reunió comitè executiu

Reunió Comitè Executiu

Cluster Development2 juny 2008

| | # 2

Pla de treball

Comitè executiu

Reunió llançament

Viatge de Benchmarking

MES 1MES 2

Fase 1: Identificació dels agents

locals innovació (“Qui és Qui”)

Entrevistes individuals amb agents locals

Documentaciói entrevistes amb personal intern

2006-2007 MES 3

Presentació a representants institucionals i agents locals

2008

Març‘08

MES 2 MES 4

Acció 1

Documentfinal

Fase 2: Benchmark (USA), consens i lideratge

Juny‘08

Presentació

Resituació projecte

Pla d’accions

Acció 2

Acció 3

Acció 4

Acció 5

Comitè de Treball

Acció n

Grups de treballComitè Estratègic

| | # 3

Calendari a seguir Reunió 2 de juny comitè executiu

- Validar accions/potencials accions dels projectes verticals- Debatre accions horitzontals i gestió del procés, lideratge i

organització Reunió 11 de juny comitè estratègic

- Validar accions/potencials accions dels projectes verticals- Debatre i validar accions horitzontals

Reunió juliol (concretar data) comitè executiu- Presentació del document executiu d’accions- Validar accions horitzontals del document executiu

Reunió Comitè Estratègic + Presentació Final- Presentació del document final executiu d’accions (una

vegada validat pel comitè executiu)- Hauria de ser mitjans/final de juliol

| | # 4

3 grans àrees de treball Projectes tractors específics relacionats

amb indústria o clústers locals existents o més emergents (vinculats a un coneixement diferencial local)

Accions horitzontals de millora del sistema d’innovació relacionades amb aspectes com: emprenedoria, capital risc,…..

Gestió del procés, lideratge i organització

| | # 5

Possible quadre executiu del pla d’accionsAccés

al capital

Suport estratègi

c

Atracció capital humà i

empreses

Vinculació

entorn/ territori ACCIONS

VERTICALSEnginyeria Òptica i Fotònica

Alimentació

Salut

Altres projectes destacats

GESTIÓ DEL PROCÉS, LIDERATGE I ORGANITZACIÓ

•Millorar la vinculació d’emprenedors locals amb la xarxa BANC

•Captació d’ajuts, línies de finançament i subvencions focalitzats en els clústers prioritzats

•Foment de l’entrepreneurship (espais, ...)

•Formació dels agents de promoció econòmica

•BBDD “sofistica” + prov. coneix.

•Programa seguiment spin-offs (passat 2-3 anys)

•Millorar visió de futur estratègica de la AAPP local

•Desenvolupar els altres projectes destacats

•Creacióprogrames a mida per empreses key players: els top 60 facturen > 10 M €

•Implementació programes a mida per les empreses dels 3 clústers prioritzats

•Difusió de la innovació cap a les empreses

•Buscar nous projectes amb un coneixement/ posicionament diferencial

•Atraure nous perfils professionals diferencials

•Atracció d’empreses que reforcin els clústers existents

ACCIONS HORITZONTALS

•Estratègia urbanística per atraure i retenir talent

•Desenvolupar networking d’agents d’innovació

•Sensibilització de la innovació cap als ciutadans

•Plataforma web que integri continguts pla d’innovació

•Vincular infraestructures tecnològiques a projectes verticals

•Coordinació dels agents claus

•Co-liderar el seguiment dels diferents grups de treball

•Liderar el comitè estratègic

•Coordinar-nos amb la resta del territori per aprofitar les sinergies que s’en derivin

•Realització Pla Estratègic Empresarial

•Coordinació de la cadena de valor alimentaria

•Aliments funcionals

•....

•La gent gran i els malalts crònics

•UPC+Salut = Optometria

•....

•Joc

•Teixit tècnic automoció

•Ecotecnologia

•Aeronàutic

•Audiovisual

| | # 6





| | # 7

Negocis/clusters prioritzats Massa crítica

Potencialcreixeme

nt

Innovador

Dinamitzac.

Creació emps

Posiciódiferenc

ial

Òptica i relacionats

Alimentació i auxiliar

Salut i relac.

Oci/Joc

Ecotecnologia

Teixit tècnic

Audiovisual

Aeronàutic

| | # 8

Enginyeria Òptica i Fotònica Caracterització de la cadena de valor

Proveïdors de primer nivell: empreses que desenvolupen tecnologia pròpia en enginyeria òptica i fotònica, fabriquen principalment components, els seus clients són els integradors

Integradors: empreses que integren els components (i la seva tecnologia) en una embedded system, normalment verticalitzen el seu producte a l’estar molt més a prop del mercat final

Mercat local: molt diferent segons el negoci, en el cas de salut seria la AAPP, en la il·luminació serà el consumidor final (gran consum)

| | # 9

Enginyeria Òptica i Fotònica Proveïdors de primer nivell

L’AEI representa més del 50% en nombre d’empreses i en facturació

La tasa de creixement de la facturació és superior que a la resta de l’estat

La productivitat és superior en l’AEI, degut al 49% treballadors generen un 55% de la facturació total estatal

| | # 10

Enginyeria Òptica i Fotònica Integradors

- Sense incloure les grans multinacionals integradores, ja arribem a una facturació de 500 M €, una suma prou considerable tractant-se d’un sector encara incipient

| | # 11

Enginyeria Òptica i Fotònica Mercats

- Es van identificar 7 mercats en que l’enginyeria òptica i fotònica hi aplicava

| | # 12

Enginyeria Òptica i Fotònica

| | # 13

Enginyeria Òptica i Fotònica Principals reptes dels proveïdors de 1r nivell:

- L’especialització en mercats (“agafar verticalitat”)

- Internacionalització de les ventes (especialista tecnològic)

- Integrar-se cap endavant en la cadena de valor

| | # 14

Enginyeria Òptica i Fotònica Principals reptes dels proveïdors de 1r nivell:

- Integrar-se cap endavant en la cadena de valor

Posicionament del clúster a nivell internacional

| | # 15

Enginyeria Òptica i Fotònica Àrees d’actuació:

1. Desenvolupament empresarial i visió de futur1.1 Pla Estratègic empresarial per proveïdors de primer

nivell1.2 Programa de formació estratègica1.3 Accions de suport al networking i facilitar accions

estratègiques

2. Scientific and technology push2.1 Creació de noves empreses2.2 Gestor de la valorització dels cel coneixement científic

dels centres tecnològics2.3 Posicionament com a referent internacional científic pel

seu nivell formatiu

| | # 16

Enginyeria Òptica i Fotònica Àrees d’actuació:

3. Innovació i potenciació de les línies de I+D+i3.1 Promoció de grans projectes col·laboratius en R+D

(Horitzontals i verticals)3.2 Millora de la gestió en R+D interna de l’empresa3.3 Sofisticació de la relació proveïdor-integrador3.4 Captació de projectes en R+D3.5 Col·laboració amb altres clusters fotònics internacionals3.6 ...

4. Millora de la comercialització, internacionalització i visibilitat internacional de l’AEI4.1 Aliances estratègiques en el canal de distribució4.2 Programa de difusió de casos d’èxits verticals4.3 ....

| | # 17


Potencialcreixeme

nt

Innovador

Dinamitzac.

Creació emps

Posiciódiferenc

ial



Salut i relac.

Oci/Joc

Ecotecnologia

Teixit tècnic

Audiovisual

Aeronàutic

| | # 18

Font: Segons mostra d’empreses elaborada (>3 M€), a partir de SABI Online

41 emp. / 421 M €

CATERING

1 emp. / 44 M €

INGREDIENTS ALIMENTACIÓ

5 emp. / 80 M €

La cadena de valor de la Alimentació a Terrassa

PACKAGING I ARTS

GRÀFIQUES PER ALIMENTACIÓ

18 emp. / 155 M€

RETAIL

7 emp. / 27 M €

TRANSFORMACIÓ (1ra, 2na,

3ra)

MAQUINÀRIA PER IND.

ALIMENTARIA

7 emp. / 213 M €

| | # 19

Conclusions del grup de treballAccions possibles a realitzar1. Difusió entre empreses (coneixement

oferta tecnològica) Conèixer l’oferta tecnològica de les empreses

locals d’alimentació apareix com el factor clau que permet visualitzar futures oportunitats estratègiques de negoci entre aquestes

2. Coordinació de la cadena de valor alimentaria Es demostra indispensable que la millora de la

competitivitat de les empreses passi per una coordinació integral de la cadena alimentaria

3. La gestió de la innovació Per gestionar eficientment la innovació se l’ha

de fomentar en l’estructura interna de l’empresa (pot ser interessant aprofitar l’existència de l’Euncet)

| | # 20

Conclusions del grup de treballAccions possibles a realitzar4. Portar a terme aliances:

Proveïdor-client (dep. conjunts): la relació client-proveïdor apareix com el nucli principal d’interacció que pot desencadenar en accions conjuntes en benefici d’ambdues parts

Entre empreses locals: la proximitat i el bon feeling entre aquestes pot donar lloc a possibles aliances que aportin complementarietats

Amb centres de recerca: el CeRPTA i el futur Campus Alimentari (2012) poden ser un nexe d’unió per les empreses en el desenvolupament de projectes de R+D+i

| | # 21

Conclusions del grup de treball

Subàrees no prioritzades (cobertes pel mercat)

1. Retail Terrassa destaca per tenir massa crítica en

retailers (alimentaris i relacionats) La formació en l’estratègia de les cadenes

d’establiments manté uns trets molt específics per negocis que dificulten les transversalitats

2. RFID Existeix un alt potencial d’aplicacions en el

negoci alimentari La demanda per part de les empreses queda

coberta per l’associació empresarial AECOC

| | # 22


Subàrees no prioritzades (cobertes pel mercat)

3. Envàs intel·ligent Aplicació futura que permetrà conèixer tot tipus

de informació relacionada amb l’envàs P.ex. l’estat del producte que hi ha dintre l’envàs

A nivell empresarial es visualitza encara lluny del mercat

| | # 23

Conclusions del grup de treballSubàrees destacades (potencials projectes)1. Aliments funcionals:

• Hi ha dificultat a les pimes per superar les regulacions específiques, les proves d’homologació i certificacions d’aquests tipus d’aliments

• És un mercat de futur per tots els transformadors• Oportunitats sinèrgiques en el segment de precuinats

2. Sostenibilitat de tot el procés de fabricació: • Minimitzar l’emissió de diòxid de carboni en tot el procés• Millorar la gestió de la cadena de proveïdors• Disminuir el cost logístic del transport del producte fins

al consumidor final• R+D en nous materials més tolerants amb el medi

ambient

| | # 24

Conclusions del grup de treballSubàrees destacades (potencials projectes)3. Caducitat del producte:

• Millorar el procés de conservació dels aliments• Allargar la vida útil del producte

• Prové de la sofisticació de la demanda de la gran distribució

| | # 25


ALIMENTACIÓ

SALUT

ÒPTICA

Subàrees destacades (potencials projectes) Interaccions amb els altres projectes

verticals ALIMENTACIÓ FUNCIONAL

OPTOMETRIAENVÀS INTEL·LIGEN

T

| | # 26

Properes passes

1. Creació pàgina web de networking2. Preparació base de dades específica del

negoci+persones claus3. 2na reunió alimentació4. Reunió alimentació+salut

Concretar accions col·laboratives

| | # 27


Potencialcreixeme

nt

Innovador

Dinamitzac.

Creació emps

Posiciódiferenc

ial



Salut i relac.

Oci/Joc

Ecotecnologia

Teixit tècnic

Audiovisual

Aeronàutic

| | # 28

PROV. CONEIX. I

DE RECERCA

SISTEMA DE VALOR DE LA SALUT

INDÚSTRIA FARMACÈUTIC

A

GRUP MÚTUA DE TERRASSA

SERVEIS SANITARIS

COSMÈTICA/ SALUT

CENTRE UNIVERSITA

RI DE LA VISIÓ

TECNOLOGIES MÈDIQUES

ESCOLA D’INFERMERI

A

CONSORCI SANITARI DE TERRASSA

CENTRE UNIVERSITA

RI DE LA VISIÓ

GRUP MÚTUA DE TERRASSA

USUARI

HOSPITAL

CLÍNIQUES

CENTRES ESTÈTICA

METGE

DEMANDA

SOFISTICADA

DEMANDA

SOFISTICADA

LOCAL

| | # 29

Conclusions del grup de treballAccions possibles a realitzar1. Desenvolupar eines que millorin la

comunicació i el coneixement entre els integrants del clúster de Salut Conèixer l’oferta tecnològica de les empreses

locals juntament amb la demanda dels serveis sociosanitaris locals pot ser un bon punt de partida per visualitzar futures oportunitats estratègiques de negoci entres aquestes

2. Necessitat de millorar l’eficiència i la gestió Els centres assistencials necessiten un augment

de la tecnificació que es tradueixi en un increment de l’eficiència productiva (S’ha de buscar les empreses que poden contribuir a aquest fet)

| | # 30

Conclusions del grup de treballAccions possibles a realitzar3. Identificar tecnologies horitzontals

compartides Buscar nexes d’unió tecnològics que beneficiïn

als agents implicats del clúster

4. Cosmètica+Pharma+Gent Gran Estudiar noves oportunitats de negoci per les

empreses farmacèutiques i cosmètiques en el segment de la gent gran (productes per Spa,...)

5. Atracció de talent (en els serveis sanitaris) El Consorci Sanitari i la Mútua de Terrassa es

poden convertir en un pol d’atracció de capital humà a través de la potenciació de les activitats de docència per posteriorment introduir-lo en els centres assistencials locals

| | # 31

Conclusions del grup de treballSubàrees destacades (potencials projectes)1. UPC+Salut= Optometria

La interacció entre el know how de la UPC i les seves aplicacions en l’àmbit de la salut ha permès posicionar Terrassa com a diferencial en aquest camp

2. La gent gran i els malalts crònics Terrassa ofereix un servei integral diferencial en

l’assistència sociosanitaria que es pot veure recolzat amb la incorporació de Caixa Terrassa

3. Salut+Alimentació Des del punt de vista de la cosmètica i la pharma

es poden trobar aplicacions farmacològiques en l’alimentació, la intersecció més important que apareix són els aliments funcionals

| | # 32


ALIMENTACIÓ

SALUT

ÒPTICA

Subàrees destacades (potencials projectes) Interaccions amb els altres projectes

verticals ALIMENTACIÓ FUNCIONAL

OPTOMETRIAENVÀS INTEL·LIGEN

T

| | # 33

Properes passes

1. Creació pàgina web de networking2. Preparació base de dades específica del

negoci+persones claus3. 2na reunió salut4. Reunió salut+alimentació

Concretar accions col·laboratives

| | # 34





| | # 35

Àrees d’actuacions

Accès al capital Millorar la vinculació d’emprenedors locals

amb la xarxa BANC (Cecot?) Captació d’ajuts, línies de finançament i

subvencions focalitzats en els clústers prioritzats (Ajuntament+Cambra?)

Suport estratègic Foment de l’entrepreneurship (espais, ...)

(Ajuntament+Cecot?) Formació dels agents de promoció econòmica

(Ajuntament+Caixa Terrassa?) BBDD “sofisticada” per negocis + proveïdors

de coneixement (Cluster Dev.)

| | # 36

Àrees d’actuacions Suport estratègic (cont.)

Programa seguiment spin-offs (passat 2-3 anys) (UPC+Ajuntament?)

Millorar la visió de futur estratègica de la AAPP local (Ajuntament+Cambra?)

Desenvolupar altres projectes destacats del Pla d’Innovació de Terrassa (Ajuntament)

Creació programes a mida per empreses key players: els toop 60 > 10 M € (Ajuntament+Cidem?)

Implementació programes a mida per les empreses dels 3 clusters prioritzats (Ajuntament+Cidem?)

Difusió de la innovació cap a les empreses (Cecot?) Buscar nous projectes amb un coneixement /

posicionament diferencial (Ajuntament?)

| | # 37

Atracció capital humà i empreses Atraure nous perfils professionals diferencials

(Ajuntament+Leitat?) Atracció d’empreses que reforcin els clusters

existents (Ajuntament?) Estratègia urbanísitca per atraure i retenir talent

(Ajuntament’) Vinculació entorn/territori

Desenvolupar networking d’agents d’innovació (Ajuntament?)

Sensibilització de la innovació cap als ciutadans (Ajuntament?)

Plataforma web que integri els continguts del Pla d’Innovació de Terrassa (Ajuntament?)

Vincular infraestructures tecnològiques a projectes verticals (Ajuntament?)

Àrees d’actuacions

| | # 38





| | # 39

Gestió del procès, lideratge i organització Coordinació dels agents clau per millorar

flux d’informació i endegar accions de millora de la innovació

Liderar el comitè estratègic amb l’objectiu de consensuar, validar i involucrar els participants en les accions horitzontals

Co-liderar el seguiment dels diferents grups de treball

Coordinar-nos amb la resta del territori per aprofitar les sinergies que se'n derivin

reunió comitè executiu

Documents