CASO: EMPRESA “CITRICOS

PERUANOS S.A.C ”

• INTEGRANTES:• BALABARCA GAMARRA, AZUCENA• CADENAS AQUINO, RICARDO• PAREDES EXALTACIÓN, YEISON ANGEL• SUAREZ ILAVE, JAZMIN

INTRODUCCION :

El libro describe un nuevo modelo de negocio y un conjunto de técnicas que los ejecutivos y los gerentes tendrían que emplear para reinventar sus compañías.

CAPITULO VI: ¿QUIEN VA A REDISEÑAR?

Partiendo del hecho de que son las personas las que rediseñan los

procesos y no las compañías, podemos identificar cinco papeles dentro del proceso de reingeniería.

1- El líderEs un alto ejecutivo que cuenta con autoridad suficiente como para hacer que la organización se someta a cambios profundos.

Un líder no se asigna sino que desempeña ese papel por iniciativa propia.

El papel principal del líder es actuar como visionario y motivador.

2- El dueño del procesoTiene la responsabilidad de rediseñar un proceso específico, debe ser un gerente de alto nivel.

Están encargados de una de las funciones pertenecientes al proceso que se va a rediseñar.

Su trabajo es controlar que la reingeniería se haga, debe organizar un equipo para dicho fin y crear las condiciones necesarias para que dicho grupo pueda hacer su trabajo.

3- El equipo de reingeniería

son quienes producen las ideas, los planes y los convierten en realidades.

Para que funcionen bien deben ser pequeños y deben contar con dos tipos de miembros: los de adentro y los de afuera.

Los de adentro son aquellos individuos que trabajan actualmente en el proceso a rediseñar.

Personas de afuera, aportan al equipo una mayor dosis de objetividad y una perspectiva distinta y tienen más libertad para correr riesgos.

4- El comité directivoEs un grupo de altos administradores, presidido por el líder, quienes proyectan la estrategia global de reingeniería de la organización.

Se encarga de las cuestiones que trascienden el alcance de los procesos y los proyectos particulares.

Es un aspecto opcional de la estructura de gobierno de la reingeniería, puede resultar muy útil para algunas compañías e innecesario para otras.

5- El Zar de reingeniería

Es el jefe del equipo del líder para asuntos de reingeniería.

Debe ser una persona con experiencia en procesos de reingeniería, que sepa lo que hay que hacer y sirva de guía para los que encaran un proceso de esta magnitud por primera vez.

Tiene dos funciones principales:

Capacita, apoya a todos los dueños del proceso y a los equipos de reingeniería

Coordina todas las actividades de reingeniería que estén en marcha.

DIAGNOSIS: EMPRESA “CITRICOS PERUANOS S.A.C. “

1. Empresa productora de limones 2. Hectáreas 2303. Cultivo de limón 180 hectáreas4. Hectáreas libres 505. Grupo familiar 55% y socios 45%6. Precio de limón fluctuante7. El limón genera márgenes de utilidad8. Derivados de limón como aceites esenciales, cascara deshidratada9. Gerente general aprovecha las 50 has en el cultivo de Marigold10.Flores de Marigold para pollos11.Puede financiar la compra12.Diversificar la producción13.grupos de compañías como Backus y los asociados al banco de crédito

14. la utilidad neta de Marigold es de $150 por ha.15.Rendimiento productivo es de 15 TM por ha.16.El costo operativo por ha. Es de $1200 mensual17.El periodo vegetativo es de 5 meses18. indecisión de socios por desconocimiento19.socios directivos desconocen los detalles de la

producción de Marigold20.rentabilidad de las flores Marigold es posible21.se puede organizar una eficiente inversión22.necesidad de capacitación23.necesidad de una reingeniería24.examinar los procedimientos administrativos25.posible estructura de la empresa26.poca identificación del trabajador de la empresa.

DIRECTORIO

GERENTE GENERAL

LOGISTICA PRODUCCION ADMINISTRACION VENTAS

Logística de materia prima

Gestión de almacén

Cultivo

Limón fresco

Cascara deshidratada

Aceite esencial

Gestión de ventas

Recursos Humanos

Contabilidad y finanzas

Control de producción

Fuente:www.agrodataperu.com

Fuente:www.agrodataperu.com

Sección:

operaciones

-Administración.-RR.HH -Control de producción

--Mantenimiento

mecánico.

Asesores comerciales

Gerencia y jefes.

Total :

Fuerza Laboral:

100

42015

23

103

3

150

ANALISIS DE PROBLEMAS

Sobrantes de 50 has.

Falta de influencia comercial

Falta de apoyo

Perdida de las 50 Has restantes

Perdida de ventas de los cultivos

INCOMUNICACION DIRECTIVA

EFECTOS

Problema central

Falta de garantía de rentabilidades

Perdida de producción

Temor de comprometerse en el sembrado del Marigold

Desconocimiento de la producción de Marigold

CAUSAS

ANALISIS DE OBJETIVOS

COMUNICACIÓN DIRECTIVA

Cultivar en las 50 ha las flores de Marigold

Introducir al mercado un nuevo producto para

generar mas rentabilidad

Realizar reuniones con los directivo para la toma de decisiones

Adquirir nuevas tierras para el

cultivo de Marigold

Diversificación de productos de la

empresa

Capacitar a los directivos en cultivo

de Marigold

Objetivo principal

Fines

Medios

RESUMEN DE OBJETIVOS/ ACTIVIDADES

DIRECTORIO

GERENCIA GENERAL

GERENCIA DE PRODUCCION GERENCIA DE

ADMINISTRACION

CULTIVO

LIMON FRESCO

JUGO LIMON

CASCARA DESHIDRATADA

ACEITE ESENCIAL

MARIGOLD

LOGISTICA

RECURSOS HUMANOS

CONTABILIDAD Y FINANZAS

GESTION DE VENTAS

NUEVOORGANIGRAMA

RESUMEN DE OBJETIVOS

OS Aumentar la comunicación Directiva

OP Aumentar los márgenes de utilidad de la empresa.

RP A. Diversificación de productos de la empresaB. La necesidad de adquirir tierras adicionales para el cultivo de flores de Marigold

A A1. utilizar diversas técnicas analíticas para crear una cartera de productosA2. Realizar un estudio de mercadoA3. Establecer otras opciones de sembrío

B1. Identificar la competencia en el rubro. B2. Determinar los márgenes de utilidad B3. Informar a todos los miembros accionistas las ventajas y desventajas del sembrío

CUADRO FINANCIERO (APROX.) CATEGORIA CANTIDAD SUELDO TOTAL MATERIALES Y

EQUIPOS SUB TOTALES

Gerente General 1 S/. 8,000.00 S/. 8,000.00 Materiales S/. 100,000.00

Gerencias y jefes 3 S/. 5,000.00 S/. 15,000.00 Equipos de

mantenimiento S/. 20,000.00

Otros empleados 50 S/. 1,000.00 S/. 50,000.00 Depreciaciones S/. 20,000.00

Fuerza laboral 100 S/. 1,000.00 S/. 100,000.00

Total nuevos S/ S/. 173,000.00 S/. 140,000.00

Anualizado (14 MESES) S/. 2,562,000.00

US$ $ 800,625.00

T.C 3.20

FLORES MARIGOLD VENTAS MONTO X HA. MONTO 50 HA MONTO TOTAL

500 HAUTILIDAD NETA 150 usd 7.500 75.000

COSTO OPERATIVO

1200 usd 60.000 600.000

RENDIMIENTO PRODUCTIVO

15 TM 750 TM 7500 TM

En la empresa “Cítricos Peruanos S.A.C.” vamos aplicar la reingeniería del capitulo 6: ¿Quién VA A REDISEÑAR?

LIDER: Sera el Gerente General que pertenece a la familia (los accionistas mayoritarios), ya que tiene la visión de realizar una nueva forma de aprovechar las 50 has restantes en el nuevo cultivo de marigold.

DUEÑO DEL PROCESO: Es el grupo familiar ya que son los accionistas mayoristas de la empresa, por lo tanto ellos se encargaran de motivar, asesorar, inspirar a sus equipos, proporcionándoles mayor información y capacitación sobre la rentabilidad positiva que tendrá el sembrío de estas flores.

APLICACIÓN DE HAMMER & CHAMPY

EQUIPO DE REINGENIERIA: Esta conformado por los mejores de la compañía, como: supervisores y jefes de área; son el activo mas importante ya que de ellos dependerá que los demás crean y confíen en ellos y en el proceso que se va a rediseñar.

COMITÉ DIRECTIVO: En este rol encontramos al grupo familiar que están asociados con los tres amigos, donde van a proyectar la estrategia global de la reingeniería de la organización.

ZAR DE REINGENIERIA: Es el jefe del equipo encargado de rediseñar la empresa dándole capacitación acerca del cultivo de flores.

CONCLUSIONES SI ES POSIBLE APLICAR LO ANALIZADO EN EL LIBRO DE HAMMER Y CHAMPI.

SI ES POSIBLE RECONSTRUIR PROCESOS DE MANERA QUE EL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES SEA OPTIMO

SI ES POSIBLE REDUCIR ERRORES, DEMORAS Y REPETICIONES.

EL LÍDER NO ES SOLO LA PERSONA LLAMADA COMO TAL SINO QUE SE DEBE SENTIRSE LÍDER Y ACTUAR COMO TAL