refleksion 2009

Mød direktørerne fra Nykredit og Topdanmark Stor rundbordssamtale om risikostyring Hans drøm blev Grundfos’ drømLæs portrættet af koncerndirektør Carsten Bjerg, Grundfos Det er ikke i orden, at 27-årige karrieredrenge skal se på bundlinje og aktiekurser SAS Institutes topchef Jim Goodnight besøgte VL-døgnet

“ At være leder er noget af det mest personlige, man kan beskæftige sig med” Mads Øvlisen om kunst og vanetænkning

Svinget fra højkonjunktur til lavkonjunktur kom som et meget hurtigt omslag i vej-

ret. Og Grundfos går ikke umærket gennem krisen. Opsigelser for at tilpasse kapaciteten til lavere efterspørgsel blev nødvendigt og kan blive det igen. Alligevel er der både godt humør, store visioner og masser af energi til stede, når koncernchef Carsten Bjerg venligt inviterer indenfor til en samtale om ledelse og Grundfos.

– Vi har en CFO, som investerer konservativt. Vi vil aldrig være tvunget til at ændre planer på grund af aktiekurser, så vi går ikke med på vilde og gearede investeringer. Mange synes, at vi var kedelige, men nu er det som om snusfornuften vender tilbage. Psykologisk har krisen i hvert fald én god effekt. Vi bliver bekræftet i, at godt, gammeldags arbejde er kernen i det hele, siger Carsten Bjerg.

Koncernchefen tager sit ansvar alvorligt, men han føler sig omgivet af kompetente og dygtige mennesker. Derfor er opsigelserne gennemført som “godt ledelsesmæssigt håndværk”. Koncernchefen deltager fast i den interne lederuddannelse på Grundfos. Her er én af hans tilbagevendende replikker, at hvis man som leder kan opsige folk uden selv at føle noget som helst, så er man ikke leder i Grundfos ret meget længere.

Meningsfuldt lederskabCarsten Bjerg vil i øvrigt heller ikke person-ligt tage æren for Grundfos’ resultater. I velfungerende ledelser er beslutninger ikke personlige, for de er et produkt af mange kva-lificerede input, mener koncernchefen, som

straks tilføjer, at der også er situationer, hvor han skal skære igennem. Han føler sig godt hjulpet af koncernens nøglemedarbejdere med at holde balancen mellem de kortsigtede beslutninger og de meget lange linjer:

– Vi er i den gunstige situation, at vi på samme tid kan tilpasse organisationen til konjunk-turerne og bygge videre på den fremtid, vi ønsker i år 2025. Selv om der er blæsevejr på

kort sigt, kan vi godt arbejde på at være me-ningsfulde på den lange bane, siger Carsten Bjerg. Grundfos er fondsejet, og selvfølgelig skal virksomheden være profitabel og sund, men det er faktisk lige så vigtigt at være me-ningsfuld. Pengene skal arbejde, og mere overskud til fonden kvalificerer ikke som me-ningsfuldt i Carsten Bjergs verden.

Bestyrelsesformanden i Grundfos er Niels

Lederportræt

Carstens drøm blev Grundfos’ drømHan ville ikke være bange for at være på valg hvert fjerde år, for han tror på det, han arbejder for. Grundfos’ koncernchef ved, at det kræver kommunikation at påvirke den internationale dagsorden. Og hans drøm handler om hele kloden.

Due Jensen, som også har 25 år som CEO bag sig. Denne særlige situation betyder, at arbejdsdelingen er meget klar og meget tyde-lig, fordi Carsten Bjerg ønsker klare og sikre rammer om sin ledelse. Trygheden kommer ikke mindst fra mange års samarbejde med familien bag Grundfos.

Carstens drøm– Jeg ser det som en ære og et stort ansvar at drive os målrettet fremad på den lange bane. Vi er privilegerede af vores ejerskab. Den ene-ste risiko er, at det bliver en sovepude. I en børsnoteret virksomhed bliver ledelsen holdt til ilden, og her må vi klare det selv. Vi skal meget gerne gøre en forskel. Det er store ord, men jeg mener rent faktisk, at vi skal bidrage til en bedre verden, siger Carsten Bjerg.

I starten kaldte de andre den for “Carstens drøm”. Men nu er “Innovation intent” den officielle vision for, hvor Grundfos skal være i 2025. Carsten Bjerg har talt med op mod 900 nøglemedarbejdere på møder over hele kloden om visionen. 45 ledere var med til at formulere visionen i en proces på et års tid. Visionen opstod, fordi koncernchefen syntes, at Grundfos manglede et tydeligt pejlemærke for den langsigtede innovation. Bestyrelsen var en positiv medspiller.

Det handler selvfølgelig om at udvikle klima-teknologi, og det handler om at afhjælpe klodens problemer med vand. Nogen har for meget, nogen har for lidt, og nogen har for dårligt vand. Pumper er nyttige, og Grundfos vil sætte fokus på at afbøde klimaforandring-er. Det skal ske gennem innovation af ny teknologi med fokus på verdens vækstøko-nomier og med bæredygtighed som den helt

afgørende overligger. Det brænder koncern-chefen for.

Børnenes problem– Klimaproblemet har en enormt problematisk tidsdimension. Den værste kyniker kan reelt være ligeglad i dag, for det bliver vores børn og børnebørn, der betaler prisen for vores uløste klimaproblemer i morgen. Men sådan kan jeg slet ikke tænke. Jeg mener, at vi står i en fase, hvor politikerne har særlige kort på hånden. Der skal alligevel skydes penge ind i den globale økonomi, og hvorfor ikke gøre det med et klart klimamæssigt sigte?, spørger Carsten Bjerg, som er behersket optimist på grund af USA’s valg af præsident Obama.

Internationalt set er klimateknologi og ener-giløsninger meget andet end vindmøller. Energibesparelser, renere energi, bedre byg-ninger, vandteknologi og meget andet kan komme i spil, og på Grundfos ved man, at opgaven er meget international. Derfor flytter koncernen forskning og udvikling ud i centre i USA, Kina og måske Indien. Samtidig får Grundfos brug for at præge den internatio-nale politiske proces, så der opstår rentable markeder for den rigtige teknologi til de rigtige dele af verden. Koncernchefen pejler efter, at Grundfos i 2025 beskæftiger 75.000 medar-bejdere, og at en tredjedel af omsætningen kommer fra ny teknologi, som først skal op-findes til delvist nye markeder. Markedet skal heldigvis ikke tales helt op fra bunden, for pumper er nu og i lang tid frem den oplagte måde at transportere vand.

Gerne genvalgCarsten Bjerg synes, at danske politikere undervurderer befolkningen, når de fokuserer så hårdt på folkestemningen. De taler for tak-tisk og med for stort fokus på genvalg, hvor koncernchefen tror, at en værdipolitiker med en lang dagsorden ville få følgeskab af mange vælgere.

– Når jeg lufter den slags synspunkter, så er der nogen, der siger “tænk, hvis du selv var

på valg hvert fjerde år blandt medarbejderne”. Og helt ærligt, så ville jeg ikke være bange for det. Hverken en koncernchef eller en politiker bliver straffet for at tænke langsigtet. Det tror jeg da ikke, siger han. Man er ikke et sekund i tvivl om, at han ikke ville trives med oppor-tunistiske, kompromisfyldte og kortsigtede beslutningskulturer. Han ville nok ikke trives på Christiansborg.

BLå BoGCarsten Bjerg er 49 år

Bosat i Bjerringbro og gift med

keramiker Lene Bjerg

Parret har to børn på 18 og 13 år

Uddannet produktionsingeniør, DTU

Medlem af forretningsudvalget i DI

Tiden i Grundfos:

Koncernchef fra 2007

Vicekoncernchef 2003 til 2007

Koncernproduktionsdirektør 2000

til 2002

International produktionsdirektør

1997 til 1999

Tiden i Danfoss:

Produktlinjedirektør 1994 til 1997

Fabrikschef 1989 til 1994

Planlægningsleder 1986 til 1988

Kursist, Cambridge University

Produktionsturnusingeniør

1983 til 1984

2 | Refleksion & Resultat – 2009 Refleksion & Resultat – 2009 | 3

“Psykologisk har krisen i hvert fald én god effekt. Vi bliver bekræftet i, at godt,

gammeldags arbejde er kernen i det hele”

“Vi er privilegerede af vores ejerskab. Den

eneste risiko er, at det bliver en sovepude”

“Selv om der er blæsevejr på kort sigt, kan vi godt arbejde på

at være meningsfulde på den lange bane”

rundBordssAMtALe oM risikostyrinG

Hvis man forlænger verden med brædder

Stormen i 1999 var dyr for forsikrings- selskaberne. Hvis stormen, der statistisk

kun kan komme med 100 års mellemrum, indtræffer hvert tiende år, så må forsikrings-selskaberne revidere deres risikotænkning. På samme måde befinder bank og realkredit sig lige nu i en global “stresstest” af de helt store, og ulig et faktisk stormvejr er denne stresstilstand uafgrænset i tid og effekt.

Konsekvenserne af subprime-krisen i USA ruller i bølge efter bølge ind over den globale finanssektor og verdensøkonomien. Krisen sætter nye grænser for risikostyring i bred forstand, fordi den kom så hurtigt og blev så dyb. Finanssektoren har det som tegnese-riefiguren, der glædede sig over at forlænge verden med brædder ud over afgrunden, og nu kommer afregningen i form af et frit fald og en meget hård landing.

– Vi er gået fra et banalt system med meka-niske solvenskrav. Hvis vi lånte 100 kr. til A.P. Møller, skulle vi have samme sikkerhed, som hvis vi lånte 100 kr. til en nystartet pizzabu-tik, siger koncernchef Peter Engberg Jensen fra Nykredit. – Inden for realkredit har vi i de seneste år fået meget mere struktur på da-tagrundlaget og meget bedre overblik, men vi har måske gjort det for matematisk. For nogen har modeller som Basel II afspejlet en tro på, at man kan regne det hele ud, men det kan man ikke. Det er præcis som piloten i flyvemaskinen. Han skal kende lufttrykket, hastigheden og balancen, men han skal sta-dig have så meget indsigt, at han kan træffe beslutninger selv.

Model og management– Vi må erkende, at mange modeller har lidt skibbrud. Uanset hvor avancerede

modellerne er, bliver de gjort til skamme, hvis de står alene. Selskaber, der før havde én ri-sikoprofil, vil i fremtiden have en anden, siger Christian Sagild, kommende adm. direktør i Topdanmark. –Det er vigtigt at huske, at visse risikodimensioner intet har med tal at gøre. Hvilken risiko indebærer det, hvis bestyrel-sesmedlemmer bor i virksomhedens lokal-område? Det er ikke målbart i kroner og øre, men det er da en risiko, at bestyrelsen træf-fer lokalpatriotiske beslutninger. Manglende efterfølgerplanlægning er et andet risikosce-narie. Hvad sker der, hvis direktøren får en tagsten i hovedet, og man ikke på forhånd ved, hvem der skal træde i hans sted, hvis det utænkelige skulle ske? Eller hvad med besty-relsesmedlemmers interesser i virksomheder, som man har engagementer med?

Finanstilsynets nye linje– Jeg ser det som en stor styrke, at vi kan mo-dellere og tænke i realistiske scenarier, men vi er måske gået for langt i vores tro på model-ler, siger divisionsdirektør Esben Ejsing, som er ekspert i risikostyring hos SAS Institute. – Finanstilsynet lagde tidligere en hård linje. Alt skulle sættes på matematiske modeller. Nu er tilsynet tilbage til at tale om “buffers”, der ellers var et fy-ord. Management judge-ment er altså kommet styrket tilbage, men det skal naturligvis understøttes af data og ikke bare være ren mavefornemmelse.

Alle tre deltagere i denne samtale vurderer, at dataunderstøttelsen og regnekraften ændrer måden, risikostyring foregår på. Forretningsmodeller, kreditscoringer og risi-koprofiler bliver nu kalkuleret og regnet igen-nem, fordi det kan lade sig gøre.

Fortsættes på næste side ...

Finanskrisen ramte hårdt og hurtigt – selv om risikostyring er højt på dagsordenen i de finansielle virksomheder, og selv om data, modeller, Basel II og Solvency II hurtigt

ruller ind hos aktørerne i bank, realkredit og forsikring. Vi samlede forsikringsdirektøren, realkreditchefen og eksperten i risikostyring og spurgte: Hvad har vi lært ?

“Piloten i en flyvemaskine skal kende lufttrykket, hastigheden,

balancen, men han skal i sidste ende træffe beslutningen selv” Peter Engberg Jensen, Nykredit

“ Computeren vil sige, at du befinder dig i behagelig stuetemperatur, hvis du står med det ene ben i fryseren og det andet på kogepladen” Christian Sagild, Topdanmark

Refleksion & Resultat – 2009 | 54 | Refleksion & Resultat – 2009

Regnekraften giver konkurrenceevne, og alle bruger den. Derfor er det også naturligt, at f.eks. solvenskrav bliver mere intelligente og datadrevne og fjerner sig fra det rent mekaniske.

enterprise risk managementMan støder oftere og oftere på begreber som holistisk risikostyring og enterprise risk management. Men hvorvidt der er tale om reel nytænkning eller ren buzz, er svært at gennemskue.

Christian: – Jeg har et meget jordnært forhold til risikostyring, og det har ikke noget med konjunkturerne at gøre. I den rendyrkede forsikring er kerneforretningen at gå ind i risi-koen. Eller sagt med andre ord, hvis der ikke var skader og risiko, så var der ikke forsikring. Vi arbejder med risikostyring på tre niveauer: Hvilke risici skal vi dække i forsikringsproduk-tet? Hvilken finansiel risiko skal vi dække ind? Og hvilken operationel risiko har vi på at drive apparatet? Hvis man med enterprise risk ma-nagement tænker på den samlede styring af risici, så gør vi det allerede, vi kalder det bare noget andet.

Esben: – I min optik er ERM nøglen til at se sammenhængen mellem de forskellige risi-kotyper. Vi kan ikke forestille os, hvordan en situation bliver ude i “halen” af et scenarie. Den menneskelige hjerne kan ikke opstille de skarpe scenarier, og derfor skal vi bruge modelscenarierne og regnekraften til at støtte os. Hvis 100 års-krisen kommer hvert 10. år, så har vi stadig meget at lære med hensyn til at forudsige fremtiden.

Peter: – Hvis man kigger på mellemlangt sigt, så er den strategiske risiko den største. Vi kigger hele tiden på, om vi skal investere i a eller b, men det strategiske er det vigtigste. Hvordan placerer man virksomheden strate-gisk, i vores tilfælde f.eks. i forhold til en kom-mende euro? Lige nu står vi midt i krisen og oplever meget store udsving, men i virkelig-heden skal man fokusere mere på strategisk risiko.

Christian: – Giver ERM ikke pølse ind og pølse ud? Modellens resultater bliver jo ikke bed-re end den kvalitet, man fodrer den med. Med risiko for at virke arrogant så oplever jeg, at vi har styr på det. Når vi konstaterer, at risikoen er anderledes, end vi troede, så

retter vi ind, og vi kalibrerer løbende vores modeller med ny viden.

nul fejls-kulturEsben: – At tænke risiko ind i alle processer er også meget et kulturspørgsmål, og på den måde er ERM mere en proces end en model i min optik.

Christian: – Enig. Den store statistiske motor er god at koble på beslutningerne, men man skal huske, at computeren vil sige, at du be-finder dig i behagelig stuetemperatur, hvis du står med det ene ben i fryseren og det andet på kogepladen. Derfor er det så afgørende at oversætte de kvantitative konklusioner til no-get, man kan bruge forretningsmæssigt.

Peter: – Risiko handler om både tal, incita-menter og kultur. For nogle år siden kom en medarbejder hen til mig og var ked af det. Han havde regnet forkert og beklagede, at “han havde mistet 300.000 kr.”. Jeg ville ikke have opdaget det, men han sagde det al-ligevel. Det er en vigtig holdning, at man tør erkende fejl, også når vi taler risiko.

Christian: – Du har ret. Nul fejls-kultur er ikke godt, hvis det betyder, at man ikke taler om fejl. Fejlene skal op på bordet, så vi kan lære af dem.

Esben: – Der ligger også en djævel i detaljen. Datakvalitet er meget afgørende, og mange virksomheder kan med fordel arbejde lavprak-tisk med dataintegration. Hvis der er fokus på den proces, så bliver der også bedre styr på risiko. Dermed kan man mere sikkert tegne scenarier for samspillet mellem operationelle, finansielle og markedsmæssige risici.

Peter: – Netop. Det er ikke kvantiteten af tal og krav, der er afgørende for god styring. Det er kvaliteten. Vi er tilbage til regnekraften, og vi skal huske at se skoven for bare træer. Hvis man ikke har kvaliteten, kan man rapportere herfra til ruderkonge bliver knægt, uden at

“Tidligere skulle alt sættes på

matematisk model. Nu er tilsynet

tilbage til at tale om “buffers”, der ellers

var et fy-ord”Esben Ejsing,

ekspert i risikostyring, SAS Institute

nogen bliver klogere af det.

Bestyrelsens ansvarHverken forsikringsdirektøren eller realkredit-chefen tror, at krisen sætter risikostyring høj-ere op på direktionernes dagsorden. Den er nemlig allerede højt oppe i organisationerne. Måske som en konsekvens af at risikostyring i den grad handler om kultur og dermed topledelse.

Christian: – Risikostyring har hele tiden været højt oppe i organisationen, men den har ikke nødvendigvis taget det sidste skridt op i be-styrelsen alle steder. I bagklogskabens lys må nogle bestyrelser have fået noget at tænke over. Bestyrelsen skal især holde øje med, at ledelsen har fokus på risiko. Men min opfat-telse er, at nogle bestyrelser ikke holdt godt nok øje med størrelse og gearing af f.eks. ejendomsinvesteringerne.

– Det er farligt, hvis vi lægger firkantet op til, at risiko er bestyrelsens ansvar. Virksomheder skal også årligt fremlægge deres it-politik i en rapport på 75-100 sider, men hvor mange læ-ser den reelt? Bestyrelsen bliver jo taget som gidsel, og den har ikke en jordisk chance. Vi skal væk fra den kultur, hvor man bare skal have sat et flueben i sin governance-model.

Det er i sig selv en risiko at organisere an-svarsfordelingen på den måde. Forstå mig ret. Det er selvfølgelig vigtigt, at bestyrelsen inte-resserer sig for it og sikkerhedspolitik, men det handler ikke om at leve op til et formelt krav om at rapportere. Måske handler det om at dække sig ind fra politikernes side?

Faren fra euPeter: – Realkreditinstitutter er underlagt Basel-regler om detaljerede rapporteringer til bestyrelser. Og jeg er meget enig med dig, Christian, det er ikke nok at overholde regler. Roskilde Bank overholdt alle regler, men udlånspolitikken stred mod den sunde fornuft. Vi skal væk fra den rigide regelstyring og flytte fokus over på kultur, incitamenter og holdninger. Man skal selvfølgelig kvantificere risici, men den sunde fornuft skal også i spil i kreditvurdering.

– Jeg kan godt være bange for den interna-tionale styring. Tiden er jo knap, og det må være svært for lovgiverne at finde den rigtige balance. Jeg frygter, at politikerne nu haster regler igennem om f.eks. kapitalstramning, som skulle være gennemført for tre år siden. Faren er, at man overreagerer fra EU’s side, og derfor rykker vi i Nykredit tættere på Bruxelles i denne tid. Hvis politikerne både øger kapital-kravene og giver hjælpepakker, så står vi da i en lidt interessant situation.

Hele vejen rundt om bordet er der tilslut-ning til det synspunkt, at regler og krav til de finansielle virksomheder er kommet for at blive. Formanden for Finansrådet Peter Schütze har anklaget visse regelsæt for at afspejle Enron-skandalen og amerikanske forhold, hvilket gør dem mindre relevante – og måske ligefrem medskyldige – i de euro-pæiske problemer. Men alligevel tror både

eksperten i risikostyring, forsikringsdirektøren og realkreditchefen, at kravene vil vokse og blive udbygget fremover. De bliver en slags “license to operate”, som alt andet lige bliver en dyrere og dyrere entrebillet for udbyderne på det finansielle marked. Derfor er det også sandsynligt, at der følger konsolidering blandt forsikringsselskaber, realkreditinstitutter og banker i hælene på den finansielle krise.

Hvis MAn ForLænGer verden Med Brædder, FortsAt

“Der er en overhængende fare for, at man overreagerer fra EU’s side”

Peter Engberg Jensen, Nykredit

“Vi skal væk fra den kultur, hvor man bare skal have sat et flueben i sin governance-model. Det er i sig selv en risiko” Christian Sagild, Topdanmark


“Management judgement skal naturligvis understøttes af data og ikke bare være en mavefornemmelse” Esben Ejsing, SAS Institute

O dense Kommunes øverste embeds- mand Jørgen Clausen har en mission.

Han vil omdanne kommunens enorme med-arbejderstab til 18.000 gode ambassadører, som brænder for at omsætte byrådets politi-ske beslutninger til relevant borgerservice af høj kvalitet. Jørgen Clausen har derfor indledt en transformationsproces med legen som et vigtigt ledelsesredskab.

– At lege handler grundlæggende om at være nysgerrig og åben, og det er disse egen-skaber, jeg gerne vil have i spil. Hvis vi skal flytte os som kommune, er vi nødt til at være kreative og have antennerne ude efter rutiner, der kan ændres, nye typer serviceløsninger, der kan udtænkes osv. Derfor arbejder vi mål-rettet på at skabe en fælles kultur, hvor nys-gerrigheden og forandringsviljen dominerer, siger Jørgen Clausen, stadsdirektør i Odense Kommune.

ingen hellige køerViljen til at tænke utraditionelt kom bl.a. til udtryk, da fire af kommunens topchefer for nylig byttede job i en måned. Ledelsen i kom-munens fem forvaltninger har også deltaget i en “innovation camp” sammen med Aalborg Universitet med henblik på at sætte gang i den kreative proces, og sådan er der flere ek-sempler, som illustrerer Jørgen Clausens vilje til at tænke ud af boksen. De innovative tiltag går hånd i hånd med en nøje fastlagt strategi, som sikrer, at alle erfaringer opsamles og går videre til de næste organisatoriske lag, der skal igennem den kreative proces.

– Vi er i et værksted, hvor intet i udgangs-punktet er helligt, men hvor vi udnytter de

erfaringer, vi får. Kun ved at knytte et lærings-perspektiv på, kan vi rykke ved indgroede op-fattelser, når f.eks. jobrotationsøvelsen bliver bredt videre ud i organisationen.

– Mange har den opfattelse, at innovation og kreativitet er noget løssluppent, men det er faktisk hårdt benarbejde. Du skal iscenesætte et meget stringent forløb for at tage legen ind som værktøj. Det strategiske hjemmearbejde skal være på plads, for hvis du bare slipper alle de kreative kræfter løs, vil det blafre i alle retninger. Derfor skal du have en meget klar styringskæde, siger Jørgen Clausen.

Fra politik til borgerserviceOdense Kommune har siden 2003 haft fokus på at opbygge en infrastruktur, som både imødekommer behovet for stram økonomisk styring og kreativ nytænkning. Ligesom alle andre kommuner skal Odense agere i et univers af detaljeret statslig kontrol, ned-skæringer og et stigende forventningspres fra borgerne. I Odense Kommune har man fravalgt en siloopdelt struktur og anvender bl.a. en projektorienteret arbejdsform med tværgående strategiske kompetenceområder inden for økonomi, HR og it.

Derudover har kommunen etableret en fælles ledelsesinformationsportal, LIS, som er ram-men om den virtuelle organisation, man er tæt på at have opbygget. Portalens indhold udspringer af de strategikort, som kommunen målbevidst bruger til at omsætte byrådets politiske beslutninger til konkrete handlinger ude i den kommunale organisation. Via por-talen har den enkelte medarbejder adgang til de kontraktmål og budgetter, der gælder for hendes ansvarsområde, og som er affødt direkte af strategikortene.

– Strategikortene skaber det direkte link mel-lem de politiske beslutninger og den enkelte medarbejders opgaver og performance-mål. Det er vigtigt, at der er et politisk fingeraftryk på alt, hvad vi gør. Legitimiteten skal være på plads. Byrådet sætter kursen, og vores

opgave er at sikre, at hele organisationen kø-rer den samme vej, siger Jørgen Clausen.

Én kommune, én kultur– LIS-portalen er et stærkt værktøj, som sikrer, at medarbejderne navigerer inden for de aftalte politiske rammer samtidig med, at der på ledelsesniveau er skabt en fintmasket indsigt i de økonomiske forhold og ressour-ceanvendelsen. Vi kan dykke ned i delom-råder, analysere ressourceforbrug på tværs af forvaltningerne og kigge på årsagssam-menhænge, hvilket ikke var muligt tidligere, hvor informationerne lå spredt ud i forskellige fagsystemer, og organisationen opererede i siloer.

– Vi kunne også have opbygget fem konge-dømmer og udstyret hver medarbejder med 10 kilometer ringbind fyldt med regler, men så var alt blevet ved det gamle. Jeg tror mere på friheden og legen inden for rammerne af en fælles kultur med ensartede værktøjer og en fælles begrebsforståelse, siger Jørgen Clausen.

Det er denne særlige tilgang til ledelse, ny-tænkning og anvendelse af it, der har resul-teret i, at Odense Kommune i dag er en af landets førende kommuner.

odense kommunes elegante linedans

Odense Kommunes stadsdirektør Jørgen Clausen mestrer kunsten at balancere mellem leg og stram styring. Han har sendt byrådet og de 18.000 medarbejdere på en innovativ rejse og sat en ny kommunal dagsorden funderet på nysgerrighed og

lysten til at prøve nyt.

eFFektiv styrinG Med sAs®

Odense Kommune anvender SAS® Business Analytics til at skabe økonomisk indsigt og til at arbejde med effektmålinger på tværs af den enorme kommunale organisation. SAS®9 er motoren i styringskæden, som opsamler data i et centralt data warehouse og gør dem tilgængelige som anvendelige nøg-letal i ledelsesinformationsportalen LIS. Odense Kommune har samarbejdet med SAS Institute siden 1990 og udbygger løbende brugen af SAS®-værktøjerne.

koMMunens MAnd54-årige Jørgen Clausen har været i det kommunale system gennem hele sin karriere. Som nyuddannet cand.rer.soc’er fra Odense Universitet kom han til Ribe Kommune, hvor han startede som sekretariatschef og endte på posten som kom-munaldirektør i en alder af blot 32 år. Posten som stadsdirek-tør i Odense Kommune har han beklædt siden 2003. Jørgen Clausen er medlem af flere bestyrelser, herunder formand for SKI – Statens og Kommunernes Indkøbsservice.

Refleksion & Resultat – 2009 | 9

“Hvis vi skal flytte os som kommune, er vi nødt til

at være kreative og have antennerne ude efter

rutiner, der kan ændres”

“Mange har den opfattelse, at innovation og kreativitet er noget løssluppent, men det er faktisk hårdt benarbejde”

“Det er vigtigt, at der er et politisk fingeraftryk på alt, hvad vi gør”


virksomheden som velfærdssamfundDa VL-døgnet i 2009 satte fokus på “den danske supermodel”, var en af gæstetalerne topchef Jim Goodnight fra SAS Institute. På scenen i Det Kongelige Teaters nye skuespilhus foran 600 danske VL-gruppemedlemmer forklarede han, hvorfor SAS Institute er opbygget som en mini-velfærdsstat.

SAS Institute har særligt veludviklede medarbejdergoder. Ikke bare en god

frokostordning og en gymnastiksal. I hoved-kvarteret i North Carolina har medarbejderne gratis børnehaver, klinik med læger og syge-plejersker, socialrådgivere, familierådgivere, parterapeuter og de kan få rådgivning om ældrepleje og mange andre utraditionelle for-dele. Hvorfor investerer de to aktionærer i alle disse goder?

– Jeg vil hellere bruge penge på medarbej-derne end at give dem til staten, sagde den slagfærdige ejer af SAS Institute til Mikael R. Lindholm, som interviewede ham på de skrå brædder i Det Kongelige Teater. Jim Goodnight kom lige fra topmødet i Davos, og i løbet af 30 minutter nåede Lindholm og Goodnight vidt omkring i en samtale om både verdensøkonomi, finanskrise, den danske velfærdsmodel og præsidentskiftet i USA. Selv om Jim Goodnight er mere repu-blikaner end demokrat, så er han optimist i forhold til Obama, og han glæder sig over, at USA har fået en præsident, “der kan fuldføre en hel sætning uden at starte forfra”. Én af Goodnight’s knastørre replikker, som fik 600 deltagere på VL-døgnet til at smile hørligt.

erfaring er penge værdMikael R. Lindholm – én af arrangørerne af VL-døgnet – citerede Harvard Business Review for at have beregnet, at lang anciennitet giver SAS Institute en meget stor millionbesparelse. Den årlige medarbejderomsætning hos SAS Institute er på fire pct., mens den i it-branchen gennemsnitligt er på 20 pct.

– Medarbejderne er i gennemsnit 15 år hos os, så de kender problemstillingerne helt til bunds. Hvis man sidder mange år og arbej-der med den samme software, så får man en uvurderlig erfaring. De gamle vil vi gerne holde på, for de har erfaringen. Men hvis de

skal blive hos os i mange år, så skal vi sørge for, at de har det godt. Så simpelt er det egentlig, sagde Jim Goodnight, som er uenig med Jack Welch, der ofte citeres for, at man skal “luge” de dårligste 10 pct. fra hvert år.

uenig med Welch– Hvis det virkelig skal være nødvendigt at fjerne 10 pct. af medarbejderne hvert år, så burde man kigge på sin evne til at ansætte de rigtige, for den kan ikke være i orden, sagde Jim Goodnight. Han mener, at utilfredshed i jobbet meget ofte skyldes nærmeste chef, og derfor er det logisk at rotere medarbejdere rundt i organisationen og lave mange interne stillingsopslag som led i fastholdelsen af medarbejdere.

Goodnight har sammen med Richard Florida skrevet artiklen “Managing for Creativity” og grundtanken er, at i en så videnstung bran-che som softwarebranchen skal innovationen vokse hos medarbejderne. De skal være kreative, hvis virksomheden skal udvikle vær-difulde løsninger, og derfor er spændende udfordringer vigtigere end løn.

Misundelig på uddannelse – Jeg er misundelig på Danmarks uddannel-sesniveau. Uddannelse er nøglen til vækst og velfærd, og det er meget flot, at så mange i jeres land gennemfører gymnasiet. Det er det allervigtigste element i jeres samfundsmodel, og den kunne vi i USA lære af. Vi skal den vej, sagde Jim Goodnight.

– Der bliver brug for helt nye undervisnings-former. De unge er online, alle har en bærbar pc, og de er vant til øjeblikkelige svar på deres spørgsmål. Vi skal eksperimentere med én til én-undervisning, og vi skal opfinde helt ny un-dervisningsteknologi for at løse opgaven. Det er vores ansvar, at kommende generationer er bedre uddannet end os, sagde Goodnight,

som fortalte, at SAS Institute sponserer ni skolers udviklingsprojekter.

Jim Goodnight var tydeligt irriteret over det faktum, at aktiekurser kunne stige som kon-sekvens af massefyringer i f.eks. it-branchen. Goodnight mener, at virksomhederne har pligt til at finde andre løsninger og anbefaler, at ansvarlige ledere i stedet holder igen med lønningerne.

tæsk til Wall streetGoodnight vurderer, at Europa sandsynligvis kommer ud af krisen lidt hurtigere end USA. SAS Institutes salgstal peger i den retning, og desuden var ejendomsboblen større i USA, og bankerne i Europa “opfører sig ikke lige så skørt” som i USA. Finansverdenen og Wall Street fik generelt hårde ord med på vejen fra Goodnight, som sagde, at SAS Institute aldrig bliver børsnoteret.

– Det er ikke i orden, at 27-årige karrieredren-ge på Wall Street skal se på bundlinje og ak-tiekurser, og at deres vurderinger får så stor effekt. Det er uerfarne folk, og jeg tror ikke på dem. Der kommer ikke noget godt til verden fra den kant, sagde Jim Goodnight, som for-lod det nye skuespilhus og fløj direkte hjem til USA. På sit lynvisit i Danmark nåede han at besøge den danske organisation i verdens største privatejede softwarefirma og at give et interview til dagbladet Børsen.

Topchef Jim Goodnight fra SAS Institute besøgte Danmark og VL-døgnet og uddelte skarpe

replikker om både ekspræsident Bush og de unge folk på Wall Street. Journalist Mikael R. Lindholm

interviewede ham på scenen foran 600 VL-gruppemedlemmer.

“Jeg er misundelig på Danmarks uddannelses-niveau. Uddannelse er nøglen til vækst og velfærd”

kunst og vanetænkningAF MAds ØvLisen

Stereotypier. Vanetænkning. Kedelig ensartethed. Det er den slags vanetænk-

ning, som kunst kan udstille og ændre. Sådan har jeg selv forsøgt at bruge kunst som leder, og selv om jeg ikke kan bevise det, så tror jeg på det fuldt og fast. I min tid i Novo Nordisk købte vi ung, eksperimenterende kunst – især billedkunst, og den hænger på væggene i gange og fællesarealer. Pointen er, at kunsten hverken var en investering, en dekoration el-ler et statussymbol til lederkontorerne. Jeg valgte selv billederne, og derfor blev kunsten på væggene et stykke kommunikation fra mig til de mennesker, som er i Novo Nordisk.

Kunst er kulturens frække og uberegnelige lillebror. Den er ikke bare gavnlig, den er helt nødvendig. Et fornyende erhvervsliv er helt afhængigt af et rigt kulturliv og en kunst, som åbner os for nye tanker og vinkler. Kunst skal rive os ud af hverdagens problemer, den skal provokere, vække til eftertanke, fjerne sky-klapper og vække følelser.

Sådan kan man også bruge kunsten som leder. Lederens opgave er at udfordre vane-tænkningen i sin egen organisation, og på den

bane er kunsten lederens medspiller. Kunsten kan meget mere end at være pæn, for den må gerne provokere med sit tilbud om en anden mening. Effekten er måske blot, at beskueren får et øjebliks ændret syn på tingene, at der opstår en lidt anden samtale i mødelokalet, eller at nogen får plads til at lytte til en ny ide. Kunsten kan også åbne os lidt for hinanden på arbejdspladsen, fordi den giver os mulig-hed for at tale om andet end faglige emner. Selv husker jeg tydeligt en aften på Det Kgl. Teater. Vi havde en række svære diskussio-ner, og jeg syntes, det var lidt træls, da jeg på vej fra mødet gled ned på en stol i mørket og lyttede til en orkesterprøve. Da jeg rejste mig og tog ud til lufthavnen, var jeg i en helt anden stemning, hvor kampgejsten vendte tilbage, og jeg kunne tænke i nye løsninger.

Da jeg var ung, mødte jeg mange kunstnere, og jeg så dem arbejde. De hoppede rundt på deres lærreder og kastede med farve. Sådan blev jeg kureret for ærbødighed, og derfor lå det mig lige for at bringe kunst med i mit professionelle liv. Det handler også en smule om toplederens nødvendige – kald det blot – selviscenesættelse. Som leder må man leve et dydigere liv end kejserens kone, og man må hele tiden leve og signalere virksomhe-dens værdier. Værdier skal leves, blive en kol-lektiv bevidsthed, som vejleder og opmuntrer folk, der skal træffe beslutninger i situationer, hvor politikere og kendsgerninger ikke giver svaret.

At være leder er noget af det mest personlige, man kan beskæftige sig med. Sådan har jeg altid følt det. Man skal ofte dømme, og man skal stole på sin fornemmelse for, hvad der er rigtigt. Ligesom kunstneren er man nødt til at leve sine overbevisninger ud.

Det var mit privilegium, at jeg ikke skulle iføre mig en holdningsuniform som leder. Når jeg i dag arbejder med CSR, så er det for mig igen en naturlig del af det forretningsmæssige liv. Det handler om at fjerne ulighed og ligger i forlængelse af tiden hos Novo Nordisk, hvor vi med fornøjelse pløjede mange millioner til-bage i forskning. Eller når jeg i dag er formand for Kunstrådet og kan arbejde for en fri og stærk kunst. Det betyder så, at nogen skæl-der mig ud for at være kulturradikal, men jeg ved ikke, hvad det betyder, og jeg vidste ikke, at det var et skældsord. For mig er den slags stempling udtryk for præcis den kassetænk-ning, som kunsten skal hjælpe os ud af.

Mads Øvlisen er formand for Kunstrådet,

adjungeret professor i CSR ved CBS, medlem

af FN’s Global Compact Board og tidligere

bestyrelsesformand for Det Kgl. Teater, LEGO og

Novo Nordisk.

“At være leder er noget af det mest personlige, man kan beskæftige sig med”

“Et fornyende erhvervsliv er afhængigt af et rigt

kulturliv”


Uanset hvor man vender blikket hen, springer YouSee’s velkendte grønne

striber i øjnene i disse dage. Virksomheden er helt oppe på markedsføringsdupperne, selv om YouSee sidder solidt i sadlen med en markedsandel på 44 pct. Lukningen af det analoge sendenet og svenske Boxers entré skaber nye konkurrencevilkår og øger kompleksiteten i et marked, hvor kunderne i forvejen har mange valgmuligheder og skal forholde sig til hyppige teknologiskift.

– En af vores største udfordringer er faktisk misinformation og støj. For nogle år siden igangsatte elselskabernes fibersatsning en heftig diskussion om, hvorvidt eksisterende kabelnet kan klare fremtidens tv-forbrug og in-ternettrafik. Lige nu er der pisket en stemning op om lukningen af det analoge sendenet,

som er helt ude af proportion med virkelighe-den. Taberne er hr. & fru Danmark, som har mere end svært ved at bevare overblikket. Det mærker vi tydeligt i vores kundekontaktcen-ter, som får væsentlig flere henvendelser end tidligere, siger Niels Breining, administrerende direktør i YouSee.

MindretalstyranniHan ærgrer sig over, at al opmærksomhed lige nu er rettet mod det fåtal af husstande, som skal supplere eller erstatte fjernsynsantennen for at kunne se tv fra oktober. Det store fler-tal – 80 pct. af husstandene – bliver nemlig ikke berørt, når sendenettet til tv-antenner bliver digitalt. YouSee’s 1,1 mio. kunder kan fortsætte med at modtage analoge signaler eller vælge at gå over på digitalt tv. 100.000 er allerede i gang.

– For vores kunder betyder det intet, at sig-nalerne til tv-antenner ændres, men derfor mener jeg alligevel, at vi og de øvrige aktører og beslutningstagere på markedet har en in-teresse i at få så mange til at vælge digitalt tv som muligt. Det er her fremtiden ligger, men de mange spændende digitale muligheder i de kabelbaserede sendenet drukner fuld-kommen i den igangværende debat, siger Niels Breining.

nysalg og mersalgNiels Breining er kendt som en dygtig pro-blemknuser. Han har vendt et drønende underskud i YouSee til et overskud på knap en milliard og stået i spidsen for en gen-nemgribende forandringsproces, som både kommer til udtryk på de indre og ydre linjer. Med en ny grafisk identitet langt fra moder-selskabet TDC’s visuelle udtryk, en ny virk-somhedskultur og massive investeringer i it er YouSee godt rustet til at fortsætte op ad vækstkurven.

– Vores mål er fortsat tocifrede vækstrater i både 2009 og 2010, og derfor skal vi fasthol-de og tiltrække så mange kunder som muligt. Vi skal sælge mere til den enkelte, gerne ved at få dem over på digitalt tv, hvor vi kan tilbyde og udvikle helt nye typer services. Derfor er vi i offensiven over for de 600.000 husstande,

yousee sætter kursen i turbulent tv-markedLukningen af det analoge sendenet til oktober puster til ilden på et i forvejen ophedet tv-marked. Alt fra sort skærm til digitale skønmalerier er i spil i tv-distributørernes kamp om kunderne. YouSee følger en offensiv strategi baseret på fintmasket ledelsesinformation.

som i dag ser tv via antenne. Vi vil også gerne have endnu bedre fat i de øvrige 80 pct. af markedet, hvor knap halvdelen allerede er kunder i butikken, siger Niels Breining.

Én sandhedIndsigten i hvilke husstande, der skal kon-taktes med hvilke tilbud, henter YouSee i et fintmasket ledelsesinformationssystem. Under systemet ligger en analytisk motor, som trækker viden ud af de enorme mæng-der kunde- og markedsdata, YouSee råder over. Ledelsesinformationen er tilgængelig i en portal, som leverer beslutningsstøtte til hele organisationen.

– Tidligere var der divergerende kundedefini-tioner i de forskellige afdelinger, og vi brugte kostbar tid på at diskutere, hvor mange og hvem vores kunder var. Det har vi fået ryddet

af vejen. Alle arbejder i dag med ensartet information og analytisk indsigt. Jeg ser bru-gen af analytisk-baseret ledelsesinformation som helt afgørende for, at vi kan navigere sikkert blandt konkurrenterne og målrette vores kampagner med individuelle, relevante tilbud til den enkelte husstand, forklarer Niels Breining.

ingen mønt uden bagsideDen teknologiske udvikling løber hurtigt, og et stigende antal nye, smarte apparater skal tale sammen i fremtidens gennemdigitaliserede hjem. Dette kan vise sig som en boomerang for tv-distributørerne. Udviklingen løber popu-lært sagt fra kunderne, som bliver rådvilde, og antallet af kundehenvendelser til tv-distributø-rernes supportcentre stiger derfor markant i takt med, at flere vælger digitalt tv.

– Vores målinger viser, at en digital kunde kon-takter os 5-10 gange mere end andre kunder. Vi har i dag knap 400 supportmedarbejdere, men kun 10 pct. af vores kunder har valgt digitalt tv. Om få år er det tal fire-fem gange større, og det bliver en massiv supportudfor-dring. En forretning af vores størrelse kan ikke bære at skalere supportfunktionen til flere tusinde mand, så derfor har vi allerede nu skarpt fokus på at indrette vores kundesup-port på en helt ny måde. Vi arbejder med fire

spor. De består af selvhjælp på vores web-site, telefonisk rådgivning, remote support og et kørende korps af teknikere. Vi opruster markant på vidensdelen i vores call centre og lægger i løbet af foråret sidste hånd på imple-menteringen af et performance management-system.

– Vores satsning på support kommer til at koste rigtig mange ressourcer, men jeg er overbevist om, at det er en helt afgørende konkurrenceparameter i fremtiden. Drevet af en almindelig jysk snusfornuft tester jeg ind imellem den viden, medarbejderne har om al den nye elektronik ude i butikkerne. Jeg kan jo se, at de rådgiver i øst og i vest, fordi de heller ikke forstår, hvordan de enkelte pro-dukter og teknologier spiller sammen. Derfor skal vi udvikle os fra at være en ren distributør til også at kunne håndtere rådgivningsdelen. Det er den næste store opgave for YouSee, siger Niels Breining.

reForMAtorenFor 54-årige Niels Breining var det den ultimative drøm, der gik i opfyldelse, da han i 1999 blev sat i spid-sen for Tele Danmarks kabel-tv-satsning. Som gammel telefondirektør med en karriere, der startede i Jydsk Telefon i 1982, var hans mangeårige vision at bruge telefon- og kabel-tv-nettene til noget mere. Niels Breining har vendt TDC Kabel-tv fra et årligt underskud på flere hundrede millioner til et overskud på et trecifret millionbeløb i YouSee i dag. Undervejs har han gennemført en gennemgribende kultur- og identitetsforandring af selskabet. Niels Breining er formand for Dansk Kabel TV, medlem af bestyrelsen for Brancheforum Digitale Medier og medlem af TDC’s direktion. Han er uddannet cand.oecon.

yousee i tALMed 1,1 mio. tv-kunder er YouSee Danmarks største distributør af kabel-tv. YouSee er også en af de største tripleplay-leverandører og har over 300.000 bredbåndskunder. Virksomheden havde i 2008 en omsætning på over 3 mia. kr. og et EBITDA-overskud på ca. 1 mia. kr. YouSee og virksomhedens datterselskab be-skæftiger knap 1.200 medarbejdere.

sAs® Leverer BesLutninGsGrundLAGetInformationsportalen MIR er det centrale omdrejningspunkt for alle beslutninger i YouSee og bygger på SAS®9. Portalen indsamler data fra 13 forskellige it-systemer og leverer ledelsesinformation til hele organisationen herunder kundeservice, salg, økonomi og projektering. Derudover anvender YouSee SAS® Business Analytics til kundeadfærdsanalyser, performance management i sine call centre og til måling af udviklingen i salgs- og installationsaktiviteterne.


“Drevet af en almindelig jysk snusfornuft tester jeg

ind imellem den viden, medarbejderne har om al

den nye elektronik ude i butikkerne”

Den udkom først i USA med titlen “The Execution Premium”, og nu er den her

på dansk med titlen “Eksekveringsgevinsten – øget konkurrencekraft med fokuseret stra-tegi og drift”. På den ene side er der meget velkendt stof i bogen, og på den anden side er budskaberne fra tidligere bøger gjort tyde-ligere og er stadig meget væsentlige. Mange virksomheder har problemer med at binde hele styringskredsløbet sammen fra stra-tegi over budget til hverdagens beslutninger. – I praksis er der stadig ringe integration, og ingen bruger hele den eksplicitte model fra Kaplans teori, siger professor Per Nikolaj Bukh fra Aalborg Universitet. – Ofte kører målstyringen i et separat ledelsesloop, som ikke direkte hænger sammen med handlings-planer og budget. I bedste fald har virksom-heden en strategisk plan, som er konsistent med det et-årige budget. Bedre integration mellem strategi og budget ser jeg som det mest interessante i den nye bog.

Kaplan kom i 80’erne til Harvard som veletab-leret professor med rødder i en ingeniør-tra-dition og erfaring med matematiske modeller. Her mødte han en tradition for case-orienteret undervisning baseret på interesse for det praktiske, og han blev også i forskningsmil-jøet en brobygger fra teori til praksis. Alle fem bøger om the balanced scorecard er spæk-ket med eksempler fra det virkelige liv hentet fra forskning ude i felten. Kaplan er den afgø-rende idemand bag både activity-based cost-ing, balanced scorecard og strategikort, som nu er voldsomt udbredte. Hver tredje danske virksomhed med over 200 ansatte bruger, ifølge en undersøgelse fra Aalborg Universitet, balanced scorecard mere eller mindre kon-sekvent i ledelsesprocessen. Kaplans store fortjeneste er at forankre økonomistyringen i strategi og gøre økonomistyringen strategisk.

sAs er med– Han er uden sidestykke den management-tænker med størst indflydelse på praksis, vurderer Executive Vice President Mikael Hagström, som har ansvar for Europa, Asien og Afrika i SAS Institute. Kaplans tanker har præget hele vores eget ledelsessystem i

forhold til strategiudvikling og eksekvering. Samtidig har den faktabaserede tilgang og ønsket om bedre integration betydet meget for vores salg af løsninger inden for strategic performance management. Kaplan har måske ikke skrevet det tungeste og det mest teore-tiske, men han har påvirket verdens måde at

lede og styre på, fastslår den højtplacerede svensker fra SAS Institute, hvis egen ledel-sespraksis er med som eksempel i bogen.

kaplan og dansk traditionKaplan sætter nu fokus på, hvordan forskel-lige elementer i økonomistyringen indgår

kApLAn oG nortons sidste udspiL

Gennemfør strategien !Den nye bog “Eksekveringsgevinsten” fra Kaplan og Norton sætter fokus på at forbinde strategi og hverdag. Budskabet er stadig relevant i danske og internationale virksomheder, og betydningen af de to management-guruer er svær at undervurdere.

Guruernes sidste skriG“Gennemfør strategien” er Kaplans og Nortons femte og aktuelle bog om balanced scorecard. Robert Kaplan besøgte Danmark i foråret 2009 på en velbesøgt konference arrangeret af SAS Institute og MBCE for at dis-kutere indholdet med nordiske ledere. Bogen opstiller en samlet ledelsesmodel med seks faser: Udvikling af strategien, planlægning af strategien, ensretning af organisationen, planlægning af operations, overvågning og læring, test og tilpasning. Disse seks faser udgør en cirkel for ledelsens udvikling af strategien med de operationelle processer i midten.

i ledelsesmæssige processer, og den op-stiller en samlet og sammenhængende ledelsesmodel. Nu drejer det sig om de forskellige instrumenters rolle og indbyrdes sammenhæng. – Kaplan lægger vægt på at modellere omsætningens sammensætning og konsekvenser. Det er i fin samklang med dansk tradition for økonomistyring, og man udnytter de moderne it-systemers overflod af data, og den analysekraft man opnår gennem modeller af afsætning og markeder, siger Per Nikolaj Bukh, som her ser sammenhængen til f.eks. Davenports tanker om “Competing on analytics”. På trods af store forskelle kan man på samme tid kombinere de to tankesæt. Davenport fokuserer på analysekraften i data, mens Kaplan med målstyring, økonomisty-ring, kalkulationsmodeller og styringsmodel-ler bygger bro fra analyse til målstyring.

Hos Kaplan opstår integrationen fra strategi til praksis via en detaljeret time-driven ABC-model som det forbindende led til effektiv og præcis budgetlægning. Nordea er et af de hyppigst anvendte eksempler i Kaplans bog, og udover at anvende SAS Institutes analytiske funktioner ude i forretningen, har koncernledelsen snart i mange år været ba-seret på balanced scorecard i tæt integration til en rullende budgettering. – Vi anvender balanced scorecard som metodik, og det har stor betydning for strategi-implementering og

gennemførelse, siger Sven Edvinsson, som er Senior Vice President for Group Planning i Nordea. Siden 2001, da Nordea opstod gen-nem en fusion, har ledelsessystemet bestået af balanced scorecard, rullende prognoser seks kvartaler frem og service level agree-ments i en integreret ledelsesproces, hvor strategikortene opdateres og kan ændres hvert kvartal.

kaplan i fusionsproces– Bankerne havde forskellige styringssyste-mer, og derfor var balanced scorecard veleg-net som det nye og fælles. Det samlede os til “One Nordea” med en fælles kultur og et ensartet styringssystem. Vi tog ikke ét lands ledelsessystem. Vi skabte noget nyt. Den psykologiske effekt af det, skal man ikke un-dervurdere, siger Sven Edvinsson. Nordeas bestyrelsesformand Hans Dalborg gjorde en dyd ud af, at alle i Nordea ikke behøvede at være ens, men at Nordea i stedet skulle udnytte forskellene. – Alle må godt være for-skellige, men man skal have samme styrings-system, siger Edvinsson. Ikke mindst i disse måneder sker der store indholdsmæssige ændringer. – Verden ændrer sig, og så æn-drer vi strategien. Men balanced scorecard er uforandret modellen for at tænke og udføre strategien i Nordea.

CFo bliver Ceo Mange CFO’er i dag er en naturlig nr. to i virk-somhederne. Og mange nuværende toplede-re har taget turen over økonomifunktionen på vej til topjobbet. Denne trafikerede karrierevej har Kaplan været med til at bygge. – Han er meget betydningsfuld for økonomifolks rolle i organisationerne, og jeg mener, at Kaplans tænkning har været med til at drive en æn-dring. I midten af 90’erne talte CFO’erne om at være sparringspartnere, fordi de ikke selv var en del af direktionen. Nu er det billede ændret voldsomt. Selv i flere finansielle virk-somheder har CFO’en fået stærkere fodfæste i direktionen, og den kompetence kan kædes sammen med Kaplans livsværk, siger Per Nikolaj Bukh.

“I midten af 90’erne talte CFO’erne om at være sparringspartnere, fordi de ikke selv var en del af direktionen. Nu er det billede ændret voldsomt”

Professor Per Nikolaj Bukh

Kaplan er den afgørende idemand bag både activity-based costing,

balanced scorecard og strategikort, som nu er voldsomt udbredte.

“Balanced scorecard var med til at samle os

til One Nordea” Sven Edvinsson, Nordea


“Little boxes”. Sådan beskrev han engang som topleder sin egen organisations ledelses-model. Det skete med et stænk ironi over dia-grammer med pile og med henvisning til visen “little boxes on the hillside”. Men i dag fortryder regionsdirektør Bo Johansen bemærkningen, for hvis man skal have andre til at købe ind på et sammenhængende ledelseskoncept, skal toplederen stå 100 pct. bag. Ellers får det ingen effekt. Den lektie har Bo Johansen lært så godt og grundigt, at han med Århus Amt vandt EM i forvaltning i 2004, og både ledelsesmodellen og it-understøttelsen er nu forbedret i Region Midtjylland. Derfor får man det indtryk, at Bo Johansen og den øvrige ledelse havde fast grund under fødderne, selv om bølgerne gik højt, da regionen skulle løse den uløselige opgave at spare en milliard på budgettet for 2009.

– Når en organisation skal igennem så store nedskæringer, så er det helt afgørende at have fakta og ledelsessystem på plads – ikke for at gennemføre selve besparelsen, men for at kunne arbejde videre bagefter. Heldigvis havde vi en entydig og veldefineret ramme for vores ledelse, og den giver os fast grund

under fødderne, siger Bo Johansen. Region Midt har brugt mange kræfter på at tale om ledelsesmodellen og skabe ejerskab til den. Modellen var til høring næsten alle steder i den store organisation med mange og meget forskellige beslutningstagere.

– Jeg tror, at det er vigtigt, at man f.eks. som afdelingsleder på et hospital ved, hvordan vi tænker, og hvad vi styrer efter. Den lokale leder skal have set modellen før, hvis den skal have betydning i en konkret situation, siger Bo Johansen, som er den øverste embeds-mand i en region med en omsætning på over 22 mia. kr., 28.000 medarbejdere og 1,2 mio. indbyggere.

AvantiBo Johansen mindes karikaturen, hvor hærføreren råber “avanti” og mutters alene stormer frem mod de fjendtlige styrker. Den slags ledere har en kort levetid. Bo Johansen står som ledertype for præcis det modsatte. Region Midt har en struktureret tilgang, hvor seks nøgledimensioner styrer fra top til bund og altid indgår i ledelsesdialogen. Derfor kan organisationen holde sammen, selv om

regionen må lukke flere sygehuse, droppe nye aktiviteter, skære 15 pct. af de medicinske sengepladser og bringe 600 medarbejdere i spil til omplacering. Den slags er politisk svært at gennemføre, og den politiske proces “trak tænder ud”. I den forbindelse er det ikke afgø-rende om problemerne er selvforskyldte, eller om problemerne skyldes, at regionen kom i klemme, da bloktilskuddene blev omlagt.

Ledelsesmodellen er en teoretisk model på linje med Kaplan og Nortons balanced scorecard. I sig selv har den ikke en effekt, men Region Midt har understøttet modellen med it-systemet InfoRM, som er baseret på software fra SAS Institute. Dette videnssy-stem linker fra den samlede ledelsesmodel til dagligdagens beslutninger og forbinder på den måde strategi med praksis. It-system og ledelsesmodel handler ikke kun om øko-nomi, for regionen ser f.eks. også på kvalitet, brugertilfredshed, medarbejdertilfredshed, produktivitet og servicemål.

– Vi har klart behov for en strømlinet, ensar-tet rapportering, og det har vi med SAS®. Vi samler data ét sted, og vi bringer viden ud, hvor den er relevant. I takt med nye krav til dokumentation, nye forvaltningsområder og nye problemfelter vil datamængderne og videnssystemet udvikle sig. Sådan er det tænkt. Det er infrastruktur til ledelse og be-slutninger, siger Bo Johansen.

region i spidsenMange virksomheder – både danske og udenlandske – kæmper med den udfordring at binde strategi sammen med hverdagen, så de centrale retningslinjer får gennemslag

på virksomheden og dens frontlinje ud mod kunder og omgivelser. I den sammenhæng er Region Midt med helt fremme i forreste række.

– Region Midt er hurtigt kommet meget langt, både med en ambitiøs tilgang til videns-systemer og med en stærk integration mellem strategi, styring og dokumentation. Det er et afgørende skridt, at man ser fællestrækket mellem fakta og beslutninger i alle dele af virksomheden, fordi man så kan lave én sam-let, it-støttet ledelsesmodel, siger divisionsdi-rektør Per Dahl Jensen fra SAS Institute.

Alternativet i en regions tilfælde er at lægge for stor vægt på forskellene mellem psykiatri, sygehuse og fysisk planlægning.

piloten bag styrepindenRegionsdirektøren understreger, at de samme data kan bruges forskelligt af forskellige bru-gere. Lokalt kan man måske arbejde med vagtplanlægning, mens man på et over-ordnet niveau kan sige noget om samlet ressourceudnyttelse.

– Vi skal holde os til det generelle, for læger og sygeplejersker skal selv bestemme ude på afdelingerne, siger Bo Johansen. – Vi skal passe på, at industrisamfundets styrings-ideer, ISO-standarder og minuttyranni, ikke tager engagementet fra specialisterne. De får deres løn for at kende sagerne i dybden og kunne se undtagelserne og det særlige i en situation. Ligesom man helst vil opereres af en erfaren kirurg, så vil man jo også helst have en dygtig pilot bag styrepinden i flyet, og ikke en abe der kan gennemføre rutinerne efter en tjekliste.

Bølgegang og fast grund under fødderne Da direktion og politikere i Region Midtjylland skulle finde en milliard på budgettet for 2009 var det en udfordring for den samlede organisation. Nu er hverdagen vendt tilbage, og regionsdirektøren peger på ledelsesgrundlag og videnssystem som afgørende for at bevare fremdriften i en svær situation.

“Man vil helst have en dygtig pilot bag styrepinden i flyet, og ikke en abe der kan gennemføre

rutinerne efter en tjekliste” Regionsdirektør Bo Johansen, Region Midt

it-systeM Med Mission, vision oG strAteGiInfoRM, som står for “Informationssystem Region Midtjylland”, har både en mission, en vision og en strategi. Missionen er at understøtte regionens samlede ledelses- og styringsgrundlag, og systemet skal beskrive alle centrale beslutningsparametre i koncernen og den enkelte virksomhed i regionen. Visionen er, at InfoRM er det eneste system, hvor regionen på ét sted opsamler entydige og aktuelle data fra samtlige væsentlige ekspertsystemer i koncernen. Og strategien – for hele regionen – understøttes gennem dialogen mellem centrale og decentrale ledelsesniveauer, som alle har adgang til viden. InfoRM understøtter en ledelsesmodel med dimensionernes ef-fekt, omdømme, ydelser, organisation og ressourcer, og det får data fra SD Løn, ØS2000, patientadministrative systemer, AS2007, EPJ, kvalitetsdatabaser og andre it-systemer.

Kilde: Arbejdspapir InfoRM – indhold og status 2008

FAktA Giver FæLLes dAGsorden– Det er alfa og omega at have de samme fakta og at tale ud fra den samme dags-orden, siger vicedirektør Per Grønbech, som har ansvaret for regionens øko-nomi og er leder for 70 medarbejdere i afdelingen Koncernøkonomi. I forhold til ledelsesinformation er alle i regionen ikke kommet lige langt, men alle arbejder med den samme model og platform.

– Alle ledere oplever bedre ledelsesinfor-mation end i de gamle amter, og ingen ligger på et lavere niveau end før i tiden, siger Per Grønbech om regionens sam-lede koncernledelse på 53 personer.

– Store dele af ledelsesarbejdet er tek-nisk, lovstyret og talfikseret. Derfor skal man have adgang til tal, og man skal selv kunne skabe tal, hvis man skal lede en region. Ledelse, planlægning og rap-portering kræver beregninger, som man kun kan overskue med gode it-løsninger, siger Per Grønbech.

Læs også baggrundsartiklen “Ledelsesinformation styrker dialog” på www.sas.com/dk

“Det er infrastruktur til ledelse og beslutninger”


et snapshot af den danske model

Finanskrise og økonomisk recession med tilhørende bankpakker skaber fokus på arbejdsdelingen mellem stat og marked i velfærdssamfundet. Tænketankene CEPOS og CEVEA

trækker i hver sin retning, mens DI’s Ole Krog og Dansk Metals Thorkild E. Jensen trækker i næsten samme realpolitiske retning. Bortset lige fra det med udviklingen i den sociale kapital.

Den ideologiske skyttegravskrig buldrer: – Politikerne har af ideologiske grunde

afreguleret markederne, så euforiske banker og grådige spekulanter har haft frit spil. Sådan siger den ene tænketank. – Finanskrisen er ikke udtryk for markedets fallit, men tværti-mod udtryk for at politikfejl kan have drasti-ske konsekvenser. Sådan siger den anden tænketank. Krisen og tilhørende bankpakker, vækstpakker, skattereformer og offentlige investeringer sætter spot på den blandings-økonomiske danske velfærdsmodel. Det handler om arbejdsdelingen med den offent-lige og den private sektor og mellem politik og marked.

– Jeg ser krisen som et udtryk for styringsfejl. En klog mand har sagt, at krisen skyldes tre G’er – nemlig governance, Greenspan og grå-dighed. Governance handler om problemer med god bestyrelsesskik og risikostyring, Greenspan førte en forfejlet pengepolitik, og endelig har grådigheden i form af aktieoptioner

været for uhæmmet, siger forbundsformand Thorkild E. Jensen fra Dansk Metal.

international økonomiCentrum-venstre-tænketanken CEVEA an-befaler statslige indgreb på vejen mod en humanistisk kapitalisme, mens den liberalisti-ske modpart CEPOS intet positivt kan finde i politisk regulering af markedsmekanismen. Fra alle andre på den politiske scene er der velvilje over for at gribe ind, men det betyder ikke, at alle pludselig er konverteret til renlivet keynesianisme.

– Keynesiansk politik duer ikke. Krisen i 30’erne var meget anderledes end i dag. I dag er vi afhængige af det internationale marked, og vi har fordel af euro-integrationen, som giver langt mindre protektionisme i de enkelte landes krisepolitik, siger viceadmi-nistrerende direktør Ole Krog fra DI. – Vi kan ikke bare stimulere efterspørgslen bredt her-hjemme og tro, at det hjælper os ud af krisen.

Bankpakkerne er gode, men når eksportmar-kederne forsvinder, så er svaret, at vi omstiller produktionen, og finanspolitisk kan vi mildne omstillingen, men vi kan ikke stimulere os ud af den klemme. Danmark kommer fra en ul-tralav arbejdsløshed, og derfor kan ekspansiv politik skabe flaskehalsproblemer, lønstigning- er, inflation og dermed endnu ringere dansk konkurrenceevne, mener han.

Grøn vækstDI og Dansk Metal er enige om mangt og me-get. Ole Krog og Thorkild E. Jensen arbejder sammen om at fremme vidensoverførsel på markedet generelt. De vil også begge have

mere forskning og udvikling af energi- og klimateknologi og mere målrettede vækstpro-grammer for enkelte sektorer. Der er brug for systematisk og sammenhængende struktur-ændringer og ikke små politikforbedringer.

– Det er så indlysende at bruge offent-lige investeringer til at styrke grøn teknologi. Incitamenter og støtte til energi og klima er det rene kinder-æg med hele tre positive effekter. På kort sigt en positiv beskæfti-gelseseffekt og dertil lavere energiforbrug og lavere CO2-udslip, siger Dansk Metals forbundsformand.

– Vi har et grundlæggende behov for at inve-stere i fremtiden, og vi må omlægge afgifts-strukturen for at fremme indsatsen for klima og miljø. Vi har en række grønne afgifter, der virker mod hensigten eller bare er bela-stende for vores konkurrenceevne. Staten kan forholdsvis nemt skabe incitamenter hos virksomhederne til at forbedre klimaet, for lige nu kan det ikke betale sig for industrien at genvinde varme og indføre intelligent styring af strømforbruget. Hvis vi sikrer en fornuftig afgiftsstruktur, vil der også hurtigt komme et større og bedre udbud af teknologiske løsnin-ger, siger DI’s viceadministrerende direktør. Den danske vindmølleindustri er et eksempel, men vores decentrale kraftvarme og den øv-rige klima- og energiteknologi er en langt bre-dere og mere varieret palette, og både DI og Dansk Metal tror, at Danmark kan opretholde

en global konkurrenceevne på området, hvis der er politisk vilje til det.

sten i skoenI udlandet undrer mange sig over, at danske arbejdsgivere og lønmodtagere kan gå hånd i hånd. Spørgsmålet er om de to parter fortsat kan følges ad. Blokpolitik, skatteforlig, kom-munalisering af beskæftigelsespolitikken og privatisering af sundhedssystemet er “sten i skoen” hos Dansk Metals formand.

– Vi nærmer os opsigelsen af en mangeårig social kontrakt om, at vi udligner indkomster, støtter op om de svageste og har et gratis, fælles sundhedssystem. Jeg er bange for at den sociale kapital i den danske model er hastigt på vej ned. Ikke mindst markedsgørel-sen på sundhedsområdet er et problem, siger Thorkild E. Jensen, som ser det som en mulig bombe under det gode samarbejde mel-lem arbejdsgivere og lønmodtagere. Dansk Metal er generelt ikke tryg ved den siddende regering, fordi den fører blokpolitik og laver snævre forlig.

så længe den knirker– Ingen tvivl om, at vi som altid er i gang med at nydefinere den sociale kontrakt til den globale virkelighed. Det er en nødvendighed, som man må bakke op om uanset politisk ob-servans. Men den sociale kontrakt ændrer sig ikke, for vi har alle brug for at være fælles om velstandsskabelsen. Virksomhederne ønsker at fastholde et stabilt samfund med positive erhvervsvilkår, kort afstand fra top til bund og lav kriminalitet, siger Ole Krog. – En velfunge-rende offentlig sektor giver os mange konkur-rencemæssige fordele, men vi ser da gerne, at produktiviteten stiger i det offentlige. Vi skal blive skarpere på at styrke kompetencen, og begge sektorer har brug for innovation.

Så længe den knirker, så holder den. Det gælder forhåbentlig også for den danske vel-færdsmodel. I hvert fald har arbejdsmarked-ets parter plads til godmodigt drilleri midt i den økonomiske alvor.

– Med en S-ledet regering kan virksomhe-derne bruge fagbevægelsen som politisk døråbner. Omvendt er det nu sådan, at mi-nisterbilerne dagligt holder ovre hos DI på Rådhuspladsen, siger Thorkild E. Jensen. Men det billede kan Ole Krog ikke genkende, han medgiver, at ministrene er aktive i dialo-gen med DI – men de lader nu ofte bilen stå og går til Rådhuspladsen.

dAnske Ledere viL HAve veLFærd64 pct. af danske ledere foretræk-ker at drive virksomhed i et sam-fund med hovedsageligt offentligt finansierede velfærdsydelser og et relativt højt skatteniveau. 94 pct. vil helst bruge en ledelsesmodel med høj uddelegering til medar-bejdere, flad organisationsstruktur, uformel omgangstone, høj grad af orientering mod eksterne interes-senter og lav grad af kontrol og overvågning. Tallene er friske fra en måling på VL-døgnet i 2009 – arrangeret af Dansk Selskab for Virksomhedsledelse – hvor 600 ledere var til stede.

“Keynesiansk politik duer ikke. Krisen i 30’erne var meget anderledes end i dag”

“Virksomhederne ønsker at fastholde et stabilt

samfund med positive erhvervsvilkår”

Ole Krog, viceadm. direktør, DI

Fortsættes på næste side ...

Thorkild E. Jensen,

forbundsformand, Dansk Metal


1. er den aktuelle krise i verdensøko-nomien udtryk for markedets fallit? CEVEA: Udpræget cowboy-mentalitetDen aktuelle krise er ikke et udtryk for mar-kedets totale eller endelige fallit. Krisen er en klar fallit i den måde, som markedet og kapitalismen har fungeret på de senere år. Den udprægede cowboy-mentalitet, som har præget de globale finansmarkeder, er dybt uansvarlig og dybt uhensigtsmæssig for sam-fundsøkonomien. Politikerne har med entydig ideologisk inspiration satset på skattelettel-ser, afdragsfrie lån og afregulering af finans-sektoren. Euforiske spekulanter og grådige banker har haft frit spil. Fremtiden kræver en ny humanistisk kapitalisme, der tager højde for den generelle økonomiske udvikling og den almindelige lønmodtager.

CEPOS: Politikfejl med drastiske konsekvenserNej. Roden til den aktuelle krise skal findes i en alt for lempelig pengepolitik i en årrække i USA, ligesom renten også har været for lav i Europa. Den lempelige pengepolitik og den lave rente har pustet luft i bl.a. boligboblen. I USA har politisk pres på finansielle institutio-ner til at give boliglån til personer med lave

indkomster forværret krisen. Det viser sig nu, at dette har været en uholdbar strategi, fordi disse låntagere ikke altid kan betale deres ydelse. Finanskrisen er ikke udtryk for mar-kedets fallit, men tværtimod et udtryk for, at politikfejl kan have drastiske konsekvenser.

2. Hvilke positive og negative effekter får statslige indgreb? CEVEA: Indgreb er helt nød-vendige – med omtankeDe statslige indgreb er helt nødvendige på nuværende tidspunkt. Men det er klart, at den statslige indblanding aldrig må være et mål i sig selv – der kan være utilsigtede konsekvenser, hvis man f.eks. understøtter usunde virksomheder og grådige banker, som fortjener at møde konsekvensen af risici, de selv har løbet. Omfattende statslige indgreb kræver stor omtanke. De skal både sætte gang i samfundsøkonomien og repræsentere et brud med den gamle kapitalisme og sikre højere moral og større ansvarlighed i finans-sektoren. Der skal følge krav og regulering med de statslige indgreb.

CEPOS: Frihandel og dereguleringStatslige indgreb kan få meget negative konsekvenser for et samfund. Statsstøtte til banker kan give et såkaldt “moral hazard pro-blem”, hvis bankdirektører tror, at de kan føre lemfældig kreditpolitik, fordi politikerne kom-mer bankerne til undsætning. Det er proble-matisk, hvis politikerne stimulerer økonomisk

udvikling via øgede offentlige udgifter. Dels risikerer pengene at blive brugt ineffektivt. Dels skal udgifterne før eller siden finansieres, og øgede skatter reducerer beskæftigelse og velstand. Det er også dårligt for verdensøko-nomien og velstandsudviklingen, hvis krisen udløser protektionistiske tiltag og unødig regulering af økonomien. Erfaringen tilsiger, at frihandel, deregulering og fri konkurrence skaber velstand.

3. er det muligt at kombi-nere statslige indgreb med en klimapolitisk målsætning? CEVEA: Markedet har svigtetMan kan kun gennemføre de klimapolitiske målsætninger med statslig og særligt mel-lemstatslig indgriben. Markedet har svigtet totalt i klimaspørgsmålet, som aldrig vil blive løst af markedets aktører alene – de tænker udelukkende på de kortsigtede økonomiske gevinster. Vi har således brug for at skabe fælles forståelse for problemets omfang og sikre nogle nye incitamenter for de globale virksomheder. For Danmarks vedkommende betyder det, at vi skal have samlet erhvervsliv og staten i et nyt progressivt erhvervssamar-bejde, hvor vi investerer massivt i udvikling af vedvarende energi og nye energibesparende teknologier.

CEPOS: Intet svarCEPOS arbejder ikke med klimapolitik og vil derfor ikke rådgive på dette område.

et snApsHot AF den dAnske ModeL, FortsAt – Cepos oG CeveA i ideoLoGisk sLAGsMåLIdeologisk duel mellem direktør Jens Jonatan Steen, CEVEA og cheføkonom Mads Lundby Hansen, CEPOS.

Mads Lundby Hansen, CEPOS

Jens Jonatan Steen, CEVEA


For over et år siden omdefinerede analysefirmaet IDC markedet for business intel-

ligence (BI). Nu ser IDC business intelligence som en del af et større marked for business analytics (BA), og denne kategori omfatter både lagring af data, funktionsspecifikke løsninger og BI i traditionel forstand. Årsagen er, at BI især er betegnelsen for forholdsvis simple, generelle rapporteringsløsninger, som ikke tilfører nok forretningsmæssig værdi til specialiserede funktionsansvarlige i en typisk virksomhed.

– Vi ser en stadig mere afgørende tilretning af vidensløsninger til forskellige funktionsom-råder og til forskellige brancher. Logistikfolk, økonomiansvarlige, CRM-ansvarlige, HR-folk og en række andre professioner stiller speci-fikke krav, og disse krav kan godt være forskel-lige branche til branche. BI er synonym med rapportering, og det fanger altså ikke denne afgørende tendens på markedet. Derfor er termen business analytics kommet for at blive, siger senior analytiker Brian Troelsen fra IDC Nordic. Han er cand.merc. i udenrigshan-del fra Handelshøjskolen i Århus, og han har arbejdet i TDC og SONOFON, før han kom til

IDC Nordic i 2005. Nu er han IDC’s specialist inden for BA på det nordiske marked.

specialiseret viden– For en logistikansvarlig drejer det sig om at forstå og styre en samlet supply chain, og den opgave kræver data fra flere forskellige områder. F.eks. er viden om efterspørgsel, produktion, lager, butikker, konjunktur og forbrugertillid alt sammen vigtig, fordi den samlede supply chain-effektivitet står og fal-der med sammenhængene mellem mange faktorer, siger Brian Troelsen.

– Leverandørerne af disse løsninger skal kun-ne forstå både professionen og branchen. De skal tilføre den værdi, som softwareløsninger og forretningsmæssig viden tilsammen kan tilføre en virksomhed, siger analytikeren, som mener, at IDC internationalt er inspireret af leverandørerne på dette marked – heriblandt SAS Institute – som satser på specialisering-en af analytiske løsninger mod de forskellige funktioner i virksomhederne og de forskellige brancher på markedet.

uinteressante kategorier– Kategorier som BI og BA er i sig selv ikke synderligt interessante, siger IDC-analytikeren. – Ude i virkeligheden handler det jo om at levere noget værdifuldt til f.eks. en konkret økonomichef i en konkret virksom-hed. Og det handler ofte om at anskueliggøre

sammenhængene mellem forskellige øer af viden, som kan være adskilt af organisato-riske siloer. Dette behov for at analysere og automatisere ser vi på tværs af professioner og brancher.

Lige nu sætter konjunkturerne væksten på det samlede it-marked ned i gear. Hardware er langt hårdere ramt end software, og fortsat er BI og BA stadig blandt de mest voksende it-markeder overhovedet. IDC vurderer, at BI bliver stadig mere udbredt i organisationerne. Det er ikke ude af proportioner at tale om “BI for the masses”, fordi den slags softwareløs-ninger breder sig i betydning og i målgrupper ude i organisationen. Informationsmængderne vokser alle steder i virksomheden, hvilket gi-ver behov for hurtigt overblik, og IDC vurderer dette som en vigtig kilde til vækst på hele BA-markedet. Kunderne forventer også, at virk-somheden har styr på kundens egne data, så man kan hjælpe dem hurtigt og effektivt. En ny analyse fra IDC viser bl.a., at virksomheder for første gang nogen sinde ikke er i stand til at gemme de voksende datamængder, hvilket stiller yderligere krav til datakvalitet og dataintegration.

idC oM Business AnALytiCs

værdien kommer fra specialiseringLogistikchefer, marketingansvarlige, HR-folk og andre professioner stiller stadig mere avancerede krav til tværgående viden, og derfor bruger analysefirmaet IDC nu ordet “business analytics”, som afløser for “business intelligence”.

“Ude i virkeligheden handler det jo om at levere noget værdifuldt”

“Termen business analytics er kommet

for at blive”

J eg læste for nyligt bogen “Leder DNA”, hvor 25 danske topchefer deler deres

ledelseserfaringer. Én af dem er Kurt Larsen fra DSV, og jeg hæftede mig især ved hans holdning til viden: “…den er jo intet værd, hvis ikke du kan omsætte den til resultater.”

Her rammer Kurt Larsen netop kernen, når det handler om viden. For hvad nytter det for en virksomhed at have dyb indsigt i kunder, leverandører, konkurrenter, risici, logistik og medarbejdere, hvis menneskerne i organi-sationen ikke omsætter denne viden til kon-krete initiativer, der styrker virksomhedens konkurrenceevne?

At sætte handling bag viden er ikke mindre aktuelt på et tidspunkt, hvor der tales om krise, hvor end vi vender os hen. Tværtimod. For som det kinesiske tegn for krise så gan-ske rigtigt viser, så rummer krise to elementer: Fare og muligheder!

Viden er nøglen til at udnytte mulighederne, og der er ingen tvivl om, at de ledere, som bruger viden aktivt – og deler viden – står i høj kurs. Både i nedgangstider og opgangstider. Det er de ledere, der bruger viden til at danne sig et billede af fremtiden, som formår at op-timere forretningen i forhold til dét, der ven-ter på den anden side af krisen eller på den anden side af højkonjunkturen. De omsætter virksomhedens enorme datamængder til den livskilde af viden, som gør dem i stand til at undgå farerne og gribe mulighederne.

En dag, da jeg som 19-årig lige havde startet min erhvervskarriere i rederiet A.P. Møller, spurgte afdelingschefen til antallet af tomme containere på en given lokation. Jeg svarede, “Jeg tror, der er …”. Han afbrød mig med det samme og sagde, “Unge mand, De skal ikke tro, De skal vide”.

Nok siger man, at tro flytter bjerge. Men konkret viden kombineret med handlekraft er nu heller ikke at foragte, hvis man vil levere markante resultater!

Lars Sander MatjekaDirektør, Marketing & CommunicationsSAS Institute A/S

unge mand, de skal ikke tro, de skal vide

SAS er verdens førende leverandør af software og tjenesteydelser til business analytics og business intelligence. SAS er grundlagt i 1976, privatejet og uafhængig af eksterne økonomiske interesser.Flere end 45.000 virksomheder over hele verden får med innovative løsninger fra SAS grundlag for at træffe bedre beslutninger hurtigere. Vi gør det muligt for vores kunder at omforme data fra alle forretningsområder og datakilder til værdiskabende, tværgående viden – om bl.a. organisationen, leverandører og kunder. Vi giver vores kunder THE POWER TO KNOW®

oM sAs institute

SAS Institute A/S, Købmagergade 7-9, 1150 København K Telefon: 70 28 28 70 www.sas.com/dk

Ansvarshavende redaktør: Lars Sander Matjeka, SAS Institute

Redaktion: Tine Rasmussen, SAS Institute

Layout: ProGrafica as

Tekst: www.trialog.nu

Tryk og repro: ProGrafica as

Foto: Side 1 + 12 Polfoto, side 2 Grundfos, side 10-11 Kgl. hoffo-

tograf Klaus Møller, side 16 Kaplan, side 17 fotograf Erik Bjørn, side 20

Folketinget.dk, side 21 DI og Dansk Metal, side 22 CEPOS og CEVEA,

øvrige foto fotograf Torben Nielsen.

SAS og alle SAS Institute Inc.’s produkter- eller servicenavne er registrerede varemærker eller varemærker af SAS Institute Inc. i USA og andre lande. ® indikerer USA-registrering. Andre mærker eller produktnavne er varemærker af deres respektive firmaer. © Copyright 2009, SAS Institute Inc. forbeholder sig alle rettigheder. Gengivelse af tekster fra Refleksion & Resultat skal ske med henvisning til SAS Institute. SAS Institute A/S, København, er et datterselskab af SAS Institute Inc., Cary, NC.

koLoFon

Leder

refleksion 2009

Documents