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RESEARCH REVIEW

2017

TALENT HUB FOR SUPPLY CHAINZaragoza Logistics Center

ZLC Research Review, is a scien-tific dissemination magazine pro-moted by the Zaragoza Logistics

Center Foundation. It is intended to deli-ver research results at ZLC and its impli-cations for industry.

EditZaragoza Logistics Center FoundationC/ Bari 55, Náyade Building 5 (PLAZA), 50197 ZaragozaTel.: 976 077 600Email: [email protected]

Issue 2017

No portion of this publication may be re-produced, in all or part, without the ex-press written permission of the publisher. All rights reserved.

ZLC Research Review, es una revista de divulgación científica promovida desde la Fundación

Zaragoza Logistics Center para diseminar los resultados de investigación de ZLC y sus implicaciones para la industria.

EditaFundación Zaragoza Logistics CenterC/ Bari 55, Edificio Náyade 5 (PLAZA), 50197 ZaragozaTel.: 976 077 600Email: [email protected]

Ejemplar 2017

Ningún artículo de esta revista puede ser reproducido, total o parcialmente, en cualquier forma o medio, sin previa au-torización del autor o entidad de la que forma parte.

Zaragoza Logistics CenterTALENT HUB FOR SUPPLY CHAIN

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RESEARCH REVIEW

2017

Advanced Inventory ManagementCollaborative Value NetworksHealthcare OperationsManufacturing & Logistic AnalyticsPurchasing & Supply Chain Management

Resilience, Supply Chain Security & Risk ManagementSupply Chain & FinanceSupply Chain DigitalizationSustainable NetworksTransport Networks and Urban Mobility

ZLC Core Research Areas

Zaragoza Logistics CenterZaragoza Logistics Center (ZLC) is a research institute established by the Government of Aragon in Spain in partnership with the Massachusetts Ins-titute of Technology (MIT) and the University of Zaragoza. Founded in 2003,

the ZLC campus is located in the heart of PLAZA, the largest logistics park in the southwest of Europe that serves as a working laboratory to transfer new knowledge and working practices. ZLC mission is to create an international center of excellence for research and education in logistics and SCM that actively engages with industry and the public sector to develop and disseminate knowledge.

Zaragoza Logistics Center (ZLC) es un instituto de investigación promovi-do por el Gobierno de Aragón en colaboración con el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) y adscrito a la Universidad de Zaragoza. Fundado

a finales de 2003, el campus de ZLC se encuentra ubicado en PLAZA, el parque logístico más grande del sur de Europa que sirve de laboratorio para la transferencia de nuevo conocimiento y de nuevos procesos. La misión de ZLC es desarrollar y difundir el conocimiento a través de un centro internacional de excelencia en inves-tigación y educación en materia de logística y la gestión de la cadena de suministro que participe activamente con la industria y el sector público.

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Gestión Avanzada de InventarioRedes de Valor ColaborativasOperaciones en el Área de la SaludFabricación y LogísticaCompras y Gestión de la Cadena de SuministroResiliencia, Seguridad y Gestión de Riesgos en la Cadena de Suministro

Cadena de Suministro y FinanzasDigitalización de la Cadena de SuministroRedes SosteniblesMovilidad Urbana y Redes de Transporte

Líneas Principales de Investigación en ZLC

EDITOR´S LETTER EDITORIAL

Welcome to the first issue of ZLC Research Review, a practitio-ner-oriented journal with research

articles on supply chain management. It is intended to deliver research results at ZLC and its implications for industry.

Research at ZLC in 2017 targeted end to end value chains, and specifically focu-sed on key supply chain processes dri-ving operational excellence. Innovative supply chains face many challenges in today’s agile world, including new para-digms (the Physical Internet), disruptive technologies (Industry 4.0) and business models (the circular economy).

To face those challenges, this year’s issue covers research areas such as digitali-zation of the supply chain, sustainability, security and resilience, collaboration, and flexibility. It specifically focuses on diffe-rent processes such as network design or inventory management, as well as di-fferent sectors (agro-industrial, process industry, manufacturing, distribution and logistics, etc.)

The articles presented in this journal show some of the research carried out by ZLC faculty and researchers throughout 2017. We would like hereby to thank the spon-sors funding research at ZLC, both priva-te companies, seeking to solve a supply chain challenge, as well as public authori-ties through collaborative projects where ZLC contributes with its expertise.

We really hope you enjoy reading this journal and find some interesting insights for your organization.

Bienvenido al primer número de la revista de investigación de ZLC, una publicación orientada a

profesionales que incluye artículos de in-vestigación sobre la gestión de la cadena de suministro. Está destinado a diseminar resultados de investigación de ZLC y sus implicaciones para la industria.

La investigación de ZLC en 2017 se ha centrado en las cadenas de valor, y es-pecíficamente en los procesos clave de la cadena de suministro que impulsan la excelencia operativa. En la actualidad, las cadenas de suministro innovadoras se enfrentan a muchos desafíos, tales como nuevos paradigmas (Internet física), tec-nologías disruptivas (Industria 4.0) y mo-delos de negocio (economía circular).

Para hacer frente a estos desafíos, el número de este año cubre áreas de inves-tigación como la digitalización de la ca-dena de suministro, la sostenibilidad, la seguridad y la resiliencia, la colaboración y la flexibilidad. Se centra específicamen-te en diferentes procesos, como el diseño de redes o la gestión de inventarios, así como en diferentes sectores (agroindus-trial, industria de procesos, fabricación, distribución y logística, etc.)

Los artículos incluidos en esta revista muestran algunas de las investigaciones llevadas a cabo por los profesores e in-vestigadores de ZLC durante 2017. Nos gustaría mostrar nuestro agradecimien-to a las entidades que han financiado la investigación en ZLC, tanto empresas privadas, que buscan resolver un desafío de sus cadenas de suministro, como au-toridades públicas a través de proyectos colaborativos donde ZLC contribuye con su experiencia.

Esperamos que disfruten leyendo esta revista y encuentren algunas ideas intere-santes para su organización.

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Carolina CiprésDirector of Research Directora de Investigación

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CONTENT CONTENIDOAUTOMATING SUPPLY CHAIN RESILIENCE SHOULD BE HIGH ON YOUR DIGITAL AGENDA

By Dr. Luca UrciuoliTo benefit from advanced risk identification tools and keep pace with customer expectations, companies need a new approach to supply chain resilience.

Substantial investments in supply chain resilience have enabled companies to vastly improve their capacity for bouncing back af-ter a disruption. But the digitization of supply chains is introdu-cing new demands on company operations that require a different approach to building supply chain resilience.

AUTOMATIZAR LA RESILIENCIA DE LAS CADENAS DE SUMINISTRO DEBE SER UN ASUNTO PRIORITARIO EN LA IMPLANTACIÓN DE LA AGENDA DIGITALPor Dr. Luca UrciuoliPara beneficiarse de las herramientas avanzadas de identificación de riesgos y mantener el ritmo de las expectativas del cliente, las empresas necesitan un nuevo enfoque para la resiliencia de la ca-dena de suministro.

Las inversiones más importantes en la capacidad de recuperación de la cadena de suministro han permitido a las empresas mejo-rar enormemente su capacidad de recuperarse después de una interrupción. Pero la digitalización de las cadenas de suministro está introduciendo nuevas demandas en las operaciones de las compañías que requieren un enfoque diferente para desarrollar la resiliencia de la cadena de suministro.

CONSTRUCTING A SHARED SPACE FOR PAN-EUROPEAN LOGISTICS COLLABORATION

By Dr. Luca UrciuoliLogistics involves much more than managing freight movements; it also embraces the flow of financial and product information.

ZLC participates in a project called SELIS (Shared European Logistics Intelligence Information Space), that is a developing a cloud-based network that enables public and private entities to collaborate across the full range of logistics services and activities. Within SELIS, ZLC is developing specific capabilities in three key areas: supply chain finance, environmental measurement and su-pply chain optimization.

HACIA UN ESPACIO EUROPEO COMPARTIDO DE INFORMACIÓN LOGÍSTICA INTELIGENTEPor Dr. Luca UrciuoliLa logística es mucho más que la gestión de los movimientos de carga; También abarca el flujo de información financiera y de pro-ductos.

ZLC participa en el proyecto SELIS (siglas en inglés de Espacio Europeo Compartido de Información Logística Inteligente), que está desarrollando una red basada en la nube que permite a las entidades públicas y privadas colaborar en un amplio espectro de servicios y actividades logísticas. Dentro de SELIS, ZLC está de-sarrollando capacidades específicas en tres áreas clave: finanzas en la cadena de suministro, medición ambiental y optimización de la cadena de suministro.

REMOVING THE ROAD BLOCKS TO CROSS-CITY COLLABORATIONBy Dr. Susana Val

An effective way to improve performance in any industry is to learn from the best practices that peer organizations have adopted. The same holds true for cities – especially when it comes to implemen-ting proven environmentally sustainable transportation policies and practices. But there is a major obstacle to such an exchange of knowledge and ideas: each city is unique, and a solution that works well in one might not be applicable in another.

SOLUTIONS is a European project to overcome this barrier by pro-viding a framework for the transfer of sustainable urban mobility best practices. Logistics solutions identified by ZLC include the use of bicycles for urban deliveries, promoting freight deliveries during off-peak periods, and establishing networks of pick-up points in urban areas.

ROMPIENDO BARRERAS PARA LA COLABORACIÓN ENTRE CIUDADESPor Dr. Susana ValUna forma efectiva de mejorar el rendimiento de cualquier indus-tria es aprender de las mejores prácticas que otras organizaciones similares han adoptado. Lo mismo ocurre con las ciudades, espe-cialmente cuando se trata de implementar políticas y prácticas de transporte ambientalmente sostenible. Pero hay un gran obstáculo para este intercambio de conocimiento e ideas: cada ciudad es única, y una solución que funciona bien en una podría no ser apli-cable en otra.

SOLUTIONS es un proyecto europeo para superar esta barrera al proporcionar un marco de transferencia de las mejores prácticas de movilidad urbana sostenible. Las soluciones logísticas identifi-cadas por ZLC incluyen el uso de bicicletas para entregas urba-nas, promoviendo entregas de carga durante los periodos fuera de picos de demanda y el establecimiento de redes de puntos de recogida en las zonas urbanas.

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FLEXIBLE NETWORKS COULD DEFINE THE FUTURE OF EUROPE’S PROCESS INDUSTRY

By Dr. Mustafa Çagri GürbüzExtreme market volatility, shorter product life cycles, the rise of mass customization and increasingly stringent sustainability goals, are some of the forces that are shaping the future of manu-facturing and process operations across the globe.

ZLC is participating in the European project INSPIRE which aims to develop innovative business models that help manufacturers in Europe’s process industry to thrive in this emerging competitive landscape. The ultimate goal is to provide an industry-supported roadmap to create flexible networks based on intensified proces-sing that leads to more local production in Europe in the near future.

LA FLEXIBILIDAD DE LAS REDES PODRÍA DEFINIR EL FUTURO DE LA INDUSTRIA EUROPEA DE PROCESOSPor Dr. Mustafa Çagri GürbüzLa volatilidad extrema del mercado, los ciclos de vida más cortos de los productos, el aumento de la personalización masiva y ob-jetivos de sostenibilidad cada vez más estrictos son algunas de las fuerzas que están moldeando el futuro de las operaciones de manufactura y procesos en a nivel global.

ZLC participa en el proyecto europeo INSPIRE que tiene como objeto desarrollar modelos de negocio innovadores que ayuden a los fabricantes en la industria de procesos europea a evolucio-nar en un panorama competitivo emergente. El objetivo final es proporcionar una hoja de ruta con el apoyo de la industria para la creación de redes flexibles basadas en un sistema de procesos intensificado que tenga como resultado una mayor producción local en Europa en un futuro próximo.

ZLC REPORT PAVES THE WAY FOR TIR TRANSPORTATION IN THE BLACK SEA AREA

By Dr. Mustafa Çagri Gürbuz, Dr. Susana Val, Dr. Milos Mi-lenkovic and Dr. Luca Urciuoli Strategically located at the crossroads of three continents, the Black Sea Economic Cooperation (BSEC) region is a critical link in many international supply chains.

A study by the ZLC shows that companies can capture substan-tial savings and service improvements by adopting the TIR Carnet system when shipping freight intermodally across BSEC countries.

OPTIMIZACIÓN DEL TRANSPORTE DE MERCANCÍAS EN LA REGIÓN BSECPor Dr. Mustafa Çagri Gürbuz, Dr. Susana Val, Dr. Milos Mi-lenkovic y Dr. Luca Urciuoli Situada estratégicamente en la encrucijada de tres continentes, la región de Cooperación Económica del Mar Negro (BSEC), es un punto de enlace crítico en muchas cadenas de suministro in-ternacionales.

El estudio realizado por ZLC muestra que las empresas pueden obtener un ahorro sustancial y una mejora en el servicio a través la adopción del sistema de carnet TIR cuando se emplea el trans-porte intermodal para el envío de mercancía través de los países de la BSEC.

BIOMASS BUSINESS STUDY USES LOGISTICS AS A MEASURE OF COMMERCIAL SUCCESS

By Dr. Luca UrciuoliEnterprises engaged in using waste products as raw materials for bio-commodities help companies and countries to meet their sustainability goals. But to be successful they also must be com-mercially viable. A new research project backed by the European Commission takes a novel approach to evaluating these enter-prises, by analysing the financial performance of their supporting supply chains.

ZLC is leading the research to develop a supply chain framework for evaluating Integrated Biomass Logistics Centres (IBLCs).

ESTUDIO DE NEGOCIO SOBRE CENTROS INTEGRADOS DE BIOMASA QUE UTILIZAN LA LOGÍSTICA COMO MEDIDA DE ÉXITO COMERCIALPor Dr. Luca UrciuoliLas empresas dedicadas al uso de productos de desecho como materia prima para los productos biológicos ayudan a las empre-sas y los países a alcanzar sus objetivos de sostenibilidad. Aun-que para tener éxito también deben ser comercialmente viables. Un nuevo proyecto de investigación financiado por la Comisión Europea adopta un nuevo enfoque para evaluar estas empresas, analizando el rendimiento financiero de sus cadenas auxiliares de suministro.

ZLC lidera la parte de investigación dedicada a desarrollar un marco en la cadena de suministro para la evaluación de Centros Integrados de Logística de Biomasa (IBLCs).

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WHAT IS THE ROLE OF LOGISTICS AND TRANSPORTATION COMPANIES IN BUILDING RESILIENCE?

By Beatriz Acero and Dr. María Jesús SáenzCompanies across the globe are rethinking their supply chains in response to an increasingly uncertain competitive environment. But a key issue that many enterprises are overlooking is the role of logistics service providers (LSPs) in developing and managing resilient, dynamic supply chains.

ZLC is leading a research study to address this issue. Using global, survey-based research as well as historical scorecards and perfor-mance indicators, the researchers are evaluating the potential of collaborating with LSPs to improve risk management and opera-tional efficiency.

¿CUÁL ES EL PAPEL DE LAS EMPRESAS DE TRANSPORTE Y LOGÍSTICA EN EL AUMENTO DE LA RESILIENCIA?Por Beatriz Acero y Dr. María Jesús SáenzEmpresas de todo el mundo están replanteando sus cadenas de suministro en respuesta a un entorno competitivo cada vez más incierto. Pero una cuestión clave que muchas empresas pasan por alto es el papel de los proveedores de servicios logísticos (PSL) en el desarrollo y la gestión de cadenas de suministro flexibles y dinámicas.

ZLC está liderando un estudio de investigación para abordar este tema. Basándose en el uso de encuestas de alcance global, así como de cuadros de mando históricos e indicadores de desem-peño, los investigadores están evaluando el potencial de colabo-rar con los PSL para mejorar la gestión del riesgo y la eficiencia operacional.

COLLABORATION THE KEY TO INTERMODAL GROWTH IN EUROPE?

By Dr. Milos MilenkovicIn Europe, shifting freight away from road and towards rail trans-portation is seen as a way to reduce the carbon footprint of logis-tics operations and ease chronic traffic congestion problems.

The Smart-Rail project (Smart Supply Chain Oriented Rail Freight Services) is addressing the problem by improving information flows and promoting cooperation between intermodal stakeholders, and developing a more holistic approach to evaluating intermodal. The project is partly funded by the European Union’s Horizon 2020 re-search program and ZLC is exploring innovative ways to achieve more cooperation among rail and non-rail supply chain actors.

¿LA COLABORACIÓN ES LA CLAVE DEL CRECIMIENTO INTERMODAL EN EUROPA?Por Dr. Milos MilenkovicEn Europa, desplazar el transporte de mercancías hacia el trans-porte ferroviario se ve como una forma de reducir la huella de carbono en las operaciones de logística y aliviar los problemas de congestión de tráfico crónica.

El proyecto Smart-Rail (Servicios de transporte ferroviario orien-tado a la cadena de suministro inteligente) aborda el problema mejorando los flujos de información y promoviendo la coopera-ción entre las partes interesadas, y desarrollando un enfoque más holístico a fin de evaluar la intermodalidad. El proyecto está par-cialmente financiado por el programa de investigación Horizonte 2020 de la Unión Europea. ZLC explora formas innovadoras de lograr una mayor cooperación entre los actores de la cadena de suministro, tanto en el ámbito ferroviario como en el no ferroviario.

BIG VERSUS SMALL AGRICULTURE: IS THERE A VIABLE MIDDLE GROUND?

By Dr. Davide LuzziniFood crops are cultivated on large-scale as well as small- to me-dium-size farms, and both models have pros and cons. There also is a middle ground option that aggregates the output from smaller growers, especially in Europe. A research project at the ZLC is loo-king at the viability of the aggregator model, and its potential in ter-ms of securing a food supply that is commercially, environmentally and socially sustainable.

GRANDES CULTIVOS FRENTE A PEQUEÑAS EXPLOTACIONES: ¿EXISTE UN PUNTO MEDIO VIABLE?Por Dr. Davide LuzziniLos productos alimentarios se cultivan en explotaciones tanto a gran escala como en pequeñas y medianas explotaciones, tenien-do ambos modelos ventajas e inconvenientes. Existe también una opción intermedia que agrega la producción de pequeños pro-ductores, especialmente en Europa. El proyecto de investigación desarrollado en ZLC estudia la viabilidad de esta última opción y su potencial en términos de garantizar un suministro de alimentos que sea comercial, ambiental y socialmente sostenible.

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CREATING COMMON MEASURES FOR LOGISTICS CARBON EMISSIONS

By Dr. Susana ValManagers can’t improve what they can’t measure. In logistics, the absence of a uniform measurement system coupled with a lack of knowledge about evaluating carbon footprints, makes it diffi-cult to develop effective programs for reducing greenhouse gas emissions. A project funded by the European Commission called The Logis-tics Emissions Accounting and Reduction Network (LEARN) is hel-ping the industry to address these issues. ZLC is heading one of the project’s key components – training and education.

GENERANDO MEDIDAS COMUNES PARA LAS EMISIONES DE CARBONO EN LOGÍSTICAPor Dr. Susana ValLos dirigentes no pueden mejorar lo que no pueden medir. En logística, la ausencia de un sistema de medición uniforme junto con la falta de conocimiento sobre la evaluación de la huella de carbono, hace que sea difícil desarrollar programas efectivos para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero.El proyecto LEARN - Red de Contabilidad y Reducción de Emisio-nes Logísticas, financiado por la Comisión Europea, está ayudan-do a la industria a abordar estos problemas. ZLC lidera uno de los componentes clave del proyecto: capacitación y educación.

OPTIMIZACIÓN DEL INVENTARIO Y GESTIÓN DEL TIEMPO DE ENTREGA EN LA INDUSTRIA FARMACÉUTICAPor Shwethika Adusumalli, Ashish Thomas Agustín y Dr. Spyridon LekkakosEl impacto del tiempo de entrega en el inventario es bien conocido, pero en el mundo real la relación puede ser mucho más complica-da de definir, cuando están involucrados múltiples tipos de pro-ductos, sistemas de gestión y ubicaciones. Este es el reto al que se enfrenta una empresa farmacéutica líder con sede en Europa. Un proyecto de investigación liderado por ZLC, analizó los siste-mas de inventario multifacético de esta empresa y desarrolló un modelo que ayuda al fabricante a identificar y priorizar oportunida-des para optimizar los niveles de inventario y tiempos de entrega.

CAN COMPANIES BE BOTH INNOVATIVE AND EFFICIENT?By Dr. Rafael Díaz

Product innovation often introduces complexity to supply chains that hurts operational efficiency – yet companies must be inno-vative to survive. ZLC is working with a Spanish company in the meat products business to help resolve this apparent conflict. The company’s double-digit growth rate owes much to its success in developing product innovations in response to demands from we-ll-known retailer customers in Europe.

¿PUEDEN LAS EMPRESAS SER INNOVADORAS Y EFICIENTES?Por Dr. Rafael DíazLa innovación en los productos a menudo añade complejidad a las cadenas de suministro, perjudicando la eficiencia operativa; sin embargo, las empresas deben ser innovadoras para sobrevivir. ZLC está trabajando con una empresa española en el sector de productos cárnicos para ayudar a resolver este conflicto. La tasa de crecimiento de dos dígitos de la compañía se debe en gran parte a su éxito en el desarrollo de innovaciones de productos que responden a las demandas de clientes minoristas bien conocidos en Europa.

OPTIMIZING INVENTORY AND LEAD TIME MANAGEMENT IN THE PHARMACEUTICAL BUSINESS

By Shwethika Adusumalli, Ashish Thomas Agustín and Dr. Spyridon LekkakosThe impact of lead time on inventory is well known, but in the real world the relationship can be much harder to define when multiple product types, management systems and sites are involved. This is the challenge faced by a leading pharmaceutical company head-quartered in Europe. A research project at ZLC analysed the com-pany’s multi-faceted inventory systems, and developed a model that helps the manufacturer to identify and prioritize opportunities for optimizing inventory levels and lead times.

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RESEARCHERS INVESTIGADORES

More information about ZLC researchers, visit: www.zlc.edu.es

Para saber más sobre los investigadores de ZLC, visita: ww.zlc.edu.es

http://ww.zlc.edu.es

http://ww.zlc.edu.es


Automating Supply Chain Resilience Should Be High on Your Digital AgendaAutomatizar la resiliencia de las cadenas de suministro debe ser un asunto prioritario en la implantación de la agenda digitalDr. Luca UrciuoliAdjunct Professor // Profesor Adjunto

Substantial investments in su-pply chain resilience have ena-bled companies to vastly improve

their capacity for bouncing back after a disruption. But the digitization of supply chains is introducing new demands on company operations that require a diffe-rent approach to building supply chain resilience.

With the benefit of digital technologies, companies are using Big Data to identify supply chain risks and create early war-ning systems with much greater speed and precision. However, the ability to res-pond to these signals has not advanced at the same pace.

Moreover, the gap between risk iden-tification and risk response promises to become more severe as the rate of digi-tization accelerates. A survey of 30 global companies in various sectors released in October 2016 by the Center for Global Enterprise (CGE) found that 88% have incorporated elements of the digital su-pply chain into their business model. All the companies surveyed were working to adopt game-changing technologies such as the Internet of Things and robotics.

To keep pace with changes like these, companies need to develop ways to au-tomate resiliency.

The Next Level of Resilience

Enterprises use various strategies to make their supply chains more resilient. These include diversification of the su-pplier base, establishing safety stocks, and planning for spare transportation ca-pacity. These strategies will continue to be important, but building resilient digital supply chains, or cyber-resiliency, requi-res a speed of response that can only be achieved through automation and smart software.

CGE characterizes a digital supply chain as “a customer-centric platform model that captures and maximizes utilization of real-time data coming from a variety of sources.” If a potential disruption is de-tected, the system decides on the best mitigation strategy and executes that strategy.

A relatively simple example is a loaded freight container equipped with sensors that track the temperature and humidity of the goods in real time. The data are analyzed using advanced business inte-lligence rules and shared with authorized entities in the extended supply chain. These parties can take remedial action should a problem be detected. For exam-ple, if the container readings indicate that perishable cargo has been damaged due

to an equipment malfunction, an order is automatically placed for replacement su-pplies while the damaged shipment is still in transit. Such remedial actions are not confined to logistics; financial and con-tractual terms are also adjusted when an unexpected disruption occurs.

The system can also exchange selec-ted information with relevant government agencies such as customs administra-tions that oversee compliance with food and health regulations. This is an impor-tant feature of cyber-resiliency. Risk-pro-ne supply chains are generally perceived as less secure by government authorities, and for that reason are more frequently selected for auditing, control and inspec-tion. These activities create unnecessary delays in supply chains.

Digital tools are being developed to keep governments in the loop. For example, the Zaragoza Logistics Center (ZLC) is deve-loping an ETA predictor tool for shipments exported from China to Spain. Unexpec-ted delays and lack of information about the movement of shipments between ori-gins and destinations often raise suspi-cions that there is something amiss about a shipment. Perhaps there was a stop in an unauthorized destination to load illegal cargo. Customs authorities often react by inspecting the shipment thus exacerba-

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ting the situation – even when there are legitimate reasons for delays such as la-bor disputes or extreme weather condi-tions. The ETA tool is designed to avoid such problems by automatically relaying a clear, real-time picture of shipment ETA issues to relevant government agencies.

The same tool can be used to create alerts, and determine in real time whe-ther there will be delays and if there is a need to update ATP (Available To Promi-se) clauses in contracts. Such actions can avoid penalties owing to breaches of con-tract, and enable companies to pre-emp-tively evaluate alternative ways to recover shipments and minimize the impacts of disruptions on business operations.

Challenges to Be Resolved

Although these benefits will improve the resilience of digital supply chains, more work is needed to achieve true cyber-resi-liency.

There is a lack of well-developed rules to help organizations decide when alerts should be issued, and how enterprises should react to such messages. Compa-nies routinely create contingency plans to deal with specific disruptions, but need to put more effort into digitizing and automa-ting these plans. Risk managers can de-

cide which elements of their contingency plans can be fully automated and which ones continue to require human super-vision. There also is a need for software that continuously improves responses to disruptions by learning from experience.

One critical issue is how to integrate new tools and systems into digital supply chains. Here are the main integration cha-llenges in order of importance:

• Creation of robust information collec-tion and sharing. Many enterprises, espe-cially small companies, lack the technical skills and financial resources needed to build the required infrastructure. Also, a lack of standardization makes it difficult for companies to communicate across IT systems.

• Exploit business intelligence rules. More work is needed to assess the risks associated with digital supply chains, de-velop business intelligence rules to mana-ge these risks, and automate the underl-ying management processes.

• Establish public/private sector part-nerships. In the increasingly complex and demanding digital environment, govern-ments rely more and more on private sec-tor resources to secure supply chains.

• Data confidentiality. Companies are uncertain about sharing sensitive infor-

mation via a digital platform. One solution is to develop Dropbox-like technology that gives access to selected parties wi-thout the need to download data. Data re-sides on the owner’s site and only shown to authorized parties as needed.

• Cybersecurity. Hacking is an ever-pre-sent and increasing risk. Digital supply chains are vulnerable to security brea-ches by criminals such as cargo thieves. New technologies are needed to scan for cyberattacks and protect systems against infiltration. Emerging blockchain techno-logy – which makes it easier to authenti-cate digital documents and to verify the identity of trading partners – is one promi-sing development.

Solutions On the Way

Fully automated cyber-resilience is far from a reality, but real progress is being made. For example, the European CORE (Consistently Optimised Resilient supply chain ecosystems) project, in which ZLC is coordinating three Living Labs, plans to test and demonstrate systems that auto-mate supply chain risk mitigation plans within the next two years.

The CORE project aims at developing and testing in Living Labs hardware and software technologies to collect data,


El siguiente nivel de resiliencia

Las empresas utilizan diversas estrate-gias para hacer que sus cadenas de sumi-nistro sean más resistentes. Estos incluyen la diversificación de su base de proveedo-res, el establecimiento de un stock de se-guridad, y la planificación de la capacidad de transporte alternativo. Estas estrategias seguirán siendo importantes, pero la crea-ción de cadenas de suministro digitales resilientes, o la ciber-resiliencia, requiere una velocidad de respuesta que sólo pue-de lograrse mediante la automatización y el software inteligente.

CGE describe la cadena de suministro digital como “un modelo de plataforma centrada en el cliente que capta y maxi-miza el uso de datos en tiempo real pro-cedentes de una variedad de fuentes”. Si se detecta una posible interrupción, el sis-tema decide la mejor estrategia de reduc-ción de daños y la ejecuta.

Un ejemplo relativamente simple es un contenedor de carga equipado con senso-res que registran la temperatura y la hu-medad de las mercancías en tiempo real. Los datos se analizan utilizando normas avanzadas de inteligencia empresarial y se comparten con entidades autorizadas a lo largo de la cadena de suministro. Estas entidades pueden tomar medidas correcti-vas en caso de que se detecte un problema. Por ejemplo, si las lecturas del contenedor indican que la carga perecedera ha sido dañada debido a un mal funcionamiento del equipo, realiza automáticamente un pedido para reemplazar los suministros, mientras el envío dañado todavía está en tránsito.

Estas acciones correctivas no se limitan a la logística; los términos financieros y con-tractuales también pueden ajustarse cuando se produce una interrupción inesperada.

El sistema también puede intercambiar determinada información con agencias gubernamentales relevantes, tales como las administraciones aduaneras que su-pervisan el cumplimiento de la normativa reguladora en materia de alimentos y en el campo de la salud. Esta es una carac-terística importante de la ciber-resilien-cia. Las cadenas de suministro propensas a riesgos son generalmente percibidas como menos seguras por las autoridades gubernamentales, y por esa razón son más frecuentemente seleccionadas para audi-toría, control e inspección. Estas activi-dades generan retrasos innecesarios en las cadenas de suministro.

Se están desarrollando herramientas di-gitales para mantener a los gobiernos en el circuito. Por ejemplo, Zaragoza Logis-tics Center (ZLC) está desarrollando una herramienta de predicción del tiempo es-timado de llegada (ETA) para los envíos exportados de China a España. Los retra-sos imprevistos y la falta de información sobre el transporte de los envíos entre origen y destino, habitualmente levantan sospechas de que hay incorrecciones en el envío - probablemente una parada en un destino no autorizado para cargar mer-cancía ilegal. Las autoridades aduaneras reaccionan a menudo inspeccionando el envío, y empeorando así la situación - in-cluso cuando existen razones de peso para que ocurran retrasos, como conflictos la-borales o condiciones meteorológicas extremas. La herramienta de predicción del ETA está diseñada para evitar tales problemas al retransmitir automáticamen-te una imagen clara y en tiempo real de los problemas de envío que afectan a las agencias gubernamentales pertinentes.

La misma herramienta se puede utilizar para crear alertas y determinar en tiempo real si va a haber retrasos, y si existe una necesidad de actualizar las cláusulas ATP (Available to promise) en los contratos. Dichas acciones pueden evitar sanciones por incumplimiento de contrato y permi-tir a las empresas evaluar de manera pre-ventiva formas alternativas de recuperar los envíos y minimizar los impactos de las interrupciones en las operaciones del negocio.

Desafíos a resolverAunque estos beneficios mejorarán la

resiliencia de las cadenas de suministro digitales, se necesita más trabajo para lo-grar una verdadera ciber-resiliencia.

Existe una falta de reglas bien desarro-lladas para ayudar a las organizaciones a decidir cuándo deben emitirse las alertas y cómo las empresas deben reaccionar a di-chos mensajes. Las empresas crean planes de contingencia de manera rutinaria para hacer frente a interrupciones específicas, pero necesitan dedicar más esfuerzo a di-gitalizar y automatizar estos planes. Los gestores de riesgos pueden decidir qué elementos de sus planes de contingencia pueden ser completamente automatizados y cuáles siguen requiriendo supervisión humana. También existe necesidad de software que mejore continuamente las respuestas a las interrupciones a través del

El incremento sustancial de las inversiones de las empresas en la implantación de cadenas de

suministro más globales, han permitido mejorar considerablemente su capacidad de recuperación tras una interrupción. Sin embargo, la digitalización de las cadenas de suministro está introduciendo nuevas demandas en las operaciones de las em-presas que requieren un enfoque diferente para construir la resistencia de la cadena de suministro.

Con el beneficio de nuevas tecnologías, las empresas están utilizando “Big Data” para identificar los riesgos de la cadena de suministro y crear sistemas de detección temprana de problemas con mucha mayor rapidez y precisión. Sin embargo, la capa-cidad de responder a estas señales no ha avanzado al mismo ritmo.

Además, la brecha entre la identificación y la respuesta al riesgo promete abrirse más a medida que se acelera el grado de digitalización. Una encuesta realizada por la institución Centro para la Empresa Glo-bal (CGE) entre 30 empresas que operan globalmente de diversos sectores, publi-cada en octubre de 2016, encontró que el 88% de ellas ha incorporado elementos de digitalización de la cadena de sumi-nistro a su modelo de negocio. Todas las empresas encuestadas estaban trabajando para adoptar tecnologías que cambiaran el juego, como Internet de las cosas y la robótica.

Para mantenerse al día en un horizonte cambiante, las empresas necesitan desarro-llar formas de automatizar su resiliencia.

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identify and monitor relevant supply chain risks and thereby use this information in two ways: first, to optimize the per-formance of supply chains and, next, to simplify data exchange with cross-border agencies. The hoped outcome is to show with real data from the Living Labs, that the implemented solutions can bring tan-gible benefits to stakeholders.

Work like this is essential if digital su-pply chains are to deliver dramatic cost savings and service improvements. In the not-too-distant future, software that cuts supply chain delays from days to hours or even seconds could become a reality. But to realize the full potential of this tech-nology, and to achieve the dramatic cost savings and service improvements that digital supply chains can deliver, compa-nies need to develop cyber-resiliency.■


aprendizaje de la experiencia.Un aspecto crítico es cómo integrar nue-

vas herramientas y sistemas en las cade-nas de suministro digitales. A continua-ción se detallan los principales desafíos de integración, por orden de importancia:

• Creación de información sólida, re-copilación y reparto. Muchas empresas, especialmente las pequeñas, carecen de las habilidades técnicas y los recursos fi-nancieros necesarios para construir la in-fraestructura requerida. Además, la falta de normalización hace que sea difícil para las empresas comunicarse a través de los sistemas de información.

• Aprovechar las reglas de inteligencia empresarial. Se necesita más trabajo para evaluar los riesgos asociados con las ca-denas de suministro digitales, desarrollar reglas de inteligencia empresarial para gestionar estos riesgos y automatizar los procesos de gestión subyacentes.

• Establecer colaboraciones entre los sectores público y privado. En el cada vez más complejo y exigente entorno digital, los gobiernos dependen cada vez más de los recursos del sector privado para mantener la seguridad de las cadenas de suministro.

• Confidencialidad de datos. Las empre-sas se sienten inseguras a la hora de com-

partir información confidencial a través de una plataforma digital. Una solución es desarrollar una tecnología parecida a Dropbox que da acceso a las partes se-leccionadas sin necesidad de descargar datos. Los datos residen en el sitio del propietario y sólo se muestran a las partes autorizadas según sea necesario.

• Ciberseguridad. Las intrusiones no au-torizadas son un riesgo siempre presente y creciente. Las cadenas de suministro digitales son vulnerables a las brechas de seguridad abiertas por delincuentes tales como los ladrones de carga. Se necesitan nuevas tecnologías para detectar ataques cibernéticos y proteger los sistemas con-tra la infiltración. La tecnología emer-gente de “Blockchain”, que facilita la au-tenticación de documentos digitales y la verificación de la identidad de los socios comerciales, es un desarrollo prometedor en este sentido.

Soluciones a corto plazo

La ciber-resiliencia completamente au-tomatizada está lejos de ser una realidad, pero se está progresando. Por ejemplo, el proyecto europeo CORE (Cadenas de Suministro Globales Seguras y Flexi-bles Optimizadas Consistentemente), en el que ZLC coordina tres pilotos, planea

probar y demostrar sistemas que automa-tizan los planes de reducción del riesgo de la cadena de suministro en los próximos dos años.

El proyecto CORE está desarrollando y probando tecnologías de hardware y sof-tware que recopilan datos e identifican y monitorizan los riesgos relevantes de la cadena de suministro. Esta información se utiliza de dos maneras: optimizar el rendimiento de las cadenas de suministro y simplificar el intercambio de datos con organismos transfronterizos. El objetivo es mostrar con datos reales de los pilotos que la implementación de estas solucio-nes puede traer beneficios tangibles a las partes interesadas.

Un trabajo como este es esencial para que las cadenas de suministro digitales produzcan ahorros en los costes y mejo-ras en los servicios. En un futuro no muy lejano, el software que reduce los retrasos de la cadena de suministro de días a horas, o incluso de minutos o segundos, podría convertirse en una realidad.

Pero para implementar todo el poten-cial de esta tecnología y lograr un ahorro drástico ahorros de costes y mejoras en los servicios que las cadenas de suminis-tro digitales pueden ofrecer, las empresas necesitan desarrollar la ciber-resiliencia.■


Removing the Road Blocks to Cross-City CollaborationRompiendo barreras para la colaboración entre ciudades

Dr. Susana ValDirector // Directora


An effective way to improve per-formance in any industry is to learn from the best practices that

peer organizations have adopted. The same holds true for cities – especially when it comes to implementing proven environmentally sustainable transporta-tion policies and practices.

But there is a major obstacle to such an exchange of knowledge and ideas: each city is unique, and a solution that works well in one might not be applicable in ano-ther.

A European project to overcome this barrier by providing a framework for the transfer of sustainable urban mobility best practices, was completed in Octo-ber 2016. Called SOLUTIONS, the pro-ject’s aim was to create an urban mobility network. It was funded by the Seventh Framework Programme of the European Commission.

Barriers to change

The concept of knowledge-sharing across urban environments is by no means new. Indeed, the idea is more important than even as cities across the world respond to the growing demand for sustainable transportation systems.

Yet the worldwide adoption of innovati-ve transportation and mobility measures is extremely uneven; some cities have developed and implemented advanced solutions while others lag.

All too often, initiatives to import solu-tions that work well in leading urban cen-ters fail to reach completion in take-up cities (defined as cities that adopt best practices from other cities), or don’t sur-vive for long after the pilot stage. In many cases, political, economic, infrastructu-ral and societal differences frustrate the transfer of best practices. Other common pitfalls include a failure to include influen-tial parties that can help to achieve broad support for the initiative, and the lack of an overarching planning framework.

Project structure

The SOLUTIONS project’s most impor-tant objectives included testing the trans-ferability of low-carbon transportation concepts, facilitating funding, analysing political and institutional factors, upsca-ling solutions to national and international levels, and supporting cooperation be-tween policymakers.

A framework for achieving these goals was developed, that defines the condi-tions for a successful transfer of knowle-dge and ideas between cities, and identi-fies the barriers on a case-by-case basis. It is based on a seven-step methodology depicted in the figure (see page 14).

A wide range of projects were conside-red, organized around six thematic clus-ters:

• Public transport• Transport infrastructure• City logistics• Integrated planning/sustainable urban

mobility plans• Network and mobility management• Clean vehiclesThe 22 research centers that participa-

ted in the project each created a matrix of solutions pertaining to a specific clus-ter. The Zaragoza Logistics Center (ZLC) worked intensively in the City Logistics category, for example. Logistics solu-tions identified by ZLC include the use of bicycles for urban deliveries, promoting freight deliveries during off-peak periods, and establishing networks of pick-up points in urban areas.

Urban collaborators

To apply the solutions created by pro-ject participants, leading cities (defined as cities where innovative urban mobility solutions have been successfully imple-mented) were twinned with take-up cities. The take-ups were keen to address speci-fic transportation problems, while the lea-ding cities were looking to transfer their knowledge. The level of commitment was

critically important; if one partner was not fully invested in the partnership, the chances of success were severely com-promised.

The pairings addressed a wide range of issues in the Asia, Latin America and Mediterranean regions. For example, Bar-celona, Spain, was twinned with Guiyang, China, a take-up city that is seeking so-lutions to severe traffic congestion pro-blems, possibly by extending its public transportation network. Barcelona has tackled this problem in several ways. For instance, the Spanish city has introduced two bus-only lanes, and is in the process of designating so-called superblocks (400 square meter blocks), where special tra-ffic restrictions and controls apply. The latter measure is designed to lighten tra-ffic levels within designated zones and encourage people to walk to destinations – solutions that could be implemented in Guiyang.

Future work

Although the three-year SOLUTIONS project came to an end in October 2016, its work is still going on. Participant cities are using the project’s final outputs – do-cumentation of the processes created, policy recommendations and an agenda for future cooperation – to implement sustainable transportation policies and measures. And the exchange of knowle-dge and ideas continues via a series of policy papers and other communications vehicles such as webinars.

It is hoped that these initiatives will ge-nerate interest in other urban centers too. Even though the SOLUTIONS project was centered on innovative sustainable urban solutions in Europe, Singapore, China and Latin America, the basic methodology can be applied in any country or region. Another call for cities to join a second ini-tiative is in the pipeline.■

EN

Aprender de las buenas prácticas que han adoptado organizaciones similares es una forma efectiva

de mejorar el rendimiento en cualquier industria.

Algo similar ocurre con las ciudades, especialmente cuando se trata de imple-mentar políticas y prácticas de transporte ecológicamente sostenibles.

No obstante, existe un gran obstáculo para ese intercambio de conocimientos e ideas: cada ciudad es única, y una solu-

ción implementada con éxito en una ciu-dad podría no ser no ser aplicable a otra.

A través del proyecto Europeo SOLU-TIONS, financiado por el 7PM de la Co-misión Europea y cuya ejecución finalizó en Octubre del año 2016, proporcionó el marco idóneo para la transferencia de me-jores prácticas en materia de movilidad urbana sostenible. El objetivo principal del proyecto ha sido crear una red de mo-vilidad urbana.

Barreras para el cambio

El concepto de intercambio de conoci-mientos en entornos urbanos no es algo nuevo.

De hecho, es más importante que nunca puesto que las ciudades se enfrentan a una demanda creciente de sistemas de trans-porte sostenible.

Sin embargo, la implementación a ni-vel mundial de medidas innovadoras de transporte y movilidad es extremadamen-

ES


LEADING CITIES

Feasibility Studies

Solutions / Measures

Take-up Cities

Provide measures and solutions for the Take-up cities

Evaluate current situationEnvision where do they want to go:

Needs and expected solutions

Final OutputsDocumentation of the process

Develop policy recommendationsDevelop the future cooperation agenda

Select measures and solutionsDevelop a Transferability Plan with

Leading Cities

SUMPPublic TransportInfrastructureCity LogisticsClean Vehicles

Implementing measures a collaborative work between Leading and Take-up Cities

Support through the project cycle periodReceive continuos capacitation and assistance during the processMonitoring and evaluation of the implementation processidentify new measures that can fit cities needs and expertise

Figure // Figura: SOLUTIONS - City exchange


te desigual; algunas ciudades han desa-rrollado e implementado soluciones avan-zadas, mientras que otras se han quedado atrás.

Con demasiada frecuencia, las iniciati-vas para importar soluciones que funcio-nan bien en los principales centros urbanos no llegan a implementarse completamen-te en las ciudades receptoras (definidas como ciudades que adoptan buenas prác-ticas de otras ciudades) o no tienen conti-nuidad tras la finalización de la etapa de desarrollo de pilotos. En muchos casos, las diferencias políticas, económicas, sociales y de infraestructura frustran la transferencia de las buenas prácticas. Otro de los errores más comunes consiste en no incluir a todos los agentes con influencia para ayudar a conseguir un amplio apoyo a la iniciativa, y la falta de un marco de implementación general.

Estructura del proyecto

Entre los objetivos más importantes del proyecto SOLUTIONS se incluye pro-bar la transferibilidad de conceptos sobre transporte con bajas emisiones de carbo-no, facilitar su financiación, analizar fac-tores políticos e institucionales que les in-fluyen, expandir las soluciones a niveles nacionales e internacionales y apoyar la cooperación entre legisladores.

Para la consecución de estos objetivos se desarrolló un marco que define las con-diciones para que la transferencia de co-nocimientos e ideas entre ciudades fueran un éxito, identificando las barreras caso a caso. El proyecto está basado en una me-todología de siete pasos que se muestra a continuación (ver figura en la página 14):

Se consideraron una amplia gama de proyectos, organizados en torno a seis grupos temáticos o clusters:

• Transporte público• Infraestructura de transporte• Logística Urbana• Planificación integrada / planes de mo-

vilidad urbana sostenible• Gestión de la movilidad y redes• Vehículos limpiosLos 22 centros de investigación que par-

ticiparon en el proyecto han creado una matriz de soluciones pertenecientes a un cluster específico. Por ejemplo, en el caso de Zaragoza Logistics Center (ZLC), se trabajó intensivamente en el área de Lo-gística Urbana.

Las soluciones en materia logística identificadas por ZLC incluyen el uso de bicicletas para las entregas urbanas, la promoción de la entrega de mercancías durante los períodos valle de actividad y el establecimiento de una red de puntos de recogida en las zonas urbanas.

Colaboradores urbanos

Para la aplicación de las soluciones planteadas por los participantes en el pro-yecto, las ciudades principales (definidas como ciudades donde se han implemen-tado con éxito soluciones innovadoras de movilidad urbana) fueron emparejadas con ciudades que comenzaban a hacerlo. Aquellas que comenzaban a implementar medidas estaban dispuestas a abordar pro-blemas de transporte específicos, mien-tras que las ciudades principales en las que ya se estaban implementando busca-ban transferir sus conocimientos. El nivel de compromiso era de importancia crítica, si uno de los integrantes del tándem entre ciudades no estaba totalmente involucra-do, las posibilidades de éxito quedaban gravemente comprometidas.

Estos emparejamientos abarcaron cues-tiones muy diferentes en las regiones de

Asia, América Latina y en el Mediterrá-neo. Por ejemplo Barcelona, fue hermana-da con la ciudad China de Guiyang, la cual buscaba soluciones a sus graves proble-mas de congestión del tráfico extendiendo su red de transporte público. Barcelona ha abordado este problema de varias mane-ras. Por ejemplo, la ciudad española ha introducido dos carriles exclusivamente para autobuses y está en proceso de desig-nar los llamados superbloques” (bloques de 400 metros cuadrados) donde se apli-can controles y restricciones especiales de tráfico. Esta última medida está diseñada para aligerar los niveles de tráfico dentro de las zonas designadas e incentivar a la gente a realizar sus trayectos caminando - soluciones que podrían implementarse en la ciudad de Guiyang.

Trabajo futuro

Aunque el proyecto SOLUTIONS fi-nalizó en octubre de 2016, tras tres años de ejecución, su evolución continúa. Las ciudades participantes están utilizando los resultados finales del proyecto - docu-mentación de los procesos creados, reco-mendaciones de políticas y un programa de cooperación futura - para implementar políticas y medidas en materia de trans-porte sostenible. Por otro lado el inter-cambio de conocimientos e ideas conti-núa a través de una serie de documentos que contienen estas políticas y a través de otros canales de comunicación, tales como seminarios online.

Se espera que estas iniciativas generen interés en otros núcleos urbanos. Aunque el proyecto SOLUTIONS se centró en soluciones urbanas innovadoras y soste-nibles en Europa, Singapur, China y Amé-rica Latina, la metodología básica puede aplicarse en cualquier país.■


Constructing a Shared Space for Pan-European Logistics Collaboration

Dr. Luca UrciuoliAdjunct Professor // Profesor adjunto

Hacia un espacio europeo compartido de colaboración logística


Logistics involves much more than managing freight move-ments; it also embraces the flow

of financial and product information. A project called SELIS (Shared European Logistics Intelligence Information Space), is developing a cloud-based network that enables public and private entities to co-llaborate across the full range of logistics services and activities.

The collaborative environment that SE-LIS aims to create will connect logistics players – including carriers, government agencies, inland freight facilities, ports and shippers – across Europe. These or-ganizations will form logistics communi-ties in the network, that construct shared intelligent information spaces called SE-LIS Community Nodes (SCNs). The SCNs will link participants’ information systems in a secure environment, and provide the tools and platforms they need to share in-formation and acquire/manage data.

To accomplish this feat, SELIS must overcome the cultural, functional, linguis-tic and operational differences that se-parate European logistics organizations. And it must ensure that individuals have access to the data elements that are rele-vant to their needs. Another challenge is maintaining data confidentiality; compa-nies are understandably cautious about sharing commercially sensitive informa-tion with other enterprises.

The project team has identified seve-ral market segments that are particularly amenable to participating in the proposed collaborative environment. These include transportation and logistics authorities and port-based communities, that over-lap because some members are active in several communities. SELIS also is promoting cross-community integration by developing Pan-European green lo-gistics strategies such as collaborative planning and common approaches to the management of KPIs and environmental performance. Each logistics community will benefit from a customized package of these strategies.

Living Labs are providing data and te-chnical support, and these are led by the Zaragoza Logistics Center (ZLC). In addition, ZLC is developing specific ca-pabilities in three key areas: supply chain

finance, environmental measurement and supply chain optimization.

It’s important to understand that SELIS is not an exercise in system integration, which largely entails the harmonization of protocols and processes. Rather, the pro-ject aims to achieve much higher levels of supply chain interoperability, where disparate logistics entities can seamless-ly exchange information and collaborate. This will take place in a cloud-based ne-twork that is governed by access rights controlled by the network’s constituents.

The collaborative platform that SELIS is developing will unlock significant gains in the efficiency of freight networks, and im-prove the environmental performance of the logistics industry in Europe.

Consider, for example, a situation whe-re an ocean vessel is due to dock and a company must organize the inland trans-portation leg of the supply chain. The company requires accurate, timely infor-mation on the status of the vessel and the shipments it is carrying – including input from relevant government agencies such as customs. These details enable the lo-gistics organization to arrange the most cost-effective, environmentally sustaina-ble combination of inland transportation services. At present, however, poor su-pply chain visibility and a lack of effective standards for exchanging data often frus-trate these goals.

In addition to addressing these issues, SELIS ultimately aims to facilitate the creation of a collaborative environment for all logistics stakeholders in the European Union (EU). This information-sharing spa-ce will support full supply chain interope-rability, help to remove barriers to joining communities, and support the EU’s poli-cies for sustainable growth. The benefits reaped by individual logistics stakehol-ders will include better ways to exchange, manipulate and analyse information, and to better manage their businesses in alig-nment with sustainably goals while retai-ning absolute control over their own data.

Funded by the European Commission, the 36-month SELIS project is scheduled for completion in August 2019.■

EN


más, ZLC está desarrollando capacidades específicas en tres áreas clave: finanzas en la cadena de suministro, medición am-biental y optimización de la cadena de suministro.

Es importante entender que SELIS no es un ejercicio de integración de sistemas, lo que implica en gran medida la armoniza-ción de protocolos y procesos. Más bien, el proyecto tiene como objetivo alcanzar niveles mucho más altos de interoperabi-lidad en la cadena de suministro, donde entidades logísticas de diferentes ámbi-tos pueden intercambiar información y colaborar sin problemas. Esto se llevará a cabo en el marco de una red basada en la nube que se rige por los derechos de acceso controlados por los componentes de la red.

La plataforma colaborativa que desarro-lla SELIS supondrá mejoras significativas en la eficiencia de las redes de transporte de mercancías y mejorará el rendimiento sostenible de la industria logística en Eu-ropa.

Consideremos, por ejemplo, una situa-ción en la que un buque oceánico debiera atracar y una empresa debe organizar el tramo de transporte terrestre de la cadena de suministro. La empresa requiere infor-mación precisa y oportuna sobre el estado del buque y los envíos que lleva a cabo - incluida la información de los organismos

gubernamentales pertinentes, como las aduanas. Estos detalles permitirían a la empresa logística organizar de forma más rentable y ambientalmente sostenible los servicios de transporte terrestre. Actual-mente, sin embargo, la poca visibilidad de la cadena de suministro y la falta de están-dares efectivos para intercambiar datos a menudo frustran estos objetivos.

Además de abordar estas cuestiones, el proyecto SELIS tiene como objetivo final facilitar la creación de un entorno de cola-boración para todas los agentes logísticos interesados de la Unión Europea (UE). Este espacio de intercambio de informa-ción apoyará la plena interoperabilidad de la cadena de suministro, ayudará a elimi-nar las barreras para unirse a las comu-nidades y apoyará las políticas de la UE para un crecimiento sostenible. Los bene-ficios obtenidos por los agentes logísticos interesados de forma más individual, in-cluirán mejores formas de intercambiar, manipular y analizar información, así como administrar mejor sus negocios en alineación con objetivos sostenibles y manteniendo el control absoluto sobre sus propios datos.

El proyecto SELIS está financiado por la Comisión Europea con una duración de 36 meses, y está prevista su finalización en agosto de 2019.■

ESLa logística es mucho más que la gestión de los movimientos de carga; También abarca el flujo de

información financiera y de productos. El proyecto SELIS (siglas en inglés de Espa-cio Europeo Compartido de Información Logística Inteligente), está desarrollando una red basada en la nube que permite a las entidades públicas y privadas colabo-rar en un amplio espectro de servicios y actividades logísticas.

El entorno de colaboración que SELIS pretende crear, conectará a los operadores logísticos - incluidos los transportistas, las agencias gubernamentales, los puertos secos, los puertos y los cargadores - en toda Europa. Estas entidades formarán comunidades de logística en la red, que construirán espacios de información in-teligentes compartidos llamados Nodos Comunitarios SELIS (NCSs). Los NCSs enlazarán los sistemas de información de los participantes en un entorno seguro y proporcionarán las herramientas y plata-formas necesarias para compartir infor-mación y adquirir/administrar datos.

Para alcanzar este hito, el proyecto SE-LIS debe superar las diferencias cultura-les, funcionales, lingüísticas y operativas que separan a las organizaciones logísti-cas europeas, asegurando el acceso de for-ma individual a la parte de datos que son relevantes para sus necesidades. Otro de los retos es mantener la confidencialidad de los datos; Las empresas son compren-siblemente cautas sobre el intercambio de información comercialmente sensible con otras empresas.

El equipo del proyecto ha identificado varios segmentos de mercado que son particularmente susceptibles de participar en el entorno de colaboración propuesto. En este marco se incluyen las autoridades de transporte y logística y las comuni-dades portuarias, que se solapan porque algunos miembros son activos en varias comunidades. SELIS también está pro-moviendo la integración entre comunida-des mediante el desarrollo de estrategias paneuropeas de logística sostenible, tales como la planificación colaborativa y en-foques comunes para la gestión de los in-dicadores clave de rendimiento así como el rendimiento ambiental. Cada comuni-dad logística se beneficiará de un paquete personalizado de estas estrategias.

Los demostradores o pilotos, liderados por Zaragoza Logistics Center (ZLC), ofrecen soporte técnico y de datos. Ade-


MIT ZARAGOZA MASTER OF ENGINEERING IN LOGISTICS AND SUPPLY CHAIN MANAGEMENTThe MIT Zaragoza Master of Engineering in Logistics and Supply Chain Management (ZLOG) is a 10 month full-time program that offers the unique combination of a worldclass supply chain degree taught in a truly global setting. Created in 2004 in collaboration with the leading university in the field, the Massachusetts Institute of Technology (MIT), this program prepares students to make an impact on a wide range of industries worldwide.

MIT INTERNATIONAL MASTERS3C - MIT-ZARAGOZA-NINGBO MASTER OF ENGINEERING IN LOGISTICS AND SUPPLY CHAIN MANAGEMENTThe 3 Continent (3C) program is a uniquely global master’s degree that gives graduates the problem-solving and change leadership skills they need to become global supply chain leaders. Students gain exposure to an international environment by studying in three continents: Asia, Europe and North America. The program prepares graduates to navigate an intensely competitive commercial landscape that is evolving rapidly due to globalization.

MIT ZARAGOZA BLENDED MASTER OF ENGINEERING IN LOGISTICS AND SUPPLY CHAIN MANAGEMENTThe blended master’s degree refers to a new option that has been developed by MIT that allows learners to combine the MITx MicroMasters credential with a 3 week stay at Massachusetts Institute of Technology (MIT), one semester at Zaragoza Logistics Center (ZLC) in Zaragoza, Spain and a capstone project. The MicroMasters credential requires a learner to pass five rigorous online courses in supply chain management and a proctored comprehensive exam.

TALENT HUB FOR SUPPLY CHAINZaragoza Logistics Center

ContactMarta Romero, Director of International Programs

[email protected] +34 976 077 605zlc_admissions_office

Fall Term: ZLC, Zaragoza, Spain

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Spring Term: NSCIIC, Ningbo, China

Fall Term: ZLC, Zaragoza, Spain


Spring Term: ZLC, Zaragoza, Spain

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Contacto Alberto Blanco, Director of Máster en Dirección de Supply Chain

[email protected]+34 976 077 614zlc_oficina_admisiones


ZLC Report Paves the Way for TIR Transportation in the Black Sea AreaOptimización del transporte de mercancías en la región BSEC

Dr. Mustafa Çagri GurbuzProfessor // Profesor

Strategically located at the crossroads of three conti-nents, the Black Sea Economic Cooperation (BSEC) re-gion is a critical link in many international supply chains.

A study by the Zaragoza Logistics Center shows that companies can capture substantial savings and service improvements by adopting the TIR Carnet system when shipping freight intermo-dally across BSEC countries.

Twelve member states with a total population of some 340 mi-llion people make up the BSEC region. In combination, these countries have a GDP of about $3.4 trillion – or approximately 7.4% of the overall world economy.

There are various projects to increase trade volumes and re-duce transit times for shipments in the region. For example, the Black Sea Ring Highway project is creating a four-lane highway system approximately 7,500 km in length that connects BSEC member states. Another project is strengthening links between the region’s ports, by reinforcing connections between the Black, Mediterranean and Caspian Seas. Beyond the region, BSEC fi-gures largely in China’s Silk Road plans, a huge undertaking to expand transportation links between Asia and Europe.

The purpose of the ZLC report is to analyse and quantify the potential role of the United Nations TIR System (Transports In-ternationaux Routiers), in supporting the region’s trade growth by facilitating cross-border movements of intermodal shipments and export/import activities. The research focused on a route that takes in a representative sample of BSEC countries: Serbia, Bulgaria, Turkey, Georgia and Azerbaijan (see Figure on page 21). There are four border crossings on the route; enough to show the impact of the UN TIR system on a typical long distance intermodal shipment.

The UN TIR System is an international Customs transit sys-tem. Participating companies transport goods from a country of origin to a destination country in sealed compartments such as freight containers. These compartments are sealed at origin, making it less likely that they will be inspected or reducing ins-pection times at border crossings covered by the TIR system. In addition, operators can use a single financial guarantee to cover all customs duties and taxes levied in each transit country, streamlining the payments process. The system is operational in 58 countries including all BSEC countries.

As well as speeding up transit times and cutting administrative costs, the TIR system delivers benefits such as enhanced supply chain security; only approved carriers and vehicles that are sea-led by customs participate in the system.

The ZLC report examined current customs and border crossing procedures in the BSEC region, and focusses on the potential benefits that an intermodal application of the TIR system could deliver.

To start with and to better understand the trade flows in the region, the study team built a model that simulates the move-ment of an intermodal shipment from Serbia to Azerbaijan (see Figure). A key goal was to estimate the reduction in total transit time as well as savings in related transportation/inventory/other costs for an intermodal TIR transport.

In this respect a special focus was put on the transfer of loading units from one mode to another, and the increased complexity this introduces in terms of “slack time” in the logistics system.

The results of the research indicates that an intermodal use of the TIR system will indeed deliver significant benefits for stake-holders. For example, comparing shipments executed with and without a TIR Carnet showed that using the TIR intermodally can reduce transportation time by approximately four days. It also yielded direct and indirect cost savings in areas such as car-go holding costs. Another significant finding is that the reduced transit times led to an increase in container utilization of around 33%, because boxes are released sooner to carry more cargo.

The benefits mentioned above are based on the estimates the research team obtained through the analysis of secondary data and interviews about border crossings in general for intermodal transport. To provide highly accurate predictions on the use of intermodal TIR system for a specific route in the BSEC region, the team recommends further studies providing data, specifica-lly on the impact of TIR Carnet on border crossing times

The ZLC report was commissioned by the IRU, the global in-dustry association for road transportation. It is hoped that the report’s findings will stimulate further discussion – and more im-portantly, provide a rationale for a well-run intermodal use of the TIR system in the BSEC region.■

EN


Dr. Luca UrciuoliAdjunct Professor // Profesor Adjunto

Dr. Milos MilenkovicResearch Fellow // Investigador Postdoctoral


Situada estratégicamente en la encrucijada de tres con-tinentes, la región de Cooperación Económica del Mar Negro (BSEC), es un punto de enlace crítico en muchas

cadenas de suministro internacionales. Un estudio realizado por Zaragoza Logistics Center muestra que las empresas pueden ob-tener un ahorro sustancial y una mejora en el servicio a través la adopción del sistema de carnet TIR cuando se emplea el trans-porte intermodal para el envío de mercancía través de los países de la BSEC.

La región de BSEC está formada por doce estados miembros que aglutinan una población total de aproximadamente 340 mi-llones de personas. En conjunto, estos países tienen un PIB de alrededor de 3.4 billones de dólares - aproximadamente 7.4% del total de la economía mundial.

Existen varios proyectos para aumentar el volumen de negocio y reducir los tiempos de tránsito para los envíos en la región. Por ejemplo, el proyecto de la Autopista del Mar Negro está creando un sistema de autopistas de cuatro carriles de aproximadamente 7.500 km de longitud que conecta a los estados miembros de la BSEC. Otro proyecto consiste en reforzar los vínculos entre los puertos de la región, reforzando las conexiones entre los mares Negro, Mediterráneo y Caspio. Más allá de la región, BSEC fi-gura en los planes de la Ruta de la Seda China, un gran proyecto para ampliar la red de transporte entre Asia y Europa.

El objetivo de este informe es analizar y cuantificar el papel potencial del sistema TIR de las Naciones Unidas para apoyar el crecimiento comercial de la región facilitando los movimien-tos transfronterizos de embarques intermodales y actividades de importación y exportación. La investigación se ha centrado la ruta que recoge una muestra representativa de los países de la BSEC: Serbia, Bulgaria, Turquía, Georgia y Azerbaiyán (ver Figura). Hay cuatro pasos fronterizos en la ruta; suficiente para mostrar el impacto del sistema TIR en un envío intermodal de larga distancia.

El Sistema TIR de Naciones Unidas es un sistema de tránsito aduanero internacional. Las empresas participantes transportan mercancías de un país de origen a un país de destino en compar-timientos sellados, tales como contenedores de carga.

Estos compartimentos están sellados en origen, reduciendo la probabilidad de que sean inspeccionados o reduciendo los tiem-pos de inspección en los cruces fronterizos bajo el paraguas TIR. Además, los operadores pueden utilizar una única garantía fi-nanciera para cubrir todos los aranceles e impuestos devengados en cada país de tránsito, agilizando de esta forma el proceso de pagos. El sistema está operativo en 58 países, incluyendo todos

los países de la BSEC.Además de acelerar los tiempos de tránsito y reducir los cos-

tes administrativos, el sistema TIR ofrece beneficios tales como una mayor seguridad de la cadena de suministro; únicamente los transportistas autorizados y los vehículos sellados por aduanas participan en el sistema. El informe realizado por ZLC examinó los procedimientos actuales en materia de aduanas y de cruce de fronteras en la región BSEC, centrándose en los beneficios potenciales que puede ofrecer aplicar el sistema TIR intermodal.

Como comienzo y con el fin de entender mejor los flujos co-merciales en la región, el equipo investigador construyó un modelo que simula el envío de carga intermodal de Serbia a Azerbaiyán (ver Figura). Un objetivo clave era estimar la reduc-ción del tiempo total de tránsito, así como el ahorro de costes de transporte, de inventario u otros costes relacionados con un transporte intermodal TIR. A este respecto, se prestó especial atención a la transferencia de unidades de carga de un modo a otro, y el incremento de complejidad que esto requiere en cuanto a los tiempos de holgura en el sistema logístico.

Los resultados de la investigación indican que un uso intermo-dal del sistema TIR proporcionará beneficios significativos para los agentes interesados. Por ejemplo, comparar los envíos reali-zados con y sin el sistema TIR, ha demostrado que el uso del TIR intermodal, puede reducir el tiempo de transporte en aproxima-damente cuatro días. También produce ahorro de costes directos e indirectos en áreas tales como el coste de custodia de carga. Otro resultado significativo que ha arrojado este informe es que los tiempos de tránsito reducidos, condujeron a un incremento del 33% en el uso de contenedores, debido a que se liberan antes para transportar más carga.

Los beneficios mencionados anteriormente se basan en las es-timaciones que el equipo de investigación obtuvo a través del análisis de datos secundarios y de entrevistas sobre los tránsi-tos fronterizos para el transporte intermodal. Para proporcionar predicciones altamente precisas sobre el uso del sistema TIR intermodal en una ruta específica en la región de la BSEC, el equipo recomienda estudios adicionales que proporcionen datos, específicamente sobre el impacto del sistema TIR en los tiempos de cruce de fronteras.

Este estudio realizado por ZLC fue encargado por IRU, la aso-ciación global de la industria para el transporte por carretera. Se espera que las conclusiones del informe generen un mayor deba-te y, lo que es más importante, proporcionen un motivo adicional que justifique un uso intermodal bien administrado del sistema TIR en la región de BSEC.■

ES

BakuBakú

PotiPoti

IstanbulEstambul

SofiaSofía

Border CrossingCruce de frontera

BelgradeBelgrado

Figure: Serbia – Azerbaijan; Intermodal transport flow. Figura: Serbia – Azerbaiyán; Flujo del transpote intermodal.


Flexible Networks Could Define the Future of Europe’s Process Industry La flexibilidad de las redes podría definir el futuro de la industria europea de procesos

Dr. Mustafa Çagri GurbuzProfessor // Profesor


Extreme market volatility, shor-ter product life cycles, the rise of mass customization and increa-

singly stringent sustainability goals, are some of the forces that are shaping the future of manufacturing and process ope-rations across the globe.

It’s impossible to know exactly what the-se industries will look like a decade or so from now. However, the sustainable pro-duction of high-value, customized pro-ducts delivered rapidly to customers, mi-nimal resource usage and pricing, and an emphasis on local operations, are likely to be prominent features of the commercial landscape.

Business models will have to adapt to this unfamiliar environment – but how? Per-haps the key to future competitiveness is flexible, modular processing based on localized production and supported by in-tegrated supply chains.

A European project called INSPIRE aims to develop innovative business models that help manufacturers in Europe’s pro-cess industry to thrive in this emerging competitive landscape. The link with discrete manufacturing will also be con-sidered within the same framework. The ultimate goal is to provide an industry-su-pported roadmap to create flexible ne-tworks based on intensified processing that leads to more local production in Eu-rope in the near future.

Funded by the European Commission (EC), four organizations are participating in the two-year INSPIRE project: CNR (Italy), PNO Innovation (Belgium), TNO (Netherlands) and the Zaragoza Logistics Center (Spain).

The project team will study a number of business models. Examples are the circu-lar economy (extract maximum value from products and recover/regenerate them), industrial symbiosis (associations of in-dustrial facilities that feed off each other), and mass customization (the mass manu-facture of customized products).

There are businesses cases associated with these models, and the research part-ners have devised a methodology based on a system of scoring various factors for selecting which business cases to focus on. For example, the Zaragoza Logistics Center (ZLC) has proposed two cases: 3D printing or additive manufacturing, and an ingenious method for administering drugs to patients.

The potential impact of 3D printing tech-nology on manufacturing operations and their supporting supply chains is huge. Decentralized networks of printers ca-pable of producing complex, customized products in small batches would funda-mentally change supply chains from the

sourcing of raw materials to last mile delivery. The inherent flexibility of addi-tive manufacturing enables companies to reduce inventory levels, ship fewer components and sub-assemblies, and direct-ship more product to customers. Lower volumes of returns, and the siting of spare parts supplies closer to users, could also have a significant impact on supply chain design and management.

The healthcare business case proposed by ZLC is a revolutionary method for drug delivery. A company called Micro-chips Biotech, Inc. supplies a microchip that can store and release precise doses of drugs over periods of months or years into a patient’s bloodstream. The implant is placed under the individual’s skin, and its output can be controlled remotely by physicians.

Again, the supply chain implications of this innovation are far-reaching. Swit-ching to the delivery of extremely precise dosages of medications will enable the healthcare industry to eliminate or redu-ce hospital visits, reduce drug inventories and SKUs, and improve supply manage-ment because healthcare providers will have more accurate demand data. The transportation of drugs will likely change; for example, since a single chip can be active for a prolonged period, healthcare facilities will require fewer, less frequent shipments. The device also could reduce supply chain complexity, since there will be less demand for cold chain infrastruc-ture and less medical waste.

The INSPIRE project team is currently investigating candidate business models and cases. In addition, the team is crea-ting a list of technologies that will be re-quired to successfully implement the mo-dels it has targeted.

A long-term goal is to identify bottlenecks in the supply chain, as well as the modes of operation best suited to achieving more flexible, demand-driven and sustainable manufacturing and processing systems.

Finally, the team will propose a research roadmap for reshaping European industry and making it more competitive, in line with the global trends that are redefining the way products are made and delivered to customers.

The INSPIRE project is scheduled for completion at the end of August 2018. Its sponsor, the EC, wants the project to identify models and networks “that would promote more local production in Europe within five years after the end of this study.” And the Commission wants the researchers to pay special attention to the needs of small- to medium-sized enterprises and their role as partners in value chains.■

EN


La volatilidad extrema del merca-do, los ciclos de vida más cortos de los productos, el aumento de

la personalización masiva y objetivos de sostenibilidad cada vez más estrictos son algunas de las fuerzas que están moldean-do el futuro de las operaciones de manu-factura y procesos en a nivel global.

Es imposible saber exactamente lo que estas industrias buscarán entorno a una década, sin embargo, es probable que la producción sostenible de productos de alto valor, personalizados y entregados rápidamente a los clientes, el uso mínimo de los recursos y la fijación de precios, y un mayor énfasis en las operaciones loca-les, sean características prominentes del futuro paisaje comercial.

Los modelos de negocio tendrán que adaptarse a este entorno desconocido, pero ¿cómo?. Quizás la clave para la competitividad futura sea un sistema de procesos flexible y modular basado en la producción localizada y apoyado por ca-denas de suministro integradas.

El proyecto europeo INSPIRE tiene como objeto desarrollar modelos de ne-gocio innovadores que ayuden a los fabri-cantes en la industria de procesos europea a evolucionar en un panorama competiti-vo emergente. El vínculo con la fabrica-ción discreta también será considerado dentro del mismo marco. El objetivo fi-nal es proporcionar una hoja de ruta con el apoyo de la industria para la creación de redes flexibles basadas en un sistema de procesos intensificado que tenga como resultado una mayor producción local en Europa en un futuro próximo.

El proyecto INSPIRE con una duración de dos años y cuatro organizaciones par-ticipantes; CNR (Italia), PNO Innovation (Bélgica), TNO (Países Bajos) y ZLC (España), está financiado por la Comisión Europea.

El equipo del proyecto estudiará una se-rie de modelos de negocio. Como ejemplo de ello encontramos la economía circular (obtener el máximo valor de los productos y recuperarlos / regenerarlos), la simbio-sis industrial (asociaciones de instalacio-nes industriales que se alimentan entre sí) y la personalización masiva (fabricación masiva de productos personalizados).

Existen casos de negocio asociados a es-tos modelos, y los socios de investigación han ideado una metodología basada en un sistema de puntuación de varios factores para seleccionar el enfoque de los mo-

delos de negocio. Por ejemplo, Zaragoza Logistics Center (ZLC) ha propuesto dos casos: la impresión 3D o fabricación adi-tiva, y un ingenioso método para adminis-trar medicamentos a los pacientes.

El potencial del impacto de la tecnolo-gía de impresión 3D en las operaciones de fabricación y el soporte de sus cadenas de suministro es enorme. Las redes des-centralizadas de impresoras capaces de producir productos complejos y persona-lizados en pequeños lotes cambiarían fun-damentalmente las cadenas de suministro, desde el aprovisionamiento de materias primas hasta la entrega de última milla. La flexibilidad inherente de la fabricación utilizando impresión 3D, permite a las compañías reducir los niveles de inventa-rio, enviar menos componentes y subcon-juntos y hacer llegar de forma más directa más productos a los clientes. Un menor volumen de devoluciones y la ubicación de puntos de suministro de repuestos más cercanos a los usuarios también podrían tener un impacto significativo en el diseño y la gestión de la cadena de suministro.

El caso empresarial en el área de salud propuesto por ZLC es un método revolu-cionario para la administración de fárma-cos. La empresa Microchips Biotech, Inc. suministra un microchip que puede alma-cenar y liberar dosis precisas de medica-mentos durante períodos de meses o años en el torrente sanguíneo de un paciente. El implante se coloca bajo la piel del in-dividuo, y su salida puede ser controlada

remotamente por los médicos.Una vez más, las implicaciones de la ca-

dena de suministro de esta innovación son de gran alcance. Un cambio en la entre-ga de dosis extremadamente precisas de medicamentos permitirá a la industria de la salud eliminar o reducir las visitas al hospital, reducir los inventarios de medi-camentos y el mantenimiento de stock de las referencias, así como mejorar la ges-

tión de la oferta porque los proveedores de atención de salud tendrán unos datos más precisos sobre la demanda. El trans-porte de medicamentos probablemen-te cambiará. Por ejemplo, dado que un único chip puede estar activo durante un período prolongado, los centros de salud requerirán menos envíos con una menor frecuencia. El dispositivo también podría reducir la complejidad de la cadena de suministro, ya que habrá menos demanda de infraestructura de la cadena de frío y menos desechos médicos.

El equipo del proyecto INSPIRE está in-vestigando actualmente modelos y casos de negocio que podría formar parte del es-tudio. Además, el equipo está creando una lista de tecnologías que serán necesarias para implementar con éxito los modelos que en los que se haya basado el estudio.

Un objetivo a largo plazo es identificar los cuellos de botella en la cadena de su-ministro, así como los modos de opera-ción más adecuados para lograr sistemas de fabricación y procesos más flexibles y sostenibles, impulsados por la demanda.

Por último, el equipo propondrá una hoja de ruta de investigación para rees-tructurar la industria europea y hacerla más competitiva, de acuerdo con las ten-dencias globales que están redefiniendo la forma en que los productos son fabricados y entregados a los clientes.

El proyecto INSPIRE finalizará en agos-to de 2018. La Comisión Europea como

financiador del proyecto, quiere que el proyecto identifique modelos y redes “que promoverían más producción local en Eu-ropa dentro de los cinco años siguientes a la finalización del estudio”. La Comi-sión desea que los investigadores presten especial atención a las necesidades de las pequeñas y medianas empresas y su papel como socios en las cadenas de valor.■

ES

ZLC Research Review 25 TALENT HUB FOR SUPPLY CHAINZaragoza Logistics Center

Acuerdo

01Presentación de las tesis

Resultados de la tesis03

Proyecto de tesisAño académico

02

Profesor

Estudiantes

Retos de Empresa Resiliencia

Empresa

+ COMPANY

Septe

mber / Septiembre

May / Mayo

Requerimientos· Solucionar un problema· Orientación a la investigación· Acceso a los datos· Asignar a un responsable

Beneficios· Tesis de master· Reclutamiento de estudiantes· Presentación de las tesis· MIT Global SCALE · Asistencia a eventos

AgreementResearch FestThesis Results

Thesis ProjectAcademic Year

Professor

Stud

ents

ChallengesCompany

ResilienceCompany

+ COMPANY

Requirements· Solve a problem· Research orientation· Access to data· Assigned staff member

Benefits· Master thesis· Student recruitment· Research fest· MIT Global SCALE · Events attendance

Contact Carlos Arto, Corporate Rela-tions Manager

[email protected]+34 976 077 633


Biomass Business Study Uses Logistics as a Measure of Commercial SuccessEstudio de negocio sobre centros de Biomasa integrados que utilizan la logística como medida de éxito comercialDr. Luca UrciuoliAdjunct Professor // Profesor Adjunto


Enterprises engaged in using waste products as raw ma-terials for bio-commodities help companies and coun-tries to meet their sustainability goals. But to be success-

ful they also must be commercially viable. A new research project backed by the European Commission takes a novel approach to evaluating these enterprises, by analysing the financial perfor-mance of their supporting supply chains.

The AGROinLOG (Integrated Biomass Logistics Centres in the Agro-Industry) project will run for 42 months, and is scheduled for completion at the end of May 2020. Fourteen participant or-ganizations contribute expertise in areas as diverse as industrial chemistry, mechanical engineering and supply chain manage-ment. The Zaragoza Logistics Center, is leading the research to develop a supply chain framework for evaluating Integrated Bio-mass Logistics Centres (IBLCs).

The research is focused on three agricultural industry applica-tions: alfalfa farming (Spain), olive oil production (Greece), and cereal processing (Sweden). Alfalfa can be turned into solid bio-mass pellets and construction materials. Organic matter from olive tree pruning can be used in pellet production and as an alternative raw material for particle board construction. Other re-siduals from the olives go into intermediate bioproducts for cos-metics and pharmaceutical markets. The energy industry uses cereal chaff and straw as a feedstock: for example, in the pro-duction of bioethanol, an additive for diesel fuel and charcoal.

Many of these markets have significant growth potential. For example, there is a huge and growing market for renewable fuels derived from organic waste products. The International Energy Agency estimates that in 2015, the share of renewables in the total OECD region’s primary energy supply reached 9.7%, the highest share since the IEA inaugurated its time series analyses in 1990. The largest portion of renewable primary energy supply in the OECD comes from biofuels and waste, says the IEA, which accounts for 55.1% of the renewable supply. Of these biofuels, solid biofuels, including wood, wood wastes, other solid wastes and charcoal, constitute the largest share of the supply.

But creating profitable businesses that harvest the waste ou-tput of agricultural operations and use it as a feedstock to produ-ce bio-commodities could require significant investment.

The reuse of agricultural waste tends to be localized. In local operations, there is little need for advanced supply chain ma-nagement techniques to make the bio-commodities business competitive and profitable. Opening the business to more dis-tant customers would enable IBLCs to access several geogra-phic markets. In addition, they could apply tailored procurement and network design strategies to achieve economies of scale, lower costs, ensure continuous replenishment and thereby over-

come seasonality issues that can be restrictive in the agricultural sector.

Moreover, the enterprises must compete with existing busi-nesses. For example, cereal straw is already used widely as a raw material in the production of bio-ethanol. Business receives government support to build and maintain a market for bio-etha-nol, and a goal of the AGROinLOG project is to find out whether this type of enterprise can be economically self-sustaining – and most of all, what strategies and techniques as well as training resources will be needed to set up the supporting supply chains.

An important objective of the research effort led by ZLC is to develop a template for evaluating the role of supply chains in helping IBLCs to compete effectively. Tools for analysing su-pply chain components such as transportation services will be needed for the different bio-commodities involved. ZLC also is charged with developing tools for measuring the environmental impact of the supply chains. Related costs such as investments in processing equipment – in some cases it will be necessary to install separate production lines for food-grade products – will be part of the analysis.

The proximity of customers is another determinant of commer-cial viability. It might be possible to piggyback on other product delivery networks to minimize distribution costs, for instance.

To paint a complete competitive picture, the researchers are drawing on the different disciplines that the project’s participants bring to the table. For example, the research team includes che-mical engineering specialists who can provide the expertise that ZLC needs to evaluate supply chain options. An example can be found in the production of bio-ethanol, which involves a hydroly-sis process that requires cereal straw to be pre-treated; a step that could add complexity to the supply chain. Another example pertains to situations where manufacturing processes and hence production lead times are changed. How might such changes affect raw materials order quantities, batch sizes, storage space requirements, etc? Likewise, introducing new treatment proces-ses may cause safety constraints that need to be carefully eva-luated.

By demonstrating the environmental and economic feasibility of IBLCs, the AGROinLOG project could identify new opportuni-ties for creating businesses that are both profitable and environ-mentally sustainable. In addition, these businesses could employ workers in rural areas where jobs are currently in short supply or seasonal in nature.■

EN


Las empresas dedicadas al uso de productos de desecho como materia prima para los productos biológicos ayu-dan a las compañías y los países a alcanzar sus objeti-

vos de sostenibilidad. Aunque para tener éxito también deben ser comercialmente viables. Un nuevo proyecto de investigación financiado por la Comisión Europea adopta un nuevo enfoque para evaluar estas empresas, analizando el rendimiento financie-ro de sus cadenas auxiliares de suministro.

El proyecto AGROinLOG (Demostración de centros de logís-tica de biomasa integrados e innovadores para el sector de la agro-industria en Europa) tiene una duración de 42 meses y está previsto que finalice en mayo del año 2020. Un total de 14 or-ganizaciones participantes aportan su experiencia en áreas tan diversas como la química industrial, la ingeniería mecánica y la gestión de la cadena de suministro. Zaragoza Logistics Center (ZLC), lidera la parte de investigación dedicada a desarrollar un marco en la cadena de suministro para la evaluación de Centros Integrados de Logística de Biomasa (IBLCs).

La investigación se centra en tres aplicaciones de la industria agrícola: alfalfa (España), producción de aceite de oliva (Grecia) y procesamiento de cereales (Suecia). La alfalfa puede conver-tirse en pellets de biomasa sólida y materiales de construcción. La materia orgánica procedente de la poda de olivos puede ser utilizada en la producción de pellets y como materia prima alter-nativa para la construcción de tableros de partículas. Otros resi-duos de las aceitunas son destinados a bioproductos intermedios para el mercado farmacéutico y de la cosmética. La industria energética utiliza el tallo de los cereales y la paja como materia prima: por ejemplo, en la producción de bioetanol, un aditivo para combustible diesel y carbón vegetal.

Una gran parte de estos mercados tienen un potencial de creci-miento significativo. Por ejemplo, existe un enorme y creciente mercado de combustibles renovables derivados de los residuos orgánicos. La Agencia Internacional de la Energía estima que en 2015 la proporción de energías renovables en el suministro total de energía de la región de la OCDE alcanzó el 9,7%, el ma-yor porcentaje desde que la Agencia Internacional de la Energía (AIE) comenzó a realizar esta serie de análisis temporales en 1990. La mayor parte del suministro de energía primaria renova-ble en la OCDE proviene de los biocombustibles y los residuos, que según la AIE, representa el 55,1% de la oferta renovable. De estos biocombustibles, los sólidos, incluyendo madera, sus desechos, otros desechos sólidos y carbón vegetal, constituyen la mayor proporción de la oferta.

Pero crear negocios rentables que obtengan la producción de desechos de operaciones agrícolas y la utilicen como materia prima para producir biocombustible podría requerir una inver-sión significativa.

La reutilización de los residuos agrícolas tiende a ser localiza-da. En las operaciones locales, existe poca necesidad de técni-cas avanzadas de gestión de la cadena de suministro para que el negocio de los productos biológicos sea competitivo y rentable. La apertura del negocio a clientes más lejanos permitiría a los

IBLC acceder a mercados geográficamente distintos. Además, podrían aplicar estrategias personalizadas de adquisición y dise-ño de redes para lograr economías de escala, reducir los costes, asegurar una reposición continua superando así los problemas de estacionalidad que pueden ser restrictivos en el sector agrícola.

Además, las empresas deben competir con las ya existentes. Por ejemplo, la paja de cereal ya se utiliza de forma generalizada como materia prima en la producción de bioetanol. Los negocios ya reciben el apoyo del gobierno a la hora de construir y man-tener un mercado de bioetanol, y una de las metas del proyecto AGROinLOG es averiguar si este tipo de empresas pueden ser económicamente auto sostenibles - y sobre todo, qué estrategias y técnicas, así como si se necesita formación para establecer ca-denas de suministro de apoyo.

Un esfuerzo importante como objetivo de la investigación di-rigida por ZLC es desarrollar un modelo para evaluar el papel de las cadenas de suministro y ayudar a los IBLC a competir de una forma más efectiva. Serán necesarias diferentes herra-mientas con el fin de analizar los componentes de la cadena de suministro, tales como servicios de transporte para los distintos productos biológicos involucrados. ZLC también se encarga del desarrollo de herramientas que midan el impacto ambiental de las cadenas de suministro. Tanto los costes relacionados, como la inversiones en equipos de procesamiento -en algunos casos será necesario instalar líneas de producción separadas para pro-ductos de grado alimenticio- serán parte del análisis.

La proximidad de los clientes es otro factor determinante de la viabilidad comercial. Por ejemplo, podría ser posible recurrir a otras redes de distribución de productos para minimizar costes de distribución.

Para diseñar un panorama competitivo global, los investigado-res se basan en las diferentes disciplinas que los participantes del proyecto ponen encima de la mesa. Por ejemplo, el equipo in-vestigador está formado por especialistas en ingeniería química que pueden proporcionar la experiencia que ZLC necesita para evaluar las opciones de la cadena de suministro. Un ejemplo se puede encontrar en la producción de bioetanol, que implica un proceso de hidrólisis que requiere que la paja del cereal sea pre-tratada; pudiendo este paso añadir cierta complejidad a la cadena de suministro. Otro ejemplo se refiere a situaciones en las que se modifica el proceso de fabricación y por tanto, los plazos en la producción. ¿Cómo podrían afectar tales cambios a las canti-dades de pedidos de materia prima, tamaño de lotes, requisitos de espacio de almacenamiento, etc.? Asimismo, la introducción de nuevos procesos de tratamiento puede causar restricciones de seguridad que deben evaluarse cuidadosamente.

Con la demostración de la viabilidad ambiental y económica de los IBLC, a través del proyecto AGROinLOG se identificarían nuevas oportunidades para la creación de negocios rentables y ambientalmente sostenibles. Además, estas empresas podrían generar empleo en las zonas rurales donde los empleos son ac-tualmente escasos o de carácter estacional.■

ES


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PhD Summer Academy is an intense period of learning, debating, and discovering the fundamental concepts and recent trends in supply chain management, in addition to meeting your future colleagues and having a great time in Zaragoza, Spain.

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What is the of Role of Logistics and Transportation Companies in Building Resilience? ¿Cuál es el papel de las empresas de transporte y logística en el aumento de la resiliencia?

Beatriz Acero LópezPhD Candidate // Estudiante de DoctoradoDr. María Jesús SáenzProfessor // Profesora


Companies across the globe are rethinking their supply chains in response to an increasingly uncertain competi-tive environment. But a key issue that many enterprises

are overlooking is the role of logistics service providers (LSPs)* in developing and managing resilient, dynamic supply chains.

The Zaragoza Logistics Center, Zaragoza, Spain, has partne-red with a leading consumer packages goods manufacturer on a research study to address this issue. Using global, survey-ba-sed research as well as historical scorecards and performance indicators provided by the manufacturer, the researchers are evaluating the potential of collaborating with LSPs to improve risk management and operational efficiency.

Over the last decade or so, supply chain risk management has attracted a huge amount of interest. The focus on resilience – especially in relation to supplier-related issues – reflects growing concern over the vulnerability of business operations to service disruptions. Globalization, rising market volatility, and shifts in consumer buying patterns are among the forces that have ele-vated risk levels worldwide.

But LSPs have, to a considerable extent, been left out of the conversation. These parties tend to interact less directly with shippers than, for example, suppliers of raw materials and com-ponents. In general, LSP’s are not included in strategies for tac-kling supply chain risk on a global basis, and when they are en-gaged in this way, the emphasis is often on security and network optimization.

Yet LSPs can be important allies in the never-ending battle to control costs, increase efficiency and to develop dynamic su-pply chains that can compete effectively in uncertain markets.

In today’s business climate, companies must dynamically adapt to rapidly changing market conditions. Such agility re-quires a business model that is attuned to responding quickly to complex challenges. A key supporting strategy is to create collaborative, hyper-connected value networks that are also ex-tremely flexible. LSPs need to clarify where they fit into such efforts. What business models do they need; which capabilities will enable them to collaborate with partners, customers and other stakeholders? And how can they help to make these value networks more resilient? Answers to these questions are not im-mediately obvious, but there are some case examples that LSPs can draw on.

Consider, for example, the partnership between carmaker Subaru and the 3PL Venture Global Solutions, that was

created to launch the Impreza car model. The two enter-prises worked together to improve supply chain agili-

ty and responsiveness. They optimized processes as well as the distribution network for the new

line, through increased supply chain visibili-ty and flexibility. More specifically, Venture

Global helped Subaru to implement new transportation mana-gement and yard management systems, as part of a long-term objective to implement specialized technologies such as radio frequency identification and drones.

Another notable example is the collaboration between Procter & Gamble and logistics company DHL. They jointly restructured P&G’s supply chain networks in the Middle East and Africa. The deployment of control towers and a supply chain reconfigured to achieve closer network integration, helped to lower costs and increase efficiency and reduce risk by improving visibility.

Although examples like these are impressive, companies need to go even further if they are to build supply chains with the re-silience and dynamism required to avoid disruptions and remain competitive in a risk-prone world. They need to embrace co-mo-dality and synchromodality; logistics strategies that give LSPs the flexibility to react swiftly in real-time to network changes while loads are in transit, and to optimize freight transportation.

In these situations, LSPs function as orchestrators that work in collaboration with shippers. For instance, when the Eyjafja-llajökull volcano in Iceland erupted in 2010, more than 100,000 flights were halted in a single week. The resultant disruptions ri-ppled across Africa, Europe and North America. TNT, an LSP ba-sed in Europe, minimized the impact on its customers by quickly shifting from air to road transportation. The strategy was made possible by a specially designed supply chain, that provided the operational flexibility TNT needed to rapidly rejig its customers’ modal mix. But in other cases this orchestrator role might not work.

The ZLC research study will explore solutions like this. The re-searchers will also analyse which capabilities companies need to develop in conjunction with their LSPs, to create dynamic su-pply chains that are resilient and deliver competitive advantage.

In addition to yielding new insights into the role of LSP’s in risk management, the study will help to address the inadequacies of past research efforts in this area. Much of this research is theo-retical, and lacks the applied, practical insights that enterpri-ses need to involve LSPs in risk management strategies. More quantitative research is needed on the role of the LSP in value networks, as well as the relationship between LSP performance and the elimination and/or mitigation of supply chain risks.

As part of the current research, the project team is analysing logistics performance using a combination of historical financial and non-financial indicators. Also, the impact of interrelations-hips between shippers and LSP will be considered by analysing contractual agreements and collaborative strategies.

The duration of the study is 1.5 to two years, and a key part of the work is an industry survey to find out how LSP key perfor-mance indicators affect resilience.■

EN

Empresas de todo el mundo están replanteando sus ca-denas de suministro en respuesta a un entorno competi-tivo cada vez más incierto. Pero una cuestión clave que

muchas empresas pasan por alto es el papel de los proveedores de servicios logísticos (PSL) en el desarrollo y la gestión de ca-denas de suministro flexibles y dinámicas.

Zaragoza Logistics Center (ZLC), está liderando junto a una empresa de bienes de consumo, un estudio de investigación para abordar este tema. Basándose en el uso de encuestas de alcance global, así como de cuadros de mando históricos e indicadores de desempeño, los investigadores están evaluando el potencial de colaborar con los PSL para mejorar la gestión del riesgo y la eficiencia operacional.

ES


Durante la última década, la gestión de riesgos de la cadena de suministro ha suscitado gran interés. El énfasis en la resiliencia -especialmente con las cuestiones relacionadas con los provee-dores- refleja una creciente preocupación por la vulnerabilidad a las interrupciones de servicios en las operaciones comercia-les. La globalización, la creciente volatilidad del mercado y los cambios en los patrones de compra de los consumidores están entre las razones que han elevado los niveles de riesgo en todo el mundo.

Pero los PSL, en gran medida, han quedado fuera del diálogo. Estas partes tienden a interactuar menos directamente con los cargadores que, por ejemplo, los proveedores de materias pri-mas y componentes. En general, los PSL no están incluidos en las estrategias para abordar el riesgo de la cadena de suministro a nivel global, y cuando lo están, a menudo se hace hincapié en la seguridad y la optimización de la red.

Sin embargo, los PSL pueden ser aliados importantes en la interminable batalla por el control de costes, el aumento la eficiencia y el desarrollo cadenas de su-ministro dinámicas que puedan competir eficaz-mente en mercados inciertos.

En el actual clima de negocio, las em-presas deben adaptarse de una forma dinámica a las rápidas y cambiantes condiciones del mercado. Dicha agilidad requiere un modelo de negocio que esté adap-tado para responder rápi-damente a desafíos com-plejos. Una estrategia clave de apoyo es crear redes de valor colaborativas e hiperconectadas que también sean extremadamente flexibles. Los PSL necesitan aclarar dón-de encajar tales esfuerzos.

¿Qué modelos empresariales necesitan? ¿Qué capacidades les permitirán colaborar con socios, clientes y otras partes interesadas? ¿Y cómo pueden ayudar a hacer estas redes de valor más resistentes? Las respuestas a estas preguntas no son inmediatamente obvias, pero hay algunos ejemplos de casos en los que los PSL pueden basarse.

Consideremos, por ejemplo, la asociación entre el fabricante de automóviles Subaru y el 3PL Venture Global Solutions, que fue creado para lanzar el modelo de coche Impreza.

Las dos empresas trabajaron juntas para mejorar la agilidad de la cadena de suministro y la capacidad de respuesta. Optimi-zaron los procesos, así como la red de distribución de la nueva línea, a través de una mayor visibilidad y flexibilidad de la ca-dena de suministro. Más específicamente, Venture Global ayudó a Subaru a implementar nuevos sistemas de administración de transporte y sistemas de gestión de playas como parte de un ob-jetivo a largo plazo de implementar tecnologías especializadas como la identificación por radiofrecuencia y los drones.

Otro ejemplo notable es la colaboración entre Procter & Gam-ble y la empresa de logística DHL. Reestructuraron conjunta-mente las redes de la cadena de suministro de P&G en Oriente Próximo y en África. El despliegue de torres de control y una

cadena de suministro reconfigurada para lograr una integración de red más cercana, ayudó a reducir costes y al aumento de la eficiencia, reduciendo el riesgo al mejorar la visibilidad.

Aunque estos ejemplos son impresionantes, las empresas tienen que ir más allá si quieren construir cadenas de suministro con la resiliencia y el dinamismo necesarios para evitar interrupciones y seguir siendo competitivos en un mundo propenso a riesgos. Necesitan adoptar la comodalidad y la sincromodalidad; estrate-gias logísticas que dan a los PSL la flexibilidad para reaccionar rápidamente en tiempo real a los cambios de red mientras las cargas están en tránsito y optimizar el transporte de mercancías.

En estas situaciones, los PSL funcionan como directores de or-questa que trabajan en colaboración con los expedidores. Por ejemplo, cuando el volcán Eyjafjallajökull en Islandia estalló en 2010, se cancelaron más de 100.000 vuelos en una sola sema-

na. Las interrupciones resultantes se extendieron por África, Europa y América del Norte. TNT, un PSL con base en

Europa, redujo al mínimo el impacto en sus clientes cambiando rápidamente sus envíos por transporte

aéreo al transporte por carretera. La estrategia fue posible gracias a una cadena de suminis-

tro especialmente diseñada, que propor-cionó la flexibilidad operativa que TNT

necesitaba para reelegir rápidamente el mix modal para sus clientes. En

otros casos, este rol de orques-tador podría no funcionar.

El estudio de investi-gación de ZLC explorará

soluciones como esta. Los investigadores también anali-

zarán qué capacidades deben desa-rrollar las empresas en conjunto con

sus PSL, para crear cadenas de suminis-tro dinámicas que sean resistentes y propor-

cionen ventajas competitivas.Además de aportar nuevos conocimientos sobre

el papel de los PSL en la gestión del riesgo, el estudio ayudará a abordar las insuficiencias en investigaciones

anteriores en esta área. Gran parte de esta investigación es teórica y carece de los conocimientos aplicados y prácticos que

las empresas necesitan involucrar a los PSL en las estrategias de gestión de riesgos. Se necesita más investigación cuantitativa sobre el papel del PSL en las redes de valor, así como sobre la relación entre el desempeño del PSL y la eliminación y / o miti-gación de los riesgos de la cadena de suministro.

Como parte de la investigación actual, el equipo del proyecto está analizando el desempeño logístico usando una combinación de indicadores históricos financieros y no financieros. Además, el impacto de las interrelaciones entre los cargadores y PSL se considerará mediante el análisis de acuerdos contractuales y es-trategias de colaboración.

La duración del estudio es de año y medio a dos años, y una parte clave del trabajo es una encuesta de la industria para averi-guar cómo afectan a la resiliencia los indicadores de desempeño clave de los PSL.■


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Food crops are cultivated on large-scale as well as sma-ll- to medium-size farms, and both models have pros and cons. There also is a middle ground option that ag-

gregates the output from smaller growers, especially in Europe. A research project at the Zaragoza Logistics Center is looking at the viability of the aggregator model, and its potential in terms of securing a food supply that is commercially, environmentally and socially sustainable.

Industrial-scale growers excel at capturing the economies of scale of large, intensive agricultural operations. They produ-ce fruit and vegetables in enormous quantities at a low price. However, the quality of their produce is not always high, and they attract criticism for unsustainable practices such as the ex-cessive use of fertilizer and pesticides. In addition, high-volume growers can introduce more risk to the food supply chain by concentrating production in regions that are vulnerable to dis-ruptive forces such as flooding and droughts.

Small- to mid-size farms, also called alternative food networks, outperform large operators in several ways. They are generally associated with more sustainable farming practices. Small far-ms are agile competitors that are better able than larger rivals to meet shifts in demand and grow specialized varieties of fruit and vegetables. On the downside, they are less efficient and not as financially sound as big growers. And as niche players, small producers are limited in the amount of product they can supply and not always up to date with the latest farming methods.

There is much debate over which of these two models is the more effective in today’s competitive landscape. Consumers have always demanded high-quality produce at the lowest price. Increasingly, however, buyers also want fruit and vegetables that are grown sustainably, and come in different varieties. Retailers must satisfy these demands profitably – as must growers.

In between small- and large-scale farming is the aggregator model, which has become more prominent in Europe over re-cent decades largely in response to market changes.

The model is rooted in the Common Organization of the Mar-kets (COM), a concept established in the 1960s by the European Commission. The early COM regime provided financial support for certain agricultural operations, and mechanisms such as pri-ce controls to help Europe’s fragmented community of growers compete in markets that were becoming increasing global.

Since that time the COM concept has undergone several fun-damental reforms, one of which was to encourage fruit and ve-getable growers to join producer organizations (POs).

A PO is an intermediary between growers and their retail cus-tomers. The PO aggregates the output of smallholders in the fruit and vegetables supply chain, and ensures that retail outlets receive the mix of product they require. In this role, the PO can manage risk on behalf of both sellers and buyers, and promote ways to make produce supply chains more efficient.

PO-type organizations have existed in Europe for many deca-des, but over recent years have evolved in line with the changing dynamics of the produce business. The European Commission has pulled back from policies that involve direct market inter-ventions in favor of commercially oriented approaches such as reinforcing the participation of POs. These entities also provide an alternative to increasingly powerful, global distributors. For example, a PO might build a warehouse for supplier’s produ-ce, and mediate between growers and supermarkets on key is-sues such as product pricing and quality. More recently, POs are responding to demand from both consumers and farmers for environmentally sustainable farming methods that conserve precious resources.

The research project is analysing the role of POs in Italy, whe-re these entities are well established. The country’s agricultural industry is highly diverse in terms of the varieties of fruits and vegetables grown in different regions. Also, small- to medium-si-zed farms are the norm in Italy. This structure offers huge oppor-tunities for product aggregation, and supports a rich diversity of cultures.

The link between local culture and farming methods is an im-portant element of the research. The researchers also are in-vestigating how current trends in the produce business impact the viability of the aggregator model. Again, Italy provides an ideal testing ground. For example, there is a vibrant market for local varieties of fruits and vegetables in Italy. Large supermarket chains are promoting the link between growers and consumers by creating product labels that distinguish locally grown produ-ce. Another notable development is the rise of farmers markets, that encourage farmers to sell direct to consumers and hence could disrupt the role of POs. However, the evidence suggests that the farmers market model has not been as successful as

EN

Big Versus Small Agriculture: Is There a Viable Middle Ground?Grandes cultivos frente a pequeñas explotaciones: ¿existe un punto medio viable?Dr. Davide LuzziniProfessor // Profesor


Los productos alimentarios se cultivan en explotaciones tanto a gran escala como en pequeñas y medianas ex-plotaciones, teniendo ambos modelos ventajas e incon-

venientes. Existe también una opción intermedia que agrega la producción de pequeños productores, especialmente en Europa. El proyecto de investigación desarrollado en Zaragoza Logistics Center (ZLC) estudia la viabilidad de esta última opción y su potencial en términos de garantizar un suministro de alimentos que sea comercial, ambiental y socialmente sostenible.

Los productores a escala industrial destacan por captar econo-mías a gran escala de las grandes operaciones agrícolas inten-sivas. Producen frutas y verduras en grandes cantidades a bajo precio. Sin embargo, la calidad de sus productos no siempre es alta y suscitan críticas por prácticas insostenibles, como el uso excesivo de fertilizantes y pesticidas. Por otro lado, los produc-tores de explotaciones de cultivo intensivas, pueden introducir más riesgos a la cadena de suministro al concentrar la produc-ción en regiones que son vulnerables a fuerzas disruptivas, como inundaciones y/o las sequías.

Las explotaciones de tamaño pequeño a medio, también lla-madas redes alternativas de alimentos, superan a los grandes operadores de varias formas. Generalmente están asociados con prácticas agrícolas más sostenibles. Las pequeñas granjas son competidores ágiles que están mejor capacitadas que sus rivales más grandes para cumplir con los cambios en la demanda y cul-tivar variedades especializadas de frutas y verduras. En el lado negativo, son menos eficientes y no tan sólidos financieramente como los grandes productores. Y como “productores de nicho”, los pequeños productores están limitados en la cantidad de pro-ductos que pueden suministrar y no siempre están al día con los últimos métodos de cultivo.

Existe un gran debate sobre cuál de estos dos modelos es el más efectivo en el panorama competitivo actual. Los consumi-dores siempre han exigido productos de alta calidad al precio más bajo. Cada vez más, sin embargo, los compradores también desean frutas y verduras que se cultivan de forma sostenible y con diferentes variedades. Los minoristas deben satisfacer estas demandas de forma rentable, al igual que los productores.

Entre la agricultura de pequeña y gran escala está el modelo “agregador”, que se ha vuelto más prominente en Europa duran-te las últimas décadas, en gran medida en respuesta a los cam-bios del mercado.

El modelo está arraigado en la Organización Común de los Mercados (OCM), un concepto establecido en la década de 1960 por la Comisión Europea. El régimen COM anterior pro-porcionó apoyo financiero para ciertas operaciones agrícolas, y mecanismos tales como controles de precios para ayudar a la fragmentada comunidad de productores de Europa a competir en mercados que se estaban volviendo cada vez más globales.

Desde entonces, el concepto OCM ha sido objeto de varias re-formas fundamentales, una de las cuales fue animar a los pro-ductores de frutas y hortalizas a unirse a las organizaciones de productores (OP).

Una OP es un intermediario entre los productores y sus clientes minoristas que agrega la producción de los pequeños producto-res en la cadena de suministro de frutas y verduras, y asegura que los puntos de venta reciban la variedad de productos que requieren. Según este rol, la OP puede administrar el riesgo en nombre de vendedores y compradores, y promover formas de hacer que las cadenas de suministro de productos agrícolas sean más eficientes.

Las organizaciones de este tipo existen en Europa desde hace décadas, pero en los últimos años han evolucionado en línea con la dinámica cambiante del negocio de productos agrícolas.

La Comisión Europea se ha apartado de las políticas que im-plican intervenciones directas del mercado en favor de enfoques comercialmente orientados, como el refuerzo de la participación de las OP. Estas entidades también ofrecen una alternativa a los distribuidores globales cada vez más potentes. Por ejemplo, una OP puede construir un almacén para los productos del proveedor y mediar entre los productores y los supermercados sobre cues-tiones clave como precio y calidad del producto. Más recien-temente, las OP están respondiendo a la demanda tanto de los consumidores como de los agricultores de métodos de cultivo ambientalmente sostenibles que conserven valiosos recursos.

El proyecto de investigación está analizando el papel de las OP en Italia, donde estas entidades están bien asentadas. La indus-tria agrícola del país es muy diversa en términos de variedades de frutas y verduras cultivadas en diferentes regiones. Además, las granjas pequeñas y medianas son la norma en Italia. Esta estructura ofrece grandes oportunidades para la agregación de productos y respalda una rica diversidad de culturas.

El vínculo entre la cultura local y los métodos de cultivo es un elemento importante de la investigación. Los investigadores también están investigando cómo las tendencias actuales en el negocio de productos agrícolas afectan la viabilidad del mode-lo agregado. Una vez más, Italia ofrece un campo de pruebas ideal. Por ejemplo, hay un mercado vibrante para las variedades locales de frutas y verduras en Italia. Las grandes cadenas de supermercados están promoviendo el vínculo entre productores y consumidores mediante la creación de etiquetas de productos que distinguen los productos cultivados localmente. Otro desa-rrollo notable es el aumento de los mercados de agricultores, que animan a los agricultores a vender directamente a los con-sumidores y que, por lo tanto, podría alterar el papel de las OP. Sin embargo, la evidencia sugiere que el modelo de mercado de agricultores no ha tenido la acogida esperada.

Mediante el análisis de dinámicas como estas, los investigado-res pretenden obtener nuevos conocimientos sobre la viabilidad del modelo de agregación y cómo podría cerrar la brecha entre la agricultura de pequeña y gran escala. Tales ideas respaldarán los esfuerzos para desarrollar cadenas de suministro agrícola que entreguen de manera rentable productos cultivados de manera sostenible y en variedades que satisfagan los cambios en los gus-tos de los consumidores.■

anticipated. By analysing dynamics like these, the researchers aim to gain

new insights into the viability of the aggregator model and how it might bridge the gap between large- and small-scale farming.

Such insights will support efforts to develop agricultural supply chains that profitably deliver produce grown sustainably and in varieties that meet changing consumer tastes.■

ES


Collaboration the Key to Intermodal Growth in Europe? ¿La colaboración es la clave del crecimiento intermodal en Europa?

Dr. Milos MilenkovicResearch Fellow // Investigador Postdoctoral


In Europe, shifting freight away from road and towards rail trans-portation is seen as a way to re-

duce the carbon footprint of logistics operations and ease chronic traffic con-gestion problems.

Using rail as a component of intermodal transportation is especially promising as a carbon-reduction mechanism – but the mode has a reputation for being less at-tractive than road. The Smart-Rail project (Smart Supply Chain Oriented Rail Frei-ght Services) is addressing the problem by improving information flows and pro-moting cooperation between intermodal stakeholders, and developing a more ho-listic approach to evaluating intermodal.

The project is partly funded by the Euro-pean Union’s Horizon 2020 research pro-gram. The Zaragoza Logistics Center, is a lead organization in a work package that is exploring innovative ways to achieve more cooperation among rail and non-rail supply chain actors.

Perceptual issues

Promoting growth in rail transportation – and hence intermodal moves that include rail – is hampered by negative percep-tions of the mode.

Shippers often perceive rail as inflexi-ble and unreliable; opinions that are rein-forced by the fragmented nature of rail systems in Europe. These systems ran-ge from small, independent operators to large-scale, state-owned networks, with different business and operating models. The involvement of many public and pri-vate stakeholders such as infrastructure managers, rail operators, terminal opera-tors and freight forwarders, compounds this complexity. A tendency for relations-hips between carriers and shippers to be adversarial exacerbates rail’s poor repu-tation.

Resistance to change within the rail in-dustry also makes shippers less supporti-ve of the mode. This is particularly true for large networks owned and/or operated by state entities, that are generally less flexi-ble and opportunistic than smaller com-mercial operators.

In addition, the way intermodal transpor-tation is evaluated by commercial users is often flawed. Intermodal transportation integrates different modes of transporta-tion to provide the optimal logistics solu-tion. Arriving at the best solution requires stakeholders to assess the efficiency and cost-effectiveness of the entire freight move. However, it can be challenging to develop such a systematic view, owing to a lack of communication between partici-pant parties. In too many cases, shippers and logistics service providers (LSPs)

base their decisions on a partial view of intermodal when choosing a transporta-tion option for their freight.

Coordinator role

The Smart Rail project is tackling the-se issues on several fronts. The project’s overall objectives are fourfold:

• To promote a mindset within the rail sector that is oriented towards the custo-mer and the supply chain.

• To create working business models that provide a platform for more coopera-tion between stakeholders.

• To develop both a methodology and an architecture for the exchange of data and information that help stakeholders to op-timize their transportation choices. This work will make use of existing initiatives as far as possible.

• To establish three continuous improve-ment strategies in different markets and implement the associated tools, metho-dologies and concepts. Fulfilling this goal will involve the development of dedicated business models, information systems and rail services.

Improving the sharing of data and infor-mation is essential if these goals are to be met. Stakeholders that collaborate more closely are better informed about the pros and cons of intermodal, and better able to review this type of transportation systematically rather than in a piecemeal fashion.

A powerful way to foster such collabo-ration is to use the services of an orches-trator to facilitate inter-party communica-tions. Such a role requires an objective enterprise with an intimate knowledge of rail and intermodal transportation, has an end-to-end supply chain view, and can promote the use of intermodal solutions through education. Fourth-party logistics service providers (4PLs) can fit this pro-file.

In the Smart-Rail project the role is fulfi-lled by Seacon Logistics, a European 4PL that operates a logistics control tower. The control tower functionality greatly enhances Seacon’s ability to function as an orchestrator, and to encourage vertical integration in the intermodal supply chain.

Service analyses

The orchestrator concept is the focus of LL2 - Control Tower, the living lab that is exploring the use of control towers in long distance rail freight transportation. The concept’s successful implementation also will benefit the other two living labs, which are looking at wagonload rail servi-ces (door-to-door delivery using speciali-zed rail wagons), and how to maintain a

reliable service when disruptions occur. The latter living lab is researching trans-

portation services in the Rhine-Alpine frei-ght corridor, with an initial focus on freight movements between Rotterdam in the Netherlands and the Ruhr region in Ger-many. Three pilots are analysing service performance, the concept of using a hub in Rotterdam for the exchange of freight containers, and short-term slot allocation in Germany. Reliability and flexibility are measured in terms of how data is exchan-ged, analysed and used.

There also are plans for a more in-dep-th analysis of key performance indicators (KPIs) in relation to the reliability and fle-xibility of rail transportation. The analysis will look at KPIs such as lead time and cost.

Pointing the way

The Smart-Rail project is scheduled for completion in April 2018.

One of the key deliverables is a model for governance and cooperation that con-nects rail operators, terminal operators, shippers and LSPs via an orchestrator 4PL empowered by an information sha-ring platform.

The project also will deliver a set of re-ports that provides guidelines for gover-nment agencies and other stakeholders on developing a framework for building collaborative relationships in intermodal logistics operations.

It is hoped that such a framework will provide a platform for the growth of inter-modal freight transportation Europe – and more carbon-efficient supply chains.■

EN

En Europa, desplazar el transporte de mercancías hacia el transporte ferroviario se ve como una forma

de reducir la huella de carbono en las ope-raciones de logística y aliviar los proble-mas de congestión de tráfico crónica.

El uso del ferrocarril como un compo-nente del transporte intermodal es espe-cialmente prometedor como un mecanis-mo de reducción de carbono, pero tiene la reputación de ser menos atractivo que la carretera. El proyecto Smart-Rail (Ser-vicios de transporte ferroviario orienta-do a la cadena de suministro inteligente) aborda el problema mejorando los flujos de información y promoviendo la coope-ración entre las partes interesadas, y desa-rrollando un enfoque más holístico a fin de evaluar la intermodalidad.

El proyecto está parcialmente financia-

ES


do por el programa de investigación Hori-zonte 2020 de la Unión Europea. Zarago-za Logistics Center (ZLC), es líder de uno de los paquetes de trabajo que explora formas innovadoras de lograr una mayor cooperación entre los actores de la cadena de suministro, tanto en el ámbito ferrovia-rio como en el no ferroviario.

Problemas de percepción

Promover el crecimiento del transporte ferroviario -y, por lo tanto, los movimien-tos intermodales que incluyen el ferroca-rril- se ve obstaculizado por las percep-ciones negativas que genera este modo de transporte.

Los cargadores a menudo perciben el ferrocarril como inflexible y poco fiable; opiniones que se ven reforzadas por la naturaleza fragmentada de los sistemas ferroviarios en Europa. Estos sistemas van desde operadores pequeños e inde-pendientes hasta redes estatales a gran es-cala, con diferentes modelos comerciales y operativos. La participación de tantos agentes tanto públicos como privados, administradores de infraestructuras, ope-radores ferroviarios, operadores de ter-minales y agentes de carga, agrava esta complejidad. La tendencia a que las re-laciones entre cargadores y transportistas sean adversas agrava la mala reputación del ferrocarril.

La resistencia al cambio dentro de la propia industria ferroviaria también hace que los cargadores apoyen menos este modo de transporte. Esto es cierto para grandes redes de propiedad y / o gestión de entidades estatales, que generalmente son menos flexibles y oportunistas que los operadores comerciales más pequeños.

Además, la forma en que los usuarios comerciales evalúan el transporte inter-modal suele ser defectuosa. El transporte intermodal integra diferentes modos de transporte para proporcionar la solución logística óptima. Llegar a la mejor solu-ción requiere que las partes interesadas evalúen la eficiencia y la rentabilidad de todo el movimiento de mercancías. Sin embargo, puede ser un desafío desarro-llar una visión tan sistemática, debido a la falta de comunicación entre las partes participantes. En demasiados casos, los transportistas y los proveedores de ser-vicios logísticos basan sus decisiones en una visión parcial de la intermodalidad al elegir una única opción de modo transpor-te para sus cargas.

Rol de coordinador

El proyecto Smart Rail está abordando estos problemas desde varios frentes. Los objetivos generales del proyecto son cua-tro:

• Promover una mentalidad orientada hacia el cliente y la cadena de suministro dentro del sector ferroviario.

• Crear modelos de negocios funciona-les que brinden una plataforma para una mayor cooperación entre las partes inte-resadas.

• Desarrollar una metodología y una ar-quitectura para el intercambio de datos e información que ayuden a los distintos agentes a optimizar sus opciones de trans-porte. Este trabajo hará uso de las iniciati-vas existentes en la medida de lo posible.

• Establecer tres estrategias de mejora continua en diferentes mercados (pilotos o living labs) e implementar las herra-mientas, metodologías y conceptos aso-ciados. Cumplir este objetivo implicará el desarrollo de modelos de negocios exclu-sivos, sistemas de información y servicios ferroviarios.

Mejorar el intercambio de datos e in-formación es esencial para alcanzar estos objetivos. Los agentes involucrados que colaboran más estrechamente están mejor informados sobre los pros y los contras de la intermodalidad, y pueden analizar mejor este modo de transporte sistemá-ticamente en lugar de hacerlo de manera fragmentada.

Una forma potente de fomentar dicha colaboración es utilizar los servicios de un “orquestador” para facilitar la comu-nicación entre las partes. Esta función requiere de una empresa objetiva con un conocimiento profundo del transporte fe-rroviario e intermodal, debe tener una vi-sión de cadena de suministro de extremo a extremo y que pueda promover el uso de soluciones intermodales a través de la educación. Los proveedores de servicios logísticos 4PL pueden adaptarse a este perfil.

En el proyecto Smart-Rail, Seacon Lo-gistics, un 4PL europeo que opera una torre de control , cumple esta función. La funcionalidad de la torre de control mejo-ra enormemente la capacidad de Seacon para actuar como orquestador y para fo-mentar la integración vertical en la cadena de suministro intermodal.

Análisis de servicio

El concepto de “orquestador” se enfo-ca desde el piloto 2 (LL2) ejecutado en el marco del proyecto - Torre de Control, donde se está explorando el uso de torres de control en el transporte de mercancías por ferrocarril de larga distancia. Una im-plementación exitosa del concepto tam-bién beneficiará a los otros dos pilotos, que están analizando los servicios ferro-viarios de vagón de carga (entrega puerta a puerta utilizando vagones de ferrocarril especializados) y cómo mantener un ser-vicio confiable cuando ocurren interrup-ciones.

Este último piloto está investigando los servicios de transporte en el corredor de mercancías Ródano-Alpes, con un enfo-que inicial en los movimientos de mercan-cías entre Rotterdam, en los Países Bajos y la región del Ruhr en Alemania. Tres pi-lotos están analizando el rendimiento del servicio, el concepto de utilizar un cen-tro en Rotterdam para el intercambio de contenedores de carga y la asignación de franjas horarias a corto plazo en Alema-nia. La confiabilidad y la flexibilidad se miden en términos de cómo se intercam-bian, analizan y utilizan los datos.

También hay planes para un análisis más profundo de los indicadores clave de ren-dimiento (KPI), como el tiempo de entre-ga y el coste, en relación con la fiabilidad y la flexibilidad del transporte ferroviario.

Señalando el camino

El proyecto Smart-Rail está programado para terminar en abril de 2018.

Uno de los resultados clave es un mo-delo de gobernanza y cooperación que conecta a los operadores ferroviarios, los operadores de terminales, los expedidores y los proveedores de servicios logísticos a través de un orquestador 4PL habilitado por una plataforma de intercambio de in-formación.

El proyecto también arrojará un conjun-to de informes que proporcione directri-ces para las agencias gubernamentales y otras partes interesadas en el desarrollo de un marco para la construcción de relacio-nes de colaboración en las operaciones de logística intermodal.

Se espera que dicho marco proporcione una plataforma para el crecimiento del transporte intermodal de mercancías en Europa, y más cadenas de suministro efi-cientes en carbono.■


Creating Common Measures for Logistics Carbon Emissions Generando medidas comunes para las emisiones de carbono en logística



Managers can’t improve what they can’t measure. In logistics, the absence of a uniform mea-

surement system coupled with a lack of knowledge about evaluating carbon foo-tprints, makes it difficult to develop effec-tive programs for reducing greenhouse gas emissions.

A project funded by the European Com-mission called The Logistics Emissions Accounting and Reduction Network (LEARN) is helping the industry to ad-dress these issues. The Zaragoza Logis-tics Center is heading one of the project’s key components – training and education.

Paucity of data

Freight and logistics operations account for an estimated 7% of global carbon emissions. The carbon footprint of the-se activities must be reduced by at least 20% to meet the climate change goals agreed at the Paris Climate Agreement.

But to achieve such a reduction it is ne-cessary to develop accurate – and, cri-tically, commonly agreed – methods for measuring how much carbon is emitted in day-to-day logistics operations.

It’s a deceptively challenging goal in such a diverse and complex industry. If shippers, carriers and intermediaries approach the task differently, the result is a patchwork of measurements that is impossible to analyse in a meaningful way. Without meaningful data, the indus-try struggles to reduce emissions across end-to-end supply chains.

The scarcity of data also makes it diffi-cult to show how carbon reduction pro-grams can cut costs for logistics compa-nies – an important incentive for joining such initiatives.

Bridging the gaps

There are 13 partner organizations in the LEARN consortium, representing a wide cross-section of logistics interests. The project’s aim is to empower companies to accelerate emissions measurement, re-porting and verification (MRV) in transpor-tation, thus enabling them to identify re-duction actions and track their progress. These objectives are being pursued in four ways:

• Provide support through guidance, tra-ining and education, and develop a blue-print for a labelling system.

• Collaborate with companies to test and validate ways to apply MRV methodolo-gies.

• Promote and facilitate policies and re-search that supports the above mission.

• Develop and involve a LEARN mul-

ti-stakeholder network to maximize bu-siness uptake of carbon accounting and reduction.

The LEARN partners are working with re-levant organizations and initiatives to ac-complish these tasks – including the Glo-bal Logistics Emissions Council (GLEC).

The GLEC is a group of companies, in-dustry associations and programs that aims to apply supply chain carbon emis-sions accounting in a business environ-ment. The overall vision is to drive emis-sions reduction and enhance efficiency across global supply chains. To achieve these goals, GLEC is harnessing the re-sources of its members to create a univer-sal, transparent framework for calculating logistics emissions.

Although these efforts have moved the logistics industry closer to implementing such a framework, much work remains to be done.

For example, Europe’s road transpor-tation industry is highly fragmented, with 75-80% of carriers employing fewer than five vehicles. Since current evaluation methods only partially address this frag-mentation, there are disparities between key data inputs such as the type of ac-tors involved, scope of the analyses, and the data sources used. Many companies restrict emissions measurements to their own operations, effectively ignoring other opportunities to shrink the logistics car-bon footprint. Furthermore, road emis-sions standards are generally limited to covering the fuel/electricity used to power freight vehicles such as trucks, vans and cars as well as onboard systems such as cooling equipment.

Another challenge that has yet to be fully addressed is developing a holistic approach to the calculation and reporting of emissions levels. Logistics operations are extremely wide-ranging both func-tionally and geographically. To develop effective emissions control systems, or-ganizations often need to manage pro-cesses that extend beyond their own operational boundaries. Companies, ser-vice providers and policymakers need to jointly develop innovative management information systems that collect data from multiple sources, integrate these inputs, and share the information with all relevant parties. These capabilities are gaining in importance as more data becomes avai-lable from rapidly expanding Internet of Things sensor networks.

The LEARN initiative is helping the logis-tics industry to meet these demands by working to refine and apply the GLEC fra-mework in the real world, and to use this experience to develop version 2.0 of the framework.

Diverse models

Education and training is a vital part of this effort. Today’s complex supply chains encompass a broad diversity of business models and commercial agendas. Trading partners range from multi-nationals to small companies that operate in the sub-tiers of supply chains.

Large, multi-national organizations tend to be well versed in the need to measure and report carbon emissions. However, small to mid-sized enterprises often lack the resources and technical expertise re-quired to create effective measurement systems. Also, many smaller players don’t participate in emissions reduction pro-grams because they are not sufficiently aware of the wider supply chain benefits.

This is especially the case in Europe. Take, for example, the highly fragmented freight transportation sector. Many ope-rators are unaware of carbon emissions MRV methods that are in common use. In addition, many have not established the management systems required to support data collection and reporting programs.

The ZLC role

As the leader of the LEARN education and training work package, ZLC is spear-heading this vital part of the program in two ways: gathering data on the issues and disseminating relevant insights to stakeholders.

The data gathering phase began with a comprehensive industry survey. Laun-ched in September 2017, the questionnai-re has been translated into five languages and asks stakeholders about their carbon footprint initiatives, the polices they have established to support these programs, and their training needs.

The responses are still being collected and analysed, but some important pre-liminary results have been gleaned from the data. For example:

• Most interviewees have no previous knowledge of emissions accounting tools or the GLEC framework. This observa-tion is not unexpected, but still serves to affirm the need for education and training.

• While respondents expressed interest in these tools – especially for cost-cutting purposes – a lack of government man-dates and inadequate knowledge about applying the tools deter them from crea-ting measurement initiatives. This could be one of the biggest barriers to emis-sions reduction programs.

• The type of training needed varies with job function. Senior managers generally gravitate towards training in certification and reporting standards, while operatio-nal personnel prefer training on specific

EN


standards and policies. Environmental specialists support training on best prac-tices for emissions reduction.

• Functional differences are evident re-garding respondents’ best practice pre-ferences. Middle managers and senior managers prefer practices related to bu-siness strategy, whereas administrators, operations employees and environmental specialists lean towards training on spe-

cific emissions reduction measures. The-se results suggest that training programs need to be geared to different functional areas.

Informed choices

On completing the survey analysis, and adding information on existing training programs, ZLC will create a report on the findings that will be submitted to LEARN

members for validation. The report should be available by the end of 2017, and efforts to put its findings into practice will begin in 2018.

Armed with this information, the lo-gistics industry will be in a much better position to harmonize emissions measu-rement methods, and inform companies about the benefits of shrinking logistics carbon footprints.■

Los dirigentes no pueden mejorar lo que no pueden medir. En logís-tica, la ausencia de un sistema de

medición uniforme junto con la falta de conocimiento sobre la evaluación de la huella de carbono, hace que sea difícil de-sarrollar programas efectivos para reducir las emisiones de gases de efecto inverna-dero.

El proyecto LEARN - Red de Contabi-lidad y Reducción de Emisiones Logísti-cas, financiado por la Comisión Europea, está ayudando a la industria a abordar estos problemas. Zaragoza Logistics Cen-ter (ZLC) lidera uno de los componentes clave del proyecto: capacitación y educa-ción.

Escasez de datos

Las operaciones de flete y logística re-presentan aproximadamente el 7% de las emisiones globales de carbono. La huella de carbono en estas actividades debe re-ducirse en al menos un 20% para cumplir con los objetivos de cambio climático acordados en el Acuerdo de París.

Pero para lograr tal reducción es ne-cesario desarrollar métodos precisos, y acordados de manera común, para medir cuánto carbono se emite en las operacio-nes logísticas diarias.

Es un objetivo enormemente desafiante en una industria tan diversa y comple-ja. Si los cargadores, transportistas e in-termediarios abordan la tarea de forma diferente, el resultado es un mosaico de mediciones que es imposible de analizar de forma efectiva. Sin estos datos, la in-dustria tiene dificultades para reducir las emisiones en las cadenas de suministro de extremo a extremo.

La escasez de datos también dificulta mostrar cómo los programas de reducción de emisiones de carbono pueden reducir los costes para las empresas de logística, un incentivo importante para unirse a es-tas iniciativas.

Cerrando la brecha

Hay 13 organizaciones participantes en el consorcio LEARN, que representan una gran variedad de intereses logísticos. El objetivo del proyecto es facultar a las empresas para que aceleren la medición, notificación y verificación de emisiones (measurement, reporting and verification o MRV en inglés) en el transporte, lo que les permitirá identificar acciones de reducción y rastrear su progreso. Estos objetivos se persiguen a través de cuatro acciones:

• Proporcionar apoyo a través de orien-tación, capacitación y educación, desarro-llando un plan para un sistema de etique-tado.

• Colaborar con las empresas para pro-bar y validar las formas de aplicar las me-todologías de MRV.

• Promover y facilitar políticas e inves-tigaciones que apoyen la misión mencio-nada.

• Desarrollar e involucrar a una red LEARN de múltiples agentes interesados para maximizar la aceptación de la medi-ción y la reducción de emisiones de car-bono.

Los socios de LEARN están trabajando con organizaciones e iniciativas relevan-tes para llevar a cabo estas tareas, incluido el “Global Logistics Emissions Council (GLEC)”.

El GLEC es un grupo de empresas, aso-ciaciones industriales y programas que tiene como objetivo aplicar la medición de emisiones de carbono de la cadena de suministro en un entorno empresarial. La visión general es impulsar la reducción de emisiones y mejorar la eficiencia en las cadenas de suministro globales. Para lograr estos objetivos, GLEC aprovecha los recursos de sus miembros para crear un marco universal y transparente para el cálculo de las emisiones logísticas.

Aunque estos esfuerzos han acercado

más a la industria logística a la implemen-tación de dicho marco, aún queda mucho por hacer.

Por ejemplo, la industria europea del transporte por carretera está muy frag-mentada, con un 75-80% de transportis-tas que emplean menos de cinco vehícu-los. Dado que los métodos de evaluación actuales solo abordan parcialmente esta fragmentación, existen disparidades entre las entradas de datos clave, como el tipo de actores involucrados, el alcance de los análisis y las fuentes de datos utilizadas. Muchas empresas restringen las medicio-nes de emisiones a sus propias operacio-nes, haciendo caso omiso de otras oportu-nidades para reducir la huella de carbono de la logística. Además, los estándares de emisiones en carretera, generalmente se limitan a cubrir el combustible / electrici-dad utilizado para impulsar los vehículos de carga tales como camiones, furgonetas y automóviles, así como los sistemas de a bordo, como los equipos de refrigeración.

Otro desafío que todavía no ha sido abordado por completo es el desarrollo de un enfoque holístico para el cálculo y la presentación de informes de los niveles de emisiones. Las operaciones de logística son extremadamente amplias tanto desde el punto de vista funcional como geográfi-co. Para desarrollar sistemas efectivos de control de emisiones, las organizaciones a menudo necesitan gestionar procesos que se extiendan más allá de sus propios lími-tes operativos. Las empresas, los provee-dores de servicios y los responsables de la formulación de políticas deben desarro-llar conjuntamente sistemas de informa-ción de gestión innovadores que recopilen datos de múltiples fuentes, integren estas aportaciones y compartan la información con todas las partes pertinentes. Estas ca-pacidades están ganando importancia a medida que aumenta la disponibilidad de datos de redes de sensores de Internet de las Cosas que se expanden rápidamente.

ES


La iniciativa LEARN está ayudando a la industria de logística a cumplir con estas necesidades al trabajar para refinar y apli-car el marco GLEC en el mundo real, y utilizar esta experiencia para desarrollar la versión 2.0 de este marco.

Modelos diversos

La educación y la capacitación son una parte vital de este esfuerzo. Las cadenas de suministro complejas actuales abarcan una amplia diversidad de modelos comer-ciales y agendas comerciales. Los socios comerciales abarcan desde multinaciona-les hasta pequeñas empresas que operan en los subgrupos de las cadenas de sumi-nistro.

Las grandes organizaciones multinacio-nales tienden a estar bien informadas so-bre la necesidad de medir e informar las emisiones de carbono. Sin embargo, las pequeñas y medianas empresas a menudo carecen de los recursos y la experiencia técnica necesarios para crear sistemas de medición efectivos. Además, muchos agentes más pequeños no participan en programas de reducción de emisiones porque no son suficientemente conscien-tes de los beneficios más amplios de la cadena de suministro.

Este es especialmente el caso en Europa. Tomemos, por ejemplo, el sector de trans-porte de mercancías altamente fragmen-tado. Muchos operadores desconocen los métodos MRV de emisiones de carbono que son de uso común. Además, muchos no han establecido los sistemas de gestión necesarios para respaldar los programas de recopilación de datos e informes.

El rol de ZLC

Como líder del paquete de trabajo de educación y capacitación del proyecto LEARN, ZLC está encabezando esta par-te vital del programa a través de dos vías: recopilando datos sobre los problemas y diseminando ideas relevantes para los in-teresados.

La fase de recopilación de datos co-menzó con una encuesta exhaustiva a la industria. El cuestionario lanzado en sep-tiembre de 2017, se ha traducido a cinco idiomas y aborda cuestiones a las diferen-tes partes interesadas sobre sus iniciativas sobre huella de carbono, las políticas que han establecido para apoyar estos progra-mas y sus necesidades de capacitación.

El cuestionario se encuentra en fase de recopilación y análisis, aunque ya se han obtenido algunos resultados prelimina-res importantes a partir de los datos. Por ejemplo:

• La mayoría de los entrevistados no tienen conocimiento previo de las herra-mientas de contabilidad de emisiones o del marco GLEC. Esta observación no es inesperada, pero aún sirve para afirmar la necesidad de educación y capacitación.

• Si bien los encuestados expresaron in-terés en estas herramientas, especialmente para fines de reducción de costes, la falta de regulación gubernamental y el conoci-miento inadecuado sobre la aplicación de las herramientas les impiden crear inicia-tivas de medición. Esta podría ser una de las mayores barreras para los programas de reducción de emisiones.

• El tipo de formación necesario varía

según el puesto de trabajo desarrollado. Los mandos intermedios generalmente se inclinan por la capacitación en certifica-ción e informes estandarizados, mientras que el personal operativo prefiere la ca-pacitación en normas y políticas específi-cas. Los especialistas en materia ambien-tal apoyan la capacitación sobre mejores prácticas para la reducción de emisiones.

• Las diferencias funcionales son evi-dentes con respecto a las mejores prác-ticas de los encuestados. Los mandos intermedios y gerentes prefieren prácticas relacionadas con la estrategia comercial, mientras que los administradores, em-pleados de operativos y especialistas am-bientales se inclinan por la capacitación en medidas específicas de reducción de emisiones. Estos resultados sugieren que los programas de capacitación deben estar orientados a diferentes áreas funcionales.

Decisiones informadas

Al completar el análisis de la encuesta y agregar información sobre los progra-mas de capacitación existentes, ZLC creará un informe sobre los resultados obtenidos que se enviarán a los miembros de LEARN para su validación. El infor-me debería estar disponible para final de 2017, y los esfuerzos para poner sus ha-llazgos en práctica comenzarán en 2018.

Disponiendo de esta información, la in-dustria de logística estará mucho mejor posicionada para armonizar los métodos de medición de emisiones e informar a las empresas sobre los beneficios de reducir la huella de carbono en logística.■


Optimizing Inventory and Lead Time Management in the Pharmaceutical Business Optimización del inventario y gestión del tiempo de entrega en la industria farmacéuticaShwethika AdusumalliZLOG Graduate // Graduada del ZLOGAshish Thomas AugustineZLOG Graduate // Graduado del ZLOGDr. Spyridon LekkakosAssistant Professor // Profesor Ayudante

The impact of lead time on in-ventory is well known, but in the real world the relationship can be

much harder to define when multiple pro-duct types, management systems and si-tes are involved. A lack of central planning compounds the problem by impairing the end-to-end view of inventory positions.

This is the challenge faced by a leading pharmaceutical company headquartered in Europe. A research project* at the Za-ragoza Logistics Center (ZLC), Zaragoza, Spain, analysed the company’s multi-fa-ceted inventory systems, and developed a model that helps the manufacturer to identify and prioritize opportunities for op-timizing inventory levels and lead times.

Complex competitive environment

A number of internal factors complicate the company’s inventory and lead time management systems.

In broad terms, there are three main sta-ges in the process to manufacture a fini-shed pharmaceutical product. First, raw materials are converted into drug subs-tances (DS); the active ingredients that make up finished products. Second, these active ingredients are turned into familiar items such as tablets, also known as drug products (DP). Finally, tablets and other product formats are packaged and beco-me finished goods (FG).

In the company, each of these stages

has six sub-processes. Examples are Pro-duction, where material is transformed into product forms, and Quality Out, which verifies that the product meets all required quality criteria before being shipped to the warehouse.

Importantly, each sub-process has its own lead time, which are summated to arrive at the end-to-end lead time (E2E LR).

In addition, the pharmaceutical com-pany’s extensive product range is divided into product families and SKUs. The fami-lies are ranked differently; those associa-ted with the highest value and profit levels tend to command the most attention. Another complication is that the com-

EN


pany’s factories perform differently, and these disparities are not clearly quantified.

The company’s inventory and lead time processes also are shaped by external market drivers.

For example, drugs are subject to rigo-rous regulation, and must be available when needed to protect the wellbeing of patients. Also, there is increasing pressu-re to cut costs in the face of intensifying competition from generic drugs and the expiration of product patents.

Lowering inventory levels is one of the cost-cutting strategies that the company is pursuing in response to these various challenges. However, achieving this goal must not compromise service levels – of which lead time is a key component.

The research project investigated the role of E2E LT as a strategic lever for streamlining inventory. In the context of the research project, E2E LT is defined as the time that elapses from when produc-tion of the key ingredients of a drug subs-tance form commences, to the warehou-sing stage of the finished good.

Three-step approach

The study is based on historical records of lead times and inventory levels over a one-year period. The data set spans va-rious intermediate and final product forms across multiple production and distribu-tion sites across the company’s manufac-turing network.

The primary aim of the research is to provide data-driven evidence of a correla-tion between inventory and lead time. To achieve this goal, the project addresses three key research questions.

• How does the occurrence of high in-ventory levels in several nodes and ne-tworks within the pharmaceutical com-pany’s supply chain relate to lead time and/or lead time variability patterns? And which nodes and networks are the best performers from an inventory/lead time perspective?

• Is it possible to determine and quantify the relationship between lead time and in-ventory using statistical analysis?

• What is the potential impact of redu-cing lead time and its variability on inven-tory while maintaining acceptable service levels, assuming all other factors remain the same?

To answer these questions, the research was divided into three main steps. The first step involved reviewing relevant pro-ducts and processes, deciding which areas to focus on, and evaluating the his-torical data. Next, an empirical and sta-tistical analysis of the lead time/inventory data was performed. Historical data pro-

vided by the company was augmented by insights gained from a survey distributed to planners in the company. Thirdly, a si-mulation model illustrated different lead time scenarios.

Areas of concern

The analyses of inventory, lead times and the relationship between the two revealed many opportunities for improvement. Si-mulating multiple scenarios helped stake-holders to envisage the potential benefits of reducing lead time and its variability in a multi-stage manufacturing system.

For example, most inventory (53%,) is held in the form of DS product. This is not surprising since maintaining large volu-mes of pre-finished stock enables phar-maceutical companies to leverage the advantages of delayed differentiation. Sti-ll, the value of this static product is relati-vely high, and the practice of maintaining substantial stocks is a concern.

Furthermore, the company classifies in-ventory in four broad categories: product that is undergoing quality inspection, stock that is in transit, work-in-process inventory, and product that is available for use. An analysis of both overall and product-form inventory revealed that a significant portion is parked in the quality inspection stage.

Another concern is that inventory levels appear to be trending upwards. A broad analysis of all product forms – DS, DP and FG – showed that total stock levels increased over the previous 12-month period.

On a more granular level, the analysis affirmed that average stock levels vary significantly from one site to another; some sites appear to consistently hold higher-than-average inventory volumes.

The lead time analyses also raised a number of red flags. For instance, actual lead times were on average lower than the planned values, but they were subject to a lot of variability.

An examination of how DS, DP and FG type products impact E2E LT showed that the DS stage makes the largest contribu-tion to overall lead times. This result is in line with the finding that DS items repre-sent the largest share of total inventory held – it also provides preliminary, da-ta-driven evidence that high lead times in the pharmaceutical company’s opera-tions result in higher inventory volumes.

The simulations took these results a step further by modelling the outcomes of different reduction strategies. A notable finding is that although decreasing lead time variability in the DP stage achieved the maximum decrease in average inven-tory levels, applying the same strategy

across the system was even more effecti-ve in terms of lowering inventory volumes.

Results and recommendations

The research findings indicate that the pharmaceutical company can capture significant savings by addressing inven-tory and lead time issues – especially if the enterprise prioritizes its improvement efforts.

One of the most notable observations is that lead time performances can vary widely between product types and ma-nufacturing sites. Improving these per-formance levels should be a key area of focus for the manufacturer.

More specific findings and recommen-dations highlighted by the project include:

• Pay attention to DS products. The trend towards larger volumes of inven-tory is attributable to increases in DS stock levels. Certain DS sites exhibit re-latively low average inventory levels and higher-than-average variability in the amount of stock they held. DS inventory management should be a high-priority goal for the Company.

• Consider each stage of the six sub-pro-cesses – especially quality. The analyses revealed very high levels of inherent varia-bility in lead times within each stage such as Production and Quality. But Quality lead times account for the largest share of total E2E LT. Moreover, this stage also exhibits the highest levels of unpredicta-bility. It follows that quality lead times at each stage could be a starting point for programs to control lead times.

• Investigate certain combinations of no-des. While examining the relationship be-tween lead time and inventory over time, prominent interdependencies between certain groups of nodes came to light.

• Investigate inter-site variability. Some DS and FG sites appear to be better at controlling variability than others. If these disparities cannot be attributed to factors such as unpredictable demand and the complexity of specific product portfolios, benchmarking might reveal why perfor-mances differ from site to site in these product categories.

• DS and DP variabilities. Simulations in-dicated that reducing DS stage lead time averages and DP stage lead time variabi-lity could yield significant benefits for the company.

Holistic view key

Clearly, lead time and inventory are inex-tricably linked. But the research shows that the pharmaceutical company’s com-plex manufacturing system introduces nuances to this relationship that merit


En primer lugar, las materias primas se convierten en los principios activos que componen los productos terminados. En segundo lugar, estos principios activos se convierten en tales como comprimi-dos o tabletas, también conocidos como productos farmacéuticos. Finalmente, los comprimidos y otros formatos de produc-to se envasan y se convierten en produc-tos terminados.

En la empresa, cada una de estas etapas consta de seis subprocesos. Uno de estos subprocesos por ejemplo sería la produc-ción, donde el material se transforma en las diferentes formas de producto, y el control de calidad, que verifica que el producto cumple con todos los criterios de calidad requeridos antes de ser enviado al almacén.

Es importante destacar que cada subpro-ceso tiene su propio tiempo de espera, que se suman para llegar al tiempo de entrega del proceso completo.

Además, la amplia gama de productos de la empresa farmacéutica se divide en fa-milias de productos y referencias. Las fa-milias de productos se clasifican de forma diferente; aquellos asociados con el valor y margen de beneficio más alto, tienden a ser los que más atención reciben. Otra com-plicación es que las fábricas de la empre-sa funcionan de manera diferente, y estas disparidades no están claramente cuantifi-cadas.

El inventario de la empresa y los proce-sos de tiempo de entrega también están influenciados por los impulsores del mer-cado externo.

Por ejemplo, los fármacos están sujetos a una rigurosa regulación, y deben estar dis-ponibles cuando sea necesario para prote-ger el bienestar de los pacientes. Además, existe una creciente presión para reducir los costes ante la intensificación de la com-petencia de los medicamentos genéricos y la caducidad de las patentes de productos.

Bajar los niveles de inventario es una de las estrategias de reducción de costes que la empresa está buscando en respuesta a estos desafíos. Sin embargo, el logro de este objetivo no debe comprometer los ni-veles de servicio - de los cuales el tiempo de entrega es un componente clave.

El proyecto de investigación estudió el papel del tiempo de entrega del proceso completo como una palanca estratégica para racionalizar el inventario. En el con-texto del proyecto de investigación, este se define como el tiempo que transcurre desde que comienza la producción de los

ingredientes principales de una sustancia medicamentosa, hasta la etapa de almace-namiento del producto terminado.

Enfoque en tres pasos

El estudio está basado en registros his-tóricos de los plazos de entrega y los ni-veles de inventario durante un período de un año. El conjunto de datos abarca varias formas de producto intermedio y final a través de múltiples puntos de producción y distribución a través de la red de fabri-cación de la empresa.

El objetivo principal de la investigación es proporcionar pruebas basadas en datos de una correlación entre el inventario y el tiempo de entrega. Para lograr este ob-jetivo, el proyecto aborda tres preguntas clave de investigación.

• ¿Cómo se relaciona la ocurrencia de al-tos niveles de inventario en varios nodos y redes dentro de la cadena de suministro de la empresa farmacéutica con los patro-nes de tiempo de avance y / o de varia-ción del tiempo de entrega? ¿Y qué nodos y redes son los que mejor realizan desde una perspectiva de inventario / tiempo de entrega?

• ¿Es posible determinar y cuantificar la relación entre el tiempo de entrega y el in-ventario mediante el análisis estadístico?

• ¿Cuál es el impacto potencial de redu-cir el tiempo de entrega y su variabilidad en el inventario mientras se mantienen niveles de servicio aceptables, asumiendo que todos los demás factores permanecen iguales?

Para responder a estas preguntas, la in-vestigación fue dividida en tres pasos principales. El primer paso consistió en revisar los productos y procesos relevan-tes, decidir en qué áreas enfocarse y eva-luar los datos históricos. A continuación, se realizó un análisis empírico y estadísti-co de los datos de tiempo / inventario. El histórico de datos proporcionados por la empresa fue incrementado por los cono-cimientos adquiridos a través de una en-cuesta distribuida a los planificadores en la empresa. En tercer lugar, un modelo de simulación ilustró diferentes escenarios de tiempo de entrega.

Áreas de preocupación

Los análisis de inventario, los plazos de entrega y la relación entre ambos revela-ron muchas oportunidades de mejora. La simulación de múltiples escenarios ayudó

ES

further investigation. The findings and re-commendations will help the manufactu-rer to delve further into these issues.

While there are many individual actions that the company can take, the research highlights the importance of a holistic approach to improving inventory and lead time performance.

Controlling lead times at each specific stage of the manufacturing cycle could achieve reductions in inventory levels. However, the cumulative benefit of such a strategy across every stage is potentially much greater. Also, planners at each sta-ge must coordinate their efforts to ensure that changes do not introduce systematic problems.

Perhaps even more important, is that the company’s existing inventory planning, reviews and ordering systems tend to operate in silos. A centralized, collabora-tive planning system augmented by tigh-ter lead time controls could be the most rewarding path to inventory optimization.

There are plans to continue the research in a follow-up project.

*The research was carried out by Shwethika Adu-sumalli and Ashish Thomas Augustine, for their ZLC Master of Engineering in Logistics and Supply Chain Management thesis titled Linking Lead Time and In-ventory in the Pharma Business. The thesis won the ZLOG Outstanding Thesis Award.

El impacto del tiempo de entrega en el inventario es bien conocido, pero en el mundo real la relación

puede ser mucho más complicada de de-finir, cuando están involucrados múltiples tipos de productos, sistemas de gestión y ubicaciones. La falta de planificación cen-tral agrava el problema afectado la visión de extremo a extremo las posiciones de inventario.

Este es el reto al que se enfrenta una empresa farmacéutica líder con sede en Europa. Un proyecto de investigación* liderado por Zaragoza Logistics Center (ZLC), analizó los sistemas de inventario multifacético de esta empresa y desarro-lló un modelo que ayuda al fabricante a identificar y priorizar oportunidades para optimizar los niveles de inventario y tiem-pos de espera.

Entorno competitivo complejo

Hay una serie de factores internos que hacen más complejo en las empresas la gestión del inventario y los sistemas de gestión de tiempos en las entregas.

En términos generales, hay tres etapas principales entre el proceso de fabrica-ción y un producto farmacéutico acabado.


a las partes interesadas a prever los bene-ficios potenciales al reducir el tiempo de ejecución y su variabilidad en un sistema de fabricación en varias etapas.

Por ejemplo, la mayoría del inventario (53%,) se mantiene en forma de principios activos. Esto no es sorprendente, ya que mantener grandes volúmenes de existen-cias pre-terminadas permite a las empresas farmacéuticas aprovechar las ventajas de la diferenciación diferida. Sin embargo, el valor de este producto estático es relativa-mente alto, y la práctica de mantener stoc-ks abundantes es una preocupación.

Además, la empresa clasifica el inventa-rio en cuatro grandes categorías: producto que está siendo sometido a inspección de calidad, existencias en tránsito, inventario de producto en proceso y producto dispo-nible. Un análisis del inventario general y de la forma del producto reveló que una porción significativa está estacionada en la etapa de inspección de calidad.

Otra preocupación es que los niveles de inventario parecen estar subiendo. Un am-plio análisis de todas las formas de produc-to mostró que los niveles totales de stock aumentaron durante los 12 meses anterio-res.

A mayor nivel de detalle, el análisis afir-mó que los niveles promedio de stock va-rían significativamente de un sitio a otro; algunos sitios parecen tener un volumen de más alto que el promedio.

El análisis de los plazos de entrega tam-bién planteó una serie de banderas rojas. Por ejemplo, los plazos de ejecución rea-les eran, en promedio, inferiores a los va-lores planificados, pero estaban sujetos a mucha variabilidad.

Un examen de cómo los distintos tipos de producto impactan en los tiempos de entrega del proceso completo, demostró que la etapa de correspondiente a la sus-tancia fármaco es la que más contribuye a los tiempos de entrega totales. Este resul-tado está en línea con el hallazgo de que dichos artículos representan la mayor pro-porción del inventario total mantenido - también arroja pruebas preliminares basa-das en datos que indican que los tiempos de espera dilatados en las operaciones de la empresa farmacéutica generan mayores volúmenes de inventario.

Las simulaciones llevaron estos resul-tados un paso más allá al modelar los resultados de diferentes estrategias de re-ducción. Un hallazgo importante es que aunque la disminución de la variabilidad

del tiempo de avance en la etapa de pro-ducto farmacéutico logró la máxima dis-minución en los niveles medios de inven-tario, la aplicación de la misma estrategia a través del sistema fue aún más efectiva en términos de reducción de volúmenes de inventario.

Resultados y recomendaciones

Los hallazgos de la investigación indi-can que la empresa farmacéutica puede generar un ahorro significativo al tratar las cuestiones de inventario y plazos de entrega, especialmente si la empresa prio-riza sus esfuerzos de mejora.

Una de las observaciones más notables es que el tiempo de ejecución puede variar ampliamente entre los tipos de productos y los lugares de fabricación. La mejora de estos niveles de rendimiento debe ser un área de enfoque clave para el fabricante.

Los resultados y recomendaciones más específicos destacados por el proyecto in-cluyen:

• Prestar atención a los niveles de prin-cipios activos. La tendencia general hacia mayores volúmenes de inventario es atri-buible a aumentos en los niveles de stock de estos productos. Ciertas localizaciones presentan niveles de inventario promedio relativamente bajos pero una variabili-dad superior a la media en la cantidad de stock. La administración de inventario de estos productos DS debe ser una meta prioritaria para la Empresa.

• Tener en cuenta cada etapa de los seis subprocesos - especialmente la calidad. Los análisis revelaron niveles muy altos de variabilidad inherente en los plazos de entrega en cada etapa, como produc-ción y calidad. Sin embargo, los plazos en calidad representan la mayor proporción del total de tiempo de espera del proce-so completo. Además, esta etapa también muestra los niveles más altos de impre-visibilidad. De ello se desprende que los plazos de calidad en cada etapa podrían ser un punto de partida para los progra-mas de control de plazos.

• Investigar ciertas combinaciones de nodos. Al examinar la relación entre el tiempo de entrega y el inventario a lo lar-go del tiempo, se destacaron interdepen-dencias prominentes entre ciertos grupos de nodos.

• Investigar la variabilidad entre locali-zaciones. Algunas localizaciones de prin-cipios activos y producto terminado DS

y FG parecen ser mejores para controlar la variabilidad que otras. Si estas dispa-ridades no pueden atribuirse a factores como la demanda impredecible y la com-plejidad de las carteras específicas de pro-ductos, la evaluación comparativa podría revelar por qué las prestaciones difieren de un sitio a otro en estas categorías de productos.

• Variabilidad de los principios activos y producto farmacéutico. Las simulaciones indicaron que la reducción de los tiempos de entrega promedios en las etapas prin-cipios activos y producto farmacéuticos podría producir beneficios significativos para la empresa.

Punto de vista holístico

Claramente, el tiempo de entrega y el inventario están inextricablemente vincu-lados; Pero la investigación muestra que el complejo sistema de fabricación de la empresa farmacéutica introduce matices a esta relación que merecen una inves-tigación más profunda. Los hallazgos y recomendaciones ayudarán al fabricante a profundizar en estas cuestiones.

Aunque hay muchas acciones individua-les que la empresa puede tomar, la inves-tigación destaca la importancia de un en-foque holístico para mejorar el inventario y el tiempo de ejecución.

El control de los plazos en cada etapa específica del ciclo de fabricación podría lograr reducciones en los niveles de in-ventario. Sin embargo, el beneficio acu-mulado de tal estrategia a través de cada etapa es potencialmente mucho mayor. Además, los planificadores de cada etapa deben coordinar sus esfuerzos para asegu-rar que los cambios no introduzcan pro-blemas sistemáticos.

Tal vez aún más importante, es que la planificación de inventario existente en la empresa y los sistemas de revisión tienden a operar en silos. Un sistema de planificación centralizado y colaborativo, aumentado por controles más estrictos de tiempo de entrega, podría ser el camino más gratificante para la optimización de inventario. Hay planes para continuar la investigación en un proyecto de segui-miento.

*La investigación fue llevada a cabo por Shwethi-ka Adusumalli y Ashish Thomas Augustine, a través del máster MIT-Zaragoza de Ingeniería en Logís-tica y Gestión de la Cadena de Suministro titulado “Vinculación de plazos de entrega e inventario en el negocio farmacéutico”. La tesis ganó el Premio al mejor proyecto fin de máster.■


Can Companies Be Both Innovative and Efficient? ¿Pueden las empresas ser innovadoras y eficientes?Dr. Rafael DíazProfessor // Profesor

EN Product innovation often introduces complexity to su-pply chains that hurts operational efficiency – yet com-panies must be innovative to survive.

How can these conflicting outcomes be reconciled?

That is the central question of a current research project at the Zaragoza Logistics Center (ZLC).

ZLC is working with a Spanish company in the meat products business to help resolve this apparent conflict. The company’s double-digit growth rate owes much to its success in developing product innovations in response to demands from well-known retailer customers in Europe such as Carrefour. It wants to conti-nue this success, but not at the cost of impeding the performan-ce of its supply chain.

The meat products supplied by the manufacturer have a relati-vely short life cycle, and are shipped to tight delivery windows in high volumes to retail chains. It goes without saying that retailers expect excellent service levels, so the company can’t afford to compromise supply chain efficiency.

One of the challenges is deciding the degree to which an inno-vation will disrupt everyday operations. Altering a product reci-

pe, for example, can require a change on the factory floor that stresses production processes. Experimenting with new market segments is another potential source of disruption.

Other variables include the type of product involved and the way an innovation is introduced. The company supports six product families, and some are more vulnerable to the adver-se effects of innovation than others. Implementing a new idea may or may not add many SKUs to the supply chain or trigger disruptive changes, and the net effect on the business can be minimal or harmful.

Deciding which scenario is likely to occur and how to manage the likely outcome is always important, but especially when an innovation is the direct result of customer feedback. In such ca-ses, there may well be advance orders for the new product which create a financial imperative to proceed as quickly as possible.

The company needs to develop better methods for analysing these variables, evaluating the risk profiles of innovations, and planning to ensure that product changes progress as smoothly as possible.

A first step to achieving these goals is to align departmental agendas. Differences between the way departments perceive and execute innovation can undermine efforts to develop a co-


La innovación en los productos a menudo añade com-plejidad a las cadenas de suministro, perjudicando la efi-ciencia operativa; sin embargo, las empresas deben ser

innovadoras para sobrevivir.

¿Cómo pueden estos resultados dejar de ser conflictivos?

Esa es la pregunta central de un proyecto de investigación que desarrolla Zaragoza Logistics Center (ZLC).

ZLC está trabajando con una empresa española en el sector de productos cárnicos para ayudar a resolver este conflicto. La tasa de crecimiento de dos dígitos de la compañía debe en gran parte a su éxito en el desarrollo de innovaciones de productos que res-ponden a las demandas de clientes minoristas bien conocidos en Europa como Carrefour. Quieren continuar con este éxito, pero no a costa de impedir el desempeño de su cadena de suministro.

Los productos cárnicos suministrados por el fabricante tienen un ciclo de vida relativamente corto, y se envían con ventanas de entrega muy ajustadas en grandes volúmenes a las cadenas minoristas. Ni que decir tiene que los minoristas esperan nive-les de servicio excelentes, por lo que la empresa suministradora no puede permitirse comprometer la eficiencia de la cadena de suministro.

Uno de los desafíos es decidir hasta qué punto una innovación interrumpirá las operaciones cotidianas. Alterar la receta de un producto, por ejemplo, puede requerir un cambio en la fábrica que suponga un mayor “estrés” en el proceso de producción. Ex-perimentar con nuevos segmentos de mercado es otro potencial factor de interrupción.

Otras variables incluyen el tipo de producto involucrado y la forma en que se introduce una innovación. La empresa es com-patible con seis familias de productos, y algunos son más vul-nerables a los efectos adversos de la innovación que otros. Im-plementar una nueva idea puede o no agregar muchos números de referencia a la cadena de suministro o desencadenar cambios disruptivos, y el efecto neto en la empresa puede ser mínimo o perjudicial.

Decidir qué escenario es probable que ocurra y cómo gestionar un probable resultado siempre es importante, pero especialmen-te cuando una innovación es el resultado directo de los comen-tarios de los clientes. En tales casos, bien puede haber pedidos anticipados para el nuevo producto que crea un imperativo fi-nanciero para proceder lo más rápido posible.

La empresa necesita desarrollar mejores métodos para analizar estas variables, evaluar los perfiles de riesgo de las innovaciones y planificar para garantizar que el producto cambie de la mejor manera posible.

Un primer paso para lograr estos objetivos es alinear las agen-das departamentales. Las diferencias entre la forma en que los departamentos perciben y ejecutan la innovación pueden soca-var los esfuerzos para desarrollar una estrategia coherente para nuevos proyectos. Por ejemplo, el departamento de marketing podría admitir más variables de productos y, por lo tanto, más números de referencia para satisfacer la demanda de segmentos de clientes cada vez más pequeños. Desde el punto de la cadena de suministro, por otro lado, es preferible mantener el número de referencias (y por lo tanto el nivel de complejidad) al mínimo.

Los resultados de una encuesta realizada al personal de la em-presa identificaron claras diferencias entre los departamentos so-bre la forma en la que se perciben las innovaciones. Por ejemplo, el personal de producción podría considerar que la creación de una nueva referencia tiene un impacto perjudicial en los flujos de productos, mientras que otras unidades funcionales son en gran parte ajenas a esta posibilidad.

Los investigadores de ZLC están planeando una serie de talle-res de trabajo con la empresa para educar a los diferentes depar-tamentos sobre innovación de productos. Estos talleres propor-cionarán una plataforma para alinear las agendas funcionales y para promover un enfoque más cohesivo en la transición a nue-vos productos o en cambios de los existentes, desde la etapa de diseño hasta la producción y distribución.

Otra parte importante del proyecto es la creación de un marco para ayudar a la administración a evaluar las innovaciones. Con el uso de medidas bien conocidas como la rotación de inventa-rio, calidad, combinación de productos y rentabilidad, los ejecu-tivos utilizarán la herramienta para priorizar las innovaciones. También identificará las acciones que los gerentes deben tomar para minimizar las interrupciones causadas por innovaciones es-pecíficas. Preparar el terreno de esta manera allanará el proceso y eliminará conmoción en el sistema.

El proyecto de investigación concluirá en otoño de 2018. El valor del conocimiento adquirido se extenderá más allá de este proyecto específico, en un momento en que las empresas de to-dos los sectores industriales se enfrentan a los desafíos de la ges-tión de cambios rápidos tecnológicos así como a la volatilidad del mercado.■

ES

hesive strategy for new projects. For example, the marketing de-partment might support more product variants and hence SKUs to meet the demand from ever-smaller customer segments. The supply chain function, on the other hand, prefers to keep the number of SKUs – and hence the level of complexity – to a mi-nimum.

A survey of the company’s personnel identified clear differen-ces between departments on the way innovations are perceived. For instance, production personnel might view the creation of a new SKU as having a detrimental impact on product flows, while other functional units are largely oblivious of such a possibility.

The ZLC researchers are planning a series of company wor-kshops to educate different departments on product innovation. The workshops will provide a platform for aligning functional agendas, and for promoting a more cohesive approach to tran-

sitioning new products or changes to existing ones from the de-sign stage to production and distribution.

Another important part of the project is the creation of a fra-mework to help management evaluate innovations. Using we-ll-known metrics such as inventory turns, quality, product mix, and profitability, the tool will be used by executives to prioritize innovations. It also will identify the actions that managers need to take to minimize the disruptions caused by specific innovations. Preparing the ground in this way will smooth the process and eliminate shocks to the system.

The research project is scheduled for completion in the fall of 2018. The value of the knowledge gained will extend beyond this specific project, at a time when companies across industries are grappling with the challenges of managing rapid technological change and market volatility.■


Dr. Susana Val is currently the Director of Zaragoza Logistics Center (ZLC). She is also Principal Investigator for the Transport Research Group, Associate Research Professor at MIT-Zarago-za International Logistics Program and Research Affiliate at the MIT Center for Transportation and Lo-gistics. She obtained both a PhD and MSc degree in Industrial Engineering at the University of Zaragoza. Furthermore, she studied the Master of Engineering and Logistics at MIT (Massa-chusetts Institute of Technology).

Dr. Susana Val es actualmente Directora en el Zaragoza Logistics Center (ZLC).

Además es Investigadora Principal del Grupo de In-vestigación de Transporte, Profesora Asociada de In-vestigación e Investigadora Afiliada en el Centro para el Transporte y la Logística de MIT. Realizó un doctorado y un máster en Ingeniería Industrial por la Universi-dad de Zaragoza. Además,

cursó el Máster en Ingeniería y Logística del MIT (Instituto Tecnológico de Massa-chusetts).

RESEARCHERS INVESTIGADORES

Dr. Milos Mi-lenkovic is a Research Fellow at the MIT-Zarago-za Internatio-nal Logistics Program. He holds also a position of Assistant Pro-fessor at The Faculty of Transport and Traffic Engineering, University of Belgra-de, Serbia. Dr. Milenkovic has a Ph.D. de-gree of Technical Sciences in the field of Traffic and Transportation with a focus on rail freight car scheduling and fleet sizing problems, Magisterial degree of Techni-cal Sciences with a focus on train dispat-ching problems and M.Sc. degree based on railway related intelligent transportation systems from the Faculty of Transport and Traffic Engineering, University of Belgrade, Serbia.

Dr. Milos Milenkovic es investigador del Programa Internacional de Logística MIT-Zaragoza. Además es profesor ayu-dante en la Facultad de Ingeniería de Trans-porte y Tráfico de la Universidad de Bel-grado, Serbia. El Dr. Milenkovic tiene un doctorado en Ciencias Técnicas en materia de Tráfico y Transporte, enfocado en tráfico de mercancías por ferrocarril, programación y de los problemas en el tamaño de la flota, un Máster en Ciencias Técnicas enfocado a los problemas de despacho en trenes, y un Máster en sistemas de transporte ferrovia-rio inteligente por la Facultad de Ingeniería de Transporte y Tráfico de la Universidad de Belgrado, Serbia.

Beatriz Acero is a PhD Candidate at the MIT-Zaragoza PhD Pro-gram in Logistics and Supply Chain Management. Her research interests include Risk Management, Resilience and Synchromo-dal Supply Chains. As a doctoral student, she has spent one year at MIT and Harvard. In addition, she holds a MSc in Civil Enginee-ring from Universidad de Castilla La Mancha. In other positions during her past experience, she has worked as project manager for global companies in Europe and North America.

Beatriz Acero es Candidata de Doctorado en el Programa de Doctorado MIT-Zaragoza en Logística y Gestión de la Cadena de

Suministro. Sus intereses de investi-gación incluyen gestión de riesgos, resiliencia y cadenas de suministro sincromodales. Como estudiante de doctorado, pasó un año en el MIT y Harvard. Además, posee un master en Ingeniería Civil de la Universidad de Castilla La Mancha. En otras po-siciones durante su experiencia pasa-

da, trabajó como gerente de proyectos para empresas globales en Europa y América del Norte.

Dr. Spyridon Lekkakos is Academic Director & Assistant Professor at the MIT-Zaragoza International Logistics Pro-gram and Research Affiliate at the MIT Center for Transportation and Logistics. He holds a B.S. in Aeronautical Enginee-ring from the Hellenic Air Force Academy

(Greece), a MBA from U n i v e r s i t y of Piraeus (Greece), a M.S. in En-g i n e e r i n g and Ma-n a g e m e n t from Mas-sachusetts Institute of

Technology, and a Ph.D in Logistics and Supply Chain Management from the MIT-Zaragoza International Logistics Pro-gram.

Dr. Spyridon Lekkakos es Director Aca-démico y profesor ayudante en el MIT-Za-ragoza International Logistics Program e Investigador Afiliado en el Centro de Transporte y Logística del MIT. Tiene un B.S. en Ingeniería Aeronáutica de la Hellenic Air Force Academy (Grecia), un MBA de la Universidad de Pireo (Gre-cia), un M.S. en Ingeniería y Gestión del Instituto de Tecnología de Massachusetts, y un Doctorado en Logistics and Supply Chain Management en el MIT-Zaragoza International Logistics Program.


Dr. Davide Luzzini was an Associate Professor at Zaragoza Logistics Cen-ter. He is also an extended faculty at MIP Graduate School of Business (Italy) where he was the Director of the Executive Program in Strategic Purchasing. Previously he held an As-

sociate Professor position at Audencia Business School (France). He got his PhD in Management, Economics, and Industrial Engineering at Politecnico di Milano, where he later became an Assistant Professor.

Dr. Davide Luzzini ha sido profesor en Zaragoza Logis-

tics Center, profesor en la MIP Graduate School of Business (Italia) donde fue Di-rector del Executive Program in Strategic Purchasing. Anteriormente fue profesor asociado en Audencia Business School (Francia). Se doctoró en Management, Economics, and Industrial Engineering en el Politecnico di Milano, donde más tarde fue profesor ayudante.

Dr. Luca Urciuoli is Ad-junct Professor at the MIT-Zaragoza International Logistics Program. He has a MSc degree in Industrial Engineering, from Chal-mers University of Tech-nology, Gothenburg, and a PhD from the Engineering university of Lund. He has been working at the re-search unit of the Volvo group, research director of the Cross-border Research Association in Switzerland and colla-borated in several consultancy and FP7 research projects and a senior lecturer at the Engineering University of Borås, tea-ching in courses related to physical dis-tribution, risk and resilience, and supply chain management.

Dr. Luca Urciuoli es Profesor Adjunto en el Programa Internacional de Logís-

tica MIT-Zaragoza. Tiene un Máster en Ingeniería In-dustrial, por la Universidad Tecnológica de Chalmers (Gotemburgo) y es Doctor por la Universidad de Inge-niería de Lund. Ha desarro-llado parte de su actividad en la unidad de investiga-ción del grupo Volvo, ha di-

rigido el área de investigación en la aso-ciación Cross-border Research en Suiza, colaborando en diferentes proyectos tanto de consultoría como de investigación en el programa 7PM y además, ha desarro-llado su actividad como profesor de la Universidad de Ingeniería de Borås, rea-lizando actividades docentes en materias relacionadas con la distribución física, el riesgo, la resiliencia y gestión de la cade-na de suministro.

Dr. Maria Je-sus Saenz is Research Affiliate at the MIT Center for Transpor-tation and Logistics and Professor in the School of Engineering at the University of Zarago-za, where she teaches Project Manage-ment and Logistics. Previously, she was the Executive Director of the Zaragoza Logistics Center and Professor at the MIT-Zaragoza International Logistics Pro-gram, where she taught different courses on Supply Chain Management, Warehou-sing Logistics and Project Management. Additionally, she was the Director of the Behavioral SCM research group and the Director of the Spanish National Center of Excellence in Logistics.

Dr. María Jesús Sáenz es Investigadora Afiliada en el Centro para el Transporte y la Logística del MIT y Profesora Titular en la Escuela de Ingeniería de la Univer-sidad de Zaragoza, donde imparte clases sobre Dirección de Proyectos y Logística. Anteriormente, ha sido Directora Ejecuti-va del Zaragoza Logistics Center y Pro-fesora del Programa Internacional de Lo-gística MIT-Zaragoza, impartiendo cursos sobre Gestión de la Cadena de Suminis-tro, Logística de Almacenes y Gestión de Proyectos. También fue Directora del grupo de investigación Behavioral SCM y Directora del Centro Nacional de Com-petencia en Logística Integral.

Dr. Mustafa Çagri Gürbüz is Professor of Su-pply Chain Management at the MIT-Zaragoza International Logistics Program. He is also a Re-search Affiliate at the MIT Center for Transporta-tion and Logistics. He completed his PhD at the Department of Management Science at the Uni-versity of Washington in July 2006. He earned his BS and MS degrees from the Department of Industrial Engineering at Bilkent University, Tur-key in 1999 and 2001, respectively.

Dr. Mustafa Çagri Gürbüz es Profesor de Gestión de la Cadena de Suministro del Programa Internacional de Logística MIT-Zaragoza. También es Investigador Afiliado en el Centro para el Transporte y la Logística del MIT. Se doctoró en el Departamento de Ciencias Administrativas de la Universidad de Washington en julio de 2006. Obtuvo sus títulos de licenciatura y de máster por el Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad de Bilkent, Turquía, en 1999 y 2001, respectivamente.

Dr. Rafael Diaz is PhD Program Director and Professor of Supply Chain Manage-ment at the MIT-Zaragoza International Logistics Program. He is also a Research Affiliate at the MIT Center for Transpor-tation and Logistics. Previously, he has been a Research Associate Professor of Modeling and Simulation at Old Dominion University’s Virginia Modeling, Analysis, and Simulation Center (VMASC).

Dr. Rafael Díaz es Director del Programa de Doctorado y profesor de Gestión de la Cadena de Suministro en el Programa Internacional de Logística MIT-Zaragoza.

También es investigador afiliado en el Centro para el Transporte y la Logística del MIT. An-teriormente, ha sido Profe-sor Investiga-dor Asociado de Modelado y Simulación en Centro de Simulación Análisis y Mo-delado de Virginia en la Universidad Old Dominion (VMASC).

ZARAGOZA LOGISTICS CENTEREdificio Náyade 5, Calle Bari 55 (PLAZA)50197 Zaragoza, SpainTel. +34 976 077 600

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