani skušata ustvariti videz moči ena pred

drugo. Omenjena strategija je povezana s kompromisom, prevladovanjem, prilagajanjem in

izogibanjem.

Zdruţevalna strategija izhaja iz skupnih interesov in višjih skupnih ciljev na obeh straneh.

Za uporabo te strategije je na obeh straneh potrebna velika stopnja zaupanja in

medsebojnega razumevanja. Pri zdruţevalni strategiji se obe strani osredotočita na interese

in ne na pozicijo. Zdruţevalno strategijo lahko v okviru reševanja konfliktov primerjamo z

dogovarjanjem.

Najpomembnejši poudarki zdruţevalne strategije so

osredotočenje na skupne cilje,

ločevanje ljudi od problema,

osredotočenje na interese obeh strani,

odpiranje moţnosti za obojestransko zmago,

uporaba objektivnih kriterijev,

definiranje uspeha s pozitivnega vidika.

Moţina in Damjan ločita štiri stopnje pogajanj:

Priprave na pogajanja

Te obsegajo določitev ciljev, odločitev o strategiji, zbiranje informacij, določitev

pogajalca, določitev časa pogajanj, določitev kraja pogajanj, določitev pristojnosti

pogajalcev in odločitev o javnih in tajnih pogajanjih. Od kakovosti priprav na pogajanja je odvisen uspeh.

28

Začetek pogajanj

To je takrat, ko se stranki prvič uradno srečata v pogajanjih. Pogajalci se predstavijo,

določijo dnevni red pogajanj, predstavijo svoje začetne pozicije ter preverijo

pristojnosti.

Iskanje sporazuma

Pogajalci morajo vzpostaviti dobre medsebojne odnose, nato sledi dokazovanje

utemeljenosti njihovih zahtev, nakazovanje novih moţnosti in oblikovanje novih

predlogov. Pri iskanju skupne rešitve je pomembno prepričevanje nasprotne strani. Da

pa bi dosegli sporazum, morata obe strani popuščati od začetnih zahtev.

Sklenitev sporazuma in zaključek pogajanja

Pogajanje zahteva zasebnost, nemotenost, čas, da bi lahko rešili konflikt in dosegli

uresničevanje dogovorov. Ovire, ki se največkrat pojavljajo pri pogajanjih, so

komunikacijske ovire, nerealna pričakovanja in negativna predvidevanja o zahtevah drugih strani, postavljanje neuresničljivih zahtev ter pretirana zaskrbljenost za osebni

status – ugled, moč.

29

3.7 Premagovanje konfliktov v podjetju

Glede na reševanje konfliktov v podjetju bi lahko ločili tekmovalno, ogibajoče se,

prilagajajoče, kompromisno in sodelovalno podjetje (Povzeto po Brajša 1994,273).

V tekmovalnem podjetju sodelavci zadovoljujejo predvsem svoje potrebe in sledijo svojim

ciljem, kar pomeni, da potrebe sodelavcev prevladujejo nad potrebami podjetja. Med

sodelavci prevladuje konkurenca, rivalstvo, nezaupanje, saj v podjetju vidijo sredstvo za svoje napredovanje. V tekmovalnem podjetju je podjetje ţrtvovano sodelavcem.

V ogibajočem podjetju se sodelavci in podjetje ogibajo drug drugega. Izogibajo se

kakršnemukoli soočenju, saj problemov ne vidijo in tudi konflikti so nezaţeleni. Bistveno

je ohraniti harmonijo in mir ter vse prepustiti lastnemu toku.

V prilagajajočem podjetju je vse podrejeno medsebojnemu prilagajanju, saj vsi popuščajo.

Ţelje in lastne potrebe podrejajo potrebam in ţeljam sodelavcev oziroma podjetju. V

ospredju je podjetje, saj ga vsi poudarjajo. Svoje lastne potrebe pa tlačijo.

V kompromisnem podjetju je vse zasnovano na medsebojnih dogovorih. Gre za delno

zadovoljevanje potreb podjetja in delno lastnih potreb. Vse se meri in deli, saj gre za

sistem 50/50 ali »malo tebi, malo meni«.

V sodelovalnem podjetju so prisotni iskreni odnosi med sodelavci in med sodelavci in

podjetjem. Tukaj skrbijo obojestransko za cilje, potrebe in ţelje obeh strani. Cilji in

potrebe sodelavcev in podjetja se stikajo, zato ne prihaja do izkoriščanja in kompromisov.

Podjetje in sodelavci sodelujejo, saj je napredovanje podjetja povezano tudi z

napredovanjem sodelavcev. Podjetje ne izkorišča sodelavcev in sodelavci ne uresničujejo

svojih potreb na račun podjetja.

3.8 Komuniciranje pri reševanju konfliktov

Harold Laswell pravi, da je komuniciranje proces, ki ga lahko delimo v dele –

komunikator, vsebina, kanal, prejemnik in učinek ali ga lahko imamo za celoto prenašanja vsebine. Laswell pri komuniciranju loči tri temeljne funkcije: nadzor nad okoljem,

korelacijo med deli, druţbo in prenos druţbene dediščine. Ena od funkcij komuniciranja je

tudi ščititi vladajoče strukture in njihovo ideologijo, ki pomeni moč (povzeto po

Berlogarju, 1999, 51).

Medosebna komunikacija je proces, v katerem vsi udeleţenci sprejemajo, pošiljajo in

interpretirajo sporočila ali znake, ki so nosilci nekega pomena. Vse to se dogaja hkrati.

Komuniciranje med ljudmi ne zadeva le vida in sluha, temveč vsa čutila. Tudi čustva so

oblika komuniciranja. Iz tega lahko zaključujemo, da je vsakršno ravnanje v medčloveških

odnosih neka oblika komuniciranja.

Komuniciranje ne sluţi samo zavestnemu ali nezavednemu namenu, da bi sogovorniku

sporočili informacijo o svojem ravnanju ali o nekem dejstvu, temveč pogosto tudi skritemu

cilju vplivati na partnerja, da bi le-ta spremenil svojo ravnanje v ţeleno smer. Ta način

30

vplivanja spada ţe od nekdaj med temeljne vzorce ravnanja pri človeku. Vsako

komuniciranje ima tako svoje cilje oziroma namene, pri čemer hkrati upošteva tudi

vzdrţevanje in ohranjanje kakovostnih medosebnih odnosov in s tem ravnanje, ki ne

ogroţa udeleţence v komunikacijskem odnosu.

Komuniciranje tako obravnavamo kot orodje, s pomočjo katerega dosegamo svoje namene,

kot npr.:

vplivati na drugo osebo, jo poučiti, spremeniti,

dajanje in dobivanje informacij,

vzdrţevanje stikov z drugimi, reševanje problemov.

Komunikacija je kakršnokoli besedno ali nebesedno vedenje, ki ga zazna druga oseba. V

najširšem pomenu je komunikacija proces izmenjave podatkov in informacij za

medsebojno sporazumevanje z namenom vzpostavljanja kakovostnih medsebojnih stikov,

izmenjavi stališč, prenašanja izkušenj, dogovarjanja in sporazumevanja ter oblikovanja

medsebojnih razmerij (povzeto po Vrhovec, 2004, 3).

Uspeh pri reševanju konfliktov si lahko zagotovimo z veščinami učinkovitega

komuniciranja:

veščina poslušanja,

veščina kontroliranja,

preventivna jaz-sporočila,

odkrivajoča jaz-sporočila.

Veščina poslušanja je sposobnostm, da zbrano, pozorno in z resničnim zanimanjem

poslušamo nekoga. Zbrano poslušanje lahko povzroči pravo spremembo: oseba začne

reševati problem tako, da najprej izrazi svoja občutja, pritoţbo, nato pa začne iskati rešitev. Poslušanje je v funkciji preprečevanja kasnejšega vedenja osebe, ki bi lahko bilo še bolj

moteče.

Veščina kontroliranja je sposobnost jasno povedati svoj problem in izzivati drugega, da

pove svojega. Gre za direktno kontrontiranje z nekom, katerega namen je vplivati nanj, da

spremeni vedenje, ki predstavlja problem. Pri tem uporabljamo »jaz-sporočila«. S to

veščino preprečujemo poznejši, še večji konflikt.

Preventivna jaz-sporočila so preprost, direkten in jasen prikaz tistega, kar potrebujemo ali

ţelimo. Uporabimo jih še preden nastane problem ali konflikt.

Odkrivajoča jaz-sporočila odkrivajo drugi osebi, kaj mislimo, v kaj verjamemo, kaj

cenimo. Druge na ta način seznanjamo z našimi stališči in omejitvami (Vrhovec, 2004,

136).

31

4 REŠEVANJE KONFLIKTNIH SITUACIJ V PODJETJU MLADINSKA

KNJIGA, D.D.

4.1 Predstavitev podjetja Mladinska knjiga, d.d.

Mladinska knjiga d.d. je bila ustanovljena leta 1945 in je organizirana v obliki delniške

druţbe. Mladinska knjiga Trgovina, d.d. sodi, s široko razvejano nacionalno mreţo

knjigarn in papirnic po vsej Sloveniji, med največje in poglavitne tovrstne gospodarske

druţbe v drţavi.

Organizacijska struktura

Mladinsko knjigo Trgovino vodi uprava druţbe, ki jo predstavlja član uprave, kateremu so

neposredno podrejene osnovne organizacijske enote: komercialni programi, veleprodaja,

maloprodaja in sluţbe podpore.

V okviru osnovnih organizacijskih enot so opredeljene dejavnosti posameznih

organizacijskih enot: poslovnih enot, oddelkov in podpore. Organizacijsko strukturo

podjetja prikazike slika 6.

Slika 6: Organizacijska struktura

VELEPRODAJNI

CENTRIPOSLOVNE ENOTE

VELEPRODAJA

DIR.VELEPROD.

UPRAVA

MALOPRODAJA

DIR. MALOPROD.

UVOZ-IZVOZ

LOGISTIKA

ŠIFRANTI

SLUŢBE

PODPORE

PROGRAM

PROGRAM. DIR.

PROGRAM POS.

DAR. IN KOM.TISKA

PROGRAM

C. OFXORD

PROGRAM

KNJIGOTRŠTVA

PROGRAM

BIROTEH. IN INF.

PROGRAM

PAPIRNIŠTVA

PROGRAM

SEZONE

Vir: Interno gradivo Mladinske knjige, d.d.

32

Mladinska knjiga, d.d. opravlja svoje poslanstvo preko dejavnosti Maloprodaja (43

poslovnih enot) in Veleprodaja (7 poslovnih enot) s pomočjo naslednjih šestih

komercialnih programov:

Knjigotrštvo,

Center Oxford,

Papirništvo,

Poslovna darila in komercialni tisk,

Maloprodajno in sezonsko blago,

Birotehnika in informatika.

Blagovno znamko Mladinska knjiga odlikuje široka prepoznavnost v slovenskem prostoru.

Dolgoletna tradicija in široka prepoznavnost blagovne znamke sta odlična temelja, na

katerih gradimo sodobno, razvojno naravnano podjetje, pri tem pa svoje zmogljivosti

nenehno usmerjamo v ohranjanje kakovostnega in raznovrstnega programa, prodajnih poti

in sodobnih marketinških orodij.

V druţbi je okoli 500 zaposlenih. Letni promet znaša nekaj čez 70 milijonov EUR.

Pribliţno polovica prodaje je realizirana s prodajo pravnim osebam – gospodarskim

druţbam, šolam, ustanovam. Maloprodajno mreţo sestavlja 43 knjigarn in papirnic, ki

so večinoma zdruţene na eni lokaciji, umetniška galerija z antikvariatom in knjiţni

antikvariat.

Mreţo veleprodajnih centrov Mladinske knjige Trgovine sestavlja 7 veleprodajnih centrov

s celovito ponudbo papirniških in pisarniških izdelkov ter birotehnike in računalniške

opreme, ki se nahajajo v večjih regijskih središčih – v Ljubljani, po eden pa v Mariboru,

Celju, Kranju, Novi Gorici, Novem mestu in Ptuju.

Veleprodajni centri oskrbujejo kupce pravne osebe - gospodarske druţbe, podjetja, javne

zavode, javno upravo, šole, različne ustanove in društva, samostojne podjetnike.

Zaloţba Mladinska knjiga pa ni uveljavljena le v Sloveniji, ampak je dobro poznana tudi v

deţelah z bogato zaloţniško tradicijo. Ţe dolga leta uspešno poslovno sodeluje z

najpomembnejšimi svetovnimi zaloţbami in na osnovi tega sodelovanja v slovenski

prostor prinaša najboljše iz sveta. Po drugi strani pa v tujino prodaja avtorske pravice za

naše knjige. Eno izmed sodobnih trţenjskih orodij je spletno trgovanje. Spletna trgovina emka.si vsako leto beleţi več naročil prek spleta in je čedalje bolj obiskana prodajna pot.

Zaloţba Mladinska knjiga ima vizijo, ki se glasi: Zaloţba Mladinska knjiga bo imela na

področju zaloţniške in knjigotrške dejavnosti vodilni poloţaj v Sloveniji, med vodilnimi

druţbami pa bo tudi na drugih trgih nekdanje Jugoslavije. Svoj poloţaj bo utrjevala s

širitvijo svoje dejavnosti na druga področja, povezana z vzgojo, izobraţevanjem in

razvedrilom, ter s proizvodnjo izdelkov, katerih vsebina je povezana z blagovnimi

znamkami Zaloţbe Mladinska knjiga.

Poslanstvo Mladinske knjige Zaloţbe je posredovanje znanja, kulture in razvedrila. Zaloţba zagotavlja ustvarjalno delovno okolje in uresničuje pričakovanja sodelavcev,

javnosti in lastnikov s trdno zasidranostjo v slovenski tradiciji in odprtostjo v svet.

33

Zaloţba Mladinska knjiga, d. d. je z letom 2005 zaključila šestdeseto leto svojega obstoja

in delovanja. Ves ta čas je bila zanjo značilna razvojna naravnanost in uspešnost. Zaloţba

se zaveda, da so za uspešno poslovanje najpomembnejši ljudje, zato z vlaganjem v

intelektualno premoţenje prispeva k produkciji kakovostnih izdelkov, ki jih je mogoče

prilagoditi ciljnim segmentom kupcev, ter skrbi za odzivno in kakovostno distribucijo

izdelkov.

V vseh teh letih uspešnega delovanja je Zaloţba Mladinska knjiga izdala 20.000 naslovov,

ki so jih natisnili v nakladi pribliţno 100 milijonov izvodov. Blagovno znamko Mladinska

knjiga odlikuje široka prepoznavnost v slovenskem prostoru, ţe dolga leta pa sodelujejo

tudi z najpomembnejšimi svetovnimi zaloţbami.

Mladinska knjiga Zaloţba, d. d., ţe dalj časa gradi ekonomsko učinkovito in trţno

usmerjeno poslovno skupino, ki jo sestavljajo kapitalsko povezana podjetja. Glavne

dejavnosti so zaloţništvo in knjigotrštvo ter trgovina s pisarniškimi in šolskimi

potrebščinami. Glavni cilj tega povezovanja je oblikovati Skupino Mladinska knjiga, ki se

bo na spremenjenem trgu bliţnje prihodnosti uspešno uveljavila na slovenskem trgu in

trgih jugovzhodne Evrope. Glavne prednosti delovanja znotraj Skupine Mladinska knjiga

bodo večja konkurenčnost, prenos najboljših praks na vseh področjih, zlasti na trţenju,

izkoriščanje sinergij in optimiziranje stroškov.

Temeljne vrednote skupine Mladinske knjige so:

Poslovna odličnost

Zaposleni v Skupini Mladinske knjige si nenehno prizadevamo izboljšati kakovost svojih

izdelkov in storitev. Zaposleni razvijamo znanja in spodbujamo inovativnost ter skrbimo za

prenos znanja in izkušenj med zaposlenimi.

Poštenost

Zaposleni v Skupini Mladinske knjige sledimo načelom poštenosti, iskrenosti in odkritosti v odnosu do svojih strank, poslovnih partnerjev, sodelavcev, lastnikov in ostalih

deleţnikov.

Proaktivnost

Cilj skupine je prispevati k razvoju druţbe, ohraniti vodilno vlogo na domačem trgu in

sčasoma prevzeti vodilno vlogo na novih trgih.

Pripadnost

Zaposleni v Skupini Mladinske knjige smo predani pomembnemu cilju: zadovoljiti ţelje in

potrebe kupcev. S predvidevanjem njihovih potreb spodbujamo zvestobo naši blagovni

znamki, ki je sinonim za kakovost. Soudeleţenost zaposlenih pri odgovornostih, odločanje

o ciljih in nagrajevanje po delu je steber predanosti podjetju.

34

4.2 Analiza ankete reševanja konfliktnih situacij v podjetju Mladinska knjiga, d.d.

4.2.1 Predstavitev anketiranja

Raziskavo o reševanju konfliktnih situacij v podjetju Mladinska knjiga, d.d. smo naredili

med zaposlenimi s pomočjo anonimne ankete. Anketo so reševali zaposleni iz štirih

različnih poslovnih enot Mladinske knjige, in sicer iz enot Slovenske Bistrice, Mestne

knjigarne Maribor, Murske Sobote in iz papirnice v Jurčičevi. Anketa se je nanašala

predvsem na konflikte, ki nastajajo na delovnem mestu ter na reševanje le-teh. Z anketo

smo ţeleli spoznati, kje nastajajo konflikti, kakšni so vzroki za nastanek konfliktov in kako

zaposleni rešujejo konflikte na delovnem mestu.

Anketo smo pripravili in poslali vodilnim – vodjem poslovnih enot, kateri so kasneje

razdelili vprašalnike med zaposlene. Za takšen način anketiranja smo se odločili zato, ker

je to najboljši način za zaposlene, da izrazijo svoje mnenje. Vodilni so razdelili anketne

vprašalnike med zaposlene, ki pa so jih v istem dnevu vrnili, tako da smo ankete v zelo

hitrem času prejeli nazaj po pošti. Število zaposlenih je bilo različno, saj se poslovne enote

med seboj zelo razlikujejo. Anketo so zaposleni reševali anonimno. K vsaki anketi je bila

priloţena kuverta, v katero so zaposleni po reševanju dali anketo.

4.2.2 Opis vzorca

V anketi je sodelovalo 32 zaposlenih, od tega je bilo 26 ţensk in 6 moških. Na anketo je

odgovarjalo 75 % zaposlenih s srednjo izobrazbo, 16 % z visoko izobrazbo ter 9 % z višjo izobrazbo. Povprečna starost anketirancev je bila 39 let, kar pomeni, da je najmlajši

zaposlen star 25 let in najstarejši 56 let. Sodelovali so vsi zaposleni vseh omenjenih

poslovnih enot, vključno z vodji poslovnih enot. Konflikti nastajajo v vsakem podjetju in

so neizogibni, zato nas je zanimalo, kje točno nastajajo v nabavi, prodaji in med

zaposlenimi ter kakšno tehniko uporabljajo za učinkovito reševanje konfliktov. Pomembna

informacija za nas je bila, kako konflikti vplivajo na zaposlene – tukaj gre predvsem za

pozitivne ali negativne posledice, ki jih prinašajo konflikti.

Anketni vprašalnik je vseboval 11 vprašanj, med katerimi je bilo potrebno na dve vprašanji

odgovoriti s svojim mnenjem oziroma stališčem, na sedem vprašanj je bilo potrebno

odgovoriti z obkroţevanjem, eno vprašanje je bilo potrebno ocenjevati na 5-stopenjski lestvici in eno vprašanje so zaposleni ocenjevali od 1 do 3 ter zraven argumentirali zakaj je

prišlo do nastanka konfliktov.

Pri vsakem vprašanju smo izračunali deleţ, ki ga predstavlja vsak odgovor v %. Rezultati,

ki sledijo, so prikazani s pomočjo grafikonov in slik ter so izraţeni v % ali pa so opisani.

35

4.2.3 Rezultati raziskave

Obdelali smo rezultate 32 pravilno izpolnjenih anketnih vprašalnikov in dobili rezultate na

temo reševanje konfliktnih situacij v podjetju Mladinska knjiga. Vse odgovore na

vprašanja smo analizirali ter tudi slikovno prikazali s pomočjo računalniškega programa

Excel.

Slika nam prikazuje strukturo anketiranih v podjetju. Iz slike je razvidno, da prevladujejo ţenske, ki jih je kar 81 % , medtem ko moških je samo 19 %.

Slika 7: Spol anketirancev

Vir: Rezultati ankete

Na samem začetku nas je zanimalo, kako pogosto se zaposlenim v podjetju pojavljajo

konflikti na delovnem mestu. Iz grafikona je razvidno, da se v podjetju 9 % konfliktov

pojavlja vsak dan med zaposlenimi, strankami in dobavitelji. 19 % konfliktov je tedenskih,

mesečnih pa 63 %. Nekaterim zaposlenim, to je 9 %, se v podjetju na delovnem mestu

redko ali skoraj nikoli ne pripetijo konflikti.

Iz teh odgovorov je razvidno, da so konflikti na delovnem mestu neizogibni in prisotni

vsepovsod. Slika 8 nam prikazuje pogostost pojavljanja konfliktov.

Slika 8: Pogostost pojavljanja konfliktov


36

Drugo vprašanje se je glasilo, kaj so najpogostejši vzroki za nastanek konfliktov v

podjetju. 13 % zaposlenih je bilo mnenja, da prihaja do konfliktov zaradi osebnih vzrokov,

saj se zaposleni med seboj ne morejo sprejeti in ne poznajo vzroka za nesprejemanje,

potrebujejo konflikt ter ga ne ţelijo premagati.

Največ, kar 66 % zaposlenim, je najpogostejši metakonfliktni vzrok, saj prihaja med

zaposlenimi do različnih prepričanj in stališč, nekateri zaposleni pa drugače razumejo

probleme. 21 % zaposlenih je prepričanih, da komunikacijski vzrok najpogostejši za

nastanek konflikta; do tega pride zaradi nerazumevanja oziroma nezaupanja. Slika 9 nam

prikazuje vzroke za nastanek konfliktov.

Slika 9: Vzroki za nastanek konfliktov


37

Pri tretjem vprašanju nas je zanimalo, kako se zaposleni v podjetju odzovejo, kadar pride

do konfliktne situacije.

Največ zaposlenih, to je 50 %, se na konflikte odzove tako, da se med konfliktom poskuša

z osebo pogoditi, tako da je za obe najbolje. 19 % zaposlenih poskuša predlagati rešitev, nato pa jo čez čas ovrednoti ali je bila dobra ali slaba, 16 % zaposlenih reševanje konflikta

odloţi na kasnejši čas, vmes pa poskuša umiriti svoja čustva ter poiskati primeren način za

razrešitev konflikta. 6 % zaposlenih, ki je v konfliktu, se podredi oziroma popusti

nasprotniku, vendar mu da vedeti, da tega ne namerava početi zmeraj, kadar je z njim v

konfliktu. Prav tako 6 % zaposlenih ne naredi nič in čaka na izid. 3 % zaposlenih pa vztraja

pri svojem, saj meni, da je za oba tako najbolje.

Slika 10 nam prikazuje odzive na konfliktne situacije v podjetju.

Slika 10: Odziv na konfliktne situacije


38

Četrto vprašanje se nanaša na to, ali ima konflikt v podjetju negativen vpliv. Za 38 %

zaposlenih ima konflikt negativen vpliv, za 62 % zaposlenih pa ne. Pri tem vprašanju so

morali zaposleni opisati, če so odgovorili z »da«, kako konflikt negativno vpliva na njih.

58 % zaposlenim konflikt povzroča slabo voljo, 17 % zaposlenim pade motivacija in se slabo počutijo, 8 % zaposlenih je pod stresom zaradi konflikta ter 17 % zaposlenih je

čustveno prizadetih.

Iz grafikona 11 je razvidno, da za večino konflikt ne prinaša negativnega vpliva. Za tiste

zaposlene, ki ima konflikt negativen vpliv, se odraţa predvsem v agresivnem obnašanju,

ignoriranju, odvračanju pozornosti. Negativni vplivi konflikta vplivajo tudi na slabitev

medsebojnih odnosov, zmanjšanju delovne uspešnosti.

Slika 11: Negativen vpliv konflikta


V tem grafu je prikazano, kako konflikti negativno vplivajo na zaposlene v podjetju in kaj

so glavni vzroki za negativen vpliv konfliktov.

Slika 12: Negativni vpliv konflikta na zaposlene


39

Pri petem vprašanju nas je zanimalo, ali imajo konflikti v podjetju na zaposlene pozitiven

vpliv. Pri tem vprašanju je 56 % zaposlenih odgovorilo, da imajo konflikti pozitiven vpliv

na njih, kar 44 % zaposlenih pa je odgovorilo, da konflikt nima pozitivnega vpliva na njih.

Vsi zaposleni, ki so odgovorili, da ima konflikt na njih pozitiven vpliv zaradi boljših

spoznanj, je bilo 27 % zaposlenih, 16 % zaposlenim je konflikt prinesel pozitiven vpliv

zaradi boljše komunikacije ter pogovora, 11 % zaposlenim je konflikt pomagal, da so prišli

do novih idej in rešitev, 11 % zaposlenim je bilo laţje rešiti problem, 11 % zaposlenim je

nastali konflikt dvignil motivacijo, 6 % zaposlenim je dal konflikt pozitiven rezultat, 6 %

zaposlenim je konflikt prinesel večje zaupanje ter 6 % zaposlenim je konflikt prinesel

pozitiven vpliv zaradi nadaljnje prepovedi konfliktov.

Zaposlenim, katerim konflikti prinašajo pozitiven vpliv, utrjujejo skupino, vodijo do novih

spoznanj, izhajajo iz različnih interesov, odpravljajo stagnacijo in so s tem izhodišče za spremembe. Slika 13 prikazuje, da v podjetju prevladuje pozitiven vpliv konflikta na

zaposlene.

Slika 13: Pozitiven vpliv konflikta izraţen v %


40

Da konflikt vpliva pozitivno na zaposlene nam prikazuje slika 14, v njej so predstavljeni

pozitivni vplivi konflikta na zaposlene.

Slika 14: Pozitivni vplivi konflikta na zaposlene


41

Pri šestem vprašanju so morali anketiranci obkroţiti odgovor na vprašanje, kaj vpliva na

uspešno reševanje konfliktov. 94 % zaposlenih meni, da komunikacija uspešno vpliva na

reševanje, 3 % zaposlenih je odgovorila, da so pogajanja tista, ki uspešno rešujejo konflikte

in 3 % zaposlenih je prepričanih, da so to vzgojni ukrepi.

Vsako komuniciranje ima svoje cilje, pri čemer upošteva ohranjanje kakovostnih medosebnih odnosov. Uspeh pri reševanju konfliktov si lahko zagotovimo z veščinami

učinkovitega komuniciranja. Tudi pogajanja uspešno vplivajo na reševanje konfliktov. Če

so pogajanja uspešna, je končna rešitev sprejemljiva za obe strani, če so neuspešna, pa se

konflikt lahko celo poglobi. Slika 15 prikazuje uspešnost reševanja konfliktov v podjetju.

Slika 15: Uspešnost reševanja konfliktov


Pri naslednjem vprašanju nas je zanimalo, ali so zaposleni zaradi konfliktov v podjetju kdaj

razmišljali o menjavi delovnega mesta. Iz grafa 16 je razvidno, da je 8 zaposlenih razmišljalo o menjavi delovnega mesta, 24 zaposlenih pa o tem ni razmišljalo. Iz odgovora

je razvidno, da konflikti v večji meri ne vplivajo na menjavo delovnega mesta.

Slika 16: Menjava delovnega mesta zaradi konfliktov


42

Osmo vprašanje se je glasilo: Ali v vaši poslovni enoti Mladinske knjige opaţate, katerega

izmed spodaj navedenih znakov nerazrešenih konfliktov? Kar 54 % zaposlenih je kot znak

navedlo padec motivacije, kar pomeni slabo kvaliteto dela, 31 % zaposlenih ni opazilo

znakov nerazrešenih konfliktov, 9 % zaposlenih je opazilo zastoje na delu, 6 % pa

odsotnost od dela. Slika 17 nam prikazuje, kateri so znaki nerazrešenih konfliktov.

Slika 17: Znaki nerazrešenih konfliktov


Pri devetem vprašanju smo poskušali izvedeti, katero razmerje med zaposlenimi največkrat

privede do osebnih konfliktov v okviru organizacije. 56 % konfliktov privede med zaposlenimi v isti poslovni enoti, 31 % zaposlenih meni, da prihaja do konfliktov

največkrat med nadrejenimi in podrejenimi v isti poslovni enoti, 13 % zaposlenih pa je

mnenja, da največkrat pride do konfliktov med vodstvom in poslovnimi enotami. Med

zaposlenimi v isti poslovni enoti so lahko vzroki metakonfliktni, osebni ali komunikacijski,

v razmerju med nadrejenimi in podrejenimi prihaja do konfliktov zaradi nerazumevanja ali

nezaupanja, v razmerju vodstvo in poslovne enote pa največkrat prihaja do konfliktov

zaradi neuspešnosti poslovnih enot, nedoseganja zastavljenih ciljev. Razmerje, katero

privede do konfliktov nam prikazuje slika 18.

Slika 18: Razmerje, ki privede do konfliktov


43

Pri desetem vprašanju nas je zanimalo, kolikokrat in zakaj prihaja do nastanka vseh

konfliktov (tj.notranjih in zunanjih). Pri tem vprašanju smo se osredotočili predvsem na

nabavo, prodajo in zaposlene v isti poslovni enoti. Zaposleni so se morali pri tem vprašanju

opredeliti od 1 do 3. 1 pomeni, da najmanjkrat prihaja do konfliktov in 3, da največkrat

prihaja do konfliktov.

Iz sprejetih odgovorov je razvidno, kje največkrat prihaja do konfliktov. 41 % zaposlenih

meni, da pogostokrat prihaja do konfliktov z dobavitelji zaradi vračila blaga, nepravočasne

dobave, nerazumevanja, nedoslednosti, reklamacije, površnosti, nepravilnih dokumentov,

prodajnih pogojev, neustrezne dobave, nerešenih papirnih dokumentov in ker dobavitelji

niso resni. 34 % zaposlenih je mnenja, da z dobavitelji prihaja najmanjkrat do konfliktov,

medtem ko je 25 % zaposlenih mnenja, da največkrat prihaja do konfliktov pri nabavi

ustreznih izdelkov.

Glede prodaje 38 % zaposlenih meni, da prihaja do konfliktov s strankami, saj so stranke zahtevne, teţavne, ne vedo kaj hočejo, so vzkipljive, nerazumljive, slabe volje. 34 %

zaposlenih meni, da najmanjkrat prihaja do konfliktov s strankami, saj se trudijo, da bi bila

stranka zadovoljna. 28 % zaposlenih je odgovorilo, da največkrat prihaja do konfliktov pri

prodaji s strankami, saj prejmejo napačno dobavljen izdelek, nedobavljivost artiklov,

nepravočasna dobava naročenih izdelkov, predvsem pa se zaplete pri reklamacijah.

Na koncu so morali zaposleni odgovoriti kolikokrat in zakaj prihaja do konfliktov med

zaposlenimi. Kar 38 % zaposlenih je odgovorilo, da najmanjkrat prihaja do konfliktov med

zaposlenimi, 34 % zaposlenih je odgovorilo, da največkrat prihaja do konfliktov med

zaposlenimi zaradi osebnih vzrokov, gledanja pod prste drugih, zavisti in nevoščljivosti,

različnih značajev in stališč, nesoglasij, preobremenjenosti, komunikacije in nerazumevanja. 28 % zaposlenih pa je menilo, da prihaja pogosto do konfliktov zaradi

prihoda na delo, dopustov, čistoče, ker nekdo hoče glavno besedo ter vsakodnevnih

drobnih konfliktov. Slika 19 nam prikazuje, kje se največkrat pojavljajo konfliki v

podjetju.

Slika 19: Pojavljanje konfliktov z dobavitelji, s strankami in med zaposlenimi


44

Pri zadnjem vprašanju so morali anketiranci na petstopenjski lestvici s kriţcem označiti, v

kolikšni meri prihaja do konfliktov v določenih situacijah, pri čemer so se lahko

anketiranci opredeli z odgovorom nikdar, skoraj nikoli, včasih, po navadi in vedno.

Pri navedeni situaciji – sodelavec ne razume ţelj strank - se je 6 zaposlenih opredelilo, da nikdar ne prihaja do konfliktov, 16 zaposlenih se je opredelilo, da nikoli ne prihaja do

konfliktov, 9 zaposlenih se je opredelilo, da včasih prihaja do konfliktov in 1 zaposlen se je

opredelil, da vedno prihaja do konfliktov v tej situaciji.

Pri drugi situaciji, glede strinjanja z verskim prepričanjem, se je 30 % zaposlenih

opredelilo, da nikdar ne pride do konfliktov, medtem ko sta 2 označila, da skoraj nikoli ne


Pri naslednji situaciji – sodelavec kar ne more nehat govoriti in mi gre na ţivce - se je 12

zaposlenih strinjalo, da nikdar ne prihaja do konfliktov, 5 zaposlenih, da skoraj nikoli ne prihaja, 11 zaposlenih meni, da včasih prihaja, trije zaposleni menijo, da po navadi prihaja

do konflikta in 1 zaposlen meni, da vedno prihaja do konflikta.

V situaciji – sodelavec svojega dela ne opravlja vestno - se je 17 zaposlenih opredelilo, da

včasih prihaja do konflikta, 8 zaposlenih skoraj nikoli, 6 zaposlenih, da nikdar ne prihaja

do konflikta in 1 zaposlen, da po navadi prihaja do konflikta.

V situaciji – sodelavec ima popolnoma različna prepričanja o svetu kot jaz - je 16

zaposlenih menilo, da včasih prihaja do konfliktov, 8 zaposlenih, da nikdar ne prihaja, 6

zaposlenih, da skoraj nikoli ne prihaja do konfliktov, 1 zaposlen je menil, da ponavadi

prihaja do konfliktov in 1 zaposlen, da vedno prihaja do konfliktov v navedeni situaciji.

Pri naslednji situaciji - sodelavec nejasno podaja navodila - je 18 zaposlenih odgovorilo, da

včasih prihaja do konfliktov, 7 zaposlenih, da skoraj nikoli ne prihaja do konfliktov, 6

zaposlenih, da nikdar, in 1 zaposlen, da ponavadi prihaja do konfliktov.

V situaciji v sluţbi smo preprosto vsi preobremenjeni je 12 zaposlenih menilo, da ponavadi

zaradi tega prihaja do konfliktov, prav tako je menilo 12 zaposlenih, da včasih prihaja do

konfliktov, 5 zaposlenih, da skoraj nikoli ne prihaja do konfliktov in 3 zaposleni, da vedno


Pri situaciji – sodelavec je bolj uspešen pri prodaji knjig - je 15 zaposlenih odgovorilo, da

včasih prihaja do konfliktov, 9 zaposlenih, da nikdar ne prihaja do konfliktov, 8

zaposlenih, da skoraj nikoli ne prihaja do konfliktov v tej situaciji.

V situaciji – sodelavca imajo stranke raje kot mene - je 17 zaposlenih menilo, da nikdar ne

prihaja do konfliktov, 14 zaposlenih, da včasih prihaja do konfliktov in 1 zaposlen, da

skoraj nikoli ne prihaja do konfliktov v dani situaciji.

45

Slika 20 prikazuje pogostost navedenih situacij v podjetju.

Slika 20: Konflikti v navedenih situacijah


4.3 Analiza stanja po opravljeni anketi

Konflikti na delovnem mestu so vsakdanji pojav, ki stresno vplivajo na naše delo. Skoraj

nemogoče se mu je izogniti, lahko pa razvijemo svoje sposobnosti obvladovanja

konfliktov. Potrebno je torej zavedanje, da je vsak konflikt mogoče rešiti ne glede na to,

kje je nastal, med kom poteka ter kako intenziven je postal. Reševanje konflikta je proces,

na katerega se je dobro pripraviti.

Vzrok, ki lahko povzroči konflikt v podjetju ni en sam, ampak jih je več in se velikokrat

med seboj prepletajo. Različnosti posameznih zaposlenih so v splošnem vzroki za konflikte, saj se ta različnost ciljev in interesov pokaţe tudi v podjetju. Vzroki vsakdanjih

nesporazumov lahko sčasoma postanejo vzroki resnih konfliktov, če ti ostanejo nerešeni.

Podjetja se nenehno spreminjajo in razvijajo, spremembe pa zahtevajo prilagoditve

medsebojnih razmerij, čemur pa se zaposleni upirajo.

Večina zaposlenih v podjetju ima konfliktne situacije, vendar pa vsak zaposlen skuša iz

konflikta pridobiti čimveč pozitivnih posledic. Najdejo se tudi nekateri, katere ţe sama

beseda konflikt spravi v slabo voljo. Zaposleni, ki konflikt jemljejo negativno prinašajo

podjetju oteţeno doseganje ciljev, kar pa je v današnjih časih zelo pomembno. Vsako

podjetje stremi k čimbolj kvalitetnejšemu delu in doseganju vedno boljših ciljev. Podjetje

se trudi, da bi delovalo čimbolj enotno.

Iz ankete je razvidno, da večina zaposlenih rešuje konflikte s komunikacijo, katera je v

danem trenutku zelo pomembna. Sprotno reševanje nastalih konfliktov prinaša večje

zaupanje med zaposlenimi, dobavitelji in s strankami, boljši pretok informacij ter odprt

odnos. V rezultatih ankete se vidi, da največkrat prihaja do konfliktov med samimi

zaposlenimi zaradi različnih stališč, mnenj in značajev.

46

Veliko konfliktov se pojavi pri končnih odjemalcih – s strankami. Dostikrat k tem

konfliktnim situacijam pripomorejo tudi dobavitelji, saj ni pravočasne dobave, ko gre za

nadaljnjo prodajo izdelkov končnim odjemalcem. Nabava je v podjetju zelo pomemben

člen, saj gre za pridobivanje izdelkov od različnih dobaviteljev. Ti so potrebni za uspešno delovanje in vodenje podjetja. Da bi se tem stvarem izognili, bi morali v podjetju najprej

razrešiti z nabavo – dobavitelji. Menimo, da kasneje ne bi prihajalo do nemotenega

delovanja podjetja.

Predlogi, kako bi lahko rešili konfliktne situacije glede nedobave izdelkov od dobaviteljev,

vidimo v tem, da bi vsaka poslovna enota morala narediti analizo stanja dobaviteljev, ki so

kritični. Reševanje konfliktnih situacij bi lahko začeli z bolj pogostim komuniciranjem,

sprotnim preverjanjem preko telefona ali elektronske pošte ter določitev penalov. S tem bi

se izognili nadaljnjim konfliktnim situacijam.

Menimo, da bi glede konfliktov med samimi zaposlenimi moralo ukrepati vodstvo.

Zaposlene bi bilo potrebno stalno motivirati in jih nagraditi, jim dati moţnost večkratnega

izobraţevanja, s tem tudi napredovanja na delovnem mestu. Tako bi zaposleni postali bolj

samozavestni, kreativni in ne bi prihajalo do konfliktnih situacij. Pomembno je, da

zaposleni ne čutijo odpora. Da jim postane delo zanimivo, je potrebno poskrbeti za nove

izzive in jim določiti nove naloge, vendar je potrebno pri tem paziti, da so naloge pravilno

porazdeljene med zaposlene, da ne prihaja do nezadovoljstva in da zaposleni niso

konfliktno razpoloţeni.

Nerazrešeni konflikti med zaposlene prinašajo padec motivacije za delo, padanje

storilnosti, prelaganje dela, slabe rezultate in kakovost dela, odsotnost od dela, slabo počutje. Na vse te znake nerazrešenih konfliktov bi morali biti vodilni v podjetju bolj

pozorni in jih resno upoštevati. Smiselno je, da vodstvo podjetja prične iskati primerne

načine reševanja konfliktnih situacij v delovnem okolju ter jih jasno opredeliti, kateri so

ţeleni in kateri ustrezni za reševanje le-teh.

47

5 SKLEPI

5.1 Temeljne ugotovitve

Z diplomsko nalogo smo podrobneje raziskali konflikte, vzroke konfliktnih situacij,

negativne in pozitivne posledice ter reševanje konfliktnih situacij v podjetju. Vzrok za

nastanek konfliktne situacije ni po navadi en sam, ampak se prepleta več dejavnikov, zato je njihovo reševanje včasih zelo zapleteno.

Konflikt v širšem pomenu besede pomeni vsako srečanje neusklajenih dejavnikov,

soočenje neusklajenosti ali neharmonije. Gre za stanje, ko podjetje zaradi neusklajenosti na

tak ali drugačen način ne deluje optimalno. Predstavlja tudi stanje, ki sili v odzivanje in

terja spremembe, lahko pa predstavlja nevarnost, hkrati pa je priloţnost za razvoj

posameznikov, odnosov z drugimi.

Z analizo ankete v konkretnem podjetju smo ugotovili, da se konfliktne situacije pojavljajo

na treh področjih, in sicer pri nabavi, prodaji in med zaposlenimi. Pri zaposlenih v veliki

večini prihaja do konfliktov, zaradi različnih stališč mnenj. Zaposleni, ki so v konfliktu, se poskušajo z osebo pogoditi tako, da je za oba najbolje. Reševanje konfliktnih situacij

rešujejo predvsem z uspešno komunikacijo, ki prinaša pozitivne posledice reševanja

konfliktov. Zaposleni so po konfliktni situaciji bolj odprti drug do drugega in imajo večjo

medsebojno zaupanje, motiviranost in boljšo produktivnost dela. Iz ankete je razvidno tudi

to, da je nekaj zaposlenih razmišljalo o menjavi delovnega mesta zaradi nastalih

konfliktnih situacij v podjetju.

V podjetju prihaja do konfliktov tudi v procesu nabave, saj so dobavitelji površni in

nerazumljivi. Prihaja do nerešenih papirnih dokumentov, nepravočasne dobave,

nepriznavanja reklamacij ter teţav pri vračilu blaga. Vodilni v poslovnih enotah bi morali bolj skrbno nadzorovati dobavitelje, vendar se pojavi problem, saj je le-teh preveč.

Prav tako nastajajo teţave tudi v procesu prodaje, katere pa so pogojene s procesom

nabave, saj dobavitelji v določenih primerih nevestno izpolnjujejo svoje dolţnosti, katere

pa so nepravočasna dobava izdelkov, nedobavljivost izdelkov, napačno dobavljivi izdelki.

Zaradi tega prihaja do konfliktnih situacij s končnimi odjemalci, ki pa so v določenih

primerih vzkipljive in nerazumljive.

Vsako podjetje bi moralo za reševanje konfliktnih situacij posvetiti veliko časa in na njih

gledati s pozitivne strani, saj lahko veliko pripomorejo k razvoju in obstoju podjetja ter

spremembam, ki so vedno dobrodošle. Reševanje konfliktov zahteva maksimalno skrb za vse udeleţence v konfliktu. S

konfliktom poskušamo rešiti odpravljanja nasprotij, ne pa zmagovati. Zato bi morali vsi

zaposleni v podjetjih definirati problem, pozornost usmeriti na vzrok, poiskati rešitve,

graditi na zaupanju in izraziti svojo naklonjenost.

48

5.2 Odprti problemi za nadaljnjo obravnavo

Po opravljeni anketi smo ugotovili, da se v podjetju vsekakor pojavljajo konfliktne

situacije, in sicer pri nabavi, prodaji in med zaposlenimi.

Največji problem se nam je zdel predvsem pri nabavi in ga bo v prihodnosti tudi zelo teţko

na hiter način odpraviti. Pri nabavi se srečujejo poslovne enote Mladinske knjige, d.d. z

zelo velikim številom dobaviteljev, tako v papirnici kot v knjigarni. Zato nerazrešeni konflikti slabijo kvaliteto odnosa pri nabavi in s tem pripomorejo tudi k motnjam delovanja

v samem podjetju.

Velik problem vidimo tudi med samimi zaposlenimi, saj pri nastali konfliktni situaciji

upade komunikacija in s tem tudi manj kvaliteten odnos. Zaposleni se med seboj odtujujejo

in s tem ovirajo, da bi med seboj komunicirali. Za uspešnost odnosa je torej zelo

pomembno, da konfliktne situacije odkrijemo, jih sproti rešujemo in da ohranjamo dobre

delovne odnose.

Zavedati se moramo, da zaposleni prinašajo korist podjetju, zato bi moralo tudi vodstvo Mladinske knjige, d.d. glede tega nekaj ukreniti, zaposlene dodatno motivirati ter

spodbujati, da bi med seboj imeli boljši, kvalitetnejši in spoštljiv odnos.

49

POVZETEK

Različni cilji in interesi posameznikov neizogibno vodijo do konfliktov. Konfliktne

situacije pogosto ostajajo nerešene, zaradi strahu pred posledicami konflikta. Konflikt pa nam poleg negativnih prinaša tudi pozitivne posledice, katere so za podjetja lahko uspešne.

Konflikt je gonilo, motivacija za zaposlene, da pričnejo aktivneje sodelovati, razmišljati o

novih, boljših načinih dela. Konflikt je nujen in koristen, saj nam prinaša spremembe.

Potrebno je zavedanje in miselnost, da je vsak konflikt mogoče rešiti na več načinov:

izogibanje, prilagoditev, tekmovanje, kompromis, sodelovanje in čakanje. Seveda pa ne

smemo zanemariti, da obstajajo ovire pri reševanju konfliktov, in sicer zaradi napačnega

razumevanja, neustreznega komuniciranja, močnih čustev, neznanja pogajanj in časa.

Omeniti velja, da se je na reševanje konfliktov potrebno ustrezno pripraviti, saj le tako

lahko uspešno rešimo konflikt. Vzroke za nastanek konflikta je mogoče razvrstiti v osebne,

komunikacijske in metakonfliktne. Konflikti nastanejo na podlagi različnih interesov,

mnenj, zato lahko iz tega izberemo najboljši interes za dosego ciljev. V podjetju se pojavljajo konflikti pri nabavi, prodaji in med zaposlenimi. Konflikt lahko predstavlja

nevarnost, hkrati pa je priloţnost za razvoj. Za uspešno reševanje konfliktov je potrebno,

da se njihove prisotnosti zavedamo in jih razumemo kot normalen pojav v medosebnih

odnosih.

Ključne besede: konflikt, reševanje konfliktov, vzroki konfliktov, vrste konfliktov,

pogajanja.

50

ABSTRACT

Different objectives and interests of individuals inevitably lead to conflicts. Conflict

situations often remain unresolved due to the fear of the conflict consequences. In addition to the negative consequences, conflict brings the positive ones as well which are easily

successful for the company. Conflict is the driving mechanism, the motivation for the

employees to participate more actively and think of new and better ways of working.

Conflict is necessary and useful because it brings change. One needs to bear in mind that

every conflict can be solved in several ways: by avoidance, adjustment, competition,

compromise, participation or waiting. Nevertheless we can not ignore the fact that there are

certain obstacles in dealing with conflicts, due to misunderstandings, inappropriate

communication, strong feelings, ignorance of negotiation and time. It should be mentioned

that one should be well prepared for conflict resolution, because only in this way we can

successfully resolve the conflicts. The causes for the occurrence of conflicts can be

classified into the following groups: personal -, communication - and meta-conflict groups. Conflicts arise due to different interests and opinions so it’s easy to choose the best interest

for achieving goals out of conflicts. The company conflicts arise when ordering the goods,

selling and among employees. Conflict is at the same time both a threat and an opportunity

for the development. For successful conflict resolution we need to be aware of their

presence and to understand them as a normal phenomenon in human relations.

Key words: conflict, conflict resolution, the causes of conflict, types of conflicts,

negotiation,

51

LITERATURA

1. Anderson, Kare. 2007. Učinkovito reševanje konfliktov. Ljubljana: Zaloţba Tuma.

2. Berlogar, Janko. 1999. Organizacijsko komuniciranje: Od konfliktov do skupnega

pomena. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

3. Berlogar, Janko. 2002. Osebni in družbeni vidiki komuniciranja v javni upravi. Ljubljana: Visoka upravna šola.

4. Bernik, Jurij. 2000. Managament in vodenje. Portoroţ: Visoka strokovna šola za

podjetništvo.

5. Brajša, Pavao. 1993. Pedagoška komunikologija. Zagreb: Gospodarski vestnik.

6. Brajša, Pavao. 1994. Managerska komunikologija: Komuniciranje, problemi in

konflikti v podjetju. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

7. Chalvin, Marie Josepf. 2004. Kako preprečiti konflikte. Radovljica: Didakta.

8. Dečman, Dobrnjič, Olga. 1998. Vzroki konfliktov v dijaških domovih. Trbovlje:

Dijaški dom Trbovlje.

9. Florjančič, Joţe in Ferjan, Marko. 2000. Management poslovnega komuniciranja.

Kranj: Zaloţba moderna organizacija.

10. Iršič, Marko. 2005. Uvod v razreševanje konfliktov v medosebnih odnosih.

Ljubljana: Rakmo.

11. Iršič, Marko. 2004. Umetnost obvladovanja konfliktov. Ljubljana: Rakmo.

12. Kavčič, Bogdan. 1992. Kako se uspešno pogajati. Ljubljana: Gospodarski vestnik.

13. Kavčič, Bogdan. 1996. Spretnost pogajanja. Kranj: Moderna organizacija.

14. Kristančič, Azra. 2002. Socializacija agresije. Ljubljana: Zdruţenje svetovalnih

delavcev Slovenije.

15. Lamovec, Tanja. 1993. Spretnosti v medosebnih odnosih. Ljubljana: Center za psihodiagnostična sredstva.

16. Lipičnik, Bogdan. 1998. Ravnanje z ljudmi pri delu. Ljubljana: Gospodarski

vestnik.

17. Lipičnik, Bogdan. 1996. Reševanje problemov namesto reševanja konfliktov.

Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za šolstvo.

52

18. Lipičnik, Bogdan. 1991. Vsak človek ima probleme – le skupaj imamo rešitev.

Ljubljana: Zavod Republike Slovenije za šolstvo in šport.

19. Luthans, Fred. 1995. Organisational behavior: seventh edition. Singapore:

McGraw – Hill Book Co.

20. Moţina, Stane, R. Rozman, M. Glas, M. Tavčar, D. Pučko, J. Kralj, Š. Ivanko, B.

Lipičnik, J. Gričar, M. Tekavčič, V. Dimovski, B. Kovač. 2002. Management nova

znanja za uspeh. Radovljica: Didakta.

21. Moţina, Stane, B. Kavčič, M. Tavčar, D. Pučko, Š. Ivanko, B. Lipičnik, J. Gričar,

L. Repovţ, A. Vizjak, A. Vahčič, V. Rus, R. Bohinc. 1994. Management.

Radovljica: Didakta.

22. Moţina, Stane, V. Zupančič, N. Postruţnik. 2010. Trg, trgovina in potrošnik. Maribor: Zaloţba Pivec.

23. Mumel, Damijan. 2008. Komuniciranje v poslovnem okolju. Maribor: De vesta.

24. Robbins P. Stephen. 1984. Management: Concept and Practices. New Jersey:

Prentise – Hall, Inc., Englewood Cliffs.

25. Vrhovec, Stanka. 2004. Poslovno sporazumevanje in vodenje. Celje: Šolski center

Celje.

VIRI

1. Interno gradivo Mladinske knjige d.d.

53

SEZNAM SLIK

Slika 1: Konfliktne situacije........................................................................................... 14

Slika 2: Pozitivne posledice konfliktov ......................................................................... 15

Slika 3: Iskanje skupnih hotenj je močnejše orodje za reševanje konfliktov kot pa

razlaganje razlik .................................................................................................... 16

Slika 4: Situacijski model konfliktov.............................................................................. 19 Slika 5: Načini reševanja konfliktov, glede na odnos udeleţencev ................................... 25

Slika 6: Organizacijska struktura ................................................................................... 31

Slika 7: Spol anketirancev ............................................................................................. 35

Slika 8: Pogostost pojavljanja konfliktov ....................................................................... 35

Slika 9: Vzroki za nastanek konfliktov ........................................................................... 36

Slika 10: Odziv na konfliktne situacije ........................................................................... 37

Slika 11: Negativen vpliv konflikta ................................................................................ 38

Slika 12: Negativni vpliv konflikta na zaposlene ............................................................ 38

Slika 13: Pozitiven vpliv konflikta izraţen v % .............................................................. 39

Slika 14: Pozitivni vplivi konflikta na zaposlene ............................................................ 40 Slika 15: Uspešnost reševanja konfliktov ....................................................................... 41

Slika 16: Menjava delovnega mesta zaradi konfliktov .................................................... 41

Slika 17: Znaki nerazrešenih konfliktov ......................................................................... 42

Slika 18: Razmerje, ki privede do konfliktov .................................................................. 42

Slika 19: Pojavljanje konfliktov z dobavitelji, s strankami in med zaposlenimi ................ 43

Slika 20: Konflikti v navedenih situacijah ...................................................................... 45

54

PRILOGE

Priloga 1: Anketni vprašalnik

Pozdravljeni!

Sem Nina Knez, študentka Ekonomsko-poslovne fakultete v Mariboru in sem v fazi zbiranja podatkov za svojo diplomsko nalogo, ki se nanaša na reševanje konfliktnih situacij

v podjetju Mladinska knjiga. Prosim vas, da si vzamete nekaj minut časa in odgovorite na

spodnja vprašanja. Vaši odgovori so anonimni in bodo uporabljeni izključno v namene

moje diplomske naloge.

OSEBNI PODATKI

1. Preden se lotite odgovarjanja na vprašanja v zvezi s konflikti na vašem delovnem mestu,

vas prosim, da mi zaupate nekaj podatkov o sebi.

Starost anketiranca: ______

Spol: M Ţ

Izobrazba (smer in stopnja): ____________________________________

2. Naslednja vprašanja se bodo nanašala na konflikte na vašem delovnem mestu. Prosim

vas, da odgovarjate iskreno.

1. Kako pogosto se v vašem podjetju pojavljajo konflikti? a) dnevno pribliţno kolikokrat na dan: __________________

b) tedensko pribliţno kolikokrat na teden: _________________

c) mesečno pribliţno kolikokrat na mesec: ________________ d) drugo:___________________

2. Kaj so najpogostejši vzroki za nastanek konfliktov v vašem podjetju?

a) osebni vzroki

b) metakonfliktni vzroki (različna stališča) c) komunikacijski vzroki (nerazumevanje)

d) drugo: _________________________

3. Kako se po navadi odzovete, kadar pride do konfliktne situacije?

a) reševanje konflikta odloţim na kasnejši čas, vmes pa poskušam umiriti svoja čustva in

poiskati primeren način za razrešitev konflikta

b) osebi, ki je z menoj v konfliktu, se podredim – ji popustim, vendar ji dam vedeti, da tega

ne nameravam početi zmeraj, kadar bova v konfliktu

c) vztrajam pri svojem, ker vem, da je za oba tako najbolje

d) med konfliktom se poskušam z osebo pogoditi – tako, da bo za obe najbolje

e) poskusim predlagati rešitev, nato pa jo čez čas ovrednotim (ali je bila dobra ali slaba)

55

f) ne naredim nič in čakam za izid

4. Ali menite, da imajo konflikti v vašem podjetju negativen vpliv na vas?

a) da

b) ne

4 .1 Če ste na 4. vprašanje odgovorili z »da«, poskusite opisati, kako konflikti

negativno vplivajo na vas.

____________________________________________________________________

5. Ali menite, da imajo konflikti v vašem podjetju tudi pozitiven vpliv na vas?

a) da

b) ne

5.1. Če ste na 5. vprašanje odgovorili z »da«, poskusite opisati, kaj je bilo pozitivnega v zvezi s konfliktom.

___________________________________________________________________

6. Kaj (po vašem mnenju) vpliva na uspešno reševanje konfliktov?

a) uspešna komunikacija

b) pogajanja

c) popuščanje

d) vzgojni ukrepi

7. Ali ste kdaj zaradi konfliktov v vašem podjetju razmišljali o menjavi delovnega mesta? a) da

b) ne

8. Ali v vaši poslovni enoti Mladinske knjige opaţate katerega izmed spodaj navedenih

znakov nerazrešenih konfliktov:

a) padec motivacije

b) zastoji na delovnem mestu

c) odsotnost z dela

d) drugo: ______________________________________________________

9. Katero razmerje po vašem mnenju največkrat privede do konfliktov?

a) zaposleni v isti poslovni enoti

b) nadrejeni in podrejeni v isti poslovni enoti

c) poslovne enote med seboj

d) vodstvo in poslovne enote

56

10. Poskusite določiti, kolikokrat in zakaj po vašem mnenju prihaja do konfliktov z

dobavitelji, strankami in zaposlenimi. Na črtico naprej napišite številke od 1 do 3, kjer

ena pomeni najmanjkrat prihaja do konfliktov in 3 največkrat prihaja do konfliktov. Nato

pa odgovorite še na vprašanje zakaj po vašem mnenju prihaja do konfliktov na teh področjih.

z dobavitelji _________ zakaj? _________________________________

s strankami _________ zakaj? _________________________________

med zaposlenimi _________ zakaj? _________________________________

11. Na 5-stopenjski lestvici poskusite s kriţcem označiti v kolikšni meri prihaja do

konfliktov v navedenih situacijah.

Nikdar Skoraj

nikoli

Včasih Po

navadi

Vedno

Sodelavec ne razume ţelj strank.

Sodelavec se ne strinja z mojim verskim prepričanjem.

Sodelavec kar ne more nehat govoriti in

mi gre na ţivce.

Sodelavec svojega dela ne opravlja

vestno.

Sodelavec ima popolnoma različna

prepričanja o svetu kot jaz.

Sodelavec nejasno podaja navodila.

V sluţbi smo preprosto vsi

preobremenjeni.

Sodelavec je bolj uspešen pri prodaji

knjig.

Sodelavca imajo stranke raje kot mene.

Hvala za sodelovanje

reŠevanje konfliktnih situacij v podjetju mladinska … · konflikti so lahko koristni za...

Documents