Reflecties vanuit de praktijk…

Karel Bosmansdirecteur P&O

september 2010

2

Hoofdstuk 1: Screen in of out:

discriminatie bij CV-screening

3

1. De realiteit?!1. Schokkende cijfers uit de studies: 17% tem

30%.2. Dergelijke cijfers zijn onaanvaardbaar owv

de volgende redenen:a) Ethischb) Economisch: niet aanboren van talentpoolc) Integratie van minderheden in de maatschappijd) Diversiteit: een organisatie heeft belang bij

diversiteit owv creativiteit en klantgerichtheid

4

2. SPOKEN1. Het spook van percepties:

a) Kijken welke denkbeelden hebben recruiters over allochtonen of minderheidsgroepen? ,

b) we genoeg in eigen boezem?2. Het spook van inteelt:

a) (similariteit-attractiviteitsprincipe). b) Kijken we niet teveel naar ons eigen

zelfbeeld?3. Het spook van gezond verstand:

a) Is alles wel zo vanzelfsprekend als we op het eerste zicht denken? Eerste indrukken, generalisatie, categorisatie, …

5

3. NUT en NOODZAAK van onderzoek

1. Evidence based selectiebeleid: fictie of realiteit?2. Kennen praktijkmensen voldoende de huidige

theoretische inzichten mbt selectie?a) Vb. etnische prominentiehypothese?

3. Kennen theoretici voldoende de problemen/valkuilen van praktijkmensen?

4. Welke inspanningen leveren we samen om theorie en praktijk mbt selectie op elkaar af te stemmen? a) Lewin: De beste theorie is een goede praktijk. De beste

praktijk is een goede theorie?

6

4. TOEPASSING van de inzichten:a) Je kan je onderbewuste niet uitschakelen!b) Anoniem solliciteren? Volgens mij geen oplossing. Neigt naar

bevoogding. c) Trainen van selecteurs: volgens mij zeer relevant voor het

juiste selectie-instrument, vb. competentiebased interviewtechniek, niet voor CV-screening of diversiteit.

d) Predictieve validiteit van CV-screening? Is CV-screening wel een geschikt selectie-instrument, zelfs los van culturele bias?

e) Betere wervingskanalen vereist: hoe bereiken we kwalitatief goede allochtone potentiële kandidaten? Werkt Jobkanaal goed?

f) VESOC: screening van de eigen selectie-instrumenten op culturele bias (vb. Macori consult)

7

Hoofdstuk 9: HR-scorecard als

contextspecifiek en lerend procesinstrument

8

1. PROCESPERSPECTIEF: blessing or curse? Artikel geeft zeer interessante benadering op de

HR-scorecard als dynamisch instrument. Maar:

welke organisatie werkt al met een HR-scorecard? Welke organisatie heeft deze HR-scorecard afgestemd

op de strategie, structuur en cultuur? Afstemming volgens mij maar mogelijk als de

organisatie voldoende matuur is: Missie gedefinieerd? Strategymap bepaald? KPI’s vastgelegd? Cultuur/structuur die strategie ondersteunt?

9

2. SPOKEN:1. Waan van de dag:

a) HR-practitioners worden meestal overdonderd door dagelijkse beslommeringen

2. Implementatiespook:a) Veel goede bedoelingen met strategische projecten,

maar implementeren kost veel bloed, zweet en tranen! b) 20% ontwikkeling en 80% implementatiec) Weerstanden wegwerken:

What’s in it for me? Veranderingsmoeheid: zoveelste speeltje van directie ;-)

d) Aantonen van ROI en value aan kritische stakeholders!

10

3. There’s no other way!1. HR-scorecard kan een zeer nuttig instrument zijn als:

a) Er een draagvlak bestaat bij directieb) Er tijd, geld en human resources beschikbaar mogen gesteld

wordenc) Er een duidelijke visie en strategie isd) De lijnmanagers beseffen wat de waarde is van goede HR-

praktijken: vb. bij aanpak van schaarste op de arbeidsmarkt, ziektebeleid, retentiebeleid, enz. dat ZEER ZICHTBAAR IS VOOR DE LIJNMANAGERS EN DE WERKVLOER!

e) HR dit samen met de lijn opbouwt.2. DUS: de procesaanpak is de enige methode (sociaal

constructionisme) en de HR-scorecard is één van de weinige alternatieven om HR-value in kaart te brengen

11

Hoofdstuk 15: Relatie tussen werkeisen, energiebronnen, spanning

en werkplezier: een kwestie van leeftijd?

12

1. De realiteit?!1. Werkzaamheidsgraad van 62,4%2. Dit kunnen we ons niet langer permitteren in

een maatschappij die steeds meer middelen dient te investeren in de vergrijzing.

3. Citroenmodel: dood werken tussen 25 en 50 met kans op burn out.

4. Brugpensioen op 50-52-56-585. Oude werknemers: perverse loonstructuren6. Maatschappelijke folie à deux: win-win of

verlies-verlies? Werkgevers werven ouderen niet, ouderen solliciteren

niet (cf. ook extern employability onderzoek)?7. Leeftijdsbewust personeelsbeleid: noodzaak of

schone schijn?

13

2. NUT en NOOD aan onderzoek:1. Interessant model: job-demandsmodel:

a) inzicht in onderscheid/samenhang tussen 1. werkeisen en energiebronnen2. Spanning en werkmotivatie

2. Interessante resultaten:a) Ouderen hebben/zoeken meer autonomie

(energiebron)b) Beperkte negatieve relatie tussen werkeisen

en leeftijdc) Ouderen worden meer blootgesteld aan

veranderingen in het werk en werkdruk?

14

3. TOEPASSING in de praktijk:1. Voldoende autonomie geven aan oudere

werknemers2. Meer werken rond verdieping dan

verbreding3. Opnemen van mentorrol:

a) Maar niet steeds mogelijk in praktijk:1. Geschiktheid2. Bereidheid3. Soort functie

4. Geen abrupte uitstroom, maar geleidelijke afbouw inbouwen in beleid, cfr. ADV verpleegkundigen

15

Hoofdstuk 16: employable werknemers: betere maar minder loyale

werknemers? De employability

management-paradox getoetst.

16

1. Life time employability: droom of bedreiging voor werkgever?1. Werkgevers hebben volgens mij de plicht om de

employability van het eigen personeel te optimaliseren owv:a) optimale benutting van talent en competentiesb) samenhang tussen employability en performantiec) snel veranderende wereld: organisaties die zich het

best aanpassen aan de omgeving hebben de hoogste overlevingskans (survival of the fittest). Employability past perfect in deze filosofie/visie.

d) Wat heb je aan medewerkers die vastgeroest zitten op hun stoel maar niet willen vertrekken?

e) Hypothese: hoe beter het eigen HR-beleid hoe lager de kans dat hogere employability leidt tot een hogere vertrekintentie. Maw de werkgever heeft de sleutel deels in eigen handen.

17

2. Life time employability: Wat zegt het onderzoek?1. Probleem voor HR-directeurs:

a) scholing leidt niet tot hoger gepercipieerde interne employability, maar wel tot hogere externe employability! Perverse conclusie: dus geen scholing meer bieden ;-)

2. Vraag voor HR-directeurs:a) Wordt interne of externe scholing in het bedrijf

voldoende gelinkt aan horizontale of verticale personeelsbewegingen?

b) Zo ja, wordt dit dan ook nog eens duidelijk gecommuniceerd om de ‘perceptie’ te beïnvloeden?

18

3. Opportuniteit voor HR-directeurs:a) Positief verband tussen intern gepercipieerde

employability en performantie of omgekeerd.b) GEEN relatie (ook geen negatieve) tussen

interne gepercipieerde employability en verloopintentie!

c) HR-beleid: hoe beter een medewerker presteert, hoe meer

opleiding je kan bieden om zijn interne employability te bevorderen

Talentmanagement beleid voor High Potentials.

19

Hoofdstuk 17: Hangt jobonzekerheid

samen met opleidingsbereidheid? Een exploratie met

inzetbaarheid als moderator

20

1. Paradox van jobonzekerheid: overpeinzingen:1. Bestaat jobzekerheid nog wel?2. Jobonzekerheid = stressor:

a) Reden voor oa burn out problematieken, psychosomatische gezondheidsklachten (vaak nummer 1 reden van ziekteverzuim!)

3. HR-dilemma: jobonzekerheid reduceren (kan dit?) of stresspreventiebeleid voeren?

4. Er bestaat een negatief verband tussen jobonzekerheid en medewerkerstevredenheid en performantie. Welke acties kan HR ondernemen om de performantie te verhogen en medewerkerstevredenheid in tijden van (zeer) hoge jobonzekerheid (cf. financiële crisis)?

21

2. Implicaties van onderzoek:1. Jobonzekerheid correleert positief met

interne en nog meer met externe opleidingsbereidheid.

2. HR-probleem: a) Beste werknemers vertrekken eerst bij hoge

jobonzekerheid.b) Jobonzekerheid en inzetbaarheid leiden tot

hogere bereidheid om opleidingen te volgen om elders werk te vinden.

c) Hoge werkloosheid op de arbeidsmarkt verlaagt de bereidheid van zwakkere medewerkers (lagere inzetbaarheid) om extern te solliciteren.

22

3. HELP!1. Wat moet HR dan doen in tijden van hoge

jobonzekerheid?a) Beste werknemers meeste perspectieven bieden op

jobzekerheid en interne doorstroming via talentmgt.b) Principes van changemgt toepassen: zo snel mogelijk

duidelijkheid bieden over de toekomst. Dit reduceert de onzekerheid drastisch (ook al is de uitkomst negatief). Volgens mij is onzekerheid erger dan weten waar je aan toe bent (ook al is dit negatief).

c) Transparantie verhoogt het vertrouwen in de werkgever en verlaagt de intentie om de organisatie te verlaten.

d) …