REINGENIERIA

Olvide lo que usted sabe sobre cómo debe funcionar la empresa. ¡Casi todo está errado!

DIEGO FERRER GUZMAN – UNIVERSIDAD LIBRE.

CONTEXTO HISTORICO La organización tradicional se fundamenta en las teorías de Adam Smith desde el siglo XVIII con su teoría de la División del trabajo y de la Escuela Taylorista con sus principios de administración científica a inicios del siglo XX los cuales durante mucho tiempo han establecido los lineamientos para organizar y administrar a las personas y por ende a las empresas.

1776 Adam Smith – Escribe «La riqueza de las naciones», Donde se tocan aspectos relacionados con el tema.

1993 Michael Hammer y James Champy – escriben «Reingeniería», dando paso a conceptos mas claros y amplios del tema.

JAMES CHAMPYReconocido empresario, presidente de la Junta Directiva de CSC Índex, con gran reconocimiento a nivel mundial por su conocimiento e implementación de Reingeniería de negocios, es asesor de empresarios y altos ejecutivos a nivel mundial su trabajo se ha reconocido en grandes editoriales.

MICHAEL HAMMER (1948-2008) Se considero el principal expositor de la Reingeniería, sus publicaciones fueron altamente reconocidas y se desempeño como asesor de importantes ejecutivos a nivel mundial, fue profesor universitario y conferencista de gran aceptación.

¿COMO SURGIO?

• Nace de la observación de cómo determinadas empresas habían logrado de manera sorprendente, mejorar su rendimiento en una o mas áreas de su negocio, no la actividad productiva , pero si la forma de hacer las cosas y los viejos procedimientos.

• Se origina también bajo la consolidación de experiencias de consultoría en empresas que necesitaban sobrevivir al cambiante y competitivo mundo de los negocios de la época.

¿De que se dieron cuenta?

Descubrieron que el sorprendente cambio se debía a que las empresas estaban eliminando de sus procesos todas aquellas tareas que no tuvieran nada que ver con la satisfacción de sus clientes, pues algunas cosas se hacían solo por cumplir requisitos internos de la compañía, generando inutilización de sus empleaos y eliminando así principios administrativos como la división y simplificación del trabajo a tareas demasiado minuciosas.

¡Puntos de vista importantes!

Adam SmithSostenía que la división del trabajo debería estar enfocada en especializar al trabajador en una sola labor con el fin de aumentar la productividad.

Henry FordIntento refinar el concepto de Smith simplificando mucho mas las tareas lo cual le genero un caos para coordinar el personal, pues la producción pasaba por tantas manos, que a la hora de consolidar un auto ensamblado era absolutamente difícil.

¿Entonces como iniciaron las empresas a prepararse frente a la competitividad

global ?Los empresarios iniciaron a darse cuenta que los escritos de Smith y demás autores estaban quedando obsoletos, ahora deberían tomar fuerzas y enfrentar nuevos retos en un mundo mas competitivo, nace así la llamada fuerza de las tres Ces:

CLIENTES COMPETENCIA CAMBIO

CLIENTES: La relación vendedor cliente había cambiado, los que mandaban ya no eran los vendedores, los clientes decían que era lo que querían, cuando y donde, un gran cambio para las compañías que venían de trabajar con mercados masivos y pocos llevados al detalle.

COMPETENCIA: Las compañías lograban vender todo lo que sacaban al mercado así fuera aceptable, ahora no solo había competencia si que también había variedad en los productos.

CAMBIO: las empresas se ven obligadas a diversificar sus productos, la competencia es cada ves mas grande y el cliente se va en busca de innovación, la carrera era contra el tiempo si querían mantenerse vigentes en el mercado.

¿Qué NO es Reingeniería?

• No es otra idea importada del Japón.• No es un remedio rápido que el administrador

pueda aplicar a su organización.• No es un programa para levantar la moral de los

empleados y vendedores.• No es forzar a un sistema obsoleto a trabajar mas.• No es un truco para aumentar la calidad de un

producto o servicio.• No es una forma de reducir costos.

¿Entonces que es Reingeniería?

Reingeniería de negocios significa: ¡volver a empezar, arrancar de cero!

¡De una manera mas formal!

Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento tales como costos, calidad, servicio y rapidez

Al iniciar la reingeniería en mi

negocio debo preguntarme todo lo FUNDAMENTAL de mi compañía, ¿Cómo, porque y

cuando los hacemos todo?

La Reingeniería es RADICAL, rediseña y por ende descarta lo que ya existe y esta

obsoleto, da soluciones de raíz.

La Reingeniería es ESPECTACULAR,

volar todo lo que no funciona y

cambiarlo por algo nuevo

En la Reingeniería no se habla de

tareas individuales y descoordinadas, se habla de PROCESOS

y estructuras enlazadas que

llevan a un producto final.

Los principios de la Reingeniería

• Apoyo de la gerencia.• La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de

reingeniería.• Crear valor para el cliente.• Hay que concentrarse en los procesos no en las funciones.• Son necesarios los equipos de trabajos responsables.• Retroalimentación.• Flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan = planes de actuación

modificables.• No se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios.• Mantener los correctos sistemas de medición del grado de cumplimiento

de los objetivos.• Preocupación por la dimensión humana del cambio.• Proceso continuo.• La comunicación es esencial.

¿Cuáles son las características de la Reingeniería?

• Varios oficios se combinan en uno: La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran distintos se integran y se comprimen en uno solo.

• Los trabajadores toman decisiones, Las compañías que emprenden la reingeniería no sólo comprimen los procesos horizontalmente. Confiando tareas múltiples y secuénciales a trabajadores de caso o a equipos de caso, sino también verticalmente. Compresión vertical significa que en aquellos puntos de un proceso en que los trabajadores tenían que acudir antes al superior jerárquico, hoy pueden tomar sus propias decisiones. En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo, los trabajadores mismos realizan aquella parte del oficio que antes ejecutaban los gerentes.

• Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural: En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que es necesario hacerse antes o después. Por ejemplo, en una compañía manufacturera se requerían cinco pasos desde el recibo de un pedido hasta la instalación del equipo solicitado. El primer paso era determinar los requisitos del cliente: el segundo, traducirlos a códigos internos de producto: el tercero, remitir la información codificada a distintas plantas y bodegas: el cuarto, recibir y ensamblar los componentes: y el quinto, entregar e instalar el equipo. Una organización distinta ejecutaba cada paso.

• Los procesos tienen múltiples versiones: La cuarta característica común de la reingeniería de procesos puede denominarse final de estandarización. Los procesos tradicionales tenían por objeto suministrar producción masiva para un mercado masivo. Todos los insumos se manejaban de idéntica manera, de modo que las compañías podían producir bienes o servicios exactamente uniformes. En un mundo de mercados diversos y cambiantes, esa lógica es obsoleta. Para hacer frente a las demandas del ambiente contemporáneo, es necesario realizar múltiples versiones de un mismo proceso, cada uno sintonizado con los requisitos de diversos mercados, situaciones o insumos; estos nuevos procesos tienen que ofrecer las mismas economías de escala que se derivan de la producción masiva.

• El trabajo se realiza en el sitio razonable: Un tema recurrente en los procesos rediseñados es el desplazamiento del trabajo a través de fronteras organizacionales. En las organizaciones tradicionales, el trabajo se organiza en torno a los especialistas — y no solamente en los talleres.Como resultado de este sistema los que piden productos los reciben más rápidamente y con menos problemas, y la compañía gasta mucho menos en costos de procesamiento.

• Se reducen las verificaciones y los controles: La clase de trabajo que no agrega valor y que se minimiza en los procesos rediseñados es el de verificación y control: o para decirlo con más precisión, los procesos rediseñados hacen uso de con troles solamente hasta donde se justifican económicamente. Los procesos rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, estos procesos muchas veces tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales.

• La conciliación se minimiza: Otra forma de trabajo que no agrega valor y que los procesos rediseñados minimizan es la conciliación. Lo logran disminuyendo el número de puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello reducen las probabilidades de que se reciba información incompatible que requiere conciliación.

• Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto:El empleo de una persona que puede llamarse "gerente de caso" es otra característica recurrente que se encuentra en los procesos rediseñados. Este mecanismo resulta útil cuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. Actuando como amortiguador entre el complejo problema y el cliente, el gerente de caso se comporta ante el cliente como si fuera responsable de la ejecución de todo el proceso, aun cuando en realidad no lo es.

• Para desempeñar este papel, es decir, para poder contestar las preguntas del cliente y resolverle sus problemas, este ge rente necesita acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realmente ejecutan el trabajo, y la capacidad de ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y pedirles ayuda adicional cuando sea necesario.

¡Estas características no son propias de todos los

procesos de Reingeniería pues varían según las

condiciones de la organización a la cual se

apliquen!

Cambios que tiene una organización que implanta procesos de Reingeniería.

• Oficios que eras estrechos y orientados a una tarea pasan a ser multidimensionales.

• Individuos que antes hacían lo que se les ordenaba toman ahora decisiones por si mismos.

• El trabajo en serie desaparece.• Los departamentos funcionales pierden su razón de ser.• Los Gerentes dejan de actuar como supervisores y se

comportan mas bien como entrenadores• Los trabajadores piensan mas en las necesidades de los

clientes, que en la de sus Jefes.• Actitudes y valores cambian en respuesta a nuevos incentivos.

¡La Informática y la Reingeniería!

La informática desempeña un papel crucial en la reingeniería de negocios, pero también es muy fácil utilizarla mal. Un capacitador permite a las compañías rediseñar sus procesos. En realidad, el mal uso de la tecnología puede bloquear la reingeniería porque refuerza las viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento.

Para reconocer el poder inherente a la informática moderna y visualizar su aplicación se requiere que las compañías utilicen una manera de pensar que las personas de negocios no suelen aprender y que tal vez no saben manejar. La mayoría de los ejecutivos y los gerentes saben pensar en forma deductiva.

Es decir, saber definir muy bien un problema y luego buscar y evaluar sus diversas soluciones. Pero para aplicar la informática a la reingeniería de negocios es necesario pensar en forma de reconocer primero una solución poderosa y en seguida buscar los problemas que ella podría resol ver, problemas que la compañía probablemente ni sabe que existen.

El verdadero poder de la tecnología está en ofrecer soluciones para problemas que ni siquiera el sabe que tiene. El poder real de la tecnología no esta en que pueda funcionar mejor los viejos procesos, si no en que les permite a las organizaciones

romper las realas y crear nuevas maneras de trabajar: es decir Rediseñar

¿Pero quien Rediseña?

Las compañías no son las que rediseñan procesos, son las personas ¿pero como están organizadas?

EL LIDERUn alto

ejecutivo que autoriza y motiva el

esfuerzo total de la

reingenieria.

EL DUEÑO DEL PROCESO

Un Gerente que es responsable de un proceso especifico y del

esfuerzo de Reingeniería

enfocado en el.

EQUIPO DE REINGENIERIAUn grupo de individuos

dedicados a rediseñar un

proceso especifico, que diagnostican el

proceso y supervisan su reingeniería y su ejecucion.

COMITÉ DIRECTIVOUn cuerpo

formulador de políticas,

compuesto de altos

administradores que desarrollan la estrategia global

de la organización y supervisan el

proceso.

ZAR DE REINGENIERIA

Un individuo responsable de

desarrollar técnicas e

instrumentos de Reingeniería y de

lograr sinergia entre los distintos

proyectos de Reingeniería de la

compañía.

¿Qué factores influyen o deben considerarse a la hora de rediseñar los procesos?

Deben tomarse debidamente en consideración cuatro elementos clave:

• Requerimientos de los clientes • La tendencia de la demanda • Restricciones • Metas de eficiencia

¿Cómo escoger el proceso para rediseñar?

Las compañías deben identificar y hacer diagrama con todos sus procesos para determinar cuales son aquellos que necesitan un rediseño, teniendo en cuenta que no se pueden rediseñar todos los procesos de alto nivel al mismo tiempo. Las organizaciones pueden identificar los procesos que requieren un rediseño, aplicando los siguientes criterios:

DISFUNCION¿Qué procesos están

en mayores dificultades?

IMPORTANCIA ¿Cuáles ejercen el mayor impacto en los clientes de la

empresa?

FACTIBILIDAD¿Cuáles de los procesos de la

compañía son en este momento mas susceptibles de una feliz reingeniería?

¡Pero antes de Rediseñar!…

Una vez que se ha elegido un proceso para ser rediseñado, que se ha designado un dueño y s e ha organizado un equipo, el paso siguiente es «ENTENDER» el proceso actual.

Saber que es lo que hace, como lo hacer (bien o mal)y las cuestiones que gobiernan su desempeño, lo anterior para obtener una visión general que permita pensar en grandes cambios estructurales, hay que recordar que no se buscan cambios marginales, se buscan soluciones gigantescas, donde hay que tener muy en cuenta al cliente.

¡Y ahora a Rediseñar!...

En la fase de rediseñar un proceso, el equipo debe olvidarse de las reglas y procedimientos existentes, solo deben tener claro el objetivo y la visión de proceso a rediseñar, no existen manuales o pasos establecidos para este momento, por lo cual la imaginación y la experiencia juega un papel fundamental en el equipo., sin embargo existen mecanismos que ayudan en este crucial momento y que han servido a empresas que ya han tenido procesos de reingeniería de procesos.

Técnicas para la etapa de rediseño

1

Hacerse preguntas sobre los

principios de la Reingeniería y ver donde lo llevan las respuestas, es útil

para iniciar el proceso y lo que

busca es estimular la creatividad de

grupo.

2Identificar y

descartar supuestos, esto

servirá para identificar que

podría pasar si al proceso le

pusieran o le quitaran ciertos

aspectos.

3Captar el poder

constructivo de la informática, pensar como

puede la tecnología aportar

al cambio del proceso.

Poner en marcha la Reingeniería

En este punto aparece un eje fundamental en el proceso, hacer que la gente de la empresa acepte los cambios que se están generando, es necesario emprender campañas educativas desde el principio para que en esta etapa estén mas maduras, es tarea de los altos directivos hacerle saber a los trabajadores la importancia de que la empresa haga una Reingeniería de sus procesos y les muestre las metas que se esperan cumplir con esos cambios radicales.

¿Cómo sensibilizar a los trabajadores de la importancia de la Reingeniería en los procesos?

1El primero de los

mensajes debe ser un argumento convincente

a favor del cambio, tiene que llevar la idea

que rediseñar es indispensable para la supervivencia de la

compañía.

2El segundo mensaje, es

lo que la compañía tiene que llegar a ser, les da a los empleados una meta

especifica por la cual trabajar, al exponerla la administración se obliga

a pensar claramente sobre el propósito de su programa de cambio y

sobre el grado de cambio que necesita

mediante la reingeniería.

El Éxito en la Reingeniería

Según las interpretaciones entre el 50 y el 70% de las compañías que inician procesos de reingeniería fracasan en sus intentos, muchas veces por no identificar y apropiar bien el significado y otras veces por el escepticismo de los empleados.

En Resumen…

¿Cuáles son los errores mas frecuentes?

• Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.• No concentrarse en los procesos.• No olvidarse de lo que no sea Reingeniería de procesos.• No hacer caso de los valores y creencias de los empleados.• Conformarse con resultados de poca importancia• Abandonar el esfuerzo antes de tiempo.• Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de

Reingeniería.• Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que

empiece la Reingeniería.• Tratar que la Reingeniería se haga de abajo hacia arriba.• Confiarle el liderazgo a una persona que no entiende de Reingeniería.• Escatimar los recursos estimados para la Reingeniería.

CASO DE EXITO

https://www.youtube.com/watch?v=QmgZuDhPLE0