refleksjon

Hilde Torvanger: SchibSted-konSernet vinner på merkevare, innovaSjon og innSikt

Toppleder eivind Kolding: klar for endringer i danSke bank

adm. direKTør lars vorland: SkandinaviSk helSeSektor må gi mer livSkvalitet for pengene

sTyregrossisT lone Fønss scHrøder: performancekultur handler om å dele kunnSkap

direKTør JuKKa oJapelTo: retail-kjempen gir kundene det de vil ha og øker lønnSomheten

magasin om ledelse, sTraTegi og TeKnologi Fra sas insTiTuTe

reflekSjon | 3reflekSjon | 2

norden og den analytiSke bølgen

Tema: den internasjonale trenden der man bruker store datamengder på en ny og kreativ måte, treffer også vår region. SaS institute sin nordiske direktør peker på spesielle nordiske forutsetninger som setter preg på utviklingen. SaS institute ønsker selv å lede an med morgendagens high-performance analytics.

i lever mer og mer av livet vårt på nett. Relasjoner, handlinger og kunnskapssøk lagrer seg digitalt som tekst, lyd og strukturerte data. Big Data

er et aktuelt begrep som handler om å finne og utnytte den opplagte kommersielle verdien som skjuler seg i dette komplekse, nye bildet. Kompleksiteten i analysene vokser mens kravene til å skape resultater øker. Vi i SAS Institute fokuserer globalt på å levere de verktøyene som håndterer denne oppgaven. -Også i Norden har vi mange gode grunner til å være opp-merksomme på den nye utviklingen, sier nordisk direktør Bent Sørensen fra SAS Institute. Big Data handler ikke kun om datavolum målt i petabyte. Det handler om å kombinere forretningsmessig kreativitet med evnen til å gjennomføre valide analyser.

Et eksempel: Den geografiske dimensjonEn avgjørende faktor er muligheten til å plassere oss geo-grafisk i sanntid. Det åpner for å legge inn en geografisk dimensjon når man skreddersyr kommunikasjon mot spe-sifikke målgrupper ut fra hvor de er.

-Potensialet er stort, men samtidig utfordrer det våre normer for databruk. Den pågående debatten om privatlivets fred vil øke i styrke, fordi muligheten til å utnytte data og skape resultater vokser. Det nordiske samfunn preges av høy til-lit og lite korrupsjon, noe som burde bringe oss raskere til mer innovativ bruk av data, sier Sørensen, som mener at vi instinktivt er motvillige men gjerne tar imot hvis virksom-heter og offentlige institusjoner bruker data om oss for å gi oss mer verdi. SAS leverer High-Performance Analytics -Generelt ser vi et enormt kommersielt og samfunnsmessig potensial utvikle seg på dette området. Vår rolle er å levere teknologien som skal grave gull ut av dataene. Vi vil gjerne være den primære leverandøren til de «data scientists» som skal realisere den analytiske modellen og trekke ut den nye innsikten, sier Sørensen.

-I utviklingsavdelingene våre hører du den summende lyden av engasjement for High-Performance Analytics (HPA), som er familien av nye verktøy skapt for å analysere Big Data. Vi kan arbeide langt raskere med større datamengder enn tidligere. HPA kombinerer serverteknologi med analytisk programvare, og vi oppnår resultater som for få år siden var ren utopi. Vi kan gjennomføre forretningskritiske analyser som tidligere krevde timer og dager, på sekunder og minut-ter. Og ofte kombinerer vi dem med helt nye og intuitive måter å visualisere og formidle den analytiske innsikten på, avslutter han. ◆

v

Leder: norsk konkurranseevne avhenger av analysekompetanse

Er Norge konkurransedyktig? Selv om flere av forutsetnin-gene er til stede for at Norge skulle kunne posisjonere seg riktig og hevde seg i det globale markedet, er kanskje ikke situasjonen så rosenrød som vi liker å tro. Flere målinger peker på vår manglende innovasjonskompetanse, og ønske og evne om å ta i bruk ny teknologi.

Mens våre nordiske naboland rangeres helt i toppen av EUs årlige innovasjonsmålinger, plasseres Norge helt nede på en 17. plass. Ett av kriteriene for å hevde seg bedre er å øke landets evne til skape resultater ved å omgjøre teknologisk kunnskap til produkter og tjenester, samt å ha sterke nasjo-nale innovasjonssystemer som fremmer samarbeid mellom privat og offentlig sektor. The Global Competitiveness Index, som årlig publiseres av World Economic Forum, sier at Nor-ges tilgjengelighet til forskere, ingeniører og andre scientists vil være avgjørende for om vi kan opprettholde og øke landets innovasjonstakt. Vi rangeres helt nede på 42. plass når det kommer til tilgjengeligheten til slik nøkkelkompetanse. Dette er dårlig nytt for nasjonen.

Men selvsagt har vi også i Norge virksomheter som hevder seg internasjonalt gjennom innovasjon. I dette magasinet får du møte noen av dem. Les hvordan Schibsted gjennom systematiske innovasjonsprosesser, uatskilt fra innsiktsar-beid og merkevarebygging, skaper ny vekst (s. 4). Schibsted ble nylig rangert av Business Week som det mest innovative mediehuset i Europa. Det handler selvfølgelig også om Big Data, forteller deres innovasjonsansvarlige Hilde Torvanger.

Også toppleder Eivind Kolding fra Danske Bank ser Big Data som et viktig begrep i den endringsreisen som de nå skal gjennomføre for å gjenerobre sin ledende posisjon i bankmar-kedet (s. 8). Kolding frykter dog at kompetansen som kreves for å kunne realisere verdien av data blir en mangelvare, og at konkurransen blir hard i jakten på de talentene som kan bygge bro mellom kompleks analyse og forretningsmessig virkelighet.

Når selskapene investerer i analytisk kompetanse og tek-nologi, opplever de høyere produktivitet og bedre finan-sielle resultater. I den sammenheng vokser det også frem nye funksjoner og stillingsbetegnelser. Dette er hodene som forstår både det forretningsmessige og det revolusjonerende potensialet i data. Og disse hodene er det rift om, forteller Accenture mer om i magasinet (s. 11).

Nasjonens og selskapenes konkurranseevne står og faller på at vi har den rette analytiske kunnskapen som setter oss i stand til å se på tvers av forretning og teknikk, og skape innovasjon ved å utnytte de data som vi allerede har tilgjen-gelig i store mengder. Det haster med å komme i gang med ny utdanning som kan dyrke frem flere med denne kritiske kompetansen.

Et steinkast fra vårt hovedkontor, ved North Carolina State University, har de startet opp med en utdannelse for Data Scientists. Kanskje er ikke Handelshøyskolen BI eller nor-ske universiteter langt unna å tilby en Master i Business Analytics?

Wenche NielsenMarkedsdirektørSAS Institute AS

indhold:

2 leder: norgeS konkurranSeevne avhenger av analySekompetanSe 3 Tema: norden og den analytiSke bølgen 4-7 KonKurranseevne: vinner på merkevare, innovaSjon og innSiktvice president innovation and Brand building Hilde Torvanger deler oppskriften bak veksttall hos schibsted. 8-10 sTraTegi: klar for endringer i danSke bankceo eivind Kolding investerer seg selv i forandringen av danske Bank. møt han til samtale om lederrollen, og om potensialet ved å analysere og utnytte data. 11 Big daTa: Surfer på bølgen av dataBig data kan gjøre iT til den nye rockestjernen i virksom-hetene, mener per uno østerman fra accenture. 12-13 digiTalisering: mer livSkvalitet for pengeneTre skandinaviske direktører i helsevesenet vil holde pasientene borte fra sykehusene og etterspør mer kunnskap om effekt. 14-15 analyseproFilen: hanS verden bobler av analySeHans rosling sitt engasjement for analyse gjør at han rangeres som en av verdens mest innflytelsesrike personer. møt en av verdens mest etterspurte foredragsholdere. 16 – 17 KonKurranseevne: en analytiSk kultur i arbeidKonsernsjef i entercard group, Freddy syvertsen, forteller hvorfor de ser på intelligent bruk av data som deres konkurransefortrinn. 18-19 ledelse: performancekultur handler om å dele kunnSkapmyke aspekter utvikles for å støtte opp under den harde verdiskapingen. lone Fønss schrøder fokuserer på performance i sine mange styreverv. 20-21 sTraTegi: rikSpolitiSjefenS vanSkelige balanSegangi danmark så politiet behovet for å tenke nytt om hvordan de skal løse kjerneoppgavene sine. møt mannen som leder endringsarbeidet 22-23 KundeFoKus: økt produktivitet for retail kjeden S-gruppens-gruppen er ledende på pris og utvalg, fordi det er det kundene deres ønsker. dataanalyse måtte til for å redusere kostnader og øke lønnsomheten.

SAS Institute AS, Parkveien 55, Postboks 2666 Solli, 0203 OsloTelefon 23 08 30 50. www.sas.com/noAnsvarlig redaktør: Wenche NielsenRedaksjon og tekst: TRIALOG Aps, Hanne Hyldborg og Sven Hauge. Dinamo, Johannes DobsonFoto: Ole Musken/palookaville.no, Torben Nielsen, Camilla Utke Schiøler, Peter Brinch og Scanpix: Claus Bjørn LarsenGrafikk: Maria Bergsøe. Repro og tryk: Cool Gray A/S


«merKevare er deT vi lever av.»

en strategiske posisjonen til merkevare som ledel-sesverktøy har ifølge Hilde Torvanger i Schibsted økt betraktelig de senere årene. Som Vice Presi-

dent Innovation and Brand building arbeider Torvanger til daglig med merkevarer som i 2011 omsatte for godt over 14 milliarder kroner, som VG, Aftenposten, Aftonbladet, Svenska Dagbladet og markedsplasser som finn.no, blocket.se og leboncoin.fr. Konsernet har også etablert flere andre merkevarer i en rekke land verden over.

-Merkevare har en veldig høy prioritet i våre virksomheter. Merkevare er det vi lever av. Særlig for mediehusene, som

har vært så tunge på papir, og hvor vi nå går mer og mer over til digitale flater, er det viktig å

lykkes med merkevaren. VG eller Aftenposten skal gjenkjen-nes uansett om du er på mobil, lesebrett, papir eller på nett. Da må du være veldig tydelig på hvilken posisjon du skal ha, mener Torvanger.

Tre uadskillelige komponenter for suksessInnovasjon, merkevare og innsikt. Ifølge Torvanger er de tre nærmest uadskillelige og helt avgjørende for at en merkevare både skal etableres, vokse og opprettholde sin posisjon.

Siden hun i sin tid ble hentet fra Aftenposten av Kristin Sko-gen Lund for å lede merkevarebyggingsarbeidet i Schibsted-konsernet, har Torvanger hatt en klar visjon om at disse tre komponentene er nøkkelen til å bygge en sterk merkevare.

-Oppdraget jeg fikk var å løfte fokuset og kompetansen på det merkestrategiske i alle selskapene til Schibsted. Da jeg begynte, hadde jeg en visjon om at du må koble innsikt, mer-kevare og innovasjon sammen for å få dette til å bli sterkt nok og for å løfte seg på lang sikt. Den visjonen har absolutt ikke falmet etter nærmere fem år i Schibsted, sier Torvanger.

-Jeg brenner veldig for hele tiden å øke koblingen mellom merkevare og innovasjon. God innsikt er en forutsetning for denne koblingen, og klarer man å knytte disse tre godt

sammen, kan man nå så langt man vil. Strukturert jobbing i kombinasjon med kreativitet gir et enormt løft.

Schibsted Way of Innovation For å styrke fokuset og kompetansen på kritiske suksessom-råder har Schibsted etablert flere «Center of Excellence». Torvanger har utviklet og leder Schibsted Way of Innova-tion, og i tillegg har Schibsted etablert Way of Editorial, Sales og Consumer sales.

-Måten vi arbeider på er at vi bygger opp en anatomi, eller et rammeverk, basert på filosofien for hvordan vi tenker rundt merkevare og innovasjon. Det handler mye om mål og strategier, ledelsesfokus og organisering. I forkant av gjennomføringsdelen identifiserer og dokumenterer vi en rekke verktøy for gode merkevare- og innovasjonsproses-ser, samt beste praksis både internt for hvert av selskapene og internasjonalt. Mine medarbeidere innen dette arbeidet i Schibsted er eksperter på alle disse prosessene og model-lene, og er viktige fasilitatorer og rådgivere ut mot de ulike selskapene i konsernet, forklarer Torvanger.

-Vi jobber også systematisk med kompetanseutvikling og har kjørt Schibsted Brand Academy over flere år, samt «crash kurs» i merkevare for mer enn 300 ledere i konsernet. På innovasjonssiden kjører vi egne kompetanseopplegg, samt at vi bruker What If Innovation i London. Vi ser at denne type opplegg gir et stort løft i selskapene. Det som er vik-tig er å følge opp tiltakene, og vi har derfor stort fokus på ulike forum for både merkevare og innovasjon. Vi samler eksperter og ledere, og utveksler erfaring og diskuterer felles utfordringer.

Økt bevissthet om innsiktI dag står kundens hverdag og behov sentralt når Schibsted-konsernet driver produktutvikling og bygging av merkevare. På bakgrunn av dette har betydningen og omfanget av inn-siktsarbeidet i alle Schibsteds selskaper økt betraktelig.

›

Hilde Torvanger er Vice President Innovation and Brand building i Schibsted Media Group. Torvanger har over 20 års erfaring med flere store merkevarer og merkevareprosesser gjennom sitt nåværende arbeid i Schibsted, samt tilsvarende oppgaver i blant annet Aftenposten, TINE og J.W. Cappelen.

vinner på merkevare, innovaSjon og innSikt

inTervJu: Schibsted-konsernet rår over noen av europas største merkevarer innen media. tett sammenkoblet med merkevareutviklingen står innovasjon og innsikt. ifølge hilde torvanger er de tre uadskillelige.

d


-Det har helt klart blitt viktigere med innsikt. Det omfat-tende arbeidet vi har gjort med segmentering av målgrupper, har gjort at også selskapene har blitt mer og mer bevisst på viktigheten av god innsikt. Det var som om det nærmest åpnet seg en helt annen verden hvor man plutselig skjønte hvor forskjellig drivere de ulike målgruppene har, og hvorfor de velger som de velger.

Omfattende segmenteringsprosesser i Norge og Sverige har medført at selskapene i langt større grad segmenterer mål-gruppene sine på bakgrunn av behov og situasjon, fremfor demografi og andre mer tradisjonelle kriterier.

-Å sette kunden i fokus er enkelt å si, men vanskeligere å gjennomføre. Men med en systematisk måte å tilnærme seg innsikten på, blir det en realitet. Schibsteds filosofi er at selskapene generelt skal holde i og ha eierskap til dette arbeidet selv. Vi hjelper dem med å finne riktig måte å gjøre det på, sier Torvanger.

Utnyttelse av tilgjengelig dataInnsikt er ifølge Torvanger veien til gode innovasjonsprosesser. Schibsted og deres sel-skaper sitter på enorme mengder data, og den viktigste jobben er å definere hva man skal lete etter.

-Hvorfor velger kundene Aftenposten fremfor VG, eller Aftonbladet fremfor Svenska Dagbladet? Vi må være helt bevisst på hvordan vi leverer på vår unike måte gjennom de verdiene og assosiasjonene som knyttes til den enkelte merkevaren. Får man denne kunnskapen på plass, kan sel-skapene jobbe mye mer målrettet med kommunikasjonen og sette inn innovasjonskreftene der det trengs.

-Clouet er å vite hva du skal se etter. Du må få tak i den relevante og mer unike innsikten, for da kommer også de gode og relevante ideene. Videre må du selvfølgelig ha gode modeller for å jobbe systematisk med ideutvikling. Det er dette som gjør at selskaper kan utvikle noe som er unikt for kundene, understreker Torvanger, og forklarer videre hvordan de nye digitale kanalene øker datamengdene.

-Det handler selvfølgelig også om Big Data, og all den trafik-ken vi har nå digitalt. Vi holder kontakt med kundene på en helt annen måte enn tidligere og vet hvordan kundene beveger seg rundt i de digitale kanalene. I tillegg jobber vi med å styrke vår egen kompetanse når det gjelder å få tak i de gode kvalitative dataene og forstå hvorfor leserne og

brukerne agerer som de gjør. Det gir oss en helt annen for-ståelse for både behovene og forventningene til forbrukerne, fastslår Torvanger.

Suksess gjennom innovasjonSchibsted har en fantastisk merkevareportefølje. Gjennom 150 års historie har flere av dem bygget seg opp til å bli mar-kedsledende, og for å holde den posisjonen er det avgjørende å være helt i front på innovasjon.

-For et par år siden gjorde vi en posisjoneringsanalyse for bedre å forstå hvordan markedene opplever Schibsted som konsern. Blant forbrukerne er nok ikke Schibsted Media Group så kjent, men i finansmarkedene står vi veldig sterkt. I en undersøkelse blant analytikere i London, Oslo og Stock-holm fikk vi meget oppløftende resultater. Schibsted opple-ves som et svært innovativt selskap, og det mest innovative mediehuset i Europa. Det ble også bekreftet nylig i en artik-

kel i Business Week, fastslår Torvanger.

Mediehusene utgjør halve virksomheten til Schibsted. Den andre halvdelen heter Online Classified Media. Hele den digitale virksomheten står for rundt 35 prosent av omsetningen, men for hele 55 prosent av bunnlinjen.

-Det er omtrent ti år siden vi startet markedsplassen Finn.no, som har vært en kjempesuksess. Alle nordmenn er innom nettstedet rundt 100 ganger i snitt hvert år for å finne bolig, ny jobb eller handle på torget. I Sverige kjøpte vi opp Blocket.se, som den gang var en liten spire. I 2006 bestemte styret i Schibsted at vi skulle gå globalt med til-svarende tjenester, og vi har nå etablert oss i en lang rekke land. Størst er Leboncoin.fr i Frankrike som i dag troner som et av de største selskapene i Europa med 6,4 milliarder sidevisninger i året.

Den lokale forankringen Schibsted får til, er helt avgjørende for hvordan merkevaren etableres i markedet. Rammeverk og modeller utviklet av Schibsted selv brukes for å etablere seg i nye markeder, både i Norden og internasjonalt.

-Schibsted er et typisk house-of-brands, ved at vi satser på lokale merker. Franske Leboncoin betyr «det gode hjørnet», som igjen egentlig betyr «butikken på hjørnet». Dette har mange positive assosiasjoner knyttet til seg. Dette har vi gjort i alle markedene vi operer i, men du kan allikevel

«innsiKT er nøKKelen når man JoBBer med Både merKevare og innovasJon.»

kjenne dem igjen som et av Schibsteds sine selskaper. Det er fellestrekk i logoene, med veldig tydelig merkevareposisjo-nering og fokus på produktutvikling, forklarer Torvanger, og peker videre på hvordan de også raskt kan vurdere om en merkevare fungerer eller ikke.

-Vi har identifisert en måte å arbeide på hvor vi selvfølgelig også er veldig raske til å ta ut det som ikke virker, for det er også en viktig kompetanse å mestre. Vi arbeider veldig systematisk når vi går inn i et nytt marked, hvor vi effek-tivt lærer hva som fungerer best i det lokale markedet og konstant raffinerer måten vi arbeider på. Fordi selskapene i Online Classified Media er så like, er det enda enklere å adoptere direkte det som andre har suksess med. Nettste-dene vokser mye hvert år, med Leboncoin i tet med hele 60 prosent vekst.

Grunnen til at Schibsted har inntatt sin dominerende posisjon, er en innovativ historie. Mens mange mediehus ikke våget å ta den finansielle risikoen det var å gå på nett da den såkalte dot.com-bølgen sprakk på 1990-tallet, gikk Schibsted tungt inn med nettsatsinger for både VG og Aftonbladet i Sverige.

-Det at vi tok en slik strategisk beslutning den gangen, har jo betalt oss tilbake enormt. Vi klarte å være tidlig ute, og i innovasjonstermer kan du si at vi internasjonalt var en slags fast second, fordi vi så muligheten, grep den og brukte den for det den var verdt. Både VG og Aftonbladet har hele tiden vært i front med solid posisjon som nettaviser i sine respektive land. Denne satsingen har i flere år vært brukt som case på Harvard Business School, sier Torvanger.

Merkevare som hjertebarnDet har vært fem spennende år med en rekke nye og lærerike utfordringer for Torvanger. Hun kom til Schibsted etter er å ha vært markedssjef i TINE i mange år, der hun blant annet jobbet med merkevaren Jarlsberg i utlandet. Overgangen til mediehuset var stor.

-Den største utfordringen var da jeg begynte i Aftenposten. Det å plutselig oppleve at det ikke var jeg som markedsdi-rektør som eide merkevaren, men redaktøren i mediehuset, ga en helt annen tilnærming enn hva jeg var vant til. Å koble de ulike fagmiljøene sammen ble krevende, men veldig viktig for å kunne lykkes. Det er så ekstremt viktig at både de red-aksjonelle og de kommersielle kreftene jobber tett sammen, både på det merkevarefaglige og på innovasjon.

-Akkurat nå er vi inne i en fase hvor hovedfokuset er å styrke innovasjonskompetansen i konsernet, og dette har vært veldig spennende. Samtidig har det å jobbe så tett med selskapene på deres merkevareutfordringer også vært utrolig interessant. Jeg synes det har vært givende å ha vært med på denne reisen med både mediehusene og de nye online classified selskapene, og sett hvor utrolig verdifullt det har vært å få opp en tydeligere og mer systematisk tilnærming til både segmentering og merkevareposisjonering. Det å se hvor effektivt riktig merkevareposisjonering er, med konse-kvens at veksttallene går rett til himmels, har vært utrolig morsomt, avslutter Torvanger. ◆

Schibsted er et internasjonalt mediekonsern med rundt 7400 ansatte fordelt på totalt 27 land. Konsernet eier sentrale merkevarer innen to områder; mediehus og online rubrikk. Innen mediehus innehar Schibsted blant annet avisene Aftenposten, VG, Bergens Tidene og de to store svenske avisene Svenska Dagbladet og Aftonbladet i til-legg til flere internasjonale mediehus i Baltikum, Spania og Frankrike. Innen online rubrikk er norske finn.no, svenske blocket.se og franske Leboncoin noen av Schibsteds merke-varer, i tillegg til mange selskaper i Europa, Asia og Latin Amerika. I 2011 omsatte Schibsted-konsernet for totalt 14 378 millioner kroner.

-Da jeg begynte med dette, hadde jeg en visjon om at du må koble innsikt,

merkevare og innovasjon sammen for å få dette til å bli sterkt nok og

for å løfte seg på lang sikt. Den visjonen har absolutt ikke falmet

etter nærmere fem år i Schibsted.

›


Selv er jeg temmelig flink til å koble av, selv om jeg er opptatt av noe vanskelig på jobben. Når jeg er på jobben, er det omvendt. Da blir jeg helt oppslukt og glemmer som regel det min kone har bedt meg om å huske, sier administrerende direktør Eivind Kolding i Danske Bank.

lle her i banken vet godt at vi skal gjennom store forandringer. Folk er klare. Det er et godt utgangspunkt. Nå er det opp til ledelsen å peke

ut riktig retning. Ordet krise signaliserer litt for mye panikk etter min smak. Jeg vil i stedet si at vi har den endringsviljen som må til, sier Eivind Kolding, som er administrerende direktør i Danske Bank.

Han tar imot oss med åpent sinn og oppbrettede skjorte-ermer og svarer villig på de spørsmålene vi stiller en av de mest omtalte topplederne i Danmark i 2012. Skiftet fra Mærsk Line til Danske Bank og rolleskiftet fra styreleder til toppsjef i banken, skapte store overskrifter i dansk nærings-livspresse. Kolding og hans kollegaer i ledelsen har nylig laget en ny strategi for Danske Bank, og i samtalen vår forteller Eivind Kolding at de regner med at banken vil oppleve flere år med lav eller ingen vekst. Banken vil legge opp kapital og gjennomgå store forandringer med henblikk på å gjenerobre plassen som en sterk bank i spissen for den danske banksektoren.

Toppsjefen symboliserer kulturen - Jeg har ingen personlig ambisjon om det, men det er bare slik at en toppleder står som symbol på virksomheten. Han bærer frem kulturen. Som toppleder er man nødt til å gi av seg selv og eksponere seg overfor kunder og andre interes-senter. Hvis toppsjefen ikke selv går foran og viser vilje og tro, så mister strategien gjennomslagskraft. Jeg er klar over at det er slik, men jeg må også legge til et «dessverre», for jeg har virkelig ikke noe personlig behov for å være i sentrum. Dette intervjuet er jo egentlig et godt eksempel. Ville det vært like interessant for dere og for leserne hvis det uteluk-kende handlet om Danske Bank? spør Kolding.

Og med det han kaller en liten filosofisk frihåndstegning, gir han selv forklaringen på denne tendensen. Kommu-nikasjonsaspektet ved lederrollen har vokst, fordi flere av

oss jobber i kunnskapsyrker. Rollene i organisasjonene blir mer flytende, og hver enkelt blir stilt overfor flere valg. Ved samlebåndet har du sannsynligvis mindre behov for å tro på en helhet og dele verdier med ledelsen enn du har hvis du arbeider i en bank.

Kunden er alfa og omegaForandringen i Danske Bank handler om kundene. Tidli-gere har banken varslet at antallet filialer vil bli redusert, og at de fysiske filialene ikke nødvendigvis må ligge mest mulig sentralt. Årsaken er at kundene kommer til banken for å få rådgivning, og de ønsker å kunne parkere like ved, mens de daglige banktransaksjonene i stadig høyere grad blir utført på nettet. Under Koldings ledelse skal proses-

ser og produkter – ja, faktisk hele banken – analyseres fra kundens ståsted.

-Digitaliseringen har stor påvirkning på bankene. Vi ser endringer i de klassiske modellene for bankdrift, og teknologien skaper nye pro-dukter og nye mobile plattformer. I dag kan et callsenter ta seg av størstedelen av forespørslene til mange kunder. Vi ser noen svært store endringer i banksektoren, og iblant er Danske Bank litt foran, iblant er vi litt bak, sier Kolding.

-Vi trenger strømlinjede prosesser som starter og slutter med kundens behov og ønsker. Vi må alle tenke og fokusere mer på kundene – det gjelder ikke bare de av oss som møter kun-der hver dag. Igjen, jeg synes faktisk at Danske Bank henger godt med, og jeg møter svært mange av våre medarbeidere som står på i riktig retning, sier Kolding.

Automatisk kredittgivning- Business analytics er et viktig område for å styrke banken. Det er et enormt felt, forklarer han. - Jeg kunne nevne mange eksempler, men kredittgivning er for eksempel helt opplagt. Her ser vi en mulighet til å automatisere kreditt-

bankenS analytiSke endringSleder

«vi Trenger sTrømlinJede prosesser som sTarTer og sluTTer med Kundens BeHov og ønsKer.»

inTervJu: eivind kolding fører an i en kundeorientert endring av danske bank. møt en analytisk toppleder med mærsk-blått blod i årene i en samtale om lederrollen, reguleringen av finanssektoren og potensialet som ligger i å analysere og utnytte data.

a

›


givningen, og i dag gjør vi det i 20 prosent eller mindre av sakene. Vi har gode modeller, men vi har hatt en følelse av at vi gjerne vil beholde den personlige kundebehandlingen, og det har holdt oss litt tilbake.

-Reelt er det nå slik at de matematiske modellene er bedre til å yte kreditten enn gjennomsnittsmedarbeideren. Det kan vi benytte oss av i langt større grad enn i dag. Den gode kun-den som har bruk for et overtrekk på 50 000 kr, skal kunne søke og få innvilget den kreditten raskt og direkte i nettbanken. Det er dit vi skal. For å gjøre dette sta-bilt og automatisk må vi benytte business analytics. Vi må beregne kredittscore, kjenne mønstrene, og vi må kjenne risikoen, så vi ikke taper penger på engasjementet, forklarer Kolding.

-Alle de dataene som inngår i kredittscoringen, kan også brukes til mange andre ting. Vi kan forstå kundenes behov tidligere og levere en bedre og mer skreddersydd service. Vi kan kanskje også fange opp faresignaler raskere, og dermed avverge noen lange og smertefulle prosesser for både bank og kunde.

KjempepotensialKolding ser et stort potensial i Big Data.

-Det begrepet tiltaler meg. Hvis man kan dra nytte av de ressursene som ligger i Big Data, åpner det seg et kjempe-potensial. Jeg ser det ikke som en lavthengende frukt. En av utfordringene vi har på det området er kompetanse. Vi kommer til å mangle både de matematisk-statistiske og de litt mer nerdete typene, og forretningsfolk som forstår begge verdener og kan omsette analysen til forretninger.

Eivind Kolding ser en utdanningspolitisk oppgave for Dan-mark i å utdanne flere av disse tverrfaglige typene. Han har ikke noen klar oppskrift til politikerne, for disse talentene kan like gjerne komme fra matematikk, statistikk, økonomi eller informatikk.

-Vi har mange dyktige folk i Danske Bank, men vi tar gjerne imot flere. Mitt inntrykk er at dette er ressurser som er vanskelige å holde på. Det virker som overgangsmarkedet på det feltet er hett, sier han.

Jurist med analytiske anleggEivind Kolding oppfatter seg selv som utstyrt med sterke analytiske anlegg. Det handler om å kunne se sammenhen-ger og om å forenkle og formidle resultatet av analysen. Disse evnene ble skjerpet av kulturen og holdningen i Mærsk,

der Eivind Kolding ble formet som leder. Han spøker med at han har lyseblått blod i årene, fordi 23 år i Mærsk er en uatskillelig del av identiteten hans, og i Mærsk legges det også vekt på analytiske evner. Han er jurist av utdannelse, noe som er utradisjonelt for en bankdirektør.

-Kanskje er det en fordel å være jurist for å forstå den sty-ringen som Finanstilsynet underkaster bankene, sier en smilende Eivind Kolding. - Selv om vi er tilhengere av at stat og EU stiller krav til bankene, så er vi ikke begeistret for detaljstyring. Vi vil gjerne samarbeide om å begrense hvitvasking av penger og om å stabilisere finanssektoren. Noen banker var for høyt gearet, og verden behøver en oppbremsing. Det som er svært avgjørende for oss, er at tilsynet av bankene er ensartet og skjer på riktig måte. Vi vil gjerne være med, men vi kan ikke lede en bank etter en detaljert manual fra et finanstilsyn.

TopplederjobbenEivind Kolding lærte å kjenne banksektoren innenfra via styrearbeidet i banken. Han mener ikke at det er et han-

dikapp å komme utenfra eller å være jurist, for topplederjobber har mange likhetstrekk, uavhen-gig av bransje. Det handler om å drive de daglige forretningene og

samtidig skape langsiktig forandring, og topplederen trek-ker ofte langt mer på personlige egenskaper enn på faglig kompetanse for å løse oppgavene sine.

-Utfordringen som toppleder er at man alltid kunne ha trengt mer tid og gitt seg i kast med nye områder og levert mer verdi. Jeg tror ikke man finner noen toppledere som sier at de har funnet den ideelle balansen mellom privatliv og yrkesliv, sier Eivind Kolding.

-På den andre siden må man sette grensen et eller annet sted. Selv er jeg temmelig flink til å koble av, selv om jeg er opptatt av noe vanskelig på jobben. Når jeg er på jobben, er det omvendt. Da blir jeg helt oppslukt og glemmer som regel det min kone har bedt meg om å huske. ◆

«vi Kommer Til å mangle de maTemaTisK-sTaTisTisKe og de liTT mer nerdeTe Typene.»

-Big Data og hele bølgen av verdiskaping ved hjelp av data kan gjøre IT til ”den nye rock-estjernen” i virksomhetene. Men det krever en analytisk kultur som er forankret i toppledelsen, sier Per Uno Österman, nordisk direktør for Accentures analytiske forretningsområde.

RP-bølgen holder på å ebbe ut. Vi står ved inn-gangen til en ny epoke, der vi vil utnytte verdien av de store datamengdene i en tilgjengelig infrastruk-

tur. Forandringen skyller inn over oss på mange forskjellige måter, sier Per Uno Österman, som er nordisk direktør for Accentures analytiske forretningsområde.

-Forklaringen er at Big Data og HPA nå er så modent at virk-somheter over hele verden kan skape store verdier ved hjelp av analyse. Derfor ser vi at det vokser frem nye funksjoner og nye stillingsbetegnelser i større virksomheter.

Bedre finansielle resultater-Vi ser at analytiske virksomheter har bedre resultater enn andre virksomheter. De analytiske fortroppene som inve-sterer i mennesker, prosesser og teknologi, ligger langt over gjennomsnittet i finansielle resultater. Og de henter seg

raskere inn igjen etter en krise, sier Per Uno Österman. Accentures analyti-kere kom frem til

at virksomheter med en tydelig analytisk kultur hadde et økonomisk resultat som lå 64 prosent over USAs S&P500-indeks. Skillet mellom analytiske og ikke-analytiske virksom-heter er tatt fra boken «Competing on analytics» .*

Den enorme økningen av datamengder stammer ikke minst fra mobiltelefonen, og i USA alene genereres det hver dag 600 milliarder lokaliseringsposter, der individer markeres geogra-fisk. I tillegg kommer «tingenes internett», der apparatenes digitale tilstedeværelse skaper nye søkbare data og mulighe-ter for nye tjenester. Når bilen kan geo-lokaliseres og selv melder fra til fabrikken om hvilken tilstand den er i, oppstår et potensial til å endre verdikjeden og samspillet mellom fabrikk og forhandler. Også hele energiområdet med intelli-gent strømdistribusjon åpner for et nytt datadrevet potensial.

Ny type i ledelsen-Jeg ser på fremveksten av stillingsbetegnelser som Chief Analytics Officer som en naturlig forlengelse av den løpende motsetningen mellom IT-siden og forretningssiden. Min erfaring er at mange virksomheter har for lang avstand mel-lom CIO og CEO. Men denne datadrevne bølgen vil igjen legge press på dette samspillet, og en gammeldags IT-sjef har ikke en sjanse i havet til å nå de målsetningene som forretningssiden vil kreve. Derfor kommer vi til å trenge nye typer i ledelsen, eller nær toppen. De må både forstå det forretningsmessige og det revolusjonerende potensialet i data, sier Per Uno Österman.

Accenture mener det ikke vil være nok å identifisere og rekruttere denne typen ressurs og iverksette den nye tekno-logien. Den analytiske kulturen må frontes av toppledelsen dersom den skal bygge bro mellom analyse, strategi og gjen-nomføring.

-Bedriftene må utnytte analytiske teknikker og teknologier, og sørge for at de tas i bruk i hele virksomheten. Rollen for den nye ledertypen blir å styrke trendmapping, forecasting, prediktiv modellering og hele porteføljen av High-Perfor-mance Analytics, fordi det kan styrke beslutningsprosessene. Det handler om å anerkjenne dataanalyse, og ikke om å sitte med en masse teknisk know-how. Analyse uten handling har null verdi, avslutter Per Uno Österman. ◆

Note: Competing on analytics, Jeanne G Harris og Thomas Davenport, Harvard Business School Press, 2007

«en gammeldags iT-sJeF Har iKKe en sJanse i HaveT Til å nå de målseTningene som ForreTningssiden vil Kreve.»

Surfer på bølgen av data

cHieF analyTical oFFicer: når virksomheter investerer i analytisk kraft for å utnytte voksende datamengder, skapes også nye stillingsbetegnelser. data manager, data Scientist og chief analytical officer er noen av de nye karriereveiene som big data og high-performance analytics (hpa) åpner for.

e

›


i kan forvente lengre liv med bedre helse. Samtidig stiller vi større krav til helsevesenet, og vi vet mye mer om sykdom og helse fordi vi søker på nettet

og leser på Wikipedia. Vi vil gjerne være med på å løse helseproblemene våre selv. Presset økonomi og en stigende andel eldre i befolkningen inngår også i bildet. Jeg mener at helsesektoren både har muligheter og utfordringer, og det handler ikke bare om «more with less», sier helsesjef Jörgen Striem i Landstinget Sörmland i Sverige.

I utgangspunktet virker utfordringene for helsesektoren i Danmark, Norge og Sverige svært like. Det er i hvert fall bildet som avtegner seg i intervjuer med de øverste lederne som har ansvaret for helse i Helse Nord i Norge, Region Midt i Danmark og Landstin-get Sörmland i Sverige. Det bør heller ikke komme som noen overraskelse. Sektorene ligner nemlig hverandre, med noen nasjonale nyanseforskjeller.

Mindre penger-Helsesektoren er svært lønnsintensiv. Lønnsutviklingen i Norge de siste 10 årene har vært på 60 prosent, mens den f.eks. i Tyskland har vært på 10 prosent. Dette gir helsesekto-ren en klar økonomisk utfordring. Derfor må vi i fremtiden kunne levere mer med mindre ressurser, sier administrerende direktør Lars Vorland i Helse Nord.

De store årskullene fra 1940-årene vil først om noen år gi seg utslag i flere eldre med økte behov som må dekkes av helsevesenet. Lars Vorland mener at løsningen vil bli en kombinasjon av økt effektivitet, fokus på å unngå innleg-gelser og på å bedre samspillet med kommuner og fastleger. Styrket integrasjon og bedre samarbeid mellom sykehus

og allmennpraktikere, lokale klinikker og kommuner er et gjennomgående tema i alle de tre landene.

-Vi må innstille oss på en dempet vekst. Det er en klar nasjonal dansk dagsorden at vi vil møte et økende behov i befolkningen uten at utgiftene vokser tilsvarende. Derfor arbeider vi hos oss med å bruke pasientens egne ressurser bedre, og vi arbeider med å erstatte dyre dagbesøk og innleg-gelser på sykehus med andre tiltak, sier direktør Ole Thomsen i Region Midt i Danmark.

Ny service Undersøkelser viser for eksempel at mange pasienter som

mottar skulderkirurgi, ikke er mer fornøyde eller funksjons-dyktige enn pasienter som trener selv for å lindre symp-tomene. Slike ting må syke-

husene ha bedre blikk for i fremtiden. Problemstillingen legger ytterligere vekt på samspillet med andre aktører i helsesektoren.

I Region Midt arbeider de også målrettet med å unngå gje-ninnleggelser. Tanken er her at økt innsats ved første innleg-gelse godt kan regnes hjem, dersom pasienten unngår en ny innleggelse. Det er bedre for pasienten, og sykehuset sparer penger. Denne typen innsparinger medfører dermed virkelig «mer helse for mindre penger». I Landstinget Sörmland leg-ger de også vekt på å unngå gjeninnleggelser og å minimere dagbesøkene. Flere pilotforsøk med telefonsamtaler med pasienter har som formål å tilby tidlig hjelp, forebygge pro-blemer og dermed unngå gjeninnleggelse på en konstruktiv måte. Også gjennomgang av medisinering er en stor suksess i Sörmland. En aktiv og grundig gjennomgang av pasien-tens medisinforbruk reduserer bivirkningene, og pasienten

mer livSkvalitet for pengene

digiTaLisering: både i norge, Sverige og danmark må helsesektoren fremover levere mer helse for mindre penger. et av midlene for å nå dette målet er å holde pasientene borte fra sykehusene. helseledere etterlyser mer kunnskap om effekten av behandling og om pasientenes opplevelser. digitalisering og et bedre overblikk over pasientforløpene blir et viktig hjelpemiddel i fremtidens helsevesen.

unngår at legemidler som er gitt for å behandle forskjellige sykdommer, motarbeider hverandre. Dette initiativet sparer penger og øker livskvaliteten.

Hold pasientene ute -Jeg ser to løsninger på den overordnede problemstillin-gen i fremtiden, sier Lars Vorland fra Bodø. -Vi må holde pasientene ute av sykehusene. Det kan vi oppnå ved å flytte flere inngrep og behandlinger til lokale klinikker og kontrol-lbesøk til fastlegen. Og så må vi gjøre det riktige på første forsøk. På sykehuset må vi være effektive på den måten at vi bruker de nødvendige res-sursene første gang, slik at vi kommer til bunns i pasientens problemstilling.

-Vi må bli bedre til å styre og støtte hele pasientforløp, fortset-ter Vorland. –Vi har mange data og systemer, og sju av våre elleve sykehus er papirløse. Men vi har ikke den optimale støtten til det samlede pasientforløpet.

Skandinavisk digitaliseringJörgen Striem fra Nyköping i Sörmland deler Lars Vor-lands synspunkt. Digitalisering er et prioritert tema i alle de skandinaviske landene. Bedre IT-støtte skal bidra til å sette pasienten, effekten og den opplevde helsen i sentrum. Evidensen fra den kliniske verden skal overføres til pasi-entbasert evidens. Dette pasientfokuset kan bli en nøkkel til å fremme samarbeidet mellom sykehus, kommuner og allmennpraktiserende leger.

-Vi har gode data om den enkelte pasient, men vi har ikke gode data om sykehusets effekt på en samlet pasientgruppe. Vi har behov for å se effekten av de ulike typene behandling som gis av de ulike aktørene, sier Jörgen Striem.

Nasjonale kliniske databaser og kvalitetslister får ros. Likele-des anser de regionale helselederne i både Sverige, Danmark og Norge at den administrative IT-støtten er god, med for eksempel velutbygd ledelsesinformasjon. Helselederne mener også at leger og sykepleiere i det store og hele har en funge-rende elektronisk pasientjournal. Det er i samspillet mellom den administrative og den kliniske sfæren at digitaliseringen har et stort potensial. I den enkelte region og på det enkelte

sykehus savner de sammenhengen mellom organisasjon og effekt. Hvilke aktiviteter fører til mest helse for innbyggerne?

-Vi har mange prosessdata, men vi mangler effektdata, sier Ole Thomsen fra Viborg på Jylland. -Vi har data om evidens i det enkelte behandlingstilfellet, men vi vet ikke mye om hvordan denne behandlingen oppleves av pasienten. Det er i aksen livskvalitet, effekt og helse vi har bruk for mer kunns-

kap. Når vi har skaffet oss den kunnskapen, får vi et grunnlag å dimensjonere tilbudet vårt på. Digitaliseringen fremstår som en av de viktigste forutsetnin-

gene for å realisere de skandinaviske tankene om mer helse for hver krone! ◆

Fakta om Region MidtEn av fem danske regioner. Regionsrådet har 41 folkevalgte medlemmer, 1,3 mill. innbyggere, 13 142 km2, 19 kommuner, der Aarhus Kommune med over 300 000 innbyggere er den største, 12 sykehus, omsetning DKK 26 milliarder, 25 000 ansatte.

Fakta om Landstinget SörmlandEt av 21 svenske landsting i like mange län. Landstinget har 71 folkevalgte medlemmer, 270 000 innbyggere, 6000 km2 nord for Stockholm, 9 kommuner, der de tre byene Eskil-stuna, Nyköping og Katrineholm er tettest befolket og har de tre sykehusene, omsetning SEK 5,5 milliarder, 5000 ansatte.

Fakta om Helse NordEn av fire norske statlige enheter med ansvar for helse i en region. Helse Nord eier flere regionale sykehusorganisasjoner i fylkene Nordland, Troms og Finnmark samt Svalbard, 173 000 km2 (45 prosent av Norges samlede areal og større enn England), 470 000 innbyggere, 88 kommuner, 11 sykehus og en rekke klinikker, og råder over fly, helikoptere, båter og ambulanser, omsetning NOK 13,2 milliarder og 13 300 ansatte.

v

«vi må Holde pasienTene uTe av syKeHusene, og vi må gJøre deT riKTige på FørsTe ForsøK.»

«vi Har gode daTa om den enKelTe pasienT, men vi Har iKKe gode daTa om syKeHuseTs eFFeKT på en samleT pasienTgruppe»


ia tv og internett har Rosling lykkes med å få mil-lioner av seere til å synes at statistikk og analyse er spennende underholdning. Å se ham på scenen

er så langt fra en kjedelig forelesning som du kan komme. Med smittende entusiasme og animert grafikk forklarer han for eksempel om helseutviklingen i verden de siste 200 årene. Hans Rosling i toppform leverer en slags blanding av akademisk forelesning og spennende sportsreferat. Selv vet han ikke hvor han får all energien fra.

-Jeg aner ikke, jeg bare er sånn. Jeg har lett for å bli entu-siastisk, og det kan man få anerkjennelse for, sier Hans Rosling.

Frustrert over kunnskapsnivåetHans ble født i 1948 i Uppsala og startet sin akademiske karriere med å studere statistikk og medisin ved universite-tet. Etter legestudiet praktiserte han som provinslege nord

i Mosambik. Det første året var han ansvarlig for helsen til 300 000 menne-sker. Det var der han

oppdaget lammelsessykdommen konzo og hvordan den spredte seg. Oppdagelsen førte til en 20 år lang forsknings-karriere, men uten at han mistet helsespørsmålene av syne, særlig ikke når det gjaldt utfordringene i den tredje verden.

-Jeg vet så godt hvordan pengene burde brukes, for det er folkehelsefaget gode på. Men penger i seg selv er jo egentlig uinteressant og meningsløst. Det er bare når man bytter dem mot en vannledning eller et blikktak at de gir glede, mener Hans Rosling.

Da han begynte å undervise svenske studenter, ble han frustrert over kunnskapsnivået.

-Studentene mente fortsatt at verden besto av i- og u-land, med et stort gap imellom. Dette til tross for at tallene tydelig viste at det fantes land på alle økonomiske plan og helseni-våer rundt om i verden, sier Hans Rosling.

Han trengte et bedre verktøy for å vise tydelig og lettforstå-elig hva han mente. Rosling begynte å lage konvensjonelle grafer, men den ønskede effekten uteble.

-Plutselig en kveld, i et blaff, kom jeg på at jeg kunne bruke et dobbeltlogaritmisk boblediagram. Da forsto studentene, og begynte å stille en masse spørsmål: «Men hvordan ble det slik? Hvordan skjedde den utviklingen?» sier Hans Rosling.

Det gjensto noen pedagogiske utfordringer, og et lite team bestående blant annet av Roslings egen sønn og svigerdatter, arbeidet videre med utviklingen. Resultatet ble programva-ren Trendalyzer, som ble solgt til Google i 2007. Rosling er nøye med å poengtere at det er Ola og Anna Rosling som har skapt programmet som genererer boblegrafene.

-Det er en helt vanlig oppfinnerhistorie, der jeg har fått skryt mens andre har gjort jobben, fastslår Hans Rosling tørt.

En av verdens mest innflytelsesrike personerArbeidet med å presentere statistikk og trender har imid-lertid ført til at han er medlem av Kungliga Vetenskapsaka-demien. Med støtte i den animerte statistikken begynte han ved årtusenskiftet å skape seg et navn som en taler av ypper-ste kaliber. Ryktet spredte seg raskt utenfor forskerkretser,

hanS verden bobler av analySe

«daTa er som råvarene Til en deilig maTreTT − de er iKKe særlig gode Før du Har TilBeredT dem.»

og han er stadig å se på høyprofilerte konferanser om alt fra IT til samfunnsutviklingen. Foredrag på fremtidsforaer som Tedtalks og dokumentarer på blant andre BBC, har gitt Hans Rosling et publikum på mange millioner. Han lager underholdning av sånt som de fleste vanligvis synes er ordentlig kjedelig: statistikk og analyse. For den bragden har Time Magazine i år utpekt ham til en av verdens 100 mest innflytelsesrike personer i 2012.

-Data er som råvarene til en deilig matrett – de er ikke særlig gode før du har tilberedt dem. Unntatt pepperkakedeig, naturligvis, sier han noe kryptisk.

Ta nytte av datamengdeneIfølge analytikerne i Gartner øker den digitale informasjons-mengden i verden med 59 pro-sent – årlig. Med andre ord kan selskaper oppleve at den totale datamengden deres fordobles på mindre enn to år. Frem-gangsrike virksomheter gene-rerer og samler sannsynligvis inn informasjon enda raskere. Å kunne håndtere og dra nytte av store datamengder er derfor et svært viktig fremtidsspørsmål både i næringsliv og offentlig sektor. Samtidig gjøres det store fremskritt i utviklingen av tekniske verktøy for avansert analyse av store datamengder.

-Det burde føre til at vi raskere og bedre kan analysere og få oversikt over vår verden og trenge dypere ned til viktige fakta. Men alt avhenger like fullt av kvaliteten på rådataene og hvordan de organiseres. For å vurdere årsakssammen-henger kan man stole på slike verktøy som SAS Institute har bygd opp over lang tid, forklarer Hans Rosling.

At gigantiske informasjonsmengder er et emne som ligger professoren varmt om hjertet, innebærer likevel ikke at han er udelt positiv til den raske utviklingen på området.

-Man glemmer fort at hvor enkelt det enn er å samle all data som genereres, må det eksistere i et systematisk format for å være tilgjengelig for numerisk analyse. Det visuelle er bra

for å kunne utforske og kommunisere, men det erstatter aldri numerisk analyse, påminner Hans Rosling.

Men han konkluderer med at Big Data vil få svært stor betydning de neste årene.

-Jo, det er sannsynlig, men all data er nødt til å være vel-strukturert. Informasjon som rådata er ofte dårlig sam-menstilt i ikke-kompatibel form. Da kreves det samme langtekkelige statistikkarbeidet som må utføres, nå som før, sier han ettertenksomt.

Samtalen kommer inn på hvorfor selskaper og organisasjo-ner benytter seg så lite av visualisering av dataanalyser i dag, og hva som kan gjøres med det.

- Det kan være ganske vanske-lig og ressurskrevende å lage gode visualiseringer, og enda vanskeligere å gjøre animasjo-ner. Men gradvis vil forhåpent-

lig både programvare og mennesker bli flinkere til å lage og bruke visualisering, sier Hans Rosling.

-Bedriftene bør lete frem de personene i organisasjonen som er flinke til dette, og gi dem ressurser. Jeg kan ikke synge og jeg danser elendig, men jeg er god til å formidle data i visuell form. Man skal gjøre det man er flink til, ikke det som er viktig. Ofte er ikke den som lager analysen, like flink til å fortelle om dem. Arbeidsdeling er det viktigste, selv om mange virksomheter tror at en person kan gjøre alt, avslutter Rosling. ◆

inTervJu: hans rosling er en av de mest kjente svenske personene internasjonalt. han er professor i internasjonal helse ved karolinska institutet. rosling er også grunnlegger av stiftelsen gapminder, som i samarbeid med fn arbeider for fri og forståelig statistikk som visualiserer den globale utviklingen innen bl.a. helse og økonomi. men de fleste kjenner ham nok som en engasjerende foreleser.

«uTviKlingen gJør aT vi rasKere og Bedre Kan analysere og Få oversiKT over verden, og Trenge dypere ned Til viKTige FaKTa.»

v


hat makes us unique? Intelligent data analy-sis for stronger customer loyalty», står det på hjemmesiden til EnterCard, og selskapet har

all grunn til å hevde det.

-Det er vårt konkurransefortrinn. Det er ikke en hemme-lighet, og derfor forteller vi om det på vår hjemmeside. Vi har investert i analytisk teknologi og kultur, og har et fint samarbeid med SAS Institute. Det kan man ikke bare kopiere, sier konsernsjef Freddy Syversen fra EnterCard Group.

Kredittvirksomhet er volumvirksomhet. Konkurransen handler om millioner av transaksjoner, og derfor er intel-ligent bruk av data avgjørende for å være konkurransedyk-tig. EnterCard gjennomfører hvert år 350 data-støttede kampanjer etter et test-and-learn konsept, og all-tid med en kontrollgruppe. Slike kampanjer og annen kommunikasjon med kortbrukere er med på å skape flere transaksjoner, og dermed øke lønnsomheten og markedsan-delene. Kampen om å være den foretrukne kortleverandøren blant de nordiske kundene er hard og økende.

Analytiske evner -Vi er alle analytikere. Alle hos EnterCard gjør vurderinger og analyser hver dag. Derfor ønsker vi å ha et bevisst for-hold til å ta beslutninger som støttes av data. Det handler om mer enn vår SAS-programvare og våre avanserte analy-tikere. Vi skal totalt sett ha et høyt analytisk kunnskapsnivå, og det er en kultur jeg setter pris på, sier Freddy Syversen,

som startet i EnterCard i 2001, med tidligere erfaring fra Nordea og Europay – som senere ble MasterCard.

EnterCard har spesielt godt fotfeste i Norge og Sverige, som er mettede markeder. Mens i Danmark skaper Dankortets dominerende posisjon generelt et annerledes marked for kredittkort. Konkurrentene er hovedsakelig de store ban-kene som Nordea, DNB, SEB, Santander og Danske Bank, som ønsker å eie hele verdikjeden. Men også andre aktører kommer til å etablere seg tettere inn mot kjøpstransaksjo-nene over tid.

Google blir neppe en fullstendig bank, men kan være en spennende strategisk alliansepartner for en kredittkortleve-randør som EnterCard, som både har sin egen merkevare som re:member og dessuten leverer kort til andre aktører

som Coop og LO. Frem-tiden kommer til å by på smartere betalingsløsnin-ger og brukeren kommer til

å stå fritt til å velge plattform for betaling og kreditt. Tele-fonen, klokken eller datamaskinen kommer til å supplere kortene, og de nye servicetjenestene og fordelene kommer til å være knyttet til kjøpstransaksjonen. I fremtiden er ana-lytisk konkurranseevne helt avgjørende, mener direktøren hos EnterCard.

Hvorfor? -Vår analytiske reise begynte rundt år 2002. Da hadde vi mange kunder som benyttet seg av våre kort, men vi kunne ikke øke deres bruk av kortet. Vi lurte på hvorfor, og ansatte derfor en analytiker til å analysere seg frem til svaret. Dette

vi er alle analytikere

arbeidet foregikk i et SAS-basert datavarehus, og det ga resultater. Siden har vi investert stadig mer i avanserte ana-lytiske verktøy, ansatt flere analytikere og utviklet en rekke datastøttede prosesser i virksomheten, sier Freddy Syversen.

I dag har EnterCard over 20 erfarne analytikere som gjen-nomfører kompliserte fremfor enkle analyser. Hvis noen i EnterCard trenger å vite hvordan 40-årige menn fra Skan-dinavia bruker kredittkortet på en helgetur i London, så kan de selv finne frem til svaret ved å bruke de data og verktøy-ene de har til rådighet. Analytikerne derimot skal fokusere på mer avanserte oppgaver som hypotesetesting, analyse av flere datatyper og flere perioder av data.

-Vi er godt hjulpet av vår eier Barclaycard, som er Europas største kredittkortselskap. Hos Barclaycard råder en sterk analytisk tradisjon som vi lærer mye av. Swedbank, som eier andre halvdel av EnterCard, er også en analytisk virksomhet, men de utsteder ikke bankkort selv. Det gjør vi for dem, og derfor kan vi ikke hente like mange ideer fra dem, selv om vi også får mange gode ideer og nyttig kunnskap fra andre finansvirksomheter enn vår egen, sier Freddy Syversen.

Gale ideerMange vil nok beskrive Freddy Syversen som en utradisjo-nell leder innenfor den finansielle sektoren. Han deltar gjerne aktivt i arbeidet, og hans lederstil utfoldes tett på driften. Raske beslutninger og et ønske om å eksekvere preger hele EnterCard, som sammenlignet med de store bankene er en liten bedrift med noe over 400 ansatte fordelt i Stockholm, Oslo, Trondheim, Helsinki og København. Ledelsen sitter også spredt, og mange møter foregår via videokonferanser.

Den analytiske og hurtige lederstilen finner man igjen på alle kontorene, og Freddy Syversen kan selv gjerne presen-tere sine ideer for egen organisasjon. For eksempel som en søndag morgen, da Freddy fant ut at de mest lønnsomme

kundene var over 55 år. Han utfordret sine analytikere med spørsmålet «hvorfor analyserer vi ikke adferden hos de mest lønnsomme av disse +55-åringene og skaper flere av den typen kunder?»

-Svaret kom et par uker senere, og ideen ble avvist fordi segmentet var for smalt. Selv om man hadde vært i stand til å skape en slik adferd, ville det ikke kunne utkonkurrere andre ideer rettet mot bredere målgrupper. Det var altså bare en av mine gale ideer, smiler Freddy Syveren. Dette illustrerer en analy-tisk kultur i arbeid. Og EnterCard fort-setter med det. Neste prosjekt handler om implementering av hele customer intelligence-løsninger fra SAS Institute. Slik vil EnterCard gi både kundefokus og analytisk CRM et betydelig løft. ◆

Nordiske EnterCard. 1,6 mill kunder i Norge, Sverige og Danmark, med turnover på 36 mill og over 400 ansatte. Nylig også etablert i Finland. EnterCard er et joint venture mellom Swedbank og Barclays Bank.

« vi Har invesTereT i analyTisK TeKnologi og KulTur. deT Kan man iKKe Bare Kopiere »

« i FremTiden Blir analyTisK KonKurranseevne HelT avgJørende. »

-Det handler om mer enn SAS-program-varen og de avanserte analytikerne våre. Vi skal totalt sett ha et høyt analytisk kunnskapsnivå. Det er en kultur jeg setter pris på, sier Freddy Syversen.

case: kredittkortselskapet entercard er gjennomsyret av analytisk ledelse, teknologi og kultur. analytisk konkurranseevne er en nødvendighet i et marked med økende konkurranse.

W


ydelig ledelse, klare roller, forståelse av helheten, respekt for oppgaven, trygghet, åpent debattklima, tverrfaglig samarbeid, medarbeiderrotasjon og

kunnskapsutveksling. Dette er ifølge Fønss Schrøder kjen-netegn ved virksomheter som vil gjøre det godt i fremtiden.

For å oppnå maksimal verdiskaping må de myke, ledelses-relaterte og kulturelle aspektene ved virksomhetenes liv utvikles for å støtte oppunder den harde verdiskapingen. Virksomheter som er for ensidig opptatt av finansielle resul-tater, vil ikke klare å prestere optimalt. Fokus må ligge på performance, men for å skape langsiktige verdier og varig konkurransekraft må organisasjoner utvikles systematisk for å sikre gjennomføringsevne og sette dem i stand til å takle utvikling og forandringer.

-Jeg ser mange gode og dårlige eksempler på disse organi-satoriske forskjellene. Jeg er sikker på at de organisatoriske faktorene er mest utslagsgivende for selskapenes resultater, sier Fønss Schrøder, som blant annet er styremedlem i Aker Solutions, Kværner, NKT, Volvo, Bilfinger Berger og Han-delsbanken.

Stress skader ytelsene -Det handler om å skape organisasjoner som bruker og utvikler kunnskapen sin. Dialogen mellom engasjerte men-nesker er det avgjørende, og skal vi føre en ordentlig samtale, må vi være trygge og våge å gi noe av oss selv. Det gjelder i hverdagen, i virksomheten, i ledelsen, i styret, ja, overalt, sier hun.

Omfattende flerårige forskningsprosjekter utført av McKinsey og flere universiteter gir støtte til tankegangen. Fønss Schrø-der har også selv skrevet om dette i forordet til boken PGU, som er skrevet av to elitepolitimenn i Sveriges antiterro-renhet.*

«Virksomheter er ofte sin egen verste fiende», skriver hun i forordet. Hun nevner at opptil en fjerdedel av danskene og svenskene sliter med stressproblemer, over halvparten av sykefraværet i EU er stressrelatert, og den uhensiktsmessige måten mange virksomheter fungerer på, medfører kostnader som beløper seg til fire prosent av BNP i EU-landene.

-En performance-kultur er en kultur med trivsel og trygghet. Mennesker liker ikke usikkerhet, og de kan ikke prestere på høyt nivå uten god stemning og tydelighet. Derfor må forventningene til den enkelte gjøres veldig klare, og lederen må evne å delegere oppgaver og la medarbeiderne ta ansvar, sier Lone Fønss Schrøder.

Spørsmål er en fornærmelse-I Volvo-styret møter jeg en meget interessert kinesisk eier som arbeider helt konsekvent for å gjøre den svenske virk-somheten global. Han fremmer en kultur som er spørrende, undersøkende og lyttende. Derfor har vi gode forutsetnin-ger for å få noen utbytterike og spennende styremøter, sier Lone Fønss Schrøder.

-Omvendt har jeg også opplevd direktører som stenger styret ute. Som direkte uttrykker at de ser på ethvert spørsmål som en fornærmelse. De deler ikke tanker om problemer og dilemmaer. De føler kanskje at styremøtene er som en eksamen, og kjemper hele tiden for sin egen autonomi. De er usikre og fokuserer på å ha kontroll. Det gir dårlige møter, der man føler seg utilpass og der diskusjonen ikke egentlig blir nyttig, arbeidsom eller strategisk, forteller Fønss Schrøder.

Samtalen mellom styret og ledelsen bør heller være ver-diskapende og handle om virksomheten og dens egenart. Hvis styremøtene går med til å fastslå at man har oppfylt kravene i diverse rammeverk og lover, går det ut over ledel-sens kvalitet og den strategiske utviklingen i virksomheten.

-Det er ikke nok å ha det riktige laget rundt styrebordet hvis man ikke involverer disse kreftene i de reelle problemstillin-gene. I de fleste virksomheter brukes det ikke tid på dette, og derfor oppstår det mange misforståelser, fordi man ikke har samme oppfatning av oppgaven og helheten. Det handler om stil og kultur, sier hun.

Mer bevisste medarbeidere gir resultaterHyppige medarbeiderrotasjoner gir styrke, fordi det tvinger den enkelte til å bygge opp logiske rutiner som er tilgjenge-lige for alle og som gjør virksomheten mindre sårbar. Sam-tidig får medarbeiderne så stor allround-innsikt at flere blir i stand til å forstå hvilke konsekvenser en handling kan få i andre deler av virksomheten. På den måten fungerer også risikostyringen bedre.

-Ledere bør nok delegere mye mer. Hvis målet er tydelig og samarbeidet godt, skal folk kunne løpe med ballen. Men det krever at medarbeiderne også selv arbeider aktivt med å for-stå de store sammenhengene i virksomheten og dermed blir i stand til å ta dette medansvaret, sier Lone Fønss Schrøder.

Virksomheter som delegerer oppgaver til medarbeidere som er tett på kundene, får bedre resultater. De bryter ned søyler og arbeider sammen på tvers med flat kommandostruktur. Tydelig ledelse gir den enkelte trygghet i form av en definert oppgave og forståelse for hvordan hans arbeid passer inn i den store helheten.

-I noen virksomheter er det slik at to organisatoriske ledd vekk fra styret kan ikke medarbeiderne forklare hva styret gjør. Og i mange virksomheter finner man medarbeidere som ikke har noe forhold til virksomhetens regnskap. De vet ikke hvilke umiddelbare økonomiske konsekvenser arbeidet deres har. Men det er enkle sammenhenger som

lett kan forklares. Det gir mye bedre beslutningsdyktighet og senker risikonivået at medar-beiderne er mer bevisste, sier Lone Fønss Schrøder.

Tar sin egen medisin-Nå har jeg selv lyst til å arbeide videre med våre egne inve-steringer gjennom investeringsselskapet Norfalck, der jeg er deleier og partner. Vi arbeider med en aktiv eierskapsmodell der vi unngår noen av de kompromissene som hemmer verdiskapingen, sier Lone Fønss Schrøder.

Hun er aktiv i oppbyggingen av det hun kaller et ”next generation private equity fund”, som fokuserer på å skape sunne organisasjoner som er forberedt på endringer. I orga-nisasjoner preget av tydelighet og gjennomføringsevne, går trivsel og resultater hånd i hånd. Lone Fønss Schrøder ser på den nåværende krisen som en strukturell krise, og løsningen er strukturelle endringer. Norfalck vil være med å fremme slike endringer gjennom et aktivt og strategisk eierskap. ◆

Note: Henrik Rådström & Wilhelm Sandels: PGU, 2011 ISBN 978-91-7465-256-7

performance-kultur handler om

å dele kunnSkap

inTervJu: Store internasjonale undersøkelser peker på at sunne organisasjoner girbedre resultater. lone fønss Schrøder er inspirert av disse tankene, og investerer ut fra en tverrgående og langsiktig filosofi om organisasjoner.

t

Lone Fønss Schrøder er styremedlem i danske NKT Holding, norske Aker Solutions og Kværner, kinesiskeide Volvo, svenske Handelsbanken, tyske Bilfinger Berger og kanadiske CSI. Hun er partner i det industrielle investeringsselskapet Norfalck.

« sKal vi Føre en ordenTlig samTale, må vi være Trygge og våge å gi noe av oss selv. »


- Vi må arbeide med kontinuerlig strategisk innovasjon ved hjelp av beste praksis, økt bruk av teknologi og IT-støtte, sier Danmarks riks-politisjef Jens Erik Højbjerg, som mener teknikker som data mining, datavarehus og andre kunnskapsløsninger spiller en viktig rolle i det moderne politiet.

riminaliteten og trusselbildet utvikler seg i rasende tempo. Politiet er tvunget til å gjøre mer med mindre, akkurat som resten av offentlig sektor.

Etatens sterke faglige kultur med fokus på korpsånd og handling i farlige situasjoner må suppleres med nye ferdighe-ter. Nedskjæringer og oppsigelsesrunder har også kommet til politiet i en tid da Rikspolitiet og de nye, store politikretsene skal vise hva de er verdt etter reformen. Ny teknologi og nye samarbeidspartnere skal innarbeides, mens både krimina-liteten og politisamarbeidet internasjonaliseres med ufor-

minsket styrke. Alt dette skjer innen et felt preget av sterke følelser og med en politisk dagsorden som krever trygghet, mindre gjengkriminali-

tet og styrket terrorbekjempelse. Midt i denne strømmen av forandring må rikspolitisjefen holde balansen mellom fremtidens krav og respekten for fortiden og nåtiden. Planen hans handler om ledelse.

-Et sterkt og moderne politi krever ledelse på flere nivåer, sier Jens Erik Højbjerg. – I Rikspolitiet ruster vi opp sentralt med strategisk styring og ledelse. Vi tar et oppgjør med detaljstyringen og iverksetter en konsernstrategi for hele politiet. Den staker ut en klar kurs for prioriteringene våre og gir ledelsesmessig råderom for lokal politiinnsats som er tilpasset til utfordringene i nærmiljøet. Strategien gir den nødvendige balansen mellom landsdekkende politiinnsatser og store tilpasningsmuligheter ute i politikretsene.

-Vi utfordres av et komplekst og krevende kriminalitetsbilde. Det presser oss både på ressurser, kompetanse, utstyr og materiell. Derfor fokuserer vi på innovasjon. Det holder ikke bare å løpe fortere. Vi er nødt til å utfordre de måtene vi løser og organiserer politioppgavene på.

-Fra et lederperspektiv er utfordringen å balansere mellom forventningen om at vi skal løse oppgavene feilfritt, og sam-tidig ha den risikoviljen som er nødvendig for å tenke helt nytt. Evnen til risikostyring setter oss i stand til å kartlegge mulighetsrommet og eksperimentere med nye løsninger. Det blir en vesentlig ledelseskompetanse fremover, sier Dan-

marks nye 56 år gamle rikspolitisjef Jens Erik Højbjerg, som er utdannet jurist. Han har erfaring fra stillinger som politidirektør i Nordjylland, visedirektør i Europol i Den Haag, politimester i Rikspolitiet, fullmektig og visepoliti-mester på Grønland, aktor i Københavns Byrett og Østre Landsrett og fra privat advokatpraksis. Han ser det som en styrke i endringsarbeidet at han kjenner organisasjonen ut og inn. Og det er kanskje en nødvendighet for å få den oppbakkingen han trenger.

Handlekraftige ledere- Politiet har en enorm styrke i form av handlekraftige ledere og medarbeidere som løser oppgavene sine svært kompetent i hverdagen. Jeg vet at mange politifolk og samarbeidspart-nere har gode ideer om hvordan vi kan løse oppgavene våre bedre. De ideene skal vi også trekke på når vi tenker nytt. Derfor er det viktig at ledelsesformen er egnet til å fange opp de gode ideene, sier han.

-Behovet for å tenke nytt om hvordan politiet løser kjerneop-pgavene sine, er vidtrekkende og kan omfatte arbeidspro-sesser, organisering, teknologi og struktur. Vi har nettopp startet et større arbeid for å utarbeide forslag til hvordan politioppgavene kan løses mer effektivt. Vi utfordrer vane-tenkningen og vi bør helt sikkert diskutere eller nyansere i spennet mellom sentralisering og desentralisering. Jeg kunne for eksempel godt forestille meg at flere kjerneoppgaver samles i en eller flere sentraler rundt om i landet. Det finnes også oppgaver der vi bør undersøke om andre kan løse dem bedre og billigere enn oss, sier Jens Erik Højbjerg.

Ikke alle saker er unike-Vi kommer til å si farvel til tanken om at hver sak er unik. Vi må innse at mange av dem er svært like, og de kan med fordel standardiseres. Det vil øke effektiviteten og være med på å sikre en ensartet, konstant kvalitet på ytelsene til publikum, sier Jens Erik Højbjerg og legger til at en slik utvikling vil frigjøre ressurser til de store, tunge sakene innen organisert kriminalitet og økonomisk kriminalitet.

Data spiller en stadig større rolle i mange deler av samfun-net, og dette åpner et viktig potensial for politiet. «Intel-ligence-led policing» heter en internasjonal skole innen

«nøKKelen ligger i å KJenne oss selv og vår nye rolle godT. greier vi deT, Kan vi også Finne Balansen mellom å være åpne og luKKeT»

rikSpolitiSjefenS vanSkelige

balanSegang

politiarbeid som ble introdusert på 1990-tallet, og den har også hatt innflytelse i Danmark. Politiarbeid får stadig mer til felles med etterretningsarbeid ved at man arbeider med data og datakilder, tegner scenarioer og dimensjonerer inn-sats etter risikobilde og trusselbilde.

Ny teknikk, ny kompetanse-Det er helt klart at vi må arbeide med fortsatt strategisk innovasjon ved hjelp av beste praksis, økt bruk av teknologi og IT-støtte. Etter vår mening henger vi nokså godt med, men vi kan fortsatt lære en del av for eksempel Storbritan-nia, og kriminaliteten utvikler seg jo hele tiden. Også tek-nologisk, sier Jens Erik Højbjerg, som mener teknikker som data mining, datavarehus og andre kunnskapsløsninger vil spille en viktig rolle i det moderne politiet.

Både lederkompetanse, IT-kompetanse, økonomisk fag-kunnskap og kommunikasjonskompetanse samt en rekke andre disipliner vil ifølge rikspolitisjefen supplere det klas-siske politifaget i de neste årene. Samtidig ruster politiskolen seg for fremtiden med videregående utdanningstilbud og forskningsmuligheter som ledd i denne faglige nyoriente-ringen.

Serviceorientert politi-En annen viktig forandring blir at vi skal åpne oss mot omverdenen og utvikle en servicekultur. Heldigvis skårer vi allerede høyt i omdømmeanalyser, men vi må jobbe videre med å supplere myndighetskulturen med god service. Igjen er vi nødt til å holde en balanse, for vi må jo nettopp være «harde» i noen situasjoner og mer serviceorienterte i andre situasjoner, sier han.

Denne forandringen henger tett sammen med at politiet vil måtte utvikle et tettere samarbeid med andre myndigheter, virksomheter, partnere og publikum. Tverrfaglig samspill og kunnskapsdeling kan bidra til større evne til å løse opp-gavene med å opprettholde ro og orden og bekjempe kri-minalitet bedre.

-Åpenheten gjelder også data. Vi må ha et meget tydelig skille mellom det vi kan dele med andre, og det vi ikke kan dele. Vi holder på å forberede oss på dette, og nøkkelen lig-ger i å kjenne oss selv og vår nye rolle godt. Greier vi det, kan vi også finne balansen mellom å være åpne og lukket, avslutter rikspolitisjefen. ◆

k

inTervJu: politiet i danmark befinner seg midt i en stor endringsreise. i front går en «innfødt» politimann, men han trekker på en mengde impulser utenfra. reiselederen er rikspolitisjef jens erik højbjerg, som synes det er lettest å holde balansen i stor fart.

-Vi må arbeide med kontinuerlig strategisk innovasjon ved hjelp av beste praksis, økt bruk av teknologi og IT-støtte, sier Danmarks rikspolitisjef Jens Erik Højbjerg, som mener teknikker som data mining, datavarehus og andre kunnskapsløsninger spiller en viktig rolle i det moderne politiet.


S-ryhmän on ollut Jukka Ojapellon mukaan pakko ottaa analytiikka käyttöön,

jotta se turvaisi pitkään jatkuneen menestyksensä myös tulevaisuudessa.

51/2012

-gruppen er et forbrukerkooperativ. Vi må være ledende på pris og utvalg, og være det enkleste stedet å handle uansett hvor du er, fordi det er

det kundene ønsker. Vi må ha de rimeligste produktene og kontinuerlig yte bedre for forbrukerne, sier direktør for dagligvarevirksomheten, Jukka Ojapelto.

For å innfri løftene og foreta de nødvendige investeringene må S-gruppen øke driftens lønnsomhet i forhold til utgif-tene. Det viktigste tiltaket for å oppnå dette er å sikre at riktige produkter er tilgjengelige i butikkenes hyller, og at kostnadene reduseres i hele S-gruppens verdikjede.

Dataanalyse er eneste alternativ -Vi hadde ikke noe annet valg enn å implementere data-analyse som arbeidsredskap. Vi må ty til analyse og opti-malisering, ellers har vi ikke en sjanse i markedet, slår Ojapelto fast.

Butikkjeder over hele ver-den bruker dataanalyse på ulike måter, men oftest i form av separate løsninger. S-gruppen har derimot valgt å utvikle dataanalyse med utgangspunkt i hele verdikjeden.

-Vi har i flere år erkjent at vi ikke bare kan tenke på oss selv og våre interne prosesser, men at vi må ta hensyn til hele verdikjeden, helt frem til vareleverandørene. Til syvende og sist er det kunden som betaler for kostnadene. Derfor tar vi sikte på å senke kostnadene på leverandørsiden også. Vi innfører løsninger som vil gjøre det lettere for leverandørene å forutse hva vi kommer til å gjøre. Det er en stor fordel for oss hvis leverandørene på forhånd vet hva de kan forvente fra oss, sier Ojapelto.

Om leverandørene mottar informasjon om S-gruppens fremtidige ordremengder i god tid i forveien, synker risikoen for dem, de blir mer effektive og kan planlegge driften bedre.

Ojapelto sier også at mengden produkter som passerer gjen-nom S-gruppen per arbeidstime må øke i alle funksjoner, fra lageret til butikkhyllene og kassa.

Produktenes tilgjengelighet kan bli rammet av diverse lokale og globale utfordringer, men kundene må ikke merke noe til dette når de handler i S-gruppens butikker.

-Vår jobb er å sørge for at kunden kun legger merke til at produktene i butikkhyllene er ferske, gode og rimelige – og at disse produktene må være de samme som kunden ønsker å kjøpe. Det er den endelige målsetningen for alle analyser, prognoser og optimaliseringer, fortsetter Ojapelto.

Prognoser og optimalisering er tett sammenvevd S-gruppens samarbeid med SAS begynte i 2005, med

utvikling av nye plassoptima-liseringsløsninger. Løsningen brukes i dag av S-gruppens dagligvarekjeder, Prisma, S-market, Sale, Alepa, ABC

bensinstasjoner, ABC Deli og dagligvareavdelingene i Sokos varemagasiner. I hver produktutvalgsfase brukes løsningen til å generere hylleplassoptimalisering for de enkelte butik-kene, blant annet detaljerte hylleoversikter, såkalte plano-grammer, for alle kjedens 960 butikker.

-I forberedelsesarbeidet gir vi hver butikk en egen profil som omfatter produktgrupper og sortiment som er tilpas-set til kundegruppen. På grunnlag av dette planlegger vi et varesortiment som dekker etterspørselen i hver butikk best mulig, sier Ojapelto.

Når vi genererer etterspørselsprognoser og optimaliserer hylleplass og priser, påvirker hvert ledd i ordreleverings-kjeden helheten. Etterspørselsprognosen påvirker hvilke produkter selskapet ønsker å ha i hyllene i hvilke mengder, og prisene påvirker etterspørselsprognosen.

økt produktivitet for S-gruppen

Direktør for S-gruppen Jukka Ojapelto mener at analyse og optimalisering er grunnleggende for å lykkes i markedet,

og forteller at S-gruppen tar utgangspunkt i hele verdikjeden. - Vi har i flere år erkjent at vi ikke bare kan

tenke på våre interne prosesser, men at vi må ta hensyn helt frem til vareleverandørene, sier han.

case: den finske retailkjempen S-gruppen bygger opp en omfattende løsning for å optimalisere utnyttelse av hylleplass,

generere etterspørselsprognoser og optimalisere priser. målsetningen er å øke produktiviteten i hele kjeden,

fra selskapets egne butikker til vareleverandørenes prosesser.

-Alt henger sammen med alt, og du ville ikke hatt noen nytte av systemløsningene hvis ikke de også var koblet til hverandre. Når de er det, fungerer helheten ordentlig og vi oppnår et godt resultat, understreker Ojapelto.

Plass- og prisoptimalisering er avgjørende i detaljhandelen Ifølge Ojapelto er et av de viktigste aspektene ved dagligva-rehandelen å optimalisere hylleplassen til de enkelte produk-tene. Grunnen er at dette påvirker hele ordreleveringskjeden på mange måter.

-Hvor mye plass som gis til de ulike produktene, avgjør hvor ofte en butikk mottar leveranser av en bestemt produkt-gruppe, sier Ojapelto.

Dette påvirker igjen transportkostnadene, det vil si hvor ofte leverandører sender ut biler til S-gruppens butikker. Opptil 40 prosent av hele vareflyten leveres nå direkte fra leverandør til butikk. Dette reduserer behovet for å lagre varer midlertidig og flytte dem rundt.

-Veitransport er faktisk ikke på langt nær den dyreste fasen. Det koster mer hvis varer må stoppe et sted på veien. Det er derfor vi må kunne forutsi i god tid på forhånd hvor mye vi trenger av hver vare i hver butikk, slik at vi kan bruke en ende-til-ende-modell for vareflyten, sier Ojapelto.

Målet er å levere produkter til butikkene i pakker som kan settes rett i hylla. Dette gjør arbeidet med å fylle på i hyllene enklere og senker både energiforbruket, avfallsmengden og kostnadene til emballasje, samt at vi unngår unødvendig flytting og midlertidig lagring.

Prognoseprosessen omfatter også prisoptimalisering. Ifølge Ojapelto er pris et tveegget sverd som kan virke både posi-tivt og negativt. SAS-analysene kan imidlertid brukes for eksempel til å ta høyde for glorieeffekten, det vil si hvordan endringen i prisen på et bestemt produkt påvirker etterspør-selen etter andre produkter.

-Prising på grunnlag av feil forventninger hos kunden er vanligvis en av hovedgrunnene til tomme hyller. Setter du ned prisen på et produkt for å tiltrekke deg nye kunder, går du som oftest for fort tom. Dette gjør at kundene motvillig kjøper andre produkter som de egentlig ikke hadde tenkt til å kjøpe. Som en følge av dette kan butikksjefen dra feil slutninger ut fra omsetningen av de andre produktene, og dermed feilberegne etterspørselsprognosen for dem. Det er denne typen individuelle prognoser vi ønsker å bli kvitt med de nye løsningene, avslutter Ojapelto. ◆

«vår JoBB er å sørge For aT Kunden Kun legger merKe Til aT produKTene er FersKe, gode og rimelige»

S

Vi mener det er genialt.

De fleste mener det er feil

at 1 og 1 blir 3.

SAS Institute Inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of SAS Institute Inc. in the USA and other countries. ® indicates USA registration. Other brand and product names are trademarks of their respective companies. © 2012 SAS Institute Inc. All rights reserved.

Det handler om å ha et virkelighetsbilde som ikke bare er satt sammen av enkeltstående biter av

informasjon, men av all den informasjonen som er tilgjengelig. Dette øker ikke bare kvaliteten på

beslutningene dine, men gir også tryggheten som skal til for å ta dem raskt og uten tvil.

Tilgang til data og informasjon på en enkel måte gir deg sjansen til å raskt utforske muligheter og

finne andre svar enn du kanskje hadde forventet. Hvor hurtig du kan ta velbegrunnede beslutninger

kan påvirke konkurranseevnen til de fleste moderne virksomheter.

På sas.com/no kan du se løsninger som gir deg rask tilgang til presis innsikt og som hjelper deg

til å ta enda bedre beslutninger for din virksomhet.

KF62 D

inamo

KF62 D

inamo

Foto: André W

olff / Agent B

auer

refleksjon

Documents