Administrao Cientfica: tentativa de aplicao dos mtodos da cincia aos problemas da administrao a fim de alcanar a eficincia, evitando o desperdcio e as perdas e aumentando a produtividade por meio de mtodos e tcnicas da engenharia industrial (mensurao e observao). Taylor: Males da indstria:

- Vadiagem dos empregados - Desconhecimento da gerncia das rotinas de trabalho e de tempos de

execuo para a sua realizao - Falta de uniformidade das tcnicas e dos mtodos de trabalho

Soluo: Administrao Cientfica abandonar o empirismo ORT.

Organizao racional do trabalho (ORT): Fundamento: os operrios aprendiam a maneira de executar as tarefas por

meio da observao dos companheiros vizinhos. Problema: falta de padronizao no trabalho, uso exacerbado de ferramentas

para uma mesma operao. Soluo: ORT Caractersticas:

- Anlise do trabalho e do estudo dos tempos e movimentos: instrumento para racionalizar o trabalho. Objetivo: otimizar o trabalho por meio da padronizao do mtodo e do tempo destinado a cada tarefa.

- Estudo da fadiga humana: reduz a eficincia. Soluo: economia de movimentos corporais que produzem fadiga)

- Diviso do trabalho e especializao do operrio: cada um passou desempenhar especificamente uma nica tarefa (consequncia do estudo dos tempos e movimentos).

- Desenho de cargos e tarefas: tarefa: atividade que operrio realiza; cargo: conjunto de tarefas; desenhar cargo: especificar o contedo das tarefas, mtodos de execuo e as suas relaes com os demais cargos.

- Incentivos salariais e prmios e produo: remunerao baseada na produo de cada operrio.

OBS: Homo econonomicus: ou homem econmico, diz que toda pessoa influenciada exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais. Assim, as recompensas salariais e os prmios de produo influenciam os esforos individuais do trabalho, fazendo com que o trabalhador desenvolva o mximo de produo que fisicamente capaz pra obter um ganho maior.

- Condies ambientais de trabalho: eficincia est diretamente ligada ao bem-estar fsico do trabalhador, assim como conforto est ligado a produtividade. Alm disso, diminuem a fadiga.

- Padronizao: de mtodos e processos; mquinas e equipamentos; ferramentas e instrumentos; matrias-primas e componentes. Objetivo: reduzir variabilidade do processo produtivo e aumentar eficincia, eliminando o desperdcio.

Ford Grande inovao do sculo XX: produo em massa (ESTEIRA DA LINHA DE MONTAGEM) maior nmero de produtos acabados, maior garantia de qualidade com o menor custo. Concentrao vertical: produo desde a matria-prima at o produto final. Concentrao horizontal: cadeia de distribuio comercial com agncias prprias. Sistema de produo em massa:

- Progresso do produto pelo processo produtivo planejada, ordenada e contnua.

- O trabalho entregue ao trabalhador. - As operaes so analisadas em seus elementos constituintes.

Objetivo: acelerar, mas por meio de um trabalho ritmado, coordenado e econmico. Como? Princpio da intensificao, princpio da economicidade e princpio da produtividade. Crticas a Administrao Cientfica:

- Mecanismo da administrao cientfica: pouca ateno ao ser humano; desumanizao do trabalho industrial; organizao no sentido mecnico.

- Superespecializao do operrio: priva os operrios da satisfao do trabalho, porque violam a dignidade humana.

- Viso microscpica do homem: ignora que o trabalhador um ser humano e social; homem = apndice da maquinaria industrial.

- Ausncia de comprovao cientfica: no apresenta comprovao cientifica das suas proposies e princpios. Conhecimento pela evidncia e no abstrao.

- Abordagem incompleta da administrao: se limita aos aspectos formais da administrao; omite a organizao informal e os seus aspectos humanos.

- Limitao do campo de aplicao: se limita aos problemas da produo na fbrica; no considera os demais aspectos da vida da organizao: financeiro, comercial, logstico.

- Abordagem prescritiva e normativa: padroniza situaes para prescrever a maneira de como elas devem ser administradas visualiza s como a organizao deveria funciona; negligencia explicar o funcionamento.

- Abordagem de sistema fechado: analisa a organizao como entidades autnomas, absolutas e hermeticamente fechadas a qualquer influncia vinda de fora delas.

Conceitos da administrao segundo Fayol (ou funes do administrador): 1. Prever: visualizar o futuro e traar o programa de ao. 2. Organizar: Constituir o duplo organismo material e social da empresa. 3. Comandar: Dirigir e orientar o pessoal. 4. Coordenar: Ligar, unir, harmonizar todos os atos e esforos coletivos. 5. Controlar: Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras estabelecidas e

as ordens dadas.

Esses so os elementos da administrao que constituem o chamado processo administrativo: so localizveis no trabalho do administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, gerente, supervisor, etc, desempenham atividades de previso, organizao, comando, coordenao e controle, como atividades administrativas essenciais. Proporcionalidade das funes administrativas: elas so distribudas proporcionalmente entre os nveis hierrquicos. Na medida em que se desce na escala hierrquica, mais aumenta a proporo das outras funes da empresa e na medida em que se sobe na escala hierrquica mais aumenta a extenso e o volume das funes administrativas. Principios gerais da administrao para Fayol:

1. Diviso do trabalho: Consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia.

2. Autoridade e responsabilidade: Autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia. A responsabilidade uma consequencia natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.

3. Disciplina: Depende de obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.

4. Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o princpio da autoridade nica.

5. Unidade de direo: Uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.

6. Subordinao dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses particulares das pessoas.

7. Remunerao do pessoal: Deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de retribuio.

8. Centralizao: Refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao.

9. Cadeia escalar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo em funo do princpio do comando.

10. Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana.

11. Eqidade: Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal. 12. Estabilidade do pessoal: A rotatividade do pessoal prejudicial para a

eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa.

13. Iniciativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.

14. Esprito de equipe: A harmonia e a unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao.

Diviso do trabalho na Teoria Clssica: 1. Diviso vertical do trabalho: refere-se aos nveis de autoridade e

responsabilidade (como na escala hierrquica de Fayol), definindo os escales da organizao que detm diferentes nveis de autoridade. A autoridade aumenta na medida em que se sobe na hierarquia da organizao. A hierarquia define a graduao das responsabilidades conforme os graus de autoridade.

2. Diviso horizontal do trabalho: refere-se aos diferentes tipos de atividades da organizao (como na especializao de Fayol). No mesmo nvel hierrquico cada departamento ou seo passa a ser responsvel por uma atividade especfica e prpna.

Apreciao crtica da Teoria Clssica: 1. Abordagem simplificada da organizao formal: Os autores clssicos

concebem a organizao em termos lgicos, formais, rgidos e abstratos, sem considerar seu contedo psicolgico e social com a devida importncia.

2. Ausncia de trabalhos experimentais: Seu mtodo emprico e concreto, baseado na experincia direta e no pragmatismo e no confrontam a teoria com elementos de prova.

3. "Teoria da mquina": A Teoria Clssica recebe a denominao de teoria da mquina pelo fato de considerar a organizao sob o prisma do comportamento mecnico de uma mquina: a determinadas aes ou causas decorrem determinados efeitos ou consequencias dentro de uma correlao determinstica. A organizao deve ser arranjada tal como uma mquina.

4. Abordagem incompleta da organizao: Tal como aconteceu com a Administrao Cientfica, a Teoria Clssica preocupou-se apenas com a organizao formal descuidando-se da organizao informal, como os problemas humanos da organizao.

5. Abordagem de sistema fechado: A Teoria Clssica trata a organizao como se ela fosse um sistema fechado, composto de algumas variveis perfeitamente conhecidas e previsveis e de alguns aspectos que so manipulados por meio de princpios gerais e universais.

Apesar de todas as crticas, a Teoria Clssica ainda a abordagem mais utilizada para os iniciantes em Administrao, pois permite uma viso simples e ordenada. Tambm para a execuo de tarefas administrativas rotineiras, a abordagem clssica disseca o trabalho organizacional em categorias compreensveis e teis.

BUROCRACIA Segundo o conceito popular, a burocracia entendida como uma organizao onde o papelrio se multiplica e se avoluma, impedindo solues rpidas ou eficientes. O termo tambm empregado com o sentido de apego dos funcionrios aos regulamentos e rotinas, causando ineficincia organizao. O leigo passou a dar o nome de burocracia aos defeitos do sistema (disfunes) e no ao sistema em si mesmo. O conceito de burocracia para Max Weber exatamente o contrrio. Para ele, a burocracia a organizao eficiente por excelncia. Para conseguir eficincia, a burocracia explica nos mnimos detalhes como as coisas devero ser feitas. Tudo na burocracia estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as ocorrncias e rotinizar sua execuo, para que a mxima eficincia do sistema seja alcanada. Origens da Teoria da Burocracia:

a. A fragilidade e a parcialidade da Teoria Clssica e da Teoria das Relaes Humanas, ambas oponentes e contraditrias, mas sem possibilitarem uma abordagem global e integrada dos problemas organizacionais. Ambas revelam pontos de vista extremistas e incompletos sobre a organizao, gerando a necessidade de um enfoque mais amplo e completo.

b. A necessidade de um modelo de organizao racional capaz de caracterizar todas as variveis envolvidas, bem como o comportamento dos membros dela participantes.

c. O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir modelos organizacionais mais bem-definidos.

Tipos de autoridade:

a. Autoridade tradicional: Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiors como justificadas, porque essa sempre foi a maneira pela qual as coisas foram feitas. Ex: familia

b. Autoridade carismtica: Quando os subordinados aceitam as ordens do superior como justificadas, por causa da influncia da personalidade e da liderana do superior com o qual se identificam. Ex: partido politico

c. Autoridade legal, racional ou burocrtica: Quando os subordinados aceitam as ordens dos superiors como justificadas, porque concordam com certos preceitos ou normas que consideram legtimos e dos quais deriva o comando. Ex: empresas

Caractersticas da Burocracia Segundo Weber:

1. Carter legal das normas e regulamentos : A burocracia uma organizao ligada por normas e regulamentos estabelecidos previamente por escrito.

2. Carter formal das comunicaes: As regras, decises e aes administrativas so formuladas e registradas por escrito. Todas as aes e procedimentos so feitos para proporcionar comprovao e documentao adequadas, bem como assegurar a interpretao unvoca das comunicaes.

3. Carter racional e diviso do trabalho: H uma diviso sistemtica do trabalho e do

poder, estabelecendo as atribuies de cada participante. Cada participante tem um cargo especfico, funes especficas e uma esfera de competncia e responsabilidade.

4. Impessoalidade nas relaes: A administrao da burocracia realizada sem considerar as pessoas como pessoas, mas como ocupantes de cargos e de funes. O poder de cada pessoa impessoal e deriva do cargo que ocupa.

5. Hierarquia da autoridade: Todos os cargos esto dispostos em uma estrutura hierrquica que encerra privilgios e obrigaes, de/inidos por regras especficas

6. Rotinas e procedimentos padronizados: O ocupante de um cargo - o funcionrio - no faz o que deseja, mas o que a burocracia impe que ele faa. As regras e normas tcnicas regulam a conduta do ocupante de cada cargo, cujas atividades so executadas de acordo com as rotinas e procedimentos.

7. Competncia tcnica e meritocracia: A seleo, a admisso, a transferncia e a promoo dos funcionrios so baseadas em critrios de avaliao e classificao vlidos para toda a organizao e no em critrios particulares e arbitrrios.

8. Especializao da administrao: A burocracia uma organizao que se baseia na separao entre a propriedade e a administrao.

9. Profissionalizao dos participantes: Cada funcionrio da burocracia um profissional, pois so assalariados, especialistas, ocupante de cargo, nomeado pelo superior, etc.

10. Completa previsibilidade do funcionamento: todos os funcionrios devero comportar-se de acordo com as normas e regulamentos da organizao, a fim de que essa atinja a mxima eficincia possvel. Vantagens da burocracia: 1. Racionalidade em relao ao alcance dos objetivos da organizao. 2. Preciso na definio do cargo e na operao, pelo conhecimento exato dos deveres. 3. Rapidez nas decises, pois cada um conhece o que deve ser feito e por quem e as ordens e papis tramitam atravs de canais preestabelcidos. 4. Univocidade de interpretao garantida pela regulamentao especfica e escrita. Por outro lado, a informao discreta, pois fornecida apenas a quem deve receb-la. 5. Uniformidade de rotinas e procedimentos que favorece a padronizao, a reduo de custos e erros, pois as rotinas so definidas por escrito. 6. Continuidade da organizao por meio da substituio do pessoal que afastado. Alm disso, os critrios de seleo e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na competncia tcnica. 7. Reduo do atrito entre as pessoas, pois cada funcionrio conhece o que exigido dele e quais os limites entre suas responsabilidades e as dos outros. 8. Constncia, pois os mesmos tipos de deciso devem ser tomados nas mesmas circunstncias. 9. Confiabilidade, pois o negcio conduzido atravs de regras conhecidas. 10. Benefcios para as pessoas na organizao, pois a hierarquia formalizada, o trabalho dividido entre as pessoas de maneira ordnada, as pessoas so treinadas para se tornarm especialistas, podendo encarreirar-se na organizao em funo de seu mrito pessoal e competncia tcnica.

Racionalidade burocratica: Um conceito muito ligado burocracia o de racionalidade. No sentido weberiano, a racionalidade implica adequao dos meios aos fins. No context burocrtico, isso significa eficincia.24 Uma organizao racional se os meios mais eficientes so escolhidos para a implementao das metas. No entanto, so as metas coletivas da organizao e no as de seus membros individuais que so levadas em considerao. Dilema da burocracia: Weber notou a fragilidade da estrutura burocrtica, que enfrenta um dilema tpico: de um lado, existem presses de foras exteriores para encorajar o burocrata a seguir outras normas diferentes das da organizao e, de outro lado, o compromisso dos subordinados com as regras burocrticas tende a se enfraquecer gradativamente. Disfunes da burocracia: 1. Internalizao das regras e apego aos regulamentos 2. Excesso de formalismo e de papelrio 3. Resistncia s mudanas 4. Despersonalizao do relacionamento 5. Quem toma decises em qualquer situao ser aquele que possui a mais elevada categoria hierrquica, independentemente do seu conhecimento sobre o assunto. 6. Superconformidade s rotinas e aos procedimentos 7. Exibio de sinais de autmidade 8. Dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o public (atendimento padronizado)

Apreciao crtica da teoria da burocracia: 1. O excessivo racionalismo da burocracia 2. Mecanicismo e as limitaes da "Teoria da Mquina" 3. Conservantismo da burocracia (conformidade e ao conformismo das pessoas)

4. Abordagem de sistema fechado 5. Abordagem descritiva e explicativa

Uma cuidadosa apreciao crtica da burocracia leva-nos concluso de que, apesar de todas as suas limitaes e restries, a burocracia talvez uma das melhores alternativas de organizao, superior a vrias outras alternativas tentadas no decorrer do sculo XX. O mais importante que a Teoria da Burocracia deixou de lado a abordagem normativa e prescritiva para dedicar-se a uma abordagem descritiva e explicativa. Burocracia X Inovao: O excesso de burocracia gera entraves a inovao.