Kirsten idebøen: NærheteN til kuNdeNe er styrkeN i spareBaNk 1

Jacob schram: på toppeN av statoil Fuel & retail

tommy Korneliussen: et meNNeskelig aNsikt i logistikkmuskeleN NorgesgruppeN

eriK hagland: med Fokus på å skape verdi i vatteNFall

magasin om ledelse, strategi og teKnologi fra sas institute

reFleksJoN | 2

SAS Institute AS, Parkveien 55, Postboks 2666 Solli, 0203 OsloTelefon 23 08 30 50. www.sas.com/noAnsvarlig redaktør: Wenche NielsenTekst: TRIALOG Aps, Hanne Hyldborg og Sven Hauge, Dinamo, Johannes HvidstenFoto: Fotografgjengen, Lillian Kristin Andersen, Jon Skille Amundsen, Ola Billmont, Torben Nielsen og Camilla Utke Schiøler Grafikk: Maria Bergsøe. Repro og trykk: Cool Gray A/S

Leder: en bevisst holdning.

- Det er stor forskjell på hvordan beslutningsprosessene burde foregå og hvordan de faktisk foregår, påpeker den kjente ledelsesguruen Jeffrey Pfeffer i denne utgaven av maga-sinet Refleksjon. For til tross for at det er bevist at virksom-heter som bruker dataanalyse til å ta beslutninger har høyere produktivitet enn de som ikke gjør det, navigerer fortsatt de fleste etter magefølelse og gamle rutiner. Suksess-gründeren av Enklere Liv, Sverre Steensen, er blant dem som vil unngå å falle i den sistnevnte kategorien av ledere. Han er tilhenger av raske beslutninger, men også av stadig å stille spørsmål og se etter nye muligheter. Felles for Steensen og de andre lederne som du kan lese om i Refleksjon, er at de anser teknologi og forretningsana-lyse som viktig for å kunne bryte gamle tankemønstre, skape ny innovasjon og lede virksomhetene smartere. Gjennom å ta nytte av tilgjengelige data, kan man avdekke nye muligheter. Jo større tilfang av relevante data, jo bedre. Dette opptar også de skandinaviske statistikkbyråene som arbeider med både Big Data og Open Data, der offentlig statistikk tilgjengeliggjøres i stadig større grad. De sier at idealet for åpenhet er like gammelt som det moderne demo-kratiet, men også den sterkeste trenden for fremtiden. Intensiv bruk av data danner grunnlaget for moderne virksomheter som vil kommunisere relevant og bygge nærhet til kundene sine. Et viktig mål med å utnytte Big Data er å kunne ta bedre beslutninger basert på håndfast informasjon, og å kunne forutsi det forutsigbare. Harde fakta lønner seg. Vi håper intervjuobjektenes bevisste holdning til ledelse, strategi og teknologi vil være til inspirasjon og refleksjon.

God lesning!

Wenche NielsenMarkedsdirektørSAS Institute AS

iNNhold:

2 leder: eN Bevisst holdNiNg 3 tema: deN Nordiske supermodelleN 4-6 lederProfil: NærheteN til kuNdeNe er styrkeN i spareBaNk 1administrerende direktør i sparebank 1 gruppen om kundenærhet, finanskrise og jakten på ulver.

7 beslutningsstøtte: : et eNklere livgründer sverre steenersen i enklere liv er stor tilhenger av raske beslutninger. 8-9 KonKurranseKraft: logistikkmuskeleN med et meNNeskelig aNsikttoppsjef tommy Korneliussen om styrkeforhold, logistikk og kundeopplevelser.

10 – 11 digitalt: åpeN statistikk er klar For eN digital Fremtid«Åpne data» feier som en trend gjennom den vestlige verden. rune gløersen fra statistisk sentralbyrå, Karinravn fra danmarks statistikk og lis thiel fra statistiska centralbyrån om samspillet med omverden. 12-15 lederProfil: på toppeN av eN BortgiFtet gigaNteuropadirektør Jacob schram i statoil fuel & retail om det å «flytte hjemmefra, bli voksen og giftet bort»

16-17 KonKurranseKraft: gullet ligger i detalJeNemøt racerbilkjører tom Kristensen, tidenes mestvinnende kjører i klassiske le mans.

18-21 risiKostyring: mitt eNeste Fokus er å skape verdi, verdi og verdi i vatteNFallchief risk officer erik hagland forankrer og skaper verdi i en av europas største strømleverandører. 22-23 ledelse: evideNs er veieN Fremover, meN meNNesket står i veieNstanford-professor Jeffrey Pfeffer punkterer mytene om moderne ledelse.

sas institute inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of sas institute inc. in the usa and other countries. ® indicates usa registration. other brand and product names are trademarks of their respective companies. © 2013 sas institute inc. all rights reserved.

reFleksJoN | 3

deN Nordiske supermodelleN

Tema: den nordiske velferdsmodellen, som kjennetegnes av digitalisering og bruk av data, er en av de viktigste veiene til fortsatt utvikling. ett eksempel er kampen mot sosialt bedrageri.

nder overskriften «den nordiske supermodellen» publiserte nylig det ansette tidsskriftet The Eco-nomist en rapport om de nordiske landene. Blant

annet ble Finland fremhevet for sitt utdanningssystem, Danmark for sitt fleksible arbeidsmarked, Sverige for sin evne til å redusere de offentlige kostnadene og Norge for sin intelligente utnyttelse av råvarer. The Economist konstaterer også at de nordiske landene plasserer seg på topp i flere sammenligninger internasjonalt. Lite korrupsjon, høy utdan-ning, stor tillit til staten og til hverandre er viktige faktorer for de nordiske landenes evne og vilje til å reformere seg. Tidsskriftet anser at den nordiske modellen har løsningen på mange av oppgavene USA og Vest-Europa står overfor. Mange land ville ha hatt nytte av en «nordisk reform» for å beskytte borgerne bedre mot de negative konsekvensene av store konjunktursvingninger.

Vi må ikke hvile på laurbærene.-I den daglige debatten kan vi være kritiske mot vår egen nasjon, derfor vekker det oppmerksomhet når verden rundt oss ser vårt samfunn som en «supermodell». Vi behøver denne eksterne innsikten for å skape tro på at en enda større felles satsing på innovasjon og utvikling gjør en positiv forskjell, sier Kåre Nygård, administrerende direktør i SAS Institute i Norge. I SAS Institute sin egen verden av data og avanserte analytiske løsninger er det ikke langt til diskusjonene om velferdsstaten. Enten det er fisk eller olje vi som nasjon skal hente våre inntekter fra i fremtiden, så vil teknologi være vesentlig viktig for å kunne lykkes. For å utjevne utfordrin-gene med våre høye arbeidskostnader, vil automatiserte arbeidsprosesser og analytisk innsikt gi konkurransekraft og et fortrinn. Vi må investere videre i «kunnskapssamfunnet» for å skape høyere produktivitet i både offentlig og privat sektor.

Kampen mot sosialt bedrageri.- Når transaksjoner mellom privatpersoner og virksomheter blir digitalisert, kan hele den analytiske verktøykassen benyt-tes, sier Nygård. For eksempel i kampen mot sosialt bedra-geri kan analyse gi både kortsiktige og langsiktige fordeler. Økokrims siste rapport om trusselbildet mot den norske

stat peker på at skattesvindel og trygdemisbruk utfordrer velferdsstaten. Ved å ta i bruk tilgjengelig teknologi, kan vi redusere både omfanget av feilutbetalingene og sikre at vi opprettholder den nødvendige tilliten blant borgerne til at felleskapets midler kommer felleskapet til gode. -Respekten for privatlivet og personvernet er en nød-vendig debatt i tilknytning til samfunnets bruk av data og analyse, men akkurat som for næringslivet er kombinasjonen av data fra flere kilder svært verdifullt. De nordiske landenes evne til å ta hensyn til de ulike instansenes behov vil stilles hardt på prøve. Men basert på vårt ønske om å ta vare på «den nordiske supermodellen» tror jeg at vi kan oppnå de nødvendige samfunnsmessige fordeler ved mer åpenhet og deling av data, uten å sette den private integritet i fare, sier Nygård. ◆

u

reFleksJoN | 4

Nærhet til kuNdeN er våpeNet

›

reFleksJoN | 5

ylig skjøt jegere den første ulven i Telemark på 150 år. Kirsten Idebøen vet noe om dette, for hun er skogeier og jegere i hennes egen skog bidro i

jakten. Utover å være toppleder i forsikrings- og finans-selskapet SpareBank 1 Gruppen er hun en aktiv elgjeger selv. Kirsten Idebøen har selv skutt flere dyr, men i de siste årene har utbyttet vært dårligere. Ulvene i Telemark tar elgkalvene, og derfor er jakten nå snudd til å gå mot ulv. Denne virkeligheten er ikke ulik historien til finanssektoren, hvor ulven symboliserer grådigheten som har endret det finansielle markedet. Grådighet er noe Idebøen vil kjempe mot. Hennes viktigste våpen er nærhet til kundene. - Internasjonalt er hele den finansielle sektor preget av finanskrisen og dens etterdønnin-ger. Nå lever vi med et skarpere finanstilsyn og voksende kapitalkrav, og det har blitt vanskeligere å vokse og være lønnsom samtidig, sier Kirsten Idebøen. Idebøen er administrerende direktør for en finansiell virksomhet som er eid av femten sparebanker og LO, med totalt 6 300 medarbeidere, 350 filialer, over 500 000 kunder på nettet og med en samlet forvaltningskapital på om lag 700 milliarder kroner. SpareBank 1 er en allianse av selv-stendige og lokalt forankrede banker, som har vist sin evne til lønnsom vekst og innovasjon i et norsk marked preget av økt konkurranse i alle ledd. - Vi har vært til stede i de lokale markedene under hele kriseperioden, og samtidig bygget opp en sterk felles mer-kevare. Nærheten til kundene skal vi styrke videre gjennom bruk av teknologi. Vi skal være i flere kanaler slik at vi er der hvor kundene våre gjerne vil ha oss. Multikanal tilste-deværelse og gode parallelle løsninger er avgjørende for oss fremover, sier Kirsten Idebøen.

Mental nærhetI dag gjøres transaksjonene i nettbanken og i voksende grad via mobiltelefonen. Rådgivning kan være et fysisk møte på lokalkontoret, men det kan også være som videokonferanse. Det forventes at det over tid blir færre filialer i næringen, men at den opplevde nærheten til kundene kan vokse gjen-nom bruk av både alternative og supplerende måter å kom-munisere med kunden på. -En viktig nøkkel til fremtidens kundenærhet er å for-valte sin kundedatabase og være best på segmentering. Vi

skal ha innsikten om kundene og deres behov, for å kunne møte dem med relevant rådgivning og pro-dukttilbud på den riktige plattfor-men og med det riktige innholdet. Det blir uhyre viktig å koble de strategiske diskusjonene direkte til

kundenes behov og til de digitale muligheter som åpner for ny og tett dialog med kundene, sier Kirsten Idebøen. - Hvis vi skal oppleves som en vennlig og relevant bank, skal vi være i «mental nærhet» av hver enkelt kunde. Intensiv bruk av data og analytisk skarphet kan gi oss nødvendig innsikt om kundene. Vi skal bruke forståelsen til å gi råd og tilby riktige produkter, i både dybden og bredden. Det er ennå mange muligheter og mye ugjort på dette området i den finansielle sektoren.

Risikostyring differensiererGrundig kundekjennskap kan også brukes til bedre å forstå risiko, mener Idebøen, og slik kan nærheten til kunden også bidra til å sette alliansen i stand til å leve opp til myndig-hetenes krav. Etter kundene og de ansatte, er aksjonærene og myndighetene de viktigste interessentene i Idebøens

N

«vi skal ikke redigere kundens respons til oss, og vi skal ikke legge lokket på. tvert imot»

lederProfil: kirsten idebøen er administrerende direktør i spareBank 1 gruppen, navet i Norges nest største finansgruppering. Nærhet til kundene er hennes resept for lønnsom vekst, og teknologien skal hjelpe til. analytisk satsing og fortsatt fører-posisjon i nye kanaler og på sosiale medier skal forme konsernets fremtid.

›

reFleksJoN | 6

- Hvis vi skal oppleves som en vennlig og relevant bank, skal vi være i «mental nærhet» av hver enkelt kunde. Intensiv bruk av data og analytisk skarphet kan gi oss nødvendig innsikt om kundene, sier Kirsten Idebøen, administrerende direktør for SpareBank 1 Gruppen.

verden. Voksende krav til kapitaldekning i rammeverkene Basel og Solvency gjør det vanskeligere å skape lønnsomhet og avkastning til aksjonærene. Finanstilsynets tolkning av reglene er avgjørende for SpareBank 1, som frykter at et restriktivt norsk tilsyn kan gi en konkurransevridning til fordel for utenlandske aktører. - God risikostyring er på den ene siden en hygienefaktor. En license-to-play. Men det er også slik at man kan etablere en konkurransefordel gjennom solid risikostyring. Hvis man kjenner sin risiko, kan man bedre prissette sine produkter og utnytte sin kapital, noe som gir konkurransekraft. Jeg tror også at vår lokale forankring gir oss en fordel på nettopp dette området, sier Kirsten Idebøen.

Mobil og sosialSpareBank 1 leder an i det norske markedet på mobilbank. Innlogginger på mobilbanken overgår antallet av innlog-ginger på den tradisjonelle nettbanken. SpareBank 1 har bevisst satset på, og oppnådd, en førerposisjon innen mobile bankløsninger. - Vi har en bevisst holdning til innovasjon. Vi vil enten være «front runner» eller «fast follower». Vi er svært til-fredse med å ha en førerposisjon, og det gir for oss en meget viktig nærhet til kundene, sier Kirsten Idebøen. Før hun begynte i banken i 2002 var hun ansatt i medie-bransjen hos Schibsted og A-pressen, og hun oppfattet banksektoren den gangen som «ren steinalder» i forhold til bruk av teknologi. - I dag er jeg stolt over vår posisjon på det samme området. SpareBank 1 var tidlig ute også på sosiale medier. Vi hadde den første bloggen i den nordiske finansverdenen. Og nå er det hverdagskost at flere plattformer spiller sammen. Vår åpenhet i sosial kommunikasjon ser jeg som en naturlig del av det å være kundefokusert. Når vi skal være den anbefalte banken, tett på kunden, med solid kompetanse og med høye etiske standarder, skal vi også være aktive og tilgjengelige i sosiale medier. Vi skal ikke redigere kundens respons til oss, og vi skal ikke legge lokket på. Tvert imot, sier en engasjert Kirsten Idebøen.

Kvinner til toppsIdebøen går inn for å øke antallet kvinnelige toppledere i næringslivet gjennom kvotering. Hun er positiv til den nor-ske lovgivningen på dette området når det gjelder kvinnelig representasjon i styrene. Mangfold er en styrke på lik linje med risikostyring, markedskunnskap og finanskompetanse. - Kvinner bidrar til samlet sett høyere kvalitet i styrear-beidet, fordi de skaper variasjon og bredere bakgrunn for

beslutningene. Kvinner forbereder seg grundig og ser andre vinklinger, noe som også hever nivået. Det er videre godt at «old boys-nettverket» blir utfordret, sier Kirsten Idebøen. Hennes egen mor hadde for øvrig også geværet med i skogen, og er et forbilde for Kirsten, som er eldst av fem søsken. - Siden jeg var fire år har jeg fått høre at jeg kan gjøre det jeg vil, og at jeg kan bli hva jeg vil. Mye er opp til egen innsats. Slikt setter spor i deg for resten av livet, sier hun, og oppfordrer andre kvinner til å søke seg til lederstillinger. ◆

Les mer om SpareBank 1 Gruppens sosiale suksess og intervju med informasjonsdirektør Christian Brosstad: sas.com/no/sosial-suksess

Kirsten Idebøen: (f. 1963). Adm. direktør i SpareBank 1 Grup-pen fra 2009. Finansdirektør samme sted fra 2002. Tidligere har hun hatt ledende stillinger i Schibsted, A-pressen og Elkem. Hun har en MBA i finans fra George Washington University i Washington DC.

›

reFleksJoN | 7

fjor vant Enklere Liv «Årets Butikkjede», en årlig utmerkelse som tildeles av Nordic Council of Shopping Centers til den butikkjeden som over det siste året har

gitt kjøpesenterkunder den aller beste handleopplevelsen. Til tross for topplasseringen er ikke gründer Sverre Steensen 100 prosent fornøyd. Han ser et stort forbedringspotensial på alle områder. - 25 prosent av omsetningen vår skal komme fra nye produkter som vi ikke kjenner til i dag. Det er målet vårt. Dessuten er vi opptatt av at vi hele tiden forbedrer oss på alt vi gjør. Vi er sultne, og ser hele tiden etter forbedrings-områder. Ingen skal forbedre seg så mye som oss, forteller Steensen engasjert.

Tror på raske løsningerEnklere Liv skal nå ta i bruk SAS Visual Analytics, en ny generasjon verktøy for datavisualisering og analyse som tilbyr et helt nytt grensesnitt mot brukeren. Løsningen er konstruert for å imøtekomme forretningssidens økende

krav til raskere innsikt. Det er et stort uforløst potensial innenfor datadrevet retail, tror Steensen. - Vi bruker ikke data godt nok i dag. Kanskje er det mangel på ressurser eller kompetanse? Jeg er en stor tilhen-ger av raske beslutninger, og for vår del var beslutningen om å kjøpe et nytt analyseverktøy en viktig del av filosofien vår. Vi ønsker ikke å være en organisasjon som gjør noe fordi det ser fint ut. Vi ønsker å bli en datadrevet organisasjon, og med det mener jeg at vi skal «ta det et hakk lengre ned» og bruke data til å fatte gode beslutninger, sier Steensen.

Superfornøyd med 1 prosentI dag fordobler tilgjengelig informasjon seg annethvert år – og fram mot 2020 er det ventet at verden vil produsere et datavolum som er 50 ganger større enn det vi har i dag. Dette må vi ta konsekvensen av, mener Steensen. - Tilgang på data er ikke noe nytt, men mer data gir oss muligheter for å teste ut konkrete ting som kan ha betydning for resultatene. Finne svar på ting. Utnyttelse av data er fremtiden, og om vi bare klarer å utnytte 1 prosent av det vi har tilgjengelig skal jeg være superfornøyd.

EldrebølgeinnovasjonEnklere Liv er en butikkjede som har spesialisert seg på produkter som skal gjøre hverdagen enklere. Selskapet som ble etablert i 2005, har nå 29 Enklere Liv butikker over hele landet, som tilbyr nyttige og praktiske dingser som puter som løfter deg opp av stolen, massasjeseter, diverse kjøk-kenutstyr – og 800 andre produkter. - De eldre er en viktig målgruppe for Enklere Liv. De har jo ofte litt flere utfordringer enn de yngre, og jeg tror det kommer til å skje mye innovasjon på dette området i årene som kommer. Veldig mange kommer til å trenge pleie, og fremtidens 80-åring har god økonomi og ønsker å bo hjemme. Det er nettopp det å ta tak i problemer og finne gode løsninger vi driver med i Enklere Liv, avslutter Steensen. ◆

et eNklere liv

- Utnyttelse av data er fremtiden, og om vi bare klarer å utnytte 1 prosent av det vi har tilgjengelig skal jeg være superfornøyd, sier Sverre Steensen.

beslutningsstøtte: datavisualisering og analyse skal bidra til å gjøre retail-kjeden enklere liv bedre på alle områder. suksessgründeren sverre steensen er en stor tilhenger av raske beslutninger, og stadig sulten på videre vekst.

i

reFleksJoN | 8

i bruker trolig business analytics for lite, og kan helt sikkert oppnå en rekke fordeler innen både sorti-ment- og kampanjestyring og prisoptimalisering

ved bruk av mer analyse og bruk av data. Men samtidig er den menneskelige stilen og stemningen i butikken det aller viktigste. Kundene skal like å komme inn i butikkene, sier konsernsjef Tommy Korneliussen i NorgesGruppen. I konkurranse med Rema og Coop er NorgesGruppen, med sine 38 prosent av markedet, landets stør-ste innen dagligvarer. Resultatene er oppnådd med like deler av entusiasme for stordrift, analyse og godt kjøp-mannskap. Balansen mellom den gode kjøpmann og intel-ligente sentrale funksjoner er under løpende endring. - I noen av kjedene har automatisk varebestilling slått nesten 100 prosent igjennom. Vi har alle sammen erkjent at datamaskinenes evne til å håndtere fakta, gir en bedre vare-bestilling enn om butikksjefene skal gjøre det selv. Dyktige kjøpmenn og selgere skal være ute hos kundene, og ikke bruke tiden sin på bakrommet. Derfor er det i alles interesse at datamaskinen nå er den beste til å planlegge, sier Tommy Korneliussen.

Kjøpmenn og kjederSiden 1971 har han arbeidet i detalj- og engrosbransjen. Først hos Coop, deretter i Asko som senere ble en del av

NorgesGruppen. Tommy Korneliussen er nå toppsjef for fem ulike dagligvarekjeder med over 1 750 butikker, som er spredt over hele landet. 1 100 av butikkene er eid av kjøp-mannen, mens 600 eies av kjedene. - Opprinnelig gikk de privateide butikkene bedre enn de andre. De var flinkere til å skape tilfredse kunder, redusere

svindel og til å holde omkostningene nede. Vi måler det helt metodisk. Nå har de butikkene som kjedene eier selv kommet helt på høyde med de priva-teide, gjennom å ha lært av kjøpmen-nene der, sier Tommy Korneliussen. Kjøpmennene var opprinnelig svært skeptiske til tanken om at gros-

sisten skulle drive butikk. Men nå ser de fordelene ved å være en del av en samlet logistikkmuskel, hvor deres egen erfaring og hverdag er sentralt representert.

Kundens opplevelse - Det avgjørende er hva kundene opplever i butikken, derfor tror jeg ikke på generalister som ledere i vår bransje. Man må kjenne hverdagen på butikkgulvet for å kunne være en god leder hos oss, sier Korneliussen. Hver uke intervjuer NorgesGruppen 200 kunder i kje-dens butikker. Disse 10 000 intervjuene hvert år bruker gruppen til å forstå og forbedre kundenes opplevelser. Nord-menn, slik som dansker, besøker sin dagligvarehandel fire ganger i uken. Svenskene derimot opptrer annerledes, med

v«dyktige kjøpmenn og selgere skal være ute hos kundene, og ikke bruke tiden sin på bakrommet»

KonKurranseKraft: det er «krigsplikt» internt mellom kjedene kiwi, meny, ultra, spar og Joker i Norgesgruppen. men samtidig deler kjedenes 1 750 butikker det samme apparatet til logistikk, innkjøp og it. på toppen av Norges største handelshus finner man bransjemannen tommy korneliussen, som ikke tror på generalister som ledere i detaljhandelen.

logistikkmuskeleN med et meNNeskelig aNsikt

reFleksJoN | 9

gjennomsnittlig 1,7 besøk i uken. Et besøk i butikken tar fra fem til syv minutter i gjennomsnitt, og innkjøpene deles inn i hverdagsinnkjøp, storinnkjøp, supplering og helgehandel. Kunden kan typisk velge mellom fire til fem forskjellige butikker, og dette valget avgjør kampen mellom Norges-Gruppen, Coop og Rema. - Vi har «krigsplikt» internt mellom kjedene i gruppen vår for de skal fremstå som selvstendige alternativer over for forbrukerne. Samtidig ønsker vi å ha butikker som dek-ker kundenes behov for ulike handlemuligheter i det lokale geografiske området, sier Tommy Korneliussen.

Løftet øyenbrynFor tiden har myndighetene løftet et øyebryn overfor Nor-gesGruppens avtale med ICA, om å overta innkjøp og distribusjon for den svenske kjeden. Dette vil gi kontroll på over halvparten av det samlede markedet. Samtidig er ICAs virksomhet i Norge under sterkt press. Logistikken er krevende, og det er vanskelig for utenlandske virksomheter å få fotfeste i nasjonens fjell- og fjordlandskap. Korneliussen mener at avtalen med NorgesGruppen styrker ICAs konkur-ranseevne gjennom å kunne tilby bedre priser og bredere sortiment, og dermed bedres også konkurransen i det norske dagligvaremarkedet. - Jeg synes man skal tenke på alternativet. Dersom ICA må trekke seg helt ut, blir butikkene sannsynligvis kjøpt av Coop, Rema eller oss. Det betyr at ICAs brand forsvinner. Den aktuelle avtalen mellom ICA og oss åpner for at ICA kan komme sterkere tilbake og gi forbrukerne flere valgmuligheter, sier Tommy Korneliussen.

Polemikk om etikkNorgesGruppens suksess og stør-relse bringer naturlig nok selskapet inn i statens søkelys, noe Tommy Korneliussen raskt fikk merke da han overtok topplederstillingen i 2011. En statlig utredning om makt og styrkeforhold i matens verdikjede, plasserte han midt i en mediepolemikk om etikk, profitt og kvalitet i norsk dagligvarehandel. - Det var overrumplende at tonen var så hard. Men det var også svært lærerikt for meg. Vi startet fra en defensiv posisjon, men jeg synes at vi lykkes med å få flere nyan-ser inn i debatten. Kritikken av bransjen var ubalansert. Kjedene ble anklaget for å ha for stor makt og for å være uredelige. Slik fortsetter også debatten i dag. Istedenfor å lovregulere oss, synes jeg at vi i bransjen selv skal sette en adferds kodeks og selv ha styr på våre «spilleregler», sier Korneliussen. I dag synes Tommy Korneliussen at han har et fornuftig forhold til mediene, men ønsker ikke at hans person skal stå i fokus. Det skal handle om bransjen eller NorgesGruppen hvis han skal stille opp. ◆

NorgesGruppen har over 1 750 dagligvarebutikker, 600 kio-sker og rundt 30 000 medarbeidere tilknyttet seg. Kjedene er Kiwi, Meny, Ultra, Spar og Joker, samt Deli de Luca, MIX, Jacob`s, Fresh, Dolly Dimple`s, Flust.no, Le Cafe, Nærbutikken og Storcash. Engrosvirksomheten er organi-sert i 13 ASKO-selskaper. Detaljvirksomheten er organisert innenfor tre profilhus på dagligvarehandel og ett innenfor servicehandel. Konsernet er posisjonert i en rekke andre selskaper i Norge, Danmark og Sverige.

Vi bruker trolig business analytics for lite, og kan helt sikkert oppnå en rekke fordeler innen både sortiment- og kampanjestyring og prisoptimalisering ved bruk av mer analyse og bruk av data. Men samtidig er den menneskelige stilen og stemningen i butikken det aller viktigste. Kundene skal like å komme inn i butikkene, sier konsernsjef Tommy Korneliussen i NorgesGruppen.

«det avgjørende er hva kundene opplever i butikken, derfor tror jeg ikke på generalister som ledere i vår bransje»

logistikkmuskeleN med et meNNeskelig aNsikt

reFleksJoN | 10

yndighetene i Norge, Danmark og Sverige arbeider alle for «åpne data». Trenden er bes-lektet med Open Government-bevegelsen, som

også er en erklært målsetning for Obama-administrasjonen i USA. I Norden slår bevegelsen gjennom i form av egne hjemmesider og Facebook-grupper. Idealet om åpenhet er like gammelt som det moderne demokratiet, men bevegelsen har i sin moderne digitale form også en kommersiell side. De offentlige dataene kan i beste «Big Data» stil være et viktig råstoff for alle nye oppstartsbedrifter, være gjenstand for et samarbeid mellom det offentlige og private aktører, eller levere merverdi til eksisterende virksomheter. - Vi følger med på trenden. Allerede i dag legger vi sta-tistikken vår åpent og gratis ut til bruk i samfunnet. Vi ser

maskinlesbarhet som det aller viktigste området å arbeide videre med for å muliggjøre åpne data for borgerne, sier kommunikasjonssjef Lis Thiel fra Statistiska Centralbyrån i Sverige. Hun leder 70 av byråets 1 300 medarbeidere. - Vi er interessert i «Big Data» og hele dataeksplosjonen i samfunnet, og diskuterer hvordan vi skal forholde oss til dette internasjonalt. På kort sikt påvirker det oss ikke direkte. På lengre sikt har det helt sikkert betydning for oss, tror hun.

Statistisk kvalitetsstempelBlant de opplagte effektene av «åpne data» er at også kildene til statistikken blir tilgjengelig. Dette kan åpne for nye leve-randører av statistikk med konkurrerende «sannheter» og tolkninger om samfunnets utvikling. Samtidig oppstår det nye digitale data i nesten alle områder som privatpersoner

åpeN statistikk klar For digital

FremtiddigiTaLisering: under overskriften «åpne data» feier en trend gjennom hele den vestlige verden. data i offentlige databaser og registre skal åpnes og brukes. de autoriserte statlige leverandørene av statistikk har allerede begynt på arbeidet, men vil gjerne øke tempoet i samspillet med omverdenen.

m

- Vi følger med på trenden. Allerede i dag legger vi statistikken vår åpent og gratis ut til bruk i sam-funnet. Vi ser maskinlesbarhet som det aller viktig-ste området å arbeide videre med for å muliggjøre åpne data for borgerne, sier kommunikasjonssjef Lis Thiel fra Statistiska Centralbyrån i Sverige.

reFleksJoN | 11

og bedrifter blir vant til å finne, forbruke og videreutvikle. - Vi kan se et fremtidig behov for kvalitetsstempling og godkjenning av statistikk. I takt med at samfunnet blir bombardert med informasjon, vil dette være en potensiell oppgave for de statlige statistikkbyråene. Vi har ekspertisen og uavhengigheten til å undersøke og validere andres stati-stikk. - Det er ikke sikkert at vi fremover kun vil være produsen-ter av statistikk, sier IT-direktør Rune Gløersen fra Statistisk sentralbyrå (SSB). SSB har 1100 medarbeidere hvor 90 av dem arbeider med IT og 15 med statistiske metoder. - Det er stor forskjell på rådata og statistikkdata. Det vi offentliggjør er statistikk-data. Vi skal sikre at data blir til kunnskap som kan belyse samfunnet. Det er vår spesielle kompetanse og oppgave både i dag og i fremtiden. Samtidig er det viktig for oss å være aktuelle, tilgjengelige og raske. Vi må derfor hele tiden finne balansen mellom timing og kvalitet, og den digitale bølgen understreker dette dilem-maet, sier avdelingsdirektør for brukerservice Karin Ravn fra Danmarks Statistik, hvor hun er direktør for om lag 100 av byråets 550 medarbeidere.

Demokratiets informasjonssystem- Vi har en grunnfestet rolle i samfunnet, som bygger på lovgivning og en lang tradisjon for å levere uavhengig og objektiv statistikk. Samtidig gjør vi det etter vedtatte inter-nasjonale prinsipper, slik at våre statistiske data kan sam-menstilles med statistikk fra andre land. Den rollen blir ikke utfordret av utviklingen, sier Karin Ravn. De skandinaviske statistiske byråene er etter internasjo-nal målestokk svært langt fremme. Alle har røtter tilbake til 1800-tallet hvor de første folketellingene ble gjennomført, og de er solid rotfestet som «demokratiets informasjonssy-stem». Komplette digitale registre over befolkningsgrupper, virksomheter og bygninger, er i et internasjonalt perspektiv heller unntaket enn regelen. Disse registrene med grunndata utgjør et godt grunn-lag for å produsere statistikk. Statistikken ligger vanligvis offentlig tilgjengelig i byråenes åpne statistikkbanker på nettet. I alle tre landene arbeider man med nye og raskere maskin-til-maskin-leveranser. Kunder og brukere kommer i stadig høyere grad til å kunne få tilgang til dataene via digitale grensesnitt der målet er å øke bruken av den skat-

tefinansierte offisielle statistikken i et digitalisert samfunn. IT-messig er alle de skandinaviske statistiske byråene store brukere av programvare fra SAS Institute, og formålet er primært å produsere statistikk så automatisk, sikkert og effektivt som mulig.

Ny kompetanse- Alle de nye datakildene er selvfølgelig også interessante for oss. Jeg tror at vi fremover kommer til å arbeide mer med ustrukturerte data. Der vi i dag arbeider med svært

velstrukturerte data, kommer vi til å arbeide med ikke-perfekte data og kombinasjon av flere datakilder, hvor det er vanskelig å koble informasjo-nen mot registerbaserte grunndata. For oss betyr det at vi må ha kompe-tansen til å modellere sammenhenger mellom data og datakilder, og denne

kompetansen må supplere vår etablerte kompetanse innenfor produksjon, sier Rune Gløersen, som ser SAS Institute som en interessant samarbeidspartner også i denne utviklingen. De nye datatypene kan for eksempel være sosiale medier, data fra netthandel, strekkodedata fra dagligvarehandelen eller data om trafikk og transport. I tillegg kommer data fra mobiltelefoner. - Med «Big Data» får vi supplerende mulighet til å beskrive samfunnet fra de nye kildene. Dette gir de fordelene at vi på noen områder kan få tilgang til data uten å måtte belaste virksomheter og innbyggere med innrapportering. Metodemessig er det selvfølgelig utfordrende å arbeide med disse dataene, men det er også dette som er et av våre sterke områder, sier Karin Ravn. Både i Danmark og Sverige tilbyr de statistiske byråene kommersielle tjenester i form av skreddersydde analyser og tilleggstjenester. Men ingen av dem ser tendensen med flere nye digitale statistikkleverandører som et problem eller som konkurrenter. Tvert imot. Demokratiet har godt av flere fakta og sterk statistikk. ◆

Det er kraft i tallenes tale.

Scan QR-koden og se video om hvordan SAS Institute støtter det internasjonale året for statistikk.

«med Big data får vi supplerende mulighet til å beskrive samfunnet fra de nye kildene»

reFleksJoN | 12

- I fremtiden vil retail markedsføring bli mer person-lig og individuell. Våre CRM-løsninger kommer til å inneha en geografisk dimensjon, og vi vil kommuni-sere målrettet og individuelt til mennesker som er på farten. Vi har en masse kunnskap om kunden og kundens adferd i våre data. Den viten skal vi bruke fremover, sier Jacob Schram.

reFleksJoN | 13

på toppeN av eN BortgiFtet gigaNtstatoil Fuel & retail er med sine 18 500 medarbeidere og 2 300 servicestasjoner nummer 1 i skandinavia. under den velkjente dråpe-formede logoen, har selskapet de siste årene vært på en begivenhetsrik reise. topplederen Jacob schram forteller her om å «flytte hjemme-fra, bli voksen og bli giftet bort»...

›

reFleksJoN | 14

ørst en rappkjeftet rebell, som skjøt i været i en god familie. Deretter flytte hjemmefra som ung, stå på egne ben, bli omtalt i pressen og få nye kapital-

sterke venner. Men til slutt likevel konstatere at far og mor hadde innflytelse nok til å gifte den velvoksne og selvsten-dige nye verdensborgeren bort til en canadisk slektning. Ja, det lyder som en slektsroman, men det er faktisk historien om Statoil Fuel & Retail (SFR), en gigant i skandinavisk detaljhandel med sin 100-årige historie og markedsandel på hele 33 prosent av bensinsalget i Skandinavia. I 2012 ble SFR kjøpt opp av canadiske Alimentation Couche-Tard (ACT), og nå utgjør selskapet den europeiske basen for denne enda større nordamerikanske giganten. SFR hadde før oppkjøpet ni kvartaler bak seg som børsnotert selskap, etter utskillelsen fra Statoil ASA. På hele denne reisen var Jacob Schram kapteinen på kommandobroen for selskapet som foreløpig seiler videre under navnet «Statoil Fuel & Retail».

Giftet bort- Jeg var «skeptisk-entusiastisk» da jeg møtte de nye eierne for første gang. Jeg hadde ikke erfaring med å være på den oppkjøpte siden i en større virksomhetshandel. Vi visste ikke hva de ville, og vi visste ikke om de respekterte vårt selskap, vår organisasjon og våre verdier. I utgangspunktet hadde vi følelsen av å bli giftet bort, mot vår egen vilje, sier Jacob Schram, som fikk sin funksjon og tittel endret med oppkjøpet. Han gikk fra å være CEO til å bli Group President Europe. Ifølge en canadisk analytikerrapport er SFR det beste «giftemålet» eller oppkjøpet ACT kunne ha gjort i Europa. I dag er Schram positiv til det nye eierskapet. CEO Alain Bouchard og den øvrige toppledelsen fra Canada besøkte personlig over 200 av Statoil Fuel & Retail sine service-stasjoner, noe som ga dem innsikt og respekt for deres nye europeiske familiemedlem. Lidenskapen for kundemøtet

binder de to kulturene sammen. Normalt setter man sine «egne» folk inn i en organisasjon når man betaler 17 mil-liarder kroner for å overta et selskap, men Schram kan stolt konstatere at canadierne unnlot å endre teamet som fortsatt driver SFR i Europa. - Vi ble utskilt fra Statoil ASA og børsnotert i 2010. Det var en stor omveltning for meg personlig, fordi det skapte en stor medieinteresse. Dessuten stod jeg plutselig mer alene med ansvaret. Det var en meget intens periode som jeg lærte

mye av, sier han. Hele kapitaldelen ble en ny dimensjon av lederjobben, og Jacob Schram deltok selv i 80 investor-møter med formål om å selge 46 prosent av SFR aksjene til markedet. Børsintroduksjonen gikk fint. SFR fylte boken syv ganger, og siden sto

Jacob Schram til «eksamen» med ni kvartalsresultater.

Hår på brystet- Det er et annerledes hardt press å legge frem resultater offentlig. Jeg synes at det ga «hår på brystet», fordi det var personlig utfordrende. Kunsten er å lytte til investorer og analytikere, og samtidig fastholde den strategiske kursen selskapet har valgt, sier Jacob Schram. SFR klarte oppgaven og sto på egne ben. Statoil ASA hadde imidlertid beholdt en eierandel på 54 prosent, mens de resterende 46 prosentene var spredt på 5000 aksjonæ-rer. Derfor startet det canadiske oppkjøpet med at Statoil ASA aksepterte tilbudet, og deretter fulgte flere spennende måneder der thrilleren handlet om hvorvidt canadierne nådde de magiske 90 prosentene som var ensbetydende med avnotering fra Oslo Børs. - Skal man bli i metaforen, kan man si at vi akkurat hadde flyttet hjemmefra og var nødt til å stå på egne ben. Og så viste det seg, at far og mor stadig hadde makt til å gifte oss bort, sier Jacob Schram. Fra sin nåværende plass i det canadiske selskapets Exe-cutive Committee vet han at konsernet vil fortsatt vokse

F

«det er topplederens vilkår å ha ansvaret og stå til regnskap for konsekvensene»

reFleksJoN | 15

gjennom og med SFR. Den tidligere «østvendte» vekststra-tegien som ga SFR fotfeste i Russland, Polen og de baltiske stater, er nå justert til et ønske om å erobre Europa med Oslo som hovedkvarter. Schram gleder seg over konsernets klare, operasjonelle fokus. Ideene om hvordan servicestasjonene skal drives, kommer fra begge sider av Atlanterhavet.

Beleiringen av BastogneSFR har gått fra å være en høytropende handels-tenåring i en storindustriell oljefamilie, til å være et respektert euro-peisk familiemedlem i en fokusert nord-amerikansk con-venience-familie. Reisen har kanskje vært aller mest turbulent for topple-deren, som er den som får nyhetene først og som skal formidle neste skritt til medarbeidere og omverden. Jacob Schram legger ikke skjul på at det har vært både oppturer og nedturer. - Det er topplederens vilkår i siste ende å ha ansvaret og stå til regnskap for konsekvensene. Når det er problemer, så vender alle seg mot din person og forventer en løsning. I perioder er det selvfølgelig et tungt ansvar. Men jeg klager ikke, for det er jo selvvalgt. I det hele tatt skal man ikke synes synd på seg selv, men kjempe videre. Også selv om spillereglene endrer seg underveis, eller om hele spilleflaten blir trukket vekk fra under seg. Jacob Schram setter raskt sine egne opplevelser i et større perspektiv. Når soldater i store slag står ved kata-strofens rand, men likevel kjemper videre og holder stand med det ytterste av fingertuppene, så gir det ham styrke til å bite tennene sammen. TV-serien Band of Brothers dra-matiserer eksempelvis beleiringen av Bastogne i 1944 på en måte som gjør inntrykk. Med i sin personlige bagasje har Jacob Schram en tid der han tjente i det norske infanteriet. Han tjenestegjorde i Nord-Norge under den kalde krigen og kikket over grensen inn på det daværende Sovjetunionen. Senere har han møtt baltiske kolleger, som tjenestegjorde for Sovjet på den andre siden av den samme grensen, og som kikket inn mot Norge og NATO. Han gleder seg over at fortidens motsetninger nå er borte, og at man heller trekker i samme retning under samme tak.

McKinsey og McDonaldsKarriereveien frem til toppjobben i SFR gikk via Handels-høyskolen i København, McKinsey og McDonalds. Jacobs mor var fra Bornholm i Danmark, som også ble et fast som-merferiemål i barndommen. Derfor var det ikke fremmed for ham å flytte fra Oslo for å studere videre i København. Her møtte Jacob Schram sin kone og livsledsagerske, sosial-pedagogen Jeanette. Tankene om å ta en MBA i USA ble raskt droppet, og Schram ble værende i København. - Mens jeg skrev min hovedoppgave, fant jeg ved en tilfeldighet en brosjyre om et informasjonsmøte hos McK-insey. Jeg deltok på møtet, søkte stilling hos konsulenthuset og fikk jobben. Det var en ny skole for meg og fantastiske fem år fulgte i et sterkt miljø med mange dyktige mennesker og steinharde krav, forteller Jacob Schram.

Etter 10 år i København ville Jacob gjerne flytte tilbake til Oslo, og Jeanette ble med. Men bare på den betingelse at han droppet McKinsey-livet og altfor mange reisedager. Derfor ble et tilfeldig møte på gaten med en gammel stu-diekamerat avgjørende for Jacob. Hun ville flytte fra Oslo tilbake til København og foreslo at Jacob søkte hennes jobb som ansvarlig for kommunikasjon og markedsføring hos McDonalds. Jacob søkte etter fristen, men fikk allikevel stillingen til slutt. - Jeg fikk en bachelorgrad i «hamburgerology» fra Ham-burger Marketing University. Det 14 dagers introduksjons-

kurset var morsomt og hardt. Årene i McDonalds lærte meg mye om operational excellence, reflekterer Schram.

Digital fremtidStatoil Fuel & Retail fikk i noen norske medier tilnavnet «pølse-Statoil» for å klar-

gjøre forskjellen til den olje- og gassproduserende «storebro-ren» Statoil ASA. Kallenavnet er ikke helt beskrivende, fordi over 50 prosent av bruttofortjenesten kommer fra drivstoff. I tillegg byr servicestasjonene på mye mer enn bare pølser. For eksempel selges det økologiske matvarer laget av friske råvarer. Både sortiment og kvalitet har utviklet seg mye de siste ti årene, og nå ser Jacob Schram også et stort potensiale i digital kundekontakt. - I fremtiden vil retail markedsføring bli mer personlig og individuell. Våre CRM-løsninger kommer til å inneha en geografisk dimensjon, og vi vil kommunisere målrettet og individuelt til mennesker som er på farten. Vi har en masse kunnskap om kunden og kundens adferd i våre data. Den viten skal vi bruke fremover, sier Jacob Schram. Han foru-tser også at trådløs betalingsteknologi kommer til å endre butikkenes layout. Disken forsvinner, og medarbeiderne blir mer hjelpere og samtalepartnere for kundene. - Vi anerkjenner at «Big Data» blir en viktig tendens fremover, men vi vil kombinere dette med «Small Data». Small Data er for oss direkte kundeobservasjoner, og det har vi en lang tradisjon for å ta nytte av på begge sider av Atlanterhavet. Ingen hos oss er for fine til å besøke en service-stasjon! ◆

«ingen hos oss er for fine til å besøke en service-stasjon»

reFleksJoN | 16

rølet fra en 8-sylinders motor. Suset når bilen akselererer fra 0-300 km/t på få sekunder. Å kjøre først over målstreken i en strømlinjeformet

racerbil inngår i mange småbarns fantasier, men få lever ut drømmen. Enda færre smaker seiersrusen. Tom Kristensen har tatt hele runden fra barndommens gokart til seierspallen verden over. Han er tidenes mestvinnende fører i 24-timers-klassikeren Le Mans og i 12-timers-løpet på Sebring. Han har satt en rekke rekorder, og mottatt mange hedersbevis-ninger. Tom Kristensen er kort sagt en ener, men samtidig svært bevisst på at dette handler om mer enn sine egne prestasjoner. - Motorsport er en treenighet av utstyr, førere og teamarbeid. Nivået blant førerne og bilene i de enkelte teamene er ekstremt høyt, så gullet ligger i de små detaljene. Det er en gjennomprofesjonalisert sport, forteller Kristensen.

Alt måles- Under løp kjemper man om tiendedels sekunder. Kommer du bare to tiendedeler raskere ut av «pitten» enn konkur-rentene, kjører du kanskje først over streken. Så vi trener, måler og optimaliserer igjen og igjen og igjen året rundt. Stoppeklokken er et av våre viktigste verktøy, forteller han. - Å ligge i pole position krever at alle gir 110 prosent – fra designere til førere, ingeniører og mekanikere. Det er samarbeidet om å optimalisere innstillingene, aerodynamik-ken, støtdemperne og dekktrykket som hjelper deg når du er ute på banen, og hele tiden presser bilen og deg selv til det ytterste. Det å ta ansvar og føle eierskap er en viktig del av teamarbeidet. Det skaper den gjensidige tilliten og respekten som er en forutsetning for å vinne, sier Tom Kristensen.

Rullende laboratorierAudi Sport, som Tom Kristensen kjører for, har 200 dedikerte medarbeidere i racing-teamet. Organisasjonen er i konstant endring. Åtte måneder før et løp er motoren testet og bilen så

godt som ferdigdesignet, før testkjøringene starter. Disse fin-ner sted ulike steder verden over, slik at man får testet hvor-dan utstyret fungerer under forskjellige bane- og værforhold. - 10 prosent temperaturforskjell på asfalten har en enorm effekt på hvordan bilen og dekkene oppfører seg. Det tenker man ikke på som vanlig bilist, men når du kjører en tung bil på 900 kilo rundt en sving i over 250 km/t merker du tydelig forskjellen. Vi må avdekke alle disse små forskjellene før hvert løp. Derfor foregår det en intens datainnsamling

gjennom hele testperioden, sier Tom Kristensen, som selv er kjent for å løpe banen rundt før løpene for å få et «siste inntrykk» av asfalten. - Vi kjører på grensen hele tiden. En racerbil må være lett, men sterk. Den må være aerodynamisk, men

samtidig ha det nødvendige kjølesystemet. Det er alltid et kompromiss man må inngå før hvert løp, fordi den per-fekte løsningen finnes ikke. Disse bilene er alltid på vei til å bli overopphetet, og du kjører med konstant risiko for å ødelegge hjulopphengene når du treffer en kant, fordi alt er optimalisert til det ytterste i forhold til reglement og ytelse. Jo bedre forberedt du er, desto mer kunnskap har du. Dermed kan du forutse og håndtere de uventede situasjonene som alltid oppstår under et løp. En god regel er å forvente det uventede, og så reagere på det. Det skjer svært sjelden at ting går nøyaktig etter planen, så alle i teamet må være klar til å tilpasse seg endringer og forandringer.

Å forutsi det uforutsigbareDet er kommet vesentlig mer elektronikk i bilene enn da Tom Kristensen begynte i 1991. Ved debuten i Le Mans i 1997 foregikk gjennomgangen av banen og dens forskjellige bremsepunkter og girskifter på baksetet av en scooter, med en av de eldre førerne bak rattet. - I dag er bilene en stor datamaskin. Instrumentbordet er mitt styresystem i cockpiten, hvor jeg kan lese av alle relevante data om rundetider, dekktrykk, bremsetrykk,

gullet ligger i detalJeNe

KOnKUrranseKraFT: motorsport er en kombinasjon av lidenskapelige fightere og tett teamwork. de synlige kongene er førerne bak rattet, men prestasjonene er helt avhengige av et dedikert teamarbeidet i kulissene. tom kristensen gir et innblikk i et unikt univers, hvor 99 prosent aldri er godt nok.

B

«det å ta ansvar og føle eierskap er en viktig del av teamarbeidet»

reFleksJoN | 17

drivstoffoptimalisering og så videre. Teamet i «pitten» har tilgang til de samme dataene, samt en rekke andre data om værforhold og prognoser på de forskjellige områdene av banen. I tillegg er det konstant radiokontakt mellom fører og pit under løpene. Vi har tilgang til enorme mengder data, men det er viktig å koble dem med det føreren ser og registrerer fra cockpit. Vi snakker med data, for å si det slik, forklarer Kristensen. For til slutt er det føreren som har det siste ordet i en tvilsituasjon. Dette til tross for at føreren må treffe beslutnin-gene sine i en cockpit som kan være over 40 grader varm, alt mens han kan bli påvirket av opptil 4 G i svingene. Selv om føreren observerer direkte på banen, kan de harde dataene være mer gyldige. Det så man under Le Mans i 2008, hvor det oppsto tvil om været og et eventuelt dekkskifte. Fra plassen i cockpit var banen tørr og himmelen lysegrå, men dataskjermene i «pitten» fortalte at regnvær var på vei lengre fremme på banen. Dataene trumfet synsinntrykkene, og Audi 2 ble kalt i pit – mens den nærmeste konkurrenten fortsatte på eksisterende dekk. Regnet kom, og Tom Kristensen og teamet hans kjørte over målstreken som de første.

Tale er gull- Du må kjenne det store bildet og jakte på gevinstene ved å optimalisere detaljene. Det er gjennom kommunikasjon at alle forstår hvorfor vi gjør som vi gjør. En av styrkene til Audi-teamet er at alle hele tiden yter sitt beste, slik at vi kjører som en velsmurt maskin. En annen styrke er at vi er gode til å kommunisere selv om vi er blitt større. Det er bygd opp en tradisjon for å dele kunnskap i teamet. Vi samler alltid alle i teamet før et løp for å sikre at alle kjenner strategien, og vi møtes alltid etter løpet og evaluerer. Selv etter et løp, når man kommer helt mørbanket til «pitten» og bare tenker på

massasje, går vi direkte bort til sjefsingeniøren og sjefsme-kanikeren med inntrykk fra banen og bilen. - I mange virksomheter er kommunikasjonen en stor utfordring, som kan være medvirkende til at man ikke kom-mer i mål med strategien. Slik er det også i motorsport. Vi er en organisasjon som helt og holdent er avhengig av at riktig informasjon når ut til de riktige folkene på det riktige tidspunktet. For lite informasjon kan i verste fall være fatalt, og for mye informasjon kan gjøre at vi treffer beslutninger for sent. I vår verden hvor tiendedels sekunder er evigheter, betyr det at konkurrentene umiddelbart passerer deg. - Å bygge opp en forståelse for hva som skal kommu-niseres når og til hvem kommer ikke av seg selv. Det skal man ha arbeidet med i fellesskap. Hos Audi har vi bygd opp en kultur hvor vi er ærlige overfor hverandre, og hvor alle i organisasjonen vet nøyaktig hvilken rolle de spiller i det store bildet. Teamarbeid er helt avgjørende, og uansett rolle i teamet anerkjenner vi at alle er avhengige av hverandre. Det er kriteriet for å vinne, sier Tom Kristensen Den 22.-23. juni ruller Audi-hjulene igjen. Tom Kri-stensen og hans team i Audi 2 jakter det øverste trinnet på seierspallen i Le Mans for niende gang. ◆

Tom Kristensen: Født i Hobro den 7. juli 1967. Utdannet som bankmann i Himmerlandsbanken. Profesjonell racer-fører siden 1991. Har som den eneste vunnet 24-timersløpet Le Mans 8 ganger. Topper alle tiders vinnerliste i Sebring 12 Hours. Tre ganger kåret til verdens beste sportsvognfø-rer. Opptatt i det britiske magasinet Motorsports ”Hall of Fame” i 2013.

For lite informasjon kan i verste fall være fatalt, og for mye informasjon kan gjøre at vi treffer beslutninger for sent

reFleksJoN | 18

med Fokus på verdiskapiNg

reFleksJoN | 19

med Fokus på verdiskapiNg

erik hagland har vært med på en reise i vattenfall som har blitt stadig mer risikofylt. da han startet for 15 år siden var risikovurdering et lite fagområde. samtidig gjennomførte sverige en deregulering av strømmarkedet, og vattenfalls rolle ble forandret over natten...

›

reFleksJoN | 20

rik Hagland er Chief Risk Officer (CRO) i Vattenfall – en av Europas største strømleverandører. Hagland nyter stor respekt i den nordiske risiko-

bransjen, og mottok nylig det prestisjefulle Gustaf Hamiltons Risk Management-stipendet for sin måte å sette fokus på risikohåndtering i Vattenfall.

Felles syn på risikoHagland mottar oss i Vattenfalls nybygde hovedkontor i Stockholm. Med sine 15 år i selskapet har han vært med på en utvikling innen energiområdet som savner sidestykke. Dereguleringen av strømmarkedet i Sverige i 1996 bidro til at selskapet ekspanderte internasjonalt. I dag er Vattenfall en av Europas største strømleverandører der størrelsen på gradvis øker. - Da jeg startet var vi fem ansatte i sentral stabsfunksjon, som en del av en desentralisert risikoorganisasjon. I dag er vi 100 ansatte i en samlet risiko-organisasjon, og vi har gått fra å bare ha en kontrollfunksjon til å være en støttende og konsulterende funksjon. I noen år har viseadministrerende direktør vært leder av vår risiko-komité, som innebærer at riskområdet er løftet opp til det høyeste ledernivået, forklarer Hagland.

En prestisjefull risikoprisUtviklingen av den overgripende tilnærmingen til risiko-styring i Vattenfall har vekket oppmerksomhet i bransjen. Swedish Risk Management Association (SWERMA) gjen-nomførte høsten 2011 en undersøkelse blant store selskaper der de kartla hvilke nordiske virksomheter som var tone-angivende på risikoområdet. Da de skulle kåre vinneren av Gustaf Hamiltons Risk Management-stipendet for 2012 var valget enkelt. Flest hadde stemt på Vattenfall. Begrunnelsen lød som følger: «Erik Hagland er metodisk, og har på et sterkt teoretisk grunnlag bygd opp en risikohåndteringsfunksjon- og modell som dekker hele organisasjonen i Vattenfall-konsernet. Modellen benyttes både som et ledelsesverktøy i den vanlige styringen av virksomheten, og til praktisk risikohåndtering på operativt nivå. Konsernet har i dag et felles syn på risiko, mye takket være Eriks gode samarbeid med enheter over landegrensene og med andre personer som innehar nøk-kelfunksjoner i forhold til risikohåndtering. Prosessen har også en sterk forankring på ledelsesnivå».

Forankring og verdiøkningPå spørsmål om hvordan han selv vil beskrive ledelsesfilo-sofien i rollen som Chief Risk Manager, trekker han frem fokus på forankring og verdiøkning. - Det som gjorde meg glad da jeg leste begrunnelsen til Gustaf Hamilton-stipendet, var at de løftet fram det gode samarbeidsforholdet. Jeg søker forankring og det som ska-per verdi. Det behøver ikke automatisk å innebære at jeg forankrer oppover, det kan like gjerne handle om å skape verdi for selskapet gjennom dialog med lokale aktører, sier Hagland. Hagland trekker fram risikofunksjonens betydning i den store sammenhengen. Vattenfall har blant annet en enhet som gir tilbakemeldinger på alle store investeringsbeslutnin-ger. Hvis de for eksempel skal investere i et kraftverk, får ledelsen et risikoperspektiv å bygge beslutningen på, og den konsulterende rollen er tydelig. Disse funksjonene eksisterte ikke da Hagland begynte i bransjen. - Jeg har nå arbeidet i Vattenfall i flere år, og det er den åpne selskapskulturen og den genuine viljen til å skape verdi, verdi og verdi for selskapet, som utgjør en stor del av

e

«det er den åpne selskapskulturen og den genuine viljen til å skape verdi, verdi og verdi for selskapet, som utgjør en stor del av suksessfaktorene»

reFleksJoN | 21

suksessfaktorene. Det at vi har kommet langt i våre ulike risikoprosesser handler mye om hvilken selskapsledelse vi har. Jeg kan ikke gjøre jobben min hvis jeg ikke har støtte, og denne støtten har jeg fått fra ledelsen, konstaterer han.

Tysk lov banet veien for ERMVattenfall ble grunnlagt i 1909 under navnet Kungliga Vattenfalls- styrelsen. I dag er selskapet et heleid statlig aksjeselskap og Europas femte største strømprodusent og størst innen varme-produksjon. Selv om selskapets geografiske fokus er Norden, er det største markedet Tyskland. Tilstedeværelsen i det tyske markedet er en av årsakene til at selskapet jobber bredere med risiko ut fra Enterprise Risk Management (ERM). - Utgangspunktet for ERM på Vattenfall er den tyske loven KonTraG som stiller krav til åpenhet om risiko i sel-skapet overfor eieren. Vi har bygd et informasjonssystem der vi nå holder på å legge til mer intelligens, men vi er ikke helt i mål når det gjelder risk for de ansatte, sier Hagland. - Da vi startet å se på risiko fra et bredere perspektiv i henhold til ERM, var foranledningen ikke bare basert på krav, men også at vi kunne gi verdi til virksomheten og hjelpe til med å ta gode beslutninger. Dette har vært drivkraften hele tiden, påpeker Erik Hagland. Hagland løfter frem ERM som en stor mulighet for ver-diskapning, og ser også at det er her selskapet har det største utviklingspotensialet innenfor risikohåndtering. Han viser til at den røde tråden mellom den operasjonelle og strategiske virksomheten løper friksjonsfritt. - Om fem år tror jeg at Enterprise Risk Management og det konsern-overgripende synet på risiko er tilstrekkelig innarbeidet til at det kan betegnes som vellykket. Men det er en stor utfordring å komme ditt rent «modellmessig», sier han.

Omdømmerisiko vanskeligst å vurdereHagland ser store utfordringer for kraftbransjen verden over, med konsekvensene som fulgte Fukushima-katastrofen i Japan og omstillingen av energiproduksjonen i Tyskland, der man raskt går mot fornybare energikilder. Den risikoen som er vanskeligst å definere mener han handler om selskapenes omdømme. - Verdien av et varemerke er vanskelig å definere, det som også kalles omdømmerisiko. La meg ta et eksempel: Hvis noen blir skadet i en ulykke på en transformator under

en kontroll av strømnettet, eller om noen blir rammet av en ulykke på et kjernekraftverk, får det helt ulik effekt på varemerket. Her handler det om hvor det hendte, ikke hva som hendte. Det er ikke mulig å teoretisere denne typen risikoer, for her handler det om å arbeide med sikkerheten på samme måte på alle områder. Omdømmerisk er noe som opptar Hagland, ikke minst fordi Vattenfall har ambisjoner om å lede an i utviklingen av miljømessig bærekraftig energiproduksjon.Han ser gjerne mot egen virksomhet når han søker å utveksle erfaring med andre med slike faglige utfordringer, men det er sjelden han treffer andre risikoansvarlige fra andre selskaper i samme bransje. - Det ville selvsagt ha vært nyttig og hyggelig å treffe andre CRO-er innen min egen bransje. Men det blir aldri slik, vi holder oss litt på hver vår kant. Men jeg får en del input fra CRO-er i banker og forsikringsselskaper. En annen bransje som jeg gjerne skulle ha lært mer fra er prosessindustrien, for der jobber man også med svært langsiktige investeringer, avslutter Erik Hagland. ◆

Scan QR-koden og se video som viser mer om nytten av forretningsanalyse.

«da vi startet å se på risiko fra et bredere perspektiv i henhold til erm, var foranledningen ikke bare basert på krav...»

Erik Hagland, som nyter stor respekt som ansvarlig for risikostyring i Vattenfall, varsler store utfordringer for kraftbransjen innen omdømmerisiko.

reFleksJoN | 22

ngenting bremser dagens ledere i å arbeide med evi-densbasert ledelse. Kun dem selv. Den kontroversielle påstanden kommer fra en av verdens fremste ledelses-

guruer, Stanford-professoren Jeffrey Pfeffer. Han har i mer enn 40 år forsket på organisasjoner og ledelse. - All forskning viser at evidensbasert ledelse gir konkur-ransefordeler. Bedrifter som tester data og dokumenterer effekten kontinuerlig, klarer seg bedre enn bedrifter som ikke gjør det. Likevel er de fleste beslutninger basert på det som lederen mener er riktig, sier Jeffrey Pfeffer. I følge Pfeffer har topplederne alle de riktige ledelsesverktøyene til rådighet, men til tross for dette har ikke beslutningsprosessene endret seg på mange år. - Det er stor forskjell på hvordan beslutningsprosessene burde foregå og hvordan de faktisk foregår. De fleste bedrif-ter er drevet av de samme mekanismene i dag, som da jeg startet å forske på dette for 40 år siden. Det er kommet til nye teorier, men i bunn og grunn blir beslutningene truffet på samme måte som tidligere, påpeker han.

Gullet ligger rett foran føttene deres- Det store flertallet evner ikke å utnytte kunnskapen som ligger i tilgjengelig informasjon, men henger fast i inng-rodde rutiner. Mange bedrifter har investert i løsninger for forretningsanalyse, men de bruker ikke den innsikten programvaren kan bidra med. Og hvis de gjør det søker de vanligvis etter informasjon som bekrefter allerede etablerte antakelser, forklarer Pfeffer. Han mener at situasjonen er noenlunde lik i alle bransjer,

men trekker frem hoteller og flyselskaper som eksempler når han skal kommentere bransjer hvor det står ekstra dårlig til. -Hoteller og flyselskaper har enorme mengder kunde-data fra kunderegistre og lojalitetsprogrammer, men de er svært dårlige på å omsette denne innsikten til hva som virker på den enkelte kunde. Bortsett fra et par unntak kjenner jeg ikke til noen flyselskaper som bruker kundedataene sine til kryss-, opp- og mersalg. De fokuserer ensidig på den omset-ningen de har her og nå, og overser fullstendig verdien av å

måle effekten av de tiltakene de innfører. Derfor oppdager de ikke de kundene de mister, sier Pfeffer.

Topplederens ansvarSamtalen med Jeffrey Pfeffer gir ikke akkurat grobunn til den store optimismen.

Selv er han nøktern når han oppsummerer tingenes tilstand, noe man gjerne er når man begynner å dra på årene. Pfeffer er 66 år og har sett det meste. - Det er topplederens oppgave å skape en evidensorientert kultur. Organisasjonen må være opptatt av å stille spørsmål og søke svar i form av fakta, og dette skjer kun med forank-ring på toppnivå. Alt for mange toppledere orienterer seg mot best practices og erfaring. Men det som fungerer i en bedrift, er ikke nødvendigvis oppskriften på suksess i en annen. Og erfaring er ikke nødvendigvis et plussord. Tjue års erfaring er ofte ett års erfaring ganger tjue, påpeker professoren. - Som leder må man selvfølgelig vite hva man vet, men man må også ha tvilen med seg. Det er viktig å stille spørs-mål og være villig til å lære noe nytt, også når man har sittet i direktørstolen i mange år, forklarer Jeffrey Pfeffer.

i

«tjue års erfaring er ofte ett års erfaring ganger tjue»

evideNs er FremtideN

LedeLse: moderne ledere har alle forutsetninger for å arbeide med evidensbasert ledelse. likevel er det rutiner, best practices og maktspill som driver beslutnings-prosessene. stanford-professor Jeffrey pfeffer gir moderne ledelsestenking et skudd for baugen.

reFleksJoN | 23

Maktspillet- For hver toppleder som lykkes er det 100 toppsjefer som mislykkes. Flertallet lever i fortiden og gjør som de pleier. Rutiner skaper trygghet. Så selv om man finner en smartere vei, følger man den ikke. En annen typisk felle er å forveksle prat og planlegging med handling. Dette opplever jeg utrolig mange steder hvor bedriften ikke flytter seg en centimeter til tross for mange gode intensjoner. Det foregår også et maktspill, som bremser resultatene og kunnskapsdelingen, sier Pfeffer, med henvisning til sin siste bok «Power: Why some people have it – and others don’t». Boken har fått svært god omtale på grunn av sin kon-troversielle beskrivelse av veien til maktens tinder. Her fremhever Pfeffer smisking for sjefen, nettverk og synlighet som viktigere faktorer i karrierebyggingen enn dyktighet, kunnskap og resultater. - Vi vil gjerne tro at man bygger karrieren og oppnår makt gjennom å gi full gass og levere gode resultater, men dette er en misforståelse. Det finnes mange flinke mellomle-dere som aldri kommer videre. Og det finnes mange dårlige ledere som har oppnådd posisjonen sin fordi de har vært flinke til å sno seg. Hensikten min er ikke å nedvurdere makt, den er nødvendig hvis man vil endre noe. Men det er viktig å forstå hvordan og hvorfor man oppnår makt. Da er vi tilbake ved utgangspunktet for ledelse slik vi ønsker å se det – nemlig utviklingsorientert og evidensba-sert. Hvordan tegner framtidsutsiktene seg? Er ikke nye sosiale nettverk de faktorene som vil bane vei for økt kunns-kapsdeling og bedre resultater? - People are still people, svarer Jeffrey Pfeffer. Tekno-logi byttes ut, men mennesker forblir de samme. For 40 år siden fløy vi ikke i jetfly, telefonsamtaler var dyrere og ingen

hadde PC-er. Det har blitt vesentlig lettere å kommunisere, og levestandarden vår er forbedret. Likevel er vi fremdeles de samme i dag som vi var den gangen. Bedriftene kjemper med de samme utfordringene, og maktstrukturene er de samme. Jeg kan ikke se hvorfor vi skulle utvikle oss, sier Jeffrey Pfeffer. ◆

Jeffrey Pfeffer er professor i Organizational Behaviour på Stanford University, hvor han har undervist siden 1979. Jeffrey Pfeffer er en av verdens ledende forskere på sitt felt og en populær inspirator for bedrifter verden over. Han er forfatter og medforfatter av 13 bøker og mer enn 120 forskningsartikler og kapitler om ledelse.

Tre bøker utvalgt av Jeffrey Pfeffer1. The knowing-doing gap: How smart companies turn knowledge into action, Jeffrey Pfeffer and Robert I. Sutton, 2000 2. Hard facts, dangerous half-truths and total nonsense: Profiting from evidence-based management, Jeffrey Pfeffer and Robert I. Sutton, 20063. Power: Why some people have it – and others don’t, Jeffrey Pfeffer, 2010

Men å ta de rette beslutningere raskt er genialt.

Å ta raske beslutninger kan

være bra.

Foto: André W

olff / Agent B

auer K

F62 Dinam

o

Hva gjør en beslutning god? Det viktigste er å ha et helhetlig og godt bilde av virkeligheten, og at du kan

stole på kvaliteten i informasjonen du har tilgjengelig. De fleste virksomheter har tilgang til enorme mengder

informasjon, både om marked og kunder. Hvor raskt du kan analysere og prosessere informasjonen kan

være avgjørende for konkurransekraften. Det gir deg en bedre omstillingsevne og muligheten til å være i

forkant. Evnen til å kunne planlegge basert på fakta og gode prognoser gir deg også tryggheten du trenger

til å bestemme deg raskt.

På sas.com/no kan du se hvilke løsninger vi har som gir deg bedre innsikt og muligheten til å ta effektive

og gode beslutninger.

Men å ta de rette beslutningene raskt er genialt.

Å ta raske beslutninger kan

være bra.

KF62 D

inamo

KF62 D

inamo

Foto: André W

olff / Agent B

auer

SAS Institute Inc. product or service names are registered trademarks or trademarks of SAS Institute Inc. in the USA and other countries. ® indicates USA registration. Other brand and product names are trademarks of their respective companies. © 2012 SAS Institute Inc. All rights reserved.