síntesis de hammmer champy

8/10/2019 Sntesis de Hammmer Champy

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Hammer&Champy Jos R. Rusconi

Reingeniera

Resumen del libro:

MICHAEL HAMMER & JAMES CHAMPY

REINGENIERA

(Grupo Ediori!l N"RMA#

$%%

(re!li'!do por Jos R) Rus*oni#


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Reingeniera

ndi*e

Pgina

Introduccin 1

Captulo 1- La crisis que no va a desaparecer 2

Captulo 2- Reingeniera: El camino del cambio. 7

Captulo 3- Reconstruccin de los rocesos !

Captulo 4- El nuevo mundo del traba"o 12

Captulo 5- El papel capacitador de la in#orm$tica. 17

Captulo 6- %&ui'n va a redise(ar) 1!

Captulo 7- En busca de oportunidades de reingeniera 2*

Captulo 8- E+periencia de reingeniera de procesos 2,

Captulo 9-Iniciacin de la Reingeniera 2!

aptulos 1/ 11/ 12 0 1 no se resumieron por ser e"emplos

Captulo 14- +ito en la Reingeniera


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Reingeniera

Inrodu**i+n:

3asta a4ora/ seg5n el modelo de 6dam mit4/ e+isti una demanda siempre creciente de productos 0

servicios/ ra8n por la cual este planteaba la necesidad de la especiali8acin para poder satis#acerla.

eg5n este pensamiento/ el modelo de las corporaciones es dividir el traba"o en sus tareas m$s simples

0 b$sicas.L! ne*esid!d !*u!l es reuni,i*!r es!s !re!s en pro*esos *o-erenes.

Las corporaciones se pueden reinventar a s mismas/ las t'cnicas utili8adas se llaman .rein/enier0! de

ne/o*ios1)

La reingeniera es para la pr+ima revolucin econmica lo que la especiali8acin #ue para la 5ltima.

Las actuales corporaciones m$s e+itosas/ si no aplican la reingeniera/ se ver$n eclipsadas por quienes

s la aplican.

La reingeniera no es arreglar lo que e+iste/ se trata de volver a empe8ar/ arrancar de cero. igni#ica

de"ar de lado como se 4acan las cosas en la 'poca del mercado masivo. 9epartamentos/ divisiones 0

grupos de"an de tener importancia Es adaptarse a las e+igencias de los mercados actuales.

omo 4acan antes las cosas los 4ombres 0 las compa(as no tiene importancia para redise(ar losnegocios.

La reingeniera aprovec4a los mismos atributos tradicionales que 4an caracteri8ado a los grandes

innovadores de los negocios:

individualismo

con#ian8a en s mismos

voluntad de correr riesgos

propensin al cambio

o pretende modi#icar el comportamiento de los traba"adores 0 gerentes/ aprovec4a sus disposiciones

naturales 0 da rienda suelta a su ingeniosidad.

En la esencia de la reingeniera de negocios est$ la idea de pensamiento discontinuo: la identi#icacin

0 el abandono de reglas anticuadas 0 de supuestos #undamentales que sustentan las operaciones

comerciales corrientes.

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Reingeniera

C!p0ulo $

L! *risis 2ue no 3! ! des!p!re*er

ormalmente las compa(as a#irman que no quieren una organi8acin #le+ible para poder adaptarse

r$pidamente al cambio/ superar a la competencia/ ser innovadora para que sus productos 0 servicios

est'n tecnolgicamente actuali8ados 0 que su misin rinda m$+ima calidad 0 servicio al cliente.

i los administradores quieren empresas e+peditas/ $giles/ #le+ibles/ diligentes/ competitivas/

innovadoras/ e#icientes/ en#ocadas al cliente 0 rentables; %por qu' tantas son pesadas/ torpes/ rgidas/

pere8osas/ lentas no competitivas/ no creativas/ ine#icientes/ desde(osas respecto a las necesidades del

cliente 0 adem$s pierden dinero) La e+plicacin est$ en como 4acen su traba"o las compa(as 0 por

que lo 4acen as.

Las corporaciones no #uncionan mal porque los traba"adores sean pere8osos o los administradores

ineptos. La 4istoria de reali8aciones industriales 0 tecnolgicas del 5ltimo siglo es prueba su#iciente de

que los administradores no son ineptos 0 de que los empleados s traba"an. La irona est$ en que 4o0

las compa(as est$n #uncionando tan mal "ustamente porque antes #uncionaban tan bien.

9urante m$s de un siglo empresarios estadounidenses lideraron al mundo creando organi8aciones

comerciales que #i"aron las pautas para el desarrollo de productos/ produccin 0 distribucin. Estasmismas compa(as 0 sus descendientes 4o0 0a no desempe(an tan bien su #uncin. Esto no se debe a

ninguna #alla intrnseca sino a que el mundo a cambiado 0 rebasa la capacidad de adaptacin 0

evolucin de estas organi8aciones.

ord ompan0/ I


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Reingeniera

La plani#icacin detallada permiti determinar cuanto capital dedicar a cada negocio 0 cuantas

utilidades deba lograr cada gerente operativo. ontroladores/ plani#icadores 0 auditores eran los o"os

0 odos de los e"ecutivos.

La necesidad de consumir de los clientes/ no e+iga alta calidad o servicios. Las empresas construan

una capacidad e+cesiva de produccin con riesgo de endeudarse en demasa pero tratando de no perder

participacin en el mercado.

La pir$mide organi8acional se adaptaba per#ectamente al cambio. 6nte una ma0or produccin/ se

agregaban traba"adores a la base 0 luego a los e+tractos administrativos de arriba.

Esta estructura era ideal para plani#icar 0 controlar.

9ividiendo el traba"o en partes/ los supervisores controlaban 0 luego/ estos/ eran controlados por otros

supervisores.

La capacitacin era r$pida por la simplicidad de las tareas. ero la gran divisin de las tareas 4i8o m$s

comple"o el proceso total 0 di#cil administrar el con"unto.

Gtro problema #ue la ma0or distancia entre la alta administracin 0 los clientes que #ueron

interpretados por n5meros abstractos a partir de los in#ormes.

Las races de las corporaciones sobre las cuales son estructuradas las compa(as actuales 4acen que se

parcele el traba"o porque as #ue que anteriormente se logr la e#iciencia/ se dilu0en poder 0

responsabilidad en la democracia porque as lograron controlar la organi8acin. e resisten a or

sugerencias que no modi#iquen su proceder porque estos principios organi8acionales 0 las estructuras

que le dieran origen #uncionaron bien durante muc4os a(os.

La divisin del traba"o de 6dam mit4 0a no #unciona.


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Reingeniera

3o0 los clientes dicen lo que quieren/ cuando lo quieren 0 cuanto pagar$n. Esto descontrola a las

compa(as acostumbradas al mercado masivo.

El mercado masivo nunca e+isti/ pero esta idea dio #iccin a las compa(as de que todos los clientes

eran m$s o menos iguales.

64ora no es m$s el cliente/ es este cliente.

Los clientes industriales o los consumidores se 4an dado cuenta que pueden 4acer muc4as cosas ellos

mismos/ por lo tanto les e+igen a los proveedores que 4agan como ellos lo quieren o lo 4acen por s

mismos.

Los clientes saben lo que quieren/ cuanto quieren pagar 0 en que condiciones obtenerlos. 6 estosclientes no les interesa tratar con compa(as que no los comprenden.

La competencia se intensi!ica

6ntes/ esto se daba con productos o servicios aceptables 0 a me"or precio. 64ora/ m$s competencia 0

de muc4as clases distintas.

En el mercado de nic4os/ se competa sobre bases distintas en cada uno de ellos. on la globali8acin

estas se me8clan como as tambi'n las compa(as.

Las compa(as nuevas/ que no cuentan con vagares 4istricos/ tienen una gran posibilidad de ganar

mercado. er grande no es sinnimo de vulnerabilidad.

"l cam#io se $uel$e constante

Los clientes 0 la competencia 4an cambiado/ pero esto tambi'n ocurre con la naturale8a misma del

cambio.

on la globali8acin 4a0 m$s competidores. ada uno de estos introduce cambios 0 esto produce una

gran aceleracin de los mismos.

Los cambios que puedan 4acer #racasar a una compa(a son los que ocurren #uera del radio de sus

e+pectativas 0 all es donde se origina la ma0or parte de ellos en el ambiente econmico de la 'poca.

Las tres es 4an creado un nuevo mundo en los negocios. Las organi8aciones dise(adas para

#uncionar en un ambiente no se pueden arreglar para #uncionar en otro.

%


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Reingeniera

Las compa(as creadas para la produccin en serie/ la estabilidad 0 el crecimiento no se pueden

arreglar para el '+ito en un mundo donde la competencia 0 el cambio e+igen #le+ibilidad 0 r$pidas

reacciones.

Buc4os administradores estadounidenses no aciertan con el origen de sus di#icultades. 6lgunos

piensan que la clave se encuentra en encontrar el producto o servicio adecuado. Los autores rec4a8an

esa idea. iensan que no son los productos sino los procesos los que conducen al '+ito.

Hlos buenos productos no 4acen ganadores/ los ganadores 4acen buenos productos.

6lgunos creen que vender una divisin/ comprar otra/ cambiar de mercado/ pasarse a otro negocio/

manipular activos o reestructurarse comprando acciones es la solucin. Esto distrae a las compa(as de

reali8ar los cambios de base necesarios. 6quellas compa(as que reali8an lo primero no est$ninventando/ vendiendo 0 prestando servicios como corresponde.

ara el administrador es m$s entretenido 4acer el papel de empresario que detenerse en los detalles de

las operaciones.

Hla clave est$ en los detalles

La automati8acin no es solucin. i bien acelera los procesos de traba"o/ en el #ondo estos so los

mismos 0/ por lo tanto/ no produce me"oras en el rendimiento.

Los autores creen que la di#erencia entre las compa(as ganadoras 0 perdedoras es que las primeras

reali8an me"or su traba"o.

Las compa(as est$n/ con#ormadas por $reas que tienen di#erentes dependencias verticales 0 participan

de un mismo proceso. uando alguien quiere introducir un cambio que me"ora el proceso en su

con"unto/ debe convencer a su superior 0 este al su0o 0 as sucesivamente a trav's de la "erarqua

corporativa. ara que la idea progrese/ todos deben decir s/ con un solo no #racasa.

Esta obstaculi8acin institucionali8ada de la innovacin no es un de#ecto de la estructura cl$sica sino

una salvaguarda contra cambios que podran introducir riesgos indeseables.

Los procesos #ragmentados 0 las estructuras especiali8adas no responden bien a los cambios e+ternos.

Las organi8aciones #ragmentadas muestran deseconomas de escala/ todo lo contrario de lo que

buscaba 6dam mit4.

i en una compa(a que #abrica 1 unidades cada traba"ador produce 1/ necesita 11 traba"adores: 1

que producen 0 1 que supervisa. i su produccin aumenta 1 veces ?1. unidades@ necesita 1


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Reingeniera

traba"adores/ 1 supervisores 0 un gerente ?111 personas@. 6 esto se le debe agregar los incrementos

que produce en RR33/ plani#icacin/ auditora/ almacenes/ etc. Esto nos dice que las organi8aciones

est$n pagando m$s por el pegamento que por el traba"o real.

In#le+ibilidad/ insensibilidad/ #alta de en#oque al cliente/ obsesin con la actividad mas que con el

resultado/ par$lisis burocr$tica/ #alta de innovacin/ altos costos indirectos son caractersticas que

siempre 4an e+istido. ero esto en un medio en que el cliente no tena a qui'n acudir para reempla8ar

el producto 0 si no 4aba nuevos productos tena que esperar. Las compa(as administraban el

crecimiento 0 si los costos suban/ los trasladaban al cliente.

Estamos entrando en el siglo ==I con compa(as dise(adas en el siglo I== para que #uncionaran en el

siglo ==.

'


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Reingeniera

Captulo 2

Reingeniera( "l camino del cam#io.

4e,ini*i+n ,orm!l( Ingeniera es la revisin #undamental 0 el redise(o radical de procesos para

alcan8ar me"oras espectaculares con medidas crticas 0 contempor$neas de rendimiento/ tales como

costos/ calidad/ servicios 0 rapide8.

5und!men!l

%or qu' 4acemos lo que estamos 4aciendo) 0 %or qu' lo 4acemos de esta #orma) reguntarse como

4acer de #orma m$s e#iciente lo que se est$ 4aciendo presupone que se debe seguir 4aciendo. La

reingeniera determina primero qu' se debe 4acer 0 luego como 4acerlo.

R!di*!l

Llegar a la ra8 de las cosas. Redise(ar es reinventar/ no me"orar o modi#icar.

Espe*!*ul!r

La reingeniera no 4ace me"oras marginales o incrementales/ da saltos gigantescos en rendimiento.

i una compa(a se encuentra levemente por deba"o del nivel en que debera estar/ si sus costos son

ligeramente altos/ si su calidad es insigni#icantemente ba"a 0 su servicio a clientes 4a0 que me"orarlo

imperceptiblemente/ no necesita reingeniera. on m'todos convencionales se puede me"orar.

3a0 tres clases de compa(as que emprenden la reingeniera:

$) Las que se encuentran en graves di#icultades. 3an c4ocado contra una muralla 0 est$n 4eridas

en el suelo.

6) Las que todava no tienen problemas pero ven que se avecinan. Jan a gran velocidad/ pero la

lu8 de sus #aros permite ver un obst$culo con el que pueden c4ocar.

7) Las que est$n en ptimas condiciones.


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Reingeniera

La divisin del traba"o en tareas simples/ 4ace perder el ob"etivo total. inguna de estas tareas

individuales tiene importancia para el cliente si no se cumple el ob"etivo global que es la entrega de los

bienes 0 servicios.

?IKB redit cambi especialistas por generalistas llamados estructuradores de negocios@

8ue no es l! Rein/enier0!)

o es un programa m$s de me"ora de negocios. o es una reestructuracin. La reingeniera es

di#erente a cualquier otro programa aunque tenga puntos en com5n.

o se la debe con#undir con la automati8acin. 6utomati8ar es buscar de manera m$s e#iciente lo que

no se debe 4acer.


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Reingeniera

Captulo

Reconstrucci+n de los Procesos

uando se observan 0 se redise(an procesos en distintas organi8aciones/ se ven seme"an8as entre ellos

mas all$ de los tipos de actividades que desarrollen estas organi8aciones 0 a5n de identidad de un

proceso en particular.

La #orma de las compa(as que emprenden reingeniera/ al igual que en las organi8aciones

tradicionales/ se deriva de pocas premisas.

9urante muc4os a(os las compa(as 4an pre#erido los bene#icios de las tareas simples a costa de

procesos comple"os.

6lgunas caractersticas que se encuentran en los procesos de negocios redise(ados son los siguientes:

9!rios o,i*ios 2ue se *ombin!n en uno

La caracterstica m$s com5n 0 b$sica de los procesos redise(ados es que desaparece el traba"o en

serie.

En un redise(o/ se pueden comprimir di#erentes pasos en una sola persona. Esta persona mane"a todoel proceso. 6 este representante se lo puede denominar Htraba"ador de caso.

o siempre es posible que una persona e"ecute varios pasos. Ra8ones de distancia o imponsibilidad de

que alguien mane"e todas las destre8as pueden llevar a esto.

6lgunas veces/ cuando es inevitable la intervencin de varias personas con di#erentes destre8as en un

proceso/ una solucin puede ser la #ormacin de equipos de caso. Estos equipos toman toda la tarea 0/

aunque no se evitan algunos errores 0 demoras por pases internos entre sus miembros/ se eliminan los

pases laterales.

Cn proceso sobre la base de traba"adores de caso #unciones die8 veces m$s r$pidamente que el traba"o

en serie al cual reempla8a.

Gtro bene#icio de estos equipos es la eliminacin de tareas indirectas/ la innovacin 0 el me"oramiento

en el control.

Los r!b!!dores om!n de*isiones)

,


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Reingeniera

La reingeniera no solo comprime procesos 4ori8ontalmente con#iando tareas a traba"adores de casos o

equipos de caso sino que tambi'n lo 4ace verticalmente permitiendo que los traba"adores tomen

decisiones evitando las consultas a niveles superiores.


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Reingeniera

Los controles de un proceso pueden llegar a ser m$s costosos que el proceso en s mismo.

uando se utili8an controles/ estos tienen un costo 0 muc4as veces retrasan el proceso a#ectando la

satis#accin del cliente.

Los controles se pueden reali8ar a partir de patrones aceptados como normales.

L! *on*ili!*i+n se minimi'!)

Es otra #orma de traba"o que no agrega valor. Esto se minimi8a disminu0endo los puntos de contacto

con el e+terior.


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Reingeniera

Captulo %

"l nue$o mundo del tra#ao

Los cambios #undamentales en los procesos de los negocios producen consecuencias en toda la

organi8acin.

uando se redise(a un proceso/ o#icios que eran rgidos/ pasan a ser multidimensionales. Individuos

que obedecan rdenes/ a4ora deciden. El traba"o en serie desaparece/ las divisiones #uncionales

pierden sentido/ los gerentes pasan a ser controladores a entrenadores 0 los traba"adores piensan m$s

en las necesidades de los clientes que en las de sus "e#es.

C!mbi!n l!s unid!des de r!b!o: de dep!r!menos ,un*ion!les ! e2uipos de pro*eso)

Es volver a "untar lo que 6dam mit4 0 3enr0 >ord separaron.

6rmar un equipo de proceso es "untar a las personas que reali8an en #orma natural 0 lgica las

di#erentes tareas que #orman parte de un proceso total.

Estos traba"adores que #ueron separados arti#icialmente 0 que tenan como meta cumplir con los

ob"etivos de sus $reas/ a4ora son reunidos en un mismo proceso #ormando un equipo que tiene como

ob"etivo cumplir con el resultado del proceso.

Estos equipos de proceso pueden ser de di#erentes clases. ueden ser equipos de casos. Gtros tendr$n

vidas m$s cortas porque se re5nen para reali8ar una tarea en particular 0 se llaman equipos ad-4oc.

Cna tercera #orma son los equipos unipersonales donde una sola persona/ llamada H estructurador de

negocio/ que conduce la negociacin desde el principio 4asta el #in del proceso.

Los o,i*ios *!mbi!n: de !re!s simples ! r!b!o mulidimension!l)

Los traba"os tradicionales no requieren conocer el total del proceso 0 en muc4os casos deben ser

altamente especiali8ados.

Los traba"adores de los equipos de proceso son corresponsables del resultado. 6unque no todos 4acen

lo mismo por tener di#erentes destre8as 0 4abilidades/ todos aportan algo al proceso que por otra parte

conocen en #orma global.

6 veces la reingeniera cambia las #ronteras entre las distintas clases de traba"o. uele suceder que

quienes proporcionan in#ormacin a especialistas pasan a ser quienes desarrollan un resultado por serquienes me"or conocen la in#ormacin 0 los especialistas/ pasan a ser sus asesores.

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Reingeniera

omo la reingeniera elimina los traba"os que no agregan valor/ convierte el traba"o en m$s sustantivo

destinando m$s tiempo al traba"o real.

En un ambiente de equipo de proceso el desarrollo personal no signi#ica escalar en la "erarqua sino

ampliar los 4ori8ontes.

Los procesos redise(ados permiten que el traba"ador dedique m$s tiempo a tareas que agregan valor 0

menos a las que no agregan ning5n valor/ por lo tanto son me"or remunerados. or otra parte/ estos

o#icios que son m$s satis#actorios/ tambi'n son m$s e+igentes 0 di#ciles. 6ntes eran tareas sencillas

para gente sencilla/ a4ora son o#icios comple"os para gente capacitada. Esto es un impedimento para el

ingreso de personas sin capacitacin a la #uer8a laboral.

El p!pel del r!b!!dor *!mbi!: de *onrol!do ! ,!*ul!do

Las compa(as orientadas a la tarea/ tienen reglas 0 esperan de su personal que se a"usten a las reglas.

uando los procesos son con#iados a un equipo/ de les otorga autoridad para que puedan tomar las

medidas que consideren necesarias/ o sea/ sus integrantes son personas #acultadas.

L! prep!r!*i+n p!r! el o,i*io *!mbi!: de enren!mieno ! edu*!*i+n)

ara que los empleados est'n #acultados/ requieren de educacin. En las compa(as tradicionales se4abla de entrenamiento/ este aumenta la competencia 0 las destre8as ense($ndole a un empleado el

Hcomo del o#icio. Las empresas redise(adas 4ace 4incapi' en la educacin que aumenta la

perspicacia 0 comprensin 0 ense(a el Hporqu'.

Buc4as es conveniente contratar personas que descono8can el o#icio requerido pero tengan capacidad

de aprender los requerimientos actuales 0 #uturos que personas que 0a conocen el o#icio pero

presentan rigide8 para adaptarse a cambios en el mismo.

El en,o2ue de medid!s de desempe?o < *ompens!*i+n se despl!'!: de !*i3id!d ! resul!dos


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Reingeniera

C!mbi!n los *rierios de !s*enso: de rendimieno ! -!bilid!d)

La boni#icacin es la recompensa al traba"o bien 4ec4o/ el ascenso no lo es. e debe di#erenciar el

ascenso del desempe(o.

Cn traba"ador puede tener un e+celente desempe(o/ pero #altarle la 4abilidad para que se le considere

un ascenso.

i no se separan estas cosas/ se puede ascender a alguien con un mu0 buen desempe(o pero/ que al

#altarle 4abilidades/ sea malo en el nuevo puesto 0 el costo es el de 4aber perdido en su actividad

anterior a esa persona.

Los 3!lores *!mbi!n: de proe**ionis!s ! produ*i3os)

Las compa(as redise(adas producen un cambio cultural donde se busca que los empleados de"en de

pensar que traba"an para sus "e#es 0 s que lo 4acen para sus clientes. Esto debe estar acompa(ado de

medidas concretas como recompensas basadas en el grado de satis#accin del cliente.


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Reingeniera

papeles entre las $reas 0 dedican m$s tiempo a a0udar a los empleados a reali8ar traba"os m$s valiosos

0 e+igentes.

Los gerentes pasan a ser entrenadores. uando se requiere de su a0uda/ estos/ aunque no est$n en la

accin/ est$n lo su#icientemente cerca para asesorar sobre el problema.

Los "e#es tradicionales dise(an el traba"o 0 lo asignan/ posteriormente supervisan 0 controlan su

cumplimiento. En las organi8aciones redise(adas/ los equipos 4acen eso ellos mismos. Los "e#es

act5an como entrenadores 0 #acilitadores. u deber es el desarrollo del personal 0 de sus 4abilidades.

L!s esru*ur!s or/!ni'!*ion!les *!mbi!n: de er@r2ui*!s ! pl!n!s

uando un proceso pertenece a un equipo/ su administracin es tarea de ese equipo. 9e esta #orma seestiman las reuniones gerenciales de di#erentes niveles para resolver problemas. El pegamento

gerencial se 4ace cada ves menos necesario. 6l e+istir menos #ragmentos/ no son necesarios tantos

gerentes 0 por lo tanto niveles administrativos.

uando las compa(as se organi8an por sus procesos/ sus miembros traba"an tras un ob"etivo/ deciden

por s mismos 0 se comunican libremente. Los gerentes tradicionales que supervisan 0 controlan

alrededor de siete personas/ en su nuevo rol de #acilitadores 0 entrenadores pueden dedicarse a unas

treinta personas/ esto necesariamente 4ace que la estructura organi8ativa se aplane.

Los ee*ui3os *!mbi!n: de !no!dores de !nos ! l0deres)

En una empresa redise(ada con una organi8acin m$s plana/ el gerente 0 los equipos de proceso se

acercan m$s a sus clientes. Esto 4ace que para el cumplimiento de los ob"etivos se dependa muc4o

m$s de los valores 0 es#uer8o de cada equipo. En este esquema el rol de gerente es el de lder capa8 de

in#luir 0 re#or8ar los valores 0 creencias de los empleados a partir de sus palabras 0 de sus 4ec4os.

El 9< de un equipo de #5tbol no indica los puntos que pretende sacar en un campeonato 6unque noest$ dentro de la canc4a/ arma el plan de traba"o 0 dirige el comportamiento de los "ugadores. En una

compa(a redise(ada/ el e"ecutivo/ tampoco es un simple tanteador.

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Reingeniera

Resumen

Pro*esos de Ne/o*ios

'ficios (structuras )alores Creencias

*istemas de +dministracin -edicin

Los procesos de negocios determinan o#icios 0 estructuras. La #orma en que se reali8a el traba"o

determina los o#icios 0 como se agrupan 0 organi8an.

Las personas que reali8an los o#icios multidimensionales 0 organi8ados en equipos se relacionan/

eval5an 0 remuneran sobre la base de sistemas administrativos apropiados. Estos sistemasadministrativos son los principales #ormadores de valores 0 creencias de los empleados. Estas son las

cuestiones 0 preocupaciones que la gente de la organi8acin considera importantes.

or 5ltimo/ estos valores 0 creencias sustentan dise(os de procesos.

1'


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Reingeniera

C!p0ulo

El p!pel *!p!*i!dor de l! in,orm@i*!)

Las compa(as que quieren redise(arse deben cambiar su interpretacin de la in#orm$tica/ no deben

con#undir tecnologa con automati8acin ni buscar primero problemas para luego identi#icar sus

soluciones. Las compa(as que no 4acen esta interpretacin lo 5nico que pueden lograr es acortar los

tiempos de proceso de lo que se 4ace mal.

Aprender ! pens!r por indu**i+n)

La ma0ora de los e"ecutivos 0 gerentes saben pensar en #orma deductiva. aben de#inir el problema

para luego buscarle las soluciones.

En reingeniera es necesario pensar en #orma inductiva. La tecnologa no debe ser vista a trav's de los

procesos e+istentes.

La pregunta sobre como utili8ar tecnologa/ no debe ser 4ec4a para aprovec4arla sobre lo que 0a se

est$ 4aciendo sino sobre lo que no se est$ 4aciendo.

El verdadero poder de la tecnologa est$ en o#recer soluciones para problemas que ni siquiera se sabe

que e+isten/ simplemente/ por estar #uera del marco de re#erencia del potencial usuario de esa

solucin.

El poder real de la tecnologa no es que pueda 4acer #uncionar me"or vie"os procesos/ sino que permite

romper las reglas 0 crear nuevas maneras de traba"ar. Esto es redise(ar.

Las bases de datos son mu0 buen e"emplo de tecnologa que rompe la vie"a regla de traba"os en serie

por traba"os simult$neos.

Gtro e"emplo son los sistemas e+pertos que solucionan traba"o sin necesidad de especialistas. Los

traba"adores de caso se apo0an en estos sistemas.

Las telecomunicaciones permiten que la descentrali8acin 0 la centrali8acin puedan convivir.

on las 4erramientas de apo0o a las decisiones/ estas 5ltimas 0a no son privativas solo de los gerentes.

Gtra tecnologa son las computadoras port$tiles que pueden enviar 0 recibir in#ormacin desde el lugar

en que se encuentra el usuario.

1)


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Reingeniera


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Reingeniera

C!p0ulo B

8uin 3! ! redise?!rD

Los procesos son redise(ados por personas. 6ntes de pro#undi8ar el Hque se debe de#inir Hquien.

En los procesos de reingeniera se pueden observar los siguientes roles:

L0der: es un alto e"ecutivo que autori8a 0 motiva el es#uer8o.

4ue?o del

Pro*eso:

es un nivel gerencial responsable de un proceso espec#ico 0 del es#uer8o de

reingeniera en#ocado en 'l.

E2uipo deRein/enier0!:

es un grupo de individuos dedicados a diagnosticar un proceso/ supervisar sureingeniera 0 su e"ecucin.

Comi de

Rein/enier0!:

es un cuerpo de nivel gerencial dedicado a #ormular polticas 0 desarrollar estrategias

que supervisan el avance del cambio.

Espe*i!lis!: individuo responsable de desarrollar t'cnicas e instrumentos de reingeniera 0 de

lograr la sinergia entre los distintos pro0ectos de reingeniera de la organi8acin.

La relacin entre estos roles es la siguiente: el lder nombra al due(o del proceso. Este #orma el equipopara redise(ar un proceso con a0uda del especialista 0 el auspicio del comit'.

El L0der

Es un alto e"ecutivo con capacidad su#iciente para introducir los cambios radicales en la organi8acin.

in el lder se podr$n reali8ar estudios tericos e introducir algunos cambios pero no se podr$n

concretar ninguna reingeniera.

El lder no debe ser alguien a qui'n se le asign esta responsabilidad/ la debe desempe(ar por

iniciativa propia.

Lo debe dominar la pasin de reinventar la organi8acin/ de luc4ar para que sea me"or/ en de#initiva/

tener como ob"etivo el '+ito de la reingeniera.

9ebe transmitir su visin 0 conviccin al resto.

o solo debe instar al due(o del proceso 0 al equipo para que realicen el cambio/ sino que de

apo0arlos para que el resto de la organi8acin los acompa(e.

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Reingeniera

El lder debe ser alguien que tenga una visin interna 0 e+terna de la organi8acin como un presidente

o un gerente general.

i el cambio se va a reali8ar sobre algunos procesos solamente/ puede ser un gerente pero/ en aquellos

casos en que se debe avan8ar o requerir es#uer8os o recursos de otras $reas/ deber$ tener su#iciente

autoridad.

El lder debe serlo en todo sentido. o debe inducir a las personas por la #uer8a sino lograr su

convencimiento. En determinadas situaciones/ deber$ ponerse al #rente dando el e"emplo.

u lidera8go lo demuestra con se(ales/ smbolos 0 sistemas.

se?!les: mensa"es e+plcitos que enva a la organi8acin. u mensa"e debe tener una repeticinconstante.

s0mbolos: son las acciones destinadas a re#or8ar las se(ales. 9estinar a los me"ores 0 m$s capaces/

rec4a8ar propuestas de me"oras incrementales 0 sacar del medio a quienes se oponen/ son

smbolos importantes.

Sisem!s El sistema de administracin de la reingeniera/ mide 0 recompensa el desempe(o de los

empleados estimul$ndolos a continuar con el cambio.

9ebe recompensar las buenas ideas/ a5n cuando #racasen 0 no castigarlas.

El tiempo que debe dedicar un lder ser$ mnimo. Revisar$ pro0ectos 0 e+4ortar$ en apo0o al es#uer8o.

i el lder no es vigoroso emprendedor/ convencido 0 conocedor/ no 4abr$ qui'n persuada a los due(os

de los distintos nic4os #uncionales a que subordinen su #uncionamiento al inter's general de la

organi8acin.

ormalmente cuando un proceso de reingeniera #racasa/ esto se debe a #allas en el lidera8go.

i algunos individuos ven la necesidad de reingeniera pero no 4a0 un lder/ deber$n identi#icar un

lder potencial que pueda desarrollarse como tal 4aciendo su0as las nuevas ideas.

in lder no 4a0 cambio. Es el rol m$s importante.

El due?o del pro*eso

Es el responsable de redise(ar un proceso en particular. 9ebe ser un gerente de alto nivel

pre#erentemente de lnea. 9eber$ tener prestigio/ autoridad 0 poder dentro de la organi8acin.

i el lder es responsable de toda la reingeniera/ el due(o lo es del de un proceso en particular.

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Reingeniera

ondr$ en "uego su reputacin/ remuneracin 0 carrera.

Las compa(as normalmente no tienen due(os de procesos porque tradicionalmente no identi#ican a

estos 5ltimos por estar la organi8acin sumamente #raccionada.

or esto es #undamental identi#icar los principales procesos. osteriormente el lder deber$ identi#icar

a los due(os de cada proceso que se va a redise(ar debiendo ser estas personas propensas al cambio/ la

ambigMedad 0 se mantengan serenas ante las adversidades.

El due(o no 4ace reingeniera ve que otros la 4agan. Grgani8a el equipo/ act5a como #acilitador/ lo

protege contra la burocracia 0 busca la cooperacin de los otros gerentes.

Los due(os motivan/ inspiran/ asesoran/ critican/ monitorean/ reali8an enlaces 0 act5an como vocerosde los equipos.


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Reingeniera

Los de a#uera aportan una dosis de ob"etividad. omo no tienen compromisos con los de adentro/ se

sienten libres para 4acer preguntas/ muc4as de las cuales no se 4aran por obvias o ingenuas pero que

permiten que a#loren buenas ideas. o se comportan en #orma temerosa porque tienen menos riesgos.

Estas personas pueden venir de otros procesos de la misma compa(a que 0a 4an sido redise(ados. En

caso de que #uese la primera e+periencia en la compa(a/ se pueden buscar en departamentos como

marNeting/ sistemas/ G0B/ etc. donde es normal tener una tendencia innovadora 0 creativa.

Gtra opcin es que estos recursos provengan de compa(as consultoras con e+periencia en la materia.

En el equipo de reingeniera surgen muc4as di#erencias entre sus miembros/ pero lo importante es que

tengan el mismo inter's en com5n que es rede#inir un proceso.

El equipo debe dirigirse a s mismo/ el due(o del proceso es su cliente no su "e#e. Es conveniente

nombrar un capit$n. Este no es el "e#e sino el primero entre iguales. Es parte del equipo pero se

encarga de capacitar al resto/ mantener la agenda 0 tambi'n otras tareas administrativas.

9eber$n compartir lugares comunes para traba"ar. i cada uno permanece en su o#icina es di#cil que

puedan desarrollar el nuevo proceso.

El equipo de durar por lo menos 4asta 4acer #uncionar el primer plan piloto. Lo cual es usualmente de

un a(o/ pero lo recomendable es que dure 4asta que termine el es#uer8o de reingeniera.

El Comi 4ire*i3o

Este es opcional como estructura de gobierno de la reingeniera. 6lgunas compa(as lo consideran

importante otras conviven sin 'l.

3abitualmente inclu0e a los due(os de los procesos pero no se limita solo a ellos. 9ebe ser presidido

por el Lder.

El omit' resuelve prioridades/ con#lictos/ etc. Buc4os due(os de procesos acuden a 'l cuando no

pueden resolver problemas por s mismos.

El comit' puede aportar muc4o a '+ito de la reingeniera.

El !r de Rein/enier0!

Los due(os de los procesos se concentran en sus pro0ectos/ para atender el con"unto de los procesos de

reingeniera est$ el 8ar.

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Reingeniera

El Oar tiene como #uncin capacitar 0 apo0ar a los due(os de los procesos 0 coordinar todos los

pro0ectos de reingeniera.

ormalmente dependen del Lder.

uando un due(o de proceso es nombrad/ al rimero que tiene que ver es al Oar. Este tiene la su#iciente

e+periencia como para orientarlo adem$s de ser el depositario 0 continuador de las t'cnicas de

reingeniera de la organi8acin.

6l Oar le compete que todo nuevo pro0ecto no pague todos los costos de los primeros. En tal sentido

las t'cnicas probadas 0 los colaboradores de a#uera estables sirven a esta cuestin.

3a0 otro elemento que es mu0 importante. Este es la in#orm$tica que resulta mu0 5til para apo0ar elproceso redise(ado.

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Reingeniera

uando un gerente observa que la generacin de #acturas 0 su registracin en las cuentas corrientes se

reali8a con lentitud 0 quiere me"orar la velocidad de tipeo en el $rea de #acturacin 0 de retipeo en el

$rea de cuentas corrientes/ o si m$s orientado a la tecnologa/ intenta que los datos pasen de manera

autom$tica/ slo 4ace es#uer8os para me"orar algo que est$ mal por ser producto de la #ragmentacinde un proceso natural al cual se le agregaron #ronteras/ pero la emisin de #acturas 0 su registracin en

la cuenta corriente es parte del mismo proceso.


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Reingeniera

S0nom!: comple"idad/ e+cepciones 0 casos especiales.

En,ermed!d: acumulacin a una base sencilla.

uando nace un proceso/ este es simple. on el correr del tiempo/ cuando se presentan di#icultades/

alguien introduce modi#icaciones. Esta sucesin de modi#icaciones 4ace que el proceso se torne mu0

comple"o.

La reingeniera limpia el proceso 0 rescata al original pudiendo aparecer otros procesos.

Pro*esos impor!nes:

La opinin de los clientes es mu0 importante para identi#icar procesos importantes.

i bien el cliente e+terno no conoce todos los procesos/ 4a0 algunos que le interesan e identi#ica. En

estos casos es #undamental escuc4ar su opinin 0 con#eccionar una lista de prioridades de procesos

que necesitan reconstruirse.

Pro*esos ,!*ibles:

El tercer criterios es la #actibilidad. Esto es determinar la probabilidad de que tenga '+ito un es#uer8o

de reingeniera.

Cn proceso mu0 grande/ si se redise(ara/ va a cambiar a una parte mu0 importante de la organi8acin.

ero este tendr$ muc4as resistencias por involucrara a muc4a gente.

i para redise(ar un proceso incurrimos en un alto costo/ tambi'n tendremos resistencias 0

encontraremos obst$culos. El Hequipo 0 el Hdue(o tambi'n in#lu0en en la #actibilidad.

Enender los pro*esos

Cna ve8 elegido un proceso para redise(ar/ designando su due(o 0 organi8ado el equipo/ el pr+imo

paso no es redise(ar/ primero 4ace #alta entender el proceso actual.

El equipo necesita saber lo que se 4ace/ cmo se 4ace ?bien o mal@ 0 las cuestiones crticas. omo el

equipo no tienen como ob"etivo me"orar el proceso e+istente no necesita anali8arlo 0 documentarlo

para proponer me"oras/ lo que necesita es tener una visin general para crear un proceso nuevo 0

superior.

o se debe anali8ar el proceso a nivel de detalle sino entenderlo. El an$lisis en detalle sirve paraintroducir me"oras.

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Reingeniera

En un an$lisis tradicional se estudia el proceso tomando insumos 0 productos como supuestos. En

reingeniera se anali8a que 4ace el cliente con ese producto.


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Reingeniera

puede cambiar. El aspecto negativo es que no e+isten pasos o procedimientos a seguir para el redise(o.

Lo bueno es que 0a e+isten e+periencias que pueden ser utili8adas permitiendo aprovec4ar t'cnicas

que resultaron e#icaces.

El dise(o de un proceso tradicional es totalmente mane"able por quienes tienen conocimientos en

administracin o e+periencia en las organi8aciones. Este tiene caractersticas 0 temas repetitivos que

son trasladables a di#erentes situaciones.

En reingeniera tambi'n e+isten estas caractersticas 0 temas repetitivos/ la di#erencia es que todava

no est$n instalados en la sabidura organi8acional colectiva.

e pueden mencionar tres tipos de t'cnicas que pueden utili8ar los equipos de reingeniera para

concebir ideas:

1. 6plicar auda8mente uno o m$s principios de reingeniera.

2. Kuscar 0 destruir supuestos.

. Kuscar oportunidades de aplicacin creativas de la tecnologa.

&uienes reali8an cursos para aprendi8a"e de t'cnicas de reingeniera normalmente opinan lo siguiente:

o se necesita ser un e+perto para redise(ar un proceso.

Es 5til ser de a#uera.

3a0 que descartar las ideas preconcebidas.

Es importante ver las cosas con los o"os del cliente.

La reingeniera se 4ace me"or en equipos.

o se necesita saber muc4o sobre el proceso pree+istente.

o es di#cil concebir buenas ideas.

La reingeniera puede ser divertida.

C!p0ulo %

Ini*i!*i+n de l! Rein/enier0!

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Reingeniera

Lo que se debe lograr dentro de una compa(a que quiere reali8ar reingeniera es persuadir a las

personas que la con#orman de que deben colaborar en este proceso o por lo menos no obstaculi8arlo.

El traba"o de persuasin comien8a con la conviccin de que es necesario redise(ar 0 no termina 4asta

que el redise(o no se 4a completado.

La e+periencia dice que las compa(as m$s e+itosas en materia de reingeniera son las que 4an tenido

el mensa"e m$s claro. Estos mensa"es son dos. El primero de ellos debe decir donde estamos 0 la ra8n

por la cual la compa(a no puede quedarse all. El segundo se re#iere a donde se debe llegar.

En el primer mensa"e se lo llama Hargumento pro-accin. Este argumento debe ser mu0 convincente/

apo0ado en 4ec4os concretos que muestre el costo de 4acer otra cosa que no sea reingeniera.

El argumento pro-accin no debe decir el peligro que se corre por no 4acer reingeniera/ debe

demostrarlo.

6l segundo mensa"e se lo llama Hdeclaracin de visin. Esta es la idea sobre el tipo de organi8acin

pretendida.

9escribe como opera 0 que resultados obtiene.

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Reingeniera

C!p0ulo $

io en l! Rein/enier0!

Los pro0ectos de reingeniera no siempre se logran concretar. Cn gran porcenta"e de ellos #racasan.

Los errores que se cometen m$s #recuentemente son:

.ratar de corregir un proceso en $e" de cambiarlo

Buc4as veces las empresas reali8an cambios a sus procesos consiguiendo me"oras que son

con#undidas con reingeniera. Esto 4a pasado a5n en empresas que reali8aron reingeniera pero que

anteriormente probaron varias veces produciendo solo cambios. Recordemos que al introducir uncambio lo que se suele lograr es automati8ar/ agili8ar o esconder las ine#iciencias del proceso e+istente

pero no #ormular un nuevo proceso adecuado a las necesidades de la organi8acin.

/o concentrarse en los procesos

Buc4as organi8aciones encargan a especialistas cambios para lograr me"oras. Las respuestas son solo

#ormalidades que no contienen ninguna solucin. Estos casos son aquellos en que no se 4a reali8ado

un traba"o orientado a los procesos 0 muc4o menos se 4an contemplado estos en los ob"etivos #i"ados.

/o ol$idarse de todo lo #ue no sea reingeniera de procesos

En los procesos de reingeniera se presentan una serie de cambios relacionados al proceso redise(ad/

estos cambios muc4as veces son inimaginables. uele suceder que aquellos que solicitan me"oras/ se

alegran ante los resultados e+puestos en un programa de reingeniera pero se asusten de todos los

cambios que resulten de su aplicacin.

Conformarse con resultados de poca importancia

En algunos casos cuando se lan8 un proceso de reingeniera/ se logran soluciones marginales. uede

que se vea como bene#icioso aplicarlo por ser un camino m$s corto 0/ tal ve8./ con menores costos.

Esto solo entorpece el camino de la reingeniera 0 #recuentemente lo que se cree que es una solucin

termina entorpeciendo el ob"etivo #inal.

+bandonar el esfuer"o antes de tiempo

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Reingeniera

Buc4as compa(as abandonan el pro0ecto ante el primer #racaso/ pero tambi'n e+isten quienes de"an

de avan8ar ante el primer '+ito. 6mbas situaciones no son buenas. El traba"o debe seguir adelante

porque se est$ abandonando la posibilidad de conseguir grandes avances.

0imitar de antemano la definicin del problema el alcance del esfuer"o de reingeniera

El programa de reingeniera se condena al #racaso cuando de antemano se lo de#ine con estrec4e8 o se

lo limita.

i el problema por el cual un proceso #unciona mal es supuesto de antemano 0 limitado a 'l el traba"o

puede resultar mu0 di#cil 4allar la solucin.

e!ar #ue las culturas las actitudes corporati$as eistentes impidan #ue empiece la

reingeniera

6lgunas compa(as tienen incorporadas pautas culturales 0 actitudes que no son desa#iadas. ermitir

que esto siga #uncionando en un proceso de reingeniera es #renar todo espritu crtico e innovador de

lo e+istente lo cual 4ar$ #racasar el proceso de reingeniera.

.ratar de #ue la reingeniera se aga de aba!o para arriba

Los niveles in#eriores de la organi8acin/ a pesar de ser los que est$n en el H#rente tienen una visinparcial de los procesos/ ra8n por la cual se les 4ace mu0 di#cil poder llevar adelante un cambio

radical.


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Reingeniera

i la reingeniera no ocupa un lugar preponderante en la agenda de la empresa/ me"or no 4acer

reingeniera. ara que la reingeniera sea tomada como importante/ los de arriba deben estar mu0

comprometida con ella.

isipar la energa en un gran nmero de proectos

6 e+cepcin de las organi8aciones con un gran poder de administracin/ no es aconse"able que el

programa de reingeniera abarca una gran cantidad de procesos simult$neamente.

Concentrarse eclusi$amente en dise%o

La reingeniera no es simplemente redise(ar. Es necesario pasar de las ideas a los 4ec4os. &uienes no

concretan las ideas #racasar$n.

.ratar de acer la reingeniera sin acer a alguien desdicado

En reingeniera no todos los miembros de la organi8acin quedan satis#ec4os. En algunos casos ser$

por intereses creados/ en otros por que perder$n sus empleos 0 en otros por simplemente no quedar$n

satis#ec4os con sus nuevas tareas.

ar marca atrs cuando se encuentra resistencia

La resistencia al cambio es una realidad. 9ecir que la reingeniera #racas porque encontr resistencia

no es aceptable. e debe prever esta resistencia 0 reali8ar un plan adecuado para vencerla.

rolongar demasiado el esfuer"o

La reingeniera crea situaciones con#lictivas 0 tensiones dentro de la organi8acin. rolongar un

programa de reingeniera m$s all$ del a(o es crear descon#ian8as/ descreimiento/ cansancio 0

sensacin de que otro programa m$s.

En de#initiva/ la reingeniera nace en las altas o#icinas e"ecutivas 0 normalmente tambi'n muere all.

Esto se debe a que los altos administradores no entienden la reingeniera o adolecen de #alta de

lidera8go.

Las organi8aciones que abordan la reingeniera con comprensin/ compromiso 0 vigoroso lidera8go

e"ecutivo tienen gran probabilidad de '+ito.

síntesis de hammmer champy

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