resumo armenakis

7/15/2019 Resumo Armenakis

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Mudança Organizacional: uma revisão de Teoria e Pesquisa na década de 1990

Aquiles A. Armenakis

Universidade de Auburn

Arthur G. Bedeian

Louisiana State University

Esta revisão examina seletivamente a teórica e empírica literatura organizacional mudança ao longo dos últimos noveanos (1990 – início 1998). Quatro temas de pesquisa ou questões comuns a todos os esforços de mudança sãodiscutidos: (a) questões de conteúdo, que se concentram em grande parte da substância demudanças organizacionaiscontemporâneos, (b) questões contextuais, queconcentrar-se principalmente sobre as forças ou condições existentes emuma organização deambientes externos e internos, (c) questões de processo, cujo endereço ações realizadas durante apromulgação de uma mudança pretendida, e (d)questões de critério, que lidam com os resultados comumente avaliadasem esforços de mudança organizacional. Investigação relacionados com o acompanhamento afetivoe reaçõescomportamentais para mudar também é revisto. No fechamento, general observações e sugestões para futuraspesquisas são oferecidos e é Concluíram que a literatura mudanças organizacionais continua a ser sensível à dinâmica da

demanda local de trabalho contemporâneas.

Três artigos lidar com organização de desenvolvimento (OD) ou organizacional alterar tenham sido previamentepublicado no Journal of Anual da Administração Reviewseries. Na primeira, Sashkin e Burke (1987) discutiramperspectivas para OD na década de 1980. Ao fazer isso, eles identificaram cinco tendências contemporâneas no campoda organização de desenvolvimento (OD): (a) uma integração cada vez maior de tarefas e processo aspectos do OD comodemonstrado em estudos que exploram a implementação do novo trabalhoestruturas, (b) uma atenção crescente paradesenvolver a teoria OD, (c) uma expansão interesse em gestão de conflitos, como normalmente ocorre em fusões eorganizacionais aquisições, (d) uma sofisticação avanço na pesquisa OD resultante melhores metodologias e (e) um focointensificando na concepção de cultura organizacional como um meio de gestão da mudança.

Escrevendo dois anos depois, Woodman (1989) resumiu os desenvolvimentos recentes em OD e mudança organizacionalcomo ocorrendo em sete categorias. Quatro das categorias paralelo as quatro primeiras das tendências acimaidentificadas por Sashkin e Burke (1987). A quinta categoria lidou com o interesse, então emergente em alta sistemas detrabalho de alto desempenho compromisso. Woodman do sexto e sétimo categorias analisou a aplicabilidade dapesquisa sobre mudanças nas arenas internacionais e movimentos sociais.

Na revisão mais recente, Pasmore e Fagans (1992) identificou e questões exploradas associada às utilizações departicipação e de OD na introdução mudança organizacional. Ao fazer isso, eles (a), desde uma perspectiva históricasobre participação, inclusive suas raízes filosóficas, que remonta a Platão, (b) articulada o papel da participação nodesenvolvimento individual, (c) o conhecimento delineado necessário para que a participação seja bem sucedido, e (d)delineou como se preparar indivíduos participar. Assim, o Pasmore e Fagans revisão prevista uma tratamento em

profundidade de vários processos participativos identificados por Sashkin e Burke (1987) e Woodman (1989) comoinerente ao sucesso OD e os esforços de mudança organizacionais.

A revisão atual

Para tornar o presente esforço gerenciável, fizemos duas decisões. O primeiro tratados com a base de literatura para servistoriado. Dada a amplitude do 1987 e 1.989 revisões anuais em contraste com o foco especializado da revisão 1992,consideramos principalmente a teoria ea pesquisa sobre a mudança organizacional, em geral,até o início de 1998, comfoco no trabalho desde 1990. Nós não, no entanto, forneceruma lista detalhada de todas as pesquisas publicadas aolongo deste período de tempo, porqueisso exigiria citando centenas de referências sem considerar a importação decontribuições individuais. Em vez disso, nos concentramos em publicações especialmente sensível às dinâmicas

subjacentes mudança organizacional. Embora este grandemente restringe o material de avaliação, acreditamos que issoproporciona uma nítida indicação das principais perspectivas dominantes no pensamento contemporâneo sobremudança organizacional.



A segunda decisão diz respeito a forma de organizar a presente revisão. Mais de seguir um esquema tópica enfatizandotemas específicos, tais como liderança transforma-ção, cultura organizacional, a teoria do caos, ou sistemas complexos,todos que poderia justificadamente ser sujeitos de comentários separados, elegemos a se concentrar emtrês temas depesquisa globais ou questões comuns a toda mudança organizacionalesforços, assim como para incluir como um quartotema a natureza das variáveis critériocomumente avaliada como resultados na pesquisa de mudança organizacional.Dentro de cadatema / problema que temos destacou especificamente estudos que demonstram novas metodologias deinvestigação para a mudança, apresentou novos modelos de diagnóstico, propôsnovas variáveis de resultado, ouofereceu explicações refinados de reações a mudanças organizacionais que. Nosso esquema de organização, em parte,

se assemelha tanto Van de Ven e(1995), a tipologia de Poole para descrever o impacto dos processos de mudança nadesenvolvimento das organizações ao longo do tempo, e de Weick e Quinn (1999) distinção entre mudança episódica econtínua, mas é mais abrangente em tambémconsiderando conteúdo e considerações contextuais.

Temas de Pesquisa

Nosso primeiro tema de pesquisa, lidando com questões de conteúdo, em grande parte se concentra na substância demudanças organizacionais contemporâneos. A investigação nesta categoriatipicamente tentou definir fatores quecompõem as metas de ambos sucessoe os esforços de mudança fracassadas e como esses fatores se relacionam àorganizaçãoeficácia. Fatores que têm sido investigados incluem alternativa estratégica orientações, estruturas deorganização e sistemas de desempenho de incentivo. O pesquisa para ser revisto centros sobre os fatores que

fundamentam a relação de longo prazo de uma organiza-ção ao seu ambiente e, assim, definir o seu conjunto,principalmente caráter, missão e direção.O segundo tema de pesquisa a ser discutido, que tratamwithcontextualissues,concentra-se principalmente nas forças ou condições existentes no exterior de uma organização eambientes internos. Formando o contexto em que uma organização funciona, as condições externas incluem fatorescomo regulamentações governamentais, os avanços tecnológicos e as forças da concorrência de mercado, que forma, aopasso que condições internas incluem o grau de especialização ou especificidade trabalho exigido pela tecnologiaexistente, o nível de folga organizacional e experiências com alterações anteriores. A pesquisa a ser revisto abaixo emgrande parte refere-se à pegamento de diferentes respostas às alterações no interna e externa componentes queintegram os elementos contextuais de diferentes organizacional ambientes.

O terceiro tema de pesquisa a ser considerada, trata processos,geralmente aborda ações empreendidas durante a

promulgação de uma pretendida mudar. Tais ações têm sido conceituada como tendo lugar no exterior ambiente,firmes, e individual níveis. Ao nível do meio ambiente, por exemplo, vários órgãos federais, estaduais e municipais seenvolver em inúmeras atividades que afetam o ambiente externo de todas as organizações. O escopo daregulamentação imposta pelas agências federais, por exemplo, variam de entrada de uma organização mercados(incluindo a regulamentação de práticas de emprego e consumo de energia), às condições de produção (incluindo asegurança do trabalhador e saúde,e de poluição do ambiente), com a natureza do produto (incluindo saídasregulamentos de segurança). O impacto das mudanças exigidas por tais normas, naturalmente, exigir que as empresasque operam dentro das indústrias alvo responder em conformidade. Por sua vez, as ações devem ser iniciadas paraalterar o comportamento dos empregados individuais para que os resultados desejados sejam alcançados. O processode investigação a ser exclusivamente abaixo lida com medidas tomadas para implementar mudanças dentro dasorganizações ea natureza das respostas dos funcionários a tal esforços.

Um tema de pesquisa final a ser abordado diz respeito à natureza do critério variáveis comumente avaliadas comoresultados na mudança organizacional. Especificamente, nós descrevemos a pesquisa que avaliou os esforços demudança organizacional utilizando critérios afetivos e comportamentais. Notamos a importância da contratação taiscritérios, em conjunto com os resultados tradicionais, como a sobrevivência e rentabilidade.

Research conteúdo

Para os leitores interessados em pano de fundo histórico, Burke (1994) e comentários compara vários modelos deconteúdo que datam dos anos 1960 até os anos 1980. De interesse mais recente são Burke e Litwin (1992) o conteúdodo modelo de desempenho organizacional e de mudança e Vollman(1996), modelo de chamada de Vollman imperativo

de transformação. O Burke-Litwin (1992) modelo prevê indivíduo e ofertas de desempenho organizacional e, portanto,com condições organizacionais (Causas) e os efeitos resultantes. Ao fazer isso, ele identifica transformacional e dinâmicatransacionais inerentes esforços de mudança bem-sucedidos. Transformacional fatores de lidar com áreas que exigemcomportamentos novos empregados como consequência da pressões ambientais externas e internas. Tais fatoresincluem liderança, cultura, missão e estratégia. Por outro lado, fatores transacionais lidar com variáveis psicológicas e



organizacionais que prever e controlar as conseqüências de motivação e desempenho de clima de um grupo de trabalho.Estas variáveis incluem práticas de gestão, estrutura, sistemas (políticas e procedimentos), tarefa exigências ecompetências / habilidades individuais. Acompanhado por um questionário de diagnóstico de 150 itens, o Burke-Litwin(1992) modelo é novo no explicitamente distintiva entre transformacional e fatores transacionais que exigem longo-ver-sus atenção curto prazo. Assim, feedback diagnóstico, organizados de acordo com útil categorias, pode ser fornecidopara auxiliar os agentes de mudança e gestores na compreensão que fatores dentro de seus domínios precisam deatenção e quando. Tal como é verdade para outros modelos de diagnóstico, o modelo Burke-Litwin (1992), temlimitações.

Asfixiar (1994), no entanto, reconhece esse fato e adverte contra ser preso por qualquer um modelo dediagnóstico.(1996) o modelo do imperativo a transformação de Vollman retrata a magnitude do processo demudança como confrontado por muitas organizações. O modelo

consiste de uma matriz de oito por seis detalhando as considerações miríade potencialmente

em jogo em um esforço de mudança. As linhas da matriz constituem oito facetas: (a)

intenção estratégica (por exemplo, abordar as questões corretas), (b) competências (por exemplo, vinculando

competências atuais para a transformação desejada), (c) processos (por exemplo, o estabelecimento de

métricas para avaliar a eficiência e eficácia), (d) os recursos (por exemplo, a implantação sistemática de recursoshumanos), (e) saídas (por exemplo, identificação de clientes expec-tativas), (f) respostas estratégicas (por exemplo, oplanejamento de programas de ação), (g desafios)

(Por exemplo, antecipando obstáculos) e (h) capacidade de aprendizagem (por exemplo, identificação de novas

conhecimentos necessários, habilidades e capacidades). Cada uma dessas facetas pode servir para alertar

questões essenciais. Por exemplo, "Para esta organização para implementar uma transfor-mação:. . . Qual deve ser a

sua intenção estratégica? . . . Como os seus actuais compe-tências estar ligada à transformação? . . . Que métricassão necessárias para

avaliar sua eficiência e eficácia? Três colunas da matriz constituem

dimensões organizacionais e três recursos organizacionais. As dimensões

e os recursos são: (a) cultura (por exemplo, valores e crenças), (b) a configuração

(Por exemplo, organização de design), (c) coordenação (por exemplo, os controles necessários para monitorar

progresso), (d) pessoas (por exemplo, novos comportamentos), (e) informação (por exemplo, novos dados

requisitos), e (f), tecnologia (por exemplo, um novo equipamento obrigatório). Uma análise de

cada coluna (ou seja, as implicações culturais de mudança de cada faceta) e cada linha

(Ou seja, as implicações da alteração intenção estratégica da configuração) destina-se a

revelar a magnitude de um projecto de transformação. Se realizada corretamente, tal

análise se destina a evitar subestimar os requisitos necessários para a

esforço de transformação bem sucedida.

Resumo



O Burke-Litwin (1992) e Vollman (1996) modela cada foco no conteúdo factores (por exemplo, orientaçãoestratégica, estrutura organizacional e organização de ambiente fit) que definem o caráter de uma organizaçãoglobal, missão e direção, bem como fundamentam o seu sucesso a longo prazo. Ambos os modelos são abrangentesem e uma cobertura apropriada para a realização de diagnósticos organizacionais, bem como planejar e avaliar oimpacto de uma mudança organizacional. Uma característica distintiva do modelo de Burke-Litwin é um 150-item deinstrumento papel e lápis de acompanhamento que pode ser convenientemente administrada a um grande númerode respondentes. Ressaltando a magnitude inerente a um esforço de mudança, o Vollman (1996) modelo éespecialmente útil no planejamento de um imperativo de transformação. Neste sentido, complementa o modelo de

Burke-Litwin (1992) e seria parece ideal para colocar para fora os detalhes de uma mudança desejada em discussõescom grupos dos participantes organizacionais. Dependendo interesses e níveis dos participantes de entidade, podemser enfatizado diferentes combinações de 48 facetas do modelo de acordo com a sua relevância para diferentescírculos eleitorais.

Pesquisa Contextual

Foram selecionados oito estudos para analisar como sendo especialmente notáveis por sua

representatividade desta categoria de investigação mudança. Cada relaciona-se com o êxito de várias respostas amudanças nos componentes internos e externos que compõem os elementos contextuais de diferentes ambientes

organizacionais. Os quatro primeiros estudos lidar com as respostas coletivas tomadas pelo

organizações em reagir às mudanças ambientais externas. Cada um é representativa de numerosos outros estudossobre as forças ou condições internas e externas

de que forma o ambiente de uma organização (por exemplo, Finstad, 1998). O quinto estudo

descreve uma meta-análise de selecionado interno contextual, conteúdo e processo

fatores e merece destaque devido à sua singularidade. Os três estudos finais

descrever a aplicação de técnicas matemáticas para a modelagem organizacional

respostas às pressões ambientais, e, por isso, se destacam devido a sua

metodologia incomum. Todos os oito estudos oferecem informações importantes para uma melhor compreensão dadinâmica do contexto de mudança organizacional. Para uma análise mais ampla

de pesquisas recentes que procuram explicar o impacto de fatores contextuais sobre a mudança organizacional, osleitores interessados podem desejar consultar Barnett e Carroll

(1995).

Meyer, Brooks, e Góes (1990) resumiu indústria-e-nível organizacional mudanças que estão ocorrendo em hospitaisde 1960 a 1980, devido à montagem

pressões competitivas. Eles mostram como na década de 1960, as mudanças no hospital

indústria eram, em grande parte evolutiva, refletindo um ambiente externo estável.

Durante este período, os hospitais cresceu simplesmente adicionando serviços. No início do

ele 1970, no entanto, os hospitais começou a diferenciar estrategicamente e estruturalmente

-se como um meio de justificar a sua expansão tendo em vista as preocupações com

montagem dos custos de saúde. Estas preocupações levaram mudanças revolucionárias na



indústria de cuidados de saúde como as novas regulamentações governamentais destinados a conter custos

surgiu na década de 1980. Empresas de cuidados de saúde e planos de saúde gerenciados

foram implementadas no nível da empresa como uma metamorfose completa ocorreu em todos os

os aspectos da indústria de cuidados de saúde. Ao explorar as várias respostas dos prestadores de cuidados desaúde, Meyer et al. (1990) ofereceram insights sobre como as mudanças no

componentes internos e externos que compõem os elementos contextuais de diferentes ambientes competitivossão necessários para a adaptação organizacional bem sucedida ao longo do tempo.

Kelly e Amburgey (1991) investigaram a inércia organizacional e momen-tum no setor aéreo depois de 1978desregulamentação. Visto como uma mudança desco-contínuo ou de segunda ordem, a desregulamentaçãotransformou a natureza fundamental

da indústria da aviação, operadoras como individuais foram autorizados a estabelecer de forma independente

tarifas e para entrar e sair do mercado de passageiros à vontade. Kelly e Amburgey

(1991) a análise desta desregulamentação oferece insights para complementar os de Meyer

et ai. (1990). Em particular, eles desenham cinco principais conclusões que reforçam a

impacto do contexto em diferentes respostas organizacionais. Primeiro, ambiental

mudança não aumenta necessariamente a probabilidade de re-orientação estratégica.

Em segundo lugar, as organizações mais velhos são menos propensos do que seus colegas mais jovens a

passam por mudanças em sua estratégia de produto-mercado. Em terceiro lugar, o tamanho não é organizacional

necessariamente associada com uma diminuição na capacidade de resposta organizacional alterar.

Em quarto lugar, as organizações são mais propensos a repetir mudanças têm anteriormente

experimentado. E, finalmente, as mudanças na estratégia de produto-mercado, não necessariamente

contribuir para a falência organizacional. Um estudo de algo semelhante por Amburgey,

Kelly, e Barnett (1993) fornece mais apoio para alguns desses mesmos

conclusões.

Num terceiro estudo representativo recente de pesquisa contextual, Hayeman (1992)

investigada legislativa e tecnológico (isto é, o desenvolvimento do comércio electrónico

processamento de dados de sistemas) mudanças na poupança Califórnia e indústria de empréstimo.

Entre os efeitos destas alterações ambientais foram: (a) uma redução das barreiras

a entrada entre as indústrias do setor de serviços financeiros, (b) um aumento no

complexidade dos produtos financeiros, tais como hipotecas de taxa ajustável e mútuos



fundos, e (c) um aumento na velocidade com que a informação pode ser processada.

Entre (1992), as conclusões do Hayeman foram que, em resposta a dramática (isto é,

mudanças de segunda ordem) ambientais, uma mudança nas estruturas organizacionais e

atividades vai aumentar o desempenho financeiro de curto prazo e sobrevivência a longo prazo

chances e, sob condições de mudança de segunda ordem, o mais estreitamente relacionado

novas atividades são a base de domínio de uma organização, o mais benéfico a

efeitos subsequentes sobre o patrimônio líquido e do lucro líquido. Ambos conclusões se encaixam com

a Meyer et ai. (1990) a análise da indústria de cuidados de saúde.

Fox-Wolfgramm, Boal, e Hunt (1998) analisaram os efeitos da Comunidade Reinvestimento (CRA) em dois bancosTexas. O CRA determinou que

os bancos não discriminar os consumidores que vivem em áreas consideradas de alto risco em

termos de empréstimo re-pagamento, independentemente da solvabilidade do consumidor. Utilização

Miles e (1978) adaptativa tipologia estratégia de Neve, um banco foi rotulado como um

defenderand aprospector o outro, tendo em conta os seus métodos anteriores de exploração.

O banco defesa foi submetido a mudança de segunda ordem, mas isto não foi

sustentada. O banco mineiro sofreu mudança de primeira ordem, e este era sustentado. Fox-Wolfgramm et al.argumentam que as mudanças de segunda ordem necessária da

banco defensor eram inconsistentes com a sua identidade imaginou e imagem. Conseqüentemente, a mudançaacabou sendo rejeitada. As mudanças necessárias do banco pros-pector, no entanto, foram consistentes com a suaidentidade e imagem e imaginado,

por conseguinte, foram sustentadas. Com base na sua análise, Fox-Wolfgramm et al.

várias proposições e corolários avançados lidam com a noção de que as organizações vão resistir às pressões para amudança que sejam incompatíveis com a sua identidade

e imagem. Eles ainda proposto que, para ser sustentável, as alterações devem ser consistentes com a identidadeatual de uma organização ou identidade previsto e imaginado

imagem. Na verdade, eles concluíram que a identidade ea imagem de uma organização são mais

importante na manutenção da mudança do que é o sucesso.

Uma meta-análise de Damanpour (1991) merece destaque por causa de sua singularidade. Em resumo, é focado emseis variáveis contextuais internos (ou seja, especialização,

profissionalismo, atitude gerencial para a mudança, a posse gerencial, técnica

recursos de conhecimento e recursos de folga), cinco variáveis de conteúdo (ou seja, funcional

diferenciação, formalização, centralização, intensidade administrativa, e vertical



diferenciação), e duas outras variáveis de processo (isto é, as comunicações internas e externas), que foramesperadas ser positivamente ou negativamente relacionada com organizacional

mudança (ou seja, inovação). A principal constatação da (1991) a análise de Damanpour é

que um esforço de mudança bem-sucedida pode depender mais da congruência ou ajuste entre

considerações de conteúdo contextual, eo processo que a natureza de um pretendido

mudar. Como tal, Damanpour (1991) fornece um ponto de partida para pesquisadores

interessados em investigar as relações entre os outros fatores que são fundamentais para

minimização da resistência à mudança.

Os três últimos estudos para ser considerado de modelos matemáticos apresentados

relações organização-ambiente. Gresov, Haveman e Oliva (1993) modeladas matematicamente os efeitos de inérciasobre a capacidade de resposta de uma organização para

mudanças nas pressões competitivas. Receptividade foi definida como a agressividade da estratégia de mercado deuma organização. O Gresov et ai. (1993) modelo

inclui catorze variáveis de concepção, alguns dos quais são semelhantes àqueles contidos

em (1991) meta-análise de Damanpour. Estes incluem a missão, a tecnologia, o tamanho,

estrutura de complexidade, a percepção da mudança, e do envolvimento das pessoas afetadas pela

uma mudança. Gresov et ai. enfatizam que tais "variáveis de projeto são antecedentes à

inércia, não a própria inércia "(p.190). Assim, a maneira pela qual as variáveis de projeto

manifestam determina a extensão em que a inércia retardando competitiva

respostas existe. Isto sugere que o processo utilizado na implementação da mudança

pode ser um importante determinante da capacidade de resposta da organização às pressões competitivas. Naverdade, o processo seguido na implementação de mudanças podem influenciar não só a percepção da mudança,mas também o envolvimento das pessoas afectadas

eo sequenciamento de mudança atividades aumentam.

Em um segundo estudo apresentando um modelo matemático, Huff, Huff, e Thomas

(1992) desenvolveram e depois simulado uma caracterização de como as organizações

renovar a sua direção estratégica. Subjacente ao modelo é a noção de que estratégico

renovação é um processo evolutivo que acontece através de uma justaposição de

inércia (ou seja, o compromisso com uma estratégia atual) e tensões resultantes de insatisfações que sinalizam anecessidade de mudança. O Huff et ai. (1992) os detalhes do modelo

natureza deste processo evolutivo, simulando caminhos de renovação alternativas e



explorar a interação do estresse acumulado e inércia que se desenvolvem naturalmente

em organizações ao longo do tempo. De particular interesse para a presente revisão são dois observações com baseem simulações repetidas: (a) do passado de uma organização experiências com a mudança estratégica têm umainfluência sobre tendências subsequentes mudar de direção estratégica e (b) os níveis iniciais da inércia e estressedentro uma organização tem um rolamento de longo prazo sobre a duração do tempo que persiste com a suaestratégia atual.

No final do estudo a ser revistos, Sastry (1997) desenvolveu também uma simulação

modelo para analisar a dinâmica da mudança organizacional. O modelo centra-se na

quatro variáveis organizacionais: orientação estratégica (ou seja, o negócio é uma empresa em

e como ele competir); inércia (ou seja, a resistência à reavaliação ambiental

e mudança nas relações sociais e estruturais), o desempenho percebido pelo

os gestores de topo (ou seja, a consistência das atividades e eficiência organizacional) e

pressão para a mudança (ou seja, as mudanças ambientais que tornam um estratégico original

orientação ineficaz). (1997) as conclusões de Sastry sugerem vários insights sobre como

organizações podem falhar na tentativa de introduzir mudanças. Entre estas

é que um esforço de mudança é provável que falhe se uma organização adota uma estratégica

orientação que não corresponder às exigências de seu ambiente externo. Este

é claro, é consistente com a teoria prevalecente e anos de pesquisa prévia em

organização-ambiente adequado. No fechamento, Sastry (1997) se propõe adicional

explicações para o êxito de diferentes processos de mudança organizacional

(Tais como permitir que o tempo para passar antes de iniciar mudanças posteriores) e, assim,

possíveis caminhos para futuras pesquisas.

Resumo

Os estudos contextuais selecionados para revisão fornecer insights sobre o impacto da

fatores internos / externos (por exemplo, idade organizacional, tamanho e inércia / momentum) em

eficácia de uma organização para responder às ambiental (interna / externa)

mudanças. Como nos setores de saúde e de companhias aéreas, as mudanças podem ser levados

sobre por mudanças regulatórias, enquanto que em outros casos (por exemplo, a cuidados de saúde e

S & L indústrias), a mudança pode ser solicitado por forças competitivas que se manifestam



-se como avanços tecnológicos. Os estudos de avaliação focado na

foi bem-sucedida de várias respostas a mudanças nos elementos contextuais existentes no

ambientes externo / interno de uma organização. Embora não seja nossa intenção aqui

para oferecer generalizações, mais meta-análises, como a realizada pela

sugerindo caminhos alternativos plausíveis para a renovação estratégica, bem como a compreensão

os efeitos de considerações, tais como variáveis de projeto, a inércia e estresse, e

orientação estratégica em sistemas operacionais de uma organização, uma vez que tenta mudar

quadros estratégicos. Embora a aplicação prática de tais métodos é menor

direto do que outras abordagens, são inegavelmente útil na articulação de argumentos teóricos que poderiam serofuscado em mais hands-on aplicações.

Research processo

A pesquisa a ser revisto em questões processo de mudança está organizado em duas

seções. A seção inicial considera quatro modelos que recomendam várias fases

para agentes de mudança para seguir na implementação de mudanças. A segunda seção descreve

dois modelos que têm sido avançadas para compreender como organizacional

membros sofrer mudanças que se desenrola.

Fases na implementação de mudanças

Pesquisa sobre a implementação da mudança como um processo tem suas raízes no trabalho precoce

de Lewin (1947), em que ele conceptualizada como mudança progredindo através

fases sucessivas chamado descongelamento, movendo-se, e congelamento. Baseando-se neste início

trabalhar, Judson (1991), Kotter (1995), Galpin (1996), e Armenakis, Harris e

Feild (1999) descreveram os modelos multi-fase para os agentes de transformação a seguir

mudanças de execução.

A (1991), a implementação de um modelo de mudança Judson é composto de cinco

fases: (a) analisar e planear a mudança, (b), que comunica a mudança, (c)

ganhando aceitação de novos comportamentos, (d) mudança do status quo para a

estado desejado, e (e) a consolidação e institucionalização do novo Estado. Dentro

cada fase, Judson (1991) discute as reações previsíveis de mudança e métodos

para minimizar a resistência para mudar os esforços do agente. Entre os diferentes métodos



Judson (1991) discute para superar a resistência são os meios alternativos, recompensa

programas e negociação e persuasão.

Em contraste com a (1991), cinco fases de Judson, Kotter (1995) recomenda oito

passos para agentes de mudança para seguir na implementação de mudanças fundamentais na forma como um

organização opera: (a) estabelecer um senso de urgência, relacionando externo

realidades ambientais para as crises e oportunidades que enfrentam um reais e potenciais

organização, (b) a formação de uma poderosa coalizão de pessoas que abraçam a

necessidade de mudança e que podem trazer outros para apoiar o esforço, (c) a criação de uma visão

para realizar o resultado final desejado, (d) comunicar, a visão através

vários canais de comunicação, (e) capacitar outros a agir sobre a visão por

mudança de estruturas, sistemas, políticas e procedimentos de forma que facilitem

implementação, (f) planejamento e criação de vitórias a curto prazo, divulgando

sucesso, construindo, assim, o impulso para a mudança contínua, e (g) a consolidação

melhorias e mudanças de outras estruturas, sistemas, procedimentos e políticas

que não são consistentes com a visão, e (h) a institucionalização das novas abordagens, divulgando a relação entre oesforço de mudança e sucesso organizacional.

Damanpour (1991), que permitiria a integração dos resultados que se relacionam com o

interações dos componentes que integram os elementos contextuais contrastantes ambientes organizacionais. Talconhecimento só agora reside em isolado

investigações.

Os três modelos matemáticos avaliação, lidando com simulações de respostas a nível organizacional para ospotenciais eventos ambientais, são úteis para

Em uma terceira tentativa de oferecer orientação para a implementação com sucesso a mudança,

Galpin (1996) propuseram um modelo composto por nove cunhas que formam uma roda. Como

uma base para cada fatia no modelo, Galpin (1996) salientou a importância

de entender a cultura de uma organização que se reflete em suas regras e políticas,

costumes e normas, cerimônias e eventos, e as recompensas e reconhecimento. O

Galpinwheelconsists dos seguintes cunhas: (a) estabelecer a necessidade de

mudança, (b) desenvolver e disseminar uma visão de uma mudança planejada, (c)

diagnosticar e analisar a situação atual, (d) recomendações geradoras;



(E) que detalha as recomendações; (f)-piloto a testar as recomendações; (g)

preparação das recomendações para a implementação, (h) a implantar-se as recomendações;

e (i) a medição, reforçando, e refinando a mudança.

Armenakis et ai. (1999) propuseram dois modelos que incorporam elementos de

ambos (1947) de trabalho e de Lewin Bandura (1986), a teoria da aprendizagem social. O primeiro

modelo considera a criação de prontidão para a mudança, para que a resistência seja minimizado. O

objectivo do segundo modelo é o de facilitar a adopção e institucionalização

de mudança desejada. O mecanismo operacional subjacente a ambos os modelos é o

mensagem básica mudança que está sendo transmitida. Como argumentado por Armenakis et al. (1999), a

ser eficaz, uma tal mensagem deve incorporar cinco componentes: (a) discrepância

(Ou seja, precisamos mudar), (b) a auto-eficácia (ou seja, temos a capacidade de

mudar com sucesso), (c) pessoal de valência (ou seja, é de nosso interesse a alterações);

(D) apoio principais (ou seja, as pessoas afetadas estão por trás da mudança), e (e) adequabilidade a (isto é, amudança desejada é ideal para a organização focal). A lógica

por trás de ambos os modelos é a de converter os eleitores afetados por uma alteração em

agentes de mudança.

De especial interesse para ambos os agentes de mudança e mudança pesquisadores são o

estratégias de influência que Armenakis et al. (1999) identifica como sendo úteis para

transmitir mensagens de mudança. Estas incluem: (a) comunicação persuasiva (por exemplo,

discursos de agentes de mudança e artigos em boletins de funcionários), (b) ativos

participação das pessoas afetadas (por exemplo, aprendizagem vicária, enativa maestria, e

fazer) decisão participativa, (c) práticas de gestão de recursos humanos (por exemplo,

seleção, avaliação de desempenho, remuneração e treinamento e desenvolvimento

programas), (d) atividades simbólicas (por exemplo, ritos e cerimônias), (e) difusão

práticas (por exemplo, programas de melhores práticas e as equipes de transição), (f) a administração de

informações internas e externas, e (g) atividades formais que demonstrem

apoio às iniciativas de mudança (por exemplo, as novas estruturas organizacionais e de trabalho revista

descrições).

Estágios em compreender a mudança



O efeito geral da mudança como um processo foi definido em dois

estudos recentes sobre o comportamento dos funcionários. Isabella (1990) propôs um modelo

how (como alvos de mudança) membros da organização interpretar os acontecimentos como uma mudança

iniciativa desenrola. Baseado em entrevistas com 40 gestores, o modelo sugere que

membros da organização interpretar os principais eventos ligados ao processo de mudança como

desdobramento em quatro stages.Anticipationoccurs distintas quando indivíduos rumores assem-ble e petiscos deinformação em uma realidade interpretada. Confirmação

envolve a padronização de eventos em uma estrutura convencional de referência utilizado

estabelecer associações lógicas que refletem entendimentos que, aparentemente, têm

trabalhou nas past.Culminationresults partir de uma comparação das condições antes

e depois de um evento, e na qual os gestores tempo alterar o seu quadro de referência para

ou incluir novas informações ou omitir informações inválidas. A fase final,

rescaldo, ocorre quando os gerentes focais rever e avaliar as conseqüências de

uma mudança. (1990) a análise de Isabella é especialmente útil para aqueles que tentam

compreender a resistência à mudança, porque não só identifica a realidade interpretada

processos característicos de cada etapa interpretativa, mas também descreve que impelem

mudar os alvos entre os estágios como ocorre a mudança. Lo ̈ wstedt (1993) também ofereceu

uma abordagem cognitiva similar à análise de variação.

Jaffe, Scott e Tobe (1994) Da mesma forma avançaram um modelo de quatro estágios de

como os membros da organização interpretar eventos como a mudança se desenrola. Embora

rotular os seus estágios um pouco diferente, o Jaffe et al. (1994) e Isabella (1990)

modelos são bastante similar.Denialoccurs como empregados se recusam a acreditar que um

modificação é necessária, ou que vai ser aplicado. Isto é seguido byresistance,

como evidenciado pelos indivíduos participação de retenção na fonte, a tentativa de adiar

implementação, e esforçando-se para convencer os tomadores de decisão que a proposta de

mudança é inadequada. Explorationis marcados pela experimentação com a nova

comportamentos como um teste de sua eficácia na obtenção de resultados prometidos. E,

finalmente, commitmenttakes lugar como membros-alvo mudança abraçar uma proposta

mudar.



Resumo

Os vários modelos analisados na seção anterior tudo incorporar algumas

forma de processo em curso. Refletindo sobre as recomendações oferecidas para

implementação de mudanças e compreender seus efeitos gerais sobre a organização

membros, é óbvio que o processo utilizado para planear e adoptar uma estrutura organizacional

mudança é tão importante quanto o estado de conteúdo existente e os fatores contextuais. Dois

lições básicas sublinhada por todos os seis modelos de implementação de avaliação são

que (a) o processo de mudança ocorre tipicamente em múltiplos passos que levam um período de tempoconsiderável para desdobrar e os esforços para contornar passos raramente se obter um

resultado satisfatório, e (b) erros em nenhum passo pode retardar a execução, bem

como negar o progresso duramente conquistada. Ambas as lições são valiosas para todos os envolvidos no

compreender e implementar a mudança.

Os modelos de Judson (1991), Kotter (1995), Galpin (1996), a execução

e Armenakis et ai. (1999) é similar ao conceito de e paralelamente os modelos de

Isabella (1990) e Jaffe et ai. (1994), para compreender o efeito geral de

mudar um processo. Considerando Isabella (1990) descreve os estágios pelos quais

um indivíduo progride à medida que a mudança se desenrola, Jaffe et al. (1994) fornecem um selo para cada etapade avaliação. Assim, durante os indivíduos são susceptíveis de antecipação

experiência negação. Na confirmação, eles podem enfrentar resistência. Para os profissionais, esses dois estágiosimplicam que se os membros da organização são inadequadamente

preparados para a introdução de mudança, depois de negação e resistência será provavelmente

conseqüências iniciais e previsível de um processo de mudança. Durante a culminância,

quando os membros organizacionais comparar as condições antes e depois de um evento,

exploração está a caminho. Assim, para combater uma possível resistência, os esforços devem ser feito paraassegurar que as ações tomadas pelos decisores durante esta fase são vistos

como positivo. Aftermath é o tempo em que os membros da organização decidir a extensão

para que eles se comprometam a um processo de mudança. Ao explicar as reações potenciais

para alterar, tanto a Isabella (1990) e Jaffe et ai. (1994) os modelos oferecem orientação practitio-parceiros de que

os membros da organização provavelmente vai experimentar durante uma

mudar e oferecer insights sobre possíveis estratégias e táticas para lidar com cada

etapa de um processo de mudança.



Sob a forma de um resumo, e como um meio de integração do material que possui

foi revisto, a Figura 1 combina os diversos modelos discutidos nesta seção, como

bem como o processo de mudança de três fases de Lewin. Ao fazer isso, ele corresponde recomendado

fases / etapas para agentes de mudança para seguir na implementação de mudanças (ou seja, as fases

dentro do qual os agentes de mudança ACT) com estágios na compreensão mudança (ou seja, os estágios

através dos quais as metas mudança andamento).

Pesquisas Envolvendo Variáveis de desfecho

Implementar com sucesso a mudança requer, inevitavelmente, incentivando indivi-duos para aprovar novoscomportamentos para que as alterações desejados sejam alcançados. O resultado ou

variáveis critério descritos nos vários estudos revistos no precedente

seções têm envolvido principalmente de sucesso / insucesso critérios como rentabilidade ou

quota de mercado. Do mesmo modo, as acções de gestão descrito como sendo feita em

resposta a considerações contextuais e conteúdo foram principalmente destinado a

aumentar a eficiência e eficácia operacional. Como indicado na fase e

modelos de estágios discutidos acima, atenção ao "bottom-line" critérios por si só, no entanto,

é insuficiente para medir as respostas dos funcionários para ações realizadas durante o

promulgação de uma alteração intencional. As ações necessárias para implementar uma desejada

mudança pode evocar respostas inesperadas, como negação e resistência, e mais

resultam na funcionários que experimentam sensações de stress e cinismo, bem como

reduzido comprometimento organizacional. Tanto a pesquisa e experiência prática sugerem que tais respostaspodem servir como critérios complementares ormarkersfor

rastreamento a probabilidade de os funcionários articulado comportamentos necessários para alcançar

alterações desejadas.

Para complicar essa realização é a pesquisa sugere que, apesar de reconhecer

a necessidade de renovação, os indivíduos podem ainda resistir à mudança. O suporte para esta conclusão

podem ser utilizadas a partir de dados coletados por Clarke, Ellett, Bateman e Rugutt (1996)

sobre a receptividade / resistência à mudança de 799 docentes e 79 acadêmicos

cabeças localizadas em 53 Carnegie Research Universities i. Embora isso possa à primeira

parecer paradoxal, Clarke et al. (1996) argumentou que a receptividade e resistência são



mudança específica, isto é, se auto-interesse de um indivíduo está sendo ameaçada, uma

mudança proposta é incitar resistência. Consequentemente, dependendo da

percebida provável efeito, algumas mudanças são mais toleráveis do que outras. Assim,

embora seja possível que o redirecionamento podem ser julgados necessários, os indivíduos

são susceptíveis de resistir à mudança, se eles acreditam que está a perder algo de valor

como um resultado. Em tais situações, os indivíduos tendem a se concentrar em seu próprio

interesses próprios e apenas incidentalmente no bem geral de suas organizações.

Em talvez o mais ambicioso esforço para avaliar a turbulência pessoais resultantes

de mudança organizacional, Kanter (1991) relatou os pontos de vista de quase 12 mil

gerentes entrevistados em 25 países em seis continentes. Os entrevistados relataram

uma mudança substancial na fidelidade ao longo da década que terminou em 1990, com lealdade, tanto para

diretores e outros funcionários, aparentemente mudando de empregadores

associações profissionais. O efeito dessa mudança nas atitudes dos trabalhadores em um

organização, EAo capacidade de enfrentar com sucesso a mudança é sugerido por outro

pesquisa.

Por exemplo, a pesquisa de Becker (1992), Becker, Billings, Eveleth e

Gilbert, (1996), e Meyer e Allen (1997) produziu uma razão convincente

para a utilização de compromisso (ou seja, a fidelidade) como uma variável de critério para avaliar o impacto

de mudança organizacional nas relações empregado-empresa. Em particular, o cumprimento do compromisso (ouseja, uma vontade Äôs indivíduo a cumprir com a organi-zação, as regras de EAo, políticas e estruturas derecompensa), o compromisso de identificação (ie,

penhora se sente ao ser socialmente filiado a uma organização e seu

membros), o compromisso andinternalization (ou seja, a institucionalização de valores

inerente a uma mudança), tem sido argumentado para influenciar o apego psicológico

funcionários sentem em relação a uma organização e, por sua vez, na medida em que eles vão

tanto executar seus trabalhos e experiências oscilações na tensão, cinismo, e formas de

retirada do local de trabalho (por exemplo, absenteísmo e atraso), e, finalmente, empregado

volume (cf. Becker et ai., 1996).

Dean, Brandes e Dharwadkar (1998), recentemente revisou a pesquisa



em cinismo empregado. Conceituar o cinismo como uma construção de atitudes

composto de crenças, afeto e tendências comportamentais, consideraram cinismo

se basear em experiências organizacionais específicos e argumentam que é provável que

mudar ao longo do tempo como um encontra novas experiências. Comparando-se com o cinismo

comprometimento organizacional, a confiança, a alienação e satisfação no trabalho, Dean et al.

(1998) concluiu que o cinismo enquanto podem estar relacionados com estes e outros construtos, é um conceitoindependente. De acordo com este ponto de vista, Reichers, Wanous,

e Austin (1997) argumentou que o cinismo é importante porque os esforços de mudança são

probabilidade de falhar se os funcionários responsáveis pela organização, o sucesso Äôs perder a fé em

alta administração como agentes de mudança. Fatores que eles identificam como contribuir para o

desenvolvimento de tal cinismo incluem uma história de programas de mudança fracassadas e

partilha inadequada de informações sobre mudanças pretendidas. Reichers et al. (1997)

concluiu que o cinismo sobre as mudanças têm consequências negativas para tal

resultados funcionário como compromisso, satisfação e motivação.

Estresse causado por demandas que são colocadas em indivíduos acusados de

articulado novos comportamentos também pode servir como uma barreira à mudança. Ao explicar por que

pessoas experimentam stress, Schabracq e Cooper (1998) argumentou que os indivíduos

desenvolver respostas automáticas gerais de trabalho e os eventos da vida. Estas respostas

capacitá-los para atender às necessidades recorrentes em conjunto formas que lhes permitam evoluir

habilidades necessárias, assim, proporcionando uma sensação de controle e uma fonte de positivo

reforço. Este modo de funcionamento é descrito como sendo inerente específica

situações e como compreendendo um conjunto de funções que situados reduzir a incerteza em

interações cotidianas. Quando uma mudança organizacional é iniciada, no entanto, uma

individual, AOS habilidades situadas pode tornar-se inválido. A alteração mais dramática, o

habilidades menos eficazes situados estabelecidas tendem a se tornar e quanto maior a

incerteza experiente. Como as mudanças começam a montar, enfrentamento e adaptação são

provável que se torne mais difícil. Os sentimentos de incerteza, a probabilidade potencial de ser incapaz de lidar, eainerente dificuldade em desenvolver revisto

situado habilidades, maior a tensão. Considerando que diferentes pessoas têm diferentes



capacidade de aprender novas funções, stress é esperado em face da mudança como novas habilidades e

comportamentos são necessárias (Callan, 1993).

Como é evidente a partir de muitos dos estudos revisados, é prática comum

avaliar as reações dos membros da organização para mudar utilizando metodologias de auto-relato. Golembiewski,Billingsley, e Yeager (1976) introduziu o alfa, beta,

e mudança tipologia gama de operacionalizar os tipos de mudanças que podem ser

experimentado como um resultado de uma intervenção. Em tais situações, em contraste com

passando por mudanças afetivo / comportamental ou alfa, os participantes podem redefinir

(Mudança de gama) e recalibrar (beta mudança) seus significados organizacional

construtos. Antes de 1990, a mudança tipologia estimulou um conjunto de estudos para

identificar uma metodologia adequada para a detecção e correção de beta e gama

mudar (ver Armenakis, 1988, para uma revisão). Desde 1990, no entanto, poucos estudos

têm sido realizados ao longo destas linhas. Uma exceção notável é Thompson e

(1996) a investigação dos processos cognitivos de Hunt a hipótese de resultar em

mudanças de atitude correspondentes ao alfa, beta, gama e tipologia.

Resumo A receptividade, a resistência, o compromisso, o cinismo, estresse e relacionados pessoal

As reacções são claramente variáveis critério relevantes a serem considerados no quadro

de planejamento e implementação de uma mudança organizacional. Como a pesquisa de avaliação

nesta seção sugere, essas reações podem complementar as medidas da linha de fundo

(Tais como lucratividade) para avaliar o provável sucesso de contextual e de conteúdo

mudanças. Inerente a ambos os critérios da linha de fundo e processo para avaliar a

viabilidade de uma mudança pretendida é a constatação de que, como sistemas abertos, orga-nizações dependemsentido humano para o sucesso.

A pesquisa existente sobre a utilidade das variáveis de critério no acompanhamento da

implementação do processo encaixa perfeitamente com os vários modelos para a implementação

e reacções entendimento mude resumidos na Figura 1. Por exemplo, a

Clarke et al. 'S (1996), a pesquisa sobre a receptividade e resistência como a implementação

critérios é útil na determinação das fases de negação e resistência descritos na Jaffe

et ai. (1994) modelo. A pesquisa resumida sobre comprometimento organizacional



(Por exemplo, Meyer & Allen, 1997) oferece uma visão em determinar se os membros organizacionais atingiram oJaffe et al. (1994) palco compromisso. Tanto

(1996) a pesquisa Clarke et al. 'S ea pesquisa mencionada no compromisso

são congruentes com a lógica incorporada nos vários modelos de processo resumiu.

Na verdade, o Armenakis et ai. (1999) e os (1996), modelos Galpin incluem

função de avaliação para que os agentes de mudança para monitorar e gerenciar as fases de prontidão-adoção-institucionalização do processo de mudança. A pesquisa sobre

cinismo (Dean et al., 1998) e estresse (Schabracq & Cooper, 1998) é também

consistente com os modelos de processo. A mudança pode, obviamente, causar cinismo e

stress, sucesso inibindo assim. Compreensão adquirida a partir de esforços para lidar com

tais reações afetivas podem oferecer explicações para o status de uma iniciativa de mudança

e agentes de mudança de alerta para a necessidade de modificar a implementação selecionado

procedimentos necessários para a adoção e institucionalização da mudança.

Avaliando afeto eo comportamento em Mudança Organizacional

A pesquisa revisto em seções anteriores focados em conteúdo, contextual, processos e questões de resultado. Umaimplicação deste trabalho é que, enquanto

esforços de mudança pode produzir os resultados desejados (pelo menos no curto prazo), as reações

elas provocam em membros da organização pode ser completamente misturada. De facto, em análise

dos efeitos secundários decorrentes das transformações culturais pretendidos de 530 empresas,

Gilmore, Shea, e Useem (1997) encontraram resultados positivos e negativos

ocorrem simultaneamente. Onde tipicamente melhorias foram conseguidas em critérios

tais como qualidade, serviço, produtividade e tomada de risco, os resultados afetivos, como

comprometimento organizacional, o clima no local de trabalho e moral do empregado substancialmente agravada.Gilmore et ai. (1997) alertou que os efeitos colaterais não previstos em

resultados afetivos podem minar-even derrotar-se uma alteração intencional.

Evidência acumulou ao longo da última década, que o êxito de

esforços de mudança é devida, não só o seu conteúdo ou de natureza material, mas também o

processos seguidos ou ações realizadas durante a sua execução (por exemplo,

Hendry, 1996). Considerações de conteúdos e processo deve, assim, ser encarada como

elementos complementares no planejamento e monitoramento de uma mudança organizacional.



Com base em experiência e de investigação, pode prever-se que a organização

membros geralmente tentará lidar com a incerteza da mudança, indo

através da negação (por exemplo, essa mudança não é necessária) e de resistência (por exemplo, parando,

sabotagem, absenteísmo, rotatividade) Ciclo identificado por, entre outros, Jaffe et al.

(1994). Como sugerido acima, os modelos de processos, tais como os propostos por Judson

(1991), Kotter (1995), Galpin (1996), e Armenakis et ai. (1999) oferecem valiosas

insights para controlar e minimizar a probabilidade de empregado desfavorável

As reacções para alterar as intervenções. A consideração de pesquisa que lida com

monitorar reações afetivas e comportamentais para mudar segue.

Monitoramento reações afetivas à mudança organizacional

Como será discutido, reações afetivas a mudança pode assumir muitas formas.

A medida real de reações afetivas a mudança tem sido tentada por

Mossholder, Settoon, Harris e Armenakis (1995). Usando o texto computer-aided

software de análise, eles analisaram as respostas da pesquisa de conteúdo open-ended de 173

gerentes de nível superior da empresa aFortune100 sofrer uma tentativa cultural

transformação. As palavras utilizadas pelos inquiridos para descrever a maneira pela qual

a transformação foi implementada foram analisados o conteúdo usando o Dicionário

de afeto em Language (Whissell & Dawson, 1986). Esta análise permitiu a

pesquisadores para determinar o favorecimento ea força dos entrevistados '

sentimentos para a transformação e, assim, obter insights sobre sua provável

reações emocionais.

Schweiger e DeNisi (1991) investigaram o efeito de diferentes meios de comunicação sobre as atitudes dosfuncionários em duas unidades distintas de uma organização ção que havia anunciado uma fusão. Sua metodologiaincorporou dois grupos

Cartão (isto é, dos grupos experimentais e de comparação) para investigar o impacto de uma

visualização fusão realista (PGR) sobre as atitudes dos funcionários. Neste contexto, o

RMP pode ser considerado um componente de um programa de criação de prontidão numa

modelo do processo, descrito acima. Para o grupo experimental, o PGR consistiu

de um boletim de fusão, linha telefônica, e reuniões de grupo semanais com



gerentes e reuniões pessoais com funcionários individuais afetados pela

decisão de fusão. Empregados em comparação ao grupo simplesmente recebeu uma carta

do diretor executivo da organização anunciando a fusão. Schweiger

e DeNisi (1991) descobriram que a incerteza aumentou com a concentração inicial

anúncio, aumentando o estresse e diminuir a satisfação, compromisso, intenções de permanência, percepção deconfiabilidade, honestidade, e carinho. Realistas com-municações (tal como praticada no grupo experimental), noentanto, ajudou a funcionários

lidar com a fusão anunciada. Além disso, os efeitos benéficos de tais co-municações tornou-se mais pronunciado aolongo do tempo.

Os níveis de estresse dos funcionários, particularmente causadas por demandas de trabalho, são

Outra alteração induzida por reações afetivas que receberam atenção da pesquisa.

McHugh (1997) estudaram o estresse empregado em uma organização que fazia parte do

Sistema de previdência social sueco. A organização passou por vários anos

de mudanças destinadas a aumentar a responsabilidade, eficiência e eficácia.

Esforço empregado foi avaliada em termos de fatores como a demanda de trabalho, depressão,

ansiedade, cansaço e tensão. Como esperado, McHugh (1997) concluíram que um

clima de constante mudança é uma grande fonte de insatisfação para muitos funcionários.

Além de fornecer suporte para o que muitos consideram ser uma óbvia

Concluindo, (1997) a metodologia de McHugh oferece um modelo exemplar para

estudar o estresse como conseqüência da mudança.

Num estudo final, Wahlstedt e Edling (1997) estudaram os efeitos de uma modificação

nas práticas de trabalho na satisfação no trabalho, queixas psicossomáticas, e doentes

deixar de 100 funcionários dos correios na Suécia. Eles descobriram que um cuidadosamente

intervenção conseguiu reduzir licença médica e que os aumentos de habilidade percebida

discrição e autoridade sobre as decisões foram correlacionados com menos relatado

distúrbios do sono e queixas gastrointestinais. Os resultados deste estudo são

importantes porque indicam que, com previsão adequada os efeitos corrosivos da

mudança associada ao estresse podem ser melhorados.

Monitorização de reações comportamentais à mudança organizacional

Procurando respostas afetivas do passado, reações comportamentais para mudar também têm



foi investigado recentemente. Orlikowski (1996) analisaram as transcrições das entrevistas,

notas de observação e registros de arquivamento na identificação de problemas comportamentais relacionados à

a introdução de uma nova tecnologia para monitorar as chamadas telefônicas recebidas por 50

especialistas de suporte técnico no departamento de atendimento ao cliente (CSD) de um

empresa de software. Sua análise revelou fivemetamorphosesover dois anos

a textura do trabalho, a natureza do conhecimento, padrões de interação, mecanismos de

coordenação e assim por diante vivida pelos especialistas CSD. Questionando a

superioridade da mudança planejada (cf. Robertson, Roberts, & Porras, 1993), ela

propôs uma nova mudança labeledsituated perspectiva (a 'la Schabracq & Cooper, Resumo

A pesquisa anterior sobre o acompanhamento reações afetivas e comportamentais para

mudança organizacional leva a várias conclusões. Primeiro, afetivas e comportamentais

reações à mudança organizacional pode ser avaliada através de uma variedade de metodo-logias que vão desde aanálise de texto assistida por computador para projetos experimentais, para

observação participante com registros de arquivamento. Em segundo lugar, para além totraditional

critérios afetivos (por exemplo, o comprometimento organizacional, satisfação no trabalho, e cinismo), critériosmenos utilizados (por exemplo, depressão, ansiedade e exaustão) oferecem idéias alterna-tivas em reações afetivasa mudar. Terceiro, os meios de comunicação, como

mostrado na Schweiger e DeNisi (1991), oferecer promessa para ajudar organizacional

membros a lidar com a mudança. Em quarto lugar, a investigação empregando uma perspectiva situado

(Orlikowski, 1996) põe em dúvida a noção de que a mudança radical deve sempre

ocorrem rapidamente e de forma descontínua. E, por fim, apesar de ganhar inicial (isto é,

curto prazo), o sucesso, a iniciativa de mudança pode, contudo, ser finalmente rejeitado

porque os gestores de topo desejam se distanciar thepainexperienced por

membros da organização.

Conclusão

Na revisão da literatura mudança desde 1990, várias observações apresentar si. Primeiro, que a investigação sobre

o conteúdo, contextual e processo considerações relacionadas com a mudança continua a ser sensível às

demandas organizacionais contemporâneos (e insights valiosos têm, assim, foi adquirida em mudança por si), as

análises de mudanças organizacionais que geralmente tendiam a ser limitada no abrangência, com foco em um

conjunto de considerações ou de outra. Ao concluirmos o 1990, bastante pesquisa foi conduzida para deixar claroque estudos futuros deve avaliar as questões de conteúdo, contextual e processo, de modo a fazer previsões

sobre como e por que as organizações mudam. Ao fazê-lo, sem dúvida, requerem grande esforço, mas deve ajudar

a unificar o campo (Barnett e Carroll, 1995).



Em segundo lugar, tem sido argumentado que pesquisa a mudança organizacional deve ser conduzido

longitudinalmente. Van de Ven e Huber (1990) e Pettigrew (1990),escrevendo em uma edição especial

ofOrganization Sciencedevoted aos métodos longitudinais para o estudo da mudança, estão entre os muitos que

têm enfatizado este ponto. Como Van de Ven e Huber (1990) observou, a questão de "como" mudança surge,

desenvolve, continua, e termina com o tempo permanece praticamente sem resposta. Pesquisas futuras em "a

sequência temporal dos eventos que se desdobra como uma mudança organizacional ocorre "iria fornecer uma

compreensão mais profunda da dinâmica de mudança e permitir o teste de teorias atuais e novos abordando

"porque" as organizações mudança (p. 213).

A este respeito, Pettigrew (1990) abordou o valor da pesquisa em investigação mudança organizacional baseada

em conteúdo que permite que o processo de mudança para revelar-se de forma contextual. Entre os trabalhos

selecionados para inclusão no a presente revisão, várias lições oferecem conteúdos que se desenrolam ao longo

do tempo e são caráter bothcontextualistandprocessualin. O Fox-Wolfgramm et al. (1998) estudo comparativo dos

dois zagueiro e adaptações estratégicas dos bancos prospector para aumento da pressão regulatória estendeu por

sete anos. Ao considerar tanto antecedentes imediatos e mais distantes que deram forma, significado e

substância para os eventos que investigados, Fox-Wolfgramm et al. (1998) foram capazes de proposições

avançadas aplicáveis ao longo do tempo relativo a como e por organiza-ções apresentam diferentes modos de

mudança em resposta a pressões ambientais.

Basta estudar essas pressões de uma forma episódica não teria permitido Fox-Wolfgramm et al. (1998) paradesvendar os mecanismos através dos quais mudanças são criadas e sustentada (Pettigrew, 1990).O trabalho de

Beer e Eisenstat (1996) e Orlikowski (1996) mais ressalta por que a pesquisa longitudinal é fundamental para a

compreensão da dinâmica da mudança organizacional. Cerveja e Eisenstat de (1996) sobre uma intervenção em

toda a organização abrangeu um período de seis anos. Embora julgados sobre

A curto prazo, a intervenção aparentemente atingiu os seus objectivos pretendidos. Cerveja e Eisenstat (1996)

concluiu decepcionante que, a longo prazo, a intervenção tinha pouco sustentado impacto na organização-alvo.

Com efeito, esta constatação levou alguns membros da organização-alvo para se referir à intervenção como uma

"Burla", não entregar o que prometeu. Obviamente, se a cerveja e Eisenstat (1996) tinha-se limitado a uma

análise de dados do instantâneo, eles teriam foi incapaz de oferecer uma imagem verdadeira das complexidades

inerentes à dinâmica análise da mudança. Se quer saber como comum, mas não reconhecido, tal resultado podeser como iniciativas de mudança em muitas organizações parecem assumir um programa da monthaura.(1996) o

exame do uso de novas tecnologias em um software de Orlikowski empresa complementa Cerveja e (1996), a

experiência de Eisenstat por minimizando os fortes pressupostos da racionalidade que caracteriza os modelos de

mudança existentes.

Usando uma perspectiva situada, ela foi capaz de mostrar que a mudança bem sucedida pode envolver afastando

padrões de burocracia e controlo aos dos flexibilidade e auto-organização. As mudanças sutis subjacentes a este

movimento,no entanto, apenas foram evidentes durante um período de intenso estudo de dois anos. Assim,

procura de cerveja e Eisenstat (1996), seus resultados destacar a importância da"Interconexão temporais", ou a

"localização de mudança no passado, presente etempo futuro "(Pettigrew, 1990, p. 269). Finalmente, esta linha de

raciocínio é consistente com a pesquisa contextual resumimos sugerindo os benefícios da agrace periodbetweenesforços mudanças sucessivas (cf. Huff et ai, 1992,. Sastry, 1997). Não só essas pausas permitir que os membros da

organização para desenvolver habilidades necessárias, mas (como sugerido por Schabracq & Cooper, 1998)

servem como uma tática para reduzir o stress.

Deve notar-se que uma abordagem gradual para a introdução de mudança éconsistente com (1986) teoria daaprendizagem social de Bandura e é apropriadamente rotulado enativa domínio, isto é, a acumulação gradual desucessivamente mais complexo habilidades. Esta acumulação gradual maximiza os sentimentos de auto-eficácia eminimiza o estresse resultante da percepção de que a estabelecida (automático) respostas não são mais eficazes emuma nova configuração. Adotando uma abordagem incremental também tem implicações para o planejamento eimplementação de mudanças. Se um agente de mudança chama na teoria da aprendizagem social e implementos

mudança seguindo um modelo de processo (Incorporando enativa domínio), os resultados não intencionais podemser minimizados.

Uma terceira observação que se apresenta refere-se a aumentar a probabilidade de indivíduos promulgaçãocomportamentos necessários para a mudança bem sucedida. São necessários estudos adicionais que lidam com as



reações comportamentais e atitudinais de organização mem-bros para mudar para definir ainda mais os seus custoshumanos e qual a melhor forma de lidar com a sua desvantagem aparentemente inevitável. Relatórios de pesquisaque os processos têm sido usado para implementar a mudança deve ser estendido para incluir a forma como equando táticas e estratégias para introduzir mudanças específicas foram bem sucedidos.

Schweiger e DeNisi (1991) investigação sobre os efeitos dos diversos meios de comunicação sobre as atitudes dosfuncionários para uma fusão e anunciou Mossholder et al. 'S (1995), estudo de reações afetivas para mudar dedireção em oferta a este respeito. Um trabalho recente de Dirks, Cummings, e Pierce (1996) ressalta a importância

da apropriação psicológica na promoção da mudança.

A quarta observação que se apresenta é que as pesquisas atuais no campo da mudança organizacional ainda temque recorrer a resultados em áreas cognatas. Paralelamente ao trabalho de Clarke et al. (1996) sobre a receptividadee resistência à mudança, a pesquisa sobre prontidão para a mudança realizada em outros campos podem muito bemoferecer informações valiosas.

Por exemplo, a pesquisa sobre a prontidão associados à adoção de comportamentos relacionados com a saúde(Fleury, 1994) e se matricular em programas de cessação do tabagismo (Morera,Johnson, Freels, Parsons,Crittenden, Flay, e Warnecke, 1998) oferece potencialmente dados adicionais sobre as reações afetivas ecomportamentais para mudar.

Uma observação final que se apresenta é que a utilização de métodos qualitativos na realização de pesquisas demudança organizacional tem crescido nos últimos dez anos ou mais. Este crescimento é provavelmente devido, emparte, pela disponibilidade de montagem de referência materiais (por exemplo, Denzin e Lincoln, 1998a, 1998b,1998c; Lee, 1998; Seidman,1998), bem como o aumento da receptividade dos editores de jornal no organizacionalciências para olhar favoravelmente pesquisa não quantitativo. Além disso, pelo menos três avanços tecnológicosmostram a promessa de facilitar dados qualitativos coleta e análise. Primeiro, a análise de conteúdo pode serrealizada utilizando recém software desenvolvido (cf. Solutions qualitativa e Research Pty Ltd., 1997).

Em segundo lugar, a tecnologia de vídeo está sendo cada vez mais utilizada para coletar dados de empre-gadospassando por mudanças. Krug (1998), por exemplo, demonstraram que os benefícios de tecnologia de vídeo para

recolha de dados simples, bem como para analisar visualmente reacções não verbais para mudar. E, finalmente,embora ainda não totalmente funcional, o software está sendo desenvolvido, que permitirá um pesquisador gravarentrevistas e simultaneamente criar um banco de dados (cf. IBM, 1997) que pode ser analisado o conteúdo usandomanual ou métodos assistidos por computador.

Em suma, a nossa análise dos últimos nove anos de pesquisa e teoria sobre mudanças organizacionais indicaclaramente que o campo é robusto e que continua para responder às demandas organizacionais contemporâneos.Como aconteceu com o nosso contribuintes antecessor em Revista theYearly de Managementseries sobre mudançasorganizacionais que, nós também continuar a ser animado pelos últimos realiza-ções do campo e promessa defuturo. Muito tem sido aprendido, ainda há muito a ser aprendido.

resumo armenakis

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