relatório contribuição coelba cp nº 11-09 190209 vf
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Relatório de
Contribuições à Consulta Pública nº 011/2009
2ª Revisão Tarifária Periódica
Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia – Coelba
Fevereiro de 2009
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Índice 1. Considerações Iniciais .......................................................................................................................... 4
2. A 2ª Revisão Tarifária Periódica da Coelba ................................................................................11
3. Custos Operacionais - Empresa de Referência ..........................................................................13
3.1 Estrutura Central e Regionais .............................................................................................14
3.1.1. Introdução .......................................................................................................................14
3.1.2. Proposta da Coelba para a Estrutura Central ....................................................15
3.1.3. Proposta da Coelba para as Regionais ..................................................................41
3.1.4. Análise de Consistência da Proposta da ANEEL ...............................................47
3.1.5. Considerações Finais sobre a Estrutura Central e as Regionais .................60
3.2 Custos com Auditoria .............................................................................................................62
3.3 Sistemas de Informática ........................................................................................................64
3.4 Processos Comerciais .............................................................................................................65
3.4.1. Utilização de Consumidores Cadastrados para Atividades Comerciais ..65
3.4.2. Custos de Leitura com Coletor e Impressão .......................................................66
3.4.3. Atendimento Comercial .............................................................................................66
3.4.4. Combate a Inadimplência ..........................................................................................70
3.4.5. Teleatendimento ...........................................................................................................73
3.5 Custos Adicionais .....................................................................................................................77
3.5.1. Exame Periódico ...........................................................................................................77
3.5.2. Consumo Próprio ..........................................................................................................77
3.5.3. Menor Aprendiz ............................................................................................................79
3.5.4. Gestão de Ativos de Uso Prolongado ....................................................................79
3.5.5. Piso Salarial Mínimo de Engenheiro .....................................................................82
3.5.6. Áreas de Almoxarifado ou Depósitos ....................................................................84
3.5.7. Conselho de Consumidores ......................................................................................88
3.5.8. Crescimento dos Processos Comerciais e de O&M ..........................................90
3.6 Itens da ER que Apresentam Erro no seu Cálculo .......................................................92
3.6.1. Índices de Atualização ................................................................................................92
3.6.2. Serviço Taxado ..............................................................................................................92
3.6.3. Higienização de Uniformes .......................................................................................92
3.6.4. Sistemas de Telecomunicações da Operação.....................................................94
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3.6.5. Salários nas Gerências Regionais ...........................................................................94
3.7 Item Cujo Critério de Apuração não é Compatível com a Realidade da Concessão .....................................................................................................................................................97
3.8 Itens da ER que Precisam ser Reavaliados pela ANEEL para Serem Considerados no Modelo da ER ...........................................................................................................99
3.8.1. Participação dos Empregados nos Lucros e Resultados - PLR ...................99
3.8.2. Ganhos de Sinergia de Grupo em Atuação em Holding............................... 100
3.8.3. Classificação da Coelba nos Clusters do Subgrupo S2 - Gestão Comercial 105
3.8.4. Taxa de Manutenção de Sistemas ....................................................................... 106
3.8.5. Investimentos Sub-dimensionados e Vida Útil de Sistemas Computacionais .................................................................................................................................. 107
3.8.6. Sistema GIS ................................................................................................................... 109
3.8.7. Cobertura da ER para o Crescimento ao Longo do Ano-teste .................. 109
4. Base de Remuneração Bruta Regulatória e Quota de Reintegração .............................. 111
5. Componente Xe do Fator X ............................................................................................................. 115
5.1 Dados Utilizados na Planilha do Fator X ...................................................................... 115
5.2 Projeção dos Custos Operacionais ................................................................................. 117
5.3 Investimentos ......................................................................................................................... 124
6. Conclusão .............................................................................................................................................. 128
7. Anexo I – Proposta Estrutura Central ........................................................................................ 129
8. Anexo II – Classificação da Empresa de Referência para o Fator X ................................ 136
9. Anexo III – Média dos Ativos 100% depreciados do Setor de Distribuição ................ 146
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1. Considerações Iniciais
Este relatório apresenta as contribuições da Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia (Coelba) para a Consulta Publica n° 011/2009, que trata da proposta da Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL) para a conclusão da 2ª revisão tarifária periódica da concessionária, conforme valores apresentados na Nota Técnica nº 028/2009-SRE/ANEEL. A Consulta Pública em questão complementa a Audiência Pública nº 16/2008.
A partir destas contribuições, a Coelba acredita que será possível a ANEEL estabelecer uma receita requerida correta e adequada para atender, com equilíbrio, aos seus interesses e aos de seus consumidores, em benefício da continuidade dos serviços de distribuição no estado da Bahia, com qualidade e segurança não só nos níveis estabelecidos em regulamento, como de acordo com as exigências de seus consumidores.
A receita requerida da Coelba deverá ser compatível com as necessidades de um serviço de distribuição de energia elétrica que atende a 4,2 milhões de consumidores localizados em 415 municípios, compreendendo uma área de 565 mil km2 (área equivalente a formada pelo conjunto dos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná), e que opera e mantém um sistema elétrico constituído por 180 mil km de redes elétricas e 273 subestações de 138, 69 e 34 kV.
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A Bahia é o 5° estado brasileiro em extensão territorial e o 4° em população, sendo o estado brasileiro com a maior costa marítima (1.183 km) e uma extensão de leste para oeste de cerca de 1.000 km. O Estado da Bahia tem uma população de 14 milhões de habitantes, distribuída em 565 mil km2, ou seja, uma densidade média de 25 habitantes/km2. Por outro lado, o estado da Bahia apresenta o 19° PIB per capita, ficando apenas a frente de 8 estados brasileiros (Rio Grande Norte, Pernambuco, Pará, Ceará, Paraíba, Alagoas, Maranhão e Piauí).
No entanto, algumas características da área de concessão da Coelba apresentaram evolução significativa no período entre a assinatura do contrato de concessão e a primeira revisão tarifária, bem com no período entre a primeira e a segunda revisão tarifária. Algumas dessas mudanças são decorrentes do processo natural de transformação socioeconômica do estado da Bahia, e outras são decorrentes da própria atuação da concessionária no sentido de ampliar o serviço de distribuição de energia elétrica e provê-lo com qualidade e segurança, tendo como referência os regulamentos da ANEEL.
Desde a assinatura do contrato de concessão, em 1997, a concessionária incorporou 1.824.000 novos consumidores, o que significa um crescimento de 76,9% na base de clientes, sendo que no período entre a primeira e a segunda revisão, 5 anos, incorporou 911.553 novos consumidores, ou seja, um crescimento de 27,7% na base de clientes. Cabe ressaltar que a grande maioria desses clientes é classificada como de baixa renda, e localiza-se na área rural. O crescimento do número de consumidores baixa renda, no período entre revisões, foi de 630.619, o que representa 70% dos novos consumidores. Embora a energia vendida tenha crescido 25,8%, desde a assinatura do contrato de concessão, o consumo médio por unidade consumidora caiu 24,81%, passando de 295,9 kWh/mês para 222,3 kWh/mês, refletindo a característica dos novos consumidores, como demonstram os dois gráficos a seguir com dados atualizados até dezembro de 2007 (dados do processo revisional em abril de 2008).
Gráfico – Evolução da Venda de Energia (MWh) e do Número de Consumidores
8.4279.194 9.158
9.7788.807 8.952
9.418 9.74610.261 10.604 11.279
2.373 2.563 2.689 2.908 3.128 3.285 3.495 3.653 3.844 4.040 4.269
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Mercado (GWh) Clientes (un x mil)
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Gráfico – Evolução do Consumo por Unidade Consumidora em kWh/mês
Por outro lado, a evolução da atuação da Coelba em sua área de concessão pode ser constatada por meio de alguns expressivos resultados. Inicialmente, a questão da universalização. Quando da realização da primeira revisão tarifária, em 2003, nenhum dos 415 municípios do estado da Bahia, atendidos pela Coelba, estava universalizado. Hoje, 57 já o são, inclusive a capital Salvador.
Desde a assinatura do contrato de concessão a Coelba construiu 64.829 km de rede elétrica, aproximadamente 1,6 vezes o perímetro do planeta terra, sendo que no período entre revisões, construiu 34.230 km de rede elétrica e instalou 35.224 transformadores. No que se refere à qualidade do serviço, a concessionária alcançou significativos resultados, reduzindo o DEC de 31,56, em 1997, para 17,4, em 2003, e para 14,82 horas, em 2007. O FEC foi reduzido de 15,74, em 1997, para 12,00, em 2003, e para 7,76 interrupções, em 2007. Tudo isto é reflexo de investimentos anuais médios de R$ 514 milhões. Cabe mencionar que nos últimos 10 anos a Coelba investiu R$ 5,1 bilhões nas suas atividades de distribuição, dando conseqüências às tarifas que recebe de seus consumidores. Tal ordem de investimentos significou, por exemplo, o aumento da rede de distribuição em 57%.
A tabela a seguir demonstra a grande diversidade do Estado da Bahia, em termos de densidade de habitantes. Como pode ser constatado existe uma grande concentração na Região Metropolitana e uma densidade muito baixa nas Regiões como a Oeste e Norte.
295,9 299,1283,8 280,2
234,6 227,1 224,6 222,3 222,5 218,7 222,3
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
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Tabela – Localização Geográfica e Densidade de Consumidores por Região
Regiões Geográficas Quantitativo(1) Extensão(2) Densidade(3)
Metropolitana 3.350.523 3.339 1003 Central 3.334.739 85.825 39 Norte 1.641.643 128.269 13 Sul 2.035.772 54.642 37 Oeste 1.223.961 187.314 7 Sudoeste 2.363.508 105.303 22 Referência: Censo Demográfico 2000 – IBGE, Extensão: km2 e Densidade: Consumidores/km2
O gráfico a seguir apresenta um comparativo entre algumas das concessionárias de distribuição de energia elétrica no que se refere à quantidade de consumidores/km2. Constata-se que a Coelba possui uma baixa densidade de consumidores, da ordem de 6,5 consumidores/km2, abaixo até mesmo de outras concessionárias do Nordeste como a Energipe, Celpe, Cosern e Coelce, fato que eleva de forma significativa os seus custos operacionais.
Gráfico – Densidade Comparativa de Consumidores/km2
O PIB per capita da Bahia é de R$ 6.583,00 (fonte: IBGE 2005), ou seja, é o 19° PIB dos 27 estados da Federação, portanto apenas 8 estados possuem PIB per capita mais baixo. A taxa de escolaridade é superior a 80% até os 17 anos de idade, caindo para 37% na faixa de especialização técnica ou universitária. Como referência, 30% dos domicílios não tinham geladeira em 2005 (IBGE).
Também como indicador de status social, 25% da população não tem abastecimento de água por rede e 50% não tem fossa ou saneamento. Todos estes indicadores mostram que uma parte significativa da população não atinge níveis de conforto socioeconômico mínimos, considerando os patamares atuais de referência. Em relação ao nível de renda, o PIB médio está alavancado por algumas atividades de grande
313,1
132,0
35,025,9 24,9 21,2 16,3 15,8 15,7 15,2 11,8 10,4 6,5 1,9
-
50,0
100,0
150,0
200,0
250,0
300,0
350,0
LIG
HT
BA
ND
EIR
AN
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SUL
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valor agregado global, como é o exemplo das indústrias do Centro Industrial de Aratu e do Pólo Petroquímico de Camaçari, mas que não têm incidência significativa para a população em geral.
As diferenças observadas, por exemplo, entre a Bahia e São Paulo, nos aspectos de saúde, saneamento, instrução e renda, comprovam, por fatos, o baixo nível socioeconômico de grande parte da população atendida pela Coelba, conforme enfatizado nos parágrafos anteriores. Essa discrepância é, sem dúvida, uma especificidade que avoluma os desafios para a prestação do serviço de distribuição, com relação a semelhante atividade nas regiões mais desenvolvidas do País. O gráfico abaixo apresenta o comparativo entre o IDH – Índice de Desenvolvimento Humano dos estados onde se localiza cada concessionária mencionada.
Gráfico – Comparativo entre o IDH dos Estados onde se Localizam as Concessionárias
Complementando os dados gerais expostos, é importante acrescentar algumas informações do mercado da concessionária. Um dos dados mais relevantes é a quantidade de consumidores classificados como baixa renda, aproximadamente 48% dos consumidores residenciais, com consumo médio de 52,65 kWh/mês, resultantes de uma baixa condição socioeconômica. Essa quantidade de consumidores representa uma população de aproximadamente quatro vezes este número, ou seja, 7 milhões de habitantes. Esses números podem ser considerados conservadores, já que não estão sendo computados os consumidores ligados irregularmente, que predominantemente, se concentram nesse segmento da população. A tabela a seguir apresenta o quantitativo das principais classes de consumo na área de concessão da Coelba.
0,822 0,820 0,820 0,814 0,807 0,787 0,778 0,773 0,7650,705 0,705 0,700 0,688
CE
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A
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Tabela – Principais Classes de Consumidores na Área de Concessão da Coelba
Item Quantitativo Consumo Consumo Médio
Total de Consumidores 4.184.374 7.470.646 223,17 Consumidores Residenciais 1.868.371 1.700.992 113,80 Consumidores Baixa Renda 1.755.480 978.986 69,71 Consumidores Industriais 20.234 1.416.241 8.749,14 Consumidores Comerciais 285.901 1.516.409 663,00 Consumidores Rurais 193.635 616.925 398,25 Demais Consumidores 60.753 1.241.093 2.553,57 Referência: Mês de Agosto/07, Consumo do período de Janeiro a Agosto/07, em MWh, e Consumo médio em
kWh/mês
O gráfico a seguir apresenta o comportamento do consumo médio mensal residencial e o consumo médio dos consumidores classificados como baixa renda a partir da implantação do PLPT, ambos em kWh/mês.
Gráfico – Comportamento do Consumo Residencial e Baixa Renda
Também é importante mencionar que 61% das perdas não técnicas da Coelba estão na Região Metropolitana de Salvador. Nessa região existe uma questão social específica, com grandes áreas de favela, e atualmente com a particularidade de crescer verticalmente. Estas áreas desenvolvem um comportamento específico na conduta dos consumidores, como acontece em outras áreas metropolitanas, com população de níveis socioeconômicos muito baixos. Aqui o fenômeno começa por razões sociais, mas se transforma num problema cultural enraizado, que apresenta extraordinárias barreiras para a mudança.
Recente estudo realizado pela Fundação Getúlio Vargas (FGV), datado de 04 de janeiro de 2008, que analisa qualitativamente e comparativamente a performance
112,0116,5 113,9 112,6
89,183,9 87,6 87,3 88,7 87,5 90,9
56,153,251,350,0
1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Residencial Convencional Residencial Baixa Renda
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socioeconômica da Bahia, no período de 1997/2006, apresenta, em síntese, entre outras, as seguintes conclusões:
“A renda per capita do estado, apesar de ter crescido mais do que a média nacional, em 2006 ainda mantinha-se em R$ 292,00 por habitante, substancialmente inferior aos R$ 489,00 verificados para o Brasil como um todo.”
Na área social, as taxas de pobreza e de indigência encontradas no Estado da Bahia ficaram consistentemente superiores às médias nacionais, e um pouco inferiores às da Região Nordeste. O percentual de indivíduos pobres na Bahia é 50% superior à média nacional, e de indivíduos indigentes, 81,8% superior.
Os principais indicadores na área de educação mostram a Bahia em situação significativamente pior do que a média brasileira, e equivalente, ou ligeiramente superior, à média do Nordeste. Em 2006, a taxa de analfabetismo no Estado era de 18,6%, ante a média nacional de 10,4%, enquanto que a escolaridade média da população total era de 4,7 anos de estudo, ante 5,7 anos na média do País. Adicionalmente, a relação alunos/professor é significativamente inferior na Bahia do que nas médias do Nordeste e do Brasil.
Todos os relatos e indicadores aqui descritos mostram de um lado a complexidade e os desafios da área de concessão da Coelba, que se caracteriza por grande dimensão, grandes distâncias, baixa densidade populacional e de consumidores, condições socioeconômicas que têm incidência direta na explicação dos níveis de inadimplência, fraude e ligações clandestinas, e de outro lado, apesar dessas adversidades, também mostram significativos avanços no número de clientes, índices de qualidade, investimentos realizados e expansão do sistema elétrico.
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2. A 2ª Revisão Tarifária Periódica da Coelba
Em 8 de agosto de 1997, foi assinado o Contrato de Concessão no 010/1997, entre a União e a Coelba, por intermédio do Departamento Nacional de Águas e Energia Elétrica (DNAEE), tendo por objeto regular a exploração do serviço público de distribuição de energia elétrica da concessão, de que é titular a concessionária.
No mencionado contrato foram estabelecidas as tarifas iniciais e os mecanismos de suas alterações (reajuste tarifário anual, revisão tarifária extraordinária e revisão tarifária periódica). A revisão tarifária se dá a cada 5 anos e os reajustes anualmente, entre as revisões.
Assim, a Coelba já passou por duas revisões em suas tarifas, a primeira em 2003 e a segunda em 22 de abril de 2008, sendo esta última com resultados provisórios, uma vez que naquela oportunidade ainda não tinha sido finalizada a Audiência Pública (AP) no 052/2007.
A mencionada audiência teve seus resultados divulgados por meio da Resolução Normativa no 338, de 25 de novembro de 2008, a qual altera a Resolução Normativa no 234, de 31 de outubro de 2006, que estabelece os conceitos gerais, as metodologias aplicáveis e os procedimentos iniciais para realização do segundo ciclo de revisão tarifária periódica das concessionárias de serviço público de distribuição de energia elétrica.
Assim, no dia 28 de janeiro de 2009, a ANEEL colocou em Consulta Pública (CP n° 011/2008) a proposta para conclusão da 2ª revisão tarifária periódica da Coelba conforme valores apresentados na Nota Técnica n.º 028/2008-SRE/ANEEL, com prazo de contribuição até 25 de fevereiro de 2009. Dessa forma, a conclusão do 2º processo revisional da Coelba se dará em 22 de abril de 2009, concomitante com o reajuste tarifário anual de 2009.
Em relação à proposta apresentada pela ANEEL na presente Consulta Pública, a Coelba encaminha, neste relatório, as suas contribuições aos temas mais relevantes e que entende que necessitam ainda de aperfeiçoamentos, quer do ponto de vista do cálculo efetuado, quer do ponto de vista da decisão adotada pela ANEEL.
O posicionamento da Coelba na presente Consulta Pública é o de que a ANEEL precisa rever alguns itens, principalmente da empresa de referência, onde foram observadas as maiores diferenças em relação a realidade e as necessidades da concessão. Também serão abordados pontos relacionados ao cálculo da quota de reintegração regulatória e do componente Xe do fator X. Portanto, a Coelba centralizará as suas contribuições nesses temas.
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Em relação ao processo de revisão tarifária periódica, realizado em abril de 2008, cabe mencionar que a Coelba, em cumprimento as atividades estabelecidas no cronograma do citado processo, encaminhou à ANEEL diversos documentos, sendo os principais:
• Em atendimento ao Ofício nº 267/2007-SRE/ANEEL, de 13 de agosto de 2007, a concessionária encaminhou, em 11 de outubro de 2007, por meio da correspondência SRE-219, as Informações solicitadas para subsidiar a 2ª RTP da Coelba, acompanhadas de 5 relatórios que detalhavam: a) as projeções de mercado; b) as projeções de investimentos ( incluindo a questão importante sobre o volume de investimentos do PLPT); c) a apuração das perdas técnicas; d) o histórico e plano de combate às perdas não técnicas; e e) ações de combate à inadimplência.
• Em 15 de janeiro de 2008, por meio da correspondência SRE-018, encaminhou a sua manifestação formal sobre a proposta preliminar de RTP feita pela ANEEL.
• Em 18 de fevereiro de 2008, por meio da correspondência SRE-053, encaminhou as informações necessárias para a apuração dos custos operacionais com base no novo modelo de ER, objeto da AP nº 052/2007.
• Em 26 de março de 2008, por meio da correspondência SRE-085, encaminhou as contribuições à Audiência Pública nº 016, relativa à 2ª RTP da Coelba.
Dessa forma, as contribuições da Coelba à presente Consulta respeitam e consideram as informações já prestadas ao Regulador.
Esta contribuição não aborda todos os aspectos envolvidos no processo revisional e sim se concentra em 3 temas onde entende estejam as maiores defasagens da proposta do Regulador, que são: custos operacionais, quota de reintegração regulatória e componente Xe do Fator X. Nesse sentido, a Coelba espera que a ANEEL analise com profundidade os aperfeiçoamentos propostos nesta contribuição, pois refletem pontos muito sensíveis e de grande importância tanto para a coerência da proposta da ANEEL para a 2ª revisão tarifária periódica para esta concessionária quanto para as necessidades da empresa.
A seguir, serão detalhados os itens que compõe essa contribuição, com o posicionamento da Coelba, bem como apresentadas as suas motivações e argumentações para que os respectivos valores propostos pelo Regulador possam ser reavaliados.
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3. Custos Operacionais - Empresa de Referência
A metodologia para cálculo dos custos operacionais foi estabelecida no Anexo I, da Resolução nº 234/06. Entretanto, a ANEEL, em 18 de dezembro de 2007, submeteu ao processo de Audiência Pública (AP n° 052/07) o novo modelo básico da Empresa de Referência (ER).
A reunião presencial da mencionada AP foi realizada em 09 de abril de 2008, data a partir da qual a ANEEL iniciou as análises das contribuições para subsidiar seu processo decisório, o qual foi concluído em 25 de novembro de 2008, por meio da Resolução Normativa nº 338/2008. Dessa forma, os custos operacionais da Coelba, em 22 de abril de 2008, foram estabelecidos de forma provisória conforme Resolução nº 234/06.
A Coelba fez uma análise detalhada dos custos operacionais propostos pela ANEEL nesta Consulta Pública, no contexto do fechamento da sua 2ª revisão tarifária periódica, que aponta a necessidade de vários aperfeiçoamentos na proposta do Regulador, cujos detalhes com suas respectivas justificativas e argumentações são apresentadas a seguir.
Os aperfeiçoamentos propostos pela Coelba foram divididos nos seguintes temas relativos à Empresa de Referência:
• Estrutura Central e Regionais;
• Auditoria;
• Sistemas de Informática;
• Processos Comerciais;
• Custos Adicionais;
• Itens da ER que apresentam erro no seu cálculo;
• Itens da ER cujo critério de apuração não é compatível com a realidade da concessão; e
• Itens da ER que precisam ser reavaliados pela ANEEL para serem considerados no modelo da ER.
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Cabe ressaltar que o pleito desta concessionária se baseia na realidade, nas características específicas de sua área de concessão e na sua experiência como distribuidora de energia elétrica.
3.1 Estrutura Central e Regionais
3.1.1. Introdução
Os problemas relacionados aos aspectos econômicos da sociedade, das empresas e dos consumidores são cercados de grande complexidade. Com isso, torna-se necessário avaliar se os valores resultantes das modelagens guardam coerência com essa realidade.
No que se referem à estrutura central e às regionais, é importante analisar os resultados propostos pela ANEEL vis-à-vis a realidade, sob o ponto de vista das ações presumidas dos agentes, quando submetidos à regulação vigente, no caso o price cap.
Não resta dúvida de que os agentes econômicos buscam, constantemente, maximizar o seu bem-estar. No caso das distribuidoras de energia elétrica, principalmente as de controle acionário privado, a busca de resultados é uma ação contínua e sempre presente na sua gestão.
Por outro lado, o price cap se caracteriza, principalmente, por ser uma regulação por incentivos, tendo em vista que as tarifas permanecem fixas por um período de tempo, e com isso, oferece ao concessionário a possibilidade de aumentar os seus lucros por meio da redução dos custos correspondentes à prestação do serviço, respeitados os padrões regulatórios de qualidade.
Cabe destacar que a Coelba é uma concessionária com controle acionário privado desde 1997. Assim, a experiência acumulada em mais de 10 anos, desde a privatização, aliada à filosofia de busca pelos melhores resultados, levaram a profundas transformações organizacionais na Coelba, com a redução significativa de seus custos operacionais, sem deixar de oferecer uma acentuada e contínua melhoria na prestação do serviço aos seus consumidores.
Isso permite afirmar, com convicção, que a Coelba conta com uma estrutura e quantitativo de empregados adequadamente dimensionados, compatíveis com a filosofia da iniciativa privada de foco nos resultados e com as características e necessidades da sua área de concessão.
Nesse contexto, a Coelba apresenta a seguir sua contribuição à proposta disponibilizada pela ANEEL, em Consulta Pública, para que a Estrutura Central e as Regionais tornem-se compatíveis com uma área de concessão que possui 565.000 km2 e atende a mais de 4,2 milhões de consumidores.
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Ainda com relação à Estrutura Central e às Regionais, a Coelba apresenta uma análise da consistência das propostas feitas pela ANEEL, em comparação com o que foi proposto para outras distribuidoras, seguindo assim, uma análise do tipo benchmarking.
3.1.2. Proposta da Coelba para a Estrutura Central
Como já foi exposto neste documento, o processo de revisão tarifária da Coelba culminou com o resultado provisório publicado em abril de 2008. Nesse sentido a Consulta Pública tem como objetivo a conclusão da 2ª revisão tarifária periódica. Cabe então fazer um breve resumo do processo referente ao dimensionamento da Estrutura Central da ER.
Em fevereiro de 2008 a Coelba apresentou suas contribuições à proposta da ER elaborada pelo Regulador. Nessa contribuição foi apresentada a estrutura real da Coelba, devido às diferenças com a estrutura padrão do cluster correspondente e à dificuldade de fazer a conversão dos cargos e unidades da estrutura real para o modelo. Esta estrutura real conta com 1.189 empregados, dos quais 148 são vigias de subestações. Conforme foi dito, a Coelba tem a convicção de que seu dimensionamento está muito bem ajustado ao porte da concessão, e seus desafios, conseqüência de uma gestão privada com foco nos resultados e fruto da experiência de mais de 10 anos na gestão da concessão.
Em abril de 2008, a ANEEL dimensionou para a Estrutura Central (EC) 969 empregados, dos quais 184 eram vigias. Esse dimensionamento não garantiu suficiente cobertura às necessidades da concessionária para quase todas as suas unidades, o que representou a exigência de um elevado nível de eficiência a ser atingido pela Coelba.
Na Consulta Pública nº 11/2009 foi proposto pela ANEEL uma nova ER para a Coelba, com um dimensionamento para a Estrutura Central de 853 empregados (dos quais 177 vigias), o que representou uma diminuição de 116 colaboradores (-12%). Considerando, que o valor sugerido agora pela ANEEL é ainda menor que o apurado em abril de 2008, a atual proposição está ainda mais distanciada e inadequada para as reais necessidades da Coelba.
Vale destacar também que o modelo da ER de 2009, quanto a modelagem da Estrutura Central não apresenta diferenças significativas em relação ao que foi considerado em 2008, de modo que não parece coerente e razoável uma redução de 12% na força de trabalho da Estrutura Central.
A tabela a seguir apresenta o comparativo com os valores reais da Coelba, os considerados em 2008 e os propostos na Consulta Pública nº 11/2009.
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Comparativo entre Valores Reais da Coelba, AP nº 16/08 e CP nº 11/09
Unidade da Organização Valores Reais
(empregados)
AP nº 16/08
(empregados)
CP nº 11/09
(empregados)
Conselho 8 8 8 Presidência 69 81 72 Ouvidoria 8 12 10 Diretoria de Assuntos Regulatórios 20 31 24 Diretoria Comercial 234 161 185 Diretoria Financeira E Controladoria 119 84 66 Diretoria Técnica 161 188 117 Diretoria Recursos Humanos 89 50 50 Diretoria Administrativa 333 170 144 Vigias 148 184 177 Total 1189 969 853 8
Tendo em vista que a atual proposta da ANEEL considerou a Coelba no cluster 2, o pleito de aperfeiçoamento da concessionária será feito em conformidade com as classificações e unidades administrativas pertencentes a esse cluster.
Reiterando, quando compara-se a quantidade total de empregados da EC, a falta de recursos na proposta da Consulta Pública é significativa, notadamente nas diretorias Comercial, Financeira e Controladoria, Técnica, Recursos Humanos e Administrativa.
De modo geral, verificam-se reduções nos quadros de técnicos e de assistentes, sem justificativa para tanta redução. A partir desta constatação são realizadas as sugestões de ajustes nos dimensionamentos das unidades da EC, partindo de uma análise de cada unidade.
A tabela a seguir apresenta os aperfeiçoamentos à proposta da ANEEL, que a Coelba considera essenciais, conforme argumentos mostrados em seguida.
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Unidade da Organização CP nº 11/09
(empregados)
Proposta Coelba
(empregados)
Diferença
Conselho 8 8 0 Presidência 72 85 13 Ouvidoria 10 12 2 Diretoria de Assuntos Regulatórios 24 31 7 Diretoria Comercial 185 195 10 Diretoria Financeira e Controladoria 66 99 33 Diretoria Técnica 117 189 72 Diretoria Recursos Humanos 50 59 9 Diretoria Administrativa 144 192 48 Vigias 177 177 0 Total 853 1047 194 8
Assim, solicita-se um aumento de 194 empregados para a EC, destinados principalmente às diretorias Técnica, Recursos Humanos e Financeira. A seguir são apresentadas as devidas justificativas para o pleito da Coelba. O detalhamento desses ajustes encontra-se no Anexo I.
Presidência
Para a Presidência, os aprimoramentos propostos são apresentados na tabela a seguir.
PRESIDÊNCIA CP nº 11/09
(empregados)
Proposta Coelba
(empregados)
Diferença
Presidência 4 4 0 Auditoria Interna 13 16 3 Assessoria de Gestão Corporativa 7 7 0 Assessoria de Relações Institucionais 11 17 6 Assessoria de Comunicação 9 10 1 Assessoria Jurídica 28 31 3 8
Auditoria Interna
Faz-se necessária a inclusão de 1 Auditor Sênior, 1 Auditor Júnior e 1 Assistente Administrativo.
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A solicitação decorre da importância da unidade, que cuida do cumprimento de normas nos processos administrativos e técnicos, além da crítica atividade de auditar os processos financeiros em todas as etapas. O volume de atividade resultante do porte da empresa requer mais recursos em relação aos propostos na CP.
O Departamento de Auditoria Interna da Coelba realizou, em 2007, 25 auditorias (o que representa uma média de mais de 2 auditorias por mês) de processos administrativos, técnicos e financeiros, além do acompanhamento da auditoria anual das Demonstrações Financeiras exigida pela ANEEL e CVM, da revisão das Informações Trimestrais, da revisão das demonstrações contábeis adicionais (DOAR, DFC, DVA e Balanço Social) e revisão dos principais procedimentos fiscais adotados.
Assessoria em Relações Institucionais
Faz-se necessária a inclusão de 1 Analista de Comunicação, 1 Assistente de Comunicação, 3 Assistentes Administrativos e 1 Auxiliar Administrativo.
Esta unidade tem intensa atividade, complementada pela Assessoria de Comunicação. Além das atividades relacionadas com comunicações aos investidores e clientes de caráter geral, há uma intensa atividade de comunicação e relacionamento com a sociedade e o poder público, derivado de um contexto sócio econômico relativamente complexo e diverso, numa grande área de concessão com realidades diferenciadas. Seguem algumas das atividades desenvolvidas pela área:
• contribuir para a melhoria da imagem da empresa, através da comunicação institucional;
• assegurar o cumprimento das políticas de comunicação externa aprovadas pela Diretoria, elaborando o correspondente plano de comunicação;
• definir e acompanhar a implantação das estratégias de comunicação institucional e apoiar a área de Marketing nas estratégias e no desenvolvimento da comunicação comercial;
• estabelecer as ações de comunicação institucional dirigida aos diversos públicos alvo, assegurando o posicionamento desejado perante a sociedade;
• desenvolver a política de relacionamento com a imprensa, buscando assegurar a formação e manutenção de uma imagem institucional positiva;
• coordenar todos os processos de comunicação externa;
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• propor política e diretrizes para o Programa de Responsabilidade Social, bem como implantar e coordenar sua execução, analisando, definindo e acompanhando projetos dentro dos focos definidos; e
• coordenar as ações referentes à área de relações públicas e participação da Coelba em eventos de interesse da Empresa.
Assessoria em Comunicação
Inclusão de 1 Analista de Comunicação.
Esta unidade é essencial para o apoio ao relacionamento com a sociedade, já descrito no parágrafo anterior.
Assessoria Jurídica
Acréscimo de 1 Advogado Sênior, 1 Advogado Pleno e 2 Advogados Júnior, e redução de 1 Auxiliar Administrativo.
A área jurídica tem uma intensa atividade oriunda de ações dos consumidores por cortes de serviço, laudos de fraudes, etc., além das atividades clássicas de assessoria jurídica à área institucional.
A tabela a seguir apresenta os quantitativos de processos em andamento em 2007 com os respectivos valores. Como pode ser observado é expressivo o volume de recursos envolvidos nos diferentes tipos de contenciosos, cujo valor total é equivalente à remuneração bruta de capital regulatória da Coelba.
PROCESSOS Quantidade Valor (R$) Contencioso Fiscal 241 99.502.927 Contencioso Cível 1.790 241.573.258 Contencioso Trabalhista 1.575 45.165.607 Contencioso Consumidores Industriais 113 39.226.800 Total 3.719 425.468.592
Ouvidoria
Para a Ouvidoria há necessidade de adicionar 2 atendentes. Numa empresa com 4,2 milhões de consumidores e no contexto de complexidade da concessão, os canais de atendimento ao consumidor são intensamente utilizados, e o dimensionamento sugerido pela ANEEL não está coerente com o porte da concessão.
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Item CP nº 11/09
(empregados)
Proposta Coelba
(empregados)
Diferença
Ouvidoria 10 12 2 8
Em 2007, a Coelba realizou 4.660 atendimentos através de canais internos e 252 através da Ouvidoria ANEEL e AGERBA - Agência Estadual de Regulação de Serviços Públicos de Energia, Transportes e Comunicações da Bahia.
Diretoria de Assuntos Regulatórios
A regulação no Brasil tem complexidade e diversidade crescentes, num processo de aprimoramento constante, o que faz com que seja necessária uma equipe multidisciplinar e altamente qualificada, capaz de atender a estas demandas.
Assim, os aperfeiçoamentos necessários são os apresentados na tabela a seguir.
DIRETORIA DE ASSUNTOS REGULATÓRIOS CP nº 11/09
(empregados)
Proposta Coelba
(empregados)
Diferença
Diretoria de Assuntos Regulatórios 3 4 1 Gerência Regulação Econômico-Financeiro 7 9 2 Gerência Regulação Técnico-Comercial 8 9 1 Gerência de Planejamento de Mercado e Comercialização de Energia
6 9 3
8 Acréscimo de 1 Auxiliar Administrativo na Diretoria, para garantir a
tempestividade do fluxo de documentos encaminhados e recebidos pelos órgãos reguladores.
Gerência de Regulação Econômico Financeira
Acréscimo de 1 Analista de Assuntos Regulatórios e 1 Analista de Tarifas.
Ambas as atividades são essenciais à concessionária para a interpretação adequada do arcabouço regulatório, e garantia do seu fiel cumprimento. No caso da regulação econômica, sua atividade é constante em decorrência da permanente evolução das normas e pelas fiscalizações periódicas. Consequentemente tem-se uma elaboração constante de relatórios e informes. E finalmente, as informações relativas ao mercado e às tarifas requerem acompanhamento constante e qualificado. Seguem alguns dos Processos de Regulação Econômica e Financeira:
• processo de formação da tarifa (reajustes e revisões);
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• procedimentos quanto ao faturamento de clientes e modalidades tarifárias;
• descontos Tarifários – procedimentos e apuração;
• processos de anuência e autorização da ANEEL (reestruturação societária, oferecimento de bens e direitos em garantia, emissão de debêntures, contratação com partes relacionadas, desvinculação de bens vinculados à prestação de serviço público de Energia elétrica, alterações estatutárias, transferência de concessões, mudança de controle societário);
• acompanhamento da Legislação e Regulamentação com implantação, treinamento e definição de procedimentos;
• tributos sobre a tarifa;
• subvenções tarifárias;
• contabilidade do Serviço Público de Energia Elétrica;
• apuração de ativos regulatórios para contabilização (CVA, RTE, Delta PB, PLPT, sobrecontratação);
• participação em processos de Audiência e Consultas Públicas; e
• atendimento à Fiscalização pela ANEEL e Auditoria Fiscal.
É preciso considerar que sistematicamente são realizadas fiscalizações, pela ANEEL, na área Econômico-Financeira, da CVA - Conta de Compensação de Valores da Parcela A, e da RTE - Recomposição Tarifária Extraordinária, além de fiscalizações relativas à Encargo de capacidade Emergencial, subvenções e outras, sendo necessária a elaboração de controles e gestão da documentação relacionada.
Gerência de Regulação Técnica e Comercial
Acréscimo 1 Analista de Tarifas.
Esse profissional é necessário para completar o quadro, assegurando a capacidade de análise desta unidade. Vale ressaltar que, além de monitorar constantemente o consumo, em relação à demanda diária, nos diferentes grupos de consumidores, também são realizados estudos e divulgação da regulamentação para as demais áreas da empresa, assegurando que a mesma seja cumprida.
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Atividade do Departamento de Regulação Técnica e Comercial
• Gerir o Contrato de Concessão da Coelba, de forma a assegurar a observância dos deveres da Concessionária, assim como, a defesa dos seus direitos;
• Coordenar os processos de Fiscalização Técnica e Comercial, empreendidos pelas Agências Reguladoras Federal e Estadual, contribuindo para minimizar o número de não conformidades apontadas nos Relatórios de Fiscalização, evitando autuações onerosas ou que ponham em risco a concessão;
• Acompanhar a elaboração e execução dos Programas de Eficiência Energética e Pesquisa e Desenvolvimento;
• Participar do processo evolutivo da legislação e regulamentação do setor elétrico relativos à área de Regulação Técnica e Comercial, através da elaboração de contribuições e participação em Consultas e Audiência Públicas e nas discussões, junto às instituições setoriais e ao Agente Regulador;
• Coordenar os processos de implementação de novas regulamentações de acordo com as regras e padrões estabelecidos pelo Agente Regulador, evitando a aplicação de penalidades;
• Assessorar na elaboração dos Contratos de Uso no Sistema de Distribuição e de Conexão do Sistema de Transmissão, firmados com os Agentes Setoriais e Consumidores livres, garantindo a observância das Leis e Regulamentos vigentes;
• Participar junto aos órgãos governamentais da vabilização/definição de recursos para a compensação de perda de receita decorrente da implementação de novas obrigações, não previstas no Contrato de Concessão;
• Coordenar os Processos de Mediação, que envolvam perda financeira ou riscos à concessão, contribuindo para a redução da quantidade de processos de mediação, e a obtenção de soluções satisfatórias, das questões envolvendo consumidores ou outros agentes setorias;
• Coordenar os Processos Administrativos de notificação ou infração por parte do Agente Regulador;
• Coordenar o processo de viabilização de recursos para os investimentos em novas ligações, especialmente no meio rural, visando a manutenção do equilíbrio econômico e financeiro da concessão e a minimização do impacto tarifário decorrente.
Gerência de Planejamento de Mercado e Comercialização
Acréscimo de 2 Analistas de Assuntos Regulatórios e 1 Técnico de Mercados.
Essa unidade tem a necessidade de ser reforçada para garantir a adequada análise do comportamento do mercado, nos diversos segmentos, e suas conseqüências nas
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atividades de compra e venda de energia. Vale frisar que a compra de energia possui regulamentação bastante complexa, com dispositivos legais que estabelecem punições severas. São atribuições desta Gerência:
• proceder a integração da demanda e volumes de energia, de forma a realizar as análises necessárias de tipificação e evolução da mesma, e sua agregação por segmentos e tipos de clientes, necessários para a previsão do mercado;
• coordenar a realização das previsões de energia e demanda nos diversos horizontes de tempo, de curto, médio e longo prazos, de maneira que possibilite a atuação no mercado, a realização das previsões de ingressos necessárias para a estimativa da conta de resultados e a elaboração dos planejamentos de expansão e operação do sistema;
• coordenar estudos de caracterização de carga, visando conhecer os custos de suprimento nos diversos pontos do sistema elétrico para possibilitar a definição dos preços e tarifas de energia;
• acompanhar o desempenho do mercado de energia elétrica, nos seus vários segmentos, frente às variações sócio-econômicas;
• definir os montantes e a estratégia para aquisição de energia nos leilões promovidos pelo Ministério de Minas e Energia - MME/Câmara de Comercialização de Energia Elétrica – CCEE;
• consolidar os dados de energia cadastrados no Sistema de Contabilização da Câmara de Comercialização de Energia Elétrica - CCEE e proceder a liquidação da contabilização naquela Câmara;
• estabelecer as relações contratuais para a aquisição de energia, gerir os processos de administração dos contratos correspondentes, e proceder a materialização das liquidações resultantes; e
• estabelecer as relações contratuais para o uso do sistema de transmissão, uso do sistema de distribuição com outras concessionárias de distribuição e conexões de fronteira com transmissoras e distribuidoras, gerir os processos de administração dos contratos correspondentes e proceder a liquidação dos valores envolvidos.
Diretoria Comercial
Na Diretoria Comercial foram detectados déficits significativos de recursos na gestão comercial e no atendimento, considerando que se trata de uma empresa com 4,2 milhões de consumidores, mais de 30% de inadimplência sistemática no primeiro
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vencimento das faturas e grande dispersão de consumidores na área de concessão. Estas características se traduzem em complexidades relevantes para a leitura de medidores, distribuição de faturas e arrecadação.
Esse nível de atividade exige recursos que não estão sendo devidamente contemplados na proposta da Consulta Pública.
Cabe salientar que a implantação recente do Sistema CCS, do SAP, tende a trazer aumento de eficiência e segurança nos processos e resultados, porém, em contrapartida, traz também a necessidade de aumento no quadro de pessoal, bem como na qualificação desses profissionais.
Os aprimoramentos sugeridos são apresentados na tabela a seguir:
DIRETORIA COMERCIAL CP nº 11/09
(empregados)
Proposta Coelba
(empregados)
Diferença
Diretoria Comercial 2 2 0 Gerência Gestão Comercial (Faturamento E Arrecadação)
56 64 8 Gerência de Perdas e Medição 40 40 0 Gerência Clientes Corporativos 18 17 -1 Gerência de Atendimentos a Clientes 46 49 3 Gerência de Compra e Venda de Energia 23 23 0 8
Gerência de Gestão Comercial
Acréscimo de Supervisores - 1 para Ciclo Comercial, 1 para Faturamento e 1 para Arrecadação.
Acréscimo de 1 Analista Pleno, 3 Analistas Júnior e 2 Assistentes.
Redução de 1 Analista Sênior
O processo de faturamento, que inclui o controle e tratamento da informação de leitura e entrega de faturas, tem suas atividades acrescidas em volume em decorrência de faturamento retroativo devido a fraudes, além da acentuada emissão de cortes e faturas de parcelamento, requerendo uma equipe com recursos suficientes para suportar a demanda crescente de atividades.
Adicionalmente, a arrecadação também tem as atividades habituais de controle dos seus processos, incrementada significativamente por uma inadimplência sistemática, superior a 30% dos consumidores faturados. Acrescente-se ainda a atividade continuada de cobrança dos inadimplentes persistentes e a gestão junto aos órgãos de controle de crédito e na justiça, quando for o caso.
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A Gerência de Gestão Comercial é responsável pelo faturamento e emissão de 4,2 milhões de faturas mensais. Adicionalmente, para atender as disposições legais, nos casos de atraso de pagamento, são emitidas, mensalmente, em torno de 1 milhão de cartas de cobrança.
Gerência de Clientes Corporativos
Redução de 1 Gerente e 1 Engenheiro de atendimento aos grandes clientes e acréscimo de 1 Assistente Administrativo, com o objetivo de melhorar o suporte às tarefas de escritório para os demais funcionários da gerência.
A necessidade de assistente administrativo também está relacionada à elaboração, tramitação e controle dos contratos de demanda com clientes do Grupo A, conforme determina a Resolução n° 456/2000.
Os clientes atendidos por esta gerência são grandes consumidores que representam cerca de 38% da energia distribuída pela Coelba e 31% do faturamento mensal.
Gerência de Atendimentos a Clientes
Acréscimo de 1 Analista Comercial Júnior e 2 Auxiliares Administrativos.
Esta adequação de recursos visa completar a equipe para cumprir os requisitos de controle e supervisão dos processos de atendimento e os escritórios comerciais.
É preciso ressaltar a dimensão da área de atendimento da Coelba, que é a 2ª maior área de concessão em número de municípios, atendendo atualmente clientes localizados em 415 municípios, para os quais existem 542 pontos de atendimentos, entre agências e escritórios, além de 456 pontos de arrecadação, para atendimento dos 4,2 milhões de consumidores.
Diretoria Financeira e Controladoria
Nessa Diretoria há deficiência de recursos na maioria das áreas. A grande movimentação de transações correntes decorrente do porte da empresa, as obrigações contábeis e a movimentação adicional produzida pelas particularidades, como o elevado nível de inadimplência, fazem desta diretoria uma peça chave no sucesso da gestão da empresa, estando no caminho crítico do desempenho operacional e financeiro.
Cabe salientar que a Coelba tem implantado o Sistema SAP/R3, que produz na empresa uma maior eficiência, segurança e concatenação dos processos, porém há também um aumento na necessidade de profissionais qualificados dada a complexidade e quantidade de controles que podem ser efetuados, além da diversidade de relatórios de
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gestão que são configurados para o acompanhamento gerencial. Os ajustes sugeridos se apresentam na tabela a seguir.
DIRETORIA FINANCEIRA E CONTROLADORIA CP nº 11/09
(empregados)
Proposta Coelba
(empregados)
Diferença
Diretoria Financeira e Controladoria 4 4 0 Gerência Financeira 15 17 2 Gerência Contabilidade 16 22 6 Gerência Orçamento e de P. Tributário 17 23 6 Gerência Tesouraria 14 33 19 8
Gerência Financeira
Aumento de 1 Analista Financeiro Sênior, 1 Assistente e 1 Auxiliar Administrativo.
Redução de 1 Analista Financeiro Júnior.
Esta Gerência, com funções voltadas mais para as atividades de financiamento, análise, acompanhamento e supervisão das movimentações e planejamento financeiro, requer adequação na composição dos profissionais envolvidos. Nesse sentido se faz a proposta de ajuste.
É importante o nível de qualificação dos profissionais, face aos tipos de atividades em que estão envolvidos, como exemplificados a seguir:
• avaliar as melhores alternativas de financiamentos, levando em consideração as condições de prazo, carência, custo, covenants (inclusive financeiros) e exigência de garantias;
• analisar ou revisar os indicadores econômicos financeiros e cumprimento dos covenants financeiros;
• revisar o fluxo de caixa diário e avaliar as melhores alternativas de aplicações e captações;
• revisar a projeção do fluxo de caixa diário, mensal e anual, para o planejamento e controle financeiro;
• atender a uma grande variedade de públicos, incluindo bancos comerciais e de investimentos, agências de rating, investidores, acionistas, sociedade civil, autoridades, imprensa e o público acadêmico; e
• revisar os materiais de divulgação ao mercado (avisos aos acionistas, fatos relevantes, relatórios de administração e de resultados, websites e outros)
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Gerência de Contabilidade
Aumento de 2 Analistas Sênior, 1 Analista Pleno, 4 Analistas Júnior.
Redução de 1 Assistente Administrativo.
Além da adequação dos perfis dos profissionais, esta gerência requer um aumento significativo de recursos para atender o nível de atividade oriundo do volume de transações realizadas diariamente, seu registro, análise permanente da evolução das contas, elaboração de relatórios de gestão, e finalmente, dos balanços periódicos e anuais, além dos relatórios exigidos pelo regulador. Dentre as principais atividades, pode-se citar:
• escrituração contábil societária, fiscal e regulatória;
• classificação de contábil das transações;
• inventários, conciliações e análises contábeis;
• cálculo dos impostos e contribuições incidentes sobre a receita bruta e o lucro tributável;
• apuração do resultado e encerramento do período contábil;
• atendimento aos requisitos para exame das demonstrações contábeis pelos auditores independentes;
• demonstrações contábeis;
• informativos contábeis societários para a Comissão de Valores Mobiliários e bolsa de valores; e
• informativos gerenciais para o Conselho de Administração, Conselho Fiscal, acionistas majoritários.
Gerência de Orçamento e Planejamento Tributário
Aumento de 1 Analista Sênior, 2 Analistas Pleno e 3 Analistas Júnior.
A proposta implica numa adequação dos perfis dos profissionais e também um incremento de recursos. O incremento se deve ao volume de unidades da empresa que requerem acompanhamento e elaboração de relatórios de execução do orçamento, e o planejamento anual.
Na questão tributária, as atividades são extremamente sensíveis, com legislação complexa, tanto federal, como estadual ou municipal, o que remete à necessidade de reforço de profissionais. Seguem as principais atividades desenvolvidas:
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• elaborar anualmente, de forma coordenada com todas as áreas, o orçamento empresarial;
• controlar as disponibilidades e cumprimento do orçamento de custeio e investimentos;
• realizar projeções econômicas e financeiras de Balanço Patrimonial, Demonstração do Resultado, Fluxo de Caixa, Indicadores e Premissas;
• efetuar o planejamento tributário, relativo aos tributos federais, estaduais e municipais;
• fazer cumprir as obrigações tributárias (principal e acessória), promovendo, validando e orientando a escrituração fiscal, as retenções na fonte e a apuração dos tributos e contribuições, com o aproveitamento de incentivos fiscais e a utilização de créditos fiscais, e provendo os informativos tributários/fiscais; e
• proceder o exame e interpretação de novos dispositivos e/ou alterações na legislação fiscal, prestar consultoria interna e orientação técnica especializada, atender às auditorias e fiscalizações tributárias/fiscal e contribuir na elaboração de impugnações e defesas administrativas e judiciais.
Gerência de Tesouraria
Aumento de 1 Analista Sênior, 2 Analistas Plenos, 6 Analistas Júnior, 8 Assistentes Administrativos e 2 Auxiliar Administrativo.
Esta gerência é a mais diretamente afetada pelo volume de transações. Como exemplo, a cobrança normal de 4,2 milhões de consumidores, dos quais mais de 30% não pagam na data (o que provoca atividade adicional do controle do pagamento atrasado ou não pagamento, com forte interação com a área comercial). A cobrança terceirizada a uma parte destes consumidores acrescenta complexidade ao processo. No caso dos fornecedores de serviço, a sua quantidade é significativa devido à dispersão geográfica e diversidade de serviços contratados a serem pagos mensalmente. A qualidade e a oportunidade da execução dos processos e dos controles é absolutamente crítica para manter a qualidade de gestão e os resultados previstos. Segue um resumo dos controles e processos efetuados:
• administrar o fluxo de caixa diário, coordenar o controle dos saldos bancários e aplicação dos recursos disponíveis;
• projetar o fluxo de caixa diário com base nas projeções oficiais da Empresa e nas informações fornecidas pelas diversas áreas da empresa, atuando ativamente na definição das melhores soluções para gestão dos recursos;
• realizar os pagamentos das obrigações assumidas pela Empresa, nos prazos de vencimento e dentro dos meios de pagamentos mais seguros e eficientes estabelecidos como padrões para a tesouraria;
• atuar conjuntamente com a área de arrecadação e recuperação de créditos no sentido de conciliar e controlar a arrecadação; e
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• controlar a disponibilidade financeira, por meio da conciliação bancária diária e mensal.
Diretoria Técnica
A proposta da ANEEL para a Diretoria Técnica mostra a necessidade de ajustes significativos na Gerência de Operação e na Gerência de Planejamento da Manutenção. A estrutura proposta demonstra ser inadequada para uma empresa que tem 4,2 milhões de clientes, que precisa operar e realizar manutenção em uma rede de 180 mil km, com 117 mil transformadores. Ainda considerando os recursos alocados nas regionais que são essencialmente operacionais, na EC tem que existir uma equipe adequada de gerenciamento.
DIRETORIA TÉCNICA CP nº 11/09
(empregados)
Proposta Coelba
(empregados)
Diferença
Diretoria Técnica 3 3 0 Gerência da Operação 35 55 20 Vigias 177 177 0 Gerência de Planejamento da Manutenção 65 109 44 Gerência de Normatização 3 7 4 Gerência de Planejamento e Expansão do Sistema Elétrico
11 15 4
8
Os ajustes sugeridos são detalhados a seguir.
Gerência de Operação
Acréscimo de 2 Engenheiros de Operação Sênior, 5 Engenheiros Pleno, 7 Engenheiros Júnior, 5 Técnicos de Operação e 1 Assistente Administrativo.
A quantidade de engenheiros é necessária tanto para a operação centralizada como para a coordenação com os centros regionais, que em conjunto, têm como objetivo operar a rede já quantificada no parágrafo anterior. Dentre as atribuições desses engenheiros também se pode citar a necessidade de plantões, o que incrementa ainda mais suas atividades.
Os operadores e assistentes são necessários para completar a equipe de revezamento do Centro de Operação do Sistema (COS), bem como coordenar o fluxo de informações com os Centros de Operação de Distribuição (COD) das Regionais. Pode-se citar as seguintes atividades desenvolvidas pelo COS e COD:
• programar as intervenções no Sistema Interligado e em equipamentos de Subestações – SEs, Linhas de Transmissões – LTs e Usinas;
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• elaborar as ordens de manobras para a operação do Sistema de Transmissão;
• registrar os dados operacionais e as ocorrências do sistema de Transmissão;
• operar o Sistema Elétrico da Transmissão através do Centro de Operações – COS;
• emitir relatórios com dados operacionais do Sistema Elétrico de Transmissão;
• analisar as medições operacionais efetuadas nas SEs;
• acionar os órgãos de manutenção para sanar irregularidades no Sistema Elétrico de Transmissão;
• implantar os procedimentos operativos;
• analisar a operação do Sistema Elétrico de Transmissão, sugerindo e cobrando ações para sua otimização;
• coordenar e Supervisionar as atividades de implantação e manutenção do Sistema de Índices Operativos;
• elaborar e manter atualizado o Cadastro da Rede Elétrica;
• elaborar informações relativas ao desempenho Operativo e Qualidade de Fornecimento do Sistema Elétrico, propondo medidas a serem tomadas para atingir os níveis desejados;
• elaborar mapas do sistema elétrico;
• analisar / acompanhar desempenho do sistema elétrico da Coelba;
• acompanhar o desempenho do sistema elétrico da Rede Básica;
• planejar operação do sistema elétrico;
• elaborar ordens de graduação, procedimentos operativos e diretrizes;
• elaborar estudos específicos para o sistema elétrico;
• elaborar estudos com limites de atendimento às cargas;
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• acompanhar a implantação das ordens de graduação e especificação de tapes;
• acompanhar a definição e implementação de novas tecnologias;
• acompanhar as definições e implementações dos investimentos da empresa;
• elaborar os normativos de Operação;
• analisar os Normativos do ONS e fazer adequações nos procedimentos internos;
• elaborar o Acordos Operativos com Agentes do SIN e clientes do grupo A;
• análise de Anteprojetos de SEs / LTs / Redes de Distribuição;
• especificar as relações de transformadores e instrumentos dos sistemas de medição operacional, mantendo o seu registro e verificando a sua implantação;
• definir a necessidade de medições operacionais;
• analisar as medições operacionais de Subestações e Usinas;
• programar junto as Empresas Interligadas as intervenções no sistema de medição de faturamento;
• participar na definição dos anteprojetos de SEs, com relação a medição operacional;
• especificar os ajustes dos dispositivos de proteção de LTs e equipamentos de SEs, mantendo os seus registros e verificando a sua implantação;
• acompanhar o desempenho dos sistemas de proteção de LTs e equipamentos de SEs;
• analisar a adequação dos dispositivos de proteção de SEs e LTs, quanto a evolução de carga e dos níveis de curto circuito;
• elaborar/atualizar Diretrizes operativas de proteção de LTs e Equipamentos de SEs, a fim de subsidiar a elaboração/atualização de instruções de operação;
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• analisar as ocorrências no Sistema Elétrico, com relação aos aspectos de proteção, definindo e cobrando as ações que possibilitem a sua redução;
• participar na definição de anteprojetos de SEs, com relação aos aspectos de proteção de SEs e LTs;
• elaborar estudos na área de proteção de sistemas elétricos; e
• elaborar/atualizar Estudos Operacionais de proteção de LTs e Equipamentos de SEs, contemplando as configurações normais e em contingências.
Gerência de Planejamento da Manutenção.
Incremento de 10 Engenheiros Sênior, 6 Engenheiros Pleno, 8 Engenheiros Júnior, 8 Técnicos de Manutenção, 1 Técnico Sênior, 7 Técnicos Júnior e 4 Assistentes Administrativo.
A quantidade de instalações de linhas, subestações e transformadores, requer uma equipe qualificada, especializada e multidisciplinar para coordenar as atividades, e também para a realização de tarefas centralizadas, como a manutenção dos complexos equipamentos de proteção e automação. Pode-se citar as seguintes atividades desenvolvidas:
• planejar orçar e controlar todos os custos referentes à manutenção no Sistema de Transmissão;
• estabelecer critérios e procedimentos para execução da manutenção em Subestações, Linhas de Transmissão e Sistema de Distribuição, buscando a máxima rentabilidade, para serem utilizadas pelas Equipes;
• planejar, executar, controlar e avaliar a manutenção em Subestações e Linhas de Transmissão;
• planejar, controlar, e avaliar a manutenção no Sistema de Distribuição.;
• controlar os programas de comissionamento de novas instalações do Sistema Elétrico;
• desenvolver estudos para o estabelecimento de reserva técnica de equipamentos, instrumentos e sobressalentes para o Sistema Elétrico, adquirindo-os de forma racional;
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• promover auditorias nas áreas descentralizadas verificando a efetiva aplicação dos documentos normativos;
• gerenciar as oficinas descentralizadas da empresa; e
• promover a constante atualização do cadastro de equipamentos do Sistema de Distribuição, de SEs e LTs.
Gerência de Normatização
Requer um acréscimo de 2 Engenheiros Pleno e 2 Assistentes Administrativos.
O dimensionamento proposto atende, minimamente, às necessidades da unidade de normatização, partindo da hipótese de que o trabalho a ser realizado demandará apoio técnico de outras áreas. Caso contrário, esse dimensionamento seria bastante superior.
Gerência de Planejamento e Expansão do Sistema Elétrico
Requer o acréscimo de 1 Engenheiro de Meio Ambiente, 1 Técnico de Meio Ambiente e 2 Analistas de Planejamento.
Considerando o dimensionamento proposto, esta unidade somente consegue realizar o planejamento com o apoio da área de operação e de mercado. Ou seja, para que esses quantitativos sejam suficientes, os pleitos das áreas de operação e mercado precisam ser atendidos.
A questão ambiental é cada vez mais complexa e abrangente, por isso faz-se necessário contar com uma equipe mínima de profissionais da área de meio ambiente, que possibilite o cumprimento das normas e atendam a eventuais problemas relacionados aos mesmos. As atividades desta Gerência, relativas ao meio ambiente, são:
• participar da Comissão Técnica de Garantia Ambiental – CTGA e do processo de licenciamento ambiental dos empreendimentos;
• implantar a Política Ambiental da Coelba identificando as atividades que possam causar prejuízos ao meio ambiente e implementando processos de melhoria contínua para a prevenção e redução dos impactos ambientais;
• desenvolver e implementar, junto com as demais áreas responsáveis, a adoção de soluções técnicas, que conciliem viabilidade econômica e a convivência harmônica de suas instalações com o meio ambiente;
• coordenar o cumprimento das legislações relativas ao meio ambiente;
• implantar e acompanhar o Sistema de Gestão Ambiental;
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• participar de projetos de pesquisa e desenvolvimento tecnológico voltados para a inovação, o uso eficiente de recursos e a viabilização econômica de fontes de energia renováveis;
• elaborar, anualmente, o Relatório Técnico de Garantia Ambiental – RTGA para ser encaminhado ao Centro de Recursos Ambientais;
• coordenar a elaboração de documentos normativos referentes a questões relacionadas com o meio ambiente;
• estimular a parceria com instituições públicas ou privadas e com a sociedade para o trato das questões ambientais;
• promover, em todas as áreas da empresa e parceiros, a construção de uma cultura voltada para a preservação ambiental; e
• coordenar a implantação e acompanhamento da gestão de resíduos na empresa.
Diretoria de Recursos Humanos
Na Diretoria de Recursos Humanos são necessários alguns ajustes, principalmente nas unidades cuja carga de trabalho relaciona-se com a quantidade de pessoal próprio e o controle dos terceirizados. Os ajustes propostos, bem como suas justificativas, estão apresentados a seguir.
DIRETORIA DE RECURSOS HUMANOS CP nº 11/09
(empregados)
Proposta Coelba
(empregados)
Diferença
Diretoria Recursos Humanos 2 2 0 Gerência de Recursos Humanos 10 16 6 Gerência de Desenvolvimento de Recursos Humanos
9 11 2
Gerência de Gestão de Pessoas 9 10 1 Gerência de Saúde e Segurança 20 20 0 8
Gerência de Recursos Humanos
Incremento de 3 Analistas de Recursos Humanos Sênior, 2 Analistas Pleno e 1 Analista Júnior.
Desse modo, a equipe da gerência fica adequada às necessidades de supervisão e análise de remunerações e encargos sobre os salários. É importante ressaltar que esta área é extremamente sensível para o atendimento aos 2,7 mil empregados próprios da Coelba, e controle das obrigações legais de 6,5 mil terceirizados.
As principais atividades relativas ao pagamento de salários, encargos e benefícios são as seguintes:
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• processar a folha de pagamento dos empregados, contabilizando os custos de pessoal de acordo com o plano de contas contábil e recolhimento dos valores consignados, observando os aspectos legais, trabalhistas e normativos envolvidos, cuidando da sua correção;
• processar o pagamento da folha de férias, pensão alimentícia e processos rescisórios;
• apurar freqüência dos empregados, comparando com os diversos horários e escala de trabalho, apontando os desvios existentes entre o previsto e o realizado, fornecendo informações para identificação dos índices de assiduidade e elaboração da folha de pagamento quanto aos adicionais de hora extra, sobreaviso não trabalhado, adicional noturno, e hora repouso;
• providenciar o recolhimento dos Encargos Sociais da empresa e empregados, observando os cálculos dentro dos parâmetros legais e nos prazos estabelecidos;
• preparar a Relação Anual de Informações Sociais – RAIS e enviar ao Ministério do Trabalho;
• preparar a Declaração do Imposto de Renda Retido na Fonte – DIRF e enviar à Receita Federal;
• realizar apropriação de salários constantes da folha de pagamento de acordo com o Plano de Contas do setor elétrico e Normas internas da empresa, visando a sua integração ao Sistema Contábil;
• proporcionar atendimento e prestar informações aos empregados sobre as rotinas e procedimentos da área de pessoal e atendimento a órgãos externos como, DRT, INSS, Poder Judiciário e outros;
• promover as condições necessárias para admissão de empregados e estagiários, atualização cadastral, movimentação de pessoal, atualização de carteiras de trabalho e emissão de documentos diversos da área de cadastro;
• orientar e assessorar o corpo Gerencial com as informações de Pessoal do Sistema automatizado e sobre as Normas legais da Legislação trabalhista;
• controlar, auditar e identificar dados da folha de pagamento, emitindo relatório gerencial para Departamento;
• realizar, anualmente, o orçamento de custeio de pessoal;
• controlar e manter atualizado, os programas de auxílio doença, acidentário e aposentadoria;
• habilitar os processos de auxílio doença e auxílio acidente junto ao sistema do INSS;
• analisar e controlar os reembolso realizados pelo INSS para a empresa referente a benefícios pagos;
• providenciar o registro da CAT (Comunicação de Acidente de Trabalho) junto a Delegacia Regional do Trabalho; e
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• efetuar a contagem de tempo de serviço de empregados visando habilitação para concessão de aposentadoria.
Gerência de Desenvolvimento dos Recursos Humanos
Acréscimo de 2 Analistas Júnior.
Esta demanda decorre da necessidade de formação/treinamento permanente de equipes próprias e terceirizadas, tanto do ponto de vista do conhecimento específico da tarefa, como de segurança do trabalho, desempenho na organização, entre outras.
Gerência de Gestão de Pessoas
Incremento de 1 Analista Júnior.
Este analista é necessário para completar o quadro de profissionais na função de administração de pessoal.
Diretoria Administrativa
A Diretoria Administrativa agrupa um conjunto de atividades que dão suporte à empresa. No caso da Coelba percebe-se uma significativa distância entre a proposta da CP e a necessidade real da empresa nas áreas de telecomunicações e de informática. Ambas as áreas são de extrema relevância, atuando em atividades cruciais no que se refere a suporte técnico da infra-estrutura de equipamentos e sistemas de grande porte. Os ajustes propostos, bem como suas justificativas, estão apresentados a seguir.
DIRETORIA ADMINISTRATIVA CP nº 11/09
(empregados)
Proposta Coelba
(empregados)
Diferença
Diretoria Administrativa 2 2 0 Gerência Administrativa e Serviços Gerais 24 27 3 Gerência Patrimônio 16 20 4 Gerência de Suprimentos 34 35 1 Gerência de Telecomunicações 16 30 14 Gerência de Tecnologia da Informação 52 78 26 8
Gerência Administrativa e de Serviços Gerais
Acréscimo de 1 Analista Sênior e 2 Assistentes Administrativos.
Esta unidade tem uma grande diversidade de atividades, por isso não pode ser composta por uma equipe do porte proposto pela ANEEL. Questões como administração
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da frota de veículos, contratos de vigilância, limpeza e serviços gerais, todos esses serviços requerem um quadro funcional mais adequado. As principais atividades desenvolvidas por esta gerência são:
• coordenar o dimensionamento qualitativo e quantitativo dos veículos e equipamentos associados, buscando a melhoria da eficiência e otimização da frota;
• planejar a renovação, adequação, manutenção, conservação e regularização da frota de veículos e equipamentos associados;
• definir modelo de gestão para abastecimento e manutenção da frota de veículos e equipamentos associados;
• controlar a utilização, manutenção, custos operacionais e indicadores de desempenho da frota;
• promover a alienação de veículos e equipamentos associados desativados;
• prover e Coordenar sistema de hospedagem e de passagens aéreas para atender as demandas de toda a empresa;
• coordenar e acompanhar a gestão do acervo documental da Empresa, assegurando acesso e disponibilização eficaz da informação;
• assegurar a eficácia no atendimento às solicitações de serviços de reprografia, malote, SEDEX recebimento, distribuição e expedição de correspondência/materiais administrativos;
• coordenar planejamento das atividades de segurança patrimonial da empresa, estabelecendo critérios e procedimentos, para proteger suas instalações, equipamentos e pessoas;
• definir planos de contingência e/ou de emergência, estabelecendo procedimentos para prevenir furtos e roubos;
• coordenar atividades referentes aos serviços de conservação e limpeza predial dos imóveis administrativos, estabelecendo e uniformizando critérios para diversas instalações da Empresa;
• gerir serviços de manutenção de maquinas, móveis e equipamentos de escritórios da Empresa;
• assegurar contratualmente todas as necessidades de serviços habituais de infra-estrutura, estabelecendo critérios, buscando obter qualidade e custos compatíveis;
• coordenar a utilização das instalações da empresa, definindo a ocupação e lay-out adequado, visando à otimização dos espaços físicos disponíveis;
• coordenar a elaboração de projetos, construção civil e reforma dos imóveis da Empresa;
• gerir o patrimônio imobiliário da Empresa;
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• planejar e gerir a consecução dos Planos de investimento da Empresa relativos à infra-estrutura e veículos; e
• coordenar o controle do consumo próprio de energia elétrica e água dos imóveis administrativos.
Gerência de Patrimônio
Acréscimo de 1 Analista Sênior, 1 Analista Júnior e 2 Assistentes Administrativos.
A área de patrimônio da Coelba requer um reforço no seu quadro de pessoal, devido à necessidade da presença da empresa em toda a concessão, concessão essa com área maior que muitos países. Esse fato requer uma equipe melhor dimensionada para manter um registro adequado dos bens.
A Gerência de Patrimônio tem as suas atividades relacionadas diretamente com a gestão de ativos na ordem de 132 mil transformadores, 278 Subestações, 180 mil km de rede, 2,7 milhões de postes, com programa de investimentos propostos na ordem de R$ 400 milhões anuais, isso sem considerar o Programa Luz para Todos, em execução, que ligará 357 mil novos consumidores até 2010. Entre suas principais atividades destacam-se:
• acompanhar o registro dos gastos diretos, proceder o controle a gestão de custos das obras e serviços; alocações e rateios, subvenções para investimento, empréstimos e financiamentos de terceiros, e o encerramento de ordens em curso;
• acompanhar o tombamento do acervo em função do serviço concedido, proceder a unitização, a valorização, a atualização (adições/baixas/transferências), a reintegração (depreciação e amortização) e a atualização e o controle do cadastro físico-contábil do patrimônio;
• acompanhar, analisar e controlar a apropriação de custos e receitas relativas à prestação de serviços para terceiros, e apurar e controlar a rentabilidade das ordens de serviço; e
• promover o controle físico-contábil das imobilizações em curso e inventário de materiais da Companhia sob a guarda de terceiros (empresas prestadoras de serviço e fieis depositários).
Gerência de Suprimentos
Acréscimo de 1 Analista Júnior.
Este ajuste no dimensionamento visa reforçar a equipe de analistas júnior, diretamente ligada a gestão de suprimentos, tanto do ponto de vista das compras como da administração dos almoxarifados.
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Gerência de Telecomunicações
Acréscimo de 2 Analistas Sênior, 5 Analistas Pleno e 7 Analistas Júnior.
Na Coelba, a infra-estrutura de comunicações que atende à operação do sistema e à transmissão de dados é de grande porte, cobrindo toda a concessão e com grande concentração na sede e nas gerências regionais para onde convergem os canais de comunicação aos sistemas operacionais. A equipe sugerida apenas consegue realizar a coordenação dos técnicos das regionais e realizar tarefas de alta especialização. As principais atividades desenvolvidas por esta gerência são:
• estabelecer a estratégia de automação, proteção, medição e telecomunicação para a Coelba;
• definir, projetar, implantar e supervisionar os serviços de telecomunicação, proteção, medição e automação;
• planejar todos os investimentos necessários à expansão dos sistemas de automação, telecomunicação, medição e proteção a serem implantados;
• prestar suporte técnico e de treinamento para operação dos sistemas de automação, proteção, medição e telecomunicação;
• elaborar normativos de operação e manutenção dos sistemas de automação, telecomunicação, medição e proteção;
• coordenar a execução da manutenção dos sistemas de automação e telecomunicação;
• legalizar e manter legalizadas, junto a ANATEL e Aeronáutica, as redes de telecomunicações implantadas e a serem implantadas;
• analisar o desempenho dos sistemas de automação, proteção, medição e telecomunicação;
• representar a Coelba junto a entidades e organismos, em assuntos referentes à telecomunicação, automação medição e proteção;
• projetar e implantar os sistemas de telecomunicação necessários para as áreas operativas e administrativas da Coelba; e
• elaborar normativos e executar/acompanhar manutenção de EM (Equipamentos de Medição) e instrumentos de medida.
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Gerência de Tecnologia da Informação
Acréscimo de 3 Analista de Sistemas Sênior, 4 Analistas Pleno, 8 Analistas Júnior, 9 Técnicos de Informática e 2 Auxiliares Administrativos.
A equipe proposta ainda não corresponde às necessidades da Coelba para o atendimento dos sistemas de Administração, Comercial, GIS, Distribuição, entre outros, além de PCs e periféricos, redes locais e interfaces com as comunicações. Para integrar e dar agilidade aos principais processos do negócio, a Coelba dispõe dos Sistemas Centrais, abaixo descritos:
• Gestão de Distribuição;
• SCADA;
• Sistema Cartográfico (GIS);
• Sistema Gestão Comercial;
• Sistema Administração e Finanças;
• Hardware Sistemas Centrais; e
• Software Sistemas Centrais.
Além destes sistemas, a Coelba possui sistemas departamentais, que são pequenos sistemas que visam atender necessidades específicas, não cobertas pelos sistemas corporativos.
Adicionalmente, existem na empresa cerca de 2.900 microcomputadores, com os respectivos periféricos e equipamentos de rede. As principais atividades desenvolvidas por esta gerência são:
• efetuar o suporte técnico e assessoria, relativo aos ambientes tecnológicos utilizados nas soluções de TI da Coelba;
• manter funcionalmente os sistemas de informação sob a responsabilidade da área de Informática;
• homologar e cadastrar novos equipamentos e software no ambiente do usuário de TI e manter atualizada a base de dados do inventário de equipamentos;
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• gerir contratos de prestação de serviços, compreendendo o ciclo especificação, contratação, acompanhamento/controle e encerramento;
• identificar e sugerir alternativas baseadas em soluções de TI que permitam melhorias nos processos de negócio;
• pesquisar, avaliar e definir melhores práticas de adequação de novas tecnologias; e
• realizar a gestão e controle das licenças de uso de software.
A tabela abaixo resume os recursos adicionais referentes aos pleitos da Coelba para a estrutura central, a preços de abril de 2008.
Tabela – Resumo dos Pleitos para a Estrutura Central
Área Valor em R$
Presidência 1.175.307 Ouvidoria 93.438 Diretoria de Assuntos Regulatórios 643.271 Diretoria Comercial 725.786 Diretoria Financeira 2.815.062 Diretoria Técnica 8.733.635 Diretoria de Recursos Humanos 904.022 Diretoria Administrativa 4.136.954 Total Estrutura Central 19.227.475
Nesse sentido, a Coelba solicita o reconhecimento dos aperfeiçoamentos propostos para a Estrutura Central, que resulta numa necessidade adicional de recursos nos custos operacionais de R$ 19.227.475, a preços de abril de 2008.
3.1.3. Proposta da Coelba para as Regionais
Nas concessionárias que atuam em um território extenso, como é o caso da Coelba, é necessário contar com uma estrutura de gerenciamento, controle e especialização técnica, regionalizada. Num Estado como a Bahia, com 565 mil km2, essas unidades de gerenciamento e suporte técnico regional são chaves para a gestão do atendimento comercial e processos de operação e manutenção. Pelo tamanho do território e pelo porte da empresa, essas unidades devem ter a capacidade de gerenciar, coordenar e supervisionar, em todos os aspectos, a área sob sua responsabilidade.
Na Nota Técnica no 343/2008-SRE/ANEEL, de 11/11/2008, são descritas as seguintes funções para as Gerências Regionais:
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“234. As Gerências Regionais têm como função principal fiscalizar e controlar as atividades de distribuição em seu âmbito territorial, garantindo a efetiva operação e a manutenção da rede de forma adequada. Estas funções se exercerão através dos escritórios regionais e da estrutura de supervisão de O&M, unidades que dependem diretamente destas gerências.
235. As funções que cumprem estas gerências e os processos/funções diretamente dependentes estão descritas a seguir:
• Centro Regional de Operação: Cada gerência regional conta com um Centro Regional de Operação (CRO), que é responsável pela coordenação da operação, seja através do pessoal de operação de campo ou de telecomando.
• Administração: As tarefas de administração são: controle de pessoal, compras, orçamentos, caixa, etc. Dentro da administração se encontram as funções de supervisão e controle de logística, relacionada fundamentalmente aos almoxarifados, transporte e equipamentos.
• Unidades de O&M: As tarefas de supervisão e controle da manutenção incluem a gestão direta das unidades de trabalho de campo, através da equipe de supervisores, para trabalhos programados e não programados. Esta função também inclui o registro e análise das atividades e os problemas técnicos específicos.”
Complementarmente às funções descritas, o critério a ser empregado no dimensionamento do porte e quantitativo das Gerências Regionais é ressaltado no item 259 da mesma Nota Técnica, conforme apresentado a seguir:
“259. É importante ressaltar que o dimensionamento do quantitativo e do porte das Gerências Regionais deve levar em consideração a experiência operacional da concessionária que atua na área de concessão, características físicas como quantitativo e dispersão de unidades consumidoras e ativos, distância entre
municípios atendidos, se a área de concessão é contígua, entre outros fatores relacionados a necessidade de melhor logística na área de concessão.”. (grifo nosso)
Na proposta realizada pela ANEEL, foram concedidas 8 unidades regionais para as atividades descritas acima, conforme apresentado na tabela a seguir.
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PROPOSTA ANEEL Regional Quantidade Funcionários por Regional Total Tipo 1 1 140 140 Tipo 2 2 102 204 Tipo 3 2 67 134 Tipo 4 3 44 132 Tipo 5 33 - Tipo 6 20 - 8 610
Analisando esta proposta, a Coelba julga correta a quantidade de gerências regionais concedidas, por entender que este número representa uma cobertura adequada para uma empresa com extensa área de concessão como é o estado da Bahia. Entretanto, no nosso entendimento, ainda cabem aprimoramentos no tocante ao total de recursos de pessoal dimensionado para estas gerências regionais, conforme será apresentado a seguir.
Com este perfil de regionais (quantidades e diferentes portes), foi analisada a adequação dos recursos concedidos na proposta da ANEEL com a realidade operacional da empresa. O enquadramento das 8 regionais propostas pela ANEEL na área de concessão da Coelba resulta na distribuição territorial do atendimento conforme apresentado na tabela abaixo.
Nome da Regional
Sede Consumidores Área (km2)
Proposta ANEEL
Empregados
1 Metropolitana 1 Salvador 590.482 2.153 Tipo 2 102 2 Metropolitana 2 Salvador 590.482 2.153 Tipo 2 102 3 Sul Itabuna 585.963 55.942 Tipo 1 140 4 Norte Juazeiro 518.187 154.507 Tipo 3 67 5 Centro 1 Feira de Santana 485.683 43.888 Tipo 4 44 6 Centro 2 Feira de Santana 485.683 43.888 Tipo 4 44 7 Sudoeste Vitória da
Conquista 442.777 71.720 Tipo 4 44
8 Oeste Barreira 340.455 191.678 Tipo 3 67
Como pode ser observado, os portes das 8 regionais contemplam de 340 mil a aproximadamente 600 mil clientes, o que significa, na prática, ter o equivalente a concessionárias de médio porte dentro da sua área de concessão. As estruturas dimensionadas para essas regionais devem dispor de profissionais e técnicos em quantidade e diversidade de qualificação, suficientes para dar cobertura a todas as suas funções. Conseqüentemente, ao se determinar o porte de cada regional, deve-se levar em consideração o atendimento de forma adequada aos clientes localizados em cada região, bem como as respectivas áreas de cobertura.
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Para fins de comparação, se cada uma das regiões listadas na tabela acima fosse uma distribuidora independente, a quantidade de clientes atendida por cada uma equivaleria ao atendimento de empresas classificadas no Cluster 6 de estrutura central. Dessa maneira, parece razoável realizar uma comparação com distribuidoras de porte e área semelhantes, de modo a se verificar a adequação da proposta da ANEEL em relação à quantidade de empregados concedidos para estas regionais.
Tal comparação deve ser realizada como se a área atendida pela gerência regional fosse uma “micro concessão”. Devido à natureza semelhante do escopo de atividades, o pessoal lotado na regional deve ser comparado ao pessoal técnico e comercial da estrutura central + regional da empresa comparada. Em linhas gerais, a quantidade de empregados (porte) da regional em análise deve ser semelhante à quantidade de empregados de natureza técnica e comercial das estruturas central + regional da empresa comparada.
Uma boa empresa para a realização desta análise comparativa é a Energisa Sergipe. Essa distribuidora possui cerca de 340 mil clientes, área de concessão 22 mil km2 e, assim como a Coelba, está situada na região Nordeste. Pelo enquadramento apresentado na tabela anterior, a região com menor cobertura de clientes é a Oeste, cuja quantidade de clientes é equivalente à empresa citada. Quanto à área de cobertura, com exceção das regionais metropolitanas, a região com menor cobertura em km2 possui o dobro da área de cobertura da Energisa Sergipe. Por essas características, ela se torna um excelente parâmetro de comparação, pois, além das características físicas, possui também os mesmos desafios regionais. Dessa maneira, espera-se que possuam dimensionamentos semelhantes nos mesmos escopos de atividade.
Segundo informações disponibilizadas, a ANEEL concedeu à Energisa Sergipe, no âmbito do 2º ciclo de revisões tarifárias, 41 empregados na Diretoria Técnica (exceto vigilância em SE’s) e 55 empregados na Diretoria Comercial. Adicionalmente, foram concedidos 89 funcionários para coordenação, supervisão e gestão das atividades técnicas em suas regionais e 15 funcionários para funções análogas nas atividades comerciais. Isso representa um total de 200 profissionais para estas atividades. Esse número corresponde a quantidade de profissionais comparáveis às “micro” concessões compostas pelas regionais existentes na Coelba.
Em uma primeira comparação, observou-se que a quantidade de clientes da Região Oeste é semelhante à quantidade total de clientes da Energisa Sergipe. Entretanto, pelo enquadramento presumido, somente 67 profissionais para atividades de coordenação, supervisão e gestão das atividades técnicas e comerciais foram concedidos.
Em uma comparação seguinte, observando as regiões Centro 1 e 2, cujas áreas são 2 vezes maiores que a empresa comparada, a quantidade de empregados concedida para as referidas atividades é igual a 44. Tal comparação permite verificar certa inconsistência que existe na proposta de ER da ANEEL, no que se refere aos recursos concedidos para a realização de atividades análogas ou idênticas.
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Apesar da verificação desta inconsistência, a Coelba não julga adequado aplicar um ajuste desta magnitude na proposta realizada pela ANEEL, para a quantidade de funcionários concedidos para cada regional. Entretanto, de acordo com os valores aqui mostrados, conclui-se facilmente que a proposta da ANEEL relativa às estruturas regionais para a Coelba mostra-se insuficiente, e com isso necessita de aperfeiçoamentos.
Esta breve análise permite avaliar que individualmente os portes das regionais sugeridos pela ANEEL, estão aquém da complexidade das regiões em questão, porque tratam-se de áreas com significativa quantidade de clientes, comparáveis a outras concessões, com extensa cobertura territorial e com os desafios até maiores que em distribuidoras localizadas na região nordeste, tais como o combate às perdas não técnicas e à inadimplência.
Sendo assim, a Coelba solicita a adequação das Estruturas Regionais da proposta da ANEEL segundo apresentado a seguir.
PROPOSTA Coelba Regional Quantidade Empregados por Regional Total Tipo 1 2 140 280 Tipo 2 2 102 204 Tipo 3 4 67 268 Tipo 4 44 - Tipo 5 33 - Tipo 6 20 - 8 752
Nome da Regional
Sede Consumidores Área (km2)
Proposta ANEEL
Empregados
1 Metropolitana 1 Salvador 590.482 2.153 Tipo 1 140 2 Metropolitana 2 Salvador 590.482 2.153 Tipo 1 140 3 Sul Itabuna 585.963 55.942 Tipo 2 102 4 Norte Juazeiro 518.187 154.507 Tipo 2 102 5 Centro 1 Feira de Santana 485.683 43.888 Tipo 3 67 6 Centro 2 Feira de Santana 485.683 43.888 Tipo 3 67 7 Sudoeste Vitória da
Conquista 442.777 71.720 Tipo 3 67
8 Oeste Barreira 340.455 191.678 Tipo 3 67
Como pode ser observado, não se solicitam ajustes na quantidade de regionais. São solicitadas somente readequações nos portes, de maneira a refletir melhor o atendimento à área de concessão da Coelba e os recursos concedidos às distribuidoras de porte e características comparáveis.
Cabe destacar também que a regional de maior porte solicitada possui 140 empregados. Segundo a comparação apresentada, uma região com quantidade de clientes e área de cobertura semelhante às regiões existentes na área de concessão da
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Coelba, é comparável a uma distribuidora de médio porte, cujos recursos humanos para as atividades de mesmo escopo às Gerências Regionais são da ordem de 200 empregados.
Nesse sentido, além de ser mais adequada para o atendimento da área de concessão, verifica-se que a readequação do porte solicitado pela Coelba está bastante inferior a este patamar comparativo, mostrando a razoabilidade da proposta realizada.
Desse modo, são solicitadas:
• 2 Regionais Tipo 1 - Região Metropolitana de Salvador:
Apesar da pequena cobertura territorial, constituem a área de maior complexidade social da concessão da Coelba. Esta região possui as mesmas características de outras grandes metrópoles brasileiras, tais como elevado nível de perdas não técnicas, informalidade, inadimplência, níveis relevantes de violência, grande número de ocupações urbanas subnormais.
Deste modo, duas regionais do Tipo 1 justificam-se plenamente para garantir a efetiva operação e a manutenção da rede de forma eficiente e o atendimento aos clientes, no âmbito territorial de uma região metropolitana que possui mais de 3,3 milhões de habitantes e com problemas sociais complexos.
• 2 Regionais Tipo 2 – Regiões Sul e Norte.
Ambas as regiões possuem uma extensão territorial e uma cobertura de clientes significativa. A região norte, cuja sede se encontra na cidade de Juazeiro, possui uma área equivalente ao Estado do Ceará (aprox. 145 mil km2).
A região sul tem como sede a cidade de Itabuna. Embora apresente uma área de concessão de cerca de 1/3 da região norte, compreende todo litoral sul do Estado da Bahia, região com perfil turístico, além de agrícola. Cidades como Itacaré, Ilhéus, Santa Cruz de Cabrália e Porto Seguro se encontram nesta regional, criando a necessidade de um atendimento diferenciado pela natureza sazonal dos consumidores.
Desta maneira, pela necessidade de cobertura regional e sazonal destas áreas, solicita-se a adequação do porte das regionais para o Tipo 2.
• 4 Regionais Tipo 3 – Regiões Centro 1 e 2, Sudoeste e Oeste.
As regiões centro 1 e 2, com sede em Feira de Santana, atuam operativamente como uma única regional. A divisão realizada na proposta busca capturar sua importância na área de concessão. Cada uma das regiões possui uma área semelhante ao Estado do Espírito Santo (aprox. 40 mil km2). Adicionalmente, o município de Feira de
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Santana se encontra adjacente à região metropolitana de Salvador, área de características semelhantes e com os mesmos desafios.
As regiões Sudoeste e Oeste, com sedes em Vitória da Conquista e Barreiras, respectivamente, possuem grande quantidade de clientes e cobertura territorial. A Regional Oeste, em especial, apesar de cobrir uma quantidade de clientes menor em relação às demais regiões, é a que possui maior cobertura territorial e se encontra mais afastada da sede da Empresa. Desta maneira, necessita de uma estrutura regional de porte mais robusto ao considerado.
Levando em consideração os fatores apresentados, a tipificação de regionais do Tipo 4 para algumas destas regionais parece inadequado. Deste modo, solicita-se a adequação dessas regionais para o Tipo 3, de maneira a melhor refletir suas características particulares.
Diante do exposto, demonstra-se que a área de concessão da Coelba necessita, uma adequação na força de trabalho das 8 regionais para supervisionar e gerir a distribuição dos recursos visando atender os requisitos regulatórios e legais, bem como a exigências de seus consumidores.
Nesse sentido, a Coelba solicita o reconhecimento dos aperfeiçoamentos propostos para as Regionais, que resulta numa necessidade adicional de recursos nos custos operacionais de R$ 15.553.546, a preços de abril de 2008.
3.1.4. Análise de Consistência da Proposta da ANEEL
No tópico anterior foram apresentados os aperfeiçoamentos que a Coelba tem a convicção de que devam ser feitos na estrutura central e nas regionais, na proposta da ANEEL. Conforme se verificou, os argumentos foram apresentados segundo os processos e atividades de cada unidade organizacional.
Outra abordagem de análise que permite avaliar o que está sendo proposto pelo Regulador é comparar a consistência dos resultados entre as concessionárias que também estão em processo de revisão no mesmo ciclo tarifário. Essa análise é fundamental, e necessária, para verificar se os resultados obtidos regulatoriamente estão cumprindo os objetivos determinados nas premissas feitas pela própria ANEEL.
Em sua Nota Técnica no 343/2008-SRE/ANEEL, de 11 de novembro de 2008, a ANEEL explica que:
“66. A premissa adotada é a de se estabelecer uma referência de mercado para os custos operacionais que seja aderente às condições reais da área geográfica da concessão, ou seja, ao ambiente no qual a concessionária desenvolve sua atividade. Trata-se de desenhar uma referência típica com a qual a concessionária
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deverá competir, de modo a incentivá-la a manter seus custos dentro dos valores reconhecidos para lograr a rentabilidade esperada, ou até superá-la.
69. No caso brasileiro a implementação do modelo se baseia nos dados reais de ativos físicos, o que o diferencia dos modelos utilizados em outros países que adotam ativos modelados a partir de algoritmos. Essa abordagem, no entanto, é necessária para ser consistente com o tratamento dado à base de remuneração onde se reconhece os ativos reais da empresa.
70. Outra diferenciação do modelo brasileiro é sobre qual função de produção que se busca modelar. Neste quesito, diferentemente da abordagem teórica dos modelos normativos, a sua construção foi feita a partir dos parâmetros médios das empresas.
73. Os custos estimados no modelo brasileiro são construídos a partir da multiplicação das quantidades médias de insumos pelos preços médios (de
mercado). Entende-se como quantidades, por exemplo, as freqüências e tempos de execução de tarefas operacionais, enquanto os preços se referem a salários e preços de insumos, como materiais e serviços.”
Assim, de acordo com o estabelecido pela ANEEL em suas premissas, o objetivo da ER é incentivar a distribuidora a manter seus custos dentro dos valores reconhecidos para lograr a rentabilidade esperada, ou até superá-la. Para isso, a construção da ER se dá a partir da multiplicação das quantidades médias de insumos pelos preços médios (de mercado). Portanto, tem-se claro que os parâmetros físicos e de preços estabelecidos pela ANEEL para a ER refletem a média setorial na atualidade.
Consequentemente, respeitados os agrupamentos feitos, quando as propostas apresentadas às concessionárias são colocadas em painel, não é razoável supor que as produtividades decorrentes da ER da ANEEL sejam extremamente distintas entre si. Não se mostra coerente, por exemplo, que para uma grande concessionária a ER tenha uma relação pessoal de execução/pessoal de coordenação de 1,73, enquanto para outra grande concessionária, essa relação é mais que o dobro (3,83).
Além disso, a força de trabalho de uma distribuidora, inclusive a estrutura central e as regionais, é fortemente afetada pela quantidade de consumidores e pelos ativos de rede de distribuição. Isso permite afirmar que não é coerente que em uma concessionária a relação cliente/(empregados da estrutura central e regionais) é de 3.889, enquanto que para a outra, essa relação 1.057 (1/3 da primeira).
Desse modo, é fundamental analisar se os resultados até agora propostos pela ANEEL, para a estrutura central e as regionais, estão aderentes com a sua premissa de refletir a atual média setorial, e ainda, se estão coerentes com a dimensão da rede elétrica e com o quantitativo de consumidores das concessionárias.
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Consistência em Relação aos Ativos e aos Consumidores
Após a apresentação da proposta da Coelba neste relatório, foi feita uma análise sobre o posicionamento que a ANEEL vem adotando no tocante ao dimensionamento da estrutura central e das regionais, para as concessionárias que já passaram pelo processo de revisão tarifária neste 2º ciclo. Essa análise é necessária porque avalia a consistência da proposta apresentada para a Coelba, frente às demais empresas.
Para realizar a análise desejada, busca-se determinar algum parâmetro que seja capaz de indicar uma relação entre as empresas, tornando possível uma comparação entre elas.
Segundo a NT nº 343/2008-SRE/ANEEL, uma empresa de distribuição de energia elétrica regulatória apresenta o seguinte organograma básico:
Tendo em vista que objetiva-se neste tópico utilizar parâmetros da concessão que permitem avaliar a consistência relativa da proposta da ANEEL para a estrutura central+regionais, serão abordadas apenas as diretorias de distribuição, comercial e administrativa, além das próprias regionais. As outras unidades administrativas não serão tratadas porque possuem a característica de não se relacionarem diretamente com os aspectos da concessão, sendo necessárias estruturas mínimas (por ex. Presidência).
Entretanto, é importante deixar claro que as diretorias/regionais que estão sendo consideradas nessa análise representam aproximadamente 80% de toda estrutura central + regionais, fazendo com que os resultados da análise sejam consistentes.
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Para a determinação dos custos que surgem para a Diretoria Administrativa, as etapas contempladas no procedimento desenvolvido incluem: a definição de critérios geográficos de zoneamento para os distintos processos e atividades; definição de critérios de dimensionamento dos recursos de administração em função do volume de instalações e clientes, pessoal que é necessário fiscalizar e dispersão geográfica.
A Diretoria Comercial concentra todas as atividades relativas ao controle e supervisão da gestão comercial, englobando o planejamento e controle da gestão comercial, do atendimento ao cliente, do serviço técnico e do atendimento a grandes clientes.
A Diretoria Técnica, por sua vez, é responsável pelo Planejamento Técnico, Engenharia e Operação, concentrando todas as atividades técnicas relativas à Distribuição.
Adicionalmente, existem as regionais que têm como função principal fiscalizar e controlar as atividades de distribuição em seu âmbito territorial, garantindo a efetiva operação e a manutenção da rede de forma adequada, e do atendimento comercial.
Portanto, observa-se que o porte da Diretoria Administrativa deve ser proporcional ao volume de instalações e clientes. Adicionalmente as Diretorias Comercial, Técnica e Regionais também devem ser proporcionais às instalações e aos consumidores, uma vez que o seu papel é de coordenar, supervisionar, controlar e estabelecer as diretrizes dos processos e atividades de operação e manutenção (rede elétrica) e comercial (clientes).
Diante do exposto, conclui-se que uma forma adequada de avaliar relativamente a proposta da ANEEL, no que tange a estrutura central + regionais, é comparar o quantitativo considerado no modelo ER em relação ao número de clientes e ao volume de redes (quilômetros de rede).
Tendo esse objetivo em foco, foi realizado o levantamento das empresas que já passaram pelo processo de revisão tarifária neste 2º ciclo, separando individualmente a quantidade de consumidores de cada concessionária, bem como a quantidade de empregados dimensionados na estrutura central + regional. Em seguida, calculou-se a relação de clientes por empregado e procurou-se observar a relação obtida.
O gráfico abaixo apresenta os resultados obtidos para a relação de clientes/empregado para todas as empresas consideradas pela própria ANEEL como de grande porte (acima de 300.000 clientes), e que já passaram pela 2º RTP (Cemig, Eletropaulo, Coelba, Light, Copel, CPFL, Coelce, Elektro, Celesc, Celpa, Bandeirantes, CEEE, Piratininga, Escelsa, RGE, AES Sul, Cosern, Cemat, CEB, Enersul, Energisa Sergipe, Celtins, Energisa MG).
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Empresa cli./empr.
CPFL Paulista 3.889 Coelba 3.168 CEMIG 2.943 COELCE 2.797 ELETROPAULO 2.746 COPEL 2.371 COSERN 2.213 CEEE 2.165 CELPA 2.154 RGE 2.111 AES SUL 2.098 LIGHT 2.064 BANDEIRANTE 1.976 PIRATININGA 1.795 ELEKTRO 1.556 ENERGISA Minas Gerais 1.554 ESCELSA 1.544 ENERGIPE 1.533 CELESC 1.496 CEB 1.469 ENERSUL 1.286 CELTINS 1.157 CEMAT 1.057
Esse gráfico revela uma variação do indicador desde 1.057 clientes para cada empregado (mínimo) até 3.889 clientes/empregado (máximo), sendo o valor obtido para a Coelba igual a 3.168, conforme destacado. Uma primeira observação permite concluir que dentro do conjunto analisado, o modelo ER da ANEEL está exigindo da Coelba uma produtividade muito superior às demais.
Uma outra observação mostra que há dois grupos de empresas cujo nível de eficiência exigido é semelhante. No primeiro grupo, há um conjunto de 6 empresas cuja
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relação de clientes/empregado está próxima a 1.500. No segundo grupo, há outras 6 empresas com uma relação de clientes/empregado próxima a 2.100. Como pode ser visto, em relação a ambos os grupos o indicador da Coelba encontra-se bastante fora do padrão.
Ainda como forma de avaliar a consistência do que tem proposto a ANEEL, o gráfico a seguir apresenta a proporção cliente/empregado normalizada a partir do valor mínimo (= [cliente/empregado]i ÷ [cliente/empregado]mín).
Empresa cli./empr. (p.u.)
CPFL Paulista 3,68 Coelba 3,00 CEMIG 2,78 COELCE 2,65 ELETROPAULO 2,60 COPEL 2,24 COSERN 2,09 CEEE 2,05 CELPA 2,04 RGE 2,00 AES SUL 1,98 LIGHT 1,95 BANDEIRANTE 1,87 PIRATININGA 1,70 ELEKTRO 1,47 ENERGISA Minas Gerais 1,47 ESCELSA 1,46 ENERGIPE 1,45 CELESC 1,41 CEB 1,39 ENERSUL 1,22 CELTINS 1,09 CEMAT 1,00
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De acordo com esse gráfico, observa-se que a ANEEL tem estabelecido na ER produtividades muito distintas para a estrutura central + regionais. Para ter uma dimensão dessa discrepância, a concessionária que está sendo exigida máxima produtividade é simplesmente 3,68 vezes superior à de menor nível de exigência.
Confirmando o que foi dito anteriormente, o indicador exigido à Coelba corresponde ao triplo do mínimo. Isso equivale a dizer que se a empresa com menor indicador de eficiência tivesse a mesma quantidade de clientes da Coelba, ela seria contemplada no modelo ER ANEEL com 3 vezes mais funcionários em sua Estrutura Central + Regional que o concedido à Coelba.
Avaliando ainda essa distorção, na proposta da ANEEL para a Coelba colocada em consulta pública, a quantidade de funcionários dimensionados para estas áreas foi de 1.286 empregados. Se fosse considerado o nível de eficiência (1.057 clientes/empr.), a quantidade de empregados nessas áreas para a Coelba deveria ser equivalente a 3.853 funcionários.
Conforme foi dito, para a análise anterior foram consideradas as empresas que passaram pela 2ª RTP. Contudo, ao longo dessas revisões, algumas versões do modelo ER foram utilizadas pela ANEEL. Assim, a despeito dos resultados relativos à força de trabalho não indicarem variações acentuadas entre essas versões, a seguir é apresentado uma análise considerando apenas a última versão do modelo de ER. Com isso, a próxima análise contempla o modelo ER das seguintes distribuidoras: Cemig, Coelba, CPFL, Coelce, RGE, AES Sul, Cosern, Cemat, Enersul, e Energisa Sergipe, tendo como resultado o gráfico que se segue.
Como pode ser visto, a relação de clientes por empregado mínima e máxima observada é idêntica a obtida na análise anterior (1.057 e 3.889 respectivamente).
Observando a dispersão dos valores obtidos, chega-se à mesma conclusão apresentada na análise anterior. Há um grupo de empresas cujo indicador de eficiência está concentrado próximo a 2.100, valor bastante inferior ao verificado para a Coelba. Mais uma vez, a Coelba é exigida como a 2ª “mais eficiente” do grupo observado.
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Outra análise elucidativa é a comparação das produtividades em relação ao menor valor proposto pela ANEEL (= [cliente/empregado]i ÷ [cliente/empregado]mín). Nesse contexto, os valores estão mostrados no gráfico que se segue:
Novamente se verifica que a relação de produtividade exigida entre a empresa “menos eficiente” e “mais eficiente” permanece 3,68 vezes superior. Para a Coelba o indicador supera em 3 vezes à mínima.
Outra forma de se analisar a coerência do dimensionamento da estrutura central e das regionais é por meio do indicador km de rede/empregado, onde mais uma vez observa-se uma elevada dispersão desse indicador quando são comparadas todas as empresas de maior porte que se encontram em consulta pública.
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Empresa Km de Rede./empr.
CPFL Paulista 95 Coelba 116 CEMIG 192
COELCE 111 COSERN 90
RGE 147 AES SUL 140
ENERGIPE 55 ENERSUL 70
CEMAT 44
Nessa análise a discrepância é ainda mais acentuada. Para a empresa que foi exigida a menor eficiência obteve-se uma relação de 44 km de rede/empregado e para a empresa em que foi exigida a maior eficiência 192 km de rede/empregado. Para esse caso a distância entre o máximo e o mínimo foi de aproximadamente 4,5 vezes (192/44).
Portanto, o nível de produtividade decorrente do modelo ER da ANEEL apresenta-se com discrepâncias acima de 3 vezes entre as concessionárias, o que não faz qualquer sentido, porque, conforme estabelecido pela ANEEL em sua Nota Técnica, e o que é vivenciado pelas distribuidoras, o porte da Diretoria Administrativa, da Comercial, da Técnica e regionais (o que engloba quase 80% da estrutura central + regionais) devem ser proporcionais às instalações e aos consumidores, uma vez que elas têm papel de coordenar, supervisionar, controlar e estabelecer as diretrizes dos processos e atividades de operação e manutenção (rede elétrica) e comercial (clientes).
Análise dos Processos de O&M e Comerciais
Segundo a Nota Técnica nº 343/2008-SRE/ANEEL:
“134. De uma forma geral, e independente do modelo estrutural que possa ser adotado em função de estratégias específicas, a organização da distribuidora requer o cumprimento de funções básicas, como descrito a seguir, e que serão utilizadas na composição da Empresa de Referência (ER), adotando-se nomenclatura típica:
• Direção, Estratégia e Controle: Inclui atividades de: a) Direção Geral, no estabelecimento de estratégias e relacionamentos institucionais; b) Controle de Gestão, referidas ao monitoramento e ajuste do desempenho da gestão global da companhia; c) Assessoramento Legal, nos assuntos e situações onde for necessário;
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• Administração: Contempla atividades de: a) Gestão de Recursos Humanos, incluindo o recrutamento, a capacitação e a administração dos empregados permanentes e temporários (se houver) da organização; b) Compras e Contratos referentes à gestão (provisionamento e logística) dos produtos e serviços necessários; c) Informática e Comunicações, vinculadas ao desenvolvimento, implantação e a manutenção dos processos informatizados que suportam as atividades da concessionária;
• Finanças: Contempla as atividades referentes à gestão econômico-financeira de curto e longo prazos, incluindo, entre outros, aspectos tais como a obtenção dos recursos financeiros necessários para a operação da distribuidora, a gestão tributária e o controle do seu endividamento;
• Comercial: Contempla atividades de: a) Atendimento ao cliente, incluindo o atendimento personalizado e telefônico aos clientes; b) Serviço Técnico Comercial, incluindo a conexão de novos serviços, corte e religação, e controle de perdas “não técnicas”; c) Gestão Comercial, que inclui o planejamento, acompanhamento e controle da execução dos processos comerciais e atendimento aos clientes, acompanhamento das perdas “não técnicas”, laboratório de medidores e previsões de recursos; d) Compra de Energia e relacionamento com Grandes Consumidores que inclui atividades de comercialização de energia no atacado;
• Técnica: Inclui atividades relacionadas às instalações físicas do sistema elétrico físico e de seu controle: a) Operação das instalações elétricas de forma programada ou intempestiva; b) Manutenção ou reparação programadas ou não programadas, inspeção e revisão, e adequação de instalações; c) Controle e supervisão das atividades de O&M, manejo dos sistemas de apoio, previsão de materiais e ferramentas, acompanhamento da qualidade do serviço. “
Ainda com relação à estrutura organizacional, a ANEEL apresenta o seguinte organograma esquemático com as funções básicas de uma empresa de distribuição de energia elétrica:
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A Diretoria Comercial concentra todas as atividades relativas ao controle e supervisão da gestão comercial, englobando o planejamento e controle da gestão comercial, do atendimento ao cliente, do serviço técnico e do atendimento a grandes clientes. A Diretoria Técnica, por sua vez, é responsável pelo Planejamento Técnico, Engenharia e Operação, concentrando todas as atividades técnicas relativas à Distribuição.
Adicionalmente, existem as regionais que têm como função principal fiscalizar e controlar as atividades de distribuição em seu âmbito territorial, garantindo a efetiva operação e a manutenção da rede de forma adequada.
Portanto, observa-se que as Diretorias Comercial e Técnica, além das regionais, têm o papel de coordenar, supervisionar, controlar e estabelecer as diretrizes dos processos e atividades de operação e manutenção e comercial. Além disso, o dimensionamento dessas diretorias e regionais guardam relação com a quantidade de ativos e de consumidores, tendo em vista que terão influência direta no volume de trabalho dessas diretorias e regionais.
Também, a determinação na ER dos custos relativos aos processos e atividades (P&A) de O&M e comercialização se dá pela aplicação dos custos eficientes dos P&A ao volume de instalações (para O&M) e clientes (para comercialização) da concessionária. Com isso, observa-se que, coerentemente com o negócio de distribuição de energia elétrica, o dimensionamento na ER dos processos e atividades comerciais e de operação e manutenção é determinado a partir dos ativos elétricos e dos seus consumidores. Vale ressaltar ainda que os custos relativos a esses P&A representam aproximadamente 70% de todos os custos da ER.
Assim, observa-se que tanto os P&A de O&M e comercialização quanto suas respectivas diretorias/regionais são proporcionais ao volume das instalações da rede
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elétrica e do seu quantitativo de clientes. Consequentemente, se deduz que a força de trabalho dos P&A e das diretorias e regionais devem ser proporcionais.
A conclusão de que o montante de pessoal executivo (dos P&A) é proporcional ao corpo diretivo (Diretorias e Regionais), independentemente das relações enunciadas anteriormente, é intuitiva porque, dentre outras coisas, o corpo diretivo faz a coordenação, supervisão e controle do trabalho e das pessoas envolvidas nos P&A.
Desse modo, para avaliar a consistência dos resultados decorrentes do modelo da ER é fundamental verificar para todas as empresas a relação entre o quantitativo de pessoal destinado à execução dos P&A (Execução dos P&A) com a parcela da estrutura central/regionais associada à supervisão, coordenação e controle de tais processos (Corpo Diretivo).
Nesse sentido, a Coelba realizou uma análise da coerência da relação entre funcionários pertencentes ao corpo diretivo (Diretorias e Regionais) e os funcionários pertencentes ao corpo executivo (processos e atividades comerciais e de O&M) das propostas de ER da ANEEL, postas em consulta pública (Cemig, Coelba, CPFL, Coelce, RGE, AES Sul, Cosern, Cemat, Enersul, Energisa Sergipe).
O gráfico a seguir apresenta a relação (=[Execução dos P&A]÷ [Corpo Diretivo]) obtida para o segmento de comercialização do modelo ER ANEEL.
EMPRESA COM (Proc/Coord) CPFL Paulista 14,68
Coelba 12,47 COELCE 11,07 CEMIG 10,03
RGE 9,47 AES SUL 8,94 COSERN 8,42
ENERGIPE 6,54 ENERSUL 5,91
CEMAT 5,53
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Seguindo a tendência das análises até aqui feitas, esse gráfico revela que a relação entre Execução dos P&A versus Corpo Diretivo do processo de comercialização da ER ANEEL varia de 5,53 até 14,68. Isso corresponde a dizer que cada núcleo execução/coordenação dos processos comerciais é tão distinto, quando a comparação se dá entre as empresas de distribuição de grande porte, podendo chegar a uma relação acima de 2,6 vezes o tamanho desse núcleo (= 14,68/5,53 = 2,65).
Chama a atenção ainda o fato de que não se apresenta uma tendência para o tamanho do núcleo execução/coordenação nas propostas feitas pela ANEEL, e pelo contrário, a indicação que se tem é uma dispersão acentuada das concessionárias ao longo desse intervalo.
Partindo para a análise do núcleo execução/coordenação dos Processos de Operação e Manutenção, os valores propostos no modelo ER das concessionárias citadas anteriormente conduzem aos valores constantes do gráfico a seguir.
EMPRESA O&M (Proc/Coord) CEMIG 3,83 CPFL Paulista 3,44 RGE 3,39 AES SUL 3,15 COSERN 3,07 Coelba 3,02 COELCE 3,00 ENERSUL 2,68 ENERGIPE 2,14 CEMAT 1,73
Esse gráfico novamente mostra que a relação entre Execução dos P&A versus Corpo Diretivo do P&A de O&M da ER ANEEL varia de 1,73 até 3,83. Isso corresponde a dizer que cada núcleo execução/coordenação dos P&A de O&M é tão distinto, quando a comparação se dá entre as empresas de distribuição de grande porte, podendo chegar a uma relação de dobro do tamanho desse núcleo (= 3,83/1,73 = 2,2).
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Para os P&A de O&M o núcleo execução/coordenação não há qualquer indicação de tendência de qual é o tamanho que a ANEEL tem como referencial eficiente, uma vez que verifica-se uma dispersão acentuada das concessionárias ao longo desse intervalo.
3.1.5. Considerações Finais sobre a Estrutura Central e as Regionais
A Coelba entende as dificuldades de fazer uma parametrização objetiva e matemática para o dimensionamento regulatório da Estrutura Central + Regionais. Entretanto, apesar de não ser fácil a sua determinação exata, é possível avaliar a consistência da proposta por meio de relações que indicam a força de trabalho que está sendo destinada nessas unidades, em comparação com as características da concessão.
Coerentemente com as características do negócio de distribuição de energia elétrica, a ANEEL reitera de maneira firme que a maioria absoluta da força de trabalho de uma concessionária está envolvida com ações e tarefas relacionadas à rede elétrica (O&M) e aos clientes (processos de comercialização), incluindo-se a força da Estrutura Central + Regionais (em torno de 80%). Desse modo, o dimensionamento da Estrutura Central + Regionais deve guardar coerência com o porte das instalações elétricas e com o tamanho da base de clientes da concessionária, além das especificidades da concessão.
De acordo com essa análise, quando os resultados do modelo ER da ANEEL, referente às concessionárias de grande porte atualmente em Consulta Pública, são colocados em painel, identificam-se divergências relevantes entre as propostas, além de não estarem plenamente aderentes ao porte dos ativos e à quantidade de consumidores.
Para a relação clientes/empregado tem-se uma grande dispersão, sem indicar qualquer tendência, ao longo do intervalo [1.057 a 3.889 clientes/empregado]. Isso significa dizer que o nível de produtividade exigido pela ANEEL para uma concessionária é até 3,68 vezes superior que para a outra. Para a Coelba a exigência é 3 vezes superior.
Para a relação km de rede/empregado tem-se também grande dispersão ao longo do intervalo [44 a 192 km de rede/empregado], representando uma diferença de produtividade exigida pelo Regulador superior a 4,5 vezes.
Assim, o dimensionamento da Estrutura Central + Regionais do modelo ER da ANEEL, notadamente para a Coelba, ainda não guarda coerência plena com o porte da rede elétrica e com o tamanho da base de clientes da concessionária, necessitando com isso de aperfeiçoamentos.
Outra análise elucidativa a respeito da razoabilidade do dimensionamento é apurar a consistência entre a força de trabalho executiva das tarefas com aqueles responsáveis por coordenar, supervisionar, controlar e estabelecer as diretrizes dos processos e das equipes. Isso porque tanto os P&A de O&M e de comercialização quanto suas respectivas diretorias/regionais são proporcionais ao volume das instalações da
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rede elétrica e ao seu quantitativo de clientes. Além disso, é intuitivo que o montante de pessoal executivo (dos P&A) deve ser proporcional ao corpo diretivo (Diretorias e Regionais), porque, dentre outras coisas, o corpo diretivo faz a coordenação, supervisão e controle do trabalho e das pessoas envolvidas nos P&A.
Agrupando-se o quadro de pessoal do modelo ER ANEEL, conforme a relação Execução dos P&A/Corpo Diretivo, tem-se os seguintes resultados:
• Processos Comerciais – [5,5 a 14,68]; e
• Processos de O&M – [1,7 a 3,8].
Em conformidade com a análise comparativa com os ativos e os clientes, também não se verifica nas propostas da ANEEL qualquer tendência na relação execução/coordenação. Adicionalmente constata-se que, tanto para os P&A de O&M quanto de Comercialização, cada núcleo execução/coordenação altera substancialmente de tamanho para cada empresa, com variações respectivas de 2,2 vezes e de 2,7 vezes (para a Coelba é 1,75 e 2,26 vezes).
Assim, o dimensionamento da Estrutura Central + Regionais do modelo ER da ANEEL, notadamente para a Coelba, conduziu a núcleos execução/coordenação dos P&A de O&M e de Comercialização muito diferenciados entre as empresas, indicando com isso a necessidade de aperfeiçoamentos.
As conclusões obtidas com as análises anteriores confirmam ainda mais a certeza de que a Estrutura Central + Regionais dimensionada pela ANEEL não é compatível para uma concessão com as características da Coelba, e com a gestão implementada desde 1997.
Dentre as características da concessão, já amplamente mostradas ao Regulador, destacam-se: sua população é de 14 milhões de habitantes, área de 565.000 km2, 180.000 km de rede, 117.000 transformadores, distância de Norte a Sul de 1000 km, costa marítima superior 1.100 km, região metropolitana de 3,3 milhões de habitantes.
Ressalta-se ainda que a atual Estrutura Central + Regionais existente na Coelba é decorrente da experiência vivenciada pelo atual controlador em mais de 10 anos de gestão desta concessão, na qual seus pilares sempre foram, e são: a melhoria constante dos resultados por meio de várias ações, inclusive redução dos custos; e a melhoria constante na qualidade dos serviços prestados aos seus consumidores.
Diante do exposto, a Coelba tem a convicção de que sua Estrutura Central + Regionais está adequadamente dimensionada, com excelentes níveis de eficiência, e com isso propõe os aperfeiçoamentos mostrados anteriormente, cujo resumo apresenta-se a seguir:
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Tabela – Resumo dos Pleitos para a Estrutura Central e Regionais
Área Valor em R$ Quantidade de Empregados
Presidência 1.175.307 85 Ouvidoria 93.438 12 Diretoria de Assuntos Regulatórios 643.271 31 Diretoria Comercial 725.786 195 Diretoria Financeira 2.815.062 99 Diretoria Técnica (*) 8.733.635 366 Diretoria de Recursos Humanos 904.022 59 Diretoria Administrativa 4.136.954 192 Regionais 15.553.546 752 Total EC + Regionais 34.781.021 1.791(**)
(*) inclui 177 vigias (177 + 189 = 366) (**) 1.791 + 8 Conselho = 1799
3.2 Custos com Auditoria
A ANEEL reconheceu o valor de R$ 150.000 anuais a título de gastos com auditoria externa no modelo da Empresa de Referência. Entretanto, esse valor não é compatível com as necessidades de uma empresa do porte da Coelba, bem como com a realidade de mercado.
Nesse sentido, os gastos com auditoria externa da Coelba já foram discutidos no momento da revisão tarifária em abril de 2008, e o pleito havia sido reconhecido pela ANEEL dado a razoabilidade e compatibilidade de seus valores.
A Coelba por ser uma empresa de capital aberto, inserida em um dos maiores grupos empresariais do país, além de contar com participação de capital estrangeiro, precisa estar preparada para o atendimento às demandas do mercado de capitais brasileiro e internacional, em especial quanto às regras de transparência e de governança corporativa. Para tanto, os serviços contratados pela Coelba aos seus auditores independentes abrangem:
• Auditoria DF´s em BRGAAP: Auditoria das Demonstrações Contábeis preparados de acordo com os Princípios Fundamentais de Contabilidade vigentes no Brasil, em atendimento à Lei das Sociedades por Ações, CVM e ANEEL.
• Auditoria DF´s em USGAAP: Auditoria das Demonstrações Contábeis convertidas para Princípios Internacionais de Contabilidade (USGAAP), para fins de consolidação das informações contábeis da controladora NEOENERGIA, e divulgação ao mercado via Bolsa de Valores.
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• Auditoria Suprimentos: Análise dos controles internos relacionados à área de suprimentos da companhia, envolvendo os processos de compras, contratação de terceiros, cadastro e registro contábil.
• Consultoria SOX: Consultoria para implantação dos controles relativos à Lei Sarbanes Oxley, que busca garantir a criação de mecanismos de auditoria e segurança confiáveis nas empresas, de modo a mitigar riscos aos negócios e garantir a transparência na gestão das empresas.
• Avaliação Atuarial: Avaliação atuarial do plano de benefício previdenciário administrado pela FAELBA, segundo as regras da Deliberação CVM 371 e do FAS87/FAS132 do USGAAP.
• Consultoria Jurídico-Tributária: Consultoria junto aos Municípios para análise das legislações tributárias e elaboração de peças técnicas para regularização do Livro de Registro de Serviços Prestados, formalização de recolhimento do ISSQN e protocolização dos pedidos de concessão do regime especial.
Diante desse cenário, uma empresa com a complexidade da Coelba, precisa estar alinhada com as necessidades e exigências do mercado de capitais no que se refere à utilização de empresas de auditoria com experiência internacional e de grande confiabilidade junto a comunidade financeira, o que restringe a oferta a uma das chamadas “Big Four”. Por outro lado, o cumprimento da Instrução Normativa CVM n.° 308, de 14 de maio de 1999, que determina o prazo máximo de 5 anos para que uma empresa de capital aberto troque seu auditor externo, faz com que diminua o ganho em escala nas negociações contratuais, já que impossibilita a negociação de longo prazo com um único fornecedor.
A tabela a seguir demonstra os custos dos serviços de auditoria independente contratados pela Coelba nos exercícios de 2006 e 2007.
Tabela – Custos com Auditoria em R$
Tipo de Auditoria Total de 2006 Total de 2007
Auditoria DF’s BRGAAP 616.474 290.926 Auditoria DF’s USGAAP 232.500 61.137 Auditoria de Suprimentos - 25.785 Consultoria Sox 265.918 261.644 Avaliação Atuarial 200.967 71.053 Consultoria Jurídica - 28.998 C. Jurídica Tributária 67.420 118.934 Total 1.383.279 858.477
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Diante do exposto, a Coelba solicita a consideração, como custo da Empresa de Referência, o custo anual com Auditoria Externa no valor de R$ 858.477, que atualizado a preços de abril de 2008 resulta em R$ 930.787.
3.3 Sistemas de Informática
A ANEEL, no modelo da Empresa de Referência, não está considerando os custos de manutenção dos Sistemas de Comunicação de Dados, apesar de afirmar, em sua Nota Técnica, no parágrafo 207, que serão consideradas as despesas com manutenção para os dois sistemas de comunicações, conforme transcrito abaixo:
“207. Desta forma, o Modelo de Empresa de Referência não contemplará os investimentos em Sistemas de Telecomunicações de Operação, mas somente os relativos aos Sistemas de Telecomunicações de Dados.
Entretanto serão considerados os custos de operação e manutenção de ambos os sistemas. (grifo nosso).”
Acontece que, na célula H64 da Guia “Gastos Sistemas Computacionais” do modelo da ER, o que está sendo calculado é apenas a anualidade do custo de capital dos sistemas, deixando de fora sua manutenção anual, apesar de ser informado que estão calculadas as despesas com “Investimento e Manutenção” dos Sistemas de Comunicação de Dados.
Pode-se verificar que os valores calculados são com base apenas nas parcelas de investimentos dos sistemas selecionados, e assim, não estariam contemplando os valores relativos à manutenção.
A Coelba entende que os recursos para manutenção dos Sistemas de Comunicação de Dados não estão contemplados e deve ser utilizado critério de 15% do valor do investimento para o cálculo do custo de manutenção destes sistemas, conforme adotado para os demais sistemas e de modo a manter a coerência dos parâmetros propostos pela ANEEL no modelo de ER.
É preciso ressaltar que os investimentos de comunicação de dados já estão sub-dimensionados, isso porque, no modelo da ER foram selecionados apenas os Sistemas Administrativos e Centrais como base de cálculo para os sistemas de comunicação, mas que o processo de comunicação deveria também levar em consideração os Sistemas Operacionais, Comercial e Gerais; que necessitam igualmente de comunicação de dados.
Diante do exposto, solicita-se a consideração dos custos de manutenção dos Sistemas de Comunicação de Dados o que representa um acréscimo de R$ 2.221.425, a preços de abril de 2008.
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3.4 Processos Comerciais
3.4.1. Utilização de Consumidores Cadastrados para Atividades Comerciais
Os consumidores ativos incluem, além dos consumidores faturados, os consumidores que já foram ligados, mas ainda não foram faturados devido a seu ciclo de leitura, bem como consumidores cortados que não apresentam evolução de leitura.
Na versão anterior da Empresa de Referência, a ANEEL utilizava o quantitativo de consumidores faturados, ao invés do quantitativo de consumidores cadastrados informados pelas empresas, para o cálculo das atividades de O&M e Comerciais.
No âmbito da AP nº 052/07, houve diversas manifestações no sentido de utilizar o número de clientes cadastrados, uma vez que esses refletem os reais custos das concessionárias para as atividades de O&M e Comerciais.
Na versão da ER, conforme Nota Técnica n° 343/2008-SRE/ANEEL, foi modificado o citado critério, passando-se a utilizar, para o caso da Coelba, um percentual de 4% sobre os consumidores faturados, como referencial para contemplar a diferença entre clientes cadastrados e faturados. Entretanto, verifica-se que tal critério apenas foi aplicado para as tarefas de O&M, não sendo utilizado nas atividades comerciais.
Com a utilização deste critério limitado aos processos de O&M, estão sendo desprezados os custos de processos comerciais de clientes cadastrados, que estão ligados à rede elétrica, possuem ramal e medidor, e embora não estejam sendo faturados, demandam processos de leitura, corte, vistoria, religação, regularização, teleatendimento, atendimento comercial e outros. A ativação destes clientes pode ser realizada a qualquer momento, inclusive por meio de auto-religação, requerendo da empresa o dimensionamento da sua estrutura considerando esses consumidores, inclusive para fiscalização no combate às perdas não técnicas.
Assim, somente algumas atividades de faturamento (emissão de faturas, entrega e cobrança) devem ser dimensionadas com base no número de clientes faturados.
Diante do exposto, a Coelba solicita o incremento de 4% também nas atividades dos processos comerciais, exceto em algumas atividades do processo de faturamento, ou seja, aplicação do adicional para as tarefas de leitura, teleatendimento, atendimento comercial e nas tarefas comerciais, para efeito de cálculo dos custos na Empresa de Referência. A adoção desse incremento para as citadas atividades comerciais resulta num valor adicional de R$ 3.683.261, a preços de abril de 2008.
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3.4.2. Custos de Leitura com Coletor e Impressão
A ANEEL, no modelo da Empresa de Referência da Coelba que está em Consulta Pública, considerou como parâmetros para a definição dos custos de faturamento, que 50% das leituras realizadas na área urbana utilizam coletor com impressão simultânea.
Atualmente, a Coelba realiza, integralmente, a coleta de leituras tanto na área rural quanto na área urbana com a utilização de coletor sem impressão ou de Palm tops.
O processo de leitura com coletor e impressão não é realizado na empresa devido a uma série de dificuldades como, por exemplo, elevado investimento, problemas de impressão durante período de chuvas, adequação do sistema comercial e exigências regulatórias de diversos dados que devem conter nas faturas.
A leitura com coletor e impressão utiliza uma tecnologia recente, que a maioria das empresas ainda não implementou. Não se observa uma prática nacional. Algumas já implementaram ou estão implementando, mas apenas em pequena parcela da área de concessão ou em projetos pilotos.
Portanto, a consideração de leituras realizadas na área urbana com 50% de utilização de coletor com impressão não é coerente com a realidade atual das concessionárias de distribuição.
Em virtude do exposto, a Coelba solicita que seja considerada a utilização do coletor com impressão em um percentual de 10% das leituras na área urbana, que representaria uma sinalização do regulador para a busca de eficiência do setor nesta atividade, no entanto, sem distorcer a necessidade de cobertura tarifária para as distribuidoras, o que representa um acréscimo de R$ 3.424.689, a preços de abril de 2008.
3.4.3. Atendimento Comercial
No Modelo da Empresa de Referência, para o cálculo dos recursos de atendimento comercial, é utilizado o tempo médio de atendimento (TMA) de 15 minutos e uma freqüência de atendimentos de 50% dos consumidores. São utilizados também os parâmetros da minuta da Resolução que estabelece as Condições Gerais de Fornecimento de Energia Elétrica, objeto da Consulta Pública nº 002/2009. Esses parâmetros conduziram na proposta da ER ao dimensionamento de 378 atendentes para toda a área de concessão da Coelba.
Infra-estrutura de Atendimento
Conforme a minuta da resolução, as distribuidoras devem disponibilizar atendimento presencial em todos os Municípios de sua área de concessão ou permissão.
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Além disso, estabelece tempo mínimo de atendimento presencial conforme transcrito a seguir:
“I - 8 (oito) horas semanais em Municípios com até 2.000 (duas mil) unidades consumidoras da classe residencial; e
II - 4 (quatro) horas diárias em Municípios com mais de 2.000 (duas mil) e até 10.000 (dez mil) unidades consumidoras da classe residencial; e
III - 8 (oito) horas diárias em Municípios com mais de 10.000 (dez mil) unidades consumidoras da classe residencial.
Parágrafo único. Os horários de atendimento disponibilizados ao público, em cada Município, devem ser regulares, previamente informados e afixados à entrada de todo posto de atendimento”.
Fica evidente que, esta exigência regulatória não refere-se ao número de atendentes, mas ao horário de funcionamento do posto. Assim é necessário ter estrutura de atendimento em todos os municípios, mesmo que não tenham atendentes durante todo o tempo ou ainda seria possível utilizar postos de atendimento itinerantes, mas teriam custos diferenciados em relação a estrutura prevista na ER.
Entretanto, a ANEEL está considerando a estrutura para apenas os 378 atendentes necessários para atendimento presencial como se atendessem em postos itinerantes, mas desprezando custos que seriam essenciais para esse tipo de serviço como, por exemplo, agência móvel e deslocamento.
Isso decorre da modelagem, que parte do número de funcionários para a determinação da estrutura de imóvel, móveis e custos com eletricidade, água e outros insumos. Assim, quando se define que teremos, por exemplo, 0,5 (meio) atendente para um determinado município, em função do horário de trabalho, por conseqüência, termina sendo reduzida de forma proporcional a cobertura para a infra-estrutura, o que não ocorre.
Dessa forma, seria necessário um total de 568 postos de atendimento comercial em toda a área de concessão da Coelba, conforme calculado na própria planilha da ER/ANEEL (Guia “parâmetros”, células “BG101” a “BG518”), os quais devem ser os parâmetros para a determinação dos custos com a infra-estrutura de atendimento.
Determinação do Número de Atendentes
Adicionalmente, foi identificada uma inconsistência na forma que o Modelo está calculando o número de atendentes, uma vez que, para municípios com número de consumidores entre 2.000 e 10.000 e abaixo de 2.000, está sendo considerada uma
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quantidade de atendimentos realizados como se a agência funcionasse em tempo integral e apenas aplicando a redução do horário para efeito de determinação final do número de atendentes.
Antes é preciso esclarecer que, na Nota Técnica n° 343/2008-SRE/ANEEL é estabelecida a forma de determinação do número de atendentes em função do número de consumidores, da freqüência de atendimento e da Capacidade Anual de Atendimento (CAt), conforme segue:
“III.4.5.1.2.1 – Atendimento Comercial
300. Inicialmente devem ser valorados os custos com pessoal. Para tanto, aplica-se a equação
abaixo:
301. Com base no número total de atendentes e no respectivo salário obtém-se o custo total com pessoal. Ressalte-se que o cálculo levará em consideração o estabelecido na regulamentação que trata de matéria como, por exemplo, a necessidade de cálculo da estrutura de atendimento comercial por município.”
Sendo a Capacidade anual de atendimento (CAt) definida no item 299, inciso 2, da seguinte forma:
Assim, é preciso ajustar a Capacidade Anual de atendimento. Pois, num caso onde o posto de atendimento for aberto apenas 4h diárias, a capacidade para atender os consumidores tendo em vista o TMA será reduzida, exigindo, em alguns casos, atendentes adicionais.
Por exemplo, o modelo da ER, na proposta está calculando da seguinte forma:
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• para um município com 9.000 consumidores, com uma freqüência de atendimentos de 50%;
• a quantidade de atendimentos anuais demandada seria 4.500 atendimentos;
• a quantidade calculada da Capacidade de Atendimentos anuais conforme o Modelo é de 6.900, considerando 7,5 horas diárias, 5 dias por semana, 46 semanas e 15 minutos de atendimento;
• da forma que está sendo calculado, quando divide-se o total de atendimentos de 4.500 pela capacidade anual de 6.900 é obtido uma necessidade de 1 de atendentes (0,65 arredondado); e
• a quantidade de atendente é proporcionalizada (dividindo por 2) para esse caso, no qual exigi-se apenas o atendente em meio período, obtendo no final 0,5 atendente.
A inconsistência observada, refere-se a Capacidade de Atendimentos, pois, como o posto somente ficará aberto em meio expediente (4h diárias), no exemplo, a Capacidade não poderia ser de 6.900 atendimentos anuais, pois, deveria esta também ser proporcionalizada pelo horário de atendimento, o que no exemplo anterior, resultaria ao final em 1 atendente.
Fazendo-se o cálculo ao contrário, ou seja, 1 atendente trabalhando meio período, 5 vezes por semana, 46 semanas, chega-se a uma quantidade de 3.450 atendimentos realizados, insuficientes para atender a demanda dos 4.500 atendimentos necessários.
Portanto, a fórmula de cálculo de atendentes comerciais deve ser corrigida, também dividindo-se o parâmetro “Hora_Dia” referente ao tempo de funcionamento da agência por 2, nos casos de municípios com número de consumidores entre 2.000 e 10.000 e por 5, nos casos de municípios com número de consumidores abaixo de 2.000, conforme exemplo de fórmulas sugeridos a seguir.
Substituir de:
“=SE(BD101>10000;ARREDONDAR.PARA.CIMA((($BD101*$BD$10)/(Hora_Dia*Minuto_Hora/TMA*Dia_Semana*Semana_Ano));0);SE(E(BD101<=10000;BD101>2000);ARREDONDAR.PARA.CIMA((($BD101*$BD$10)/(Hora_Dia*Minuto_Hora/TMA*Dia_Semana*Semana_Ano));0)/2;SE(BD101<=2000;ARREDONDAR.PARA.CIMA((($BD101*$BD$10)/(Hora_Dia*Minuto_Hora/TMA*Dia_Semana*Semana_Ano));0)/5)))”
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Para:
“=SE(BD101>10000;ARREDONDAR.PARA.CIMA((($BD101*$BD$10)/(Hora_Dia*Minuto_Hora/TMA*Dia_Semana*Semana_Ano));0);SE(E(BD101<=10000;BD101>2000);ARREDONDAR.PARA.CIMA((($BD101*$BD$10)/(Hora_Dia/2*Minuto_Hora/TMA*Dia_Semana*Semana_Ano));0)/2;SE(BD101<=2000;ARREDONDAR.PARA.CIMA((($BD101*$BD$10)/(Hora_Dia/5*Minuto_Hora/TMA*Dia_Semana*Semana_Ano));0)/5)))”
Assim, a quantidade necessária de atendentes para suprir a demanda em um tempo médio de atendimento (TMA) de 15 minutos e uma freqüência de 50% dos consumidores na Coelba seria de 405.
Em virtude do exposto, a Coelba solicita a consideração de estrutura de postos de atendimento comercial em todos os municípios da área de concessão e a correção das fórmulas de cálculo da quantidade de atendentes comerciais em função da capacidade anual de atendimento, o que representa um acréscimo de R$ 3.274.230, a preços de abril de 2008.
3.4.4. Combate a Inadimplência
A Em dezembro de 2007, foi apresentado para a ANEEL, relatório específico “Ações de Combate à Inadimplência na Coelba”. Além das ações de combate à inadimplência, foram apresentados os respectivos custos, bem como descrito o déficit total das ações. Para ter uma visão mais completa, a seguir, são descritos os aspectos mais relevantes da questão em análise.
O contexto socioeconômico na área de concessão da Coelba traz uma grande dificuldade na cobrança das contas de energia elétrica. A evidência mais contundente é que somente 32% das contas são pagas antes do vencimento, o que implica na necessidade de outras diversas gestões de cobrança como corte, religação, entre outros. Somente depois de 60 dias é alcançado o índice de pagamento de aproximadamente 87% das faturas emitidas. Todo este processo, sobre um número elevado de consumidores, que se repete todos os meses, traz como conseqüência o elevado custo de gestão de inadimplência. A tabela a seguir apresenta a seqüência de pagamento das faturas a partir da data de emissão.
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Tabela – Perfil de Pagamento das Faturas a partir da Data de Emissão
Pagamento (2006) % do total de faturas
Até o vencimento 32,4% 1 a 10 dias depois do vencimento 18,1% 11 a 30 dias depois do vencimento 22,7% 31 a 60 dias depois do vencimento 14,3% 61 a 90 dias depois do vencimento 3,3% 91 a 120 dias depois do vencimento 1,5% 121 a 360 dias depois do vencimento 3,9% Depois de 360 dias do vencimento 3,8%
Este perfil mostra a grande dificuldade de cobrança das faturas, e consequentemente o esforço que a Coelba tem que realizar para manter a inadimplência em valores razoáveis.
Manter bons indicadores de gestão neste item implica custo que não é compensado pela recuperação de receita, no entanto, não fazer a gestão devida no combate à inadimplência implica, seguramente, em perda ainda maior.
As ações de combate à inadimplência são múltiplas, conforme descrito na tabela a seguir, onde também são expressas as quantidades de ações realizadas em 2005, 2006 e 2007.
Tabela – Ações de Combate à Inadimplência
Ações 2.005 2006 2007
Negativar SPC - - 1.316.119 Negativar SERASA - - 22.148
Protestar 2 669 440 Assessoria Externa 226.465 328.558 302.425
Tele-cobrança 68.977 144.776 492.929 Cobrança Domiciliar 1.085.880 1.178.790 1.287.650
SUBTOTAL 1.381.324 1.652.793 3.421.711
A seguir uma breve descrição das diversas ações:
• Negativar SPC e SERASA – Registro dos inadimplentes nos órgãos de controle de crédito.
• Protestar – Ação de execução extrajudicial de dívida, que requer serviço de cartório.
• Assessoria Externa – Gestão de cobrança realizada por terceiros, com comissão no caso de ter sucesso.
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• Tele-cobrança – Ação de cobrança por telefone, desde a unidade dedicada da Coelba.
• Cobrança domiciliar – Gestão de cobrança realizada através de visita ao consumidor.
As demais ações vinculadas à inadimplência, conceitualmente, já foram incluídas no Modelo da ER (corte, religação, avisos, baixas administrativas). Para o ano 2007, todas estas ações, nas quantidades apresentadas acima, têm como conseqüência os custos apresentados a seguir:
Tabela – Detalhamento de Ações de Combate à Inadimplência em 2007
Ações de Combate à Inadimplência Qde. Custo Unitário Médio R$
Custo total R$
Negativar SPC 1.316.119 1,01 1.331.703 Negativar SERASA 22.148 1,87 41.310 Protestar 440 222,65 97.968 Assessoria Externa 302.425 2,21 668.359 Telecobrança 492.929 0,08 41.400 Cobrança Domiciliar 1.287.650 3,79 4.880.194 Subtotal 3.421.711 7.060.934
Algumas ações são preços pagos por serviços, tais como:
• Negativar SPC/SERASA.
• Protestar (serviço de cartório).
• Reavisar cobrança – Emissão e envio de correspondência.
• Assessoria Externa – Gestão de cobrança terceirizada.
Os demais serviços necessitam de pessoal para a sua execução, questão que deve ter dimensionamento apropriado na ER. Essa execução poderá ser realizada desde o escritório comercial, o centro de atendimento telefônico, ou pode implicar trabalho de campo.
Desse modo, pelas razões acima expostas, a Coelba solicita, em relação ao combate à inadimplência para as atividades relacionadas de negativação, protesto, assessoria externa, telecobrança e cobrança domiciliar, recursos adicionais nos custos operacionais no valor de R$ 7.655.683, a preços de abril de 2008.
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3.4.5. Teleatendimento
A Proporção de Ligações de Telefonia fixa Versus Móvel
A partir da Resolução nº 57/2004, que tem como prerrogativa a liberação do uso de celular para atendimento comercial, gerou-se, em um breve tempo, o aumento significativo da participação de ligações de celular, em relação à telefonia fixa.
A proposta da ANEEL estabelece uma relação da participação de telefones móveis/fixo, na quantidade total de ligações na proporção de 40% /60%.
No entanto, nas respostas às contribuições, anexo XII, da Nota Técnica n° 343/2008-SRE/ANEEL, em tema que tratou de solicitação de alteração da proporção de ligações fixa versus móvel, a ANEEL esclareceu que esse percentual pode ser alterado para se adequar à realidade de cada concessão, como segue:
“Pleito: Solicita alteração do mix de ligação.
Status: Aceito
Resposta da ANEEL: Pleito aceito. O percentual de ligações celular / fixo poderá ser alterado pela ANEEL para se adequar às peculiaridades de cada área de
concessão, porém entende-se que o percentual proposto (40% para ligações móveis) é bastante aderente à realidade das concessionárias por se tratar de um valor médio.” (grifos nossos)
A Coelba já vem atendendo aos critérios estabelecidos por meio da Resolução nº 57/2004, e verifica-se que 50,33% das ligações são advindas de telefonia móvel.
A evolução das ligações de celular tem apresentado um crescimento anual de 10%, com tendência de crescimento dada a evolução deste serviço, em relação à telefonia fixa, conforme demonstra o gráfico a seguir.
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Se hoje já verifica-se 50% de ligações móveis, considerando a tendência de evolução, para o período até 2012, estima-se a ultrapassagem do patamar de 70% de ligações do tipo móvel durante esse ciclo tarifário.
É importante ressaltar que com 50,33% de participação nas ligações, o celular representa 84,17% do custo total das ligações. Portanto, é preciso considerar a realidade da participação dos atendimentos via telefonia móvel, pois esta já representa o maior fator de impacto nos custos do teleatendimento, considerando o alto valor da sua tarifa.
É preciso ressaltar que, essa seria a demanda de chamadas a que estaria exposta qualquer empresa que viesse a atuar na área de concessão da Coelba, pelo simples fato de que, a proporção do tipo de ligação não depende de nenhum aspecto de produtividade ou gestão da Coelba, mas de decisão unilateral do cliente, que além da facilidade própria do instrumento móvel, passou a ter um grande incentivo para
Evolução Número de Ligações Fixo vs. Celular
21,00%
35,61% 38,53%43,82%
50,33%
64,39% 61,47%56,18%
49,67%
79,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
Celular Fixo
Perfil Ligações Coelba
50,33%
84,17%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
90,00%
Quantidade de ligações Custo total das ligações
Fixo
Móvel
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utilização desse tipo de ligação após a obrigação de atendimento gratuito prevista na Resolução n° 057/2004, como segue:
“DO ATENDIMENTO TELEFÔNICO
Art. 3º A concessionária deverá disponibilizar atendimento telefônico, sem prejuízo da oferta de atendimento pessoal por meio de postos de atendimento, com as seguintes características:
I - sem custo para o solicitante, independente da ligação provir de operadora de serviço telefônico fixo ou móvel;” (grifos nossos)
Esse parâmetro é totalmente diferente de outros, como por exemplo: freqüências de leitura, proporção de faturamento plurimensal, leitura com impressão, horário de atendimento das agências comerciais, pois essas outras atividades se sujeitam à produtividade e eficiência da concessionária. Já a opção da ligação ser efetuada pela telefonia fixa ou celular, é totalmente adversa ao controle da empresa, muito pelo contrário, a mesma não pode fazer nenhuma ação para modificá-la ou restringi-la.
Assim, não constitui um critério de eficiência, mas uma realidade da concessão, equivalente ao número de consumidores por classe ou número de municípios, para o qual não se deve aplicar uma média nacional, mas a realidade do mercado da concessionária. É preciso lembrar que a disponibilidade da telefonia móvel é diferente em cada região, tanto em termos de infra-estrutura quanto em termos de quantidade de usuários.
Diante do exposto, a Coelba solicita que seja ajustada a participação de ligações de telefone celular, adequando os parâmetros utilizados à realidade da concessão, para uma proporção de 50% (fixo) e 50% (móvel), que reflete as proporções já verificadas, o que representa um acréscimo na ER de R$ 1.973.160, a preços de abril de 2008.
Novos Custos decorrentes do Decreto Presidencial nº 6.523/08
O Decreto Presidencial n° 6.523/2008 aborda normas gerais sobre o Serviço de Atendimento ao Consumidor – SAC. A seguir estão relacionadas algumas das obrigatoriedades trazidas por esta mudança na regulamentação, as quais implicam, necessariamente, aumento de custos:
• o registro numérico, com data, hora e objeto da demanda, será informado ao consumidor e, se por este solicitado, enviado por correspondência ou por meio eletrônico, a critério do consumidor (§ 2º do art. 15);
• é obrigatória a manutenção da gravação das chamadas efetuadas para o SAC, pelo prazo mínimo de noventa dias, durante o qual o consumidor poderá requerer acesso ao seu conteúdo (§ 3º do art. 15);
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• o registro eletrônico do atendimento será mantido à disposição do consumidor e do órgão ou entidade fiscalizadora, por um período mínimo de dois anos após a solução da demanda (§ 4º do art. 15);
• o consumidor terá direito de acesso ao conteúdo do histórico de suas demandas, que lhe será enviado, quando solicitado, no prazo máximo de setenta e duas horas, por correspondência ou por meio eletrônico, a seu critério (art. 16);
• o tempo máximo para o contato direto com o atendente, quando essa opção for selecionada pelo consumidor, será de até 60 (sessenta) segundos, ressalvadas as hipóteses especificadas nesta Portaria (Art. 1º da Portaria 2.014/2008 do Ministério da Justiça); e
• o acesso de deficientes auditivos ou de fala será garantido pelo SAC, em caráter preferencial, podendo ser um número específico (Art. 6º).
As novas regras impostas pelo Decreto, modificam procedimentos, exigem recursos de gravação, arquivamento, disponibilização de históricos, inclusive por correspondência, redimensionamento do atendimento, e outras, que geraram alteração de procedimentos e aumento de custos.
A título de exemplo, apenas a nova obrigatoriedade de gravação das chamadas efetuadas para o SAC resultou, para a Coelba, num custo anual superior a R$ 552.000 e o atendimento prioritário ao deficiente deverá contar com uma estrutura específica, além de custos de implantação e manutenção anual.
As novas exigências legais implicaram para a Coelba, em um aumento do TMA (Tempo Médio de Atendimento) de 45 segundos. Tal impacto resulta num custo anual de R$ 2.838.070.
A metodologia da Empresa de Referência, segundo a Nota Técnica n° 343/2008-SRE/ANEEL, não contempla as exigências do referido Decreto.
Diante do exposto, e como se tratam de exigências legais atribuídas à concessionária, a Coelba solicita recursos adicionais no montante de R$ 2.838.071, a preços de abril de 2008, para fazer frente às exigências estabelecidas pelo Decreto nº 6.523/08, cujo cumprimento já vem sendo exigido pelos órgãos de defesa do consumidor.
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3.5 Custos Adicionais
3.5.1. Exame Periódico
No Modelo da Empresa de Referência para a Coelba foi reconhecido um valor para o custo adicional com exames médicos periódicos de R$ 432.641 a preços de agosto de 2007. No entanto, este valor refere-se ao valor concedido à Coelba em abril de 2008, quando o custo unitário era de R$ 70,00 por empregado.
Adicionalmente, de acordo com a Nota Técnica nº 343/2008, no item III.5 – Tratamento dos Custos Adicionais, a ANEEL estabeleceu que:
“(vii) Exames Médicos Periódicos – para estimar o custo anual, deverá ser utilizado como parâmetro o custo de exames periódicos no valor de R$ 150,00 por empregado resultante do cálculo da ER.”
Portanto, a Coelba solicita atualização do parâmetro relativo ao custo unitário com exames periódicos para o valor de R$ 150,00 por empregado. Desta maneira, solicita-se o reconhecimento de custos adicionais relativo a exames médicos periódicos no valor de R$ 1.070.949, a preços de abril de 2008.
3.5.2. Consumo Próprio
No Modelo da Empresa de Referência, foi reconhecido um valor para o custo adicional com o consumo próprio de R$ 2.435.645, a preços de agosto de 2007. Entretanto, esse valor foi definido quando a metodologia de cálculo deste custo adicional ainda não estava estabelecida.
De acordo com a Nota Técnica nº. 343/2008, no item III.5 – Tratamento dos Custos Adicionais, o regulador considera que:
“(vi) Consumo Próprio em Subestações – o consumo próprio em subestações deverá ser o resultado entre a diferença do consumo próprio declarado no GTF e o consumo de eletricidade previsto no modelo de ER para as áreas administrativas da concessionária.”
Os valores previstos no modelo de ER referentes aos gastos com os consumos de eletricidade e água, para as áreas administrativas da Coelba, estão apresentados na tabela a seguir, a preços de agosto de 2007.
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Tabela – Gastos com Água e Eletricidade em R$
Área Organizacional da Coelba Quantitativo de Empregados
Gastos com Água e Eletricidade
Estrutura Central 853 647.282 Regionais 610 442.886 Total 1.463 1.110.168
Por outro lado, o consumo próprio informado no banco de dados para a revisão tarifária, especificamente no GTF enviado à ANEEL, foi de R$ 5.005.251, que incluindo ICMS e PIS/COFINS, com alíquota do ICMS aplicável à classe consumo próprio e as mesmas alíquotas médias do PIS/COFINS utilizadas para o ano-teste, resulta em R$ 6.883.470, que deduzidos dos custos já considerados no modelo da ER, representa R$ 5.573.302, conforme segue:
Tabela – Gastos com Água e Eletricidade em R$
Item Valor
Declarado no GTF (sem impostos) - R$ (1) 5.005.251
ICMS (%) 18,36%
PIS/COFINS (%) 6,75%
Receita com impostos - R$ 6.683.470
Consumo previsto na ER – R$ 1.110.168
Custo adicional de Consumo próprio - R$ 5.573.302
É preciso ressaltar que, os custos operacionais da ER precisam cobrir os custos com a energia elétrica, nestes incluídos, tanto a consideração dos impostos (ICMS e PIS/COFINS), quanto a consideração da tarifa homologada integral, ou seja, com todos os custos da parcela A e encargos, pois, de outra forma, tais custos estariam sendo impostos ao concessionário, sem cobertura e com a consequente redução das parcelas de remuneração. Portanto, para cumprir o que estabelece a Nota Técnica n° 343/2008, deve-se calcular o consumo próprio informado no GTF com a tarifa plena, aplicada à classe de consumo, além da necessária incidência dos impostos.
Dessa forma, a aplicação da metodologia prevista na Nota Técnica n° 343/2008, com a utilização do consumo próprio declarado no GTF, equilibra os valores declarados de receita com os custos previstos no âmbito da ER.
Diante do exposto, de acordo com a metodologia estabelecida, a diferença entre o consumo próprio informado no GTF e o consumo próprio total das áreas administrativas, resulta em um complemento de consumo próprio, a ser considerado nos custos adicionais, no valor de R$ 5.573.302, que a preços de abril de 2008, resulta em R$ 6.042.747.
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3.5.3. Menor Aprendiz
Na proposta de Empresa de Referência, para a Coelba, não foi considerado pela ANEEL o custo adicional com Menor Aprendiz.
De acordo com a Nota Técnica nº 343/2008, no item III.5 – Tratamento dos Custos Adicionais, a ANEEL estabelece que:
(“x) Menor Aprendiz – será contemplado gastos com Menor Aprendiz, conforme Decreto 5.598/2005.”
O Decreto nº 5.598, de 1º de dezembro de 2005, que regulamenta a contratação de aprendizes, estabelece a obrigatoriedade das empresas, aí incluídas as concessionárias de distribuição de energia elétrica, de empregar e matricular nos cursos dos Serviços Nacionais de Aprendizagem, o mínimo de 5% e o máximo 15% dos trabalhadores, cujas funções demandem formação profissional. A definição das citadas funções é dada pela Classificação Brasileira de Ocupações (CBO). Ao aprendiz é aplicada a jornada de trabalho de no máximo seis horas, garantido o pagamento de salário mínimo hora.
A ANEEL tem adotado como parâmetro regulatório o limite inferior de 5% da determinação legal sobre a base de trabalhadores que demandam formação profissional, ou seja, os empregados das atividades de O&M, comerciais e perdas não técnicas para outras empresas que estão com processo de revisão tarifária em Consulta Pública.
Diante do exposto, a Coelba solicita o reconhecimento de custos adicionais relativo à Menor Aprendiz, no valor de R$ 754.463, a preços de abril de 2008.
3.5.4. Gestão de Ativos de Uso Prolongado
A Nota Técnica nº 348/2008-SRE/ANEEL, de 11/11/2008, estabelece:
"Gestão de ativos de uso prolongado – Algumas concessionárias têm proporção de ativos totalmente depreciados acima da média do setor de distribuição (medida como a proporção de ativos totalmente depreciados com relação ao ativo imobilizado em serviço). Como o Modelo de Empresa de Referência trabalha com a vida econômica média dos ativos, é necessário que se reconheça um custo adicional de operação e manutenção corretiva para aqueles equipamentos que vão além da vida média, já que os mesmos são mais suscetíveis a falhas. Tal ajuste se justifica, uma vez que caso não tenha sido comprometida a qualidade do serviço prestado, a postergação dos investimentos associada a uma correta gestão de ativos é benéfica à modicidade das tarifas. Dessa forma, desde que a concessionária não tenha transgredido os indicadores de qualidade globais da concessão (DEC e FEC) desde a última revisão tarifária, para a proporção de ativos totalmente depreciados que exceder a média do setor será considerado um adicional de 50%
com relação ao custo de operação e manutenção corretiva." (grifos nossos)
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Foi considerado pela ANEEL, na proposta em Consulta Pública, o custo adicional de ativos de uso prolongado, no entanto, será apresentada a seguir a necessidade de ajuste do referido cálculo proposto pela ANEEL.
A tabela abaixo apresenta o comparativo das informações necessárias para apurar a relação entre os ativos totalmente depreciados e o AIS, tanto para a Coelba como para o setor de distribuição. As informações relativas à Coelba foram obtidas da Base de Remuneração homologada pela ANEEL e as relativas ao setor de distribuição apuradas com base nas Notas Técnicas publicadas pelo Regulador, onde é apresentado o somatório dos valores homologados para a base de remuneração regulatória de 40 concessionárias, cuja planilha de cálculo encontra-se no Anexo III, tendo como resultado da média do setor o valor de 10,07%.
Tabela – Participação dos Ativos 100% Depreciados
Item Setor de Distribuição
Coelba
AIS (1) (R$) 99.747.239.650,45 8.061.379.255,10 100% Depreciado (2) (R$) 10.045.302.238,30 1.263.651.854,41 Relação (2)/(1) (%) 10,07 15,68
A Coelba entende que a proporção média entre os ativos 100% depreciados e o Ativo imobilizado em Serviço do setor de distribuição, deve ser apurada considerando o somatório dos ativos 100% depreciados das concessionárias que já tiveram a sua base de remuneração regulatória homologada pela ANEEL, e o somatório dos respectivos AIS. No cálculo realizado pela ANEEL, foi utilizada a média das proporções de cada empresa, o que distorce a média de ativos de uso prolongado do setor, não correspondendo ao disposto na NT 348/2008-SRE/ANEEL.
Dessa forma, utilizando o procedimento proposto, para apurar o custo adicional de operação e manutenção corretiva para os equipamentos que vão além da vida média, considerando o custo de O&M corretivo da ER de 94.795.939,15, encontra-se o valor de R$ 2.659.026,09, ao invés do valor de R$ 1.985.983,75, apurado pela ANEEL.
Custo Adicional =0,50 x 94.795.939,15 x (0,1568 – 0,1007) = 2.659.026,09
Nesse sentido, a Coelba solicita a correção do cálculo da média do setor referente aos ativos totalmente depreciados, o que representa recursos adicionais no valor de R$ 2.659.026,09, que atualizado para abril de 2008 resulta em R$ 2.882.998,25.
Outro aspecto a ser considerado, é o procedimento proposto na Consulta Pública, em relação à metodologia estabelecida na Nota Técnica n° 343/2008-SRE/ANEEL. Ressalte-se que não é uma proposta de mudança da metodologia, mas sim, sua aplicação de forma pertinente.
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A referida Nota Técnica prevê que “para a proporção de ativos totalmente depreciados que exceder a média do setor será considerado um adicional de 50% com relação ao custo de operação e manutenção corretiva.". Ou seja, será verificado qual a proporção de ativos de uso prolongado em relação ao AIS, que supera a média do setor e concedido um adicional de custo para a parcela excedente, isto porque, admite-se que a ER contempla custos de manutenção corretiva para atender à média verificada no setor.
No entanto, no procedimento proposto, está sendo feita uma diferença aritmética entre a proporção de ativos da Coelba e a média do setor, como segue:
Coelba = 15,68%
Setor = 10,07%
Então, é apurado pela diferença das proporções:
Apuração ANEEL = Coelba – Setor = 15,68% - 10,07% = 5,61%
Como o valor a ser obtido, definido como o que excede a média do setor, será aplicado sobre os custos de manutenção corretiva, para conferir à concessionária um complemento proporcional de custos operacionais pelos ativos adicionais, entende-se que a proporção deveria ser obtida da seguinte forma:
Coelba = 15,68%
Setor = 10,07%
Então, é apurada a proporção na qual a Coelba excede o setor, da seguinte forma:
Proporção = (Coelba / Setor ) – 1 = (15,68% / 10,07%) -1 = 55,71%
A proporção obtida de 55,71% corresponde a quanto os ativos de uso prolongado na Coelba excede a média do setor.
Dessa forma, o cálculo do custo adicional dar-se-ia da seguinte forma:
Item Setor de Distribuição Coelba AIS (1) (R$) 100.833.652.218,17 8.061.379.255,10 100% Depreciado (2) (R$) 10.045.302.238,30 1.263.651.854,41 Relação (2)/(1) (%) 10,07 15,68Relação Coelba / Setor 55,71%
Custo de O&M Corretivo (R$) - 94.795.939,15Proporção dos custos(%) - 50%
Custo Adicional (R$) - 26.405.422,97
Para verificar a coerência do valor apresentado, pode-se compará-lo com o custo evitado para consumidor.
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Considerando que os ativos 100% depreciados, ainda em serviço, face ao prolongamento da vida útil, terminam não sendo substituídos por novos investimentos, como era esperado, ocorre uma economia para o consumidor, que deixa de arcar com o ônus de novos investimentos, bem como da quota de reintegração, com custos, assim, reduzidos no repasse tarifário, calculados na ordem de R$ 159 milhões, conforme demonstrado a seguir:
Item Coelba 100% Depreciado Bruto (R$) 1.263.651.854,41
Depreciação média BRR Coelba (%) 46,9%Quota de Reintegração média(%) 4,61%
Quota de Reintegração - R$ (1) 58.254.350,49Remuneração WACC (%) 9,95%
Remuneração estimada - R$ (2) 101.193.167,95Custo Evitado (R$) (1)+(2) 159.447.518,44
Portanto, o valor de custo adicional obtido de R$ 26.405.422,97, equivale a 16,6% do custo evitado para o consumidor, com o prolongamento da vida útil desses ativos. Ou ainda, equivalente a 45% da quota de reintegração, calculada na tabela acima, no valor de R$ 58 milhões, que deixou de ser arcada pelo consumidor na medida em que foram excluídos da Base de Remuneração Bruta os itens 100% depreciados.
Diante de todo exposto, a Coelba solicita a revisão dos procedimentos de apuração dos recursos para cobertura dos custos adicionais com operação e manutenção corretiva dos ativos totalmente depreciados, nos termos do que estabelece o inciso XII do parágrafo 358, da Nota Técnica nº 343/2008-SRE/ANEEL, o que representa o valor adicional de R$ 26.405.422,97, a preços de agosto de 2007, que atualizado para abril de 2008, resulta em R$ 28.629.575,50.
Finalmente é necessário esclarecer que o valor de R$ 2.882.998,25, apresentado anteriormente, refere-se a uma simples correção do cálculo da média do setor. Já o valor de R$ 28.629.575,50 representa o montante total resultante da correta aplicação do disposto na Nota Técnica nº 343/2008-SRE/ANEEL.
3.5.5. Piso Salarial Mínimo de Engenheiro
Nos últimos anos o governo federal tem promovido reajustes ao salário mínimo que além de recompor a inflação também proporcionaram ganho real. Diante desse fato, o piso salarial dos profissionais com formação em Engenharia, que por força de Lei são vinculados ao salário mínimo praticado no país, também tem crescido acima dos índices de atualização monetária.
Os salários propostos na Empresa de Referência para alguns cargos de engenheiros da região Nordeste estão abaixo do piso da categoria, estabelecido através da Lei 4.950-A, de 22 de abril de 1966.
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Esta base legal impede que se pratique nas empresas salários inferiores aos estabelecidos pela referida Lei, os quais estão resumidos na tabela a seguir.
Tabela - Quadro de Salário Mínimo Profissional
Horas Trabalhadas/Dia QTDE de Salários Mínimos
6 horas 6 7 horas 7,25 8 horas 8,5
Conforme determinação legal, o piso salarial deverá ser automaticamente reajustado sempre que necessário, ou seja, todas as vezes que houver reajuste do salário mínimo, de forma a manter o valor preconizado na Lei 4.950-A/66.
Por observação dos salários propostos a alguns engenheiros com senioridade intitulada de “Júnior”, percebe-se que os mesmos encontram-se aquém do piso salarial que vigorava em março de 2008, de R$ 3.527,50 (conforme o salário mínimo de R$ 415 segundo a Lei 11.709/08 com vigência a partir de 01/03/2008). São eles:
• Engenheiro de Atendimento a Grandes Clientes;
• Engenheiro de Manutenção Júnior (AT);
• Engenheiro de Medição Júnior;
• Engenheiro de Operação Júnior; e
• Engenheiro de Manutenção Júnior.
Nesse sentido é também necessário que, além de elevar os salários destes cargos ao piso da categoria, ajuste-se, por conseqüência, os salários das demais senioridades (Pleno e Sênior) dos cargos em questão, a fim de manter a mesma proporção apresentada anteriormente. Estas alterações propostas guardam coerência com os ajustes efetuados no Plano de Cargos e Salários (PCS) das distribuidoras, decorrentes dessas normas que, caso contrário, sofreriam distorções.
Para calcular o efeito na Empresa de Referência foi deflacionado o valor de R$ 3.527,50 vigente em mar/08, pelo IPCA até ago/07, no sentido de compatibilizar a entrada de dados do modelo da ER, que resultou no valor de R$ 3.403,74 e ajustados apenas nos cargos que ficavam abaixo do mínimo, conforme tabela abaixo:
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ITEM CARGOS E SALÁRIOSBase
RemuneraçãoER/ANEEL
Base Remuneração
ajustada105 Engenheiro de Atendimento de Grandes Clientes 3.222,95 3.403,74106 Engenheiro de Manutenção Júnior (AT) 2.640,30 3.403,74107 Engenheiro de Manutenção Júnior (MT e BT) 3.381,98 3.403,74108 Engenheiro de Manutenção Pleno (AT) 4.531,90 4.531,90109 Engenheiro de Manutenção Pleno (MT e BT) 4.028,51 4.028,51110 Engenheiro de Manutenção Sênior (AT) 6.204,91 6.204,91111 Engenheiro de Manutenção Sênior (MT e BT) 6.288,42 6.288,42112 Engenheiro de Medição Júnior 2.359,07 3.403,74113 Engenheiro de Medição Pleno 4.244,45 4.244,45114 Engenheiro de Medição Sênior 6.419,72 6.419,72115 Engenheiro de Operação Júnior 3.188,15 3.403,74116 Engenheiro de Operação Pleno 4.889,82 4.889,82117 Engenheiro de Operação Sênior 6.414,62 6.414,62118 Engenheiro de Perdas Júnior 2.809,46 3.403,74119 Engenheiro de Perdas Pleno 4.876,56 4.876,56120 Engenheiro de Perdas Sênior 6.411,08 6.411,08121 Engenheiro de Segurança do Trabalho 4.372,80 4.372,80
Diante do exposto, a Coelba solicita o ajuste dos salários dos engenheiros para adequação ao piso salarial estabelecido na legislação aplicável, para os cargos da Empresa de Referência, que está utilizando valor abaixo do mínimo exigido pela obrigação legal, o que resulta num custo adicional, a preço de abril de 2008, de R$ 488.059.
3.5.6. Áreas de Almoxarifado ou Depósitos
Na Nota Técnica nº 352/07-SRE/ANEEL, de 12 de dezembro de 2007, apresentada na Audiência Pública nº 052/07, para o dimensionamento das áreas de almoxarifado na Empresa de Referência, era considerado o conceito de anuidade de edificações, conforme texto reproduzido a seguir:
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Assim, os almoxarifados eram considerados na Empresa de Referência, a título de aluguel, uma vez que os mesmos não compunham a Base de Remuneração, por serem classificados contabilmente como Edificações Administrativas.
Nas contribuições de várias concessionárias distribuidoras para a AP nº 052/07, foi solicitado o aumento no dimensionamento das áreas de almoxarifados nos centros regionais, tendo em vista os quantitativos e a natureza dos materiais que precisam ser estocados e o valor fixo para as áreas de almoxarifado consideradas no modelo, que variam apenas em função das regionais típicas. Isto levou ao sub-dimensionamento de tal parâmetro.
Assim, foi sugerido que a mencionada área fosse parametrizada de acordo com a quilometragem de linhas, de forma que se criasse um driver para que a definição do tamanho dos almoxarifados fosse compatível com a extensão das redes da concessionária, além de solicitação de inclusão de veículos para os almoxarifados, como caminhões e empilhadeiras.
No entanto, na Nota Técnica nº 343/08-SRE/ANEEL, de 11 de novembro de 2008, foi excluído o dimensionamento de almoxarifado e/ou áreas de depósito, do cálculo de anuidade de Edificações da Empresa de Referência, conforme texto que segue:
A Nota Técnica nº 343/08 não explicita a motivação da alteração, sendo apresentado nas respostas às contribuições o motivo da retirada dos custos de aluguel do almoxarifado, conforme a seguir:
Resposta ANEEL: "Pela Resolução Normativa nº. 234/2006, os custos com almoxarifado são levados em consideração quando do dimensionamento da Base de Remuneração Regulatória - BRR. Assim, a Empresa de Referência contemplará apenas o pessoal necessário para operar os almoxarifados.”
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Ocorre que na Base de Remuneração Regulatória, no item Almoxarifado de Operação, não são consideradas as edificações, mas os saldos médios do estoque dos últimos 12 meses de materiais vinculados à operação e manutenção de máquinas e equipamentos necessários ao serviço de distribuição, conforme item 3.9, do Anexo IV, da Res. 234/06, relacionados às seguintes contas:
• 112.71.1 – Matéria Prima e Insumos para produção de Energia Elétrica;
• 112.71.2 – Material (exceto os saldos das subcontas: 112.71.2.4 – Destinado à alienação; 112.71.2.3 – Emprestado; e 112.71.2.6 – Resíduos e sucatas);
• 112.71.3 – Compras em curso; e
• 112.71.4 – Adiantamentos a fornecedores.
É preciso esclarecer que as Edificações de Almoxarifados são realmente levantadas e avaliadas no processo da Base de Remuneração para elaboração do Laudo de Avaliação, mas são excluídas da Base de Remuneração Regulatória para fins de remuneração e depreciação, face à sua classificação como Edificações Administrativas, exatamente porque deveriam ser consideradas na Empresa de Referência como anuidade.
No item 21, do Anexo II, da Nota Técnica nº 115/08-SRE, referente à Base de Remuneração da Coelba, relativa à revisão tarifária de 2008, é esclarecido que o item, Edificações Administrativas, é considerado na Empresa de Referência como Anuidade, conforme explicitado no item marcado com asterisco, na tabela abaixo.
Nesse sentido, podemos citar a descrição da base de remuneração no texto do Anexo IV da Resolução n° 234/2006, alterada e republicada em 26 de dezembro de 2008:
“Anexo IV, Item 1,
1.1– COMPOSIÇÃO DA BASE DE REMUNERAÇÃO
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Do ativo imobilizado em serviço são excluídos, para efeito de determinação da Base de Remuneração, os seguintes bens e instalações: softwares; hardwares; terrenos administrativos; edificações, obras civis e benfeitorias administrativas; máquinas e equipamentos administrativos; veículos; e móveis e utensílios. A remuneração, amortização e depreciação (exceto terrenos) referentes a esses bens e instalações estão contempladas nas anuidades que compõem os custos operacionais das concessionárias distribuidoras definidos pela Empresa de Referência.” ( grifos nossos)
No Manual de Contabilidade, a atividade de Administração compreende todas as instalações e ativos da Administração Central da concessionária e permissionária, e tem por finalidade agregar os gastos da Administração Central de âmbito geral, no qual inclui as Edificações dos Almoxarifados, que são classificadas e contabilizadas na conta 132.04.1.1.04.
No resumo da Base de Remuneração, pode-se verificar a exclusão das Edificações Administrativas, para obtenção do valor final da Base, como no exemplo abaixo, relativo à Base de Remuneração da Coelba, conforme Anexo II da Nota Técnica nº 115/2008-SRE/ANEEL.
Diante do exposto, a Coelba solicita a consideração das áreas de almoxarifado como custo adicional na Empresa de Referência no valor de R$ 195.162, a preços de abril de 2008.
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3.5.7. Conselho de Consumidores
Na Empresa de Referência não foram contemplados os custos relativos à manutenção do Conselho de Consumidores, órgão de caráter consultivo, criado por determinação da Lei n° 8.631/93 e regulamentado pelo Decreto n° 774/93 e Resolução ANEEL n° 138/2000, que prevê que o custeio e o espaço físico para funcionamento do Conselho deve ser suportado pela distribuidora, bem como a elaboração de orçamento e encaminhamento para a ANEEL, como segue:
“Art. 4º Compete à concessionária ou permissionária, dentre outras atribuições, as seguintes providências:
...
V – garantir o custeio e o apoio logístico para o funcionamento do Conselho, conforme previsto nos arts. 8º , 9º e 10 desta Resolução;
VII – manter à disposição da ANEEL ou órgão conveniado por ela indicado os documentos pertinentes às atividades dos Conselhos e à aplicação de recursos para o seu custeio e operacionalização,
...
Art. 5º Compete ao Conselho de Consumidores, dentre outras, as seguintes atribuições:
...
X – elaborar e encaminhar para ciência da ANEEL ou do órgão conveniado por ela indicado, anualmente, até o mês de março, proposta orçamentária para o custeio de despesas do Conselho, referente ao exercício seguinte, consubstanciada no Plano Anual de Atividade e Metas; e,
...
CAPÍTULO V
DOS RECURSOS FINANCEIROS E DAS INSTALAÇÕES FÍSICAS
Art. 8º. Os recursos financeiros destinados à cobertura das despesas de custeio dos Conselhos de Consumidores, definidas no Capítulo VI desta Resolução, serão disponibilizados pela concessionária ou permissionária de serviços públicos de energia elétrica.
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Parágrafo único. O total dos recursos financeiros indicado no Plano Anual de Atividades e Metas, de que trata o art. 7º desta Resolução, se constituirá no valor das despesas previstas para o custeio do Conselho e será disponibilizado em conta-corrente bancária específica denominada “Nome da Concessionária ou Permissionária / Conselho de Consumidores”, sob a responsabilidade
conjunta da concessionária ou permissionária e do Conselho.
Art. 9º. As instalações para o funcionamento e execução das atividades do Conselho de Consumidores serão supridas pela concessionária ou permissionária, às suas expensas, e deverá contar com a estrutura mínima a seguir descrita:
I – espaço físico com ambiente adequado para serviços administrativos e reuniões, preferencialmente em instalações da concessionária ou permissionária, de uso exclusivo do Conselho; e
II – mobiliário, equipamentos e materiais, tais como: mesas, cadeiras, material de escritório, telefone, microcomputador acessando à rede mundial de telecomunicações (Internet) e com endereço específico, impressora, fax, arquivos e outros.” (grifos nossos)
A importância da atuação do Conselho de Consumidores vem crescendo desde a sua criação, haja vista as referências explícitas encontradas na Resolução Normativa n° 234/06, tanto como função básica de Relação Institucional da Direção, Estratégia e Controle da Empresa de Referência, como a previsão, no cronograma de atividades do processo de revisão tarifária, de reunião com a ANEEL para apresentação de proposta de revisão tarifária periódica e esclarecimentos de dúvidas sobre o citado processo.
O Conselho de Consumidores da Coelba é composto por:
• 01 Secretário Executivo;
• 06 Conselheiros titulares nos segmentos Residencial, Comercial, Industrial, Rural, Poder Público e PROCON; e
• 06 Suplentes
Para exercer a função de Secretário Executivo do Conselho, a Coelba disponibiliza um profissional nível Especialista. Isto equivale a um custo anual de R$ 158.518, de acordo com os parâmetros da Empresa de Referência, sendo R$ 149.155 de Pessoal e R$ 9.363 de Materiais e Serviços, a preços de agosto de 2007.
As despesas operacionais com Consultoria, viagens e taxas para participação de representantes do Conselho em eventos tais como o Encontro Nacional dos Conselhos de
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Consumidores e reuniões do Fórum Nacional dos Conselhos de Consumidores, totalizaram em 2007, o montante de R$ 35.086.
Também são suportados pela Concessionária, nos termos do art. 9 da Resolução ANEEL n° 138/2000, os custos do local de funcionamento do Conselho. Assim, deve-se considerar os custos relativos ao espaço físico, mobiliário, sala de reuniões, custos com limpeza, que são necessários para a realização dos trabalhos a serem desenvolvidos pelo Secretário Executivo e 6 conselheiros, o que, com base no modelo de Empresa de Referência, totaliza, a preços de agosto de 2007, o montante de R$ 14.827, conforme tabela a seguir.
Tabela – Custos com o Conselho de Consumidores
Itens Custo (R$/Ano)
Pessoal 158.518 Despesas Operacionais 35.086 Espaço Físico 14.827 Total 208.431
Nas respostas às contribuições, anexo XII da Nota Técnica n° 343/2008-SRE/ANEEL, foi esclarecido pela ANEEL que:
Resposta ANEEL: “A ANEEL está revisando a regulamentação do Conselho de Consumidores e, dentre os aprimoramentos, está previsto estudo sobre a forma correta de contemplar os gastos necessários para o funcionamento do Conselho.”
É preciso ressaltar, que embora a ANEEL esteja desenvolvendo estudos sobre o assunto, hoje já é exigido da concessionária suportar os custos do Conselho de Consumidores, e submeter o orçamento para acompanhamento pela ANEEL, conforme Resolução ANEEL n°138/2000. Então, novos estudos sobre o assunto não invalidam a obrigação, nem tampouco a regulamentação vigente. E, caso os estudos venham a determinar procedimentos de contemplar e exigir os gastos de forma diferente, isso poderia ser ajustado tanto, no orçamento do Conselho, como na ER, por ocasião de uma próxima Revisão, à medida que seja efetuada a mudança da regulamentação.
Diante do exposto, a Coelba solicita a consideração, como Custo Adicional da Empresa de Referência, o custo anual com o Conselho de Consumidores, o que representa um acréscimo de R$ 218.399, a preços de abril de 2008.
3.5.8. Crescimento dos Processos Comerciais e de O&M
Na proposta em Consulta Pública, foi verificada a modificação da taxa de crescimento de processos comerciais e de O&M, antes estabelecida em 5,5%, de crescimento do número de clientes projetados, para 2,8%.
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A taxa de crescimento até o início do ano-teste é definida na Nota Técnica n° 343/2008-SRE/ANEEL, como segue:
“358. ….
(iv) Crescimento de Processos Comerciais – trata-se de ajuste entre a data base de cálculo do modelo de referência e data de entrada em vigor da revisão tarifária. Para estimar este ajuste é utilizada a taxa de crescimento de clientes utilizada no cálculo do Fator X. ...”
Inicialmente é preciso lembrar que houve alteração do número de consumidores utilizados no cálculo da ER, pois na revisão provisória a ANEEL utilizou como base o número de clientes faturados, relativos à set/07, enquanto a referência dos dados enviados no banco de dado foi de ago/07. Este fato foi esclarecido pela carta da Coelba, SRE-279, de 30/12/08, enviada em resposta à solicitação de dados iniciais para o processo de Consulta Pública, na qual foram informados os dados mais adequados para utilização, como segue:
“Nos dados iniciais, do banco de dados enviados pela Coelba em out/07, foi informado o número de consumidores cadastrados (4.196 mil), mas no transcorrer do processo, com a divulgação da AP nº 052/07, a própria SRE/ANEEL efetuou o ajuste do número de consumidores para utilização de consumidores faturados (4.094 mil), com base nos dados do SAMP.
No entanto, verificou-se que o ajuste foi feito apenas na classe residencial e que o número adotado de 4.094 mil consumidores, refere-se ao mês de set/07, e não ao mês de ago/07, que foi a referência para todos os dados do banco de dados enviados para a revisão tarifária.
Sendo assim, encaminhamos na planilha 1 - número de consumidores e municípios, os dados ajustados adequadamente por classe e na referência do mês de ago/07, com 4.073 mil consumidores, bem como a relação de consumidores por município.”
Assim, é obtida a seguinte taxa de crescimento até o início do ano-teste:
Tabela – Taxa de Crescimento de Clientes
Referência Número de Consumidores
ER – Base ago/07 4.073.777 Fator X – Ano 1 4.225.324 Taxa de Crescimento 3,72%
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Diante do exposto, a Coelba solicita que sejam ajustados os custos adicionais de crescimento de processos comerciais e de processos de O&M, com base na taxa de crescimento de 3,72%, o que resulta num acréscimo na ER de R$ 2.853.865, a preços de abril de 2008.
3.6 Itens da ER que Apresentam Erro no seu Cálculo
3.6.1. Índices de Atualização
Aparentemente houve uma troca nos índices de atualização desde a data de referência dos dados físicos / consumidores até a data base da revisão. O índice de 8,42% refere-se ao IGPM e o índice de 3,64% refere-se ao IPCA. O efeito da correção desse aparente equívoco é uma redução de R$ 3.852.432 nos custos operacionais.
3.6.2. Serviço Taxado
Analisando-se os custos adicionais concedidos à Coelba percebeu-se que não foi deduzido o montante referente à receita dos serviços taxados. Conforme a Resolução nº 338, de 25 de novembro de 2008 o montante dessa receita deve ser revertida para a modicidade tarifária. No caso específico da Coelba esse valor representa uma redução de R$ 6.371.356, a preços de abril de 2008, nos custos operacionais.
3.6.3. Higienização de Uniformes
Na Nota Técnica nº 343/2008-SRE/ANEEL, que apresenta a metodologia da Empresa de Referência para cálculo dos custos operacionais das concessionárias de distribuição de energia elétrica, a ANEEL, em relação aos custos de higienização dos uniformes dos eletricistas, faz a seguinte consideração:
“221. Visando atender às normas regulamentadoras do Ministério do Trabalho, todas as equipes possuem os Equipamentos de Proteção Individual (EPI´s) e os Equipamentos de Proteção Coletiva (EPC´s) valorados. Adicionalmente, também estão previstas nos custos das equipes, as higienizações dos uniformes dos eletricistas. Neste particular, foram consideradas lavagens diárias no período do verão e dias alternados nos demais períodos, o que totaliza 240 lavagens de uniforme por ano, ao custo unitário de R$ 4,40.”
Este custo é calculado na Guia “Custos EPC-EPI” do modelo da Empresa de Referência, linhas 243 a 246, conforme tabela a seguir.
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Tabela – Custos de Higienização de Uniformes em R$
Área Organizacional da Coelba Quantitativo de Empregados
Quantidade de Lavagens Ano 240 Custo Unitário de Lavagem 4,40 Custo Total por Uniforme por Ano 1.056
Entretanto, por um aparente erro de fórmula, este custo não está sendo somado no cálculo do preço final do EPI, no item “Vestimenta (Uniformes) + Higienização”, no modelo da ER.
Nas versões do modelo da ER, que foram disponibilizados em Audiência Pública, as fórmulas estavam adequadas e este custo estava sendo considerado.
Porém, aparentemente, quando houve uma modificação relativa a um pleito sobre atualização monetária e foram corrigidas algumas fórmulas, conforme transcrito a seguir, a fórmula que tratava da soma dos custos de higienização foi sobreposta, deixando de considerá-los no total.
“Pleito da Eletropaulo: Na guia “Custo EPC-EPI”, linhas 181 a 219, Coluna E, os preços dos EPC/EPI estão sendo atualizados duas vezes pelo IGPM, a primeira vez no preço Sem Impostos Atualizado (Coluna E) e a segunda no Preço Final (Coluna J).
Resposta da ANEEL: Pleito aceito. No modelo proposto em audiência pública os valores eram atualizados de forma incorreta, portanto no modelo definitivo a atualização é realizada apenas na Coluna E.”
Nas versões do modelo da ER que foram disponibilizadas na Audiência Pública a fórmula da célula J217, que calcula o preço final do EPI, relativo ao item “Vestimenta (Uniformes) + Higienização” era “=(I217+E217+D246)*(1+IGPM)” e na versão atual da ER está “=(I217+E217)”. Observa-se que na célula D246, que foi excluída da fórmula na versão final, é onde consta o cálculo do Custo Total por Vestimenta, por Ano (R$).
Portanto, na prática, são considerados os custos dos uniformes, mas não estão incluídos os gastos com a higienização, os quais são previamente calculados na planilha, o que demonstra a inconsistência, uma vez que na NT n° 343/2008-SRE/ANEEL, foi estabelecido a consideração deste custo na metodologia da ER.
Dessa maneira, a Coelba solicita a correção da fórmula que calcula o preço final do EPI no item “Vestimenta (Uniformes) + Higienização” de forma a considerar os gastos com higienização, o que representa o acréscimo de R$ 5.562.781, a preços de abril de 2008.
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3.6.4. Sistemas de Telecomunicações da Operação
Conforme o entendimento da ANEEL, o Modelo de Empresa de Referência não contempla os investimentos em Sistemas de Telecomunicações de Operação, mas apenas os custos relativos à operação e manutenção deste sistema.
Nesse sentido, de acordo com Nota Técnica nº 343/2008-SRE/ANEEL, para calcular os custos de O&M dos Sistemas de Telecomunicações de Operação, foram considerados multiplicadores para os sistemas de comunicação da operação, em relação aos custos anuais de sistemas de informática do Subgrupo S1, considerando que este envolve sistemas relacionados com a operação de redes. Além disso, foram respeitados os clusters de formação do subgrupo S1, bem como a relação entre investimento e manutenção, observada em outros sistemas.
Entretanto, analisando o Modelo da Empresa de Referência, no cálculo da anualidade da manutenção do Sistema de Comunicação da Operação, está sendo utilizada uma constante de 2,16933333333333 (célula “H62” da Guia “Gastos Sistemas Computacionais”). Entretanto, a constante que mantém a mesma relação entre investimento e manutenção dos outros sistemas é de 1,16933333333333, o que reflete uma taxa de manutenção de 15% sobre o investimento total do sistema.
Diante do exposto, a Coelba solicita a correção da constante da fórmula que calcula o custo de manutenção do Sistema de Telecomunicações da Operação, o que representa o acréscimo de R$ 1.906.989, a preços de abril de 2008.
3.6.5. Salários nas Gerências Regionais
Foram identificadas algumas inconsistências na planilha da ER, relativas aos salários das gerências regionais.
No anexo VIII, da Nota Técnica n° 343/2008-SRE, são estruturadas as regionais, conforme tabela a seguir, mas não foram definidos os salários associados a alguns cargos que não constam na planilha de “salários”, como por exemplo, o “Gerente” da regional e o “Gerente de Manutenção”, tendo sido solucionado através da associação de cargos das regionais à cargos equivalentes da tabela de salários.
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Tabela do Anexo VIII da NT n° 343/08 – Gerências Regionais Típicas
Assim, avaliando as associações feitas para as regionais, foram detectadas as inconsistências descritas a seguir.
Gerente de Manutenção da Regional Tipo 2
Na Gerência Regional 2, a categoria de salário do gerente de manutenção (linha 82 da planilha da ER) está associada ao “Gerente de Manutenção (MT e BT)”. A Coelba entende que essa classificação não está adequada, pois o gerente de manutenção na regional é o responsável pelas equipes de manutenção tanto de Baixa e Média Tensão, quanto de Alta Tensão.
Por outro lado, nas Gerências Regionais 1 e 3, a categoria de salário do Gerente de Manutenção foi definida corretamente, associada ao “Gerente de Manutenção (AT)” (linhas 48 e 112 da planilha da ER), como pode ser verificado na tabela a seguir:
Tabela de Cargos e Salários das Regionais – Detalhe dos Gerentes de Manutenção
GASTOS COM PESSOALREMUNERAÇÃO S/ ENCARGOS (R$/mês)
CATEGORIA DE SALÁRIO
REGIONAL TIPO 1
GERENTE DE MANUTENÇÃO 8.156,77 GERENTE DE MANUTENÇÃO (AT)
REGIONAL TIPO 2
GERENTE DE MANUTENÇÃO 7.665,05 GERENTE DE MANUTENÇÃO (MT e BT)
REGIONAL TIPO 3
GERENTE DE MANUTENÇÃO 8.156,77 GERENTE DE MANUTENÇÃO (AT)
Portanto, solicitamos para o Gerente de Manutenção da Regional Tipo 2, a mesma categoria concedida para as regionais 1 e 3, para tanto deve-se proceder a substituição na célula “L82” da categoria de salário de “Gerente de Manutenção (MT e BT)” para “Gerente de Manutenção (AT)”
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Gerente Geral das Regionais 1, 2 e 3
Nas Gerências Regionais 1, 2 e 3, o Gerente Geral da Regional está associado à categoria de “Gerente de Manutenção (MT e BT)”, com o salário de R$ 7.665,05. No anexo XII, da Nota Técnica n° 343/2008-SRE/ANEEL, a ANEEL esclareceu que “Para as Regionais de porte 1, 2 e 3 foi prevista a figura do Gerente Geral”.
Ocorre que o salário do Gerente Geral está com valor inferior ao dos Gerentes Comercial e Técnico, que tem salários de R$ 8.591,54, como pode ser verificado na tabela abaixo, o que não parece adequado.
Além disso, nas Gerências Regionais 4, 5 e 6, o Gerente Geral ficou com salário de R$ 8.265,80, associado à categoria de Gerente Comercial (*), valor este acima do salário definido para a Gerência tipo 1, 2 e 3, demonstrando a inconsistência.
Tabela de Cargos e Salários das Regionais – Detalhe dos Gerentes das Regionais
GASTOS COM PESSOALREMUNERAÇÃO S/ ENCARGOS (R$/mês)
CATEGORIA DE SALÁRIO
REGIONAL TIPO 1
GERENTE 7.665,05 GERENTE DE MANUTENÇÃO (MT E BT)
GERENTE COMERCIAL 8.591,54 GERENTE COMERCIAL
GERENTE TÉCNICO 8.591,54 GERENTE COMERCIAL
REGIONAL TIPO 2
GERENTE 7.665,05 GERENTE DE MANUTENÇÃO (MT E BT)
GERENTE COMERCIAL 8.591,54 GERENTE COMERCIAL
REGIONAL TIPO 3
GERENTE 7.665,05 GERENTE DE MANUTENÇÃO (MT E BT)
GERENTE COMERCIAL 8.591,54 GERENTE COMERCIAL
REGIONAL TIPO 4
GERENTE 8.265,80 GERENTE COMERCIAL (*)
REGIONAL TIPO 5
GERENTE 8.265,80 GERENTE COMERCIAL (*)
REGIONAL TIPO 6GERENTE 8.265,80 GERENTE COMERCIAL (*)
Portanto, a Coelba solicita a substituição para as Regionais 1, 2 e 3 (células L37, L73 e L103) da categoria de salário de “Gerente de Manutenção (MT e BT)” para “Gerente Comercial”.
Diante do exposto, a Coelba solicita o ajuste dos salários dos Gerentes de Manutenção da Regional 2 e dos Gerentes Geral das Regionais 1, 2 e 3, que representa um acréscimo na ER de R$ 152.652, a preços de abril de 2008.
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3.7 Item Cujo Critério de Apuração não é Compatível com a Realidade da Concessão
Tempo de Execução de Tarefas Comerciais
Na proposta de Empresa de Referência, posta em Consulta Pública, o tempo de execução das tarefas comerciais foi apresentado inferior às necessidade normais de execução das atividades. Por exemplo, para um corte de energia foi definido o tempo de execução de 10 minutos, conforme mostra a tabela abaixo.
Item
Tipo de Intervenção
TarefaTempo
(minutos)
B1 Serviço Ligação Provisória 30B2 Serviço Religação normal de energia 10B3 Serviço Religação urgente de energia 10B4 Serviço Corte de energia 10B5 Serviço Substituição de Medidor para aferição 20B6 Serviço Substituição de Medidor para aumento de carga 20B7 Serviço Vistoria de Unidade Consumidora 10
Os tempos apresentados na proposta são insuficientes para a execução das tarefas que, mesmo após o deslocamento, envolvem vários passos como os procedimentos de segurança, contato com o consumidor, seqüência padrão na execução da atividade, intervenção, verificações finais, recolhimento do material, contato final com o consumidor, até a saída da unidade consumidora.
A seguir são descritas, por exemplo, as 24 etapas de procedimento padrão previstas para a atividade de religação, para a qual está sendo previsto apenas 10 minutos pela ANEEL:
1. Estaciona e sinaliza o veículo e o local de trabalho com auxílio de cones, conforme norma de trânsito.
2. Confere o nome, endereço, número do portal, número da porta, número e fabricante do medidor com as informações da Ordem de Trabalho (OT).
3. Preenche formulário de Análise de Risco em Campo – ARC e anexa a OT.
4. Verifica se no campo “Faturas pagas que o cliente deve apresentar” da OT tem alguma informação, caso sim aborda o cliente para confirmar o pagamento da(s) conta(s).
5. Caso o consumidor não apresente o(s) recibo(s) da conta(s) paga(s), suspende a religação e anota motivo na ordem de trabalho.
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6. Caso o consumidor apresente o(s) recibo(s) da(s) conta(s) paga(s), anota no campo Observação da O.T., o número do Agente/Banco, Número do Posto/Agência, valor e data do pagamento da(s) conta(s) de energia.
7. Equipa-se com os equipamentos de segurança (EPI’s e EPC’s).
8. Isola e sinaliza a área de trabalho.
9. Inspeciona para ver se o padrão atende às condições de segurança
10. Para padrão monofásico em que o cliente concorda que a empresa corrija as irregularidades encontradas, efetua as correções, desde que sejam atendidos os requisitos estabelecidos no formulário de “Financiamento do Padrão de Entrada”.
11. Caso o padrão atenda as condições de segurança, verifica se há ligação clandestina, caso sim retira e registra na OT e prossiga a religação 14
12. Desliga o disjuntor. - Se o disjuntor estiver na parte interna da edificação, solicita permissão ao cliente para desligá-lo. Se não for possível desligar o disjuntor, suspende o corte e anota na OT.
13. Escolhe os conectores adequados com o ramal de serviço e a rede e/ou estribo.
14. Iniciar a Religação na Rede - Retira e transporta a escada até o poste da rede.
15. Posiciona e amarra a escada no poste da rede.
16. Sobe no poste com o uso da escada.
17. Refaz a conexão do ramal de ligação com o estribo conforme marcação de fase. Desce do poste utilizando a escada.
18. Testa se a religação ficou adequada e se existe fuga de corrente, corrigindo-a se necessário.
19. Liga o disjuntor, comunica ao cliente que concluiu os trabalhos, e solicita que verifique se existe energia na unidade, acendendo uma lâmpada e verifica se o disco esta girando corretamente.
20. Coloca adesivo de Religação na caixa de medição.
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21. Anota na OT, data, hora, leitura do medidor da execução da religação.
22. Retira a escada transporta até o carro e amarra no porta escada.
23. Recolhe o material. Não deixa conectores ou fios pelo chão.
24. Retira sinalização e sai com o veículo.
Na Nota Técnica n° 343/08-SRE/ANEEL, foi informado que a definição do tempo de execução (produtividade) foi obtida analisando a jornada de trabalho e descontando o tempo de deslocamento, o que, entendemos não constituir a forma mais adequada para determinar o tempo de execução padrão das tarefas.
As tarefas comerciais contam com padrões de procedimentos com tempos mínimos e máximos previstos para execução da atividade, que podem ser levantados junto às concessionárias, visando, acima de tudo, realizar as atividades de atendimento com qualidade e segurança.
Diante do exposto, a Coelba solicita que sejam considerados para execução das tarefas comerciais os tempos, conforme tabela abaixo:
Item
Tipo de Intervenção
TarefaTempo
(minutos)
B1 Serviço Ligação Provisória 40B2 Serviço Religação normal de energia 20B3 Serviço Religação urgente de energia 20B4 Serviço Corte de energia 20B5 Serviço Substituição de Medidor para aferição 30B6 Serviço Substituição de Medidor para aumento de carga 30B7 Serviço Vistoria de Unidade Consumidora 15
A adequação dos tempos da tabela acima, representa um acréscimo na Empresa de Referência de R$ 18.074.737, a preços de abril de 2008.
3.8 Itens da ER que Precisam ser Reavaliados pela ANEEL para Serem Considerados no Modelo da ER
3.8.1. Participação dos Empregados nos Lucros e Resultados - PLR
A Participação nos Lucros e Resultados – PLR é prevista na legislação brasileira, conforme inciso XI do art. 7° da Constituição Federal, que considera um direito dos trabalhadores a participação nos lucros ou resultados, desvinculada da remuneração. Essa previsão constitucional foi regulamentada pela Lei n° 10.101, de 19 de dezembro de
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2000, a qual regulou a participação dos trabalhadores nos lucros ou resultados da empresa como instrumento de integração entre o capital e o trabalho e como incentivo à produtividade.
Assim, todas as grandes empresas do País, inclusive aquelas incluídas na amostra da pesquisa salarial utilizada pela ANEEL, pagam essa forma de remuneração, considerando que ela incentiva o empregado, aumenta a sua produtividade e o resultado geral da empresa.
Observe-se que a prática de pagar a participação nos lucros e resultados é um instrumento de remuneração que complementa a remuneração fixa. Desse modo, a ANEEL ao apenas considerar o salário base como remuneração, penaliza as concessionárias por não incluir nos custos operacionais essa participação, conforme prática corrente do mercado de trabalho. Cabe destacar que, nas negociações sindicais, a PLR representa importante instrumento para o controle do nível do salário base.
Ressalta-se que a participação nos resultados está vinculada ao desempenho técnico, dentro da atual tendência de política de recursos humanos, de adotar salários variáveis proporcionais ao aumento de desempenho do empregado, estimulando assim a eficiência global da empresa.
Também é importante mencionar que a ANEEL, no item 149, da Nota Técnica n° 343/2008-SRE/ANEEL, de 11 de novembro de 2008, caracteriza como benefícios adicionais aqueles que cumprem as seguintes características:
• cujos valores são representativos em relação ao salário;
• são concedidos para a maioria dos ocupantes do cargo; e
• são passíveis de serem quantificados.
Como pode ser observado a PLR cumpre todas as características enumeradas pela ANEEL. Assim, a Coelba solicita que analise novamente essa questão e passe a considerar também a PLR como benefício adicional. Cabe mencionar que a PLR representa para a Coelba um custo anual de aproximadamente R$ 20.000.000.
3.8.2. Ganhos de Sinergia de Grupo em Atuação em Holding
Na Nota Técnica n° 343/2008-SRE/ANEEL, que trata da metodologia de custos operacionais considerados para o 2º ciclo de revisão, foi estabelecido que:
“256. Do exposto, na definição dos custos operacionais regulatórios serão considerados, parcialmente, os ganhos sinérgicos relativos à estrutura central da Empresa de Referência. Serão considerados em prol da modicidade tarifária os
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ganhos sinérgicos em nível de Diretoria e Presidência. Para tais cargos serão calculados os custos com Presidente e Diretores necessários à maior empresa do grupo e o custo resultante será rateado entre todas as concessionárias do grupo de acordo com a relação entre o mercado de cada uma e o mercado total do grupo. Tal proposta atinge os ideais de não colocar em risco a unicidade das concessões, não ser subjetivo e buscar capturar apenas parcialmente os ganhos de sinergia, já que as sinergias em atuações em holding podem ser bastante superiores.”
Em sua justificativa, a ANEEL argumenta, na referida NT, que:
“252. Por sua vez, o art. 14 da Lei nº 9.427 definiu que o regime econômico e financeiro da concessão compreende, dentre outros, a apropriação de ganhos de eficiência empresarial e de competitividade.
253. A interpretação que se faz dos textos legais é de que o Regulador deve incentivar práticas que busquem a eficiência geral do setor elétrico; deve impedir que abusos coloquem em risco a unicidade das concessões e, uma vez atendidas as duas premissas anteriores, na revisão tarifária os ganhos de eficiência empresarial devem ser parcialmente revertidos à modicidade tarifária.”
Inicialmente, observamos que o regime regulatório vigente – price cap com Fator X e Empresa de Referência – já captura e reparte os ganhos de produtividade e eficiência que são gerados na operação das empresas que pertencem a um mesmo grupo, ou sob controle de uma Holding. A referida sinergia está inegavelmente internalizada no processo de aperfeiçoamento da ER, na etapa de avaliação do desempenho operacional realizada pela ANEEL (que tem efeitos sobre as melhorias de processos e atividades), dos ganhos tecnológicos bem como das reduções dos custos de gestão. Também ocorre a captura na valoração das adições na Base de Remuneração das empresas, que refletem os resultados positivos das economias nas compras feitas em grupo, sendo beneficiado o consumidor no ciclo seguinte.
Assim, é evidente que estes processos já induzem a um compartilhamento com a sociedade dos ganhos decorrentes de uma operação em Holding. Estes mecanismos, sem distorcer as estruturas unitárias das empresas, adequando-as à composição de cada grupo a que pertencem, transferem benefícios para a sociedade, garantindo o estímulo à busca contínua de eficiência, para que possam ocorrer, de forma sustentada, nos próximos ciclos revisionais.
No que diz respeito à regulamentação vigente sobre compartilhamento de infraestrutura, existem hoje restrições impostas pela Resolução Normativa nº 334/2008, que trata dos controles prévios e a posteriori sobre atos e negócios jurídicos entre as concessionárias e suas partes relacionadas. Na referida Resolução e no relatório de voto que a acompanha, existe menção à proibição dos contratos de compartilhamento que envolvam gastos administrativos, como abaixo mencionado:
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"Art. 24. Os contratos de compartilhamento de infra-estrutura física, quando efetuados por concessionárias, permissionárias e autorizadas de serviço público de geração, distribuição e transmissão, deverão respeitar a individualidade do objeto delegado.” (grifos nossos)
No Item 16 do Voto relativo à Resolução Normativa n° 334/2008, foi esclarecido que:
“d) Compartilhamento de Infra-estrutura e outros itens
Os contratos de compartilhamento que envolvam gastos administrativos (pessoal, material, etc), anuídos em caráter excepcional e transitório em razão da segregação de atividades, doravante não serão mais admitidos. Permanecem válidos os contratos ou aditivos vigentes, podendo, a critério da ANEEL, serem objeto de uma última prorrogação por até 2 anos” (grifos nossos)
Cumprir todos os processos inerentes às atividades previstas no negócio de distribuição de energia elétrica é o pressuposto principal e fundamental que deve atender a metodologia de ER, independente de tratar-se de distribuidoras pertencentes ou não a grupo econômico com controlador comum.
Este entendimento já fora confirmado pela própria ANEEL, quando na revisão tarifária da Bandeirante, frente a pleito da ANACE, de consideração dos ganhos de escala e eficiência, foi esclarecido que:
““d) Ganhos de operação por meio de “holding” – a ANACE solicitou a consideração dos ganhos de escala e eficiência que a BANDEIRANTE obtém por operar dentro do grupo Energias do Brasil. Com relação a esse pleito, o modelo de ER parte do pressuposto de que a concessionária é organizada de forma a cumprir todos os processos inerentes às atividades próprias do negócio e uma estrutura que sustente o funcionamento da empresa compatível com o atendimento aos requisitos do contrato de concessão e demais normas regulatórias. Portanto, o modelo de ER não visualiza a empresa como componente de uma “holding”. (Item 5, do Voto da Resolução Homologatória n° 552/2007)
Portanto, diante da afirmação da própria Agência, é nosso entendimento que não deve a ANEEL promover uma indistinção entre a concessão de serviço público e a concessionária de serviço público, preservando a identidade autônoma e a unicidade da concessão que sempre nortearam a recomposição do equilíbrio econômico-financeiro e a própria metodologia paramétrica da Empresa de Referência.
Adicionalmente, os Contratos de Concessão são firmados entre o Poder Concedente e cada Concessionária, singularmente considerada, visando estabelecer as regras para cada uma das concessões de forma individual, conforme subcláusula a seguir:
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“Subcláusula Primeira - A exploração do serviço público de distribuição de energia elétrica, objeto deste Contrato, constitui concessão individualizada para a área reagrupada constante do Anexo I deste Contrato, para todos os efeitos legais e contratuais, em especial para fins de eventual intervenção, declaração de caducidade, encampação ou outras formas de extinção.” (grifos nossos)
O estabelecimento de parâmetros diferenciados para as empresas que pertencem a grupos econômicos, visando capturar ganhos de sinergia, de forma a eliminar os custos de diretoria das empresas, não considera o disposto nos Contratos de Concessão e resulta em tarifas inadequadamente definidas a partir da estrutura de controle societário do grupo ao qual pertence a concessionária.
Os critérios metodológicos da regulação econômica, técnica e comercial da ANEEL devem ser aplicados de modo independente da origem do capital (seja ele público ou privado) e da estrutura acionária das empresas, não havendo nenhum sentido no estabelecimento de tratamento diferenciado (dir-se-ia mesmo discriminatório) em desfavor daquelas empresas integrantes de grupos econômicos. De outra forma, a idéia de adaptar os custos de gestão de cada empresa à estrutura adotada em cada grupo faria com que as tarifas dessas concessões passassem a depender da estrutura de controle societário do grupo a que pertencem, utilizando conceito intrusivo de observância de práticas de custos e organização de cada empresa, além de definir uma tarifa pela situação da empresa naquele momento, ou seja, de pertencer ou não a um grupo econômico por ocasião da revisão tarifária (condição absolutamente circunstancial, contingente e alterável).
Visando garantir a manutenção dos incentivos à eficiência e evitar decisões discriminatórias, a teoria geral da regulação econômica tem como princípio a implementação de medidas que sejam aplicáveis a todos os agentes, sem promover prejuízos a alguns ou vantagens a outros grupos ou segmentos do setor.
Assim, o ato de capturar ganhos de eficiências originados por uma estratégia de gestão contraria os princípios desta teoria, devendo ser evitado. A atual metodologia é clara quanto ao imperativo de não ser intrusiva, ou seja, de utilizar instrumentos capazes de distinguir, com segurança, esses ganhos, sem que seja necessário recorrer à modelagem individual e discriminatória de cada empresa. O price cap não prevê um alinhamento dos custos regulados com os custos reais da empresa, uma vez que esta prática não é a forma mais eficiente de tarifação.
Finalmente, ressalta-se que, além dos problemas metodológicos apresentados, o modelo proposto pela ANEEL está incompleto ao desconsiderar os cargos intermediários criados pelas empresas que operam em Holding, a exemplo de superintendências, necessários para a gestão local das atividades administrativas e de operação e manutenção, nas distribuidoras de grande porte. Por exemplo, no caso das distribuidoras da NEOENERGIA (Coelba, Celpe e Cosern, empresas consideradas de grande porte), o cargo de superintendente é necessário para a decisão local e a direção dos departamentos, conforme pode ser observado no organograma a seguir:
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Diretor Presidentee Operações
Supte.de Engenharia
Supte.de Operações
Supte. TesourariaFinanças e R.I.
Supte. Gestãode Pessoas e Adm
Supte. Comerciale de Mercado
Supte. de Planej.e Controle
Supte. de Regulação
Depto. de Administração- G D M -
Depto. de Relações com Pessoas e Remuneração
- G R P -
Depto. de Saúde e Segurança
- G S S -
Depto. de Gestão de Contratos
- O C M -
Depto. de Serviços Comerciais- O S C -
Depto. deInspeção de Clientes
- O I N -
Depto. de Atendimento a Clientes- O A C -
Depto. de Obras Especiais
- O O E -
Depto.de Planejamentode Investimentos
- E P I -
Depto. de Operaçãodo Sistema- E O S -
Depto. de Engenharia de Manutenção do Sistema
Elétrico- E M S -
Depto.de Automação e Telecomunicação
- E A T -
Depto. de Desenvolvimento de
Pessoas- G D P -
Depto. de Arrecadaçãoe Recuperação de
Créditos- F A R -
Depto. Financeiro e Relações com Investidores
- F F I -
Depto. de Contabilidadee Planej. Tributário
- P C T -
Depto. de Planejamento e Controle de Gestão
- P C G -
Depto. de Regulação Técnica e Comercial
- R T C -
Depto. de RegulaçãoEconômica e Financeira
- R E F -
Depto. de Gestão Comercial
- C G C -
Depto. de ClientesCorporativos
- C C O -
Depto. de Gestãode Mercado- C G M -
Diretor de Gestãode Pessoas e Adm.
Diretor de TesourariaFinanças e R.I.
Diretor de Planej.e Controle
Diretor de Regulação
Depto. de Comunicação Institucional
- P R C -
Depto. deSuprimento
- P R S -
Depto. Jurídico- P R J -
Depto. de Tecnologiada Informação
- P R I -
Depto. de Auditoria- P R A -
Depto. de Expansão de Rede
- O E R -
Depto. de Novas Ligações
- O N L -
A forma de estruturação da diretoria de empresas integrantes do mesmo grupo visa, prioritariamente, garantir uniformidade e adoção das melhores práticas pelas empresas, no tocante aos seus principais desafios – tais como, por exemplo, a gestão do combate às perdas e à inadimplência. Em uma palavra: a medida não visa proporcionar uma economia nos salários, mas, antes e pelo contrário, implica a adoção pelas empresas de um nível intermediário, além do nível de Diretoria, denominado no Grupo Neoenergia, de Superintendência.
Assim, como a apuração dos ganhos de holding pela ANEEL possui, no seu procedimento de determinação, verificação da circunstância organizacional da empresa (no caso da Coelba, pertencente ao Grupo Neoenergia), é preciso reconhecer na ER a existência do nível intermediário de Superintendências – sob pena de que a estrutura de cargos estabelecida não seja fiel nem ao parâmetro regulatório ideal da Empresa de Referência, nem à estrutura real e concreta da empresa estruturada em holding.
Há, registre-se, um paradoxo na regulação em questão, pois a ANEEL, por um lado, impõe critérios de eficiência do modelo da ER e, por outro, deixa de considerar subitamente um parâmetro universal e passa a verificar a situação real de cada empresa. Dessa forma, analisando o conjunto, a medida proposta pela ANEEL carece de respaldo: (i) jurídico à luz do contrato de concessão e da legislação vigente; (ii) conceitual à luz dos princípios da regulação por incentivo e do regime econômico-financeiro do serviço pelo preço e (iii) prático, uma vez que não existe a suposta economia salarial, sobretudo se considerada sua aplicação ao caso específico da Coelba.
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Por fim, é preciso registrar que esse tema foi objeto de exercício do direito de petição e/ou submissão à revisão de ofício, nos termos de petição encaminhada pela ABRADEE para análise desta Agência, quando da publicação da Resolução Normativa n° 338/2008.
Diante do exposto, a Coelba solicita que a ANEEL reavalie o tema e passe a desconsiderar o redutor relativo a Ganhos de Holding (Sinergia de Grupo), apresentado como custo adicional. Cabe mencionar, que a aplicação desse critério representou um decréscimo de R$ 1.639.003, a preço de abril de 2008 nos custos operacionais propostos para a Coelba.
3.8.3. Classificação da Coelba nos Clusters do Subgrupo S2 - Gestão Comercial
A Coelba foi classificada no subgrupo S2 - Gestão Comercial, no cluster 2. No entanto, o montante de investimento e de implementação, relativo ao Sistema de Gestão Comercial, considerado na proposta da ANEEL, continua significativamente inferior aos valores informados em resposta ao Ofício n° 267/07-SRE/ANEEL, de 13 agosto de 2007, sendo estes valores mais coerentes com os valores estabelecidos para o cluster 1.
Para o Subgrupo S2, o critério de classificação de empresas foi o número de consumidores, tendo sido observado, na Nota Técnica 343/08 - SRE/ANEEL, a modificação da quantidade de clusters de 4 para 7 agrupamentos, sem deixar claro o critério para esta alteração. Os clusters estão apresentados na tabela abaixo.
Clusters para o Subgrupo S2 (consumidores)
Com base no critério do número de consumidores, foi levantado, na home-page da ANEEL, o seguinte ranking, atualizado em 10 de outubro de 2008, com dados relativos ao mês de agosto de 2008.
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ago/08 Número de consumidoresCEMIG-D - CEMIG Distribuição S/A 6.600.013
ELETROPAULO - Eletropaulo Metropolitana Eletricidade de São Paulo S/A 5.774.251
COELBA - Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia 4.326.609
LIGHT - Light Serviços de Eletricidade S/A. 3.502.106
COPEL-DIS - Copel Distribuição S/A 3.477.545
CPFL-Paulista - Companhia Paulista de Força e Luz 3.395.817
CELPE - Companhia Energética de Pernambuco 2.737.804
COELCE - Companhia Energética do Ceará 2.577.182
AMPLA - Ampla Energia e Serviços S/A 2.269.561
Fonte: www.aneel.gov.br
Verifica-se que a Coelba, com 4,2 milhões de consumidores, difere significativamente da média de 3,4 milhões de consumidores das demais empresas do cluster 2 (Light, Copel e CPFL-Paulista), demandando maiores investimentos nestes sistemas.
No caso da Coelba, esta situação ainda é agravada pela dispersão geográfica dos pontos de atendimento, tendo em vista o número de 417 municípios existentes na área de concessão, sendo a 2ª maior área de atendimento em número de municípios, o que também tem reflexos no dimensionamento do sistema, número de pontos de atendimento, e conseqüentemente, nos seus custos associados.
É preciso mencionar que a Coelba atualmente está executando o Programa Luz para Todos que, conforme Termo de Compromisso assinado com a União, efetuará 357 mil ligações até 2009. Adicionalmente, foram constatadas mais 230 mil ligações ainda necessárias para o cumprimento da Universalização no meio rural. Ou seja, além da posição atual já estar divergente do cluster 2, nos próximos anos, para os quais está sendo estabelecida a Empresa de Referência, ainda haverá aumento significativo de novas ligações.
Diante do exposto, com base no número de consumidores, a Coelba solicita a revisão da classificação no Subgrupo S2 para o cluster 1.
3.8.4. Taxa de Manutenção de Sistemas
Foi verificada a mudança da Taxa de Manutenção de sistemas de 18% para 15%, o que não reflete a realidade de custos incorridos pelas concessionárias na manutenção de sistemas.
Segundo estudos do instituto de pesquisas “Gartner Group”, os custos de manutenção e suporte de software geralmente estão entre 18% e 22% do preço das licenças. Esta referência é compatível com os percentuais praticados pelos fornecedores da Neoenergia.
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Assim, o percentual de 15% não permite a cobertura dos custos incorridos com estes sistemas. Portanto, a Coelba solicita o retorno ao patamar de 18% para uma cobertura mínima dos custos de manutenção de Sistemas e Hardware.
3.8.5. Investimentos Sub-dimensionados e Vida Útil de Sistemas Computacionais
Na Nota Técnica nº 352/2007-SRE/ANEEL, referente à AP nº 052/07, os valores estabelecidos pela ANEEL para os Sistemas Computacionais, a serem incluídos na Empresa de Referência, à título de anuidade, foram calculados considerando basicamente os seguinte parâmetros:
• Valores de investimentos: considerados sub-dimensionados pelas distribuidoras.
• Vida útil de 5 anos; e
• Taxa de manutenção de 18%.
Muito embora os valores de investimentos estivessem sub-dimensiondas, ao considerar uma vida útil de 5 anos, o efeito no cálculo da anuidade, no conjunto, era amenizado.
É preciso ainda ressaltar, que no caso dos Sistemas de Gestão Operacional, o custo de implementação é bastante elevado, decorrente da necessidade de levantamento e implementação de cadastro da rede, principalmente no caso do sistema GIS, o que conforme valores propostos pela ANEEL, não foram considerados ou ficaram bem sub-dimensionados.
Para o sistema de gestão comercial, no caso da Coelba, com a abertura dos clusters, houve a elevação dos investimentos totais de R$ 40 milhões para R$ 54,4 milhões, no entanto, conforme valores apresentados pela empresa na manifestação no processo de revisão de 2008, o investimento compatível com o sistema de gestão comercial para a Coelba é da ordem de R$ 87 milhões, conforme informações fornecidas à ANEEL, em resposta ao Ofício n° 267/07. Vale ressaltar, que a empresa está exatamente em processo de substituição do sistema comercial, em aquisição junto à empresa conceituada, de referência, e com ampla atuação no mercado, a SAP. Assim, os valores de investimento para o sistema de gestão comercial estão sub-dimensionados.
Além da redução dos investimentos, a mudança da vida útil, originalmente proposta de 5 anos, para 10 anos e a redução da taxa de manutenção de 18% para 15%, reduziu significativamente os valores de anuidade apresentados na ER, em relação à anterior. Ou seja, houve a redução de investimentos, o prolongamento da vida útil esperada e a redução da taxa de manutenção.
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Portanto, esta nova proposta aumenta a insuficiência de recursos para os sistemas computacionais, na ER, frente aos montantes necessários para uma concessão com as características da Coelba.
A Coelba realiza atualizações tecnológicas em períodos não superiores há cinco anos, impulsionada pelo dinamismo da evolução tecnológica e por pressões geradas pelo negócio para utilização dessas tecnologias, novos ambientes e sistemas operacionais.
Para um sistema ter uma vida útil prolongada de 10 anos, haveria necessidade de elevação significativa da taxa de manutenção no sentido da implementação de novas versões, não restritas apenas às necessidades de novos relatórios e ajustes de procedimentos, mas para inovação de recursos e para atender a novos processos, o que não está compatível com a taxa média de 15%, proposta pela ANEEL.
A citação abaixo descreve a posição do mercado com relação ao prazo de substituição dos ativos de TI pelas organizações:
“De acordo com o inquérito Global Server Survey de 2005, da Yankee Group Research Inc., com sede em Boston, 58% das organizações em todo o mundo retêm os seus servidores de arquivos e de impressão, em média, quatro a seis anos. Considerar que este é demasiado tempo ou o tempo adequado depende de várias circunstâncias — embora a maior parte dos peritos concordem que aguardar mais de cinco anos aumenta o risco de problemas de desempenho.
Existem poucas regras para determinar quando os negócios devem substituir os seus servidores, mas, uma vez mais, a maior parte dos peritos concorda que aguardar mais do que cinco anos acaba normalmente por ser um erro. A percentagem de servidores que são afetados por alguma forma de falha de componentes salta de 10% no quarto ano para 50% no quinto ano, de acordo com James Browning, vice-presidente de investigação numa empresa de análise de TI, a Gartner Inc., em Stamford, no Connecticut. Além disso, os contratos de serviço muitas vezes expiram ao chegar aos cinco anos e os preços das peças de substituição começam também a aumentar nessa altura. Ao chegar ao sexto ano, diz Browning, é provável que os custos crescentes de suporte venham a gastar quaisquer fundos que tenha poupado ao não comprar material novo.”
Diante do exposto, a Coelba entende que deve ser reconsiderada a vida útil dos grandes sistemas para 5 anos, conforme proposta da ANEEL, na Nota Técnica nº 352/07 - SRE/ANEEL, com a taxa de manutenção de 18%, além do ajuste dos investimentos sub-dimensionados, conforme manifestação na AP nº 052/07.
Por fim, a Coelba ressalta, como comentado no início, que este relatório não aborda todos os aspectos envolvidos na questão da valorização dos custos operacionais e, portanto, alguns itens não foram aqui mencionados. A Coelba concentrou sua contribuição nos temas da ER cujos valores propostos na presente Consulta Pública estão
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notoriamente defasados em relação às necessidades de uma distribuidora que atende a uma concessão com as características da qual a Coelba é titular.
3.8.6. Sistema GIS
O sistema GEOREDE é um aplicativo que visa o cadastramento e manutenção de todo o ativo das redes de distribuição da Coelba, utilizando recursos de geoprocessamento - GIS.
Os custos do Sistema GIS estão reconhecidos no modelo da Empresa de Referência, no agrupamento S1 do Sistema de Informática, e a Coelba está inserida no cluster 2, cujos custos são apresentados na tabela a seguir.
Tabela – Investimento e Manutenção para o Sistema GIS
Investimento (R$) Manutenção (R$)
2.952.425 442.864
Os custos referentes ao investimento e implementação do Sistema Cartográfico da Coelba, a preços de dezembro de 2006, informados em atendimento ao Ofício nº 267/2007 SRE/ANEEL, foram de R$ 46.713.781.
Pode-se observar que os custos com investimentos, reconhecidos pela ANEEL no modelo da Empresa de Referência, estão muito abaixo da realidade da empresa, porque não contemplam os custos com implantação. Os custos de implantação são os mais relevantes neste tipo de sistema, uma vez que envolvem o levantamento e atualização em campo dos ativos, da rede e dos consumidores para atualização do cadastro, e, num estado como a Bahia, com grandes distâncias entre os municípios e grande dispersão, este custo torna-se ainda maior.
Diante do exposto, a Coelba solicita que a ANEEL analise novamente a questão para considerar os custos de implantação do Sistema GIS. A não consideração desse custo pela ANEEL representa uma redução de R$ 8.322.277, a preços de abril de 2008, nos custos operacionais da Coelba.
3.8.7. Cobertura da ER para o Crescimento ao Longo do Ano-teste
Adicionalmente, é preciso ressaltar que no processo de revisão tarifária, segundo a AP nº 016/08, a questão do crescimento de processos comerciais e de O&M tinha sido discutida levando em consideração a necessidade, não apenas do crescimento até o início do ano-teste, mas ao longo do ano-teste, ou seja, a Empresa de Referência em termos de quantitativos físicos, precisa de cobertura de custos para cada um dos meses do ano teste, e não para a situação da empresa no início do ano.
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A questão tinha evoluído junto à ANEEL, que chegou a adotar o crescimento até o ponto médio do ano-teste, de 5,5%, o que seria mais coerente com a realidade de custos enfrentada pela concessionária.
Nas respostas às contribuições (anexo XII da Nota Técnica n° 343/2008), a ANEEL apresentou os seguintes esclarecimentos:
“Pleito: Item – Custos Adicionais - Crescimento de Processos Comerciais e de O&M - Solicita correção até a metade do ano- teste, compreendendo o crescimento mensal de 6 meses.
Resposta:Não Aceito. Os custos operacionais eficientes serão construídos para que a concessionária possa prestar o serviço adequado no momento da revisão tarifária periódica de forma a garantir maior coerência entre a metodologia de revisão e de reajuste tarifário. No reajuste tarifário que suceder a revisão periódica, a correção da Parcela B levará em consideração o IGP-M acumulado entre a data da revisão periódica e do reajuste em andamento. Assim, se os custos operacionais fossem corrigidos para seis meses após a data da revisão periódica, haveria uma dupla contabilização da correção entre a data da revisão e os próximos seis meses. Dessa forma, a contribuição não foi incorporada.”
Observa-se, nesta resposta, haver certa confusão de temas, entre o de crescimento real de quantidades físicas e o de correção monetária, ou seja, essa resposta negativa estaria mais coerente com pleitos relativos à correção monetária até o meio do ano-teste. Pois, quando a Parcela B é corrigida no reajuste seguinte pelo IGPM, apenas ocorre uma atualização monetária dos valores.
A discussão tratada neste ponto, de crescimento de clientes, refere-se a capacidade física de atendimento da empresa, que precisa de condições para atender os clientes que existirem ao longo do ano, e não apenas no primeiro mês.
Assim, ao solicitar o crescimento de processos comerciais e de O&M até o meio do ano-teste, é como se estivéssemos, de forma equivalente, estruturando um orçamento da ER para cada mês do ano-teste.
Diante do exposto, a Coelba solicita que seja reconsiderado o crescimento até o meio do ano-teste como procedimento para a determinação dos custos adicionais de processos comerciais e de O&M, com a utilização da taxa de 6,04%, que refere-se ao crescimento do número de clientes, entre agosto de 2007 e o ponto médio do ano-teste, conforme dados do Fator X (entre Ano 1 e Ano 2). Essa reconsideração corresponde a um acréscimo na ER, em relação à utilização da taxa de crescimento já corrigida, de 3,72%, no valor de R$ 6.802.213, a preços de abril de 2007.
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4. Base de Remuneração Bruta Regulatória e Quota de Reintegração
Foi verificada inconsistência no quadro resumo de cálculo da Base de Remuneração Bruta, da Nota Técnica n° 161/2008-SFF/ANEEL, de 14 de abril de 2008, decorrente do abatimento, em duplicidade, do Índice de Aproveitamento dos ativos remunerados através da Empresa de Referência e de Terrenos, a qual está afetando o valor final da Base de Remuneração Bruta, utilizado no cálculo da Quota de Reintegração.
Na tabela 5, do item 29, da Nota Técnica n° 028/2009, a ANEEL procurou corrigir a demonstração do cálculo da Base de Remuneração Regulatória - BRR líquida, ao computar o Índice de Aproveitamento – IA, já deduzidos do IA aplicado sobre os ativos remunerados através da Empresa de Referência, cujo valor já havia sido integralmente deduzido no Valor Novo de Reposição do Ativo Imobilizado em Serviço, o que regularizou o cálculo da Base de Remuneração Líquida. Ressalta-se, apenas, que foi citado essa dedução à título de “(8) Índice de Aproveitamento Depreciado” enquanto que a Coelba entende que deveria ser “(8) Índice de Aproveitamento (deduzido itens da ER)”.
No entanto, permanece a inconsistência já observada na Nota Técnica n° 161/2008-SFF/ANEEL, de 14 de abril de 2008, relativa ao valor da BRR Bruta, base para o cálculo da quota de reintegração, o qual deduz em duplicidade o IA relativo aos ativos da Empresa de Referência e aos Terrenos, como passa-se a demonstrar.
De acordo com a tabela 11, da Nota Técnica n.° 161/2008, e os simuladores da revisão provisória e da revisão definitiva proposta, o cálculo da BRR bruta está assim demonstrado:
Analisando-se, todavia, esse demonstrativo, em comparação com a Tabela 11, da Nota Técnica n° 161/2008-SFF e o item 8, do Relatório de Fiscalização – RF n° 083/2008-SFF, constatam-se as seguintes inconsistências:
• A tabela 11, da Nota Técnica n.° 161/2008-SFF, demonstra a memória de cálculo da BRR como segue:
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Observa-se, assim, que o valor (A) naquele demonstrativo representa adequadamente o Valor Novo de Reposição dos ativos, deduzido do VNR dos ativos remunerados através da Empresa de Referência, ambos computados antes da depreciação acumulada e dos Índices de Aproveitamento. No entanto, o valor (B) considera o IA antes da dedução dos ativos da Empresa de Referência, deduzindo, portanto, em duplicidade o valor de R$ 13.064.799,45, que já integrava o montante deduzido no valor (A). Essa inconsistência foi corrigida na demonstração do cálculo da BRR líquida, mas mantida no cálculo em questão.
• De acordo com o item 8, do Relatório de Fiscalização n.° 083/2008-SFF, os valores de Terrenos e Servidões estão assim compostos:
Observa-se nessa tabela que o valor (C) do quadro de Determinação do Valor Novo de Reposição corresponde ao valor das contas de Terrenos – Distribuição (R$ 58.893.632,41) e de Servidões Permanentes (R$ 24.800.936,80), que totalizam R$ 83.694.569,21, bem como, que o valor do Índice de Aproveitamento da conta Terrenos – Distribuição (R$ 28.438.034,30) compõe o valor do IA computado em (B). Conclui-se, portanto, que o valor de R$ 28.438.034,30 foi deduzido em duplicidade para a determinação da Base de Remuneração Regulatória Bruta, por integrar tanto o VNR dos bens que não são depreciados, quanto o Índice de Aproveitamento integral.
No resumo de cálculo da Base de Remuneração Regulatória, apresentado pela ANEEL, para o cálculo da remuneração, é utilizado o Valor do Ativo Imobilizado em Serviço, já deduzido dos valores brutos dos itens contemplados na Empresa de Referência e de Terrenos, no valor de R$ 8.147.787.954,96, como segue:
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Descrição Valores conf. ANEEL(I) Base Bruta integral 8.593.572.727,24
(II) Itens contemplados na ER 362.090.203,07
(III) Base Bruta sem itens contemplados na ER = (I) - (I I) 8.231.482.524,17
(IV) Terrenos Bruto 83.694.569,21
(1) Ativo Imobilizado em Serviço (Valor Novo de Reposição ) sem Terrenos e Servidões = (III)-(IV) 8.147.787.954,96
Assim, o Índice de Aproveitamento a ser deduzido do Ativo Imobilizado em Serviço, para fins de determinação da Base Bruta, deveria também ser aquele já deduzido dos Índices de Aproveitamento sobre os itens da Empresa de Referência e Terrenos, conforme demonstrado a seguir:
Itens R$(a) IA - AIS 86.408.699,86(b) IA - Itens da Empresa de Referência 13.064.799,45
(c) IA - Terrenos 28.438.034,30Índice de Aproveitamente deduzido do IA sobre itens da ER e dos Terrenos 44.905.866,11
A Coelba entende, portanto, que o cálculo da Base de Remuneração Regulatória Bruta, apresentado pela ANEEL, base para o cálculo da Quota de Reintegração, deveria utilizar o valor relativo ao Índice de Aproveitamento já deduzido dos valores relativos à Empresa de Referência e Terrenos, no valor de R$ 44.905.866,11, para evitar a dedução em duplicidade desses valores, uma vez que os mesmo já foram deduzidos integralmente do Ativo Imobilizado em Serviço utilizado (1), como demonstrado a seguir:
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Descrição Valores conf.
ANEEL Valores conf.
Coelba Diferença
(1) Ativo Imobilizado em Serviço (Valor Novo de Reposição) sem Terrenos e Servidões
8.147.787.954,96 8.147.787.954,96 0,00
(2) Índice de Aproveitamento Integral 86.408.699,86 44.905.866,11 -41.502.833,75
(3) Obrigações Especiais 1.611.094.214,26 1.611.094.214,26 0,00 (4) Bens Totalmente Depreciados 1.263.651.854,41 1.263.651.854,41 0,00 (5) BRR Bruta = (1)-(2)-(3)-(4) 5.186.633.186,43 5.228.136.020,18 41.502.833,75 (6) Depreciação Acumulada 3.779.307.295,01 3.779.307.295,01 0,00 (7) AIS Líquido (Valor de Mercado em Uso)
4.368.480.659,95 4.368.480.659,95 0,00
(8) Índice de Aproveitamento (deduzido itens da ER)
73.343.900,41 73.343.900,41 0,00
(9) Valor da Base de Remuneração (VBR)
4.295.136.759,54 4.295.136.759,54 0,00
(10) Almoxarifado em Operação 6.111.976,26 6.111.976,26 0,00 (11) Ativo Diferido 0,00 0,00 0,00 (12) Terrenos e Servidões 83.694.569,21 83.694.569,21 0,00 (13) BRR Líquida Total = (1)-(6)-(8)-(3)+(10)+(11)+(12)
2.773.849.090,75 2.773.849.090,75 0,00
(14) BRR Bruta - RGR/PLPT 48.311.135,97 48.311.135,97 0,00 (15) Depreciação Acumulada - RGR/PLPT
4.137.562,59 4.137.562,59 0,00
(16) BRR Líquida - RGR/PLPT 44.173.573,38 44.173.573,38 0,00 (17) Taxa de Depreciação 4,56% 4,56% 0,00 (18) Quota de Reintegração Regulatória = (17) * (5)
236.510.473,30 238.403.002,52 1.892.529,22
Diante do exposto, a Coelba solicita a regularização das inconsistências observadas no cálculo de determinação da Base de Remuneração Regulatória Bruta, com o conseqüente ajuste da Quota de Reintegração anual, para o valor de R$ 238.403.002,52, também sendo necessário o ajuste dos dados utilizados da BRR no cálculo do componente Xe do Fator X.
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5. Componente Xe do Fator X
Em relação à proposta apresentada pela ANEEL, na Consulta Pública, para o Fator X, se faz necessário algumas considerações sobre a atualização de dados na planilha de cálculo, projeção dos custos operacionais e investimentos.
5.1 Dados Utilizados na Planilha do Fator X
No fluxo de caixa do Fator X, foi verificado que os dados relativos à Empresa de Referência - ER e Base de Remuneração Regulatória - BRR não estão corretos.
Inicialmente, trata-se de um problema de referência da planilha (links). Foi constatado que os dados da ER e BRR não estão sendo obtidos, das sub-pastas “ER” e “Base de Remuneração”, mas de outra planilha, talvez de versão anterior, como pode ser verificado nas células D40 e C59, respectivamente. Com essa correção, por exemplo, passa a constar os valores da base de remuneração relativos à RGR/PLPT, que na proposta, não foram utilizados no fluxo de caixa da Base de Remuneração.
Além do ajuste das referências da planilha, também é preciso adequar o cálculo da Base de Remuneração Regulatória – BRR no fluxo de caixa do Fator X, pois, o cálculo da BRR Líquida não está resultando em valor adequado e, como apresentado no item anterior - Base de Remuneração Regulatória, existe a necessidade de adequar o valor da BRR Bruta, com a consideração correta dos valores do Índice de Aproveitamento.
O resumo da BRR, já com a correção do Índice de Aproveitamento, tratado no item anterior dessa manifestação, está apresentado a seguir, no qual se verifica a BRR Bruta no valor de R$ 5.228.136.020 e a BRR Líquida no valor de R$ 2.773.849.091.
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Resumo da BRR com Ajustes Relativos ao Índice de Aproveitamento
Descrição Valores(1) Ativo Imobilizado em Serviço (Valor Novo de Reposição) sem Terrenos e sem itens da ER 8.147.787.954,96(2) Índice de Aproveitamento Integral (sem Terrenos e itens da ER ) 44.905.866,11(3) Obrigações Especiais 1.611.094.214,26(4) Bens Totalmente Depreciados 1.263.651.854,41(5) Base de Remuneração Bruta = (1)-(2)-(3)-(4) 5.228.136.020,18(6) Depreciação Acumulada 3.779.307.295,01(7) AIS Líquido (Valor de Mercado em Uso) 4.368.480.659,95(8) Índice de Aproveitamento (sem itens da Empresa de Referência) 73.343.900,41(9) Valor da Base de Remuneração (VBR) 4.295.136.759,54(10) Almoxarifado em Operação 6.111.976,26(11) Ativo Diferido 0,00(12) Terrenos e Servidões 83.694.569,21(13) Base de Remuneração Líquida Total = (1)-(6)-(8 )-(3)+(10)+(11)+(12) 2.773.849.090,75(14) Base de Remuneração Bruta - RGR/PLPT 48.311.135,97(15) Depreciação Acumulada - RGR/PLPT 4.137.562,59(16) Base de Remuneração Líquida - RGR/PLPT 44.173.573,38(17) Taxa de Depreciação 4,56%(18) Quota de Reintegração Regulatória = (17) * (6) 238.403.002,52
Ativos de Distribuição
No entanto, o fluxo de caixa da BRR, no Fator X proposto, está referenciando os valores da seguinte forma:
Fluxo da BRR no Fator X (já com ajustes dos links)
BAS E DE REMUNERAÇ ÃO ANEEL Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 51. C apital de G iro 64.393.545 64.393.545 67.832.382 70.593.389 73.911.930 77.066.4882. AIS Bruto de Distribuição 8.013.068.119 8.407.741.394 8.802.414.669 9.197.087.943 9.591.761.218 9.986.434.4933. Bens Totalmente Depreciados 1.263.651.854 1.263.651.854 1.263.651.854 1.263.651.854 1.263.651.854 1.263.651.8544. Depreciação Acumulada (3.775.169.732) (4.082.943.114) (4.408.713.597) (4.752.481.181) (5.114.245.867) (5.494.007.654) 4.1. Depreciação no ano (307.773.382) (325.770.483) (343.767.584) (361.764.686) (379.761.787)5. Saldo Bruto das Obrigações Especiais (1.611.094.214) (1.611.094.214) (1.611.094.214) (1.611.094.214) (1.611.094.214) (1.611.094.214) 5.1. Amortização no ano 73.465.896 73.465.896 73.465.896 73.465.896 73.465.896 5.2. Amortização acumulada 73.465.896 146.931.792 220.397.689 293.863.585 367.329.481 5.3. Saldo líquido das obrigações especiais (1.611.094.214) (1.537.628.318) (1.464.162.422) (1.390.696.526) (1.317.230.630) (1.243.764.733)6. Terrenos e Servidões 83.694.569 83.694.569 83.694.569 83.694.569 83.694.569 83.694.5697. Almoxarifado e Ativo Diferido 6.111.976 6.111.976 6.111.976 6.111.976 6.111.976 6.111.9768. Base de Remuneração L íquida 2.781.004.263 2.941.370.052 3.087.177.577 3.214.310.171 3.324.003.197 3.415.535.1389. AIS Bruto de Distribuição - RG R/PL PT 48.311.136 48.311.136 48.311.136 48.311.136 48.311.136 48.311.136 9.1. Depreciação acumulada (4.137.563) (6.340.550) (8.543.538) (10.746.526) (12.949.514) (15.152.502) 9.2. Depreciação no ano (2.202.988) (2.202.988) (2.202.988) (2.202.988) (2.202.988)10. Base de Remuneração L íquida - RG R/PL PT 44.173.573 41.970.586 39.767.598 37.564.610 35.361.622 33.158.63411. Base de Remuneração L íquida Total 2.825.177.836 2.983.340.637 3.126.945.175 3.251.874.781 3.359.364.819 3.448.693.773
Teste de consistência -> BRR Liquida = (8) + (10) - (1) 2.760.784.291 => A BRR Líquida deveria ser de R$ 2.773.849.091 Teste de consistência -> BRR Bruta = (2) - (3) + ( 5) + ( 5.186.633.186 => A BRR Bruta deveria ser de R$ 5.228.136.020
Analisando os valores da BRR Líquida no fluxo de caixa, deduzido do Capital de Giro, verifica-se a obtenção do valor de R$ 2.760.784.291, enquanto a BRR Líquida deveria ser de R$ 2.773.849.091.
Assim, é preciso ajustar o resumo da base para o fluxo de caixa, considerando tanto a correção já introduzida pela tabela 5, do item 29, da Nota Técnica n° 028/2009,
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que passou a utilizar o Índice de Aproveitamento já deduzido dos itens da Empresa de Referência, quanto à correção do cálculo da BRR Bruta, conforme apresentado nesta manifestação no item anterior, e demonstrado a seguir:
Fluxo da BRR no Fator X (com ajustes dos links e do Índice de Aproveitamento)
BAS E DE REMUNERAÇ ÃO ANEEL Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 51. C apital de G iro 64.489.342 64.489.342 68.053.022 70.947.830 74.413.951 77.726.681
(i) AIS Bruto de Distribuição sem Terrenos e sem RGR 8.099.476.819 8.494.150.094 8.888.823.368 9.283.496.643 9.678.169.918 10.072.843.192(ii) Indice de aproveitamento (sem ER e Terrenos) 44.905.866 44.905.866 44.905.866 44.905.866 44.905.866 44.905.866
2. AIS Bruto de Distribuição = (i) - (ii) 8.054.570.953 8.449.244.228 8.843.917.502 9.238.590.777 9.633.264.052 10.027.937.326
3. Bens Totalmente Depreciados 1.263.651.854 1.263.651.854 1.263.651.854 1.263.651.854 1.263.651.854 1.263.651.854
4. Depreciação Acumulada (3.775.169.732) (4.084.835.643) (4.412.498.656) (4.758.158.769) (5.121.815.984) (5.503.470.300)
4.1. Depreciação no ano (309.665.911) (327.663.012) (345.660.114) (363.657.215) (381.654.316)
5. Saldo Bruto das Obrigações Especiais (1.611.094.214) (1.611.094.214) (1.611.094.214) (1.611.094.214) (1.611.094.214) (1.611.094.214)
5.1. Amortização no ano 73.465.896 73.465.896 73.465.896 73.465.896 73.465.896
5.2. Amortização acumulada 73.465.896 146.931.792 220.397.689 293.863.585 367.329.481
5.3. Saldo líquido das obrigações especiais (1.611.094.214) (1.537.628.318) (1.464.162.422) (1.390.696.526) (1.317.230.630) (1.243.764.733)(iii) Índice de aproveitamento (sem ER e Terrenos) 73.343.900 73.343.900 73.343.900 73.343.900 73.343.900 73.343.900
6. Terrenos e Servidões 83.694.569 83.694.569 83.694.569 83.694.569 83.694.569 83.694.569
7. Almoxarifado e Ativo Diferido 6.111.976 6.111.976 6.111.976 6.111.976 6.111.976 6.111.9768. Base de Remuneração Líquida = (1) +(i) +(4) +(5.3) -(iii) + (6) +(7)
2.794.164.859 2.981.076.153 3.125.115.992 3.250.489.858 3.358.437.935 3.448.235.519
9. AIS Bruto de Distribuição - RG R/PL PT 48.311.136 48.311.136 48.311.136 48.311.136 48.311.136 48.311.136
9.1. Depreciação acumulada (4.137.563) (6.340.550) (8.543.538) (10.746.526) (12.949.514) (15.152.502)
9.2. Depreciação no ano (2.202.988) (2.202.988) (2.202.988) (2.202.988) (2.202.988)
10. Base de Remuneração L íquida - RG R/PL PT 44.173.573 41.970.586 39.767.598 37.564.610 35.361.622 33.158.634
11. Base de Remuneração L íquida Total 2.838.338.433 3.023.046.739 3.164.883.590 3.288.054.468 3.393.799.557 3.481.394.154
Teste de consistência -> BRR Liquida = (8) + (10) - (1) 2.773.849.091 => OK - confere com a BRR Líquida
Teste de consistência -> BRR Bruta = (2) - (3) + ( 5) + ( 5.228.136.020 => OK - confere com a BRR Bruta
Diante do exposto, a Coelba solicita que sejam ajustados os dados e o fluxo de caixa do Fator X, de forma a refletir adequadamente o cálculo da BRR.
5.2 Projeção dos Custos Operacionais
A Nota Técnica n° 340/2008-SRE/ANEEL, nos itens 47 a 52, prevê, que na projeção do fluxo de caixa do Fator X, os custos operacionais da Empresa de Referência devem considerar a evolução ao longo do ciclo tarifário, no sentido de permitir o reconhecimento dos ganhos naturais de produtividade e eficiência.
Nesse sentido, no cálculo do Fator X, conforme item 52 da referida Nota Técnica, deve-se utilizar a evolução dos custos da seguinte forma:
• custos com gestão comercial, de forma proporcional ao crescimento do número de clientes;
• custos de operação e manutenção relativos à material e insumos, de forma proporcional ao mercado;
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• custos com o pessoal de operação e manutenção, na proporção do crescimento do número de clientes; e
• demais gastos administrativos, mantidos de forma constante em todo o ciclo tarifário.
No entanto, na planilha apresentada pela ANEEL, como proposta preliminar do Fator X para a Coelba, a alocação dos custos da Empresa de Referência nos conceitos de Comercialização, Distribuição e Administração, está associando ao conceito de Administração custos que, de fato, são de gestão comercial e de distribuição. Como consequência, ocorre uma evolução inadequada dos custos da Empresa de Referência ao longo da projeção do Fator X.
Os custos alocados no conceito de Administração, no cálculo do Fator X, não evoluem com o tempo. Dessa forma, quando alocado indevidamente nesse conceito, custos que na verdade são relativos às atividades comerciais ou de distribuição, e que portanto têm relação com a evolução do mercado e do número de consumidores, estes terminam ficando sub-dimensionados ao longo do período, por serem mantidos constantes, em contrapartida a uma efetiva elevação da necessidade de cobertura decorrente do crescimento do mercado.
Na proposta de segregação apresentada pela ANEEL, as atividades desenvolvidas em cada estrutura da Empresa de Referência, estão resumidas na tabela a seguir.
Classificação da ER no Fator X – Proposta ANEEL
ÁREA DA ER CLASSIFICAÇÃO 1. ADMINISTRAÇÃO ESTRUTURA CENTRAL ADMINISTRAÇÃO ESTRUTURA REGIONAL ADMINISTRAÇÃO SISTEMAS COMPUTACIONAIS ADMINISTRAÇÃO 2. PROCESSOS DE O&M DISTRIBUIÇÃO 3. PROCESSOS COMERCIAIS TAREFAS COMERCIAIS COMERCIALIZAÇÃO FATURAMENTO COMERCIALIZAÇÃO PERDAS NÃO-TÉCNICAS ADMINISTRAÇÃO TELEATENDIMENTO COMERCIALIZAÇÃO 4. CUSTOS ADICIONAIS ADMINISTRATIVO ADMINISTRAÇÃO OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO DISTRIBUIÇÃO COMERCIAL COMERCIALIZAÇÃO
Os custos associados à Estrutura Central e Regional, Sistemas Computacionais e Perdas não-técnicas foram associados totalmente à Administração e, portanto, estariam sendo mantidos constantes em todo o período do Fator X.
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Esta consideração não está aderente aos conceitos da Empresa de Referência utilizados no próprio modelo para a determinação do porte e parâmetros desses custos.
Na Estrutura Central existem, por exemplo, as Diretorias Técnicas que desenvolvem, principalmente, atividades relativas à Engenharia associada diretamente à evolução de mercado, e a Diretoria Comercial e Ouvidoria atuantes na gestão comercial com necessidade ter estrutura para atender a evolução do número de clientes ao longo de todo o ciclo tarifário.
A Diretoria Comercial é subdividida em áreas que fazem a gestão do faturamento, arrecadação, perdas, medição, atendimento à clientes, gestão de agências de atendimento, que são atividades relacionadas ao número de clientes, tanto que, para determinação do porte referencial de estrutura e custos na ER, as empresas são comparadas e agrupadas em clusters, tendo como base o número de clientes.
Em relação às Gerências Regionais, no modelo da ER, seu dimensionamento, de quantitativo e de porte, leva em consideração, entre outros fatores, as características físicas da concessão como o quantitativo de unidades consumidoras e de ativos em serviço para atendimento ao mercado, que não se mantêm constantes ao longo do período, principalmente no horizonte de 5 anos, considerados no fluxo do Fator X. Isso pode ser verificado na definição das Gerências Regionais, conforme NT n°343/2008-SRE/ANEEL, da Empresa de Referência:
“f) Gerências regionais
234. As Gerências Regionais têm como função principal fiscalizar e controlar as atividades de distribuição em seu âmbito territorial, garantindo a efetiva
operação e a manutenção da rede de forma adequada. Estas funções se exercerão através dos escritórios regionais e da estrutura de supervisão de O&M, unidades que dependem diretamente destas gerências.
235. As funções que cumprem estas gerências e os processos/funções diretamente dependentes estão descritas a seguir:
Centro Regional de Operação: Cada gerência regional conta com um Centro Regional de Operação (CRO), que é responsável pela coordenação da operação, seja através do pessoal de operação de campo ou de telecomando.
Administração: As tarefas de administração são: controle de pessoal, compras, orçamentos, caixa, etc. Dentro da administração se encontram as funções de supervisão e controle de logística, relacionada fundamentalmente aos almoxarifados, transporte e equipamentos.
Unidades de O&M: As tarefas de supervisão e controle da manutenção incluem a gestão direta das unidades de trabalho de campo, através da equipe
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de supervisores, para trabalhos programados e não programados. Esta função também inclui o registro e análise das atividades e os problemas técnicos específicos.” (grifos nossos)
O combate às perdas não-técnicas constitui uma atividade tipicamente comercial, de relação direta com a evolução do número de clientes, assim, ocorrendo evolução do mercado é necessário ampliar a estrutura destinada ao combate às perdas, aumento do número de inspeções, formatação de processos e atendimentos comerciais.
Isso ocorre também no dimensionamento dos sistemas computacionais que, no modelo da ER, levam em consideração o número de consumidores e a quantidade de ativos para definição do porte dos sistemas a serem considerados para cada empresa, nos agrupamentos em clusters.
Os sistemas computacionais na ER são divididos em:
• Operação da Distribuição – área de distribuição;
• SCADA – área de distribuição;
• GIS – área de distribuição;
• Gestão Comercial – área comercial;
• Call Center – área comercial;
• Sistemas Administrativos – área de administração;
• Sistemas centrais e servidores – atendem a todas as áreas; e
• Sistemas de telecomunicação (comunicação da operação e dados) – área de distribuição.
Assim, estaria inconsistente a associação dos custos de todos esses sistemas com o conceito de Administração. E como mostrado na relação acima, o modelo permite identificar a área vinculada a cada sistema. No sistema de operação da distribuição, SCADA e GIS, a evolução dos custos está relacionada diretamente com os ativos e clientes. Já os sistemas comerciais e de Call Center, devem ter seu dimensionamento de porte e evolução, com base no número de clientes. Para os sistemas centrais e servidores, como atendem a todas as áreas, propõe-se que sejam classificados de forma ponderada, de acordo com os demais sistemas.
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Portanto, o mais adequado é que os custos apresentados sejam segregados em Administração, Comercialização e Distribuição, de forma mais detalhada, com base nos valores obtidos na planilha da Empresa de Referência, referentes à composição das gerências regionais, as Diretorias Técnica e Comercial da Estrutura Central, em Distribuição e Comercialização, conforme as suas finalidades; e os Sistemas de Informática conforme os parâmetros utilizados para defini-los.
Para a estrutura Central, a proposta da Coelba é fazer uma detalhada abertura da classificação, resumida no quadro a seguir:
Classificação da Estrutura Central – Proposta pela Coelba
ÁreaClassificação proposta
ANEELClassificação Proposta COELBA
CONSELHO Administração AdministraçãoPRESIDÊNCIA Administração AdministraçãoOUVIDORIA Administração Comercialização e AdministraçãoDIRETORIA ASSUNTOS REGULATÓRIOS Administração AdministraçãoDIRETORIA COMERCIAL Administração Comercialização e AdministraçãoDIRETORIA FINANCEIRA E CONTROLADORIA Administração AdministraçãoDIRETORIA TÉCNICA Administração Distribuição e AdministraçãoDIRETORIA RECURSOS HUMANOS E ADMINISTRATIVO Administração Administração
Assim, por exemplo, na Diretoria Técnica poderia ser identificado os custos associados à Administração (como a Gerência) e os custos ligados aos processos de O&M, como exemplificamos abaixo na classificação do Departamento de Manutenção:
Classificação da Diretoria Técnica / Departamento de Manutenção – Proposta pela Coelba
GASTOS COM PESSOAL
DESCRIÇÃO DO CARGO QUANTIDADE
TOTAL DIRETORIA TÉCNICA 65GERENTE 1 AdminsitraçãoENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO SÊNIOR (AT) 3 DistribuiçãoENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO PLENO (AT) 5 DistribuiçãoENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO JÚNIOR (AT) 8 DistribuiçãoENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO SÊNIOR (MT E BT) 3 DistribuiçãoENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO PLENO (MT E BT) 5 DistribuiçãoENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO JÚNIOR (MT E BT) 8 DistribuiçãoTÉCNICO DE MANUTENÇÃO 10 DistribuiçãoTÉCNICO DE DISTRIBUIÇÃO SÊNIOR 3 DistribuiçãoTÉCNICO DE DISTRIBUIÇÃO PLENO 5 DistribuiçãoTÉCNICO DE DISTRIBUIÇÃO JÚNIOR 8 DistribuiçãoASSISTENTE ADMINISTRATIVO 6 Distribuição
GERÊNCIA DE PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO
Classificação
Outro exemplo, relativo à área Comercial, no Departamento de Perdas:
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Classificação da Diretoria Comercial / Departamento de Perdas – Proposta pela Coelba
GASTOS COM PESSOAL
DESCRIÇÃO DO CARGO QUANTIDADE
TOTAL DIRETORIA COMERCIAL 170
GERENTE 1 AdminsitraçãoANALISTA DE PERDAS 6 ComercializaçãoASSISTENTE ADMINISTRATIVO 4 ComercializaçãoTÉCNICO DE MEDIÇÃO 12 ComercializaçãoENGENHEIRO DE MEDIÇÃO SÊNIOR 2 ComercializaçãoENGENHEIRO DE MEDIÇÃO PLENO 6 ComercializaçãoENGENHEIRO DE MEDIÇÃO JÚNIOR 8 ComercializaçãoSUPERVISOR DE LABORATÓRIO 1 Comercialização
GERÊNCIA DE PERDAS E MEDIÇÃO
Classificação
Já para o Departamento de Normatização, mesmo na área da Diretoria Técnica, na proposta Coelba, seria classificado integralmente como Administração, tendo em vista a natureza da atividade.
Dessa forma, apresentamos a seguir o resumo da segregação proposta, onde verifica-se uma melhor abertura de toda a ER:
Classificação da ER no Fator X – Proposta pela Coelba
ÁREA DA ER CLASSIFICAÇÃO 1. ESTRUTURA CENTRAL ADMINISTRATIVO ADMINISTRAÇÃO DIRETORIA TÉCNICA DISTRIBUIÇÃO DIRETORIA COMERCIAL COMERCIALIZAÇÃO 2. ESTRUTURA REGIONAL ADMINISTRATIVO ADMINISTRAÇÃO OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO DISTRIBUIÇÃO COMERCIAL COMERCIALIZAÇÃO 3. SISTEMAS COMPUTACIONAIS ADMINISTRATIVO ADMINISTRAÇÃO OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO DISTRIBUIÇÃO COMERCIAL COMERCIALIZAÇÃO 2. PROCESSOS DE O&M DISTRIBUIÇÃO 3. PROCESSOS COMERCIAIS TAREFAS COMERCIAIS COMERCIALIZAÇÃO FATURAMENTO COMERCIALIZAÇÃO PERDAS NÃO-TÉCNICAS COMERCIALIZAÇÃO TELEATENDIMENTO COMERCIALIZAÇÃO 4. CUSTOS ADICIONAIS ADMINISTRATIVO ADMINISTRAÇÃO OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO DISTRIBUIÇÃO COMERCIAL COMERCIALIZAÇÃO
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A proposta de segmentação da ANEEL apresenta uma composição que resulta em classificar 34,6% da ER como custos de Administração e apenas 29,9% para distribuição, conforme gráfico a seguir. Percebe-se que, de forma geral, não estaria coerente associar para custos de Administração, participação tão elevada e acima dos custos associados à Distribuição (O&M).
Comparação da Composição da ER – ANEEL vs. Proposta Coelba
35,4%
29,9%
34,6%
44,6%
43,1%
12,3%
Proposta ANEEL Proposta COELBA
Administração
Distribuição
Comercialização
Simulando-se na planilha ER da ANEEL, em Consulta Pública, as premissas adotadas pela Coelba, ou seja, apenas modificando essas classificações, os custos com Administração estariam na ordem de 12,3%, Distribuição em 43% e Comercialização em 44,6%, o que se mostra mais razoável, tendo em vista que a Distribuição (O&M) é a atividade fim da empresa.
Os valores obtidos nas simulações estão resumidos no quadro a seguir, onde considerou-se os valores originas da ER da ANEEL, objeto da atual Consulta Pública.
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Simulação de Classificação da ER no Fator X – Proposta pela Coelba
SETORES DA EMPRESACUSTOS TOTAIS /
ANO (R$)Administração Distribuição Comercialização
ESTRUTURA CENTRAL 81.965.767ADMINISTRATIVO 43.501.545 43.501.545 - - OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO 20.029.731 - 20.029.731 - COMERCIAL 18.434.491 - - 18.434.491
ESTRUTURA REGIONAL 61.547.802 - - - ADMINISTRATIVO 10.180.990 10.180.990 - - OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO 47.909.168 - 47.909.168 - COMERCIAL 3.457.644 - - 3.457.644
SISTEMAS 49.464.021 - - -
ADMINISTRATIVO 15.551.563 15.551.563 - - OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO 11.289.626 - 11.289.626 - COMERCIAL 22.622.832 - - 22.622.832
PROCESSOS DE O&M 158.191.065 - 158.191.065 -
PROCESSOS COMERCIAIS 217.010.672 - - - TAREFAS COMERCIAIS 64.476.690 - - 64.476.690
FATURAMENTO 109.614.727 - - 109.614.727 PERDAS NÃO-TÉCNICAS 10.476.102 - - 10.476.102 TELEATENDIMENTO 32.443.153 - - 32.443.153
CUSTOS ADICIONAIS 31.856.196 - - - ADMINISTRATIVO 4.371.117 4.371.117 - - OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO 21.384.423 - 21.384.423 - COMERCIAL 6.073.893 - - 6.073.893 GERAÇÃO PRÓPRIA 26.763 - 26.763 -
CUSTOS TOTAIS POR ANO 600.035.524 73.605.216 258.830.775 267.599.532
12,3% 43,1% 44,6%COMPOSIÇÃO
A conseqüência da proposta de segmentação apresentada pela ANEEL é a exigência de uma produtividade elevada, acima do esperado, isso porque mantêm fixo alguns custos que variam com a evolução do mercado.
No Anexo II, encaminha-se uma proposta modificada da ER ANEEL, com incorporação de quadros resumos, com segmentação conforme esse entendimento.
Em virtude do exposto, a Coelba solicita que sejam revistas a segmentação das atividades e a evolução dos custos da ER, na projeção do Fator X, em função das atividades desenvolvidas em cada estrutura da ER.
5.3 Investimentos
Verifica-se que foram adotados, para os investimentos no cálculo do Fator X, valores inferiores aos propostos pela Coelba, tendo sido esclarecido na Nota Técnica que tal procedimento, de ajuste dos investimentos pela ANEEL, buscou evitar que o Fator X resultasse em valor negativo, conforme procedimentos estabelecidos pela Resolução Normativa n° 338/2008.
Comparativo de Investimentos considerados pela ANEEL e solicitados pela Coelba
INVESTIMENTOS Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5Total C onsiderado pela ANEEL - R$ 394.673.275 394.673.275 394.673.275 394.673.275 394.673.275Total solicitado pela C OEL BA - R$ 444.848.600 442.510.050 446.267.930 456.460.020 440.444.000
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Primeiramente, é preciso ressaltar que a necessidade de investimentos propostos pela Coelba, para o período de 2008 a 2012, foi devidamente documentada, com relatório de justificativas e premissas, nas informações enviadas para a Revisão Tarifária, em outubro de 2007, e que não contemplam os recursos necessários para o Programa Luz para Todos e para a Universalização Rural.
Tal fato foi devidamente relatado nos itens 18 a 30, do anexo IV, da Nota Técnica n° 115/2008-SRE/ANEEL, de 14 de abril de 2008, que tratou dos investimentos utilizados na Revisão Tarifária de 2008, homologada pela Resolução n° 638/2008, dos quais destacamos os seguintes trechos:
“26. Considerando que o Índice de Atendimento da Coelba era de 82,6%, pelo Censo do IBGE de 2000, o horizonte temporal para a universalização é 2013, conforme regra definida pela Resolução nº 223. Posteriormente, após a edição do Decreto nº 4.873, a Resolução ANEEL nº 175/2005 fixou a meta de atendimento de 357.970 (trezentos e cinqüenta e sete mil, novecentos e setenta domicílios) para a Coelba até 2008 e antecipação do horizonte de universalização para 2008. Logo, foi com base neste número que o PLPT foi dimensionado e implementado na área de concessão da Coelba. A Tabela 8 apresenta o quantitativo de ligações para o caso da Coelba. Observe-se que em nenhum dos anos a empresa atingiu a meta estabelecida e que no ano de 2008 restam 121.716 ligações a serem efetuadas, posição esta de 13 de abril de 2008.
. . .
27. Adicionalmente, durante a execução do PLPT a Coelba estimou que existe um estoque de 230.000 ... domicílios acima do valor definido na Resolução nº 175/2005 e nos Termos de Compromisso firmados para a universalização rural e mapeados pelo Censo de 2000 do IBGE. Deste modo, há um contingente significativo de ligações a serem efetuadas e que não estão cobertos pelo programa atualmente em andamento na área de concessão da concessionária.
28. Por conta desta variação no estoque de domicílios, detectada pela empresa, o PLPT acabou sendo subdimensionado, o que não permitirá obter a universalização conforme estabelecido pela Resolução ANEEL nº 175, de 28 de novembro de 2005, art. 4º, ainda que todas as ligações constantes no Anexo desta sejam efetuadas. Portanto, esta SRD considera prudente que o horizonte para a universalização dos 230.000 domicílios, não abrangidos pelo PLPT, seja aquele estabelecido nos termos definidos pela Resolução 223/2003, respeitando as possíveis correções necessárias para cálculo do Índice de Atendimento, uma vez que o estoque de domicílios se apresentou muito maior do que o estimado.
29. Todavia o Ministério de Minas e Energia – MME está analisando a continuação do PLPT para algumas concessionárias, inclusive a Coelba, devido ao montante significativo de ligações não cobertas pelo primeiro programa oriundo de um cenário não previsto no momento da pactuação dos Termos de Compromisso.
126/146
Diante deste fato, considera-se adequado que não seja considerada no cálculo do fator Xe a previsão de investimentos para universalização rural no que tange ao atendimento deste estoque de 230.000 domicílios não cobertos pelo programa, até que a decisão da continuação ou não deste seja tomada e, em caso positivo, os novos termos de compromisso estejam firmados.
30. Diante do exposto, sugere-se que o horizonte temporal para a universalização rural, incluindo o atendimento do estoque no meio rural do Estado da Bahia, estimado pela Coelba como algo em torno de 230.000 domicílios e somente identificados, segundo a Concessionária, após o ajustamento das metas, deve ser definido a partir de 2009 com horizonte máximo de que trata o art. 10 da Resolução no 223/2003, conforme o enquadramento da Coelba, limitado, se for o caso, a prazo inferior que venha a ser estabelecido em novo programa de universalização rural e/ou em Termo de Compromisso deste decorrente. Além disto, em face do estágio de discussão, no âmbito do Governo Federal, da questão da continuidade do PLPT para algumas Unidades da Federação, considera-se que a definição de metas adicionais de universalização na área de concessão da Coelba, para implementação a partir de 2009, pode ser procedida pela ANEEL até a data do próximo reajuste tarifário da Concessionária.” (grifos aditados)
Posteriormente ocorreram novas decisões do Governo Federal sobre o Programa Luz para Todos - PLPT e a Universalização Rural a ser aplicada na Bahia, com a redefinição do horizonte de conclusão do PLPT para 2010, ficando estabelecida a necessidade de tratamento deste assunto conjuntamente entre a Coelba, a ANEEL e o MME para viabilizar a continuidade do mesmo.
No entanto, muito embora estejam sendo discutidas as metas do PLPT até 2010, ainda está pendente a solução para os investimentos em Universalização Rural após PLPT, ou seja, a partir de 2011.
Recentemente, no âmbito dos entendimentos com o MME e a Coelba, a ANEEL emitiu a Nota Técnica n° 051/2009-SRE/ANEEL, na qual foi estimado que, para atender ao número de ligações previstas, segundo conjunto de premissas relativas aos custos dos investimentos, o ano estimado de conclusão da Universalização seria 2018, considerando 23 mil ligações/ano, e que seriam necessários investimentos na ordem de R$ 249 milhões ao ano.
Assim, fica evidente que não é possível acomodar a Universalização Rural após o PLPT, estimada em 187 mil ligações e R$ 249 milhões ao ano, considerando os investimentos normais previstos na proposta do Fator X, em Consulta Pública, na ordem de R$ 384 milhões ao ano, pois ficariam prejudicados os investimentos normais da concessionária, tais como: expansão de rede, melhoria, renovação, adequações de SE/LT, automação, combate às perdas e outros, descritos detalhadamente no relatório de investimentos enviado pela Coelba.
127/146
Por outro lado, como a Universalização Rural após 2010, não está reconhecida como Programa Luz para Todos, não pode ser coberta pelo repasse de déficit tarifário previsto na Resolução n° 294/07.
Portanto, para atender a necessidade de investimentos normais da concessionária e também contemplar os recursos necessários para a Universalização Rural, após o PLPT, a partir de 2010, haveria necessidade de adicional de investimento no Fator X, na ordem de R$ 249 milhões ao ano, para o período 2010 a 2012, o que tornaria, necessariamente, o Fator X negativo.
É preciso considerar a imposição de que o Fator X seja maior que zero apenas para investimentos relacionados com crescimento natural de mercado, melhorias e qualidade técnica, propostos pela empresa para as obras normais. Pois, para investimentos decorrentes de imposição unilateral por parte do poder concedente, de programas governamentais, como a Universalização Rural, onde as obras não se sujeitam unicamente a critérios de crescimento de mercado vegetativo e eficiência da empresa, entende-se ser tecnicamente justificável a aceitação do Fator X negativo, pois esta situação constitui notória deseconomia de escala.
Diante do exposto, é necessária uma solução para os investimentos de Universalização Rural após o PLPT, tendo em vista a necessidade de equilíbrio econômico-financeiro da concessão, conforme abordado na Nota Técnica n° 051/2009-SRE/ANEEL, como segue:
“35. Assim, os cenários de impacto tarifário avaliados levaram em consideração a conclusão do processo de universalização da área de concessão da Coelba em 2018, o que incluiria mais um período tarifário. Trata-se de uma solução de compromisso entre a modicidade tarifária (preservada ao não se admitir que o Fator X seja negativo) e o equilíbrio econômico-financeiro da concessão, já que não se pode exigir que a universalização em curto período sem a
contrapartida de se prever os investimentos necessários no cálculo do Fator X.” (grifos nossos)
De outra forma, caso a ANEEL não reconheça montantes adicionais específicos, a título de investimentos para a Universalização Rural, é essencial que fique devidamente registrado, nas Notas Técnicas a serem emitidas na Revisão Tarifária definitiva, que os investimentos necessários, para as novas ligações, identificadas no meio rural, a partir de 2010, ainda estão pendentes de solução de cobertura tarifária.
128/146
6. Conclusão
A Coelba espera que as suas considerações, constante deste relatório, possam motivar e contribuir para o aperfeiçoamento dos resultados propostos pela ANEEL para a sua 2ª revisão tarifária periódica. Nesse sentido, a Coelba entende que a ANEEL precisa ajustar alguns itens dos custos operacionais, a quota de reintegração regulatória, e o cálculo do componente Xe do Fator X.
Adicionalmente, a Coelba solicita que a ANEEL analise, com profundidade, os aperfeiçoamentos propostos nesta contribuição, pois refletem pontos muito sensíveis e de grande importância, tanto para a coerência da proposta da ANEEL de revisão tarifária, quanto para as necessidades da concessionária que hoje atende a aproximadamente 4,3 milhões de consumidores, localizados em 415 municípios, compreendendo uma área de 565 mil km2 (área equivalente à formada pelo conjunto dos estados do Rio Grande do Sul, Santa Catarina e Paraná), e que opera e mantém um sistema elétrico constituído por 180 mil km de redes elétricas e 273 subestações de 138, 69 e 34 kV.
Por fim, a Coelba espera do Regulador a continuidade da atuação equilibrada e realista, promovendo os aperfeiçoamentos e ajustes necessários, apresentados nesta contribuição, em benefício da perenidade dos Serviços Púbicos de Distribuição de Energia Elétrica no Estado da Bahia, com qualidade, segurança e equilíbrio econômico e financeiro.
Companhia de Eletricidade do Estado da Bahia – Coelba
Salvador, 20 fevereiro de 2009
129/146
7. Anexo I – Proposta Estrutura Central
GASTOS COM PESSOAL DESCRIÇÃO DO CARGO CP 11/200
9
Proposta
COELBA
Diferença
QDE QDE QDE
TOTAL CONSELHO 8 8 0
CONSELHO FISCAL CONSELHEIRO FISCAL 4 4 0 CONSELHO
ADMINISTRATIVO CONSELHEIRO ADMINISTRATIVO 4 4 0
TOTAL PRESIDÊNCIA 72 85 13
PRESIDÊNCIA PRESIDENTE 1 1 0 SECRETÁRIA 1 1 0 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 1 1 0 MOTORISTA 1 1 0
AUDITORIA INTERNA GERENTE 1 1 0 AUDITOR SÊNIOR 2 3 1 AUDITOR PLENO 3 3 0 AUDITOR JÚNIOR 4 5 1 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 3 4 1
ASSESSORIA DE GESTÃO CORPORATIVA
ASSESSOR 1 1 0
ANALISTA DE GESTÃO 2 2 0 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 4 4 0
ASSESSORIA DE RELAÇÕES
INSTITUCIONAIS
GERENTE 1 1 0
ANALISTA DE COMUNICAÇÃO 2 3 1 ASSISTENTE DE COMUNICAÇÃO 2 3 1 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 2 5 3 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 4 5 1
ASSESSORIA DE COMUNICAÇÃO
GERENTE 1 1 0
ANALISTA DE COMUNICAÇÃO 2 3 1 ASSISTENTE DE COMUNICAÇÃO 2 2 0 ASSESSOR DE COMUNICAÇÃO 4 4 0
ASSESSORIA JURÍDICA GERENTE 1 1 0 ADVOGADO SÊNIOR 5 6 1 ADVOGADO PLENO 8 9 1 ADVOGADO JÚNIOR 8 10 2 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 3 3 0 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 3 2 -1
TOTAL OUVIDORIA 10 12 2
OUVIDORIA GERENTE 1 1 0 COORDENADOR 1 1 0 ATENDENTE DE OUVIDORIA 8 10 2
TOTAL DIRETORIA ASSUNTOS REGULATÓRIOS 24 31 7
DIRETORIA DE ASSUNTOS
DIRETOR 1 1 0
130/146
REGULATÓRIOS SECRETÁRIA 1 1 0 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 1 2 1
GERÊNCIA REGULAÇÃO ECONÔMICO-FINANCEIRO
GERENTE 1 1 0
ANALISTA DE ASSUNTOS REGULATÓRIOS 2 3 1 ANALISTA DE TARIFAS 2 3 1 TÉCNICO DE ASSUNTOS REGULATÓRIOS 2 2 0
GERÊNCIA REGULAÇÃO TÉCNICO-COMERCIAL
GERENTE 1 1 0
ANALISTA DE ASSUNTOS REGULATÓRIOS 2 2 0 ANALISTA DE TARIFAS 2 3 1 TÉCNICO DE ASSUNTOS REGULATÓRIOS 2 2 0 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 1 1 0
GERÊNCIA DE PLANEJAMENTO DE
MERCADO E COMERCIALIZAÇÃO DE
ENERGIA
GERENTE 1 1 0
ANALISTA DE ASSUNTOS REGULATÓRIOS 1 3 2 TÉCNICO DE MERCADOS 2 3 1 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 2 2 0
TOTAL DIRETORIA COMERCIAL 185 195 10
DIRETORIA COMERCIAL
DIRETOR 1 1 0
SECRETÁRIA 1 1 0 GERÊNCIA GESTÃO
COMERCIAL (FATURAMENTO E
ARRECADAÇÃO)
GERENTE 1 1 0
SUPERVISOR COMERCIAL 2 2 0 SUPERVISOR DE CICLO COMERCIAL 2 3 1 SUPERVISOR DE ARRECADAÇÃO 2 3 1 SUPERVISOR DE FATURAMENTO 2 3 1 ANALISTA COMERCIAL SÊNIOR 9 8 -1 ANALISTA COMERCIAL PLENO 11 12 1 ANALISTA COMERCIAL JÚNIOR 13 16 3 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 10 12 2 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 4 4 0
GERÊNCIA DE PERDAS E MEDIÇÃO
GERENTE 1 1 0
ANALISTA DE PERDAS 6 6 0 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 4 4 0 TÉCNICO DE MEDIÇÃO 12 12 0 ENGENHEIRO DE MEDIÇÃO SÊNIOR 2 2 0 ENGENHEIRO DE MEDIÇÃO PLENO 6 6 0 ENGENHEIRO DE MEDIÇÃO JÚNIOR 8 8 0 SUPERVISOR DE LABORATÓRIO 1 1 0
GERÊNCIA CLIENTES GERENTE 2 1 -1
131/146
CORPORATIVOS ENGENHEIRO DE ATENDIMENTO DE
GRANDES CLIENTES 2 1 -1
ANALISTA COMERCIAL SÊNIOR 2 2 0 ANALISTA COMERCIAL PLENO 3 3 0 ANALISTA COMERCIAL JÚNIOR 5 5 0 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 4 5 1
GERÊNCIA DE ATENDIMENTOS A
CLIENTES
GERENTE 1 1 0
ANALISTA DE ATENDIMENTO A CLIENTES 2 2 0 ASSISTENTE COMERCIAL 10 10 0 ANALISTA COMERCIAL SÊNIOR 5 5 0 ANALISTA COMERCIAL PLENO 10 10 0 ANALISTA COMERCIAL JÚNIOR 13 14 1 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 5 7 2
GERÊNCIA DE COMPRA E VENDA DE ENERGIA
GERENTE 1 1 0
ANALISTA COMERCIAL SÊNIOR 3 3 0 ANALISTA COMERCIAL PLENO 6 6 0 ANALISTA COMERCIAL JÚNIOR 8 8 0 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 5 5 0
TOTAL DIRETORIA FINANCEIRA E CONTROLADORIA
66 99 33
DIRETORIA FINANCEIRA E
CONTROLADORIA
DIRETOR 1 1 0
ASSESSOR DE RELAÇÕES COM INVESTIDORES
1 1 0
CONTROLLER 1 1 0 SECRETÁRIA 1 1 0
GERÊNCIA FINANCEIRA GERENTE 1 1 0 ANALISTA FINANCEIRO SÊNIOR 2 3 1 ANALISTA FINANCEIRO PLENO 3 3 0 ANALISTA FINANCEIRO JÚNIOR 4 3 -1 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 2 3 1 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 3 4 1
GERÊNCIA CONTABILIDADE
GERENTE 1 1 0
ANALISTA CONTÁBIL SÊNIOR 1 2 1 ANALISTA CONTÁBIL PLENO 2 3 1 ANALISTA CONTÁBIL JÚNIOR 3 5 2 ANALISTA FINANCEIRO SÊNIOR 1 2 1 ANALISTA FINANCEIRO PLENO 2 2 0 ANALISTA FINANCEIRO JÚNIOR 3 5 2 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 3 2 -1
GERÊNCIA ORÇAMENTO E DE PLANEJAMENTO
TRIBUTÁRIO
GERENTE 1 1 0
ANALISTA DE CONTABILIDADE SÊNIOR 1 2 1
132/146
ANALISTA DE CONTABILIDADE PLENO 2 3 1 ANALISTA DE CONTABILIDADE JÚNIOR 3 4 1 ANALISTA DE ORÇAMENTO SÊNIOR 1 1 0 ANALISTA DE ORÇAMENTO PLENO 2 3 1 ANALISTA DE ORÇAMENTO JÚNIOR 3 5 2 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 4 4 0
GERÊNCIA TESOURARIA
GERENTE 1 1 0
SUPERVISOR DE TESOURARIA 1 1 0 ANALISTA FINANCEIRO SÊNIOR 1 2 1 ANALISTA FINANCEIRO PLENO 2 4 2 ANALISTA FINANCEIRO JÚNIOR 4 10 6 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 2 10 8 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 3 5 2
TOTAL DIRETORIA TÉCNICA 294 366 72
DIRETORIA TÉCNICA DIRETOR 1 1 0 SECRETÁRIA 1 1 0 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 1 1 0
GERÊNCIA DA OPERAÇÃO
GERENTE 1 1 0
SUPERVISOR DE CENTRO DE OPERAÇÃO DO SISTEMA
2 2 0
ENGENHEIRO DE OPERAÇÃO SÊNIOR 3 5 2 ENGENHEIRO DE OPERAÇÃO PLENO 5 10 5 ENGENHEIRO DE OPERAÇÃO JÚNIOR 8 15 7 TÉCNICO DE OPERAÇÃO 13 18 5 VIGIA DE SUBESTAÇÃO 177 177 0 OPERADOR DE SUBESTAÇÃO 0 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 3 4 1
GERÊNCIA DE PLANEJAMENTO DA
MANUTENÇÃO
GERENTE 1 1 0
ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO SÊNIOR (AT)
3 8 5
ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO PLENO (AT)
5 8 3
ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO JÚNIOR (AT)
8 10 2
ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO SÊNIOR (MT E BT)
3 8 5
ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO PLENO (MT E BT)
5 8 3
ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO JÚNIOR (MT E BT)
8 14 6
TÉCNICO DE MANUTENÇÃO 10 18 8 TÉCNICO DE DISTRIBUIÇÃO SÊNIOR 3 4 1 TÉCNICO DE DISTRIBUIÇÃO PLENO 5 5 0 TÉCNICO DE DISTRIBUIÇÃO JÚNIOR 8 15 7 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 6 10 4
GERÊNCIA DE GERENTE DE PLANEJAMENTO DO 1 1 0
133/146
NORMATIZAÇÃO SISTEMA ELÉTRICO ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO PLENO
(AT) 1 3 2
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 1 3 2 GERÊNCIA DE
PLANEJAMENTO E EXPANSÃO DO SISTEMA
ELÉTRICO
GERENTE 1 1 0
ENGENHEIRO DE MEIO AMBIENTE 1 2 1 TÉCNICO DE MEIO AMBIENTE 1 2 1 ANALISTA DE PLANEJAMENTO 4 6 2 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 4 4 0
TOTAL DIRETORIA RECURSOS HUMANOS 50 59 9
DIRETORIA RECURSOS HUMANOS
DIRETOR 1 1 0
SECRETÁRIA 1 1 0 GERÊNCIA DE
RECURSOS HUMANOS GERENTE 1 1 0
ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS SÊNIOR
1 4 3
ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS PLENO
2 4 2
ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS JÚNIOR
3 4 1
SUPERVISOR DE REMUNERAÇÃO 1 1 0 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 2 2 0
GERÊNCIA DE DESENVOLVIMENTO DE
RECURSOS HUMANOS
GERENTE 1 1 0
SUPERVISOR DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
1 1 0
ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS SÊNIOR
1 1 0
ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS PLENO
1 1 0
ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS JÚNIOR
2 4 2
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 2 2 0 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 1 1 0
GERÊNCIA DE GESTÃO DE PESSOAS
GERENTE 1 1 0
ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS SÊNIOR
1 1 0
ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS PLENO
1 1 0
ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS JÚNIOR
3 4 1
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 2 2 0 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 1 1 0
GERÊNCIA DE SAÚDE E GERENTE 1 1 0
134/146
SEGURANÇA ENFERMEIRO DE TRABALHO 1 1 0 ENGENHEIRO DE SEGURANÇA DO
TRABALHO 2 2 0
MÉDICO DE TRABALHO 3 3 0 TÉCNICO DE SEGURANÇA DO TRABALHO
CORPORATIVO 11 11 0
AUXILIAR DE ENFERMAGEM 2 2 0
TOTAL DIRETORIA ADMINISTRATIVA 144 192 48
DIRETORIA ADMINISTRATIVA
DIRETOR 1 1 0
SECRETÁRIA 1 1 0 GERÊNCIA
ADMINISTRATIVA E SERVIÇOS GERAIS
GERENTE 1 1 0
ANALISTA SÊNIOR 3 4 1 ANALISTA PLENO 4 4 0 ANALISTA JÚNIOR 5 5 0 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 6 8 2 SEGURANÇA 5 5 0
GERÊNCIA PATRIMÔNIO
GERENTE 1 1 0
ANALISTA SÊNIOR 2 3 1 ANALISTA PLENO 3 3 0 ANALISTA JÚNIOR 4 5 1 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 6 8 2
GERÊNCIA DE SUPRIMENTOS
GERENTE 1 1 0
ANALISTA SÊNIOR 3 3 0 ANALISTA PLENO 4 4 0 ANALISTA JÚNIOR 5 6 1 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 2 2 0 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 2 2 0 ESPECIALISTA EM COMPRA 3 3 0 ENGENHEIRO DE QUALIDADE SÊNIOR 1 1 0 ENGENHEIRO DE QUALIDADE JÚNIOR 2 2 0 SUPERVISOR DE ALMOXARIFADO 1 1 0 ALMOXARIFE 10 10 0
GERÊNCIA DE TELECOMUNICAÇÕES
GERENTE 1 1 0
ANALISTA DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO SÊNIOR
2 4 2
ANALISTA DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO PLENO
3 8 5
ANALISTA DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO JÚNIOR
5 12 7
ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 3 3 0 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 2 2 0
GERÊNCIA DE TECNOLOGIA DA
GERENTE 1 1 0
135/146
INFORMAÇÃO ANALISTA DE SISTEMA SÊNIOR 5 8 3 ANALISTA DE SISTEMA PLENO 8 12 4 ANALISTA DE SISTEMA JÚNIOR 10 18 8 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 7 7 0
AUXILIAR ADMINISTRATIVO 6 8 2 TÉCNICO DE INFORMÁTICA 15 24 9
TOTAL GERAL DE FUNCIONÁRIOS 853
1.047
194
136/146
8. Anexo II – Classificação da Empresa de Referência para o Fator X
A seguir, serão apresentados os resumos da segmentação da Empresa de Referência para uso no Fator X, com as classificações nos custos de Distribuição (O&M), Comercialização e Administração, da forma proposta pela Coelba.
É importante salientar que, para apresentar a classificação proposta, foi utilizada como base, a planilha ER da ANEEL, apresentada em Consulta Pública, sem incorporar nenhum efeito dos demais itens apresentados nessa manifestação, que após análise da ANEEL, poderá refletir em mudança dos valores utilizados.
Resumo Geral da ER com Segmentação proposta em Distribuição (O&M), Comercialização e Adminstração
DATA DA REVISÃO 22/04/08
SETORES DA EMPRESA CUSTOS PESSOAL (R$)CUSTOS MAT. E SERV.
(R$)CUSTOS TOTAIS / ANO
(R$)% SOBRE TOTAL
ESTRUTURA CENTRAL 69.742.789,82 12.222.977,26 81.965.767,09 15,83%
ADMINISTRATIVO 37.014.466,41 6.487.078,91 43.501.545,32 6,29%
OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO 17.042.838,07 2.986.892,59 20.029.730,66 5,92%
COMERCIAL 15.685.485,34 2.749.005,76 18.434.491,10 3,62%
ESTRUTURA REGIONAL 53.681.100,59 7.866.701,14 61.547.801,72 5,79%
ADMINISTRATIVO 8.879.711,96 1.301.278,09 10.180.990,05 1,10%
OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO 41.785.681,57 6.123.486,02 47.909.167,58 4,35%
COMERCIAL 3.015.707,06 441.937,03 3.457.644,09 0,34%
SISTEMAS 0,00 49.464.021,49 49.464.021,49 7,46%
ADMINISTRATIVO 0,00 15.551.563,48 15.551.563,48 1,69%
OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO 0,00 11.289.625,73 11.289.625,73 1,35%
COMERCIAL 0,00 22.622.832,28 22.622.832,28 4,42%
PROCESSOS DE O&M 93.531.715,64 64.659.349,07 158.191.064,70 26,89%
PROCESSOS COMERCIAIS 126.564.708,84 90.445.963,44 217.010.672,28 43,66%
TAREFAS COMERCIAIS 55.882.510,97 8.594.179,43 64.476.690,40 12,40%
FATURAMENTO 43.095.641,57 66.519.085,81 109.614.727,38 19,49%
PERDAS NÃO-TÉCNICAS 8.681.181,26 1.794.920,67 10.476.101,93 5,93%
TELEATENDIMENTO 18.905.375,04 13.537.777,53 32.443.152,58 5,83%
CUSTOS ADICIONAIS 5.911.786,62 25.944.409,60 31.856.196,22 0,37%
ADMINISTRATIVO -1.682.399,75 6.053.516,92 4.371.117,17 0,25%
OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO 4.025.014,68 17.359.408,55 21.384.423,23 0,61%
COMERCIAL 3.542.408,53 2.531.484,13 6.073.892,66 -0,50%
GERAÇÃO PRÓPRIA 26.763,16 0,00 26.763,16 0,00%
CUSTOS TOTAIS POR ANO 349.432.101,51 250.603.422,00 600.035.523,51 100,00%
137/146
Resumo Geral da ER com Segmentação proposta em Distribuição (O&M), Comercialização e Adminstração
DATA DA REVISÃO
SETORES DA EMPRESACUSTOS TOTAIS / ANO
(R$)Administração Distribuição Comercialização Administraç ão Distribuição Comercialização
ESTRUTURA CENTRAL 81.965.767,09
ADMINISTRATIVO 43.501.545,32 37.014.466 6.487.079
OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO 20.029.730,66 17.042.838 2.986.893
COMERCIAL 18.434.491,10 15.685.485 2.749.006
ESTRUTURA REGIONAL 61.547.801,72
ADMINISTRATIVO 10.180.990,05 8.879.712 1.301.278
OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO 47.909.167,58 41.785.682 6.123.486
COMERCIAL 3.457.644,09 3.015.707 441.937
SISTEMAS 49.464.021,49
ADMINISTRATIVO 15.551.563,48 0 15.551.563
OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO 11.289.625,73 0 11.289.626
COMERCIAL 22.622.832,28 0 22.622.832
PROCESSOS DE O&M 158.191.064,70 93.531.716 64.659.349
PROCESSOS COMERCIAIS 217.010.672,28
TAREFAS COMERCIAIS 64.476.690,40 55.882.511 8.594.179
FATURAMENTO 109.614.727,38 43.095.642 66.519.086
PERDAS NÃO-TÉCNICAS 10.476.101,93 8.681.181 1.794.921
TELEATENDIMENTO 32.443.152,58 18.905.375 13.537.778
CUSTOS ADICIONAIS 31.856.196,22
ADMINISTRATIVO 4.371.117,17 -1.682.400 6.053.517
OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO 21.384.423,23 4.025.015 17.359.409
COMERCIAL 6.073.892,66 3.542.409 2.531.484
GERAÇÃO PRÓPRIA 26.763,16 26.763 0
CUSTOS TOTAIS POR ANO 600.035.523,51 44.211.779 156.412.013 148.808.310 29.393.437 102.418.762 118.791.223
7,37% 26,07% 24,80% 4,90% 17,07% 19,80%
Administração Distribuição Comercialização
73.605.216 258.830.775 267.599.532
12,27% 43,14% 44,60%
PESSOAL MATERIAL E SERVIÇOS
TOTAL ER
Classificação Estrutura Central
Classificação1-Adm, 2-Dist3-Comercializ
GASTOS COM PESSOAL QUANTIDADE
TOTAL CONSELHO 8
1 CONSELHO FISCAL CONSELHEIRO FISCAL 41 CONSELHO ADMINISTRATIVO CONSELHEIRO ADMINISTRATIVO 4
TOTAL PRESIDÊNCIA 72
1 PRESIDÊNCIA PRESIDENTE 1
1 SECRETÁRIA 1
1 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 1
1 MOTORISTA 1
1 AUDITORIA INTERNA GERENTE 1
1 AUDITOR SÊNIOR 2
1 AUDITOR PLENO 3
1 AUDITOR JÚNIOR 4
1 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 3
1
ASSESSORIA DE GESTÃO CORPORATIVA
ASSESSOR 1
1 ANALISTA DE GESTÃO 2
1 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 4
1
ASSESSORIA DE RELAÇÕES INSTITUCIONAIS GERENTE 1
1 ANALISTA DE COMUNICAÇÃO 2
1 ASSISTENTE DE COMUNICAÇÃO 2
1 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 2
1 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 4
1 ASSESSORIA DE COMUNICAÇÃO GERENTE 1
1 ANALISTA DE COMUNICAÇÃO 2
1 ASSISTENTE DE COMUNICAÇÃO 2
1 ASSESSOR DE COMUNICAÇÃO 4
1 ASSESSORIA JURÍDICA GERENTE 1
1 ADVOGADO SÊNIOR 5
1 ADVOGADO PLENO 8
1 ADVOGADO JÚNIOR 8
1 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 31 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 3
TOTAL OUVIDORIA 10
1 OUVIDORIA GERENTE 1
1 COORDENADOR 13 ATENDENTE DE OUVIDORIA 8
DESCRIÇÃO DO CARGO
138/146
TOTAL DIRETORIA ASSUNTOS REGULATÓRIOS 24
1
DIRETORIA DE ASSUNTOS REGULATÓRIOS DIRETOR 1
1 SECRETÁRIA 1
1 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 1
1
GERÊNCIA REGULAÇÃO ECONÔMICO-FINANCEIRO
GERENTE 1
1 ANALISTA DE ASSUNTOS REGULATÓRIOS 2
1 ANALISTA DE TARIFAS 2
1 TÉCNICO DE ASSUNTOS REGULATÓRIOS 2
1
GERÊNCIA REGULAÇÃO TÉCNICO-COMERCIAL GERENTE 1
1 ANALISTA DE ASSUNTOS REGULATÓRIOS 2
1 ANALISTA DE TARIFAS 2
1 TÉCNICO DE ASSUNTOS REGULATÓRIOS 2
1 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 1
1
GERÊNCIA DE PLANEJAMENTO DE MERCADO E
COMERCIALIZAÇÃO DE ENERGIA
GERENTE 1
1 ANALISTA DE ASSUNTOS REGULATÓRIOS 1
1 TÉCNICO DE MERCADOS 21 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 2
TOTAL DIRETORIA COMERCIAL 185
1 DIRETORIA COMERCIAL DIRETOR 1
1 SECRETÁRIA 1
1
GERÊNCIA GESTÃO COMERCIAL (FATURAMENTO E ARRECADAÇÃO)
GERENTE 1
3 SUPERVISOR COMERCIAL 2
3 SUPERVISOR DE CICLO COMERCIAL 2
3 SUPERVISOR DE ARRECADAÇÃO 2
3 SUPERVISOR DE FATURAMENTO 2
3 ANALISTA COMERCIAL SÊNIOR 9
3 ANALISTA COMERCIAL PLENO 11
3 ANALISTA COMERCIAL JÚNIOR 13
3 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 10
3 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 4
1
GERÊNCIA DE PERDAS E MEDIÇÃO GERENTE 1
3 ANALISTA DE PERDAS 6
3 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 4
3 TÉCNICO DE MEDIÇÃO 12
3 ENGENHEIRO DE MEDIÇÃO SÊNIOR 2
3 ENGENHEIRO DE MEDIÇÃO PLENO 6
3 ENGENHEIRO DE MEDIÇÃO JÚNIOR 8
3 SUPERVISOR DE LABORATÓRIO 1
1
GERÊNCIA CLIENTES CORPORATIVOS GERENTE 2
3 ENGENHEIRO DE ATENDIMENTO DE GRANDES CLIENTES 2
3 ANALISTA COMERCIAL SÊNIOR 2
3 ANALISTA COMERCIAL PLENO 3
3 ANALISTA COMERCIAL JÚNIOR 5
3 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 4
1
GERÊNCIA DE ATENDIMENTOS A CLIENTES
GERENTE 1
3 ANALISTA DE ATENDIMENTO A CLIENTES 2
3 ASSISTENTE COMERCIAL 10
3 ANALISTA COMERCIAL SÊNIOR 5
3 ANALISTA COMERCIAL PLENO 10
3 ANALISTA COMERCIAL JÚNIOR 13
3 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 5
1
GERÊNCIA DE COMPRA E VENDA DE ENERGIA
GERENTE 1
3 ANALISTA COMERCIAL SÊNIOR 3
3 ANALISTA COMERCIAL PLENO 6
3 ANALISTA COMERCIAL JÚNIOR 8
3 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 5
139/146
TOTAL DIRETORIA FINANCEIRA E CONTROLADORIA 66
1
DIRETORIA FINANCEIRA E CONTROLADORIA
DIRETOR 1
1 ASSESSOR DE RELAÇÕES COM INVESTIDORES 1
1 CONTROLLER 1
1 SECRETÁRIA 1
1 GERÊNCIA FINANCEIRA GERENTE 1
1 ANALISTA FINANCEIRO SÊNIOR 2
1 ANALISTA FINANCEIRO PLENO 3
1 ANALISTA FINANCEIRO JÚNIOR 4
1 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 2
1 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 3
1 GERÊNCIA CONTABILIDADE GERENTE 1
1 ANALISTA CONTÁBIL SÊNIOR 1
1 ANALISTA CONTÁBIL PLENO 2
1 ANALISTA CONTÁBIL JÚNIOR 3
1 ANALISTA FINANCEIRO SÊNIOR 1
1 ANALISTA FINANCEIRO PLENO 2
1 ANALISTA FINANCEIRO JÚNIOR 3
1 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 3
1
GERÊNCIA ORÇAMENTO E DE PLANEJAMENTO TRIBUTÁRIO
GERENTE 1
1 ANALISTA DE CONTABILIDADE SÊNIOR 1
1 ANALISTA DE CONTABILIDADE PLENO 2
1 ANALISTA DE CONTABILIDADE JÚNIOR 3
1 ANALISTA DE ORÇAMENTO SÊNIOR 1
1 ANALISTA DE ORÇAMENTO PLENO 2
1 ANALISTA DE ORÇAMENTO JÚNIOR 3
1 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 4
1 GERÊNCIA TESOURARIA GERENTE 1
1 SUPERVISOR DE TESOURARIA 1
1 ANALISTA FINANCEIRO SÊNIOR 1
1 ANALISTA FINANCEIRO PLENO 2
1 ANALISTA FINANCEIRO JÚNIOR 4
1 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 21 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 3
TOTAL DIRETORIA TÉCNICA 294
1 DIRETORIA TÉCNICA DIRETOR 1
1 SECRETÁRIA 1
1 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 1
1 GERÊNCIA DA OPERAÇÃO GERENTE 1
2 SUPERVISOR DE CENTRO DE OPERAÇÃO DO SISTEMA 2
2 ENGENHEIRO DE OPERAÇÃO SÊNIOR 3
2 ENGENHEIRO DE OPERAÇÃO PLENO 5
2 ENGENHEIRO DE OPERAÇÃO JÚNIOR 8
2 TÉCNICO DE OPERAÇÃO 13
2 VIGIA DE SUBESTAÇÃO 177
2 OPERADOR DE SUBESTAÇÃO
2 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 3
1
GERÊNCIA DE PLANEJAMENTO DA MANUTENÇÃO GERENTE 1
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO SÊNIOR (AT) 3
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO PLENO (AT) 5
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO JÚNIOR (AT) 8
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO SÊNIOR (MT E BT) 3
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO PLENO (MT E BT) 5
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO JÚNIOR (MT E BT) 8
2 TÉCNICO DE MANUTENÇÃO 10
2 TÉCNICO DE DISTRIBUIÇÃO SÊNIOR 3
2 TÉCNICO DE DISTRIBUIÇÃO PLENO 5
2 TÉCNICO DE DISTRIBUIÇÃO JÚNIOR 8
2 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 6
1 GERÊNCIA DE NORMATIZAÇÃO GERENTE DE PLANEJAMENTO DO SISTEMA ELÉTRICO 1
1 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO PLENO (AT) 1
1 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 1
1
GERÊNCIA DE PLANEJAMENTO E EXPANSÃO DO SISTEMA
ELÉTRICOGERENTE 1
2 ENGENHEIRO DE MEIO AMBIENTE 12 TÉCNICO DE MEIO AMBIENTE 12 ANALISTA DE PLANEJAMENTO 42 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 4
140/146
TOTAL DIRETORIA RECURSOS HUMANOS 50
1 DIRETORIA RECURSOS HUMANOS DIRETOR 1
1 SECRETÁRIA 1
1
GERÊNCIA DE RECURSOS HUMANOS GERENTE 1
1 ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS SÊNIOR 1
1 ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS PLENO 2
1 ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS JÚNIOR 3
1 SUPERVISOR DE REMUNERAÇÃO 1
1 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 2
1
GERÊNCIA DE DESENVOLVIMENTO DE GERENTE 1
1 SUPERVISOR DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 1
1 ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS SÊNIOR 1
1 ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS PLENO 1
1 ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS JÚNIOR 2
1 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 2
1 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 1
1
GERÊNCIA DE GESTÃO DE PESSOAS GERENTE 1
1 ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS SÊNIOR 1
1 ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS PLENO 1
1 ANALISTA DE RECURSOS HUMANOS JÚNIOR 3
1 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 2
1 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 1
1
GERÊNCIA DE SAÚDE E SEGURANÇA GERENTE 1
1 ENFERMEIRO DE TRABALHO 1
1 ENGENHEIRO DE SEGURANÇA DO TRABALHO 2
1 MÉDICO DE TRABALHO 3
1 TÉCNICO DE SEGURANÇA DO TRABALHO CORPORATIVO 111 AUXILIAR DE ENFERMAGEM 2
TOTAL DIRETORIA ADMINISTRATIVA 144
1 DIRETORIA ADMINISTRATIVA DIRETOR 1
1 SECRETÁRIA 1
1
GERÊNCIA ADMINISTRATIVA E SERVIÇOS GERAIS GERENTE 1
1 ANALISTA SÊNIOR 3
1 ANALISTA PLENO 4
1 ANALISTA JÚNIOR 5
1 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 6
1 SEGURANÇA 5
1 GERÊNCIA PATRIMÔNIO GERENTE 1
1 ANALISTA SÊNIOR 2
1 ANALISTA PLENO 3
1 ANALISTA JÚNIOR 4
1 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 6
1 GERÊNCIA DE SUPRIMENTOS GERENTE 1
1 ANALISTA SÊNIOR 3
1 ANALISTA PLENO 4
1 ANALISTA JÚNIOR 5
1 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 2
1 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 2
1 ESPECIALISTA EM COMPRA 3
1 ENGENHEIRO DE QUALIDADE SÊNIOR 1
1 ENGENHEIRO DE QUALIDADE JÚNIOR 2
1 SUPERVISOR DE ALMOXARIFADO 1
1 ALMOXARIFE 10
1
GERÊNCIA DE TELECOMUNICAÇÕES GERENTE 1
1 ANALISTA DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO SÊNIOR 2
1 ANALISTA DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO PLENO 3
1 ANALISTA DE TECNOLOGIA DE INFORMAÇÃO JÚNIOR 5
1 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 3
1 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 2
1
GERÊNCIA DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
GERENTE 1
1 ANALISTA DE SISTEMA SÊNIOR 5
1 ANALISTA DE SISTEMA PLENO 8
1 ANALISTA DE SISTEMA JÚNIOR 101 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 7
1 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 61 TÉCNICO DE INFORMÁTICA 15
141/146
Resumo da Classificação da Estrutura Central
SEGMENTAÇÃO DOS CUSTOS DA ESTRUTURA CENTRAL
CUSTO DE PESSOAL (R$/ano)
CUSTO DE MATERIAIS, SERVIÇOS E
OUTROS (R$/mês)
TOTAL
1 - ADMINISTRATIVO 34.138.914,89 6.259.487,97 40.398.402,86
2 - OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO 15.718.827,12 2.882.101,25 18.600.928,37
3 - COMERCIAL 14.466.923,37 2.652.560,37 17.119.483,74
TOTAIS ESTRUTURA CENTRAL 64.324.665,39 11.794.149,58 76.118.814,97
Classificação Regional Tipo 1
Classificação1-Adm, 2-Dist3-Comercializ
GASTOS COM PESSOAL QUANTIDADE
REGIONAL TIPO 1 140
1 GERENTE 1
1 GERENTE COMERCIAL 1
1 GERENTE TÉCNICO 1
3 ANALISTA COMERCIAL Sr 1
3 ANALISTA COMERCIAL Pl 2
3 ANALISTA COMERCIAL Jr. 1
3 SUPERVISOR COMERCIAL 3
1 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 6
1 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 3
2 ELETRICISTA 2
1 SEGURANÇA PATRIMONIAL 5
1 GERENTE DE MANUTENÇÃO 1
3 SUPERVISOR DE ATIVIDADES COMERCIAIS 3
2 SUPERVISOR DE ATIVIDADES O&M 8
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO Jr (MT e BT) 4
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO Pl (MT e BT) 3
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO Sr (MT e BT) 3
2 TÉCNICO DE MANUTENÇÃO (BT / MT) 8
2 TÉCNICO DE DISTRIBUIÇÃO Jr. 10
2 TÉCNICO DE DISTRIBUIÇÃO Pl. 8
2 TÉCNICO DE DISTRIBUIÇÃO Sr. 8
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO Pl. (TELECOM) 1
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO Jr. (TELECOM) 4
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO Pl. (AT) 1
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO Jr. (AT) 1
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO Pl. (AT) 1
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO Sr. (AT) 1
1 ALMOXARIFE 4
2 TÉCNICO DE SEGURANÇA DO TRABALHO 5
1 GERENTE DE OPERAÇÃO 1
2 SUPERVISOR DE CENTRO DE OPERAÇÃO DA DISTRIBUIÇÃO 2
2 ENGENHEIRO DE OPERAÇÃO Sr. 1
2 ENGENHEIRO DE OPERAÇÃO Pl.. 2
2 ENGENHEIRO DE OPERAÇÃO Jr. 2
2 TÉCNICO DE OPERAÇÃO 32
142/146
Classificação Regional Tipo 2
Classificação1-Adm, 2-Dist3-Comercializ
GASTOS COM PESSOAL QUANTIDADE
REGIONAL TIPO 2 102
1 GERENTE 1
1 GERENTE COMERCIAL 1
3 ANALISTA COMERCIAL Pl. 2
3 SUPERVISOR DE ATIVIDADES COMERCIAIS 2
1 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 4
1 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 1
1 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 2
2 ELETRICISTA 2
1 SEGURANÇA PATRIMONIAL 4
1 GERENTE DE MANUTENÇÃO 1
2 SUPERVISOR DE ATIVIDADES O&M 6
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO Jr (MT e BT) 3
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO Pl (MT e BT) 2
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO Sr (MT e BT) 2
2 TÉCNICO DE DISTRIBUIÇÃO Jr. 8
2 TÉCNICO DE DISTRIBUIÇÃO Pl. 6
2 TÉCNICO DE DISTRIBUIÇÃO Sr. 6
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO Pl. (TELECOM) 1
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO Jr. (TELECOM) 2
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO Pl. (AT) 1
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO Pl. (AT) 1
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO Sr. (AT) 1
1 ALMOXARIFE 3
2 TÉCNICO DE SEGURANÇA DO TRABALHO 4
1 GERENTE DE OPERAÇÃO 1
2 ENGENHEIRO DE OPERAÇÃO Sr. 1
2 ENGENHEIRO DE OPERAÇÃO Pl.. 1
2 ENGENHEIRO DE OPERAÇÃO Jr. 1
2 TÉCNICO DE OPERAÇÃO DO SISTEMA ELÉTRICO 32
Classificação Regional Tipo 3
Classificação1-Adm, 2-Dist3-Comercializ
GASTOS COM PESSOAL QUANTIDADE
REGIONAL TIPO 3 67
1 GERENTE 1
1 GERENTE COMERCIAL 1
3 ANALISTA COMERCIAL Pl. 2
3 SUPERVISOR DE ATIVIDADES COMERCIAIS 2
1 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 3
1 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 1
1 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 1
2 ELETRICISTA 2
1 SEGURANÇA PATRIMONIAL 3
1 GERENTE DE MANUTENÇÃO 1
2 SUPERVISOR DE ATIVIDADES O&M 4
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO Jr (MT e BT) 2
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO Pl (MT e BT) 1
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO Sr (MT e BT) 1
2 TÉCNICO DE DISTRIBUIÇÃO Jr. 6
2 TÉCNICO DE DISTRIBUIÇÃO Pl. 4
2 TÉCNICO DE DISTRIBUIÇÃO Sr. 4
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO Pl. (TELECOM) 1
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO Jr. (TELECOM) 1
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO Pl. (AT) 1
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO Pl. (AT) 1
1 ALMOXARIFE 2
2 TÉCNICO DE SEGURANÇA DO TRABALHO 3
1 GERENTE DE OPERAÇÃO 1
2 ENGENHEIRO DE OPERAÇÃO Pl 2
2 TÉCNICO DE OPERAÇÃO 16
143/146
Classificação Regional Tipo 4
Classificação1-Adm, 2-Dist3-Comercializ
GASTOS COM PESSOAL QUANTIDADE
REGIONAL TIPO 4 44
1 GERENTE 1
3 ANALISTA COMERCIAL Pl. 1
3 SUPERVISOR DE ATIVIDADES COMERCIAIS 1
1 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 3
1 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 1
2 ELETRICISTA 1
1 SEGURANÇA PATRIMONIAL 2
2 SUPERVISOR DE ATIVIDADES O&M 3
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO Jr (MT e BT) 2
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO Pl (MT e BT) 1
2 TÉCNICO DE DISTRIBUIÇÃO Jr. 4
2 TÉCNICO DE DISTRIBUIÇÃO Pl. 3
2 TÉCNICO DE DISTRIBUIÇÃO Sr. 3
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO Pl. (TELECOM) 1
1 ALMOXARIFE 2
2 TÉCNICO DE SEGURANÇA DO TRABALHO 2
2 ENGENHEIRO DE OPERAÇÃO Pl.. 1
2 TÉCNICO DE OPERAÇÃO 12
Classificação Regional Tipo 5
Classificação1-Adm, 2-Dist3-Comercializ
GASTOS COM PESSOAL QUANTIDADE
REGIONAL TIPO 5 33
1 GERENTE 1
3 ANALISTA COMERCIAL Pl. 1
3 SUPERVISOR DE ATIVIDADES COMERCIAIS 1
1 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 2
1 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 1
2 ELETRICISTA 1
1 SEGURANÇA PATRIMONIAL 2
2 SUPERVISOR DE ATIVIDADES O&M 2
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO Jr (MT e BT) 1
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO Pl (MT e BT) 1
2 TÉCNICO DE DISTRIBUIÇÃO Jr. 3
2 TÉCNICO DE DISTRIBUIÇÃO Pl. 2
2 TÉCNICO DE DISTRIBUIÇÃO Sr. 2
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO Pl. (TELECOM) 1
1 ALMOXARIFE 1
2 TÉCNICO DE SEGURANÇA DO TRABALHO 2
2 ENGENHEIRO DE OPERAÇÃO Pl.. 1
2 TÉCNICO DE OPERAÇÃO 8
Classificação Regional Tipo 6
Classificação1-Adm, 2-Dist3-Comercializ
GASTOS COM PESSOAL QUANTIDADE
REGIONAL TIPO 6 20
1 GERENTE 1
3 ANALISTA COMERCIAL Pl. 1
1 ASSISTENTE ADMINISTRATIVO 1
1 AUXILIAR ADMINISTRATIVO 1
1 SEGURANÇA PATRIMONIAL 1
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO Pl (MT e BT) 1
3 SUPERVISOR DE ATIVIDADES COMERCIAIS 1
2 SUPERVISOR DE ATIVIDADES O&M 1
2 TÉCNICO DE DISTRIBUIÇÃO Jr. 2
2 TÉCNICO DE DISTRIBUIÇÃO Pl. 1
2 TÉCNICO DE DISTRIBUIÇÃO Sr. 1
2 ENGENHEIRO DE MANUTENÇÃO Pl. (TELECOM) 1
1 ALMOXARIFE 1
2 TÉCNICO DE SEGURANÇA DO TRABALHO 1
2 ENGENHEIRO DE OPERAÇÃO Pl. 1
2 TÉCNICO DE OPERAÇÃO 4
144/146
Resumo da Classificação das Gerências Regionais
SEGMENTAÇÃO DOS CUSTOS DAS GERÊNCIAS REGIONAIS
CUSTO DE PESSOAL (R$/ano)
CUSTO DE MATERIAIS, SERVIÇOS E OUTROS
(R$/mês) TOTAL
1 - ADMINISTRATIVO 8.189.871,70 1.255.624,40 9.445.496,10
2 - OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO 38.539.467,54 5.908.651,26 44.448.118,81
3 - COMERCIAL 2.781.425,12 426.432,23 3.207.857,35
TOTAIS EM REGIONAIS 49.510.764,36 7.590.707,89 57.101.472,25
145/146
Classificação dos Sistemas Computacionais
Classificação1-Adm, 2-Dist3-Comercializ
GASTOS COM SISTEMAS
GESTÃO OPERACIONALGestão Operacional - Software
2 Investimento2 Manutenção
Gestão Operacional - Hardware2 Investimento2 Manutenção
SISTEMA SCADASistema SCADA - Software
2 Investimento2 Manutenção
Sistema SCADA - Hardware2 Investimento2 Manutenção
SISTEMA GISSistema GIS - Software
2 Investimento2 Manutenção
Sistema GIS - Hardware2 Investimento2 Manutenção
GESTÃO COMERCIALGestão Comercial Software
3 Investimento3 Manutenção
Gestão Comercial Hardware3 Investimento3 Manutenção
CALL CENTERCall Center Software
3 Investimento3 Manutenção
Call Center Hardware3 Investimento3 Manutenção
SISTEMAS ADMINISTRATIVOSSistemas Administrativos Software
1 Investimento1 Manutenção
Sistemas Administrativos Hardware1 Investimento Hardware1 Manutenção Equipamentos
SISTEMAS CENTRAIS (SERVIDORES)Sistemas Centrais (servidores) - Software
Todos InvestimentoTodos Manutenção
Sistemas Centrais (servidores) - HardwareTodos InvestimentoTodos Manutenção
SISTEMAS DE TELECOMUNICAÇÃOSistemas de Comunicação da Operação
2 Investimento2 Manutenção
Sistemas de Comunicação de Dados2 Investimento e Manutenção
TOTAL
Resumo da Classificação dos Sistemas Computacionais
SEGMENTAÇÃO DOS CUSTOS COM SISTEMAS COMPUTACIONAIS
SUB-TOTAL TOTAL COM SERVIDORES
%
ADMINISTRATIVO 13.734.504,68 15.005.956,57 31,4%
OPERAÇÃO E MANUTENÇÃO 9.970.535,60 10.893.543,50 22,8%
COMERCIAL 19.979.560,00 21.829.138,86 45,7%
TOTAIS EM REGIONAIS 43.684.600,27 47.728.638,93 100,0%
146/146
9. Anexo III – Média dos Ativos 100% depreciados do Setor de Distribuição
A tabela abaixo apresenta a relação entre os ativos totalmente depreciados e o AIS para o setor de distribuição, conforme Notas Técnicas publicadas, na qual são apresentados os
somatório dos valores homologados para a base de remuneração regulatória de 40 concessionárias
Participação dos Ativos 100% Depreciados de 40 concessionárias
Concessionária AISServidões e
Terrenos AIS sem TerrenosAtivos 100% depreciados
Proporção (100% depreciação / AIS)
1 FORCEL 14.321.935,34 165.619,36 14.156.315,98 6.011.799,07 42,47%2 CEB 1.811.416.767,30 34.189.951,50 1.777.226.815,80 507.897.494,53 28,58%3 Mococa 55.491.227,12 747.459,79 54.743.767,33 10.859.166,74 19,84%4 Caiuá 288.399.493,64 3.212.314,62 285.187.179,02 55.159.161,31 19,34%5 Vale Paranapanema - EDEVP 228.685.668,23 2.022.501,71 226.663.166,52 40.735.353,83 17,97%6 COCEL 68.790.927,43 670.617,75 68.120.309,68 11.692.632,22 17,16%7 ENERSUL 2.103.880.319,48 3.925.186,76 2.099.955.132,72 349.129.533,90 16,63%8 Santa Maria 180.890.142,05 808.025,03 180.082.117,02 28.942.629,63 16,07%9 COELBA 8.145.073.824,31 83.694.569,21 8.061.379.255,10 1.263.651.854,41 15,68%
10 Sulgipe 153.835.592,02 189.154,15 153.646.437,87 22.795.633,09 14,84%11 IGUAÇU 39.060.701,97 65.423,42 38.995.278,55 5.024.159,07 12,88%12 CPFL - Paulista 7.476.897.268,95 102.286.076,72 7.374.611.192,23 949.926.268,30 12,88%13 Bandeirante 3.048.453.594,25 67.339.947,28 2.981.113.646,97 378.164.099,56 12,69%14 Light 9.893.473.631,97 185.455.428,34 9.708.018.203,63 1.230.148.113,33 12,67%15 Nacional - CNEE 117.109.652,08 1.479.854,13 115.629.797,95 14.235.441,72 12,31%16 Oeste - CFLO 48.430.919,17 793.998,81 47.636.920,36 5.452.799,42 11,45%17 CPEE 129.577.331,70 1.591.129,53 127.986.202,17 14.300.943,99 11,17%18 COELCE 2.972.811.491,96 8.220.649,95 2.964.590.842,01 327.445.240,31 11,05%19 Energisa Minas Gerais (Cataguazes) 671.876.881,74 3.192.403,19 668.684.478,55 71.690.146,37 10,72%20 DME - PC 212.873.217,92 3.537.761,40 209.335.456,52 20.943.121,65 10,00%21 CEEE - D 2.897.501.314,80 11.983.871,21 2.885.517.443,59 279.171.495,95 9,67%22 Jaguari - CJE 75.643.790,47 1.277.791,99 74.365.998,48 7.076.445,50 9,52%23 Bragantina - EEB 209.407.152,24 1.865.482,12 207.541.670,12 18.641.411,27 8,98%24 CELESC 4.780.298.828,90 25.359.191,94 4.754.939.636,96 409.739.976,68 8,62%25 CELPA 1.893.414.746,14 17.560.384,84 1.875.854.361,30 161.772.483,55 8,62%26 Nova Friburgo 145.231.928,88 1.857.844,12 143.374.084,76 12.161.620,06 8,48%27 CEMAT 2.159.645.917,67 10.533.870,25 2.149.112.047,42 180.785.356,97 8,41%28 COPEL 9.226.805.802,67 115.603.200,93 9.111.202.601,74 752.079.165,53 8,25%29 Urussanga 7.102.718,30 104.392,66 6.998.325,64 577.136,22 8,25%30 CSPE 113.775.106,46 1.069.068,50 112.706.037,96 9.077.049,33 8,05%31 ELETROPAULO 13.256.563.218,24 251.008.527,02 13.005.554.691,22 1.016.512.075,05 7,82%32 CEMIG 17.522.545.236,61 37.871.676,42 17.484.673.560,19 1.346.720.208,22 7,70%33 João Cesa 1.426.239,14 83.851,01 1.342.388,13 99.381,92 7,40%34 AES SUL 2.204.031.884,90 22.072.818,52 2.181.959.066,38 157.423.405,52 7,21%35 COSERN 1.490.020.317,95 8.523.309,45 1.481.497.008,50 103.934.174,82 7,02%36 ESCELSA 2.219.719.822,09 42.545.340,22 2.177.174.481,87 133.563.674,20 6,13%37 Energipe - ESSE 777.409.891,59 4.071.389,93 773.338.501,66 45.716.252,77 5,91%38 Santa Cruz 301.796.643,34 1.658.353,60 300.138.289,74 16.620.276,98 5,54%39 CELTINS 1.264.436.156,02 3.333.277,81 1.261.102.878,21 34.159.897,46 2,71%40 RGE 2.625.524.913,13 24.440.852,53 2.601.084.060,60 45.265.157,85 1,74%
TOTAL 100.833.652.218,17 1.086.412.567,72 99.747.239.650,45 10.045.302.238,30 10,07%