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Relatório sobre a Política
Gestão Estratégica do Desempenho
ANEXO 1
TRIBUNAL DE CONTAS DOS MUNICÍPIOS DO ESTADO DA BAHIA
PROGRAMA DE MODERNIZAÇÃO DO SISTEMA DE CONTROLE
EXTERNO DOS ESTADOS, DISTRITO FEDERAL E MUNICÍPIOS BRASILEIROS - PROMOEX
Recife/PE, 24 de novembro de 2010
I. INTRODUÇÃO
O diagnóstico realizado no TCM-BA, mediante a análise da legislação, regulamentações
e entrevistas a conselheiros e servidores ocupantes de cargos de direção, gerência e
coordenação (conforme anexos 1 a 9) agregado à decisão do tribunal em modernizar-se
e às tendências de organizações públicas, a exemplo de outros tribunais, serviram de
base para a definição das políticas descritas a seguir.
O diagnóstico mostrou claramente que o modelo de Avaliação de Desempenho existente
utiliza fatores de avaliação e metodologia baseada no julgamento sem considerar os
resultados proporcionados pelos servidores. Este tipo de abordagem é altamente
subjetivo e não permite ao tribunal verificar a contribuição individual e das equipes para
o alcance de sua missão.
Já na fase inicial do projeto, foi proposto e aceito pelo Grupo de Trabalho que as
políticas a serem apresentadas deveriam ter como diretriz principal a Gestão de
Pessoas por Competências, daí a proposta da Gestão Estratégica do Desempenho
traz a modelagem neste sentido.
Outro aspecto levado em consideração diz respeito à existência do Planejamento
Estratégico na Instituição que viabilizará a introdução da Gestão Estratégica do
Desempenho tendo como um dos princípios (ver item 4) a sustentação do programa
em dois pilares: competências e metas/ações.
Embora a instituição possua um Regimento Interno definindo as atribuições gerais para
as áreas de sua estrutura funcional, considerou-se relevante incluir nas políticas as
atribuições específicas para a sua implementação no sentido de fortalecer o
comprometimento de todo o ´público interno composto pelos gestores e pelos
servidores ocupantes de cargos permanentes e temporários.
Para assegurar a implementação da política de acordo com o definido, está sendo
considerada a implantação de atividade de análise crítica e auditoria das práticas. Além
disto, a existência do Comitê Orientador e Conciliador que atuará para intermediar a
solução de eventuais conflitos decorrentes da aplicação da metodologia.
A mudança da metodologia de avaliação de desempenho aplicada de maneira pontual e
baseada no julgamento de fatores para uma metodologia voltada para a Gestão
Estratégica do Desempenho é impactante no ambiente percebido tendo em vista tratar-
se de uma instituição com ênfase no controle. O desenvolvimento de servidores que
têm a atribuição de gerir e avaliar o desempenho de outros servidores é fundamental
para o sucesso na implementação das práticas.
POLÍTICAS GESTÃO ESTRATÉGICA DO DESEMPENHO - premissas,
pressupostos, parâmetros e diretrizes
Tópico da TDR: formular a sistemática de avaliação de desempenho e de
incentivo à produtividade
1. Objetivos:
1.1 Geral:
Estas políticas têm o objetivo de regulamentar e orientar a Gestão do Desempenho dos
Servidores do TCM-BA de modo que as práticas sejam padronizadas e contribuam para o
alcance da missão da instituição, desenvolvimento, retenção de talentos e
implementação das ações estratégicas.
1.2 Específicos:
a) Dispor de sistemática para gerenciar o desempenho de servidores do TCM-BA
mediante a aplicação de critérios que contribuam para a melhoria da produtividade,
comprometimento e motivação, desenvolvimento pessoal e profissional;
b) possibilitar o acesso a informações relativas às competências dos servidores de modo
que seja possível administrar o Banco de Talentos e o Plano de Desenvolvimento
Individual;
c) diagnosticar as necessidades de capacitação, treinamento e desenvolvimento de
servidores a partir dos resultados apresentados nas avaliações;
d) fornecer informações para subsidiar decisões relativas à movimentação de servidores
considerando as necessidades do TCM-BA e a performance de desempenho apresentada;
e) fornecer subsídios à área de Recursos Humanos para a implementação do Programa
de Qualidade de Vida no Trabalho no que refere à identificação de situações existentes
no ambiente de trabalho relacionadas as aspectos psíquicos e ergonômicos
(relacionamento interpessoal, estilo de liderança, estresse, por exemplo) e que estejam
impactando na produtividade dos servidores;
f) abertura de canal de comunicação entre a Chefia Imediata e os servidores sob a sua
responsabilidade com vistas ao alcance dos resultados pactuados para o desempenho;
g) dispor de informações para gerenciar o Banco de Talentos do TCM-BA.
2. Aplicabilidade:
As políticas a seguir descritas aplicam-se a todas as instâncias superiores e unidades
técnicas e administrativas que compõem a estrutura do Tribunal de Contas dos
Municípios da Bahia TCM-BA.
3. Atribuições:
Para que as políticas sejam implementadas de acordo com as especificações constantes
deste documento, as atribuições estão definidas na forma especificada a seguir, em
consonância com o disposto no Regimento Interno do TCM-BA, aprovado pela Resolução
672/02.
3.1 Presidente do TCM-BA:
a) Encaminhar à aprovação de instâncias superiores a revisão e implantação de Políticas
relativas à Gestão Estratégica do Desempenho da instituição, definidas em instrumentos
regulamentares de acordo com a natureza do conteúdo;
b) aprovar a disponibilidade de recursos humanos e financeiros necessários à
implementação das políticas.
3.2 Superintendência Geral - SUG:
a) Articular-se com a Coordenação de Administração – CAD no sentido de promover
estudos e programas relacionados com estas políticas;
b) dar amplo e irrestrito apoio à Coordenação de Administração – CAD na implementação
destas políticas e de programas e projetos decorrentes da sua aplicação;
c) encaminhar à aprovação da Presidência do TCM-BA a fixação e revisão das políticas de
Gestão Estratégica do Desempenho;
3.3 Coordenação de Administração – CAD:
a) Implantar normas regulamentadoras para aplicação destas políticas;
b) articular-se internamente com as áreas da estrutura do TCM-BA no sentido de
garantir o cumprimento destas políticas e para a constituição e manutenção do Comitê
Orientador e Conciliador de que trata o 3.8;
c) viabilizar a realização de estudos e pesquisas vinculados à Gestão Estratégica do
Desempenho;
d) propor os recursos financeiros e humanos necessários para a aplicação destas
políticas;
e) viabilizar o funcionamento de Auditoria Interna de Recursos Humanos para examinar
o cumprimento das regulamentações específicas destas políticas.
3.4 Área de Recursos Humanos
a) Coordenar as atividades relativas aos ciclos de Avaliação de Desempenho de acordo
com as definições destas políticas;
b) acompanhar o Clima Organizacional, durante os ciclos de aplicação da Avaliação de
Desempenho, detectando eventuais problemas decorrentes de relacionamento
interpessoal e estilo de liderança que estejam interferindo na aplicação da metodologia
de forma adequada. Em se verificando a existência de situações de conflitos, estas
deverão ser reportadas com a Coordenadoria de Administração para que se articule com
a área envolvida no sentido de assegurar a integridade da aplicação das políticas.
c) realizar análise de informações decorrentes da aplicação da Avaliação de
Desempenho, fazendo estudos estatísticos e relatórios de demonstração de resultados;
d) verificar eventuais distorções na aplicação da metodologia de Avaliação de
Desempenho, articulando-se com a Chefia da área responsável a fim de realizar revisão
e ajustes, quando pertinentes.
e) organizar a agenda e pautas de reuniões do Comitê Orientador e Conciliador, definido
no 5.17, sempre que necessária a sua atuação;
f) manter, atualizar e implementar o Banco de Talentos, decorrente da aplicação da
primeira Avaliação de Competências, conforme descrito neste documento;
g) implantar e manter Banco de Dados relativo à aplicação da Avaliação de
Desempenho, a fim de subsidiar estudos e pesquisas;
h) utilizar as informações do Banco de Talentos para a realização de movimentação de
servidores e a alocação destes em projetos de acordo com as necessidades do TCM-BA e
as competências exigidas;
i) implementar as ações de capacitação, treinamento e desenvolvimento decorrentes da
aplicação da Gestão Estratégica do Desempenho;
3.5. Gerência de Pessoal – GEPES
a) Disponibilizar informações relativas ao cadastro individual dos servidores necessárias
à realização dos ciclos de avaliação de desempenho;
b) manter atualizados as informações relativas aos servidores, interagindo com a área de
Tecnologia da Informação – TI, de modo a assegurar a coerência entre o dado real e o
disponível nos sistemas informatizados;
c) atualizar informações pertinentes aos servidores no Banco de Talentos e em outros
banco de dados que se destinam à implementação destas políticas;
d) implantar em folha de pagamento, quando pertinente, resultados decorrentes da
avaliação de desempenho.
3.6 Chefia Imediata do Servidor
a) Gerenciar o desempenho do servidor de acordo com as definições desta política,
orientando e atuando de forma a contribuir para o desenvolvimento pessoal e
profissional do mesmo;
b) viabilizar recursos necessários para o alcance de metas ou ações dos servidores sob a
sua responsabilidade;
c) realizar a Avaliação do Desempenho do Servidor, de acordo com o período definido
pela área de Recursos Humanos, registrando os resultados correspondentes no
formulário específico, conforme anexo 1;
d) dar conhecimento, ao servidor, a respeito do resultado do seu desempenho,
dialogando, no sentido de reforçar e incentivar o alto desempenho;
e) dar ciência ao seu superior do resultado da Avaliação de Desempenho dos servidores
de sua área de atuação, esclarecendo eventuais dúvidas e zelando para o cumprimento
das políticas definidas para a Gestão Estratégica do Desempenho;
f) proceder eventuais revisões em resultados da Avaliação do Desempenho em função da
concordância com argumentos e evidências apresentadas pelos servidores ou pelo seu
superior ou ainda pelo Comitê Orientador e Conciliador.
3.7 Servidor:
a) Pactuar com a Chefia Imediata a metas/ações e recursos necessários ao seu
desempenho, mantendo-a informada a respeito dos resultados obtidos e de eventuais
dificuldades;
b) participar efetivamente de programas de capacitação, treinamento e
desenvolvimento oferecidos pela instituição no sentido de desenvolver as suas
competências;
c) articular-se com colegas de sua área de atuação e de outras áreas no sentido de
implementar as metas/ações sob a sua responsabilidade.
3.8 Comitê Orientador e Conciliador:
a) Atuar nas situações de discordância entre Chefia Imediata e servidor, no que se refere
ao resultado da avaliação de desempenho;
b) interagir com as partes envolvidas (Chefia Imediata e servidor) nos casos de
discordância, esclarecendo dúvidas e orientando a solução;
c) apoiar a área de recursos humanos e Chefia Imediata no sentido de assegurar o
cumprimento do cronograma de avaliação de desempenho;
d) apoiar a Chefia Imediata na etapa de feedback a respeito do resultado da avaliação
de desempenho;
4. Princípios
4.1 A política de Gestão Estratégica do Desempenho, está sustentada pela pelos
seguintes princípios:
a) Observância dos direitos dos servidores públicos de acordo com o disposto na
Constituição Federal, Constituição do Estado da Bahia e Estatuto do Servidores Públicos
Civis do Estado da Bahia - Lei 6.677 de 26 de setembro de 1994;
b) aderência às diretrizes para a modernização das atividades e serviços do TCM-BA e o
aperfeiçoamento dos recursos humanos;
c) a Gestão Estratégica do Desempenho deverá ser aplicada no sentido de proporcionar o
crescimento pessoal e profissional dos servidores do TCM-BA integrantes do quadro
permanente e do quadro temporário;
d) a Gestão Estratégica do Desempenho terá os seguintes pilares de sustentação:
proficiência nas competências e desempenho nas metas/ações de acordo com as
especificações constantes destas políticas. O incentivo à produtividade dar-se-á mediante
a definição de metas/ações neste sentido;
e) o comprometimento com resultados deve estar presente em todos os servidores do
TCM-BA, a fim de garantir o alcance das metas pactuadas e o desenvolvimento nas
competências atribuídas;
f) a integração e colaboração entre as diversas áreas da estrutura do Tribunal é
essencial para o alcance dos resultados pactuados em cada ciclo de avaliação de
desempenho;
g) o resultado obtido pelo Servidor nas metas/ações, subsidiará a concessão da
Gratificação por Desempenho Funcional – GDF, de acordo com os critérios específicos
para este tipo de remuneração ou outras políticas de reconhecimento definidas pelo
TCM-BA;
h) a Gestão Estratégica do Desempenho orientará as ações de capacitação, treinamento
e desenvolvimento, para tanto, deverá existir um Programa Anual de Capacitação,
Treinamento, Desenvolvimento e Educação – PAC -TD&E de acordo com o resultado da
avaliação de desempenho do exercício anterior ao programa.
i) O Comitê Orientador e Conciliador deverá ser composto de até sete profissionais
ocupantes de cargos gerenciais e técnicos administrativos, representando as áreas
finalísticas e áreas de apoio.
Os integrantes deste Comitê deverão ter o seguinte perfil:
- Tempo de serviço no TCM-BA a partir de um ano
- Conhecimento da estrutura de funcionamento do TCM-BA
- Conhecimento da política de Gestão Estratégica de Desempenho
- Habilidade para Relacionamento interpessoal
- Habilidade para comunicação
- Habilidade para Negociação
- Imparcialidade para análise e julgamento
- Capacidade para interrelacionamento e integração com as diversas áreas do TCM-BA
5. Definições:
5.1 Ações: desempenho esperado para objetivos vinculados às atribuições do cargo do
servidor e que não possibilitam a mensuração por meio de metas
5.2 Avaliação do Desempenho: prática realizada pelo superior imediato do Servidor
no sentido de verificar o resultado obtido nas metas e/ou ações pactuadas e o nível de
proficiência das competências.
5.3 Competências: conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes mobilizado
pelo servidor para realizar as suas atribuições de acordo com as especificações dos
cargos.
5.4 Desempenho: resultado obtido pelo Servidor, em relação às metas/ações
planejadas, pelo superior imediato, e o nível de proficiência em que se encontra as suas
competências.
5.5 Feedback: retorno dado servidor de maneira continuada e educativa com a
finalidade de comprometê-lo e motivá-lo para o alcance das metas ou ações pactuadas
e também a melhoria contínua de suas competências.
5.6 Gap de performance: é a diferença encotrada entre o Grau Exigido para a
competência específica e o grau atribuído na Avaliação de Desempenho.
5.7 Gestão Estratégica do Desempenho: processo contínuo de pactuar acompanhar e
repactuar metas e ou ações individuais e de grupos, integradas com o Planejamento
Estratégico do TCM-BA e também o nível de proficiência nas competências definidas para
o servidor.
5.8 Competências Essências: são competências relacionadas ao negócio da
instituição que são definidas a partir da missão, visão e valores do TCM-BA.
5.9 Competências Gerenciais: competências relacionadas aos cargos gerenciais.
5.10 Competências Específicas: são as competências relacionadas às características
e necessidades específicas às atividades das funções do cargo.
5.11 Grupo Ocupacional: conjunto de cargos, isolados e de carreira, correlatos
quanto à natureza, similaridade de conhecimentos, grau de responsabilidade e
complexidade das atribuições a serem desempenhadas, respeitando a estrutura
organizacional.
5.12 Grupo de Competências: são as competências que aparecem nos indicadores e
que determinam o peso que elas terão no cargo.
5.13 Grau Exigido para as Competências: é a expectativa do TCM-BA relacionada à
competência.
5.14 Indicadores: são dados ou informações numéricas estabelecidas para mensurar
o desempenho de objetivos estratégicos, processos, atividades ou projetos.
5.15 Metas: nível de desempenho esperado para um indicador em um determinado
período de tempo e que representam desafios para os servidores do TCM-BA
5.16 Planejamento Estratégico: documento formal que define as estratégias de
atuação do TCM-BA para implementar a sua missão e alcançar a sua visão.
5.17 Comitê Orientador e Conciliador: grupo de trabalho, constituído por autoridade
competente, composto por representantes das áreas finalísticas, recursos humanos e
outras áreas de apoio que atua na implementação das práticas de Avaliação de
Desempenho, conforme atribuições definidas.
5.18 Banco de Talentos: sistemática utilizada para identificar os servidores que
apresentem desempenho em níveis superiores (4 e 5) relacionados às competências e
metas/ações, que possam ser considerados como talentosos
6. Metodologia de Gestão Estratégica do Desempenho
A metodologia para a Gestão Estratégica do Desempenho dos Servidores do TCM-BA é
implementada abordando dois pilares: desempenho nas competências que norteará as
ações de capacitação, treinamento, desenvolvimento e educação para o trabalho e
desempenho em metas/ações, conforme especificações e diagrama definidos a seguir.
7
MetodologiaMetodologia
Objetivos
Estratégicos
Estratégia
Indicadores
Metas/Ações
DesempenhoDesempenhoInstitucional (*)Institucional (*)
Desempenho dosDesempenho dosServidoresServidores
CompetênciasCompetências
MetasAçõesAções
Aplicável para Remuneração
Aplicável para T&D
Gestão do Desempenho para ResultadoGestão do Desempenho para ResultadoGestão do Desempenho para Resultado
* Necessitará de alinhamento com o PE
6.1 Elegibilidade no Programa de Gestão Estratégica do Desempenho: são
elegíveis todos os servidores do quadro temporário ou permanente a partir de seis
meses da posse e que estejam em efetivo serviço no TCM-BA.
Os servidores que não se encontrarem em efetivo serviço decorrente das seguintes
situações: afastamentos por doença ou acidente do trabalho superior a quinze dias, à
disposição de outros órgãos da administração pública, licenças com ou sem vencimentos,
ingressarão no programa a partir da data que retomarem às suas atividades.
6.2 A periodicidade da Avaliação do Desempenho será anual, iniciando o ciclo em
janeiro e encerrando em dezembro de cada ano letivo.
6.3 Etapas da Gestão Estratégica do Desempenho: a implementação da
metodologia em cada ciclo anual, compreenderá as seguintes etapas, que ocorrerão sob
a coordenação da área de recursos humanos e responsabilidade direta da Chefia de
cada área da estrutura do TCM-BA.
a) Planejamento: consiste em definir e pactuar as metas ou ações a serem
consideradas e os recursos necessários à execução; as competências requeridas para o
servidor; o plano de capacitação, treinamento, desenvolvimento e educação para o
trabalho que dará o suporte necessário ao alcance dos resultados pactuados.
As metas e as competências negociadas serão registradas em meio eletrônico,
utilizando-se de sistema informatizado específico.
b) Acompanhamento: ocorrerá no dia-a-dia do trabalho, quando a Chefia Imediata
acompanha o desempenho do servidor considerando as metas ou ações e as
competências, dando orientações, repactuando resultados (quando necessário) e
oferecendo feedback para a melhoria contínua do desempenho. Os fatos relevantes
devem ser registrados para subsidiar a avaliação final. Adicionalmente podem ser
realizadas reuniões setoriais onde são apresentados e debatidos os resultados das
metas e ações da equipe.
As informações provenientes destes encontros devem ser consideradas para o
acompanhamento do desempenho dos servidores.
O feedback deve ser dado individualmente, principalmente quando se tratar de
desempenho abaixo do esperado, a fim de evitar exposição e constrangimento por
parte do servidor. Quando o desempenho for acima do esperado ou quando o servidor
destacar-se, o feedback poderá ser público a fim de incentivar a atitude da equipe para
a melhoria do desempenho.
c) Avaliação Final: é o momento formal quando se registra o resultado do
desempenho do servidor obtido nas metas ou ações e das competências. A Chefia
Imediata deverá pontuar o resultado obtido pelo servidor, registrando as suas
conclusões, relativas às metas ou ações no campo apropriado do Anexo 1 e de acordo
com as orientações contidas no item 6.4.1. Os resultados pertinentes às competências
deverão ser registrados em sistema informatizado disponibilizado pela área de recursos
humanos com esta finalidade.
Após feitos os registros, o Chefe Imediato dará conhecimento ao servidor a respeito do
resultado de sua avaliação e repactuará o desempenho futuro.
d) Tratamento estatístico das informações: depois de concluída a etapa de
Avaliação Final, a área de recursos humanos fará o tratamento estatístico das
informações a fim de elaborar relatório, contemplando pelo menos: performance do
desempenho nas metas ou ações e nas competências, servidores que se destacam
(identificação de talentos) e servidores que necessitam de investimentos em
programas de capacitação, treinamento, desenvolvimento e educação para o trabalho.
Com estas informações, a área de recursos humanos define as ações de melhorias
visando ao Desenvolvimento Institucional e à melhoria contínua da metodologia.
6.4 Critérios para aplicação da Gestão Estratégica do Desempenho no TCM-BA
6.4.1 Avaliação de Desempenho com base em competências
Para implantar o modelo de Avaliação de Desempenho com base em competências,
deverão ser seguidas as seguintes orientações:
Nível de Proficiência nas Competências
Será utilizada a escala abaixo, que permite pontuar o estágio em que se encontra o
servidor em cada uma das competências exigidas para o seu cargo e desempenho de
suas funções.
Grau Conceito
1 NÃO ATENDE à competência
2 ATENDE PARCIALMENTE a competência
3 A Competência está DENTRO DO ESPERADO
4 A Competência está ACIMA DO ESPERADO
5 A competência SUPERA O ESPERADO e o servidor ATUA COMO ORIENTADOR
Para fins da Avaliação de Desempenho as competências estão organizadas em três
grupos: Competências Profissionais de Nível Superior; Competências de Apoio
Operacional e Administrativo e Competências Gerenciais. A tabela abaixo mostra este
agrupamento, estabelecendo a correlação com os Grupos Ocupacionais do Plano de
Cargos, Carreira e Vencimentos.
Grupo Ocupacional - Plano de Cargos, Carreira e Vencimentos
Grupo de competências
Provimento Permanente: Atividades Especificas de Nível Superior e Atividades Gerais de Nível Superior Provimento Temporário: Grupo de Assessoramento de Nível Superior
Competências Profissionais de Nível Superior
Provimento Permanente: Atividades Específicas de Nível Médio, Atividades Gerais de Nível Médio Provimento Temporário: Grupo Administrativo e Técnico de Nível Médio
Competências de Apoio Operacional e Administrativo
Provimento Temporário: Cargos de Provimento em Comissão
Competências Gerenciais (*)
(*) As competências gerenciais serão exigidas para todos os profissionais que desempenham função que tenha como atribuição a liderança de pessoas, tais como:
Diretor, Gerente, Coordenador e Inspetor. Aqueles profissionais que ocupam cargos de provimento temporário mas não têm a atribuição de liderança, serão enquadrados no agrupamento “Grupo de Assessoramento de Nível Superior”, se tiverem formação de nível superior e no agrupamento “Grupo Administrativo e Técnico de Nível Médio”, se tiverem a formação de ensino fundamental ou médio.
O agrupamento das competências, especificados nas tabelas A, B,C e D será utilizado
para acompanhar e avaliar o desempenho do servidor. O Grau Exigido, significa a
expectativa do TCM-BA relativa à competência específica considerando a missão da
instituição.
Após a Avaliação de Desempenho, identificando-se gap de performance, deverão ser
planejadas as ações para o treinamento, desenvolvimento e educação para o trabalho
de forma a assegurar a evolução na competência.
As competências que forem avaliadas nos níveis 3, 4 e 5 não contemplarão o
Plano de Desenvolvimento Individual.
A) Competências Essenciais/ Organização: quatro competências consolidadas que
serão exigidas para todos os grupos ocupacionais.
Especificação/Conceituação da Competência
Grupos Ocupacionais/Grau Exigido Gerencial Profissional
de Nível Superior
Apoio Operacional e Administrativo
Conhecimento Técnico: capacidade de compreender as informações específicas e necessárias às atividades finalísticas (fiscalização) e de apoio, que possibilitem soluções viáveis e inovadoras, envolvendo todas as áreas da instituição, disponibilizando serviços que facilitem a vida dos cidadãos e adaptando-se a situações de mudanças
5 5 4
Atitude Proativa: ter a postura antecipada de prevenção e imparcial na racionalização dos problemas, assim como das atividades e seus resultados, comprometendo-se em
5 3 3
administrá-los com probidade e responsabilidade Transparência: Imprimir ampla visibilidade às ações da instituição, assim como promover a interlocução com os seus interessados
5 5 3
Tempestividade: capacidade de implementação das atividades em cumprimento aos prazos legais e em compatibilidade com o nível de satisfação do cidadão
5 4 3
B) Competências Gerenciais: foram consolidadas sete competências específicas,
conforme mostradas abaixo.
Especificação/Conceituação da Competência Grau
Gestão de Pessoas: capacidade de compartilhar a missão, visão e valores da organização, valorizando e influenciando positivamente pessoas e equipes, atuando como agente de mudança, com transparência de propósitos e conciliando os anseios dos profissionais à estratégica da empresa.
3
Planejamento: capacidade de organizar-se no desempenho das atribuições, de forma sistêmica, priorizando tarefas e administrando o tempo.
4
Gestão de Conhecimento e Comunicação: capacidade de promover um ambiente de aprendizado interativo e contínuo, possibilitando a disseminação, a interiorização, a uniformização e o compartilhamento de conhecimentos pertinentes ao negócio, visando a melhoria e inovação de tecnologias, de produtos e serviços.
4
Gestão Estratégica: capacidade de gerenciar a implementação da estratégia, monitorando e administrando a performance de sua equipe, determinando ações, definindo prioridades e mantendo o foco em sua área de atuação de forma integrada com as demais áreas e/ou unidades da organização.
4
Gestão de Mudanças: capacidade de atuar como catalisador nos processos de mudança, propiciando um ambiente favorável à inovação, através de um processo eficaz de comunicação para obtenção do comprometimento das pessoas.
5
Produtividade: capacidade para implementar metas ou ações, 5
gerir a implementação ou continuidade dos projetos e programas estratégicos da organização e/ou táticos da área, utilizando os recursos disponíveis com eficácia obtendo rendimento quantitativo e qualitativo de acordo com o esperado, administrando a relação custo-benefício dos mesmos, interpretando e monitorando indicadores e demonstrativos de desempenho. Além destas habilidades, esta competência inclui os seguintes fatores para análise: assiduidade, disciplina, capacidade de iniciativa e responsabilidades. Trabalho em Equipe e Relacionamento Interpessoal: relaciona-se com diversos tipos de pessoas, demonstrando compreensão e respeito à individualidade e às diferenças de estilo, influenciando construtivamente e procurando estabelecer empatia e proporcionar um ambiente saudável.
5
C) Competências Profissionais de Nível Superior: foram consolidadas oito
competências específicas, conforme mostradas abaixo
Especificação/Conceituação da Competência Grau
Qualidade no trabalho: executa os trabalhos de modo eficiente e eficaz, assegurando a qualidade dos processos, e serviços em todas as suas dimensões. Zela pela qualidade em tudo o que faz, propiciando para si e para os demais colaboradores da organização um ambiente de melhoria contínua da qualidade dos produtos e serviços oferecidos.
3
Organização do Trabalho e Planejamento: Capacidade de organizar-se no desempenho das atribuições, estabelecer ordem de prioridade, e administrar o tempo, mesmo diante de situações adversas e otimizar procedimentos em favor da eficácia em resultados, tendo facilidade para locomover-se com agilidade no sentido de imprimir rapidez na execução das tarefas.
3
Comprometimento: capacidade de disponibilizar todo o potencial em prol dos objetivos e metas das equipes , colaborando , dando suporte com dedicação e empenho.
4
Iniciativa: capacidade de agir por si mesmo , criando oportunidades e concebendo novas idéias.
3
Produtividade: capacidade para implementar metas ou ações, otimizar os recursos disponíveis, reduzindo perdas e desperdícios no processo, administrando os custos envolvidos em suas atividades, com eficácia obtendo rendimento quantitativo e qualitativo de acordo com o esperado, mantendo visão clara da relação custo-benefício e responsabilizando-se pelo uso eficiente
4
dos ativos da instituição. Além destas habilidades, esta competência inclui os seguintes fatores para análise: assiduidade, disciplina, capacidade de iniciativa e responsabilidades. Comunicação e Relacionamento Interpessoal: ter capacidade de relacionar-se de forma construtiva com diversos tipos de pessoas, trabalhar em equipe, demonstrando consideração e respeito pelos colegas, promovendo a união e a integração, compartilhando problemas e soluções.
4
Adaptabilidade: capacidade para adaptar-se com facilidade a situações novas e/ou pressões de trabalho e para assimilar rapidamente mudanças de qualquer natureza, encarando-as com naturalidade e boa vontade, contribuindo para implementa-las.
4
Visão Sistêmica: capacidade para atuar de forma integrada, considerando as metas da instituição e todas as variáveis envolvidas, interagindo com outras áreas ou pessoas interna e externamente se necessário, no sentido de considerar as interfaces necessárias para a obtenção dos resultados.
4
D) Competências Apoio Operacional e Administrativo: foram consolidadas sete
competências específicas, conforme mostradas abaixo.
Especificação/Conceituação da Competência Grau
Qualidade no trabalho: executa os trabalhos de modo eficiente e eficaz, assegurando a qualidade dos processos, e serviços em todas as suas dimensões. Zela pela qualidade em tudo o que faz, propiciando para si e para os demais colaboradores da organização um ambiente de melhoria contínua da qualidade dos produtos e serviços oferecidos.
3
Organização do Trabalho e Planejamento: Capacidade de organizar-se no desempenho das atribuições, estabelecer ordem de prioridade, e administrar o tempo, mesmo diante de situações adversas e otimizar procedimentos em favor da eficácia em resultados, tendo facilidade para locomover-se com agilidade no sentido de imprimir rapidez na execução das tarefas.
3
Comprometimento: capacidade de disponibilizar todo o potencial em prol dos objetivos e metas das equipes , colaborando , dando suporte com dedicação e empenho.
4
Iniciativa: capacidade de agir por si mesmo , criando oportunidades e concebendo novas idéias.
3
Produtividade: capacidade para implementar metas ou ações, 4
otimizar os recursos disponíveis, reduzindo perdas e desperdícios no processo, administrando os custos envolvidos em suas atividades, com eficácia obtendo rendimento quantitativo e qualitativo de acordo com o esperado, mantendo visão clara da relação custo-benefício e responsabilizando-se pelo uso eficiente dos ativos da instituição. Além destas habilidades, esta competência inclui os seguintes fatores para análise: assiduidade, disciplina, capacidade de iniciativa e responsabilidades. Comunicação e Relacionamento Interpessoal: ter capacidade de relacionar-se de forma construtiva diversos tipos de pessoas, trabalhar em equipe, demonstrando consideração e respeito pelos colegas, promovendo a união e a integração, compartilhando problemas e soluções.
4
Adaptabilidade: capacidade para adaptar-se com facilidade a situações novas e/ou pressões de trabalho e para assimilar rapidamente mudanças de qualquer natureza, encarando-as com naturalidade e boa vontade, contribuindo para implementa-las.
4
Para que a Avaliação de Desempenho ocorra de acordo com estas políticas e
proporcione o desenvolvimento profissional e pessoal do servidor, devem ser adotadas
as seguintes providências:
a) Planejar com antecedência e agendar com o avaliado;
b) reunir todas as informações necessárias para que ocorra uma avaliação justa e
com foco no desenvolvimento;
c) planejar o tempo necessário para investir nas ações de desenvolvimento do
perfil de competência de cada colaborador;
d) demonstrar interesse e compromisso no uso da ferramenta da avaliação;
e) evitar o uso da subjetividade;
f) usar dados de realidade e justificar cada sugestão de melhoria, sendo ilustrativo
e descritivo;
g) usar flexibilidade na forma de comunicação, sabendo ouvir com atenção, empatia
e respeito;
h) falar em seu próprio nome, nunca em nome de outras pessoas ou da equipe;
i) evitar usar rótulos, apelidos e adjetivos;
j) manter foco no desenvolvimento do servidor atrelado às metas das instituição,
visando contribuir com o desenvolvimento do avaliado e o atigimento de metas
globais.
6.4.2 Avaliação do Desempenho de Metas ou Ações A metodologia de Avaliação do Desempenho com bases nas metas ou ações tem sua
modelagem baseada em práticas modernas onde a mensuração de resultados é
considera a maneira justa para avaliar o desempenho das pessoas, em substituição aos
modelos tradicionais de avaliação com base em fatores, onde o julgamento se faz
presente.
A utilização do Planejamento Estratégico pelo TCM-BA viabiliza a implementação desta
política, considerando a necessidade do desdobramento das estratégias para os
servidores.
Para a avaliação do Desempenho relacionado às metas ou ações, serão considerados os
seguintes critérios:
a) As metas ou ações originam-se do planejamento estratégico ou das atribuições dos
servidores e devem ser definidas e pactuadas pelo Chefe Imediato em cada período
anual de avaliação e repactuadas, se necessário, no decorrer do exercício. Cada
servidor deverá ter o mínimo de cinco e o máximo de dez metas ou ações em cada
período de avaliação.
b) Serão atribuídos pesos para as metas ou ações, considerando os critérios de
COMPLEXIDADE e IMPORTÂNCIA avaliados simultâneamente de acordo com a seguinte
tabela:
Pesos Especificação
50 Meta/ação altamente complexa e altamente importante
40 Meta/ação muito complexa e muito importante
30 Meta/ação complexa e importante
20 Meta/ação com alguma complexidade e média importância
10 Meta/ação sem complexidade e com baixa importância
Cada meta ou ação terá um peso relativo (expresso em percentual), aplicando-se a
seguinte fórmula para cálculo:
PRm(%) = (Pm / ∑ Pm) x 100 onde:
PRm(%) = Peso Relativo da meta expresso em percentual;
Pm = Peso da meta;
∑ = Somatório
c) A pontuação final do resultado das metas ou ações, deverá ser feita utilizando Sistema Informatizado
que atenda esta metodologia de cálculo, seguindo os seguintes níveis de escalonamento
relativos às metas e às ações, conforme tabelas 1 e 2, especificadas abaixo.
Tabela 1 – Níveis de desempenho para metas
Nível Faixa Percentual Pontos
da Meta
Total de Pontos Obtidos no
Resultado das Metas
SUPEROU o resultado pactuado ≥100% 5 > 3,68 ≤ 5
O resultado está DENTRO do pactuado > 80% ≤ 100% 4 > 3,01 ≤ 3,68
O resultado está PROXIMO ao pactuado > 50% ≤ 80% 3 > 2,34 ≤ 3,01
o resultado está ABAIXO do pactuado ≤ 50% 2 > 1,67 ≤ 2,34
Tabela 2 – Níveis de desempenho para as ações
Nível Escala de avaliação
das ações Pontos das
Ações
Total de Pontos Obtidos no
Resultado das Ações
SUPEROU o resultado pactuado
Concluiu TODAS as ações planejadas e COOPEROU para o alcance de metas/ações de colegas
5 > 3,68 ≤ 5
O resultado está DENTRO do pactuado
Concluiu QUASE TODAS as ações planejadas
4 > 3,01 ≤ 3,68
O resultado está PROXIMO ao pactuado
Concluiu A MAIORIA das ações planejadas 3 > 2,34 ≤ 3,01
O resultado está ABAIXO do pactuado
Concluiu ALGUMAS das ações planejadas
2 >1,67 ≤ 2,34
NOTAS - EQUIVALÊNCIA DA ESCALA TODAS 100% QUASE TODAS > 75% < 100% MAIORIA >50% ≤ 75% ALGUMAS >25% ≤ 50%
d) A Pontuação de cada meta/ação terá como base os pontos obtidos decorrentes do
resultado da meta/ação e o Peso Relativo da meta/ação. O somatório do resultado final
desta operação para cada meta/acão, será a performance de desempenho do servidor,
expressa em pontos com duas casas decimais após a vírgula. A fórmula explicitada
abaixo, deverá ser aplicada para concluir sobre a performance de desempenho do
servidor.
PFm/a = ∑ (Ptobm x PRm), onde:
PFm/a = Performance de Desempenho em Metas/Ações;
∑ = Somatório
Ptobm/a = Pontos Obtidos na Meta/Ação
PRm = Peso Relativo da Meta
e) A performance de desempenho servirá de parâmetro para análises estatísticas e
ainda para a concessão da Gratificação de Desempenho Funcional, quando aplicável, de
acordo com a regulamentação específica do TCM-BA para este tipo de remuneração.
f) A fim de assegurar a integridade da aplicação da Avaliação de Desempenho, a área
de recursos humanos analisará os resultados de cada área da estrutura do Tribunal,
verificando eventuais distorções. Serão consideradas distorções as seguintes
ocorrências:
- Situações em que o servidor apresente a maioria das competências avaliada no nível
“Dentro do Esperado” e os resultados das metas abaixo dos níveis “Superou o
resultado pactuado” e “O resultado está “Dentro do pactuado”, a avaliação deverá ser
revisada em função da incoerência apresentada, tendo em vista que o desempenho de
metas/ações está em níveis inferiores ao desempenho nas competências.
g) As situações de movimentação de servidores no decorrer de cada ciclo anual de
Avaliação do Desempenho devem ser tratadas de modo que não haja prejuízo para o
mesmo. Assim, os seguintes procedimentos são necessários em cada situação
específica.
Mudança de cargo: quando houver a mudança de cargo do servidor deverão ser
utilizadas as competências relativas ao novo cargo, fazendo-o ciente da mudança.
Havendo alteração nas metas, também deverá ser Informado.
Mudança de área: quando da transferência, a área de origem disponibilizará as
informações relativas às metas e competências atribuídas ao servidor, inclusive a
respeito do histórico do acompanhamento do desempenho. Havendo necessidade, o
Chefia Imediata do servidor da área de origem deverá interagir com a Chefia Imediata
do servidor na área de destino, a fim de esclarecer informações.
Nas situações em que o servidor é colocado à disposição de outros órgãos da
administração pública não é necessário o encaminhamento das informações exceto
quando expressamente solicitado pelo órgão de destino.
Aconselhamento para os servidores
De responsabilidade da Chefia Imediata, compreenderá:
a) Desenvolver a auto percepção e autocrítica;
b) ouvir atentamente sem interromper;
c) fazer perguntas para compreender o que é esperado do seu desempenho;
d) reconhecer que a avaliação tem o objetivo de contribuir com o desenvolvimento
profissional e pessoal;
e) reconhecer os pontos válidos para o seu desenvolvimento;
f) fazer perguntas, expor opiniões, buscar consenso e intensificar a comunicação;
g) colocar o plano de desenvolvimento em prática, estabelecendo prazos para
revisões periódicas;
h) comprometer com o crescimento contínuo, priorizando o desenvolvimento das
competências que tiverem maiores gaps de performance;
i) pedir feedback quando considerar necessário.
Aplicação do Resultado para fins de reconhecimento
Em consonância com o disposto no item 4.1 – g, os resultados da Avaliação de
Desempenho poderão subsidiar o pagamento da Gratificação por Desempenho
Funcional - GDF. Além disto, o TCM-BA poderá aplicá-los em programas de
reconhecimento no sentido de incentivar e motivar os servidores para a conquista de
patamares superiores de desempenho (alto desempenho) a fim de agregar valor à
instituição e contribuir para a retenção de talentos. Nestas situações, deverão ser
usados os seguintes critérios:
a) Serão elegíveis para o reconhecimento os servidores que tenham a performance de
desempenho de metas nos níveis: SUPEROU o resultado pactuado; o resultado está
DENTRO do pactuado; o resultado está PROXIMO ao pactuado.
A partir da análise de elegibilidade, a empresa avalia o impacto do reconhecimento de
acordo com a dotação orçamentária. Havendo necessidade de ajuste, é priorizada a
elegibilidade com resultado de metas no nível SUPEROU o resultado pactuado.
Havendo necessidade de ajuste de verba e ocorrendo situações de empate entre
servidores, os seguintes critérios de desempate devem ser aplicado, em ordem de
prioridade.
1º ) Melhor desempenho obtido no resultado das metas + destaque em projetos e/ou
ações de relevante impacto para os resultados da instituição;
2º ) melhor desempenho obtido no resultado das metas
3º ) o servidor ter sido elegível em período de avaliação anterior e não ter sido
contemplado para reconhecimento financeiro em função de limitação de verba;
3º ) inexistência de Falta Injustificada no período da avaliação;
4º ) qtde de atestados médicos decorrentes de problemas de saúde não ocupacional,
mediante parecer da área médica.
b) Serão elegíveis para o Plano de Desenvolvimento a performance de competências
nos níveis: NÃO ATENDE à competência e ATENDE PARCIALMENTE a competência.
Tratamento estatísticos das informações
A partir dos resultados de cada ciclo de Avaliação do Desempenho a área de recursos
humanos deverá elaborar e apresentar para as diversas áreas da estrutura do TCM-BA
relatórios gerenciais por área e consolidados demonstrando o global da instituição. As
seguintes informações devem ser viabilizadas, preferencialmente:
-Diagnóstico das Necessidades de Capacitação, Treinamento e Desenvolvimento e
Educação para o trabalho;
- performance de desempenho em metas ou ações (individual e por grupos de cargos
relativo às diversas áreas e global da instituição);
- identificação de servidores com desempenho em metas/ações nos nível SUPEROU o
resultado pactuado e nas competências nos níveis “A Competência está ACIMA DO
ESPERADO” e “A competência SUPERA O ESPERADO e o servidor ATUA COMO
ORIENTADOR”, considerados talentos;
- identificação de servidores com desempenho em metas/ações nos níveis
“O resultado está PROXIMO ao pactuado” e “o resultado está ABAIXO do pactuado” e
nas competências nos níveis “NÃO ATENDE à competência” e “
“ATENDE PARCIALMENTE a competência”, a fim de definir as ações a serem adotadas
para melhoria da performance ou readequação funcional, conforme a situação em
análise.
Manutenção e Controle da Política de Gestão Estratégica do Desempenho
Compreende o acompanhamento dos resultados alcançados pela metodologia
implementada que permitirá o aprendizado organizacional no sentido da melhoria
contínua, para tanto a Coordenadoria de Administração – CAD deverá:
a) Providenciar Auditoria Interna anualmente no sentido de examinar a aplicação da
política pelas diversas áreas do TCM-BA;
b) viabilizar a realização de análise crítica da sistemática, a fim de examinar:
- conformidade na definição de metas/ações;
- se a metodologia está agregando valor para o TCM-BA;
- se os formulários e sistema informatizado estão sendo utilizados de forma adequada
aos objetivos do Programa de Gestão Estratégica do Desempenho;
- se os resultados da avaliação de desempenho estão sendo aplicados de acordo com as
definições destas políticas.
Tópico da TDR: especificar os programas, sistemas e atividades para
atendimento das novas Políticas de Recursos Humanos a ser implantada no
TCM/BA visando a otimização do sistema existentes
Para que a política de Gestão Estratégica do Desempenho seja viabilizada, serão
necessárias as seguintes ações complementares por parte do TCM-BA
1) Estruturação da área de recursos humanos de modo a atuar na implementação das
políticas;
2) desenvolvimento de Competências de Liderança dos gestores: recomenda-se a
análise do perfil individual mediante a aplicação de metodologia apropriada e a
definição de programa específico;
3) acompanhamento do Clima Organizacional de modo a verificar eventuais impactos
negativos, atuando de maneira proativa mediante a comunicação interpessoal e
orientativa;
4) dispor de sistema informatizado específico para a gestão do desempenho de maneira
integrada com o Banco de Talentos e com o Plano de Capacitação, Treinamento,
Desenvolvimento e Educação para o Trabalho;
5) implantar a sistemática de Auditoria Interna de RH, a fim de examinar anualmente a
aplicação das políticas.
6) assegurar que após a Avaliação do Desempenho do Servidor será feita a devolutiva
dos relatórios e dos gaps de performance das competências.
Tópico da TDR: indicar prioridades de curto, médio e longo prazo, para a
implantação das novas Políticas de RH:
Para implementar as políticas de Gestão Estratégica do Desempenho, devem ser
consideradas as seguintes prioridades:
Ações em curto prazo
a) Integração com o Planejamento Estratégico no que se refere à definição de metas/ações a serem contempladas para o gerir e avaliar o desempenho dos servidores. Caso não seja viável a integração, as metas/ações deverão ser definidas de acordo com as atribuições das áreas da estrutura do TCM-BA e responsabilidades dos servidores; b) dispor de assessoramento especializado para apoiar as diversas áreas na definição de metas/ações; c) programa de treinamento e desenvolvimento para gestores relativos às competências de liderança e para a gestão de pessoas; d) criação do Comitê Orientador e Conciliador.
Ações em médio prazo
a) Estruturação da área de recursos humanos para viabilizar a implementação das políticas; b) realizar auditoria e análise crítica da metodologia conforme estabelecido nas políticas; c) implantar sistema informatizado e integrado para o Gerenciamento Estratégico do Desempenho; d) implantar programas de capacitação, treinamento, desenvolvimento e educação para o trabalho.
Ações em longo prazo
a) Fazer revisões na metodologia, a partir do aprendizado realizado anualmente, a fim de aprimorar continuamente a prática
Tópico da TDR: apresentar sugestões de alterações, caso necessárias, em
normativos atinentes à área de RH, existentes no Tribunal
Relativo às políticas para a Gestão Estratégica do Desempenho, deverão ser
confeccionados novos instrumentos normativos, revogando as resoluções e ordem de
serviço 09/06 que tratam da Avaliação de Desempenho, em função da mudança na
metodologia.
A partir da criação da área de Recursos Humanos, deverá ser feita revisão no
organograma, no Regimento Interno e no Plano de Cargos e Vencimentos, a fim de
incluir os cargos e funções que forem criados resultantes da nova estrutura.
Plano de Ação
O plano de ação para implantação das políticas de Gestão Estratégica do Desempenho
está apresentado abaixo.
O QUE QUANDO COMO QUEM ONDE POR QUE
Aprovar as políticas Novembro/ 2010
Analisando relatório específico emitido pela consultoria
Grupo de Trabalho
TCM-BA Viabilizar a implantação das políticas
Implantar o comitê orientador e conciliador
Novembro/ 2010
Definindo em documento específico
CAD TCM-BA Regulamenta-ção
Realizar a avaliação de desempenho para obter o banco de talentos
Novembro e Dezembro/2010
Aplicando a avaliação usando o software chamap
Chefias imediatas e servidores
TCM-BA Gerar o Banco de Talentos
Elaborar os relatorios do banco de talentos
Novembro e Dezembro/2010
Extraindo informações do sistema
Consultoria Externa
TCM-BA Gerar o Banco de Talento
Elaborar os instrumentos normativos
Dezembro/ 2010
Observando as orientações da consultoria
ATP TCM-BA Regulamenta-ção
Divulgar as políticas, os instrumentos normativos e o comitê
Janeiro/2011 Através de manuais e cartilhas
CAD TCM-BA Disseminação
Realizar devolutiva para os servidores
Fevereiro/2011 Analisando informações do sistema
Chefias imediatas e servidores
TCM-BA Dar feedback
O QUE QUANDO COMO QUEM ONDE POR QUE
Implantar o plano de desenvolvimento individual
Março/2011 Definindo ações a partir do resultado da avaliação de desempenho
CAD TCM-BA Viabilizar a melhoria da performance de desempenho
Implantar sistema informatizado
Abril/2011 Escolhendo o sistema TI CAD
TCM-BA Garantir a operacionalização das práticas
Implementar a avaliação de desempenho
Dezembro/ 2011
Operacionalizando as políticas definidas
Chefias imediatas e servidores
TCM-BA Colocar as políticas em prática
Gerar relatórios analíticos da avaliação de desempenho
Janeiro/2012 Analisando informações do sistema
CAD TCM-BA Plano de Desenvolvimento Individual de Servidores
Acompanhar o desenvolvimento das competeñcias
Continuamente Reuniões mensais Chefias Imediatas
TCM-BA Viabilizar a melhoria da performance de desempenho
REFERÊNCIAS:
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas – Modelo, processos, Tendências e
Perspectivas: São Paulo: Atlas, 2010.
BECKER, Brian E. – HUSELID, Mark A e ULRICH, Dave. Gestão Estratégica de
Pessoas com Scorecard – 15ª Ed - São Paulo: Campus, 2001
Constituição da República Federativa do Brasil: São Paulo: Saraiva, 2009
Constituição do Estado da Bahia, Ed 2009.
JUNIOR, Wallace Paiva Martins. Remuneração dos Agentes Públicos: São Paulo:
Saraiva, 2009.
Lei nº 6677/94 – Estatuto dos Servidores Públicos Civis do Estado da Bahia, das
Autarquias e das Fundações Públicas Estaduais.
Lei Ordinária 7976/2001 – Modifica a estrutura organizacional de cargos de
provimento temporário e permanente do Tribunal de Contas dos Municípios do
Estado da Bahia e dá outras providências.
Lei Complementar nº 28/2006 – alteração de dispositivos legais das leis:
7976/2001, 8262/2002 e 8642/2003 e dá outras providências.
Resolução 353/98 – altera a Resolução nº 169/90, que regulamenta os institutos da
Progressão Funcional Horizontal e Vertical.
LEME , Rogério - Gestão do desempenho integrando avaliação e competências com
o balanced scorecard: guia para integração dos instrumentos de avaliação de
competências, avaliação de desempenho e estratégia empresarial com o BSC – Rio
de Janeiro : Qualitymark , 2008
LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. Práticas de Recursos Humanos: conceitos,
ferramentas e procedimentos – São Paulo: Atlas, 2010.
RABAGLIO, Maria Odete - Avaliação Por Competências: ferramenta de remuneração
ou de desenvolvimento – Rio de Janeiro : Qualitymark,2010.
RABAGLIO , Maria Odete - Ferramentas de Avaliação de performance com foco em
competências – Rio de Janeiro : Qualitymark, 2006.
RUANO , Alessandra Martinewski – Gestão por competências: uma perspectiva para
a consolidação da gestão estratégica de recursos humanos – Rio de Janeiro :
Qualitymark, 2003.
ANEXO 1 PROJETO TCM-BA CONSOLIDAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS A partir da Missão do TCM-BA e das atribuições das diversas áreas, defina/consolide as competências ORGANIZACIONAIS as quais nortearão as competências para os cargos. Após defini-las, conceitua-as. Missão do TCM-BA: Assegurar a efetiva e regular gestão dos recursos públicos municipais em benefício da sociedade, mediante o auxílio ao controle externo, a cargo das Câmaras Municipais DEFINIÇÃO INDIVIDUAL:
FUNÇÕES PRODUTOS COMPETÊNCIAS AUDITAR PARECER Tecnologia de
Auditoria e Controle Externo
Tecnologia da Informação e
Conhecimento FISCALIZAR
JULGAR
ADMINISTRAR
Resultados
Gestão
Finanças
CONSENSO DO GRUPO
FUNÇÕES PRODUTOS COMPETÊNCIAS
ANEXO 2 CONCEITO E GRAU DE PERFORMANCE DAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS CONSENSADAS PELO GRUPO Relacione abaixo as competências organizacionais consensadas e defina, em grupo, o grau de performance (1 a 5), relativo ao nível de aprofundamento da competência e o conceito de cada uma.
COMPETÊNCIA Grau de Performance
CONCEITO
ANEXO 3 PROJETO TCM-BA CONSOLIDAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS Analise o Rol de Competências abaixo especificado, obtido a partir da Pesquisa realizada junto aos gestores, e selecione 10 (dez) que devem ser utilizadas para fazer a gestão do desempenho de servidores que ocupam os cargos: APOIO OPERACIONAL E ADMINISTRATIVO Considere que competências não selecionadas poderão ser incorporadas nas 10(dez) mediante a definição do conceito. Para selecionar: coloque em ordem de prioridade de 1 a 8
COMPETÊNCIAS SELEÇÃO INDIVIDUAL
CONSENSO EM GRUPO
Capacidade Técnica:
Comunicação e relacionamento interpessoal
Qualidade do Trabalho
Produtividade
Trabalho em equipe
Administração do tempo
Orientação para resultados
Adaptabilidade
Produtividade
Visão sistêmica
Iniciativa
Foco no cidadão
Administração de recursos
Agilidade
Comprometimento
Desenvolvimento de pessoas
Autodesenvolvimento
Organização do trabalho
ANEXO 4 CONCEITO DAS COMPETÊNCIAS CONSENSADAS PELO GRUPO
COMPETÊNCIA GRAU DE PERFORMANCE
CONCEITO
ANEXO 5 PROJETO TCM-BA CONSOLIDAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS Analise o Rol de Competências abaixo especificado, obtido a partir da Pesquisa realizada junto aos gestores, e selecione 10 (dez) que devem ser utilizadas para fazer a gestão do desempenho de servidores que ocupam os cargos: PROFISSIONAIS DE NÍVEL SUPERIOR. Considere que competências não selecionadas poderão ser incorporadas nas 10(dez) mediante a definição do conceito. Para selecionar: coloque em ordem de prioridade de 1 a 8
COMPETÊNCIAS SELEÇÃO INDIVIDUAL
CONSENSO EM GRUPO
Capacidade Técnica
Qualidade do Trabalho
Trabalho em equipe
Visão Sistêmica
Iniciativa
Liderança
Administração do tempo
Administração de recursos
Agilidade
Comprometimento
Orientação para resultados
Adaptabilidade
Desenvolvimento de pessoas
Autodesenvolvimento
Organização do trabalho
Comunicação e relacionamento interpessoal
Planejamento
Produtividade
Gestão de Pessoas
Imparcialidade
Acompanhamento e controle
ANEXO 6 CONCEITO E GRAU DE PERFORMANCE DAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS CONSENSADAS PELO GRUPO Relacione abaixo as competências organizacionais consensadas e defina, em grupo, o grau de performance (1 a 5), relativo ao nível de aprofundamento da competência e o conceito de cada uma.
COMPETÊNCIA GRAU DE PERFORMANCE
CONCEITO
ANEXO 7 PROJETO TCM-BA CONSOLIDAÇÃO DAS COMPETÊNCIAS Analise o Rol de Competências abaixo especificado, obtido a partir da Pesquisa realizada junto aos gestores, e selecione 10 (dez) que devem ser utilizadas para fazer a gestão do desempenho de servidores que ocupam os cargos: GERENCIAIS. Considere que competências não selecionadas poderão ser incorporadas nas 10(dez) mediante a definição do conceito. Para selecionar: coloque em ordem de prioridade de 1 a 8
COMPETÊNCIAS SELEÇÃO INDIVIDUAL
CONSENSO EM GRUPO
Capacidade Técnica: domínio da área de atuação
Comunicação e relacionamento interpessoal
Planejamento
Qualidade do Trabalho
Trabalho em equipe
Visão Sistêmica
Liderança
Foco no cidadão
Gestão de Pessoas
Administração do tempo
Administração de recursos
Agilidade
Orientação para resultados
Acompanhamento e controle
Adaptabilidade
Autodesenvolvimento
Organização do trabalho
Capacidade Técnica: domínio da área de atuação
Comunicação e relacionamento interpessoal
ANEXO 8 CONCEITO E GRAU DE PERFORMANCE DAS COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS CONSENSADAS PELO GRUPO Relacione abaixo as competências organizacionais consensadas e defina, em grupo, o grau de performance (1 a 5), relativo ao nível de aprofundamento da competência e o conceito de cada uma.
COMPETÊNCIA GRAU DA PERFORMANCE
CONCEITO
ANEXO 9 RESULTADO DA PESQUISA PARA IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS ESPECÍFICAS
COMPETÊNCIAS
CARGOS APOIO ADMINISTRATIVO
CARGOS TÉCNICOS
CARGOS GERENCIAIS
RANKING RANKING RANKING
1. Capacidade Técnica: domínio da área de atuação 100% 100% 100%
2. Comunicação e relacionamento interpessoal 100% 91% 100%
3. Planejamento 82% 91% 100%
4. Tomada de decisão 55% 82% 82%
5. Qualidade do trabalho 100% 100% 100%
6. Produtividade 91% 91% 82%
7. Trabalho em equipe 100% 100% 100%
8. Visão sistêmica 91% 100% 100%
9. Iniciativa 91% 100% 91%
10. Liderança 64% 82% 100%
11. Foco no cidadão 91% 82% 100%
12. Gestão de Pessoas 100% 91% 100%
13. Administração do Tempo 100% 100% 100%
14. Administração de Recursos 91% 100% 100%
15. Agilidade 91% 100% 100%
16. Negociação 73% 82% 91%
17. Imparcialidade 73% 91% 91%
18. Comprometimento 91% 100% 100%
19. Orientação para resultados 91% 100% 100%
20. Acompanhamento e controle 82% 91% 100%
21. Solução de Problemas 82% 82% 91%
22. Adaptabilidade 100% 100% 100%
23. Desenvolvimento de pessoas 91% 100% 91%
24. Administração de conflitos 73% 73% 82%
25. Autodesenvolvimento 91% 100% 100%
26. Organização do trabalho 91% 100% 100%