2.1.-RESPONSABILIDAD DE LA GERENCIA DEL CAPITAL HUMANO:

Aunque los gerentes de línea y los gerentes de recursos humanos deben trabajar juntos, sus responsabilidades son distintas, así como sus funciones y destrezas. Las actividades primordiales que suelen ser responsabilidad de un gerente de recursos humanos son las siguientes:

1.- Asesoría y Consultoría: El gerente de recursos humanos a menudo funciona como consultor interno de supervisores, gerentes y ejecutivos. Dados sus conocimientos sobre cuestiones internas de empleo (Políticas, acuerdos laborales, practicas pasada e intereses de los trabajadores) y su información sobre tendencias externas (datos económicos y sobre el trabajo, cuestiones legales, etc.). Los gerentes de recursos humanos pueden ser una fuente invaluable para la toma de decisiones, deben preocuparse por las metas operativas de los gerentes y supervisores.

2.- Servicio: Los Gerentes de recursos humanos también participan en una variedad de actividades de servicio como reclutamiento, selección, aplicación de pruebas, planeación y conducción de programas de capacitación, además de escuchar las preocupaciones e inconformidades de los trabajadores. El dominio técnico de estas áreas es esencial para los gerentes de recursos humanos y constituye la base del diseño e implementación del programa de recursos humanos.

3.- Formulación e implementación de políticas: Los gerentes de recursos humanos suelen proponer y elaborar nuevas políticas o revisiones de políticas para resolver problemas recurrentes o evitar problemas de antemano. En condiciones normales, propician estas políticas a los ejecutivos más importantes de la organización, quienes realmente decretan las políticas.

4.- Defensa de los trabajadores: Uno de los papeles duraderos de los gerentes de recursos humanos es servir como abogados de los trabajadores: escuchar sus preocupaciones y representar sus demandas frente a los gerentes. Las relaciones afectivas con los empleados constituyen a una estructura de

apoyo cuando los cambios perjudiciales interfieren con las actividades cotidianas normales.

Además de mencionar las funciones que son responsabilidad de la gerencia del capital humano, consideramos importante mencionar en este capítulo las actividades primordiales que debe llevar a cabo la persona responsable de esta área.

1.- Planeación de los recursos: La planeación de los recursos humanos se encarga de proporcionar el número exacto de personal apto en el lugar correcto, en el momento oportuno, realizando el trabajo adecuado lo que da como resultado un máximo beneficio individual y organizacional

2.- Integración y evaluación del personal: Tradicionalmente la función de asignación de puestos ha sido el meollo de la administración del personal. Esta función comprende la contratación del personal para las operaciones de la compañía. Para llevar a cabo esta función el departamento de personal debe efectuar las siguientes subfunciones:

a) Reclutamiento: Este comprende la captación de la reserva aproximada de personal nuevo para la organización. El reclutamiento pretende reunir un buen grupo de empleados potenciales.

b) Selección: Con la selección se pretende seleccionar personal del grupo reclutado, el cual colaborara con la compañía. En la actualidad se usan pruebas, entrevistas, referencias, exámenes físicos y otros factores para evaluar el potencial del empleado.

c) Colaboración: Una vez que se selecciona al empleado se le asigna el puesto apropiado dentro de la organización. La colocación requiere el equilibrio entre las aptitudes del empleado y las necesidades del puesto.

d) Instrucción: También llamada inducción u orientación. Tiene como finalidad, dar toda la información al nuevo empleado y acelerar su integración en el menor tiempo posible al puesto, al jefe, al grupo de trabajo, en fin a la organización en general.

e) Evaluación: La evaluación del personal se considera parte de la función de integración. Las evaluaciones formales que utilizan técnicas y metodologías especificas con frecuencia se llevan a cabo semestralmente dentro de las organizaciones, pero de manera continua

se presentan evaluaciones informales por medio de la observación. Las evaluaciones del personal son necesarias para determinar promociones, aumentos de salario y otras funciones relacionadas.

3.- Capacitación y desarrollo: El adiestramiento del personal con el fin de que se realice un mejor trabajo siempre ha sido de interés fundamental para el administrador del capital humano. Por definición, la capacitación es un corto proceso educativo que abarca la instrucción sistemática que enfatiza el aprendizaje de las aptitudes manuales y operativas de los empleados comunes. El tipo de actividad que se enseña requiere alguna habilidad manual u operativa como las técnicas apropiadas para trabajar con alguna pieza o maquinaria.

El adiestramiento se enfoca hacia el personal común mientras que el desarrollo se concentra en el personal ejecutivo. El adiestramiento y el desarrollo son conceptos distintas, siendo las principales diferencias la materia que se enseña, los periodos que se requieren y a los grupos que se dirige la instrucción.

4.- Administración de sueldos y salarios: Lo que se persigue en esta función es que el departamento de personal ocupe los principios o técnicas para dar una remuneración justa al trabajador en base a la importancia de su tarea o puesto, de las condiciones de trabajo, de la eficiencia de su desempeño, y de las posibilidades de la empresa. La administración de sueldos y salarios se encarga de vigilar que se pague sistemáticamente a los empleados por el trabajo realizado.

5.- Administración de prestaciones y servicios: Hoy en día las organizaciones proporcionan a sus empleados prestaciones y servicios, además del pago nominal. Estos beneficios y servicios cumplen varios propósitos importantes. Pueden proporcionar una protección financiera contra riesgos como enfermedad, accidente o desempleo; con otros se pretende satisfacer las necesidades sociales y recreativas de los empleados. A través de estos beneficios, la administración espera mejorar el trabajo de reclutamiento, levantar la moral, crear una mayor lealtad a la compañía,

reducir el ausentismo y en general mejorar la fuerza de la organización, instituyendo un programa bien concebido en esta área.

6.- Políticas de higiene y seguridad: Aunque estas materias tienen un contenido altamente interrelacionado y superpuesto, la mayoría de los autores las tratan como dos asuntos separados. La higiene industrial, como se llama comúnmente ahora, se relaciona con la prevención de enfermedades causadas por el trabajo. La meta de la higiene industrial es crear y mantener un medio ambiente de trabajo que propicie la salud, una moral alta y una elevada producción. La seguridad tiene relación con los accidentes de trabajo. La importancia de los accidentes industriales y personales se puede defender desde un punto de vista económico o humanitario. La compañía se beneficia porque produce lo esperado. Y los consumidores se benefician porque se les dan precios más bajo debido a lo reducido de los gastos por concepto de producción y seguridad de la empresa.

7.- Relaciones laborales: En general, estas funciones, tratan de la negociación de contratos, su interpretación, su administración y el manejo de las violaciones al contrato. Las relaciones laborales, las negociaciones de contratos y el manejo de faltas ocurren en todas las organizaciones, independientemente de su tamaño o grado de organización laboral. La negociación colectiva debe realizarse en un clima de cordialidad y esfuerzo común, ya que ambas partes buscan los mismos objetivos: Individuales y organizacionales.

Existen empresas que prestan escasa atención y prioridad a los recursos humanos y a la forma en que estos son gestionados. Empresas que ante las primeras dificultades, reducen drásticamente los gastos en formación o se deshacen de parte de su personal. Empresas con un departamento de personal que se limita a realizar tareas administrativas, tales como preparar nóminas, y seguros sociales, mantenerse al tanto de las reformas legislativas que influyen en los temas de personal, o contratar al personal de bajo nivel. Empresas donde los responsables de recursos humanos son técnicos especialistas en una práctica concreta de personal de bajo nivel. Empresas donde los responsables de recursos humanos son técnicos especialistas en una práctica concreta de

personal (selección, formación, retribución) sin demasiada conexión con el análisis estratégico de la empresa.

Las condiciones del entorno han cambiado considerablemente. En el nuevo Escenario competitivo es necesario que las empresas adopten una visión amplia y estratégica de la función que les permita obtener ventajas competitivas a medio y largo plazo y asegurar su supervivencia. Para ello las empresas deben enfrentar retos tales como conseguir que la función de recursos humanos pase de cumplir un papel de simple staffing a un rol relacionado con el ajuste de los programas de recursos humanos a las oportunidades del entorno, las estrategias empresariales y las características peculiares de la empresa, no es algo que pueda suceder de un día para otro. Por el contrario es un proceso que conlleva un cambio de mentalidad, no solo en los profesionales de recursos humanos sino, sobre todo en la dirección general y los directivos de línea de la empresa. Este proceso de cambio comienza por un cambio en la actitud y la visión de los profesionales de recursos humanos.

2.2.- COMPETENCIA DE LA GERENCIA DEL CAPITAL HUMANO:

Así como los altos ejecutivos esperan que los gerentes de recursos humanos adopten un papel más amplio en la estrategia organizacional global, muchos de ellos requieren un conjunto complementario de funciones. Estas funciones se resumen a continuación:

1.- Dominio del negocio: Los profesionales de recurso humanos deben conocer a fondo el negocio de su organización. Esto requiere comprender sus capacidades económicas y financieras de modo que puedan “unirse al equipo” de gerentes de administración. También requiere que desarrollen habilidades en relaciones públicas centradas en sus clientes.

2.- Dominio de los recursos humanos: Los profesionales de recursos humanos son los expertos de la organización en ciencias del comportamiento. En estas áreas como definición de puestos, desarrollo, evaluación, recompensas, integración de equipos y comunicaciones, deben desarrollar tareas que los mantengan al corriente de los cambios.

3.- Dominio del cambio: Los profesionales de recursos humanos deben poder administrar procesos de cambio de modo que las actividades de recursos humanos se fusionen eficazmente con las necesidades administrativas de la organización. Esto significa contar con habilidades interpersonales y para resolver problemas, así como con capacidad de innovación y creatividad.

4.- Credibilidad personal: Los profesionales de recursos humanos deben establecer su credibilidad personal frente a sus clientes internos y externos. La credibilidad y la confianza se adquieren al desarrollar relaciones personales con los clientes, demostrar los valores de la empresa, defender sus propias convicciones y ser justo en la relación con los demás.

Es fundamental tener la capacidad para integrar las aptitudes para los negocios, los recursos humanos y el cambio.

La formación de las competencias laborales es la base para apoyar a una organización en el camino hacia procesos dinámicos de cambio en su entorno; por ello, se requiere de una gerencia del capital humano y en general de recursos humanos que se orienten en actividades poli funcionales, con amplias capacidades para intervenir en los procesos de cambio.

La competencia es un concepto amplio que abarca la capacidad de transferir destrezas y conocimientos a situaciones nuevas en el área ocupacional, incluye organización y trabajo de planeación, innovación y manejo de las actividades no rutinarias. Comprende aquellas cualidades de efectividad personal que se requieren en el lugar de trabajo para relacionarse con compañeros, gerentes y clientes. Es conveniente que las compañías ofrezcan una capacitación efectiva y creen sus propios estándares de competencia. Las personas siempre han sido esenciales para la organización, pero su importancia estratégica está en aumento en las industrias actuales cuyo desarrollo se basa en el conocimiento. El éxito de una organización depende cada vez más del conocimiento, las habilidades, y las destrezas de los trabajadores en especial en la medida en que se ayudan a establecer un conjunto de aspectos medulares de competencia que diferencian una organización de sus competidores.

Los gerentes deben desarrollar estrategias para identificar, reclutar y contratar los mejores talentos disponibles; desarrollar a estos individuos de manera orientada a la empresa; ayudarlos a generar nuevas ideas y generalizarlas a través de la compañía; alentar la información compartida, y recompensar la colaboración y el trabajo en equipo.