reflecties op - gidano b.v.€¦ · soft-controls & ontastbare aspecten zijn als regel zulke...

Leadership • Entrepreneurship • Stewardship

Reflecties op risicomanagement vanuit cultuurperspectief

Prof. Peter Robertson, M.D. Breukelen, 29 November 2014

1

Met dank aan: Olof Bik, Roy Kramer, Leen Paape, Robert Jongkind voor hun bijdrage

Organisatie ecologie in 1 plaatje?

2

© 2014 P.P.Robertson

3

Een natuurlijke Prairie Een georganiseerde Tuin

Wat is het meest robuuste systeem?


Het verhaal van vandaag in een nutshell

4


5

Groei

Tijd

Groei verloopt in opéénvolgende S-curves

Tijd gaat onafwendbaar één kant uit

Eerst ontstaat een cultuur (=waarden) optimum

Dan ontstaat een controle (profit) optimum

Control verandert van Feedforward naar Feedback

Toename van FB control verzwakt dan eerst cultuur

Daarna verzwakt controle de controle zelf

Veranderen is uitweg uit cultuur-controle paradox

Feed forward

Feed back

Manage de cultuur-controle paradox als een “dans”

Voorbeelden van conclusies

Ideale cultuur bestaat niet, is een moving target

Ideale cultuur wordt altijd weer uitholling bedreigt

Ideale cultuur nooit de meest profitable cultuur

Meest profitable cultuur nooit de meest integere

Profitable cultuur idem dito

Controle in begin vitamine, aan het einde gif


De groei-curve

6


7

Groei

Tijd









Feed forward

Feed back










Wie zelf niet verandert, wordt veranderd

8 8

gro

ei

tijd

geboorte

oogst

verval

Nokia Blackberry

Blockbuster Kodak

Kroymans Hessing

OAD


OAD

9


“There is no reason for an individual to have a computer in

their home”

Ken Olsen President of

Digital Equipment Company, 1977

In welke fase van groei (vanDEC) werd deze conclusie getrokken?

10


http://www.digidome.nl/images/Ken_Olsen-1.jpg

DSM: voorbeeld van veranderbaarheid

11

Coal

Fertilizers

Petro-chemicals

Performance Materials

Life Sciene Products

biologics

Mechanical Engineering

Chemical Engineering

Polymer Technology

Material Science

Fine Chemicals

Biotechnology

1902 1930 1950 1970 1990 2000 2010 © 2014 P.P.Robertson

De Groei-curve

Winter

Lente

Zomer

Herfst

Oogsten Investeren

$$$$$$$

$$$$$

$$

$$$

$$$

$

$$$$$$

$$$$

$$$ $$$$$$

Winter $$$$$$$ !

12


Onder de motorkap van de groeicurve.

13


Feedforward and Feedback Lussen • Feedforward en Feedback* loops zijn elementaire processen

in de (organisatie)-ecologie, waarmee een oneindige complexiteit gebouwd kan worden.

• Zij kunnen net zo elementair voor de economische wetenschap (economie, sociologie, psychologie) worden als DNA in de biologie of bits in the informatica

14

* NB: Dit cybernetische begrip “feedback” heeft nauwelijks iets te maken met het

sociale begrip feedback zoals we kennen uit communicatie vaardigheden © 2014 P.P.Robertson

15

Feedforward en Feedback Control Alléén Feedforward-Sturing:

geen weg om te gaan Alléén Feedback-Controle:

doelloos nergens komen

A B Van naar

A B

Feedforward-Sturing + Feedback-Controle maken een reis mogelijk


16

Feedforward

Feedback Feedback


17


Feedforward 18


Feedforward (FF) Feedback (FB) Ontastbaar

Kost geen/ weinig energie

Gaat snel

Informatie afhankelijk!!

Start and stopt

Lange Termijn

Van de toekomst naar nu

Te veel FF: Chaos

Tastbaar

Kost (veel) energie

Gaat langzaam/ langzamer

Informatie onafhankelijk!!

Gaat door en door

Korte Termijn

Vanuit het verleden naar nu

Te vele FB: Bureaucratie

19


Feedforward (FF) Feedback (FB) Ontastbaar

Kost geen/ weinig energie

Gaat snel

Informatie afhankelijk!!

Start and stopt

Lange Termijn

Van de toekomst naar nu

Te veel FF: Chaos

Tastbaar

Kost (veel) energie

Gaat langzaam/ langzamer

Informatie onafhankelijk!!

Gaat door en door

Korte Termijn

Vanuit het verleden naar nu

Te vele FB: Bureaucratie

20

Voorbeeld: het EFQM Excellence Model volgt ook precies de flow van Feedforward naar Feedback


Groei-curve in gewone management taal

Droom, Idee,

Intuitie

Visie Missie Strategie Taktieken

Operaties

Structureren

Reguleren

Normeren

Procedureren Vasthouden

21


Voorbeelden van Feedback control

22


Voorbeelden van Feedback Control

• Output en omzet gecorreleerde Bonus regelingen • Regels en Procedures als zodanig • Regels en Procedures rond Risico Management, Compliance • Inkoop Management • Pure Financiële Controle • Kwaliteits Controle • Hebzucht, Macht, Status • Borgen, verankeren, vastleggen • Etc. • Alle deze voorbeelden zijn relatief eenvoudige feedback lussen,

die goed of fout kunnen worden uitgevoerd. • Daarmee kan een bonus regeling of een compliance maatregel

de waarden van een organisatie ecologisch op precies dezelfde manier verwoesten. Fundamenteel is er geen verschil tussen deze schijnbaar zo verschillende fenomenen.

• Dit is de uitdaging van de volgende stappen in dit verhaal.

23


24


http://www.bearstearns.com/index.htm

http://www.northernrock.co.uk/

http://www.northernrock.co.uk/

http://www.citigroup.com/citi/

http://about.countrywide.com/relation/relation.aspx

http://www.credit-suisse.com/

http://images.google.nl/imgres?imgurl=http://www.truelifeonline.org/ftc1/images/stories/bank_of_america.jpg&imgrefurl=http://www.truelifeonline.org/ftc1/index.php?option%3Dcom_content%26view%3Darticle%26id%3D1%26Itemid%3D2&usg=__jk3Sp5qqcM3x6WbQPxii6rAiWfg=&h=276&w=591&sz=77&hl=nl&start=1&sig2=-LSwXo4zBl00eJZrPPeyqQ&um=1&tbnid=5fOJEZbFkIJrpM:&tbnh=63&tbnw=135&prev=/images?q%3Dbank%2Bof%2Bamerica%26hl%3Dnl%26rlz%3D1T4GZAZ_nlNL253NL253%26sa%3DN%26um%3D1&ei=iz33SsXuMM_v-Qbnl8j6DQ

http://images.google.nl/imgres?imgurl=http://davidcoethica.files.wordpress.com/2009/05/rbs-logo.jpg&imgrefurl=http://davidcoethica.wordpress.com/2009/05/&usg=__RFENnjG55fgNCKC4V1eNzxg7pTY=&h=320&w=430&sz=28&hl=nl&start=3&sig2=y0xThPCOSRSA1_y9YrSi4w&um=1&tbnid=eGYlqXRCznHm_M:&tbnh=94&tbnw=126&prev=/images?q%3Drbs%26hl%3Dnl%26rlz%3D1T4GZAZ_nlNL253NL253%26um%3D1&ei=sD33SvvOEo2D-QbFkYD6DQ

http://images.google.nl/imgres?imgurl=http://theunknownentrepreneur.files.wordpress.com/2009/01/hsbc.jpg&imgrefurl=http://theunknownentrepreneur.wordpress.com/2009/01/&usg=__Z3dBcR6lZfduH2lwvxQkBo6h05w=&h=702&w=1923&sz=119&hl=nl&start=1&sig2=1mNOE0lNQYxB8ip5YpZnMw&um=1&tbnid=MZsKFHN1sWL4mM:&tbnh=55&tbnw=150&prev=/images?q%3Dhsbc%26hl%3Dnl%26rlz%3D1T4GZAZ_nlNL253NL253%26um%3D1&ei=5z33Sv6hEYfx-Qa93oX6DQ

Wat hadden deze organisaties gemeen?

• Goede naam • Sterke reputatie • Uitstekend track record • Bewonderde CEO’s • Goede producten • Veel aandeelhouders • Veel toezichthouders • Gerespecteerde

commissarissen

25

• Hoge salarisen • Hogere bonussen • Goed personeel • Veel paginas over risk

management • Handtekening external auditor • Goede adviseurs • Internal audit • En een ‘in control statement’

Prof. dr. Leen Paape RA CIA © 2014 P.P.Robertson

Over het ontstaan en de definities van cultuur, hard- en soft controls

26


27

Groei

Tijd









Feed forward

Feed back










28

Een natuurlijke Prairie Een georganiseerde Tuin

Wat is het meest robuuste systeem?


De twee aspecten van mgt denken vergeleken

Meest gebruikte denken: “oorzaak-gevolg” logica

Opkomend denken: “conditie-effect” logica

29

Ik ben en moet in controle zijn, De rest is goed of kwaad geluk

Geen controle hebben voelt heel

oncomfortabel te voelen

Mijn controle is beperkt, maar ik kan zelf-organisatie beinvloeden

We moeten tot het punt gaan

waarop we ons comfortabel niet in controle kunnen voelen

A = controle B = geluk Pijl = drang om controle te versterken

A B

B

A = controle B = geluk C= zelf-organisatie

B

A C

De kern vraag is: zijn we in controle (links) of hebben we de leiding (rechts)


Oorzaak-gevolg logica Conditie-gevolg logica

30

De tuin is een typisch resultaat van “oorzaak-gevolg” denken. Zo bouwen mensen nog

steeds veel organisaties. Controle, structuur en investering van energie houden het in stand. De prairie is een typisch resultaat van “conditie-gevolg” denken. Mensen kunnen

hiervoor randvoorwaarden scheppen. Het ziet er wellicht niet zo sjiek uit, maar is wel veel sterker.


Een mier bouwt geen mierenhoop

Mieren doen wat ze doen, maar in een mier is géén programma dat zegt dat de mier een mierenhoop moet bouwen

Er is geen CEO mier, noch een architect en ook de koningin heeft géén gezag

De mierenhoop is een emergente eigenschap

Een mierenhoop is zelf-organiserend

31


En lijkt daarmee ook weer op een prairie

Twee voorbeelden van ecosystemen

Emergente systemen ontstaat onder condities van een mix van feedforward en feedback controls

Dynamische interactie,

communicatie (feedforward)

Tastbare stabiele onderdelen, Gedrag en systemen

(feedback)

Diversiteit, Geen mechanische

herhaling (feedforward)

Emergentie

32


Soft-controls & ontastbare aspecten zijn als regel zulke emergente eigenschappen

33

• Zij zijn allen gebaseerd op gedrag

• Maar er is géén oorzaak-gevolg tussen het gedrag en de eigenschap

• Nog erger, oorzaak-gevolg interacties laten emergentie juist verdwijnen

consistentie bedrijfsklimaat Bedrijfscultuur Integriteit Eerlijkheid Respect Transparantie Geloofwaardigheid Resultaatgerichtheid Merk, reputatie zorg zorgvuldigheid veranderlijkheid karakter klimaat klantgerichtheid klanttevredenheid gezond verstand compliance Bewustzijn

Vertrouwen identiteit Informatie Innovatie Trots Loyaliteit Liefde Betekenis Instrinsieke Motivatie Tone at the Top Teamgeest Alles wat wij “waarden”

noemen Arbeidssatisfactie Kostenbewustzijn Moed Leiderschap Service gerichtheid Zingeving Emoties

Selectie van voorbeelden


34 g

roei

tijd Waa

rden

op

tim

um

FEEDFORWARD FEEDFORWARD + FEEDBACK

FEEDBACK

Pro

fit

Op

tim

um

Feedback-control = Vitamine

Feedback-control = Vergif

Groei is in wezen niet anders dan feedback-

control aan een systeem toevoegen


35

Escher’s Trap of Control

Escher's Trap:

your friend from the

beginning becomes

your enemy at the end

But Stability becomes the enemy of innovation, integrity and survival

Innovation MUST give way to stability in order to go up the curve.

Profit is often paid for by more structure and stability

Exploration is needed to reinvent organisations


Toezicht als Aspirine

36


Over Bijwerkingen

• Echte geneesmiddelen hebben vrijwel altijd “bijwerkingen”

• Vaak zijn die bijwerkingen dodelijk

• Controle, risico management als geneesmiddel heeft ook zo een bijwerkingen, namelijk “verlies van controle,

vergroting van risico”

37


38

Ecosystem Bureaucracy Start

FEEDFORWARD

Highly Dynamic

FEEDFORWARD + FEEDBACK FEEDBACK

Slow, no dynamic

Diversity Interaction

Structure Too Much Structure

Lacking Diversity

Lacking Interaction

Lacking Structure

Lacking Diversity

Lacking Interaction


39 g

roei

tijd Kw

alit

eit

Kla

nt

tevr

eden

hei

d

Rep

uta

tie

etc.

FEEDFORWARD FEEDFORWARD + FEEDBACK

FEEDBACK

Diversiteit Interactie

Te weinig Structuur


Te veel Structuur


Genoeg Structuur

Vulnerable Vulnerable

Oo

gst

, Pro

fit (Soft controls) (Hard controls)

Strong


40

“Het bezit van de zaak is het einde van het vermaak”


41

“50 Ways to leave your lover”

Loss of love for somebody of something is not (only) your fault, it is a law of nature


42

“how to lose the visualization of where to go to”


“How to kill the music”

43


De Profit-Integriteits Paradox

44

gro

ei

tijd

Waa

rden

Pro

fit


Tone at the Top Steve Jobs (CEO) en Tim Cook (COO) werkten tien jaar samen waarbij hun talent optimaal bijdroeg aan de groei-curve van Apple Inc.

Duaal Leiderschap is in staat om met en om de waarden-controle paradox heen te danken

45

Profiles created by the AEM-cube®. An ecological assessment method.


Tone at the Top: Strategische Diversiteit

46

Top Management

RvB CFO’s

Optimale strategische diversiteit

Optimale strategische diversiteit

Optimale strategische positie voor controle rol

Rode cirkels: RvB Groene cirkels: CFO’s

Dialoog Rond de Paradox

Iedere Stip (Grijs, Rood of Groen0 is het resultaat van één individuele assesssment van een bestuurder/manager in deze teams

© 2014 P.P.Robertson Profiles created by the AEM-cube®. An ecological assessment method.

De winstmaximalisatie-waarden paradox: De sterkste cultuur is niet vanzelfsprekend de meest winstgevende De meest gecontroleerde is niet vanzelfsprekend de meest integere

Oogsten Investeren

$$$$$$$

$$$$$

$$

$$$

$$$

$

$$$$$$

$$$$

$$$ $$$$$$

$$$$$$$ ! K

wal

itei

t R

epu

tati

e

Kla

nt

tevr

eden

hei

d

Ver

nd

erkr

ach

t et

c

Co

ntr

ole

, Pro

fit

Lente Zomer Herfst Winter Winter

!

47


The Culture-Control Paradox

Vision Mission Strategy

Tactic

Operations

Structuring

Regulating

Norming

Creating Procedures

Maintaining

Profit Invest

$$$$$$$

$$$$$

$$

$$$

$$$

$

$$$$$$

$$$$

$$$$$$$$$

$$$$$$$ transformation

Time

Spring Summer FallWinter Winter

Optimal Culture

Optimal Control & Profit

48


tijd

gro

ei

De dynamische relatie tussen soft- en hard-controls

Inte

gri

teit

s O

pti

mu

m

Pro

fijt

Op

tim

um

Pure Soft-controls

Pure hard-controls

Een dynamische mix van Soft- en Hard controls

49


Linear and Non-Linear Risks

Self-organization Non-Linear Control

Control-organization Linear Control

Refinancing Risk

Counterparty Risk

Settlement Risk

Trading liquidity Risk

Volatility Risk

Concentration Risk

Credit Risk

Market Risk

Product (pricing) Risk

Business Risk

Operational Risk

Reputational Risk

Strategic Risk

Resources Risk

Political Risk

Legal Risk

Systemic Risk

There is a strong interdependency between both types of risks. Too much of one will

destroy the other.

51


Paradox of Compliance Optimization

Refinancing Risk

Counterparty Risk

Settlement Risk


VolatilityRisk

Concentration Risk

CreditRisk

MarketRisk


BusinessRisk

Operational Risk

ReputationalRisk

Strategic Risk

ResourcesRisk

PoliticalRisk

LegalRisk

SystemicRisk

Refinancing Risk

Counterparty Risk

Settlement Risk


VolatilityRisk

Concentration Risk

CreditRisk

MarketRisk


BusinessRisk

Operational Risk

ReputationalRisk

Strategic Risk

ResourcesRisk

PoliticalRisk

LegalRisk

SystemicRisk

Optimization of non-linear risks will create suboptimalization of linear risks:

If all risks are managed “non-linear” many hard-controls will go unmanaged.

Example: loss of profitability, compliance etc

Optimization of linear risks will create suboptimalization of non-linear risks:

If all risks are managed “linear” many soft-controls will go unmanaged

Example: loss of integrity, reputation etc

Optimal Culture

Optimal Control

Manage the Paradox but

Keep the Balance

Too much attention for either one type of risk will increase the overall risk

52


53

Groei

Tijd









Feed forward

Feed back










Het risico in de groei-curve

Als een organisatie is gevangen in de top van een S-curve kan dat te zien zijn door een bouquet van observaties zoals:

bureaucratisering, overdreven status, te formeel, strakke hierarchie, weinig respect voor medewerkers, alleen financieel focus, te luxe gedrag, machts symptomen, grillige uitgaven, uiterlijk vertoon etc etc

Dit soort observaties (en vele soorgelijke) kunnen allemaal gecorreleerd zijn aan een patroon waarin de organisatie: a) over de top is b) haar waarden aan het verliezen (of heeft verloren) is en dus c) minder is te vertrouwen

De groei-curve laat zien dat vertrouwen en waarden dus

kunnen komen en gaan: afhankelijk van de tijd

54


Samenvatting in de vorm van een oefening

In de laatste twee slides – die deze slide volgen – wordt een praktisch tijdsgebonden methode gegeven om

- In te zien hoe cultuur, tijd, governance, integriteit (en andere waarden onlosmakelijk zijn verbonden)

- Zelf al snel een inschatting te kunnen maken waar een organisatie staat en wat dus de bestaande én te verwachten uitdagingen zullen gaan zijn

- Door met enige common sense te weten wat komt is een risico management beter in perspectief te plaatsen, zonder dat ooit de root causes voor derailment kunnen worden opgelost. Zij zijn deel van de natuur.

55


Veran

derikrach

t In

no

vatie K

ern W

aarden

W

instg

evend

heid

To

ekom

st focu

s L

oyaliteit

Stru

cturerin

g

Co

nsisten

tie C

om

plian

ce R

epu

tatie P

erform

ance

Go

vernan

ce S

trategie

Op

s Exellen

ce

Vroege Winter

Late Herfst

Vroege Herfst

Late Zomer

Vroege Zomer

Late Lente

Vroege Lente

Late Winter

Business Unit 1 Business Unit 2

Business Unit 4

Samenvatting relatie cultuur, governance, derailment

High Risk Some Risk Low Risk

Business Unit 3

56


Veran

derikrach

t In

no

vatie K

ern W

aarden

W

instg

evend

heid

To

ekom

st focu

s L

oyaliteit

Stru

cturerin

g

Co

nsisten

tie C

om

plian

ce R

epu

tatie P

erform

ance

Go

vernan

ce S

trategie

Op

s Exellen

ce

Vroege Winter

Late Herfst

Vroege Herfst

Late Zomer

Vroege Zomer

Late Lente

Vroege Lente

Late Winter

De S-curve afhankelijke organisatie-ecologische risico assessment-cultuuronderzoek

High Risk Some Risk Low Risk

57


Vragen?


reflecties op - gidano b.v.€¦ · soft-controls & ontastbare aspecten zijn als regel zulke...

Documents