UNIVERZITET MEDITERAN PODGORICA

FAKULTET ZA POSLOVNE STUDIJE - MONTENEGRO BUSINESS SCHOOL -

UNANIN SAA REINENJERING POSLOVNIH PROCESA- ZAVRNI RAD -

PODGORICA septembar 2008. godine

UNIVERZITET MEDITERAN PODGORICA

FAKULTET ZA POSLOVNE STUDIJE - MONTENEGRO BUSINESS SCHOOL -

REINENJERING POSLOVNIH PROCESA- ZAVRNI RAD -

ELEKRONSKO POSLOVANJE Prof. Dr. RADISLAV JOVOVI UNANIN SAA MEUNARODNI MARKETING 112/05

PODGORICA, septembar 2008. godine

2

SADRAJ: 1. UVOD....................................................................................................................4. Glava I.........................................................................................................................6. 2. Upravljanje promjenama.......................................................................................6. 3. Pojam reinenjeringa.............................................................................................8. 4. Proces reinenjeringa............................................................................................12. 4.1 Karakteristike reinenjeringa..........................................................................12. 4.1.1 Faze reinenjeringa................................................................................13. 4.1.2 Potrebe ze reinenjeringom...................................................................13. 4.1.3 Rizik od BPR-a.......................................................................................14. 4.1.4 TQM vs. BPR.........................................................................................15. 4.1.5 Uloga informacionih tehnologija u reinenjeringu................................16. 4.2 Simulacijsko modeliranje...............................................................................18. 4.3 Upotreba simulacijskog modeliranja u reinenjeringu...................................18. Glava II ......................................................................................................................19. 5 6 Reinenjering i menadment................................................................................19. Primjer IS AD Plantae.........................................................................................20. 6.1 Knigovodstvo............................................................................................21. 6.2 Nabavka.....................................................................................................22. 6.3 Upravljanje zalihama................................................................................23. 6.3.1 6.3.2 6.3.3 7 8 Uspostavljanje osnovnih disciplina....................................24. Upravljanje lokacijama......................................................25. Upravljanje zahtjevima......................................................25. Glava III......................................................................................................................20.

6.4 Prodaja.......................................................................................................25. Zakljuak......................................................................................................................26. Literatura.......................................................................................................................27.

3

Apstrakt:Danasnje okruenje karakterie povean nivo konkurencije. Preduzea koja ele da poveaju svoj udio na tritu ili da poveaju profit, moraju se adaptirati promjenama u okruenju. Iz tog razloga se pojavljuju mnoge promjene u poslovnim metodama. Jedna od njih je reinenjering poslovnih procesa (BPR), definisana kao temeljno razmatranje i korjenit redizajn poslovnog procesa da bi se postigla dramatina poboljanja u kritinim, savremenim mjerama performansi. Pored ostalih orua kojima se koristi BPR, nalaze se i informacione tehnologije (IT) koje ine moguim da se postignu poboljanja u poslovanju preduzeca. Ovaj rad e demonstrirati vanost BPR-a, njegove osobenosti, prednosti i nedostatke. Organizacije mogu uiniti njihovo poslovanje lakim, mogu promjeniti njihov nain rada, kao i to da postignu spektakularne rezultate koristei se pored ostalih alata BPR-a, i IT.

Kljune rijeci: unapreenje, proces, temelni, radikalni, informaciona tehnologija

Abstract:Today's environment is characterized by increasing levels of competition. Enterprises wanting to increase their market share or obtain profits must adapt to changes in the environment. Consequently, many changes in business methods are beginning to appear. One of them is business process reengineering (BPR), defined as the fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance. Among the other tools that have been used by the BPR, is information technology (IT) that makes possible to achieve improvements in business process. This paper will demonstrate the importance of BPR, its peculiarity, advantiges and disadvantages. Enterprises could make their business work easier, they could change they way of work and they could achieve spectacular results by using, among the other BPR tools, IT.

. Keywords: improve, process, radical, fundamental, radical, information technology

4

1. UvodU dananjem svijetu, jedine stvari koje se ne mijenjaju su same promjene. Savremene korporacije moraju implementirati organizacijske promjene, kako bi preivele u sve promjenjivijem i kompetitivnijem poslovnom okruenju. Zato je upravljanje promjenama postalo jedan od kljunih teorijskih, ali i praktinih koncepata savremenog poslovanja. Ovaj koncept obuhvata sve unutranje promjene socio-ekonomskog sistema, gde spada i dananja korporacija. Diferencirani i integrisani pristup promjenama obuhvata specifine probleme stratekog i organizacijskog menadmenta, upravljanja ljudskim potencijalima, ali i probleme komuniciranja i obrade informacija, kako bi utvrdio na koji nain korporacije mogu najbolje odgovoriti na promjene u okolini i osigurati dugoroni uspeh. Korporacija koja eli sprovesti organizacijske promjene mora stalno posmatrati sisteme u svojoj okolini, kako bi odgovorila na promjene ekonomskim, tehnolokih, pravnih, sociokultirnih i ekolokih faktora. Poto su ovi faktori meuzavisni, pritisak za sprovoenje promjena se moe multiplicirati. Interne varijable, poput organizacijske strukture i kulture, te line varijable, kao to su razvojni potencijal i profesionalizam, takoe igraju znaajnu ulogu u determinisanju poetnog scenarija. Iskustvo pokazuje da korporacija koja uspeno posluje nee lako sprovoditi organizacijske promjene, te da je u promjenu u principu pokree tek krizna situacija. Tehnike reinenjeringa poslovnih procesa i organizacijskog razvoja predstavljaju dva pola koncepta upravljanja promjenama. Naime, reinenjering je revolucionarni pristup (jer zagovara sprovoenje radikalnih promjena u kratkom vremenskom periodu), dok je organizacijski razvoj evolucijski (poto zastupa sprovoenje polaganih promjena tokom dueg vremenskog razdoblja). Tendencija za prihvatanjem jednog od ekstrema zavisi od krize koju treba prevladati, postojeim organizacijskim i linim uslovima, kao i teoriji organizacijskog ponaanja koju prihvataju nosioci organizacijskih promjena. Dok organizacijski razvoj tei poveavanju uinka, tako i socijalne efikasnosti, reinenjering tei iskljuivo znaajnim i odrivim poveanjima ekonomskog uinka. Upravljanje promjenama moe proizai iz velikog broja razliitih poslovnih situacija, i zauzeti veliki broj razliitih pojavnih oblika. Izmeu ekstremnih reenja (revolucionarne i evolucijske promjene) postoji veliki broj alternativa koje se razlikuju s obzirom na naglasak

5

koji stavljaju na ekonomski uinak, odnosno socijalnu efektivnost. Zavisno od vrste krizne situacije, signali se hitnosti razlikuju, o emu zavisi i stepen radikalnosti, te primerenost reinenjeringa, odnosno organizacijskog razvoja kao ekstremnih metoda upravljanja promjenama. Uspjenost implementacije promjena uveliko zavisi od kompetentnog upravljanja ljudskim potencijalima i kvaliteta mjera preduzetih kako bi se podrao proces promjena. Smisao upravljanja promjenama lei u razvoju potencijala zaposlenih, i to u cilju osiguranja konkurentnosti korporacije, to je od koristi svima ukljuenima u proces promjena. Hipoteza od koje se polazi u ovom radu je sledea: Da li je reinenjering poslovnog procesa pogreno shvaena alternativa preporoda preduzea? Rizik od neuspjene implementacije, vrijeme i trokovi koji su potrebni za BPR, znaajni su faktori koje treba uzeti u obzir ukoliko se organizacija opredjeli za ovu vrstu preporoda preduzea. Koristei se djelovima teorije, a ne potujui sva pravila da bi se BPR uspjeno sproveo, dovelo je do toga da je veliki postotak ovakvog reinenjeringa neuspjeno izveden. Lako se moe zakljuiti, do ega se dolo prilikom istrivanja u svrhu ovog diplomskog, da veliki broj preduzea, uzimajui u obzir i Crnogorska preduzea, svaku vrstu promjene u organizaciji nazivaju BPR-om, to krivi sliku o njoj i negativno utie na publicitet ove teorije. Organizacije se fokusiraju na smanjenje trokova putem otputanja zaposlenih, to nije bila ideja rodonaelnika BPR-a. BPR nije ablon koji se moe primjeniti u svakoj situaciji na svakoj organizaciji, treba uzeti u obzir faktore koje utiu na preduzee da bi reininjering imao smisla. Stoga, ovaj rad, to je ujedno i cilj istraivanja, e prikazati ta ustvari predstavlja reinenjering poslovnih procesa, tj. prikazae ga kao jednog od moguih reenja da se organizacija, u kratkom roku, vrati iz stanja krizne situacije u potpuno savremenu organizaciju spremnu da konkurie novim trinim izazovima.

6

GLAVA I 2. Upravljanje promjenamaOrganizaciji i promjenama koje su njen nezaobilazni pratilac, jo je od davnina poklanjana velika vanost i panja. Zbog toga svaka organizacija dananjice mora da u samu svoju strukturu ugradi upravljanje promjenama, a to znai da mora uvaavati sledea pravila, koja u prvom redu afirmiu inovativnost i efikasnost kompanije: Prodati je glavni problem. Neto manji problem je proizvesti brzo, kvalitetno i uz to nie trokove. Konkurencija se pobeuje inovacijom. Bez obzira na rezultate poslovanja i trini udio preduzea, stalno generisanje novih programa mora biti dominantno razmiljanje. Planiranje i kontrola izvrenja planova su mjera ispravnih procijena unutar preduzea. Proizvodnja je samo jedan od segmenata koji stvara vrijednost. Stalno sniavanje trokova je neophodnost opstanka. Otputati samo one koje je nemogue motivisati. Kvalitet preduzea je mogue poveati samo kvalitetnijim i organizovanijim radom top menadmenta. Organizacija je zadovoljavajua onoliko koliko je efikasna. Kvalitet organizovanosti zavisi od nivoa organizovanosti, efikasnosti primenjene tehnologije i nivoa otvorenosti ka novim tehnologijama. Organizacija se stalno mjenja.

Zbog toga transformaciju bilo kog poslovnog subjekta u sadanjosti moraju karakterisati sledee bitne odrednice: Tehnoloke promjene se ubrzavaju, a okosnica promjena je period koji povlai i promjenu tehnologije proizvodnje; Proizvodni sistem je konkurentan onoliko koliko je fleksibilan;

7

Proizvodni proces od isparcelisanog, kroz podelu rada koja je ranije bila glavna garancija rasta produktivnosti, pretvara se sve vie u jedinstveni (integralni); Drugi deo proizvodnog procesa jeste integrisanje proizvodnih i uslovno reeno neproizvodnih funkcija, pri emu marketing i stalna inovacija, istraivanje i razvoj, dizajn, podsistem donoenja odluka i upravljanja, kao i koordinacijske funkcije, pored kvantitativnog rasta u firmi, dobijaju kvalitativno-preovlaujue znaenje;

Materijalna proizvodnja se robotizuje, automatizuje i dehomogenizuje; Proizvodni sistem sve vie postaje proizvoa, interpretator i transmiter informacija, bez obzira na strukturu materijalne proizvodnje; Proces upravljanja tekuim funkcionisanjem i razvojem takvog poslovnog sistema nuno zahtjeva sve vie eksternih funkcija, odnosno komuniciranje sa okruenjem i integrisanje sa okruenjem;

Prethodno navedene promjene karakteriu sistematinost, sinerginost, inovativnost i transformatibilnost kako datog poslovnog sistema tako i druta u cjelini.1 Kako upravljati promjenama i koje menadment metode, koncepte i pristupe koristiti, postaje sutinsko za opstanak i dalji razvoj preduzea. Polazei od prirode promjena (inkrementalna ili transformaciona) i uloge menadmenta (reaktivna ili proaktivna), mogue je diferencirati etiri razliita tipa strategijskih promjena: podeavanje, adaptacija, planirana transformacija, i prinudna transformacija. S obzirom da je dinamiko okruenje postalo norma i okvir u kome dananje kompanije posluju, promjena je jedina konstantna izvesnost koja karakterie svijet u kome ivimo i radimo. Neke promjene se generiu i evoluiraju u okviru same organizacije, dakle, pod uticajem internih snaga promjene, ali daleko vei broj promjena dolazi iz vanjskog okruenja, usled djelovanja eksternih snaga promjene . Promjene mogu biti posledica transformacije ekonomskog, pravnog, politikog, tehnolokog ili nekog drugog okruenja, ali bez obzira na izvor promjene, ako ele da opstanu, organizacije moraju da ih usvoje i da im se prilagode. Takoe, veliki pritisak na organizacije vre kupci kao pojedinci ili preko svojih udruenja, konkurenti, snabdjevai, sindikati, instituti za standardizaciju i svi ostali nosioci i inicijatori promjena. Za poslovni uspjeh organizacija neophodno je da njeni proizvodi i usluge u sebi sadre nukleus novih tehnolokih dostignua, jer organizacija koja adekvatno ne reaguje na promjenu i poteze konkurencije se veoma brzo suoava sa potekoama, a u najgorem sluaju sa bankrotom.1

Sajfert, Z., Bei, C.,H., (2004), Uloga menadmenta u implementaciji promena, Symorg

8

U mnogim sluajevima, kada su izvedene ex abrupto, promjene stvaraju konfuziju i izazivaju negativne reakcije kod zaposlenih. Menadment treba da ima vodeu ulogu u uspenom iniciranju i implementaciji promjena. Mnoge menadere kritikuju zbog primjene kratkoronih, na brzu ruku pripremljenih reenja za organizacione probleme. Menaderi ponekad, ne samo to previde da saopte neke vane detalje, nego esto ne uspjevaju da razviju adekvatnu strategiju za planiranu promjenu. Plan implementacije promjena u organizaciji bi obavezno trebao da uvaava i tretira bihejvioristika pitanja kao to su problemi naputanja starih i usvajanja novih metoda rada i ponaanja, injenicu da neizvesnost promjene kod zaposlenih izaziva strah od nepoznatog i uopte potrebu da se kreira organizacija koja spremno prihvata promjene. Ljudi koji upravljaju promjenom, tzv. transformacioni lideri su kljuni faktor procesa implementacije organizacionih promjena. To su menaderi koji, ne samo to iniciraju smjele strateke promjene, kako bi pozicionirali buduu misiju i strategiju organizacije, nego predstavljaju i glavne nosioce procesa promjena. Oni javno iznose svoje vizije i ostale lanove organizacije energino i argumentovano uvjeravaju u neophodnost njihove realizacije. Zaposlenima pomau da domen interesovanja proire izvan okvira njihovog radnog mjesta kako bi mogli da sagledaju trenutnu situaciju sa mnogo ireg aspekta. Osnovna uloga menadera u procesu pripremanja i implementacije organizacionih promjena j: kreiranje vizije, prenoenje harizme, podsticanje uenja.

3. Pojam reinenjeringaU poslovnom svjetu kad neko spomene pojam reinenjering obino se pod time podrazumjeva poeti iz poetka. Reinenjering zapravo predstavlja ponovni poetak, pokuaj da se cjeli posao radi bolje na neki drugaiji nain nego to se to radilo do sada. BPR je filozofija unapreenja performansi, koja je usmjerena prema postizanju koliinskih poboljanja, primarno preko razmatranja i redizajniranja onoga kako se poslovni procesi izvode.2 Bpr se sastoji od radikalne transformacije organizacionih procesa kroz optimalno koricenje informacionih tehnologija (IT) da bi se postigla znatna poboljanja u kvalitetu, performansama i produktivnosti.2

Omar. A. El Sawy, Redesigning Enterprise Processes for e-Business, McGraw-Hill, NY, 2001

9

Reinenjering je proces koji mjenja organizacijsku kulturu, kreira nove procese, nove sisteme, nove strukture i nove naine za sprovoenje promjene i utie na uspjeh kompanije. Katrakteristike reinenjeringa su: promjena razmiljanja orjentacija prema procesima temeljna promjena pristupa u reavanju problema pokuaj da se posao radi na drugi nain drastine promjene ponovni poetak reinventivnost, te dinamian i kreativan pristup poslu korjenito redefinisanje, reorganizacija i redizajn poslovnih procesa, i orjentacija na temeljne poslovne procese (core business). Reinenjering poslovnih procesa pojavio se poetkom devedesetih, a njegov rodonaelnik je Michael Hammer, koji definie reinenjering poslovnih procesa kao fundametalni i radikalni redizajn poslovnih procesa u svrhu postizanja boljih rezultata i boljih performansi, sniavanju trokova, poveanje kvaliteta, proizvodnosti rada, cjene, usluga i brzine.3

Pojanjenje

reinenjeringa Hammer i Champy su izvrili 1993. godine objavivi ve sad kultnu knjigu pod naslovom Reinenjering korporacije manifest za poslovnu revoluciju (Reengineering the Corporation A Manifest for Business Revolution). Reinenjering je u poslednjoj deceniji XX vjeka bio jedna od najee prisutnih tema, koncepata transformacije organizacije u razliitim naunim, strunim i drugim publikacijama, kao i Internet prezentacijama. Ovaj koncept gleda na organizaciju kao na mreu poslovnih procesa.U procesu reinenjeringa, presudnu ulogu ima informaciona tehnologija, koja preduzeu daje mogunost da mnoge poslovne procese znaajno skrati, unapredi, uini efikasnim i sl.4 Reinenjering se esto oslanja na tzv. benmarking (poreenje sa najboljima), ija je osnovna svrha dolaenje do kreativnih reenja za redizajn poslovnih procesa, na osnovu tuih iskustava. Naalost, praktina iskustva sa reinenjeringom poslovnih procesa nisu opravdala oekivanja njegovih autora i sledbenika. Reinenjering podrazumjeva, odbacivanje u stranu starih sistema, povratak na poetak i smiljanje boljeg naina poslovanja. Oganizacije koje ele da budu uspene na sve vie3 4

Bpr reingenering the corporation Michael Hammer and James Champey 1993 Mai, B., (2004), Metode radikalnih promena u preduzeima, SymOrg

10

globalnom svetskom tritu, moraju da nude potroaima nove vrijednosti, brzu, kvalitetnu i jeftinu uslugu/proizvod. Najpopularnija i do sada najprihvaenija definicija reinenjeringa je ona koju su dali Hammer i Champy: Reinenjering predstavlja fundamentalno promiljanje (rethinking) i radikalni redizajn poslovnih procesa da bi se postigla dramatina poboljanja u kritinim, bitnim merama. Reinenjering poslovnih procesa BPR (Bussiness Process Reengineering), kao to smo vidjeli, predstavlja najradikalniji koncept rukovoenja organizacijom. Postoje mnoga pogrena shvatanja sutine reinenjeringa. Mnogo puta organizacije izvre krupnu reorganizaciju i nazovu je reinenjeringom. Neke druge organizacije smanje personal, pa to nazovu reinenjeringom. A neke tree prosto pokrenu neki program efikasnosti, drugaiji od uobiajenih, i prekrste ga u reinenjering. Reinenjering nije reorganizovanje. Reinenjering nije smanjenje personala. Reinenjering nije prosto usmeren na to da jednu organizaciju uini mnogo efikasnijom. Moete imati najefikasniju organizaciju na svetu, ali, ako ona efikasno ne opsluuje svoje kupce, odnosno, ako, u sutini, ne izvrava svoj globalni zadatak, onda ona ipak nema vrijednost. Reinenjering podrazumjeva stvaranje vrijednosti za kupca. A kupac moe definisati vrijednost kao nie trokove, bolji kvalitet ili poveanu brzinu reakcije na njegove zahtjeve. U situaciji kada se organizacija odlui da postane konkurentna na tritu, neophodno je da rukovodstvo organizacije postavi strategijsko pitanje: Do koje mere se eli postii konkurentnost na tritu. To je osnovno pitanje iji e odgovor determinisati koji e koncept biti najprihvatljiviji za organizaciju. Rukovodstvo organizacije mora jedno vrijeme da potroi na razmiljanje i definisanje procesa i kako da te procese unaprijede, pre nego to iste podvrgnu radikalnim promjenama i procesu reinenjeringa. Lekcije nauene kroz procese definisanja procesa i eliminasanja suvinih operacija, zatim timski rad zaposlenih iz razliitih funkcija, unapreenje znanja zaposlenih, primena principa na "startu uradi kako treba", kao i mnoge druge aktivnosti su od neprocenljivog znaaja za komapniju. Put organzacije prilikom dostizanja procesima orijentisanih unapreenja, zatim dostizanja eljenog taktikog nivoa (I), zatim zastoj kod definisanja breakpoint procesa (II) i konano put kroz strategijsku primjenu reinenjeringa (III) do postizanja eljenog nivoa izvrsnosti, zahtjeva veliki broj usklaenih aktivnosti. U sadanjem vremenu kada se mnogo vremena posveuje proces menadmentu, menadment organizacije treba da ima potpuno nov pristup elementima koji ine uspjenu organizaciju, jer stari birokratski pristup i nain razmiljanja definitivno nemogu opstati u sadanjoj trinoj trci. Pomenuti elementi su sledei: Ljudi,

11

Menadment i liderske sposobnosti menadmenta, Organizaciona kultura, Potreba ekspertize, Potreba brzog donoenja odluka i instantnog reagovanja na impulse trita, Menadment novinama i prednostima, Mjerenje performansi.

Ovo su ujedno i kljuni faktori uspjenosti implementacije reinenjeringa-a. Postoje tri vrste reinenjeringa-a koje organizacija moe implementirati: - Tip 1: Smanjenje kotanja, - Tip 2: Postizanje kompetetivnosti, biti najbolji u brani, - Tip 3: Definisanje i postizanje breakpoint-a, Reinenjering moe biti sproveden po jednom od sledea tri razliita poslovna cilja 1) cijene. 2) Reinenjering u okviru procesa osnovnog poslovanja, treba da omogui organizaciji da postigne takvu kompetitvnost na tritu, koja e omoguiti organizaciji da bude iznad onih koji su do tada diktirali standarde i postavljali uslove na tritu. Samim tim organizacija postaje najbolja u brani. 3) Nalaenjem i dostizanjem breakpoint-a, organizacija mjenja pravila igre na tritu i postavlja nove definicije kao najbolja u brani, tako da postavlja zadatke drugima da dostignu nivo kompetencija te organizacije. Reinenjering poslovnih procesa sprovodi se kroz tri glavne faze: Faza 1: Determinacija U ovoj fazi organizacija otkriva i definie viziju uz pomo koje moe postii dominaciju na tritu ili barem ravnopravnost, kao i to ta treba uraditi da bi se vizija ostvarila. Faza 2: Redizajn Sada se proces reinenjeringa detaljno definie i planira. Faza 3: Realizacija Implementacija redizajna radi postizanja i realizacije vizije organizacije. Reinenjering je izbalansiran i obuhvatan proces koji se razlikuje od nekih drugih koncepata Svako poboljanje osnovnog procesa mora dovesti do dramatinog pada cjene kotanja ostalih procesa, i to mnogo vie nego to bi se to uinilo sa klasinim metodama sasecanja

12

1. 2. 3. 4.

Reininjerinig se razlikuje od racionalizacije, mada skoro uvek dovodi do poveanja Reinenjering se razlikuje od restrukturiranja, mada skoro uvek proizvodi organizacionu Racionalizacija i restrukturiranje znae raditi manje sa manjim, dok reinenjering znai Reinenjering se razlikuje od TQM, iako je uvek usmjeren ka zadovoljstvu potroaa i

produktivnosti. promjenu. raditi vie sa manjim. procesima koji ga podravaju. Poboljanje kvaliteta tei stalnom inkrementalnom poboljanju performansi procesa, dok reinenjering tei ruenju postojeih procesa, njihovom naputanju i zameni sa potrpuno novim procesima. 5. Reinenjering se razlikuje od automatizacije, iako koristi tehnologiju na kreativan i inovativan nain.5

4.

Proces reinenjeringa

4.1. Karakteristike reinenjeringaIz gore navedene definicije reinenjeringa-a, mogu se izdvojiti etri kljune rijei koje opisuju glavne karakteristike reinenjeringa-a, a to su: fundamentalni znai promjena odgovora na pitanja ko smo mi, zato radimo to to radikalni znai poevi od korjena, redizajniramo postojeu strukturu i organizacijske radimo i zato radimo na nain na koji radimo. procedure i izmiljamo potpuno nove puteve za ostvarenje posla. U tom procesu odbacujemo sve postojee naine rada i stvaramo nove. dramatini eli se naglasiti da se u reinenjeringu poslovnih procesa ne moemo zadovoljiti nekim sitnim i malim poboljanjima (nekim sitnim postocima poboljanja od 10%), ve nam reinenjering treba za dramatine i temeljite promjene. procesi poslovni proces se definie kao skup aktivnosti koji uzima jedan ili vie vrsta inputa i stvara output koji je od neke vrijednosti kupcu. Pod reinenjeringom se smatra redizajn poslovnog procesa. Reinenjering je kreativan, inovativan i inventivan proces, a iz tih karakteristika se on bitno razlikuje od drugih transformacija u organizaciji, po tome to on u redizajniranje organizacije unosi neku novu viu dimenziju, neki drugaiji nain gledanja na probleme.5

Mai, B., (2004), Metode radikalnih promena u preduzeima, SymOrg

13

Reinenjering poiva na tri temeljna stuba, a to su: orjentacija na proces sprovoenje radikalnih promjena postizanje dramatinog poboljanja

4.1.1. Faze reinenjeringaReinenjering poslovnih procesa sprovodi se u nekoliko faza: 1. Pokretanje projekata: prvo se treba utvrditi potreba za reinenjeringom i daje se predlog sprovoenja reinenjeringa. Prva faza je jasno definisanje vizije o tome ta se njime eli postii. Za uspeh reinenjeringa potrebno je imati jasnu viziju i ciljeve. 2. Razumjevanje procesa: u drugoj fazi vri se mjerenje organizacijskog sistema radi se poreenje s drugima, i to najboljim poduzeima (banchmarking), i njegovo modeliranje. Proces modeliranja vrlo je bitan za reinenjering jer na temelju modela moemo bolje razumjeti poslovni proces. 3. Oblikovanje novih procesa: Da bismo postigli eljeno poboljanje, potrebno je pristupiti inoviranju poslovnih procesa (zahtjeve iz prve dve faze, preneti u model novih procesa koji e biti uspeniji od dosadanjih). Sva mogua reenja proizala iz ove faze treba vrednovati (oceniti), iz ega je vidljiva snaga simulacija. 4. Prelaz na nova reenja: kada je novo reenje gotovo treba ga jo doraditi u detalje i isplanirati proces transformacije starog modela procesa u novi. Nakon toga potrebno je praenje poslovnih procesa koji su se reinenjeringom redizajnirali.

4.1.2. Potrebe za reinenjeringomRazlozi koji uslovljavaju potrebu za reinenjeringom su (koncept 3C): Customers (potroai) zahtjevniji potroaci koji danas znaju sta ele, za ta su voljni da plate, i kako da dobiju proizvode i usluge po njihovim uslovima Competition (konkurencija) otrija konkurencija koja je u stalnom porastu zbog nivoa cijena, kvaliteta proizvoda, asortimana, usluge i brzine isporuke Change (promjena) brze promjene su uestale. Trista, proizvodi, usluge, tehnologija, poslovno okruenje i ljudi (potrosai) se stalno mjenjaju, esto i nepredvidljivo.66

Philip Kotler lecture enterprise strategy and It Instambul Bigli university Executive MBA Program

14

Organizacijska struktura koja se pojavljuje, sama po sebi je procesna i timska organizacija. U njoj su formirani kros-funkcijski timovi (koriste se isti ljudi na vie projekata), organizacijske strukture postaju fleksibilne i inovativne. Svaka kompanija koja odgovara na poslovne izazove mora se mjenjati, restrukturirati, reorganizovati i redizajnirati. Na dananjem tritu koje se sve vie pod uticajem globalizacije prisutna je i sve otrija konkurencija. Svaka kompanija, koja eli opstati na tritu i smanjiti trine nesigurnosti i neizvjesnosti, treba sprovoditi stalne promjene. Razlozi za provoenje reinenjeringa su postizanje vee konkurentnosti kompanije, u smislu da ona postane to bolja (best in class). U svakom biznisu, kupac je sredite oko kojeg se sve vrti. Dakle, orjentisanost kupcu postaje glavni cilj, budui da je za svaki proizvod stvorena svjetska konkurencija. Na primer, za prodaju preko interneta sasvim je svejedno gde se ta prodaja nalazi, ve je bitna dostupnost bilo kojem kupcu. Hammer i Champy su identifikovali tri vrste kompanija koje preduzimaju reinenjering: 1) 2) Prvo su kompanije koje se nalaze u velikoj nevolji i nemaju drugi izlaz. Drugo su kompanije koje jo uvek nisu u nevolji, ali je njihov menadment u stanju da

predvidi dolazee probleme. Ovakve kompanije imaju viziju da ponu sa reinenjeringom pre nego to se dogodi nesrea. 3) Trea vrsta kompanija koje vre reinenjering su lideri na tritu. One nemaju nikakvih problema, niti se oni naziru, ali je njihov menadment ambiciozan i agresivan.7 Poboljanjem izvrenja, one tee da poveaju kompetitivnu prednost jo vie i uine poslovanje nemoguim za ostale uesnike.

4.1.3. Rizik od BPR-aVrlo esta i neprijatna kritika na raun BPR-a je vezana za striktan focus na efikasnost i tehnologiju i neobaziranje na ljude u organizaciji koji su izloeni reinenjering inicijativi. esto je oznaka BPR-a koriena kao sinonim za veliko smanjenje radne snage. Tomas Davenport (Thomas Davenport), rani zagovara BPR-a je rekao: Kada sam pisao o reinenjeringu poslovnih procesa 1990, izriito sam govorio da koricenje BPR-a za smanjenje trokova nije njegov pravi cilj . Konsultujui Michael-a Hammer-a

7

Mai, B., (2004), Metode radikalnih promena u preduzeima, SymOrg

15

i James-a Champy-a, dva imena blisko povezana sa reinenjeringom, stalno sam insistirao da

otputanje nije svrha reinenjeringa. Ali injenica je, da je realnost drukija. Davenport,19958 Postotak neuspjene implementacije Bpr-a se kree oko 75-85%. Neki od razloga tome su: Nedostatak menaderske podrke za inicijativu i stoga loa saglasnost u organizaciji Preterano oekivanje potencijalnih beneficija od BPR inicijative Podcijenjenost otpora prema promjenama u organizaciji Implementacija svojevrsnog najbolje pokazanog procesa koja ne odgovara potrebama odreene kompanije Previe poverenja u tehnoloka reenja Neadekvatna panja na miljenje zaposlenih Neadekvatan kadar Neusaglaenost strategije i ciljeva Trokovi implementacije BPR-a

4.1.4. TQM vs. BPRI TQM i BPR su potroaki orjentisani. Oboje su usmjereni ka poboljanju procesa i satisfakciji potrosaca uz maksimalnu dobit. Takoe, oboje predlau nain razmiljana spolja ka unutra . drugim rijeima, oboje razmiljaju sa stanovita potroaa. I TQM i BPR su procesno orjentisani, ele da promjene proces a ne samo prizvod. tavie, oboje se oslanjaju na timski rad. Skoro svi BPR projekti su pokrenuti po sistemu odozgo-nanie. Poto BPR iziskuje velike promjene, otpor zaposlenih je razumljiv. Zbog toga, podrka top menadmenta i njihova posveenost su veoma vane. Za TQM, mogui su pristupi i odozgo-nanie i odozdo-prema gore. Osnovne pretpostavke TQM-a i BPR-a su drukije. Pretpostavka TQM-a se zasniva na tome da su postojea praksa i sistemi u principu korektni i korisni. Cilj TQM-a je da pobolja osnove postojeceg sistema. Meutim, BPR kree od suprotne pretpostavke. BPR nalae da je postojei sistem nepogodan i predlae novi poetak. Za razliku od TQM-a koji tei ka glatkom i inkrementalnom poboljanju, BPR cilja dramatine promjene.9 TQM se proima kroz itav proces koji ukljuuje ak i akcionare. U ovaj proces su upleteni svi od snabdjevaa do potroaa. TQM, takoe, angauje sve procese u kompaniji,8 9

http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process_reengineering Philip Kotler lecture Istanbul Bilgi University Executive MBA Program

16

ukljucujui menadzment ljutskih resursa, dostavu, proizvodnju, marketing, potrosaki menadzment i ostale. Meutim, kod BPR-a, projekat moe biti usredsreen na odreenu oblast. Standardizacija je jedna od kljunih taaka TQM-a. TQM tei ka standardizaciji performansi, stoga zeli postii stalnu jednakost uinka. Isto tako TQM zahtjeva odreen nivo dokumentacije. BPR naglaava fleksibilnost i vjeruje da bi standardizacija poveala kompleksnost procesa. Standardizacija je, zbog toga, rijetka kod BPR-a i nivo dokumentacije je mnogo nii. TQM istie potrebu za statistikom kontrolom, dok se to kod BPR-a naglaava upotreba informacione tehnologije. U sutini, BPR je riskantan projekat koji je pogodan za organizacije koje su u velikim problemima, ili se suoavaju sa velikim promjenama. Zbog toga, organizacija ne moe uvijek biti pod BPR-om. Dok se TQM, u drugu ruku, moze tretirati kao konsolidovan pristup koji organizacija upranjava radi neprekidnog poboljanja.Tabela 1- TQM vs. BPR

Procesno poboljsanje Stepen promjene Poetni poloaj Uestalost promjene Potrebno vrijeme Poetak/participacija Djelokrug Rizik Primarno osposobljava Vrsta promjene TQM Inkrementalno Postojei proces Kontinuirano Kratko (nedelje-mjeseci) Odozgo-nanae/odozdo prema gore Ogranien, poslovofunkcijski orijentisan Umjereni Statiku kontrolu Promjena zaposlenih

Procesna inovacija BPR Radikalno Sve iz poetka (tabula rasa) Samo jednom Srednje-dugo (zavisi od djelokruga promjena) Odozgo-nanie irok, procesno orjentisan Visok Informacionu tehnologiju Zaposlenih i strukturalna

Source: Adapted from [Davenport 1993]

4.1.5. Uloga informacionih tehnologija u reinenjeringuZa uspjenu reorganizaciju poslovnih procesa od velike je vanosti i informaciona tehnologija, jer bez nje reinenjering danas ne bi ni bio mogu. Informaciona tehnologija u velikoj mjeri poboljava poslovne procese jer se pomou nje mogu obavljati razni sloeni zadaci na mnogo efikasniji nain nego da se to radi runo. Organizacije koje ne prate razvoj

17

informacione tehnologije, a ele poveati svoju konkurentnost na tritu, nai e se u razvojnim problemima te ostvariti suprotan efekt. Najvanija podruja (ne i jedina) u kojima se informaciona tehnologija koristi kao potpora reinenjeringu-u su: Baze podataka - omoguavaju da odreene informacije budu dostupne na to vie mjesta. Ekspertni sistemi i sistemi za potporu odluivanju omoguavaju da vei broj ljudi lake

obavlja posao za koji je prije bilo potrebno znanje eksperta, te sposobnost donoenja relevantnih odluka. Telekomunikacijske tehnologije omoguava brzi protok informacija kroz sve Mobilne komunikacije omoguava da se posao i komunikacija odvija izvan preduzea Satelitska tehnologija omoguava organizacijama praenje odvijanja njihovih poslovnih hijerarhijske nivoe u organizaciji. pomou mobilnih telefona, e-maila i interneta. aktivnosti gde god da se one nalazile u svijetu. Time se lake otkrivaju i predviaju eventualni poslovni propusti i greke. Ranija iskustva na BPR projektima su pokazala da informatizacija poslovnog procesa treba da prouzrokuje nekoliko promjena i unapreenja kao to su: Unos podataka i konkurentska kontrola se vri samo jednom u procesu, na poetku, tako da korisnici u kasnijim fazama samo auriraju ove podatke. Unos podataka i kontrolu vri korisnik, koji je odgovoran i koji je u mogunosti da ima svoj dio djelovanja procesa pod kontrolom Kad god je mogue da tok poslovnih aktivnosti bude pokrenut, izvren, i kontrolisan automatski Fokus upravljanja raunovodstvom vie se ne bazira na garantovanju kvaliteta informacija, nego ga pomjera prema funkciji kontrole. Moemo pronai pravi momenat ili poetnu taku implementacije moderne informacione tehnologije na BPR projektima ako pozajmimo neka iskustva iz TQM teorije. Slika 1 (adaptirana od strane Watsona, 1994) pokazuje model prirodnog redosleda unapreenja procesa koje se pojavljuje prilikom prihvatanja TQM-a u proces kompanije

18

Watson ovo vidi kao mapu puta za unapreenje procesa prije nego li doe do potrebe za automatizacijom poslovnog procesa ili zahtjeva za IT reenjima. Treba istai da IT ima najjai uticaj na standardizaciju ili eliminaciju otstupanja u procesu. Informatizacija ne moe poeti prije nego to prva tri nivoa unapreenja poslovnog procesa nisu uspjeno implementirana.

4.2. Simulacijsko modeliranjeSimulacjsko modeliranje je proces modeliranja stvarnog sistema i simuliranja ponaanja tog modela na raunaru, kako bi se moglo predvideti kako e se sistem ponaati u stvarnosti. Modeliranje je proces blisko vezan za nain ljudskog razmiljanja i reavanja problema. Model je pojednostavljeni oblik stvarnog sistema koji sadri bitne osobine stvarnog sistema, na temelju kojih moemo pretpostavti da e se stvarni sistem ponaati na isti ili slian nain na koji se ponaa i sam model kod simulacije. Simulacijski modeli su modeli dinaminih sistema, odnosno sistema koji se mjenjaju u vremenu. Oni mogu biti od velike koristi u razvoju poslovnih sistema.

4.3. Upotreba simulacijskog modeliranja u reinenjeringuVanost simulacijskog modeliranja u reinenjeringu je u tome to nam omoguuje da na temelju simulacije ponaanja modela dobijemo odreene informacije na osnovu kojih moemo zakljuiti kako e se ponaati sistem, tj. organizacija u stvarnosti. Glavna svrha upotrebe simulacijskog modeliranja u reinenjeringu poslovnih sistema je poveanje kvaliteta i produktivnosti poslovnih sistema te smanjenje trokova.

19

Iako proces modeliranja simulacija moe biti dosta je nepredvidljiv i zahtjevan, metode simulacija se u reinenjeringu najee koriste za: Prikaz dinamike poslovnih sistema; simuliranje promjena koje se dogaaju u preduzeu, Uticaj sluajnih varijabli na odvijanje procesa; kako promjene u okolini deluju na uinak Predvianje uinka reinenjeringa preko kvantitativnih parametara; brojano izraavanje grafiki prikaz rezultata simulacije, vizualizaciju i animaciju poslovnih procesa, te izradu poslovne dokumentacije. Simulacije, osim to pruaju pomo u reinenjeringu poslovnih procesa, igraju vanu ulogu i u procesu donoenja odluka o pokretanju reinenjeringa, jer se vie mogu posmatrati kao alat za razumjevanje nego za reavanje problema. Simulacijsko modeliranje koristi se za reavanje sledeih vrsta problema vezanih uz proces donoenja odluka: razumjevanje sistema i inioca vanih za sistem, oblikovanje sistema i vrijednovanje moguih reenja, analiza uskih grla u sistemu, predvianje budueg ponaanja sistema, trening donosioca odluka. te uoavanje prepreka na koje se moe naii u postojeim poslovnim procesima. reinenjeringa. potencijalnih koristi od reinenjeringa,

GLAVA II 5. Reinenjering i menadmentU novije vrijeme, kada saznanje o znaaju menadmenta dostiu pravu dimenziju, javlja se potreba da se odredi najbolji nain organizacije menadmenta. Prostor za reinenjering menadmenta nalazi se izmeu dvije ekstremne varijante organizovanja: klasinog ili hijererhijskog i mrenog ili timskog prilaza. Hijerarhijski i mreni prilaz pokazuju znaajne razlike pri emu su oba koriena u razliitim poslovnim sistemima i bili uspeni ili neuspeni. Karakteristino je da ni u jednom sluaju pa ni u prelaznim varijantama menader lider ne gubi svoju poziciju i vanost ve se mjenja nain upravljanja

20

poslovnim sistemom. Dosledno prethodnom, menadment prestaje da bude efektivan diktiranjem zadataka niim nivoima u organizaciji. Menaderi moraju biti otvoreni za sugestije i inicijative u donoenju rjeenja od strane njihovih saradnika. Trend udaljavanja od tradicionalne hijararhijske organizacije menadmenta u pravcu mrene/timske organizacije doneo je evoluciju od industrijske organizacije ka informacionoj organizaciji, to je sa aspekta savremenih procesa reinenjeringa bila trasa za efikasno osvajanje trita t.j. zadovoljenja zahtjeva kupca i put ka poslovnoj izvrsnosti. Kada se reinenjeringom doe do planiranog cilja, aktivnosti se fokusiraju na poboljanju postignutih performansi kojima se zadovoljavaju zahtjevi kupca. Za to je "odgovoran" kupac koji dri do kvaliteta, koji jednostavno ne prihvata proizvode koji nisu svetske klase kvaliteta. U tim uslovima menadment reinenjeringom kao radikalnom promjenom, prvo ostvaruje dramatino poboljanje poslovnog sistema. Programom QMS (Quality Management System) menadment tei da postigne dodatno poboljanje do nivoa poslovne izvrsnosti. Kompatibilnost reinenjeringa i QMS sadri se u tome da su i jedan i drugi fenomen u fokusu zadovoljstva kupca.

GLAVA III 6. Primjer korienja IT koroz IS AD PlantaeNaziv kompletnog softverskog paketa je FIS (Financial and Industrial Systems). Softverski sistem FIS obezbjedjuje pokrivenost, planiranje, upravljanje i integraciju svih robnih, materijalnih i finansijskih tokova, obavljanje svih poslova u realnom vremenu preko racunara. Informacioni sistem (IS) Preduzea je nazvan IS. IS je sastavljen od grupa programa koje se nazivaju programskim sistemima (PS), a svaki od programa unutar njih se naziva aplikacija. Npr. NABAVKA je PS, ZALIHE su PS, a Zahtev za nabavku ili Prijemnica do dobavljaa je aplikacija.

21

Izgled ekrana Glavnog menija

6.1

KnjigovodstvoGlavna knjiga je centralni modul finansijskog podsistema u koji se slivaju svi podaci iz

ostalih modula sistema relevantni za praenje finansijske pozicije preduzea. Shodno tome, osnovna svrha podsistema KNJIGOVODSTVO je prikupljanje, obrada i knjienje celokupne dokumentacije koja se javlja u poslovanju jedne firme, a odnosi se na finasijsko-materijalne transakcije. Automatsko knjienje dokumenata podrazumeva periodino knjienje (period moe biti proizvoljan, pa i jedan dan) srodne dokumentacije (npr, Knjienje izlaznih rauna, Knjienje ulaznih rauna, Knjienje obrauna zarada, Knjienje blagajne i dr.) to ne predstavlja problem jer su svi podaci ve uneti i potrebno ih je samo proknjiiti. Kako se knjigovodstvo u potpunosti oslanja na kontni plan (kontni okvir), postavljaju se zahtevi da se reenje kontog plana postavi kao prioritet, da bude efikasno i da ispunjava sve uslove koji se nameu kao potreba.

22

6.2

NabavkaCilj programskog sistema Nabavka je da omogui maksimalnu raunarsku podrku u

obavljanju svih poslova nabavke proizvoda. PS Nabavka u interakciji je sa PS Upravljanje zalihama. Nabavka robe moe poeti generisanjem zahteva za nabavku (npr. u sluaju kada je za dalju proizvodnju potrebno nabaviti nove koliine sirovina), koji dalje prolazi kroz procese: overe odobravanja, raspodele po referentima, formiraja zahteva za ponude, prikupljanja ponuda dobavljaa, formiranja ugovora(po potrebi), i potom porudbenica. Nabavka takoe moe poeti direktno generisanjem porudbenice dobavljau. Porudbenica predstavlja osnovni dokument nabavke. Detaljan prikaz ovog dokumenta, njegova namena nain popune opisani su u nastavku ovog dokumenta. Od dokumenata dobavljaa posebno je obraena Faktura dobavljaa, koju treba uneti u posmatrani podsistem. Pregled nabavke ostvaruje se po raznim parametrima, koji su grupisani u podmeniju praenje realizacije. Praenje nabavke je podrano sistemom izvetavanja koji mogu da se tampaju. Razrada strukture programskog sistema podrazumevala je razvoj sledeih grupa aplikativnih modula: Zahtev(Nalog) za nabavku Upiti i ponude Poruivanje Ugovaranje Dokumenti dobavljaa Praenje realizacije(Pregledi) Praenje realizacije (Izvetaji)

23

UNANIN SAA 112/05

REINENJERING POSLOVNIH PEOCESA

6.3

Upravljanje zalihamaProgramski sistem Upravljanje zalihama omoguava upravljanje zalihama u proizvodnom

preduzeu. Predstavlja centralni programski sistem koji je u interakciji sa Programskim sistemima Nabavka, Kontrola kvaliteta, Prodaja, Proizvodnja, Oznaavanje inilaca poslovanja, i Raunovodstvo. Osnovni koncepti ovog PS bazirani su na APICS (American Production and Inventory Control Society) i MRP II (Manufacturing Resourse Planning) de facto standardima za planiranje i upravljanje zalihama. Cilj PS Upravljanje zalihama je da obezbedi evidentiranje promena na zalihama u trenutku njihovog stvarnog nastanka. To znai da svaki prijem u skladite ili izdavanje robe iz skladita mora biti registrovan u sistemu u trenutku stvarnog prijema i/ili izdavanja. PS obezbeuje trenutan uvid u stanje zaliha. Uvid u aurno stanje zaliha na raspolaganju je svim ostalim procesima sistema i ovlaenim korisnicima. Za primer moemo uzeti referenta u prodaji koji ima uvid u trenutno stanje gotovih proizvoda u magacinu i moe promptno odgovoriti na upit kupca. Zahvaljujui vezi sa PS Oznaavanje inilaca poslovanja i PS Kontrola kvaliteta, PS Upravljanje zalihama vodi rauna i o stanju proizvoda na zalihama, u smislu ispravan, neispravan ili neispitan. Na ovaj nain programski sistem obezbeuje uvid u kvalitet zaliha robe. Koncept raspoloive zalihe odnosi se samo na stanje ispravnih zaliha. Skladite se moe voditi kao ureeno, rasuto, itd. Svako novootvoreno skladite bez obzira na tip skladita ima lokaciju Prijem'. Prilikom prijema robe PS sav ulaz u skladite evidentira na ovu lokaciju. Ureeno skladite za razliku od neureenog-rasutog skladita moe pored lokacije Prijem' imati proizvoljan broj lokacija (jedinica skladitenja) razliitog tipa. Lokacija predstavlja neki skladini kapacitet (paletno mesto, rezervoar, regal, ograeni prostor, itd.) koji se opisuje preko svoje identifikacije, skupa karakteristika i jednoznane fizike adrese. Fizika adresa lokacije po pravilu se definie kao komponovani domen sa jasno definisanom semantikom (npr. Fizika adresa 01 03 17 ima semantiku: regal 01, trei sprat, pozicija 17 na spratu). Lokacija se nikada permanentno ne dodeljuje nekom proizvodu. Konceptualno i realno bilo koji skladini kapacitet moe biti fiziki premeten iz jednog u drugo skladite pri emu on zadrava svoju identifikaciju, menja se samo pripadnost

UNANIN SAA 112/05

REINENJERING POSLOVNIH PEOCESA

skladitu. Za svaku lokaciju skladita mora se znati da li je ona slobodna ili zauzeta (stepen zauzetosti-popunjenosti). Za svaku lokaciju mora se znati njen sadraj (zalihe lokacije). Detalji zaliha lokacije bez obzira na tip konkretne lokacije moraju sadrati podatke o proizvodu, veliini jedininog pakovanja, broju pakovanja, stanju proizvoda, oznaci kontrole kvaliteta (ISO 9000), datumu proizvodnje, oznaci serije (LOT-a dobavljaa), podatak o datumu skladitenja, itd. Saglasno navedenim standardima, efikasno upravljanje zalihama treba da obezbedi uvid u stanje zaliha na vie nivoa: na nivou skladita, nivou lokacija, na nivou are/serije, na nivou veliine pakovanja, itd. Ako se radi o ureenom skladitu sa lokacije Prijem' se vri skladitenje-smetanje proizvoda na neku drugu odabranu slobodnu lokaciju datog skladita. PS omoguava interni prenos koliine nekog proizvoda sa jedne na drugu(e) lokaciju u cilju oslobaanja prostora pojedinih lokacija. Dakle, zalihe proizvoda se pratie na nivou preduzea po skladitima i u okviru skladita po lokacijama (adresama) smetanja. Programski sistem obezbeuje trenutan uvid u stanje zaliha po razliitim kriterijumima selekcije: (a) po klasifikaciji, (b) po skladitima, (c) po proizvodu, (d) po lokaciji. Na nivou lokacije za proizvod na zalihama evidentira se: proizvod#, serija proizvoda, oznaka kontrole kvaliteta, veliina pakovanja i broj pakovanja proizvoda, datum proizvodnje / prijema robe. Programski sistem omoguava potpunu urnalizaciju rada skladita: nezavisno od dokumenata evidentiraju se svi poslovi (transakcije) po skladitima, vreme poetka i zavretka, ta i ko je radio, detaljan uvid u bilo koju vrstu transakcije skladita po zadatim uslovima selekcije, analiza rada skladita i skladitara, rekonstrukcija rada skladita za bilo koji vremenski period. Ad hoc, periodini i godinji popisi rade se bez potrebe zaustavljanja rada skladita. Upravljanje zalihama ostvaruje se kroz realizaciju sledeih koncepata :

6.3.1 Uspostavljanje osnovnih disciplina.Osnovne discipline neophodne za efikasnu kontrolu fizikih zaliha uspostavljaju se u svim fazama rada: naruivanju, prijemu, skladitenju i izdavanju s ciljem da se povea efikasnost obavljanja fizikih aktivnosti u skladitu, smanji broj neplaniranih zahteva za 25

UNANIN SAA 112/05

REINENJERING POSLOVNIH PEOCESA

prijem i izdavanje proizvoda i obezbedi aurno stanje zaliha. Na primer, uspostavljanje discipline u fazi naruivanja robe od dobavljaa podrazumeva da se bilo kakva nabavka robe od dobavljaa vri iskljuivo na osnovu porudbenice generisane od strane PS Nabavka. Uspostavljanje discipline u fazi prijema podrazumeva formiranje prijemnice robe od dobavljaa od strane ovog PS iskljuivo na bazi postojanja porudbenice sa proizvodima i koliinama sadranim u otpremnici dobavljaa. Takoe, ne moe se izvriti izdavanje kupcu ako u sistemu ne postoji nalog za izdavanje koji je formirala prodaja, i sl.

6.3.2 Upravljanje lokacijamaUkljuuje selekciju (izbor) najpogodnijih lokacija (slobodnih i/ili delimino slobodnih) za smetanje proizvoda sa ciljem da se povea efikasnost korienja skladinog prostora i brzina obavljanja posla u skladitu.

6.3.3 Upravljanje zahtevimaZahtevi za izdavanje proizvoda iz skladita (trebovanja, nalozi za izdavanje robe, meuskladine otpremnice, povratnice dobavljau, itd.) se grupiu na osnovu prioriteta zahteva, datuma i vremena najkasnijeg izdavanja i viestrukih zahteva za isti proizvod. Pri tome se tei se da se minimizira broj pristupa istoj lokaciji u toku jednog posla izdavanja i izvri selekcija najpogodnijih lokacija za izuzimanje proizvoda na osnovu raspoloive koliine proizvoda, veliine pakovanja, datuma skladitenja i rotacije (first-in, first-out). Ovo se radi sa ciljem da se minimizira kretanje skladitara i obezbedi izuzimanje proizvoda po redosledu (datumu) njihovog prijema-proizvodnje.

6.4

ProdajaCilj programskog sistema Prodaja je da omogui maksimalnu raunarsku podrku u

obavljanju svih poslova Prodaje proizvoda. PS Prodaja obuhvata poslove Definisanja uslova prodaje (formiranje prodajnih cena, poreskih stopa, definisanje kojim porezima podleze svaki proizvod pojedinacno) , Isporuke, Fakturisanja i Praenja realizacije prodaje. PS Prodaja u interakciji je sa PS Upravljanje zalihama, PS Kontrola kvaliteta, i PS Finansije i raunovodstvo.

26

UNANIN SAA 112/05

REINENJERING POSLOVNIH PEOCESA

Veza sa PS Upravljanje zalihama omoguuje da se jedna porudbina kupca moe realizovati u vie iteracija (sukcesivne isporuke). Naime, porudbine kupca nalozi za izdavanje po zavrenom formiranju postaju automatski vidljivi od strane PS Upravljanje zalihama. Ovaj PS u svakom trenutku zna koliko je po svakom nalogu prodaje robe zahtevano, koliko je robe (koliine po svakom proizvodu) otpremljeno i koliko robe (razlika zahtevano izdato) jo uvek eka na isporuku kupcu. Nalog za izdavanje predstavlja bazini dokument Prodaje. Detaljan prikaz ovog dokumenta, njegova namena i nain formiranja detaljno su opisani u ovom uputstvu. Nakon isporuke robe na osnovu izdatih naloga za izdavanje formiraju se fakture kupcima, to je opisano u treem poglavlju. Preko skupa relizovanih pregleda omogueno je kompletno praenje realizacije prodaje. PS Prodaja omoguava i uporedne preglede tipa porueno, isporueno, fakturisano, itd. Dalje slede uputstva za korienje svake pojedinane aplikacije programskog sistema Prodaja. Podrazumeva se poznavanje opteg naina rada sa Windows aplikacijama i Oracle alatima. Za svaku aplikaciju data je jedna ili vie slika na kojima su prikazani izgledi ekrana (blokova) u okviru aplikacije, lista funkcija-operacija koje se kroz aplikaciju mogu obaviti, opis znaenja polja aplikacije, kao i opis toka naina obavljanja svake funkcije-operacije.

ZakljuakSavremene okolnosti poslovanja, koje karakterie globalizacija, intenzivna

konkurencija, turbulentno okruenje i zahtjevno trite, nametnule su obavezu preduzeima za stalnim inoviranjem, praenjem tendencija, tehnolokim i kadrovskim usavravanjem, uvoenjem razliitih promjena u procesima, proizvodima, uslugama i unapreivanjem poslovanja. Promjena je postala uslov opstanka svih trinih uesnika. Reinenjering se moe definisati kao fundamentalna promjena u shvatanju i redizajn poslovnih procesa u cilju postizanja dramatinih unapreenja u kritinim merilima performansi kao to su trokovi, kvalitet, usluga i brzina. Reinenjering je veliki projekat preduzea koji ima za cilj da pobolja znaajne karakteristike kljunih procesa korienjem najjednostavnijih mogunosti kojim se ostvaruje oekivanje kupca. Proces je sled (tok) poslova u dodavanju vrijednosti koji omoguava pretvaranje elje (oekivanja) kupca kao ulaza u realnu vrijednost kao izlaz.

27

UNANIN SAA 112/05

REINENJERING POSLOVNIH PEOCESA

Reinenjering je u poslednjoj deceniji XX veka bio jedna od najee prisutnih tema, koncepata transformacije organizacije u razliitim naunim, strunim i drugim publikacijama, kao i Internet prezentacijama. Ovaj koncept gleda na organizaciju kao na mreu poslovnih procesa. U procesu reinenjeringa, presudnu ulogu ima informaciona tehnologija, koja preduzeu daje mogunost da mnoge poslovne procese znaajno skrati, unapredi, uini efikasnim. Naalost, praktina iskustva sa reinenjeringom poslovnih procesa nisu opravdala oekivanja njegovih autora i sledbenika.

7. Literatura1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Hammer, M., Champy J., (1995), Reengineering the Corporation Manifesto for http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process_reengineering Michael Hammer and James Champey Bpr reingenering the corporation Michael 1993 Mai, B., (2001), Strategijski menadment, Univerzitet "Braa Kari" Fakultet za Mai, B., (2004), Metode radikalnih promjena u preduzeima, SymOrg IX Mai, B., (2004), Metode radikalnih promena u preduzeima, SymOrg Michael Hammer and James Champey Bpr reingenering the corporation Michael 1993 Omar. A. El Sawy, Redesigning Enterprise Processes for e-Business, McGraw-Hill,

Business Revolution, London

menadment, Beograd meunarodni simpozijum

NY, 2001 9. Philip Kotler lecture enterprise strategy and It Instambul Bigli university Executive MBA Program 10. 11. Philip Kotler lecture Istanbul Bilgi University Executive MBA Program Sajfert, Z., Bei, C.,H., (2004), Uloga menadmenta u implementaciji promjena,

Symorg IX meunarodni simpozijum

28

UNANIN SAA 112/05

REINENJERING POSLOVNIH PEOCESA

29