retailretailbooks.dk/wp-content/uploads/2016/01/retail... · retail management konceptudvikling og...

RETAILMANAGEMENT

KONCEPTUDVIKLING OG STYRING

RETAILMANAGEMENT

Peter Skjold Mogensen

RETAILMANAGEMENT

KONCEPTUDVIKLING OG STYRING

Retail ManagementKonceptudvikling og styring

2. udgave, 1. oplag, 2016ISBN: 978-87-99867-50-9

Forlagsredaktør og forfatter Peter Skjold Mogensen

Forlaget Retail Books

Tryk: Eurographic Group A/S

Alle rettigheder forbeholdes. Enhver mekanisk, fotografisk eller anden gengivelse er kun tilladt i overensstemmelse med Undervisningsministeriet og Copydan.Enhver anden udnyttelse er uden forlagets skriftlige samtykkeikke tilladt ifølge dansk lov om ophavsret. Undtaget herfra er korte uddrag til brug ved anmeldelser.

For enkelte illustrationer i dette værk har det ikke været muligt at finde frem til den retmæssige indehaver. Såfremt ophavsretten er krænket er dette sket util-sigtet. Retmæssige krav vil i den forbindelse naturligvis blive honoreret, som var tilladelsen indhentet i forvejen.

www.retailbooks.dk

Indholdsfortegnelse Kapitel 1 - Introduktion til Detailhandlen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111.1 Detailhandlens historie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121.2 Den teknologiske udvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .171.3 International detailhandel og tendenser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211.4 National detailhandel og tendenser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 1.4.1 Danskernes shoppingvaner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

Kapitel 2 - Detailhandlens struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272.1 Butikstyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272.2 Kædesamarbejder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292.3 Detailmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312.4 Wheel of Retailing. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

Kapitel 3 - Konceptmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 413.1 Konceptmodellen-kort gennemgang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423.2 Konceptstyring-kort gennemgang . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

Kapitel 4 - Situationsanalysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454.1 Intern analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 4.1.2 Virksomhedsform og finansiering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 4.1.3 Analyse af organisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 4.1.4 Kompetencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 4.1.5 Porteføljeanalyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54 4.1.5 Økonomisk analyse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 4.2 Ekstern analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 4.2.1 PEST analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57 4.2.2 Konkurrencemæssig situation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 724.3 Vurdering af idé grundlag. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .74

Kapitel 5 - Butikkens idé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 795.1 Valg af butikstype . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 795.2 Vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 795.3 Mision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Kapitel 6 - Målgruppe og målsætning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 816.1 Målgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 6.1.1 Segmentering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81 6.1.2 Valg af målgruppe. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 826.2 Målsætning. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 6.2.1 Målsætning - styringsniveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 6.2.2 Målsætning - strategisk niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 6.2.3 Målsætning - taktisk niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85 6.2.4 Målsætning - operationelt niveau. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Kapitel 7 - Strategisk niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 877.1 Konkurrencestrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 877.2 Optimering af værdikæden. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 7.2.1 Vertikal integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 7.2.2 Horisontal integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 907.3 Retail mix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 7.3.1 Produkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91 7.3.2 Place/distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 7.3.3 Promotion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 7.3.4 Pris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 7.3.4 Præsentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 7.3.5 Personale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109 7.3.6 Salgssamtalens fem faser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1127.4 Fastsættelse af retail mixet. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .114 7.4.1 Bærende profilelementer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115 7.4.2 Ledsagende profilelementer. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .115

Kapitel 8 - Taktisk niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1178.1 Intern kommunikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .1178.2 Ledelsesmæssige kompetencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

Kapitel 9 - Operationelt niveau . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1259.1 Butiksplanlægning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125

Kapitel 10 - Kontrol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13110.1 Kontrol-områder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13110.2 Afrapportering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135

Kapitel 11 - Konceptstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13711.1 Reaktiv konceptstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .13711.2 Proaktiv konceptstyring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 140

11.3 Konceptstyring-hvor hyppigt? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .142

Kapitel 12 - E-handel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14312.1 E-handlens udvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14312.2 E-handlens struktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143 12.2.1 Salgskanaler (omnichannel) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14312.3 E-konceptmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14610 gode råd om E-handel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .157

ForordDetailmarkedet er i en rivende udvikling, både nationalt og internationalt. Forbrugerne stiller stadig større krav til deres indkøbssted, både i forhold til dagligvarer og udvalgsvarer. Udviklingen betyder bl.a., at forbrugerne i stigende grad efterspørger god kvalitet til lave priser. To parametre som butikkerne kan have svært ved at realisere, hvis der samtidig skal skabes en indtjening. Løsningen er ofte stordrift, kombineret med et minimalt ser-viceniveau. Derudover vælger flere forbrugere at foretage deres indkøb online, hvilket både er gældende for udvalgsvarer og dagligvarer. Udviklingen betyder, at flere butikker etablerer e-handel, for at følge med forbrugernes efterspørg-sel. Langt de fleste butikker er dog fortsat afhængige af kundernes fysiske besøg, hvilket stiller stadig større krav til butikkens koncept og styring af denne.

Denne bog er udarbejdet til studerende og butiksansatte, herunder afde-lingschefer, butikchefer, kædechefer og distrikschefer, der ønsker viden og kompetencer inden for konceptudvikling og styring.Med udgangspunkt i detailhandlens historiske udvikling, samt nationale og internationale tendenser, viser bogen, hvordan et butikskoncept kan op-bygges samt hvordan butikken kan styre sit koncept, for dermed at opfylde kundernes behov og sikre en optimal drift.

God læselyst.

11

Retail Management, Konceptudvikling og Styring

Detailhandel eller detailsalg, defineres som værende salg af varer til private forbrugere.Ordet detailhandel stammer fra ordet détailler, som er fransk og betyder ”at udstykke”. Detailtanken er, at detailhandleren køber varer i store partier, enten gennem en grossist eller direkte fra producenten og derefter sælger dem videre til forbrugeren i mindre mængder. Detailhandlerens succes afhænger bl.a. af butikkens koncept samt mulig-hederne for afsætning på et pågældende marked.Detailhandel omfatter både salg til forbrugere, via fysiske butikker og/eller gennem Internettet (e-handel).

Ser man på detailhandlen gennem tiden, så har butikkerne ændret sig mar-kant i takt med omgivelserne. Konkurrencen på detailmarkedet er gennem årene blevet væsentligt inten-siveret, samtidig med at forbrugerne løbende ændrer deres indkøbsadfærd. Derudover har den teknologiske udvikling i høj grad påvirket detailhandlen, hvor bl.a. udbredelsen af Internettet har givet store dele af detailbranchen uanede muligheder for udvikling og globalisering, mens andre dele af detail-branchen ser Internettet som en direkte trussel.

Udviklingen i detailbranchen gør, at butikkerne i højere grad bør vurdere deres butikskoncept, herunder butikkens idé, for dermed at sikre butikkens eksistensberettigelse og fortsatte drift.Lykkedes butikken med sin konceptopbygning og løbende konceptstyring, er der gode muligheder for en succesfuld forretning. I de følgende afsnit ser vi nærmere på detailhandlens historiske udvikling samt nationale og internationale udviklingstendenser. Efterfølgendende in-troduceres konceptmodellen samt butikkens muligheder for konceptstyring.

Kapitel 1 Introduktion til Detailhandlen

12

Kapitel 1 - Introduktion til detailhandlen

1 .1 Detailhandlens historie1800 talletDetailhandlens udvikling tager sin begyndelse i oldtiden, hvor bønder og andre producenter mødte op på markedet med deres varer, for at sælge dem videre fra små boder.

Boderne blev hurtigt permanente og udgjorde dermed starten til det detail-marked, som vi kender i dag.

I England etableres den første brugsforening i 1844, hvor væverne i Man-chester går sammen i en forening, for at købe mel, sukker og smør til for-delagtige priser. De første stormagasiner bliver grundlagt i USA i 1860´erne og blev efterfulgt af supermarkederne i 1930´erne.

I Danmark var landdistrikterne selvforsynende indtil midten af 1800 tallet, hvorefter byernes eneret på detailhandel bortfalder. Dette gav mulighed for at mindre købmandsbutikker, med et bredt varesor-timent, kunne etablere sig i landområderne, til stor glæde for befolkningen. Tanken om en brugsforening i Danmark opstår omkring år 1866, hvor sog-nepræst Hans Christian Sonne, formentlig med inspiration fra væverne i Manchester, etablerer Thisted Arbejderforening. Grundprincipperne for foreningen var, at man ønskede at etablere et åbent medlemskab, med demokratisk styring og fordeling af udbyttet, i forhold til omsætningen. Resultatet bliver en brugsforening, der tilbyder bedre og billigere dagligva-rer, til særlig gavn for den fattige del af befolkningen. Andelstanken udviklede sig hastigt i slutningen af 1800 tallet, hvor en række andelsmejerier og andelsslagterier etableres over det meste af Danmark. Resultatet af andelstanke bliver, at uddeler Severin Jørgensen i 1896 etab-lerer Fællesforeningen for Danmarks Brugsforeninger, det vi tidligere har kendt som FDB. Foreningens mål er, at skaffe de bedste varer til laveste priser gennem fæl-les indkøb og dermed sikre en høj afsætning gennem loyale kunder.FDB ændrer senere navn til Coop, som vi kender det i dag.Det er ikke kun FDB der har fokus på stordrift i 1800 tallet. ”Mælkeforsynin-gen Ravnsborg” etableres i 1886 og bliver derved verdens næstældste kæde, kun overgået af engelske Sainsbury´s, der blev grund-lagt i 1869.

13


Kæden bliver kendt for at sælge æg og mejeriprodukter i Storkøbenhavn og skifter senere navn til Irma. Færdes man langs søerne i Københavns centrum, vil man opdage, at det gamle Irma neon skilt stadig pryder facaden ved Ravnsborggade.

1900 talletFerdinand Salling etablerer sin første manufakturhandel i Århus i 1906, som viser sig at bliver begyndelsen til Dansk Supermarked A/S. Samtidig udvikler FDB sig hastigt og visionært op gennem starten af 1900 tallet, som en af Danmarks største detailvirksomheder, med både produkti-on og salg af dagligvarer.

FDB adskilte sig fra konkurrenterne, ved at være de frie købmænd, der var ejet af medlemmerne (forbrugerne). FDB differentier sig ligeledes gennem oplysning overfor forbrugeren. Dette sker bl.a. gennem medlemsbladet Samvirke, hvor den berømte madpyramide bliver præsenteret. FDB indgår ligeledes et samarbejde, om at tilbyde møbelarkitektur og plakatkunst i høj kvalitet, til lave pri-ser. Børge Mogensen var bl.a. leder af FDB´s tegne-stue fra 1942-50.

EfterkrigstidenI årene efter 2. Verdenskrig kommer der gang i forbruget og FDB bliver de første til at introducere dybfrosne varer i Danmark. I 1949 åbner FDB den første selvbetjeningsbutik. Butikken ligger i Esbjerg og går under navnet Brugsen. I samme årstal etablerer Ferdinand Salling sit første Stormagasin i Århus, Salling Stormagasin.Stormagasinet er en fort-sættelse af Sallings ma-nufakturhandel fra 1906 og har selv samme Ferdinand Salling i spidsen. Matas etableres ligeledes i 1949, som en sammenslut-ning af selvstændig ejede butikker.

FDB´s Madpyramide

Hermand Salling bag disken i Salling Stormagasin Kilde:www.dsg.dk

14


1950’erneI 1950 åbner Irma sin første selvbetjeningsbutik i Nykøbing Sjælland.I 1953 overtager sønnen Herman Salling, Salling Stormagasin, efter Ferdin-and Sallings død. Herman Salling viderefører stormagasinet i sin fars ånd, men i 1959 beslut-ter han sig for, at tage på en jordomrejse, for at hente inspiration til fremti-dens butikker.På samme tidspunkt begynder udenlandske butikskæder at interessere sig for det danske detailmarked. Bl.a. den hollandske SPAR kæde, der i 1954 etablerer sig på det danske marked og hurtigt vokser til en stor kæde af selvstændige købmænd.

1960’erneResultatet af Herman Sallings jordomrejse bliver, at den første Føtex (føde-varer og tekstiler) åbner i 1960 i Guldsmedgade i Århus.I samme år etablerer Herman Salling selskabet Jysk Supermarked, for der-igennem at kunne realisere sine planer om supermarkeder og varehuse i kædedrift. Herman Salling mangler dog kapital til at gennemføre sit projekt og henvender sig til sin gode ven A.P. Møller, som indskyder kapital og sam-tidig bliver partner med 50% af selskabet. Selskabet skifter navn til Dansk Supermarked A/S.

I 1963 bliver FDB´s centrallager flyttet fra Njalsgade på Islands Brygge til Albertslund, der på daværende tidspunkt var øde beliggende, men meget visionært i forhold til motorvej og jernbane. Udviklingen af kapitalkædedrift og FDB´s stordrift betyder, at mange små detaildrivende må dreje nøglen rundt, fordi kunderne i højere grad vælger at handle i de nye selvbetjeningsbutikker med et større varesortiment og lavere priser. De butikker der må lade livet, er bl.a. mejeriudsalg, slagtere, frugt og grønt butikker samt varesalg fra biler. Samme årti introduceres butikscentrene, hvor Rødovre centrum er det før-ste stor center, der gennem et bredt og dybdt varesortiment, gør det muligt for kunderne at købe alt under et tag.

1970’erneNu går det stærkt for Dansk Supermarked A/S, der i 1970 åbner det første Bilka varehus i Tilst. Varehusets størrelse er 15.000 m2 og tilbyder 50.000 varenumre, heraf en femtedel som fødevarer.

15


Etableringen af Bilka Tilst bli-ver startskuddet til etablering af større butikker med central beliggenhed og større kun-degrundlag pr. butik. Bilka er inspireret og navngivet efter vesttyske Billiges Kaufhaus, som Herman Salling opdagede på en af sine inspirations rejser.

Inden for tøjbranchen grundlægges familievirksomheden Bestseller i 1975 og har siden udviklet sig markant, både nationalt og internationalt.I 1977 etablerer den tyskejede Aldi de første discountbutikker i Danmark, i form af mindre butikker (ikke over 400 m2) med et begrænset sortiment, hvoraf størstedelen er fødevarer. De nye Aldi butikker er kendetegnet ved en trafikorienteret beliggenhed samt en butiksdrift med fokus på lave omkostninger, hvilket betyder, at hver butik har meget få ansatte og dermed et lavt serviceniveauet. Aldi introducerer ligeledes en lang række egne vare (private labels), ofte af tysk fabrikat. Konceptet betyder, at Aldi kan tilbyde kunderne utrolig lave priser og udgør dermed en betydelig konkurrence til de eksisterende køb-mænd. I 1979 etableres den første Jysk sengetøjslager i Århus og bliver startskud-det til en International koncern, der i dag beskæftigere over 20.000 medar-bejdere og har en omsætning over 20 mia kr.

1980’erneI 1981 åbner den første Netto butik på Godthåbsvej i København og anses som Dansk Supermarked A/S bud på en discountbutik, der i høj grad skal konkurrere med den succesfulde Aldi. FDB satser ligeledes på discount og køber 87 fakta butikker af Dagligva-regruppen K/S og indretter alle butikker med de basale dagligvarer, til lave priser. Samtidig køber FDB Irma kæden og er dermed bredt repræsenteret på dagligvaremarkedet. I takt med udviklingen inden for detailbutikkerne vælger en række mindre grossistvirksomheder i 1983 at etablere Grossistvirksomheden Dagrofa A/S. Formålet med Dagrofa A/S er, gennem stordrift, at levere produkter til en række selvstændige købmænd og dermed være et modsvar til de stærke kapitalkæder.

Bilka Tilst, 1970 Kilde: www.dsg.dk

16


1990’erneI 90´erne har Dansk Supermarked stor succes med sine Netto discountbutik-ker og ekspandere i 1990 butikskæden til Storbritannien og senere til Polen. Herman Salling går på pension i 1999 og Erling Jensen udnævnes til ny direk-tør for Dansk supermarked A/S. FDB køber i 1990 en del af elektronik kæden Merlin og overtager kæden helt i 1992.I samme periode etablerer FDB Lokalbrugsen og Dagli´brugsen.I 1994 etablerer Rema 1000 sig for første gang i Danmark og er siden vok-set til over 200 butikker. I 1996 introduceres de første Super Best butikker, med initiativ fra Central-køb A/S, som er en del af Dagrofa A/S. Formålet med Super Best butikkerne er, at udnytte hele distributionskæden og dermed skabe større profit. FDB forsøger i 1999 at være de første til at etablere E-handel gennem Medlems-butikken. Medlemsbutikken skifter navn til Nettorvet og derefter coop.dk. Formålet med FDB´s nethandlen er, at tilbyde medlemmer og andre interes-serede en række produkter, der normalt ikke forhandles i butikkerne. Ideen med konceptet er, at kunden bestiller sine varer online og efterfølgende afhenter varen i nærmeste butik.Satsningen er ikke umiddelbart en succes, da kunderne på dette tidspunkt endnu ikke har tillid til betaling over Internettet. I 1991 etableres thansen gruppen som en postordrevirksomhed, med salg af reservedele og renovering af knallerter. I dag er thansen en landsdæk-kende butikskæde, med 79 butikker og over 700 ansatte.

År 2000I 2001 etableres Supergross som et samarbejde mellem Dagrofa, Central-køb og Superindkøb. SuperGross er i dag Danmarks største dagligvare-grossist. I 2002 vedtager FDB´s kongres, at etablere Coop Norden i samarbejde med to nordiske brugsforeninger, Coop NKL og KF i Sverige. Formålet med sammenlægningen er stordrift og omkostningsminimering, for dermed at sikre en større konkurrencekraft. I 2008 vælger FDB dog delvist at udtræde af aftalen og samler derefter alle sine butikker i Coop Danmark. Samarbejdet med de nordiske lande fortsæt-ter i en fælles indkøbsorganisation, under navnet Coop Trading.I 2002 etableres Netto i Sverige. I 2009 introducere Dansk Supermarked A/S en række Føtex food butikker, hvor fokus i højere grad er på convenien-ce. Matas kæden sælges i 2006 til kapitalfonden CVC for 5,2 mia. kr.I 2007 sælges Imerco kæden, til investeringsselskabet M. Goldschmidt Ca-pital.

17


2010´erneDette årti er i høj grad præget af E-handel. Både inden for supermarkedsbranchen og special-butikker. Forbrugerne har pludselig opnået tillid til betaling over Internettet og kan se en lang række fordele ved at handle online. I 2010 etablerer Dansk Supermarked A/S webshoppen bilka.dk. I 2013 vil Coop drive bank forretning og Irma.dk tilbyder dagligvarer leveret til kundens hoveddør, over det meste af landet. Nemlig.com har stor succes med timelevering af fødevarer i de større byer og flere detailkæder melder sig på banen med E-handels løsninger, der skal gøre det nemt og bekvemt for forbrugeren at foretage sine indkøb. I 2011 vælger Dansk Supermarked A/S at sælge 193 Netto butikker i Stor-britannien.I 2015 vælger Dagrofa at erstatte Superbest konceptet og Eurospar, med det norske butikskoncept Meny.I 2016 etableres der endnu flere netbutikker, både med dagligvarer og ud-valgsvarer.

1 .2 Den teknologiske udviklingDen teknologiske udvikling, har i høj grad været med til at påvirke detail-branchen gennem tiden. I de følgende afsnit, gennemgås de største tekno-logiske udviklinger, inden for dansk detailhandel.

SelvbetjeningsbutikkerEt af de større og væsentlige teknologiske tiltag, vurderes at være introduk-tionen af selvbetjeningskasser, hvor kunden betjener sig selv i butikslokalet og efterfølgende betaler ved en kasseassistent. Selvbetjeningsbutikkerne blev udviklet i USA, hvor Irma i 1950 var en af de første danske butikker til at introducere den nye butikstype på det danske marked. Selvbetjeningsbutikken er fra starten en stor succes, da kunden synes godt om selv at kunne vælge sin dagligvarer, uden ekspedientens indblanding.Dagligvareproducenterne er hurtige til at opfange den nye måde at handle på og sætter skub i markedsføringen af egne produkter, i håb om at kunden vil vælge dem, fremfor konkurrenten, når de handler i selvbetjeningsbutik-ken. Selvbetjeningsbutikken er til stadighed den mest foretrukne måde at handle dagligvarer på.

18


StregkodesystemEn anden væsentlig teknologisk udvikling inden for detailhandlen er indfø-relsen af stregkoder og scannere. Den første stregkode aflæses i USA i 1974 og teknologien kommer for alvor til Danmark med Dansk Supermarked A/S´s etablering af Netto butikkerne i 1980´erne. Fordelen med stregkodesystemet er først og fremmest, at kunden hurtigere kommer gennem kasseterminalen, fremfor manuel indtastning af pris eller huskenummer. Derudover betyder den elektroniske registrering, at butik-kerne i højere grad kan følge salget og optimere butikkens drift.

EDII forlængelse af den elektroniske registrering introduceres EDI (Electronic data interchange) i 1990´erne. (FDB startede begrænsede EDI forsøg i 1985). Systemet betyder, at butikken kan kobles direkte på leverandørens bestil-lingssystem, således butikkens EDB system taler sammen med leverandø-rens. F.eks. kan et EDI system automatisk bestille varer hos en leverandør, når lagerbeholdningen når en minimumsgrænse, der er fastsat af butikken. Teknologien bevirker, at butikken kan mindske risikoen for udsolgte varer og dermed mistet indtjening og utilfredse kunder. DankortDankortet introduceres i 1983 og giver forbrugeren mulighed for at betale uden kontanter. Dankortet bliver hurtigt en stor succes, både for butikkerne og kunderne. Fordelen for butikkerne er, at ekspeditionen kan gennemføres hurtigere med et dankort frem for kontanter. Butikken kan derfor gennemføre flere ekspeditioner pr. kasseassistent og dermed minimere sine omkostninger.Derudover begrænses butikkens administration af kontanter, hvilket bety-der, at butikken sparer yderligere tid, der ligeledes medfører en minimering af butikkens omkostninger, herunder udgifter til løn.

InternettetInternettet er formentlig detailhandlens største teknologiske udvikling og må betegnes som en revolution inden for detailhandel. Internettet giver for-brugerne muligheden for at købe varer over Internettet og få dem sendt direkte til sin adresse (E-handel).Det revolutionerende består i, at forbrugeren ikke længere behøver at være fysisk tilstede i butikken, for at kunne foretage et køb.

19


Derudover giver Internettet mulighed for, at butikken kan nå en markant større målgruppe og samtidig tilbyde lavere priser end traditionelle fysiske butikker, gennem et lavere omkostningsniveau.

SmartphonesI forlængelse af Internettet, introduceres smartphones.Fordelen ved smartphones er, at enheden konstant har forbindelse med Internettet. Det betyder, at forbrugerne f.eks. kan an-vende telefonen til at betale med (Mobile-pay og Swipp) fremfor dankort eller kon-tanter.

Flere mindre butikker anvender desuden smartphones som dankorttermi-nal. En løsning der endnu ikke er så udbredt, da betalingsprocessen bliver besværliggjort af enhedens størrelse. Smartphones kan ligeledes anvendes under selve købet, f.eks. ved brug af QR koder (quick response). QR koder gør det muligt for butikken, at mær-ke hver enkelt vare med en to dimensionel stregkode, som kan scannes af en smartphone. Når varen scannes, kan kunden opleve, at varen bliver præsenteret på smartphonen, med en udvidet varedeklaration, forslag til opskrifter osv. Kombinationen af smartphone og QR koder, kan ligeledes gøre det muligt, at foretage sit indkøb, ved blot at scanne de ønskede produkters kode og tilføje til sin online indkøbskurv. Dette ses bl.a. på metrostationer, hvor et mobilt supermarked opfordre forbrugerne til at gøre deres indkøb, mens de venter på toget.

TabletsDen teknologiske udvikling viser også en ny generation af transportable computere, også kaldet tablet eller ipad. En tablet eller ipad, er en minicomputer med utrolig mange anvendelsesmuligheder, da den ligeledes har forbindelse til Internettet. Tablets eller ipads har en mere brugervenlig størrelse end en smartphone og kan relativt nemt implementeres som en kasseterminal, ved downloading af en applikation.

iPad som kasseterminal

Mobilt supermarked-metrostation

20


EksempelPå det internationale marked er selvscanning også udbredt til at omfatte kunder med mange varer, som dermed kan foretage hele købet ved selvscanning. I et større supermarked i Frankrig, foregår det således, at kunden først opretter sig som selvscanner, med navn eller kundenummer og derefter udstyrer sig selv med en mobil selvscanner, som medbringes rundt i butikken. Når kunden vælger en vare, scannes den med den mo-bile scanner, hvorefter varen lægges i kundevognen. Kunden kan undervejs følge med i sit indkøb på den mobile scanner. Købet afsluttes ved den normale kasseterminal, hvor den mobile scanner aflæses af kasseassistenten og kunden betaler, mens varerne bliver liggende i kundevognen.

Derudover kan tablet´s eller ipads både kombineres med en dankortløsning, en kontantbetaling samt et kvitteringssystem. Tablet´s eller ipads som kas-seterminal, anvendes ofte i små butikker med begrænsede antal ekspedi-tioner.

SelvscanningDet danske detailmarked oplever i stigende grad im-plementering af selvscanningskasser, særligt inden for dagligvarer og boliginteriør. At kunden selv scanner sine varer og betaler uden fysisk kontakt, er efterhånden et normalt syn i mange supermarkeder og større boligvarehuse. Selvscan-ningskasserne implementeres hovedsageligt som et supplement til den traditionelle kasselinje. På det danske marked er selvscanningskasserne ofte anvendt i forbindelse med kunder, der har få varer og som skal hurtigt gennem kassetermina-len. Selvscanningskasserne betyder, at kunder med få varer, kan komme hurtigere gennem kasseterminalen, samtidig med at butikken kan reducere antallet af kasseassistenter.

Selvscanning i Ikea

21


1 .3 International detailhandel og tendenserDen internationale detailhandel er ligeledes i en rivende udvikling og meget relevant at følge med i.F.eks. er den danske supermarkedsstruktur, som vi kender den i dag, bl.a. etableret med inspiration fra USA. Her var det Dansk Supermarked´s grund-lægger, Hermand Salling, der efter en rundrejse i USA fandt inspiration til Føtex, hvor man kombinerede fødevarer og tekstil i samme butik. At Her-mand Salling netop valgte USA som inspiration, var ingen tilfældighed. Danmark er et højt udviklet velfærdssamfund med et højt forbrug og høj teknologisk udvikling. Det er derfor naturligt at rette blikket mod tilsvarende lande, der er kendt for at være først med den nyeste udvikling, som f.eks. USA. Ligeledes er det naturligt at fokusere på vores nabolande og andre vestlige lande, hvor forbrugeradfærden inden for detailhandel, tilnærmel-sesvis er den samme. Her tænkes på lande som Norge, Sverige, England, Tyskland og Frankrig. De fjernøstlige lande, såsom Kina og Japan er også interessante i forhold til ny inspiration, på trods af en markant anderledes forbrugeradfærd. Her er det specielt den teknologiske udvikling, der er me-get innovativ og kan give god inspiration. Det internationale marked kan umiddelbart virke meget uoverskueligt og svært at navigere i. Der er mange forskellige lande, der hver især har deres egne detailmodeller præcist tilpasset det pågældende lands forbrugere. Det kan derfor være svært at forudse, hvilke internationale detailsucceser der kan implementeres og lykkes i Danmark. Af nye tendenser inden for dagligvarehandel på det Internationale detail-marked, kan bl.a. nævnes et stadig større fokus på Convenience. Særligt i Storbritannien fokuserer supermarkederne på Convenience, i form af færdige middagsretter, tilberedt af en kok, samt særlige afdelinger for mænd eller kvinder, der ikke har lyst eller tid til at færdes i hele supermarke-det, for at finde de mest basale dagligvarer. En tendens der allerede har fundet vej til flere danske supermarkeder, som f.eks Irma City og Føtex Food (dog endnu uden en fysisk kok tilstede i bu-tikken).I USA peger tendensen i retning af, at flere og flere forbrugere i stigende grad vælger de store hypermarkeder fra, som f.eks. WallMart og til gen-gæld foretrækker at handle lokalt og gerne ved producenten. Tendensen er opstået på baggrund af forbrugernes opmærksomhed på styrkeforholdet mellem hypermarkederne og producenterne.

22


Et styrkeforhold der gør, at de store hypermarkeder i stigende grad presser producenterne, for dermed at opnå lavere indkøbspriser, som burde kom-me forbrugeren til gode i form af lavere priser. Dog oplever forbrugerne, at de ikke får lavere priser, men derimod at kvaliteten på fødevarerne bliver for-ringet, pga. presset på leverandørerne og butikkens ønske om stadig større indtjening. Flere forbrugere vælger derfor at handle direkte hos producen-ten fremfor hypermarkedet. Resultatet er, at der skyder flere traditionelle markeder op, i takt med, at forbrugeren i stigende grad ønsker at foretage selvstændige og bæredygtige valg, i forhold til dagligvarer. Tendensen ses i særdeleshed i New York, men andre større byer i Europa følger også denne tendens. Ligeledes er Danmark så småt ved at samle inspiration og følge denne udvikling, bl.a. med Torvehallerne i København.

Marked fra New York Torvehallerne i København

1 .4 National detailhandel og tendenserDet danske detailmarked er overordnet kendetegnet ved, at der er rigtig mange butikker pr. indbygger i forhold til andre europæiske lande. I Danmark er der ca. 6 dagligvarebutikker pr. 10.000 indbyggere, hvorimod Storbritannien har ca. 1 dagligvarebutik pr. 10.000 indbyggere. Forskellen i antal butikker skal ses i forhold til størrelsen på de enkelte dag-ligvarebutikker. I Danmark er butikkerne reguleret af planloven, hvilket betyder, at butikker-nes butiksareal ikke må overstige 3500 kvm. Forbrugernes adfærd på det danske detailmarked adskiller sig markant fra de øvrige europæiske lande. Størstedelen af de danske forbrugere handler mere end 3 gange ugentligt og er ikke loyale over for én butik. Undersøgelser viser, at denne adfærd til dels skyldes de mange forskellige detailbutikker, samt en meget lav gennemsigtighed, i forhold til kvalitet og pris.

retailretailbooks.dk/wp-content/uploads/2016/01/retail... · retail management konceptudvikling og...

Documents