review - boston consulting group...the boston consulting group | 7 вопроса: кто...

BCG

REV

IEW

Но

яб

рь 2

01

7

42

REVIEW

Обозрение Апрель 2018

От слова к делу

Российские «единороги»: от котла неприятностей к «реактору» успеха

Как привлечь цифровые таланты и развить цифровые навыки

Бережливое производство и Индустрия 4.0: новый уровень операционной эффективности

«Забудьте о курсе биткоина, я советую вам задуматься о триллионах долларов»

The Boston Consulting Group (BCG) — международная компания, специализирующаяся на управленческом консалтинге, ведущий консультант по вопросам стратегии бизнеса. Нашими партнерами являются частные, государственные и некоммерческие организации во всех отраслях и регионах мира. Вместе мы работаем над тем, чтобы выявить наилучшие возможности создания стоимости, найти оптимальные решения важнейших задач и пре-образовать бизнес. Наш подход индивидуален: глубокий анализ динамики развития компаний и рынков сочетается с тесным сотрудничеством на всех уровнях управления компании клиента. Такой подход обеспечивает нашим клиентам устойчивое конкурентное преимущество, эффективность организации и долгосрочные результаты. Созданная в 1963 году, сегодня компания BCG имеет глобальную сеть из более чем 90 офисов в 50 странах. Более подробную информацию можно найти на нашем сайте www.bcg.com.

В России BCG работает с 1990 года, офис в Москве был открыт в 1994 году. Компания BCG в России сотрудничает с крупнейшими организациями во всех отраслях экономики страны. Дополнительную информацию можно найти на нашем сайте bcg.com.

BCG REVIEWАпрель 2018

ВЛАДИСЛАВ БУТЕНКО

ЯН ДИРК ВАЙБУР

МИХАИЛ ВОЛКОВ

СЬЮЗАН ДИРКС

КЛАУДИО КНИЦЕК

АДАМ КОТCИС

ДАНИЭЛЬ КУППЕР

АЛЕКСАНДР ЛЕЩИНЕР

СТЕФАНИ МИНГАРДОН

КОНСТАНТИН ПОЛУНИН

ГРИГОРИЙ РУБИН

КИРИЛЛ ТУИШЕВ

АЙЛЬКЕ ХАЙДЕМАН

МАЙК ШВАРЦ

ДАНИЭЛЬ ШПИНДЕЛЬНДРАЙЕР

РАЙНЕР ШТРАК

ИОГАННЕС ШТРЁЛЕ

The Boston Consulting Group | 5

СОДЕРЖАНИЕ

08 От слова к делу

22 Российские «единороги»: от котла неприятностей к «реактору» успеха

28 Как привлечь цифровые таланты и развить цифровые навыки

44 Бережливое производство и Индустрия 4.0: новый уровень операционной эффективности

62 «Забудьте о курсе биткоина, я советую вам задуматься о триллионах долларов»

6 | BCG Review № 43

ОБРАЩЕНИЕ К ЧИТАТЕЛЮ

Уважаемые друзья!

Предлагаем вашему вниманию очередной выпуск BCG Review, в котором основное внимание мы уделили различным аспектам цифровизации и управлению талантами. Вряд ли одно возможно без другого, и происходящая сейчас повсе-местно цифровая трансформация имеет шансы на успех только при наличии необходимой базы цифровых талантов и современных методов управления.

В статье «От слова к делу» старшие партнеры BCG Ян Дирк Вайбур и Владислав Бутенко на основе своего многолетнего опыта работы с десятками российских генеральных дирек-торов проследили, как менялись способы создания ценности и управленческая практика российского бизнеса. Если в 2000-е годы российские компании чаще всего создавали ценность спекулятивными методами, то уже в начале 2010-х многие руководители поняли, что им необходимо трансфор-мировать свои организации и перейти от быстрых действий с опорой на лично преданных людей к развитию активов, команд и систем.

В список «единорогов» 2017 года вошли 278 молодых непу-бличных технологических компаний, стоимость которых оценивается выше чем в 1 трлн долл. США. Однако в списке пока нет ни одной компании из России. Российских «едино-рогов» пока можно пересчитать по пальцам. Почему это так и что такое «единорог» российского происхождения? Ответы на эти вопросы можно найти в статье «От котла неприятно-стей к реактору успеха».

Название статьи «Как привлечь цифровые таланты и развить цифровые навыки» говорит само за себя. Цифровая трансформация компании может быть успешной, только если в компании есть люди, способные ее осуще-ствить. Именно они могут заставить технологии работать на благо компании и благодаря новым идеям создать новые возможности в бизнесе. Эти люди станут самыми востре-бованными и дефицитными на рынке труда. Статья анали-зирует задачу обеспечения кадровой составляющей цифро-визации и раскрывает связанные с ней четыре ключевых


вопроса: кто необходим, где искать, как привлечь и удержать, как поднимать цифровой уровень всех сотрудников.

В последние годы среди российских компаний, как в B2C-, так и в B2B-сегменте, усиливается интерес к цифровизации и Индустрии 4.0. Однако внедрение многих решений зача-стую сдерживается не всегда очевидным экономическим эффектом. О том, как повысить экономическую эффек-тивность элементов Индустрии 4.0 путем синхронного внедрения вместе с традиционными инструментами береж-ливого производства, говорится в статье «Бережливое производство и Индустрия 4.0: новый уровень операци-онной эффективности».

Завершает выпуск интервью для журнала Harvard Business Review, которое Майк Шварц, партнер и управляющий директор BCG Digital Ventures, дал в ходе визита в Москву в декабре прошедшего года: «Забудьте о курсе биткоина, я советую вам задуматься о триллионах долларов». Майк поделился своими мыслями о перспективах развития техно-логии блокчейн, заметив, что не станет отговаривать инве-стировать в биткоин, хотя, по его мнению, это всего лишь возможный краткосрочный выигрыш (или проигрыш). По его словам, «гораздо важнее ближе познакомиться с технологией, которая способна изменить мир, понять, как стать частью этих перемен, воспользоваться исключитель-ными выгодами, которые они принесут обществу, государ-ству и бизнесу, чем удвоить ценность своих вложений».

Желаем вам приятного чтения!

Андрей ТимофеевСтарший партнер и управляющий директор,глава BCG в России и СНГ


ОТ СЛОВА К ДЕЛУВладислав Бутенко, старший партнер и управляющий директор, председатель BCG в России и СНГЯн Дирк Вайбур, старший партнер и управляющий директор BCG

ИДЕЯ КОРОТКО

Проблема Российскому бизнесу необходимо внедрить регулярный менеджмент, управлять по целям и выстроить процесс проведения изменений. Но системный подход к управлению приживается непросто.

Причины В докризисное десятилетие «нулевых» бизнес во многом строился на перепродаже и зависел от доступа к дешевым активам. Основными навыками глав компаний было умение быстро видеть возможности, принимать стратегические решения и договариваться с госструктурами. Сейчас, когда требуется улучшать операционную деятельность, гендиректора и их организации оказались к этому не готовы.

решение Типично российские недостатки — краткосрочность планирования и увлечение революционными идеями — надо преодолевать, вводя долгосрочные планы и стимулирование за их выполнение.


В докризисной экономической реальности российский бизнес мог

обходиться без структурированных процессов: решая проблемы по мере их появления, снимая симптомы, а не причины болезней. Докризисный бизнес во многом строился на спекуля-циях и зависел от доступа к дешевым активам. Сейчас пришла пора заняться планированием, выработать системный и упорядоченный подход, развивать навыки аналитики и системного мышле-ния, добиваться упорного продвижения на пути к поставленной цели. Многие владельцы и руководители компаний уже осознали необходимость наращивания новых компетенций, но практическое воплощение благих намерений порожда-ет у них стресс и фрустрацию.

Примерно год назад авторам дове-лось встретиться за обедом с высоко-поставленным управленцем, с которым у BCG был долгий опыт сотрудни-чества. Назовем его Александром. В свое время он занимал высокую и заметную государственную должность, теперь же возглавил крупную россий-скую корпорацию.

В беседе с нами он упирал на то, что управление бизнесом в России пере-живает трансформацию. Разговор был дружеским, и Александр высказывался с предельной прямотой.

— В то время, — он говорил о десятилетии с лишком самопроизвольного роста, начавшемся с ранних 2000-х, — дела дела-лись очень просто.

У владельца или главы бизнеса была куча денег — нефтяных, сырьевых, дешевых западных, даже государственных. На эти деньги очень выгодно покупа-лись активы: их вокруг было предоста-точно. Потом ты ставил на этот актив

доверенного человека — такого, кото-рого знаешь много лет, и он не станет у тебя воровать. Или если вдруг украдет, то в меру. Вот и все!

— И все? — спросили мы с сомнением, не видя в описанной схеме тех путей к созданию ценности, которые мы всю жизнь рекомендовали западным компа-ниям, будучи консультантами.

— Нужны были три фактора успеха, — продолжил Александр. — Связи с важными людьми на уровне правительства, доступ к фондам и, как я уже сказал, достаточно честный человек. В смысле, честный с вами. И все! Свой чиновник поможет добыть актив и гарантирует, что вы не понесете лишних убытков, убрав с вашей дороги большую часть проверок и даже конкурентов. Вы получите финан-сирование для покупки актива. И потом ваш человек будет сидеть и следить, чтобы актив не пропал. Даже если его эффективность будет ниже, чем прежде, вы все равно выиграете, потому что цены на активы постоянно шли вверх. Конечно, прибыль приходилось делить с важными людьми, но мы смотрели на это как на неизбежный налог... Вначале надо было быть шустрым, но потом оставалось только сидеть и смотреть, как с каждым днем растет твое благосостояние.

Нам это напомнило золотую лихорадку: успей первым, займи денег, не разду-мывай, доверяй своим, пузырь надува-ется, ты богатеешь!

— А что же теперь? — спросил кто-то из нас.

— Теперь все совсем по-другому. Денег мало, дешевых активов не найдешь, рынок плохой, кругом конкуренция, чиновники тоже конкурируют, они стали


профессионалами, к ним трудно подъ-ехать. Все это я называю современной трагедией российского бизнесмена.

— В чем же здесь трагедия?

— А в том, что теперь российскому бизнесмену приходится думать, как управ-лять бизнесом.

Конечно, Александр преувеличивал, чтобы заострить повествование. В России много высокопрофессио-нальных, трудолюбивых бизнесменов, особенно из тех, кто построил свою компанию с нуля. Однако подобные истории нам приходилось слышать не раз — и от разных людей.

До недавнего времени за создание ценности отвечал глава компании вместе с несколькими активными и достаточно молодыми людьми. Их называли стра-тегической командой. Работая в тесной связке с владельцем, они получали бонусы в миллионы долларов — а иногда в десятки, в сотни миллионов. Они играли «по-взрослому», то есть решали стратегические вопросы: какой актив купить, как торговаться, откуда брать деньги, как создать команду-победителя, как работать с государством, как делить прибыль… Всю операционку — управ-ление далекими от Москвы заводами — оставляли «престарелым и даже не владе-ющим английским» местным кадрам. Некий юный стратег как-то заявил одному из авторов статьи: «Я горжусь тем, что ни разу не был на объекте. Уверен: если бы я увидел наш завод, я бы уже не смог оценивать его финансовые перспективы непредвзято».

В середине–конце 2000-х наших коллег-консультантов, особенно работавших на Западе, такие мнения шокиро-вали, ведь инофирмы привлекают BCG

преимущественно ради операционных усовершенствований: оптимизировать план заводских цехов, выстроить процесс по внедрению инноваций, повысить эффективность продаж, сократить бюро-кратию и прочее.

Разумеется, BCG работает и над стра-тегией — но и она зачастую завязана на операции: какие клиентские сегменты наиболее прибыльны? Как лучше геогра-фически разместить объекты? В какую сторону развивать подразделение? Как определить цену на новый продукт? У кого закупать материалы? И т. д.

В противоположность этому россий-ская стратегия нередко умозрительна: это не тяжелая работа по совершен-ствованию основного бизнеса, а изобре-тение новых, не обязательно реали-стичных возможностей. Главное, чтобы она была очень смелой и макси-мально новаторской.

Глава международной компании, активно работающей в России, как-то сказал: «У руководителей и владельцев россий-ских компаний работа совершенно несо-поставима с моей. Они думают только о слияниях и поглощениях, о связях с госорганами, они разрабатывают стра-тегию самого высокого уровня (часто не заботясь о реальной поддержке своих идей), а я до сих пор активно вовлечен в повседневную работу».

Конечно, и в «нулевые годы» продви-нутые российские компании были достаточно сфокусированы на бизнес-процессах, развитии активов и людей, но у многих были иные приоритеты, ведь ценность создавалась в основном спекуля-тивными методами.

Лишь в начале 2010-х владельцы, генди-ректора и их команды решительно


углубились в операции, почувствовав, что пора трансформировать и саму организацию, и подход к руковод-ству ею. По всей России прокатилась волна новых назначений, программ совершенствования, изменения мотивационных схем, сокращения штатов, внедрения систем SAP. СЕО и владельцы компаний стали ездить за границу для изучения и обмена опытом, погрузились в систему закупок, занялись перестройкой и оздоровле-нием бизнеса и обучением персонала, стали больше привлекать консуль-тантов. Какие-то из этих усилий привели к результатам, но большую их часть один крупный отраслевой игрок описал так: «Много стараний, кое-где успешных, во многом ошибочных, море стресса, эмоции зашкаливают, генди-ректора сменяют друг друга…» Одни члены прежних «элитных команд» забрали свои бонусы и бросили работу, другие покинули компанию и стали частными инвесторами, третьи пошли к владельцу компании младшими партнерами — и лишь малая толика осталась в операционном управлении. Очевидно, они привыкли управлять иначе и при всем блеске своих талантов не смогли приспособиться к реалиям 2010-х годов.

На переломеНо почему Александр назвал изменения трагедией? Чтобы понять это, мы пого-ворили с гендиректорами компаний, прошедших через процесс трансфор-мации. Ответы были однозначными. Оказалось, что за прошедшие 5 лет руководители и владельцы компаний и их команды пережили мощные негативные эмоции — от разочаро-вания и страха до колоссальной уста-лости. Вот как описывали свои чувства наши собеседники.

Разочарование и стресс испытывали гендиректора, решившие научить менед-жеров больше делегировать и управлять по целям, когда устойчивого результата добиться не удавалось. Разочарование возникает и в компаниях, где высшее руководство состоит из звезд, в то время как менеджмент среднего звена недо-статочно компетентен, не умеет рабо-тать в команде и не готов прорываться к победе любой ценой, понимая, что в новой реальности карьера никому не гарантирована. Один СЕО рассказал нам, что испытал разочарование и стресс из-за конфликта между двумя подразделе-ниями: он понял, что недостаточно силен и опытен, чтобы заставить подчиненных самим решить проблему, и был вынужден выступить в качестве рефери, таким образом сняв с них ответственность.

В 1997–2003 годах средний возраст ген директора в России составлял 41 год, в 2016-м – 50 лет. Для сравнения, в том же году: в Европе – 55 лет, а в США – 58 лет.

Гнев. Один гендиректор описывал свое негодование и даже стыд, когда его компания не сумела вовремя пред-ставить новый продукт и ее обошли и западные, и местные конкуренты. В России, где настоящие свершения чаще всего происходят только в условиях цейтнота, в промежуточные цели мало кто верит. Типичная тактика гендирек-тора — пустить в ход фразу: «Мне нужно это вчера», тем самым поддавая пару


в систему и задействуя все доступные рычаги давления. Трудно сдержать гнев, если подчиненные, вместо того чтобы проявить инициативу и готовность к риску, уходят в глухую оборону.

Досада, страх и беспокойство возникают там, где у главы компании нет инстру-ментов, чтобы увидеть картину в целом, и решения приходится принимать, не имея на руках полной информации. Один гендиректор не раз убеждался, что его команда не готова к свершениям. В такой ситуации совещания прово-дить бесполезно — пустая трата времени и собственных нервов. Однако беспо-койство генерального требовало выхода хоть в какие-нибудь действия. Хоте-лось решить вопрос сейчас же, прямо на совещании. Видя это, другие участ-ники просто поддакивали, вместо того чтобы собрать и проанализировать информацию или хотя бы понять, из чего должно исходить решение.

Одиночество и беспомощность. Генди-ректор, узнавший в зарубежной поездке или от консультанта отличное решение, которое его команда не в силах вопло-тить, испытывает чувство одиноче-ства. Беспомощность — удел главы компании, который поручил стратеги-ческой команде или консультанту разра-ботать стратегию или решение важного вопроса, а затем запутался в бесконечных уточнениях позиции, не меняющих сути дела, но необходимых для лучшего восприятия стейкхолдерами. Руково-дитель разочаровывается в лучших мировых наработках и стандартах, которые сначала так хотелось приме-нить, но не хватило понимания, и в итоге все вернулись к привычному «у нас все по-другому, к нам это не относится».

Усталость настигает неопытных глав компаний при попытке вытянуть все

недоработки подчиненных, не оставляя себе времени на отдых. К моральному истощению добавляется плохое само-чувствие. Многие западные СЕО понимают, что многообразие их обязанностей, нерегламентированный характер работы и высокая ответствен-ность требуют отличного здоровья, и поэтому стараются держать себя в форме. В России же, хотя тренд к здоровому образу жизни и наметился, в целом по сравнению с западными коллегами средний и высший менед-жмент, а также многие главы компаний физически менее активны и реже пита-ются правильно. Среди управленцев невыход на работу из-за проблем со здоровьем случается в России чаще, чем на Западе, а негативные эмоции дополнительно усугубляют чувство усталости.

Безусловно, все эти неприятные переживания — часть профессиональной жизни в любой точке мира, а не только в России. Тем не менее у нас сложи-лось впечатление, что в российском бизнесе негатив неоправданно сильнее. К тому же здесь он не компенсируется привычным для Запада позитивом — радостями свершений, предвкушением победы, здоровой состязательностью. В России вообще редко кто сознательно борется с негативными переживаниями.

Передовые и отстающиеУсловно мы можем разделить россий-ский бизнес на три сегмента. Компании первого типа — к сожалению, их очень мало — успешно развили системы, отвеча-ющие потребностям сегодняшнего дня. Как правило, это либо новые компании, выстроенные с нуля, либо междуна-родные, либо же, наконец, старые компании, затеявшие трансформацию вследствие мощной конкуренции.


Второй сегмент самый большой. Это компании переходного типа. Они осоз-нают, что правила игры поменялись, но пока не могут полностью им соответ-ствовать. Они понимают, что необходимо перейти к более системному и техноло-гичному созданию ценности, но не знают наверняка, что мешает им совершить этот переход. Еще больше сомнений у них вызы-вает применение тех или иных инстру-ментов трансформации в российском контексте — или в конкретной компании. Иногда они пытаются сочетать старые и новые методы, сбивая с толку коллектив, добавляя новые риски и замедляя и без того не очень крепкий бизнес. У их руко-водства зачастую нет четкого плана действий, зато предостаточно негативных эмоций: разочарования, стресса, страха, чувства вины, одиночества, обиды и уста-лости. В таких компаниях налажено плани-рование производства, а вот управленче-ское планирование представляет собой хаос из новых программ, подходов и сове-щаний по их поводу. Горизонты плани-рования при этом очень короткие, все быстро меняется, мало что доводится до конца. Эти компании подобны куриль-щикам, которые знают о вреде своей привычки, но никак не бросят ее.

За последние 5 лет в России на консалтинг по одному только стратегическому планированию тратилось около 5–6 млрд рублей в год.

Третий сегмент — небольшой и, к счастью, сокращающийся — состав-ляют компании, которые пребывают

в счастливом неведении: для них либо действуют прежние условия (это моно-полии, ряд госкорпораций и пр.), либо они просто по наивности не замечают, что для бизнеса настали иные времена.

Наша статья представляет собой попытку помочь второму сегменту и открыть глаза третьему. Владельцам, гене-ральным директорам и их командам нужен конкретный план работы с вновь появляющимися проблемами. Чтобы разработать такой план, надо сначала понять основные причины сложив-шейся ситуации.

Российский факторПодходы к бизнесу в России сформирова-лись под воздействием множества разных условий и обстоятельств. Некоторые из них берут начало еще в СССР, однако большая часть зародилась в последние 25 лет. Уникальная комбинация истори-ческих и прочих причин родила четыре характерные особенности россий-ской системы управления. Две из них — краткосрочность перспективы и любовь к идеям — это особенности управленче-ского мышления, которые определяют приоритеты менеджеров. Две другие — недостаточность человеческого капитала и концентрация власти в руках крупных индивидуальных акционеров — реальные ограничения, с которыми сталкива-ются управленцы.

Краткосрочность перспективы, то есть боязнь заглядывать слишком далеко в будущее, свойственна всему россий-скому обществу, а не только бизнесу. Традиционно показателем горизонта планирования людей считают проник-новение страхования жизни — в России, по данным OECD.stat, оно встречается в 3,5—5,5 раза реже, чем в странах ОЭСР или в Китае. Это говорит о том, что


русские живут здесь и сейчас. То же самое происходит и в бизнесе. Если совет-ская экономика мыслила пятилетками, то современная российская компания чаще всего оперирует с очень коротким горизонтом. Сказывается неверие в долгосрочную стабильность экономики и инвестиционных условий. Нельзя сбрасывать со счетов и фактор высокой средневзвешенной стоимости капитала.

Финансовая привлекательность проекта зависит от его срока. Отсюда акцент на скорость, выжимание быстрого результата, склонность к «волшебным» идеям и к делам, обещающим мгно-венную отдачу, — именно так делались деньги в 1990-х и начале 2000-х. Сегодня рынок стал другим: дешевые активы или высокая прибыль больше уже не падают в руки.

Краткосрочность управления создает замкнутый круг. Вначале компания пыта-ется короткими проектами обеспе-чить себе первый успех. Времени на то, чтобы показать нужный результат, не хватает, и руководство заставляет всю компанию сделать еще один рывок, чтобы компенсировать потери времени и сил на первом круге, затем еще и еще один. Кажется, что во всем этом есть нечто специфически русское: здесь всегда восхищались героизмом и готовностью достигать цели любой ценой.

Один очень профессиональный топ-менеджер, с которым мы рабо-тали, сейчас возглавил крупную государ-ственную корпорацию. Он с горечью поделился с нами воспоминаниями: «Гендиректор, бывало, смотрит мне в глаза и спрашивает: ну что, спра-вишься? И я ему: да, справлюсь! Иду, собираю своих, мы землю роем и меньше чем за неделю выдаем результат. Правда, всю эту неделю практически не спим».

В долгосрочной перспективе управление от одного «прорыва» к другому убивает создаваемую ценность, а сверхчелове-ческие усилия не всегда дают нужный результат. Однако практика оказалась устойчивой, начальники и их подчи-ненные как бы говорят: по крайней мере, мы сделали все, что могли.

Как же выйти из этого круга и перейти от краткосрочных решений к регу-лярным процессам по достижению более значимых целей? Прежде всего — упорядочить практики. Не втискивать компанию в прокрустово ложе неиз-вестно откуда взятого стандарта, а разра-ботать и внедрить систему — для разре-шения сложных проблем, осуществления изменений, выполнения программ и т. д. Быть реалистичным в сроках и оценке ресурсов. Быть честным перед самим собой в отношении рисков и зависимости от других инициатив или факторов, которые команда или даже компания в целом не контролирует.

Опыт показывает, что люди меняются и эти изменения можно подтолкнуть, по-иному мотивируя менеджеров. Кроме того, помимо годовых бюджетов и опера-ционных планов (в которые нужно вклю-чать не только цифры, но и описание ключевых инициатив), надо прописывать еще и среднесрочную (3 года) и долго-срочную (5 и более лет) стратегии. Задачи должны ставиться на несколько лет с ежегодными промежуточными целями и KPI. Необходимо мыслить в категориях трансформации: привязы-вать бизнес-цели к изменениям, дающим выигрыш в среднесрочной перспективе. А быстрая выгода призвана финанси-ровать рост, а не быть ростом! Многие компании внедрили методы планиро-вания по стадиям и ключевым вехам: процесс превращения идей в инициа-тивы и проекты наносится на график


с детальным распределением ресурсов и оценкой рисков по каждому этапу каждой инициативы. Если все прорабо-тано объективно и глубоко, выполнение графика и достижение цели перестает быть вопросом преданности боссу.

Увлеченность идеей. Желание дерзать, стремление к великой цели относят к лучшим качествам управленцев. Совет-ский Союз и Россия воплотили в жизнь множество дерзких планов — например, запустили человека в космос. В России привыкли мыслить широко, глобально, с прорывом в неизвестное. Это совсем не плохо для бизнеса, ведь успешных предпринимателей часто отличает именно увлеченность прогрессом. Однако есть в России и своя специфика.

На новых идеях могут подняться небольшие, гибкие компании — стар-тапы, онлайн-фирмы и т. д. Гораздо реже это удается традиционному бизнесу и крупным корпорациям, составля-ющим 90% российской экономики. Но нередко руководство компании, заво-роженное красотой идеи, готово забыть о том, что принятие решения должно быть поэтапным и обоснованным, что надо собрать данные и все распланиро-вать. Зачем, если можно проявить волю? По идее, детали должны прорабаты-ваться на более низких уровнях, однако в жесткой иерархической системе, где указания дают в однострочном приказе, мало кому охота выяснять, что в точности имел в виду руководитель. А потом, если идея не выстреливает, у компании обычно нет желания ни ждать, ни прила-гать больше усилий для исправления ситуации. Вместо этого объявляется новый великий план — и все повторя-ется снова.

Российские компании нередко обра-щаются к консультантам именно

за великими идеями и амбициозными планами. Но масштабные решения не могут быть реалистичными, если у компании нет ресурсов, на которые можно было бы опереться, и готов-ности к серьезным изменениям. К тому же, получив от консультантов план действий, компании экономят на его внедрении и в результате не получают отдачи. Поэтому затраты на консалтинг не слишком эффективны.

Концентрация власти — третий «россий-ский» фактор, мешающий вопло-щать идеи и планы в жизнь. Главы и особенно владельцы компаний обла-дают огромной властью и употребляют методы «прямого воздействия», выхо-дящие за рамки обычного корпоратив-ного управления. Это подрывает систему сдержек и противовесов в управлении.

В России мы видим, что люди обычно лояльны руководителю или акционеру, а не организации в целом. Лидер может потребовать от организации невозмож-ного — и не только на заседаниях совета директоров, при очередном пере-смотре планов, но и в любой момент, когда ему кажется, что результаты недостаточно хороши. Нормальные процессы менеджмента нарушаются, в коллективе царят тревога и нервоз-ность. Менеджеры, особенно среднего звена, вынуждены постоянно реагиро-вать на очередное требование или судо-рожно пытаются выполнить приказ по внедрению чего-то нового для немед-ленного улучшения результатов. Это не только отвлекает их от прямой работы, но и дополнительно сокращает временнýю перспективу.

Вспоминается история одной компании, у которой наряду с россий-ским появился крупный зарубежный мажоритарий, который привел


опытных менеджеров и помог внедрить четкую систему управления. Вроде бы все пришло в порядок — однако делу постоянно мешали «две хозяйки на одной кухне». Совет директоров собирался, как положено, но, кроме этого, постоянно давались какие-то чрезвычайные и внеплановые указания, причем не только на корпоративном, но и на индивидуальном уровне. Среди менеджеров были люди, преданные российскому акцио неру, а не компании, и это не давало коллективу функцио-нировать как единое целое. Вылечить компанию удалось только в порядке шоковой терапии: один из акционеров покинул ее, после чего было назначено новое руководство. Тем не менее без глубинных изменений ситуация рискует быстро скатиться к исходной.

Чтобы перейти от вечного аврала к последовательному развитию людей и систем, гендиректору нужно выстраивать схемы взаимодействия и научиться делиться властью. Акцио-неры также должны работать с руковод-ством более структурированно и пред-сказуемо. Холдинговые компании все чаще формализуют общение с акцио-нерами, ограничивая его советом директоров и оставляя гендиректору и топ-менеджерам больше пространства для планирования, детализации и реали-зации проектов.

Нехватка человеческого капи-тала — едва ли не самый сложный для коррекции фактор.

В недавнем отчете BCG «Россия 2025: от кадров к талантам» мы сделали ряд выводов, подтверждающих безотлага-тельную необходимость изменений в струк-туре рынка труда. В то время как безра-ботица в стране находится на рекордно низком уровне (всего 5,5% по стране,

а в Москве и Петербурге не более 2%), Россия, как и многие другие страны, страдает от значительного дисбаланса реальных умений. Сейчас более половины работающих в России трудится в госуч-реждениях, система образования устарела, а экономика во многом остается сырьевой.

К 2025 году высвободится примерно 10 млн человек с низкой квалифика-цией, при этом для поддержания эконо-мического роста понадобится почти 10 млн специалистов. Решение этой проблемы требует диалога между госу-дарством, крупными корпорациями и ведущими университетами.

Кадровый голод имеет множе-ство проявлений. Прежде всего, это реальная нехватка квалифицированных людей, способных организовать работу и вести проект или программу, — они есть далеко не во всех организациях. Еще хуже то, что недостаток управ-ленческих кадров приводит к повы-шению зарплат: успешные, прибыльные компании могут себе это позво-лить, а начинающие, которые больше всего могли бы выиграть от притока качественного персонала, остаются ни с чем. Безусловно, проблема суще-ствует не только в России, но здесь она выражена особенно остро, учитывая общее отставание страны и значи-тельный разрыв в оплате труда между отраслями. Особенно страдает от дефи-цита госсектор с его относительно низкими зарплатами — при этом именно от него ожидают тотальной транс-формации и высокого уровня клиент-ских услуг.

Огромный спрос на рынке труда и гонка зарплат приводят к высокому уровню ротации квалифицированных кадров. Сейчас средний срок пребывания генди-ректора в должности достиг шести


лет, но треть управленческого персо-нала меняет работу каждые два-три года. Из-за этого, особенно на операционном уровне, люди склонны либо фокусиро-ваться на краткосрочных результатах, либо вообще не заботиться об отдаче: когда придет пора отчитываться, их уже и след простынет. Если результат окажется неудовлетворительным, его легко приписать некомпетент-ности оставшихся.

Сразу не получается Способность организации к измене-ниям — ограниченный ресурс, сродни капиталу. При разработке планов по преобразованиям западные компании исходят из общего уровня квалифи-кации персонала. Сегодня это все чаще осознают и в России. Крупная нефтепе-рерабатывающая компания запустила долгожданную программу по внедрению SAP. Когда общий дизайн системы был

Мы предлагаем главам компаний ежеквартально применять к каждой важной проблеме или крупной трансформации (не более трех серьезных перемен в одной инициативе) следующий простой алгоритм.

1. Обсудите с топ-менеджерами одну проблему (или 2–3 проблемы в рамках одной инициа-тивы или программы) из тех, что мешают улуч-шить показатели бизнеса. Семь раз спросите «почему?», чтобы докопаться до глубинных причин ее возникновения.

2. Определите основные шаги, которые помогут воздействовать на глубинные причины и решить проблему. Если эти шаги уже где-то прописаны, будьте готовы полностью их пересмотреть.

3. Увяжите трансформацию с конкретным бизнес-результатом, запишите его в состав KPI дирек-тора по операциям.

4. Укажите наилучший способ выполнения каждого шага процесса.

5. Найдите сотрудников с максимальной мотива-цией к выполнению по каждому шагу.

6. Отберите людей и обучите их всему, что необ-ходимо для трансформации. (Будьте готовы, что обучать придется постоянно.)

7. Тщательно выполняйте предписанный процесс трансформации.

8. Добейтесь прохождения всех этапов готовности к изменению: понимания (в чем суть изменения), принятия (последствия для всех групп инте-ресов), желания (активно участвовать и прово-дить изменения), умения внедрить изменение.

В целом на уровне компании действуйте так:

1. Ежеквартально повторяйте описанные шаги — каждый раз для новой проблемы. Запускайте новое изменение каждый квартал.

2. Ответственным за процесс назначьте дирек-тора по операциям, его KPI привяжите к резуль-татам процесса.

3. Создайте проектный офис для отслеживания хода выполнения работ.

4. Создайте корпоративный университет для обмена опытом и лучшими практиками.

АЛГОРИТМ ИЗМЕНЕНИЙ


готов, график внедрения тщательно сверили с возможностями конкретных сотрудников. Стало ясно, что не все смогут совместить свою повседневную работу с дополнительной нагрузкой по внедрению системы — даже при поддержке проектного офиса. Раньше в такой ситуации людей бы просто заставили работать больше, наняв больше менеджеров для этого проекта и постоянно повторяя всем о необходи-мости соблюдать сроки. Но на сей раз гендиректор решил, что это слишком зыбкий путь для программы, успехом которой рисковать нельзя. Действо-вать постепенно и медленно, с мини-мальными рисками было верным реше-нием, хотя поначалу оно разочаровало и акционеров, и, конечно же, постав-щиков системы.

К 2025 году высвободится примерно 10 млн человек с низкой квалификацией и понадобится почти 10 млн специалистов с высоким уровнем знаний.

Опыт показывает, что просто нанять или вырастить замечательного работ-ника — недостаточно. Вспомним пример успешного, богатого российского бизнес-мена и акционера, который хотел повы-сить инновационность одной из своих компаний. Решив, что сумеет пере-вернуть все одним махом, он привлек к сотрудничеству двух нобелевских лауреатов. И, конечно, они выдвинули отличные идеи… которые не удалось

реализовать, поскольку между теориями великих умов и повседневными забо-тами менеджеров оказался слишком большой разрыв.

Для проведения в жизнь перемен важнее всего проектные группы. Люди умели вести проекты, еще когда строили пирамиды в Гизе (ок. 2500 до н. э.), и за прошедшие века множество органи-заций реализовывали масштабные задачи этим методом — так, например, ведут разведку и разработку месторождений добывающие компании. Проектная команда, как правило, кроссфункцио-нальная и матричная: участники сохра-няют подотчетность своим подраз-делениям, а по конкретному проекту подчиняются его менеджеру. Если таким образом можно построить новую шахту или нефтяную скважину, то почему часто буксуют организационные проекты? Наш опыт говорит о том, что напряжение создает именно матричная природа: сотрудникам трудно понять, как можно подчиняться двум боссам одновременно. Впрочем, в России есть немало примеров успешного управления организацион-ными проектами. Они удаются тем, кто обучает и поощряет (в том числе мате-риально) специалистов, работающих в кроссфункциональных коллективах. Это обеспечивает баланс сил между линейной и проектной работой.

Еще одно разумное решение — усилить роль интеграторов (менеджеров, взаи-модействующих с разными группами интересов), дав им больше полно-мочий и прислушиваясь к их мнению по общезначимым вопросам. Особая роль отводится директору по опера-циям, (правда, сама эта должность пока еще недостаточно распространена в России). Сегодня, когда дни «эконо-мики спекулянтов» позади, главный производственник увязывает стратегию


с финансовыми целями и ограниче-ниями, заботится о реальном вопло-щении идеи с минимумом затрат. Цели разных подразделений должны быть едины, а бонусы сотрудников стратеги-ческого подразделения должны зависеть от реальных результатов. Наращивать навыки и обеспечивать практичность стратегических решений поможет ротация менеджеров между стратегиче-ской и операционными функциями.

Приведем конкретный пример. Несколько лет назад в московский офис The Boston Consulting Group обра-тился генеральный директор крупной компании. Молодой, талантливый и решительный, он живо интересо-вался лучшими практиками западных корпораций и организовал работу своей компании вокруг восьми бизнес-единиц с оптимальной, как ему казалось, нормой управляемости для отрасли.

В теории, как следовало из анализа лучших практик, каждое структурное подразделение должен был возгла-вить яркий и способный руководитель, готовый взять на себя полную ответ-ственность за сотрудников и результаты. Но работать самостоятельно у назна-ченных директоров бизнес-единиц просто не получалось. Их подчиненные — директора активов — продолжали обсуж-дать все самые важные вопросы с первым лицом компании. Времени вникнуть в суть проблем ему не хватало, он терялся в деталях, принимал решения инстин-ктивно. Результаты компании оставляли желать много лучшего.

Небольшое расследование выявило, что решение о реорганизации было скоро-палительным. За несколько месяцев, выделенных на реализацию новой оргструктуры, так и не удалось найти нужное количество квалифицированных

управленцев для бизнес-единиц, а те немногие, кого отобрали на эту роль, не сумели достаточно быстро завоевать авторитет у подчиненных.

Директора активов придерживались наиболее рациональной для них стра-тегии поведения в такой ситуации. Они стремились обходить новых непосред-ственных руководителей, чтобы решить свои вопросы с первым лицом компании. Если же тот откладывал встречи, то менеджеры усугубляли проблемы, не доводя дело до развала, но провоцируя тем самым главу компании их выслушать.

Работа нашего клиента не упростилась, а наоборот, усложнилась. Если раньше он был вынужден постоянно обсуждать проблемы с каждым из 25 директоров активов, то теперь к ним добавились еще восемь их непосредственных руководи-телей. Поэтому, в сущности, организа-ционные изменения внедрены не были. Мы отказались от «лучших практик» и решили воспользоваться первыми тремя правилами, описанными в книге Ива Морье и Питера Толлмана «Шесть простых правил. Как управлять сложно-стью бизнеса, не усложняя организацию»: проанализировали, чем люди занимаются на самом деле, ввели и наделили необхо-димыми полномочиями интеграторов и увеличили общий объем полномочий по организации. Мы убедили гендирек-тора перестроить организационную структуру вокруг всего трех макроединиц. Руководить ими назначили опытных и умелых лидеров, которые сумели взять ситуацию под контроль.

Системность и еще раз системность Опыт работы с десятками российских генеральных директоров привел нас к однозначному выводу: пора переходить


от быстрых действий с опорой на лично преданных людей к развитию активов, команд и систем. Для начала надо сформу-лировать основные проблемы, лишающие сна гендиректора и препятствующие росту, и выявить ключевые возможности. Вокруг них и нужно строить системные процессы и отлаживать взаимодействие, уходя от концентрации власти в одних руках и делегируя больше полномочий командам, одновременно активно обучая их новым современным навыкам.

Треть российских менеджеров среднего звена меняет место работы уже через два-три года.

Действовать надо сразу на двух уровнях: выстраивать систему проведения трансформации и использовать ее для преобразования бизнес-процессов. Главное — понять, что трансформация не осуществляется быстро и на одной решимости. Необходимо наработать навыки и внедрить методики, которыми можно будет пользоваться постоянно. Это намного эффективнее, чем одно-разовые меры. Во-первых, системность и работа с причинами, а не следствиями делает изменение долгосрочным. Ваша цель — решить проблему раз и навсегда (хотя в изменчивой бизнес-среде нет

ничего вечного), а не убрать ее с глаз долой быстро, но ненадолго. Известный всем пример разового вмешательства — вбрасывание дополнительных ресурсов в затянувшийся проект, чтобы наконец его сдать. Чтобы получить отдачу, надо как минимум определить причины затруд-нений: неверное планирование? Недоста-точное сотрудничество подразделений? Изначальный недостаток ресурсов? Отсутствие контроля над внешними ресурсами? Даже если дополнительные ресурсы выделить все равно придется, параллельно с этим надо принять коррек-тирующие меры, которые предотвратят повторение ситуации.

И во-вторых, системный подход и тщательно проработанный процесс изменений позволяют более прозрачно, на основе приоритетов распределять ограниченные ресурсы между проек-тами. Вспоминается фраза, приписыва-емая президенту Эйзенхауэру — верхов-ному главнокомандующему армий союзников во время Второй мировой войны: «Важное редко бывает срочным, а срочное редко бывает важным». Если не быть начеку, срочное вытеснит из вашего поля зрения важное и вы обре-чете себя на постоянный аврал. Наконец, системный подход поможет организации развить способность к непрерывному совершенствованию, сделав его частью повседневной работы. n

Статья впервые опубликована в «Harvard Business

Review – Россия» в январе 2018 г.


РОССИЙСКИЕ «ЕДИНОРОГИ»: ОТ КОТЛА НЕПРИЯТНОСТЕЙ К «РЕАКТОРУ» УСПЕХА Константин Полунин, партнер-эксперт, глава экспертной практики по работе с государственным сектором в России

Термин «единорог» появился всего лишь 5 лет назад с легкой руки

венчурного капиталиста Эйлин Ли, которая ввела его для обозначения компаний-стартапов с капитализацией более 1 млрд долл. США, еще не пре-кративших быстрый рост и не вышед-ших на IPO.

В список «единорогов» 2017 г. вошли 278 молодых непубличных технологических компаний, стоимость которых оценивается выше чем в 1 трлн долл. США.

Cтраны обитания Встречаются такие компании, пожалуй, столь же редко, что и мифический единорог. Они олицетворяют быструю историю успеха, их продукты отличает культовый статус или, как минимум, позитивный имидж. В список «едино-рогов» 2017 года вошли 278 молодых

непубличных технологических компаний, стоимость которых оцени-вается выше чем в 1 трлн долл. США. С 2016 года количество «единорогов» в мире выросло на 251. То есть «едино-роги» уже давно перестали быть мифом.

В список пока не вошло ни одной компании из России. Около половины «единорогов» базируется на терри-тории США, основные виды их деятель-ности — интернет, программное обеспе-чение и электронная торговля. США и Китай поровну делят топ-10 самых дорогих компаний. В первой тройке:

• (1) UBER (оценка стоимости 62,5 млрд долл. США),

• (2) Airbnb (30 млрд долл. США),

• (3) SpaceX (12 млрд долл. США).

Большинство «единорогов» созданы молодыми командами предпринима-телей, сумевшими, с одной стороны, предложить революционный новый продукт (WhatsApp, Pinterest) или рево-люционную бизнес-модель на «старом»

1 https://techcrunch.com/unicorn-leaderboard/.


рынке (Uber, Airbnb), а с другой — правильным образом сформировать и раскрутить философию своего проекта, превращая выход новых продуктов и сервисов на рынок в шоу и создавая чувство «сопричастности покупателей к чуду» (запуск ракеты Falcon Heavy компании Space-X стал одновременно шоу и рекламой автомо-билей Tesla).

Появление «единорогов» требует наличия нескольких факторов: это уникальное сочетание разно-образных талантов — технических, бизнес-талантов, диверсифициро-ванной команды, благоприятная среда (условия для открытия технологиче-ских стартапов, венчурное финан-сирование, высокая толерантность к риску провала), а также наличие фундаментальных научных разра-боток и критически важных техно-логий и их доступность для массового применения. И наверное, ключевое во всем этом — амбиция, настрой команды и вера в успех. Отметим также, что «единороги» появляются именно в мегаполисах потому, что здесь суще-ствует тот самый котел талантов и возможностей.

Все эти факторы присутствуют в огра-ниченном количестве стран или даже их отдельных территорий:

• Кремниевая долина в Калифорнии,

• кампус Техниона в районе Хайфы в Израиле,

• расширенный кампус Cambridge (Великобритания) — самый иннова-ционный кластер Европы,

• три главных альма-матер основа-телей компаний «за миллиард» —

Стэнфорд, Гарвард и Калифорний-ский университет.

А что в России? Если с техническими навыками у наших российских стартапов все хорошо, то бизнес-навыки и способ-ность работать в команде явно нужда-ются в улучшении. Пока немногочис-ленные отечественные успешные стартапы скорее копировали бизнес-модели уже состоявшихся «едино-рогов» (Uber/Lyft в США и «Яндекс.Такси» в России, Zipcar в США и «Дели-мобиль» в России, instacart в США и «Инстамарт» в России), чем создавали свои собственные. Российских «едино-рогов» можно пересчитать по пальцам — это, например, Аvito. Потенциально могут стать «единорогами» ivi.ru, 2GIS, Ozon Group, Doc+ и Ostrovok.ru. Почему это так и что такое «единорог» россий-ского происхождения?

Если с техническими навыками у наших российских стартапов все хорошо, то бизнес-навыки и способность работать в команде явно нуждаются в улучшении.

В последние десять лет тема инноваци-онной и цифровой экономики посто-янно наверху повестки и приобрела особую актуальность за последние два года. Было приложено немало усилий для создания экосистемы инноваци-онной экономики и формирования


необходимых финансовых инсти-тутов. И эти усилия отчасти увенча-лись успехом — элементы экосистемы были сформированы, как, например, значимые частные венчурные фонды, серьезные конкурсы для технологичных предпринимателей, развертывается Национальная технологическая иници-атива, идет активное обсуждение обра-зовательной повестки, сформированы и действуют государственные инсти-туты развития.

Однако проведенная компанией The Boston Consulting Group (BCG) в ходе работы над несколькими недавними исследованиями2 оценка

2 Национальный доклад об инновациях 2015–2016 гг., совместно с РВК; «Россия 2025: от кадров к талантам», 2017, совместно с WorldSkills Russia и Global Education Futures, при поддержке Сбер банка; «Россия онлайн: четыре приоритета для прорыва в цифровой экономике», 2017.

эффективности российской экосистемы инноваций показала, что, к сожалению, на сегодняшний день наша экосистема больше похожа на котел с неприятно-стями, чем на реактор по запуску «едино-рогов». При этом отдельные составля-ющие для успеха уже есть — таланты, поддержка со стороны государства, развитая инфраструктура, техноло-гические лидеры-предприниматели и команды, — и они работают. Однако в итоге только наиболее рисковые инно-ваторы готовы прыгнуть с головой в этот котел, рискуя из него не выныр-нуть, а наиболее талантливые уезжают в условную «Кремниевую долину», потому громких отечественных историй успеха практически не наблюдается.

Несмотря на относительно высокое финансирование НИОКР, Россия значительно уступает в эффектив-ности его использования, измеряемой

• С 2000 по 2014 год выручка онлайн-сервисов по бронированию гостиниц выросла в 10 раз, тогда как количе-ство турагентов в США сократилось на 48%. Количество комнат, предла-гаемых на сайте основанной в 2008 году Airbnb, уже сейчас превышает общее количество номеров трех крупнейших мировых гостиничных сетей, ведущих свою историю с пер-вой половины XX века.

• Стартап Rubicon, предоставляющий в США, казалось бы, банальные услуги по вывозу мусора, смог стать «единорогом» всего за 5 лет, отвое-вав рыночную долю у трех доминиру-ющих компаний, которые не меняли свой подход к решению проблемы

уже более 50 лет. Rubicon смог сни-зить цены на услуги по вывозу мусора за счет его переработки, бла-годаря чему выиграл сразу несколько крупных контрактов тор-говых и ресторанных сетей. При этом компания не владеет ни одним грузо-виком или заводом по переработке мусора, а является интегратором бизнес-цепочки — своеобразным аналогом Uber для вывоза мусора. Преимущество бизнес-модели Rubicon над подходом традиционных мусороуборочных компаний оказа-лось настолько велико, что компания смогла расти, несмотря на беспреце-дентное, организованное через лобби конкурентов давление госорганов.

НИСПРОВЕРГАТЕЛИ ТРАДИЦИЙ


как количество полученных патентов по отношению к затратам на НИОКР, не только США, но и таким странам, как Канада, Финляндия, Израиль. Необ-ходимо, чтобы сформировалась страта опытных инвесторов, которые обла-дают знанием технологических трендов на профессиональном уровне, имеют связи среди венчурных инвесторов, инженеров и управленцев; а также обла-дают собственным опытом построения компаний. Эти дополнительные преиму-щества работы с умными инвесторами часто являются ключевым фактором для перехода от просто хорошей идеи к успешной компании. Привлечение опытных инвесторов — процесс эволю-ционный, но можно было бы подумать и о вовлечении в процесс русскогово-рящих эмигрантов и международных фондов. Так, заграничная диаспора играла огромную роль в формировании ИТ-кластера в Бангалоре и в станов-лении стартап-экосистемы в Израиле — стране, которую сегодня очень часто называют «стартап-нацией».

Необходимо, чтобы сформировалась страта опытных инвесторов.

Спрос на инновации со стороны круп-ного бизнеса в России до сих пор ничтожно мал: доля инвестиций в нема-териальные активы (патенты, интеллек-туальная собственность, программные продукты) составляет всего 0,3% ВВП, в то время как в Швеции — 6,4%, Южной Корее 5,8%, Ирландии 5,2%. В наших компаниях очень осторожно относятся к учету нематериальных активов, предпочитая либо совсем их не регистрировать, либо регистриро-вать их вне российской юрисдикции.

Это приводит к бегству инноваций из страны и реимпорту инноваций, что зачастую носит бессистемный характер и усиливает зависимость крупных российских компаний от зарубежных поставщиков высокотехнологичных решений и сервисов.

Помимо этого, российская система высшего образования неспособна обеспечить высокотехнологичные компании работниками, обладающими современными знаниями и умениями. Исследование BCG «Россия 2025: от кадров к талантам» показало, что дефицит талантов острее всего прояв-ляется в следующих областях: авто-матизация и роботизация, обработка больших данных, промышленный интернет вещей и ряд других.

В России есть потенциал для появления собственных «единорогов», равно как и элементы «реактора».

Таким образом, ключевые факторы для формирования «единорогов», а именно человеческий капитал (таланты), инвестиционный климат для привлечения международного капи-тала, включая защиту и концентрацию нематериальных активов, условия для развития инноваций, а также вера команд в успех в России пока не достигли оптимального баланса, который позволил бы отечественным «единорогам» успешно появляться на свет, расти, развиваться и конкури-ровать на мировых рынках.


Бесспорно, в России есть потен-циал для появления собственных «единорогов», равно как и элементы «реактора». Это подтверждают и глобальные крупнейшие технологи-ческие компании, и наличие уже суще-ствующих «единорогов», которые активно используют этот потенциал. Создание условий и среды для появ-ления «единорогов» требует вовле-чения государства, причем не только на федеральном уровне, но и на уровне мегаполисов, где сконцентрированы

таланты, инфраструктура и возмож-ности. Москва — абсолютный лидер по наличию всех перечисленных выше факторов и условий. Возможно, здесь и нужно конструировать опти-мальный реактор.

В следующих статьях мы подробнее остановимся на вопросах реинжини-ринга котла неприятностей в реактор успеха и потенциале превращения компаний — «коньков-горбунков» в «единорогов». n


КАК ПРИВЛЕЧЬ ЦИФРОВЫЕ ТАЛАНТЫ И РАЗВИТЬ ЦИФРОВЫЕ НАВЫКИ Райнер Штрак, старший партнер и управляющий директор офиса The Boston Consulting Group, ДюссельдорфСьюзан Диркс, руководитель проектов в офисе BCG, КельнАдам Котcис, директор в офисе BCG, БудапештСтефани Мингардон, старший партнер парижского офиса BCG

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

Цифровая трансформация не будет успешной, если в компании нет подходящих для ее реализации сотрудников. Новые технологии и бизнес-модели получают быстрое распространение и становятся доступны всем игрокам отрасли. Разница между победителями и проигравшими будет определяться способностью выявлять, привлекать и удерживать цифровые таланты, которые заставляют технологии работать, — и использовать этих специалистов для разработки новых идей и создания новых возможностей в бизнесе. Чтобы обеспечить кадровую составляющую цифровизации, компании должны ответить на четыре вопроса:

Кто? Какие специалисты в цифровой сфере необходимы компании? Мы составили список, включающий более 20 ключевых профилей.

Где можно найти специалистов, соответствующих этим профилям? Мы предлагаем модель, которая позволяет ранжировать 80 городов по ряду критериев, важных для цифровых талантов.

КаК привлечь таких профессионалов и удержать их? Мы выделили ряд примеров лучших практик, которым рекомендуем следовать.

что? Какими навыками должны обладать существующие сотрудники, чтобы не отставать от цифровой трансформации? Матрица цифровых навыков помогает ответить на этот вопрос.


По мере того как цифровая трансфор-мация кардинально меняет бизнес,

успех цифровизации больше всего зависит от одного фактора. Этим крити-чески важным элементом являются люди: талантливые профессионалы, способные использовать существующие цифровые технологии и адаптироваться к новым методикам и новым подходам. Без них компаниям будет сложно в пол-ной мере реализовать потенциал новей-ших технологических разработок: Индустрии 4.0, роботов, искусственного интеллекта, передовых методов анализа данных, виртуальной реальности и но-вых цифровых бизнес- моделей.

Технологии продолжат развиваться, и получить их будет относительно просто. А вот специалистов, умеющих правильно ими пользоваться, будет не хватать. Мы ожидаем серьезного дефицита цифровых талантов по всему миру уже к 2020 году, когда, по данным исследования Gartner, из-за нехватки цифровых профессионалов 30% позиций в технологической сфере будут оста-ваться вакантными. Согласно недавнему исследованию BCG, наиболее серьезным вызовом в технологической сфере уже сегодня становится не безопасность данных и не потребность в инвести-циях, а нехватка квали фицированных специалистов. Спрос на специалистов в цифровой сфере настолько высок, что многим крупным традиционным компа-ниям приходится переосмыслять свой бизнес, чтобы стать для них привлека-тельными. Наше исследование пока-зывает, что только 25% цифровых профессионалов, представленных в рекрутинговых онлайн- базах данных, работают в компаниях с численностью персонала более 10 тыс. человек.

В ответ на создавшийся вызов компании должны формировать новые резервы

цифровых талантов. Для этого необ-ходимо понимать, кто они, где их можно найти, как их привлечь и удер-жать. Компаниям также необхо димо знать, каких специалистов они могут «вырастить» из доступной кадровой базы. Приток цифровых талантов должен быть обеспечен не только за счет внешнего найма, но и путем развития цифровых навыков у уже име ющихся сотрудников.

Спрос на цифровые таланты настолько высок, что многим крупным традиционным компаниям приходится пере осмыслять свой бизнес, чтобы стать для них привлекательными.

Наконец, компаниям необходимо заста-вить всю организацию идти по пути цифровизации, создавая подлинно цифровую культуру и прививая своим сотрудникам глубокое понимание важнейших задач в области цифро-визации, а также обеспечивая осво-ение части навыков сотрудниками всех функций. Если развитие цифровых талантов будет опережать возможности остального персонала, то отставать будет вся компания в целом.

Ответы на вопросы «Кто?», «Где?», «Как?» и «Какие навыки?»Чтобы сформировать и удержать доста-точный резерв цифровых талантов, компания должна ответить на четыре важных вопроса. Она должна оценить,


кто доступен на рынке и кто из уже работающих в компании сотрудников входит в разряд цифровых талантов. Необходимо разработать профили новых цифровых позиций и понять, сколько сотрудников потребуется уже в ближайшем будущем. Затем компании надо понять, где можно найти требуемых специалистов в сред-несрочной и долгосрочной перспек-тиве, как привлечь и как удержать их. Наконец, нужно определить, какие цифровые навыки необходимо форми-ровать и развивать у существующего персонала, так как без квалифициро-ванных кадров цифровая трансфор-мация невозможна.

«Кто?»Первый шаг при разработке кадровой стратегии цифровизации — понять, что подразумевается под цифровыми талантами. До тех пор, пока у компании не будет полного понимания цифровых профилей или должностных обязанно-стей специалистов, присутствующих на рынке и внутри самой организации, невозможно четко определить, сколько сотрудников — и с каким профилем — необходимо привлечь, развить и удер-жать в компании.

Чтобы помочь в этом разобраться, мы проанализировали почти миллион описаний позиций, используемых при найме персонала, и провели десятки интервью со специалистами, занятыми в этой сфере. Это позволило выделить шесть областей, в которых цифровые таланты могут принести наиболее значительный эффект. К этим обла-стям относятся цифровой бизнес, цифровой маркетинг, цифровые разра-ботки, углубленная аналитика, Инду-стрия 4.0 и новые методы работы. Эксперты в области цифрового бизнеса выдвигают инновационные идеи,

которые становятся основой для новых цифровых бизнес-моделей. Эксперты по маркетингу знают, как использо-вать весь спектр цифровых каналов для взаимо действия с потребителями. Разработчики помогают выстраивать эти каналы. Аналитики используют данные для того, чтобы понять, чего хотят потребители. Эксперты по Инду-стрии 4.0 работают с производствен-ными подразделениями над созда-нием новых продуктов, а специалисты по новым практикам работы применяют инновационные методы, позволяющие повысить эффективность и преобразо-вать культуру организации (см. рис. 1).

Необходимо не только привлекать новые цифровые таланты извне на конкретные позиции, но и развивать цифровые навыки уже рабо тающих в компании сотрудников.

В этих шести областях мы выделяем 20 основных цифровых профилей, необходимых для обеспечения устой-чивости цифровой трансформации в любой компании — и в любой отрасли. Несмотря на некоторые исключения, указанные профили охватывают большую часть потребностей органи-заций в области цифровых талантов. Ниже представлено несколько профилей из шести наиболее значимых областей:

• Специалист по цифровым стратеги-ям обеспечивает лидерство на всех этапах развития цифровой бизнес-


модели вне зависимости от того, работает ли такой специалист в обособленном цифровом подразде-лении, в департаменте цифровиза-ции, в стратегическом отделе или какой-либо иной функции.

• Специалист по автоматизации маркетинга осуществляет поддержку цифрового маркетинга, используя ботов на базе искусственного интел-лекта для онлайн-взаимодействия с клиентами.

• Дизайнеры пользовательского интер-фейса (UI, user interface) и пользова-тельского опыта (UX, user experience) специализируются на проектировании интерфейса и опыта пользователей приложений.

• Специалисты по анализу данных входят в состав команды углубленной аналити-ки и занимаются анализом и интерпре-тацией данных. Они способны выяв-лять скрытые связи и интересные закономерности в данных.

• Инженер по системам автоматизации

• Инженер по ПО для робототехники

• Инженер по контролю тестирования и автоматизации

• Архитектор взаимодействия между человеком и роботом

• Инженер по машин- ному распознаванию

• Инженер по распо- знаванию среды

• Инженер по системам распознавания для робототехники

• Инженер по автома- тическим системам и датчикам

• Специалист по машинному зрению

ЦИФРОВОЙБИЗНЕС

ЦИФРОВОЙМАРКЕТИНГ

ЦИФРОВЫЕРАЗРАБОТКИ

ПРОДВИНУТАЯАНАЛИТИКА

ИНДУСТРИЯ4.0

НОВЫЕМЕТОДЫ РАБОТЫ

Создание цифро- вого контента,

взаимодействие с потребителями

и управление цифровым брендом

Разработка пере- довых цифровых продуктов и услуг и управление ими

в составе Agile-команд

Применение Agile

и технологий для повышения эффективности

Сбор, организация и анализ данных для определения

ключевых выводов

Применение Индустрии 4.0

для повышения эффективности

производственной деятельности

Обеспечение лидерства на всехэтапах развития

цифровой бизнес-модели

Менеджер по цифровой

трансформации

Менеджер сообщества

в социальных медиа

Менеджерцифровыхпроектов

Специалист по бизнес-аналитике

Инженер по виртуализации

производстваСкрам-мастер

Специалист по цифровым

стратегиям

Специалистпо автоматизации

маркетингаUI/UX-дизайнер Data

scientistИнженер

по робототехнике и автоматизации

Маркетинговыйпрофиль 3

Профильразработчика 3

Профильаналитика 3

Профиль 3 для Индустрии 4.0

Профиль разработчика 4

Профиль аналитика 4


Профиль разработчика 5


Источник: анализ BCG.

Рис. 1. Основные цифровые профили относятся к шести областям


• Инженер по робототехнике и автома-тизации создает, конфигурирует и тестирует роботов (преимуществен-но производственного назначения).

• Скрам-мастер владеет новейшими методами управления проектами и знаниями в области методологии Agile и ее внедрения.

На основе результатов анализа для каждого профиля были опреде-лены основные группы навыков, опти-мальные города для поиска специали-стов и лучшие работодатели, а также субпрофили (например, «Инженер по робототехнике и автоматизации» — это зонтичный термин, включающий, среди прочих, субпрофили инженера по системам восприятия, инженера по разработке ПО для робототехники, инженера по контролю тестирований и автоматизации, архитектора взаимо-действия между человеком и роботом и другие специальности).

Одна международная промышленная компания, в которой работает более 100 тыс. сотрудников, использовала эти профили для анализа существующей и ожидаемой базы цифровых талантов и оценки собственных потребностей — и предложения — в этой сфере в средне-срочной перспективе. Вначале компания оценила потребности по каждой из планируемых цифровых инициатив, исходя из 20 профилей. Затем она уточ-нила полученные результаты с помощью семинаров с ключевыми экспертами различных функций, внутреннего анализа стратегии компании и стратегий различных функций, а также тщатель-ного анализа внешних тенденций. Располагая результатами этой оценки, компания изучила внутренние данные об уже работающих в организации цифровых специалистах, а также данные

прошлых периодов о текучести персо-нала, чтобы создать модель, позволя-ющую прогнозировать спрос, предло-жение и дефицит кадров по каждому профилю. В результате разработки этих планов компания, к своему удив-лению, обнаружила, что ей потребуется увеличить имеющуюся базу цифровых специалистов в три раза и провести подготовку или переподготовку большин-ства сотрудников, чтобы осуществить программу цифровизации и сохра-нить конкурентоспособность.

Мы полагаем, что подобное стратеги-ческое планирование может помочь другим компаниям оценить свои потреб-ности в цифровых талантах и сделать важные выводы, полезные при найме и развитии специалистов для закрытия неизбежно существующих в органи-зации пробелов. (Пример планиро-вания потребности в персонале пред-ставлен на рис. 2.) При планировании может использоваться несколько сцена-риев, основанных на различных допуще-ниях о будущем спросе и предложении на рынке цифровых талантов. И эти сценарии можно обновлять по мере того, как отдельные допущения будут подтверждаться или опровергаться.

«Где?»При найме сотрудников необходимо знать не только то, какие специалисты нужны, но и где их можно найти. Это особенно справедливо для междуна-родных корпораций, осуществляющих свою деятельность на глобальном уровне. Таким компаниям необходимо понимать, в каких городах существует хорошее предложение цифровых талантов, в каких городах они будут привлека-тельны в качестве работодателей и где у них будет возможность создать свою базу цифровых ресурсов в средне-срочной и долгосрочной перспективе.


Для поддержки этого процесса BCG использует модель 80 главных цифровых центров на четырех континентах. Мы составили рейтинг этих городов на основе 22 факторов из шести направ-лений, включая предложение и спрос на цифровые таланты, общие условия ведения бизнеса, условия для стартапов, цифровую активность ведущих промыш-ленных игроков и технологических компаний и т. д. (см. рис. 3).

При определении оптимальной географии размещения следует учиты-вать каждое из шести направлений. Компания ищет несколько сотен высо-коквалифицированных программи-стов по разумной цене? Стремится привлекать лучших специалистов по цифровым инновациям? Создает

новые цифровые бизнес- модели? Также необходимо принять во внимание такие факторы, как количество стартапов, присутствие глобальных технологиче-ских конкурентов на кадровом рынке, общий уровень заработной платы и количество релевантных патентов, полученных в каждом из городов-канди-датов. Каждому из факторов компания должна присвоить определенный вес, исходя из того, какой тип цифровых специалистов ей необходим.

Следует отметить, что такой анализ обычно должен быть более комплексным, если компания уже рабо-тает на глобальном уровне, поскольку это влияет на выбор места разме-щения нового подразделения. Характер присутствия компании на рынке

FRONT-END-РАЗРАБОТЧИК

МЕНЕДЖЕР ЦИФРОВЫХПРОДУКТОВ

АРХИТЕКТОР РЕШЕНИЙ

BACK-END-РАЗРАБОТЧИК

UI/UX-ДИЗАЙНЕР

2016факт. 2017 2018 2019 2020 2021

20

4

5

15

30

–4

–1

0

–5

–15

–7

–2

–1

–27

–62

–9

–12

–1

–9

–62

–26

–73

–1

–45

–71

–82

–63

–2

–52

–74

Дефицит (%) Излишек (%)

–75 –50 –25 –15 –5 5 10 15 20 25 > 25

ПРОФИЛИ

ДЕФИЦИТ ЦИФРОВЫХ СПЕЦИАЛИСТОВ (КОЛИЧЕСТВО СПЕЦИАЛИСТОВ)

Источник: анализ BCG.Примечание: данные о дефиците/избытке сотрудников отражают долю потребности в персонале (%).

Рис. 2. Стратегическое планирование персонала позволяет выявить будущий дефицит


необходимо учитывать, поскольку существует несколько возможных способов формирования базы цифровых талантов, включая инве-стиции в создание нового предприятия, сотрудничество с местным универ-ситетом, приобретение стартапов и участие в бизнес-инкубаторе.

Конечно, при масштабном поиске цифровых специалистов нет един-ственно верного ответа на вопрос «Где?». Для многих традиционных компаний попытки искать цифровые таланты в регионах первого эшелона (например, в Кремниевой долине) могут оказаться неудачными и экономи-ческими неэффективными. Им может больше повезти в регионах второго эшелона. Структурированный анализ потребностей компании в сочетании с моделью ее текущей и будущей географии присутствия позволяет сделать множество ценных выводов.

«КаК?»После составления описания того, кого и где искать, необходимо ответить на вопрос «Как?». Как проводить наем и правильно выбирать цифровых специ-алистов в эпоху, когда из-за высокого спроса на таких специалистов и легкости доступа к информации вся власть оказы-вается в руках кандидатов?

Поставьте себя на их место. На основе выполненного нами анализа более 100 методов найма и интервью с более чем 50 ведущими специалистами в сфере рекрутинга мы выявили ряд примеров лучших практик в области поиска цифровых талантов при небольшом количестве кандидатов. Мы полагаем, что важнее всего понять, как мыслят цифровые таланты. Двадцать профилей, которые мы подготовили по резуль-татам исследования, сильно различаются по требованиям к образованию, опыту работы, навыкам. Среди них опытные

УСЛОВИЯ ДЛЯ СТАРТАПОВПРЕДЛОЖЕНИЕ НА РЫНКЕ

ЦИФРОВЫХ ТАЛАНТОВ ОБЩИЕ УСЛОВИЯ ВЕДЕНИЯ БИЗНЕСА

СПРОС НА ЦИФРОВЫЕ ТАЛАНТЫ КАЧЕСТВЕННАЯ ОЦЕНКА ПРИВЛЕКАТЕЛЬНОСТЬ ГОРОДА

Венчурный капитал, количество стартапов и другие факторы

Количество реле-вантных объявлений о вакансиях, средний уровень заработной платы разработчиков ПО и т. д.

Количествоцифровых профилей, количество выданных в стране патентов и т. д.

Присутствие крупных технологи-ческих игроков и т. д.

Рост численности населения крупных городов, расходы на открытие бизнеса

Индекс EIU по обеспеченности учреждениями здравоохранения и культуры и т. д.

Источник: анализ BCG.Примечание: EIU — Economist Intelligence Unit.

Рис. 3. Шесть типов вводных помогают определить глобальные центры цифровых компетенций


программисты с традиционным опытом работы в ИТ, самообучившиеся пред-приниматели и фрилансеры и недавние выпускники лучших университетов из поколений Y и Z. Однако всех их отли-чает схожее цифровое мышление.

Сотрудники с таким мышлением пред-приимчивы и склонны принимать решения на основе данных. Они специ-ализируются на разработке продуктов и услуг, учитывающих потребности и предпочтения пользователей. Им действительно нравится творить и созда-вать. Они имеют опыт работы в междис-циплинарных командах, ориентированы на сотрудничество и методы Agile.

Для сотрудников с цифровым мышлением создаваемые ими проекты и продукты важнее, чем престижные названия должностей или линейные пути карьерного роста.

Если говорить об условиях труда, то для цифровых специалистов портфель созда-ваемых ими продуктов и проектов важнее престижного названия должности или линейного карьерного роста. Они хотят, чтобы их окружали вдохновляющие коллеги и признанные авторитеты в своей сфере деятель ности. Кроме того, они лучше «обычных» сотрудников относятся к нестандартным формам компенсации, таким как опционы или доля в интеллек-туальной собственности. Многие их них также стремятся действительно что-то менять и делать мир лучше, и большинство

из них хотели бы самостоятельно управ-лять балансом между работой и свободным временем. Говоря коротко, цифровые таланты представляют собой особую кате-горию кандидатов, требующую новых способов привлечения и отбора.

Используйте рекрутеров, владеющих современными технологиями. В насто-ящее время более 90% цифровых специ-алистов используют при поиске работы онлайн-инструменты и сообщества. Они находят новую работу в среднем менее чем за две недели. Традиционная прак-тика рекру тинга не позволяет конкуриро-вать за таких кандидатов. (См.: Decoding Global Talent: 200,000 Survey Responses on Global Mobility and Employment Preferences. Отчет BCG, октябрь 2014 г.) Сегодня компаниям нужны рекру-теры, умеющие пользоваться социаль-ными сетями и создавать сеть контактов онлайн, владеющие кадровым ПО и разбирающиеся в цифровой сфере. Только программисты могут привле-кать на работу программистов. Рекру-теры должны говорить на том же языке, что и кандидаты. Например, команда рекрутеров компании — производителя товаров массового потребления исполь-зует современные платформы машин-ного обучения для подготовки объяв-лений о вакансиях. Эти платформы позволяют мгновенно прогнози ровать эффективность объявления о вакансии, сравнивая его с более чем 70 млн других объявлений и предлагая варианты для его улучшения. Такая доработка объявлений о вакансиях не только уско-ряет наем, но и позволяет расширить охват и найти кандидатов, более точно соответствующих требованиям.

Используйте новые каналы привлечения специалистов. В большинстве компаний уже разработана та или иная стра-тегия онлайн-найма. Однако их планы


часто не оправдывают ожиданий. Одна из причин заключается в том, что специ-алисты, которых они ищут, могут исполь-зовать только специализированные рекрутинговые платформы, например AngelList для предпринимателей, GitHub и Stack Overflow для инженеров, Dribbble и Behance для дизайнеров или Kaggle для специалистов по анализу данных. Недавние выпускники технических специальностей при поиске работы могут использовать платформу The Muse или приложение Debut. Чтобы охватить таких кандидатов, необходимо использо-вать соответствующие платформы.

Другие каналы также могут быть полезны. Например, Google в каче-стве основного канала найма персо-нала использует рекомендации действу-ющих сотрудников компании. При поиске разработчиков ПО Google также обращается к рынкам развивающихся стран — компания сотрудничает с Andela, международной инжиниринговой корпо-рацией, которая набирает входящих в 1% лучших разработчиков ПО кандидатов, помогает им стать лидерами в техно-логической сфере, а затем устроиться работать в Google или в другие между-народные технологические компании.

Ориентируйтесь на их интересы. Рекру-теры также могут обратиться к более широкому пулу цифровых талантов, ориентируясь на их интересы. Так, они могут лично войти с кандидатами в контакт, участвуя в специализиро-ванных неформальных мероприятиях, например в CreativeMornings — серии предназначенных для цифрового сооб-щества лекций-завтраков, которые проводятся в разных странах мира. Эти мероприятия позволяют креативным специалистам общаться друг с другом, устанавливать контакты и делиться информацией до начала рабочего дня.

Кроме того, компании могут спонсиро-вать виртуальные конкурсы в онлайн-сообществах, например HackerRank, или интерактивные меро приятия, такие как хакатоны или кодатоны, в рамках которых программисты — как правило, студенты — объединяются в большие группы для создания сайтов и мобильных приложений или выпол-нения других проектов в отно сительно короткие сроки.

Покупайте и развивайте. К более дорогостоящим методам найма отно-сится покупка компании с целью полу-чить ее специалистов, а не бизнес или продуктовую линейку. Например, в 2016 г. GM купила компанию Sidecar, сервис совместных поездок, приобретя не только ее программное обеспечение, но и 20 сотрудников, в том числе соуч-редителя и технологического директора Sidecar, обладающих навыками и ноу-хау в области цифровых технологий. Есть и альтернатива — создавать цифровые хабы или дочерние структуры с похожей на стартап рабочей средой, что делает их более привлекательными для молодых цифровых талантов и в какой-то степени отделяет их от традиционной корпо-ративной культуры всей компании (см. врезку).

Используйте цифровизацию и персона-лизацию. После того как компания уста-новила контакт с правильными целе-выми группами, дифференцироваться на фоне конкурентов ей помогут прежде всего процессы отбора и рекрутинга. Большинству традиционных игроков необходимо еще больше ускорить и авто-матизировать эти процессы — чтобы стать полностью цифровыми. В течение всего процесса найма компании должны использовать индивидуальный подход, обеспечивая баланс между цифро-выми методами и личной оценкой.


Некоторые участники рынка приме-няют заранее записанные видеоин-тервью, чтобы задать специально разра-ботанные вопросы и получить ответы кандидатов уже в начале отбора. Другие усиливают взаимодействие с кандида-тами, чтобы сохранить их заинтересо-ванность до момента принятия оконча-тельного решения.

Удерживайте новые таланты. Компании со значительным притоком новых цифровых специалистов в штат должны создать условия, в которых этим специалистам захочется остаться надолго. Например, предлагая возмож-ности для непрерывного обучения и интересные пути развития карьеры. Несколько лет назад Google и Procter & Gamble начали программу взаимной ротации сотрудников. Это партнерство возникло в связи с тем, что P&G пыта-лась улучшить свой онлайн-маркетинг, а Google искала новых клиентов среди крупных производителей товаров широ-кого потребления, чтобы увеличить доходы от рекламы.

Компании также могут удерживать талантливых сотрудников с помощью программ и политик в области признания личных заслуг, улучшенного баланса между работой и свободным временем, создания гибких условий и атмосферы сотрудничества.

«КаКие НавыКи?»Хотя нанимать цифровые таланты извне крайне важно, спрос на них столь велик, что не всех необходимых специа-листов можно будет найти за пределами компании. Кроме того, работодатели вряд ли захотят заменить большую часть уже работающих сотрудников новыми. Поэтому основу команды цифровой трансформации должны составить действующие специалисты из отделов

маркетинга, финансов, производства, управления персоналом и т. д.

Чтобы определить, какую часть спроса можно будет удовлетворить за счет внутренних ресурсов, компаниям прежде всего нужно понять, какие цифровые навыки необходимы для конкретных функций и профилей. Составив подробное описание этих потребностей, они смогут разработать и формализовать программу освоения цифровых навыков, чтобы провести обучение сотрудников и повысить их квалификацию до необхо-димого уровня.

В течение всего процесса найма компании должны пытаться исполь зовать индивидуальный подход, обес печивая баланс между цифровыми методами и личной оценкой.

Какие цифровые навыки? На каком уровне? Поскольку цифровизация — это очень широкая область, охватыва-ющая множество технологий и видов деятельности, у компаний редко есть исчерпывающий список необходимых им компетенций или четкое пони-мание того, какие компетенции необхо-димы для каждой позиции. Здесь могут оказаться полезными шесть основных направлений достижения эффекта, пред-ставленных на рис. 1. В рамках этих шести областей мы выделили более 100 цифровых навыков, например способность понимать цифровые


Международная промышленная компания осознала, что используемые ею цифровые технологии и бизнес-модели приводят к радикальным изменениям в основных продуктовых сегментах и линейках услуг. В связи с этим она разработала амбици-озную программу цифровой трансформа-ции, основным элементом которой стало создание цифрового акселератора. Аксе-лератор управлял наиболее важными цифровыми проектами, обеспечивал раз-витие цифровых талантов, создавал новые модели работы и был в авангарде

успешной цифровой трансформации всего бизнеса (см. рисунок).

Учитывая подробные ответы на описан-ные выше вопросы «Кто?», «Где?», «Как?» и «Какие навыки?», а также необходи-мость действовать быстро, компания решила осуществлять строительство акселератора и управление им на базе стратегического партнерства до тех пор, пока не будут наработаны внутренние компетенции для самостоятель ного управления этим подразде лением.

УСКОРЕНИЕ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ

Компания разработала комплексную программу ускорения цифровых изменений и формирования цифровых компетенций

Она привлекла новых менеджеров, чтобы обеспечить соблюдение требований к цифровым функциям и функциям поддержки в новом цифровом центре

Компания привлекла стратегического партнера

Они совместно создали новый цифровой центр, в том числе:

• Новую дочернюю структуру

• Определили внутренние процессы и методы работы

• Арендовали офис• Создали сеть

поставщиков

Компания начала управлять цифровым центром:• ~ 150 сотрудников,

занятых на 25 проектах по цифровизации, выполняемых по методике Agile

• ~ 50 новых сотрудников

• Более 50 постоянных сотрудников

• Более 250 сотруд-ников, прошедших обучение

Стратегический партнер готовится к передаче компетенций клиенту• Постепенная

передача компании

• Документиро- вание методик и норм

• Создание дорожной карты цифровизации на 2018–2020 гг.

Осуществляется в настоящее время (около 6 месяцев)

Данный этап должен

начаться по завершении

3-го этапа

Около 3 месяцев

Компаниясегодня

Стартоваяпозиция

компании

Около 6 месяцев

«Нам не хватает цифровых компетенций, и это не позволяет нам создавать ценность

с помощью цифровизации»


Цифровая трансформация компании с акцентом на формирование компетенций


бизнес-модели, способность разрабаты-вать современные цифровые продукты и способность применять методы Agile за пределами ИТ.

Уровень владения навыками может быть разным для разных позиций. Компания должна установить, какой из трех уровней владения навыком необходим для какой позиции:

• Базовое понимание смысла и цели определенного навыка, знание того,

к кому следует обратиться, если требуется такой навык

• Средний уровень владения навыком

• Продвинутый уровень владения навыком, способность обучать других

При этом каждому из сотрудников необходимо овладеть лишь некото-рыми из этих навыков. Как правило, в настоящее время для выполнения большинства функций требуется лишь

На сегодняшний день в акселераторе работают более 150 сотрудников, он осу-ществляет более 30 проектов и вносит значительный вклад в развитие цифро-вых компетенций компании в целом. Соз-дание цифрового акселератора заняло год, в ходе которого стратегический пар-тнер помогал решать следующие задачи:

• Определение наиболее важных для акселератора цифровых профилей

• Создание стратегии брендинга работодателя, нацеленной на повышение привлекатель ности акселератора и компании в целом для цифровых талантов

• Выбор и использование специаль-ных рекрутинговых каналов

• Использование таргетированных методик интервью и отбора кандидатов

• Начало формирования организации, процессов и культуры, нацеленных на вовлечение цифровых талантов

• Создание системы развития компетенций как для акселератора, так и для компании в целом. Эта система будет использоваться для проведения обучения и развития цифровых навыков на различных уровнях

• Разработка различных методов взаимо действия акселератора с компанией в целом, которые позволяли бы использовать преимущества обеих организаций в совместных проектах, помогали внедрять в компании опро бованные в акселераторе модели работы, обеспечивая при этом автоном-ность и уникальную атмосферу акселератора

Сотрудничество со стратегическим партнером позволило компании значительно сократить сроки создания акселератора, обеспечило поддержку команд различных функций, а также позволило избежать типичных для таких предприятий ошибок.

УСКОРЕНИЕ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ (продолжение)


от трех до пяти навыков в зависимости от отрасли, размера компании, уровня специализации в рамках функции и других специфических характери-стик компании.

При создании программы освоения цифровых навыков очень важно пони-мать уровень освоения и количество навыков, необходимых для каждой роли. Для этого полезно использо-вать комплексную матрицу цифровых навыков (см. пример на рис. 4). Чтобы создать такую матрицу, компания должна изучить свои корпоративные функции и сопоставить их с перечнем цифровых навыков. Затем, используя спринт по методологии Agile или итера-тивный подход, HR должен совместно с соответствующей функцией создать подробную версию матрицы, отража-ющую специфику компании.

В матрице указывается группа профилей (например, «Финансы»), субпрофили в составе этой группы (такие, как финан-совые контролеры, бухгалтеры, специ-алисты казначейства), необходимые для каждого из субпрофилей цифровые навыки и максимально необходимый уровень освоения каждого навыка. Кроме того, в матрице указывается коли-чество необходимых штатных единиц по каждому профилю, что показывает компании, сколько сотрудников потребу-ется и какие навыки должны быть сфор-мированы в каждой из функций.

Мы рекомендуем проводить обучение групп сотрудников не более чем пяти цифровым навыкам одновременно. Спра-виться с бóльшим количеством бывает сложно, особенно если обучение явля-ется элементом трансформации всей компании. Чтобы определить, какие

ГРУППАПРОФИЛЕЙ 1

СУБПРОФИЛЬ 1




ГРУППАПРОФИЛЕЙ 2



A Базовый B Средний C ПродвинутыйНавык не является релевантным для профиля

C

B

B

B

A

C

C

B

B

C

C

B

B

B

B

C

B

B

A

B

C

A

A

C

B

B

C

B

C

СУЩЕСТВУЮЩИЕПРОФИЛИ

Анализданных

Виртуальнаяразработкапродуктов

Клиенто-ориентиро-

ванностьцифрового

предложения

Автома-тизация

контента

МетодыAgile

и Scrum

Цифровые навыки


Рис. 3. Какие цифровые навыки необходимы для существующих профилей?


из более чем 100 навыков важнее всего для данной функции, компании необхо-димо провести семинары по цифрови-зации в формате «спринта» и обсудить эти навыки с представителями каждого из соответствующих субпрофилей.

Начните осваивать цифровые навыки. Располагая матрицей цифровых навыков, департамент управления персо-налом может начать разработку общего плана развития цифровых навыков в компании. При этом ему необхо-димо действовать быстро, поскольку цифровые продукты, каналы, новые бизнес-модели, методы анализа и методы работы уже существуют или появятся в ближайшее время.

Нет смысла нанимать специалиста по искус-ственному интеллекту или команду по анализу данных, если остальные сотрудники компании не имеют представления о том, для чего потре-бовались эти новые специалисты.

Если говорить о трех уровнях осво-ения навыков, то легче всего достичь уровня базового понимания, и именно такой уровень является достаточным для больших групп сотрудников. Такое понимание можно выработать, используя онлайн-инструменты, учебные материалы от поставщиков соответ-ствующих технологий и даже общедо-ступные ресурсы. Что касается среднего

и продвинутого уровня, то для форми-рования таких навыков, естественно, требуется больше времени и ресурсов. Насколько больше — зависит в первую очередь от навыков, необходимых в данной функции. Однако для дости-жения такого уровня практически всегда необходимо то или иное сочетание тренингов, практического обучения и даже ротации позиций.

Освоение цифровых навыков — это длительный процесс. Как правило, он требует нескольких лет, в зависимости от исходной ситуации, размера компании и используемых ресурсов. Тем не менее эти усилия приносят отдачу с самых первых шагов, поскольку сотрудники могут немедленно использовать новые навыки на практике, даже если пока они еще находятся на начальном уровне.

Создание новой культурыНет смысла нанимать специа-листа по искусственному интеллекту или команду по анализу данных, если остальные сотрудники компании не имеют ни малейшего представления о том, почему потребовались эти новые специалисты. Цифровые таланты, в свою очередь, редко хотят работать в тех компаниях, где они не чувствуют себя в своей стихии, и обычно не задер-живаются там надолго. Таким образом, самым важным шагом для привлечения и удержания таких специалистов в долго-срочной перспективе станет создание с их помощью по-настоящему цифровой культуры на уровне всей компании, которая побуждает всех сотрудников развивать цифровые навыки и обеспечи-вает глубокое понимание стратегических задач компании в цифровой сфере.

В краткосрочной перспективе тради-ционные компании могут выделить


цифровых специалистов в отдельное подразделение — спутник основной компании. Однако компании быстро обнаруживают, что им необходимы значительные изменения в корпора-тивной культуре в целом. Цифровизация не может оставаться задачей отдель-ного подразделения. Чтобы сделать ее двигателем развития всей компании и обеспечить устойчивость изменений, необходимо выйти за пределы одного лишь акселератора.

Для создания подлинно цифровой куль-туры необходимо вводить новые формы сотрудничества и адаптироваться к ним, переводить больше задач на проектную основу и управлять этими проектами более гибко. Компания должна внедрять новые методы работы, например Agile и клиентоориентированное проекти-рование, больше экспериментировать и быть более креативной, отказаться от многих жестких правил и меньше бояться рисков. Цифровые таланты обычно быстро учатся, жаждут брать на себя ответственность и добиваться результатов, но они неизбежно будут делать ошибки, поэтому важно создать культуру, в которой у сотрудника есть право ошибаться.

Частью новой культуры должна стать рабочая среда. Необходимо использовать

современный дизайн офиса, чтобы привлекать специалистов и поддер-живать инновации. Обычно офисы для венчурных команд и опенспейсы ассоциируются со стартапами и техно-логической отраслью, но их уже исполь-зуют и такие компании, как Telekom Deutschland и Lufthansa.

Мы заметили, что такие изме-нения нравятся не только цифровым талантам, но и представителям многих других востребованных специально-стей, включая дизайнеров, экспертов по биотехнологиям, инженеров по устой-чивому развитию, экспертов по береж-ливому производству, экспертов по качеству и других профессионалов, сформировавшихся уже в цифровую эпоху. У таких молодых сотрудников часто бывают схожие вкусы и стрем-ления, поскольку цифровое мышление присуще не отдельным специально-стям, а поколению в целом. Адапти-руясь к этому мышлению, компания одновременно делает и большой шаг на пути организационной трансфор-мации, поскольку новые методы работы выходят далеко за пределы цифровых технологий. (См.: Twelve Forces That Will Radically Change How Organizations Work. BCG Focus, март 2017 г.; доклад также входит в серию «Новый новый стиль работы».) n


БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО И ИНДУСТРИЯ 4.0НОВЫЙ УРОВЕНЬ ОПЕРАЦИОННОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Даниэль Куппер, партнер и управляющий директор BCG Кельн Даниэль Шпиндельндрайер, старший партнер и управляющий директор BCG ДюссельдорфКлаудио Кницек, партнер и управляющий директор BCG ВашингтонАйльке Хайдеман, директор BCG Мюнхен Иоганнес Штрёле, руководитель проектов BCG Мюнхен

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

Производители могут достичь синергетического эффекта путем внедрения комплексного подхода к использованию методов бережливого производства и технологий Индустрии 4.0. Во многих случаях такой комплексный подход, который мы назовем «Бережливая индустрия 4.0», оказывается очень эффективным в разрешении различных производственных проблем в цепочках поставок и на производстве. Тем не менее лишь немногие ведущие компании применяют подход «Бережливая Индустрия 4.0» системно.

Потенциал существенных улучшений Наш опыт показывает, что, когда используется лишь один метод — либо инструменты бережливого производства, либо Индустрия 4.0, — полные расходы на выпуск продукции можно сократить примерно на 15%, в то время как при внедрении подхода «Бережливая Индустрия 4.0» — до 40%. Более того, благодаря комплексному подходу затраты, понесенные по причине низкого качества, могут снизиться на 20%, а по причине незавершенного производства — на 30%.

системный Подход для создания ценности Первый этап при внедрении комплексного подхода «Бережливая Индустрия 4.0» — это оценка, позволяющая определить приоритетные возможности для создания ценности. Компании могут начать с внедрения пилотных решений Индустрии 4.0, чтобы проверить эффективность подхода и выявить возможности для создания ценности.


На протяжении нескольких десяти-летий предприятия применяли

принципы и инструменты бережливого производства с целью упрощения операционной деятельности и повыше-ния эффективности. Методы бережли-вого производства формируют основу для достижения операционной эффек-тивности путем стандартизации процес-сов, развития культуры непрерывного совершенствования и расширения полномочий сотрудников на производ-ственной площадке. Однако в условиях усложнения операционной деятельно-сти многие компании столкнулись с ситуацией, когда методы бережливого производства неспособны разрешить все операционные вызовы. В последнее время появился комплекс современных цифровых технологий, известный как Индустрия 4.0, предлагающий новые способы упрощения производственных процессов и повышения производитель-ности. Применяя оптимальное сочета-ние технологий, производители могут повысить скорость, эффективность и согласованность производственных процессов и даже выстроить самоуправ-ляемость производственной площадки.

Производители, стремящиеся оптими-зировать операционную деятельность, должны понимать взаимосвязь между традиционными принципами береж-ливого производства и Индустрией 4.0. Благодаря опыту реализации сотен программ повышения операционной эффективности в последние несколько лет мы могли видеть, что одновременное внедрение практик бережливого произ-водства и Индустрии 4.0 позволяет компа-ниям достичь значительного синергети-ческого эффекта, существенно большего, чем если бы эти два подхода внедря-лись по отдельности. Действительно, в большинстве случаев наиболее эффек-тивный способ выйти на новый уровень

производственной эффективности — это комплексное использование принципов бережливого производства и инноваций Индустрии 4.0. Мы называем этот подход «Бережливая Индустрия 4.0».

Производители, успешно внедрившие подход «Бережливая Индустрия 4.0», могут снизить расходы на изготовление продукции до 40% за пять–десять лет. Этот результат значительно превос-ходит показатели, которых можно добиться, если внедрять даже самые пере-довые практики бережливого произ-водства или Индустрии 4.0 по отдель-ности. Во многих случаях более значимое снижение затрат обеспечивается благо-даря технологиям, позволяющим усовер-шенствовать процессы и структуры путем, например, оптимизации произ-водственного потока. Однако менее 5% производственных компаний из тех, что мы проанализировали, удалось добиться высокого уровня внедрения подхода «Бережливая Индустрия 4.0» (см. рис. 1).

Производители, успешно внедрившие подход «Бережливая Индустрия 4.0», могут снизить расходы на изготовление продукции до 40% за пять–десять лет.

Для достижения максимального резуль-тата производственная компания должна адаптировать применение подхода «Бережливая Индустрия 4.0» с учетом своих индивидуальных задач на уровне цепочки поставок и на производстве.


Как бережливое производство, так и Индустрия 4.0 нацелены на повышение операционной эффективности. Однако эти два подхода предусматривают использование разных инструментов для достижения цели.

Бережливое производство. Данный под-ход означает упрощение процессов и снижение затрат путем устранения потерь и действий, не создающих добав-ленной стоимости. Методы данного под-хода предусматривают участие всех сотрудников в непрерывном монито-ринге и повышении эффективности. Этот подход основан на таких методах управления, как устранение потерь в процессе производства, тактовое пла-нирование и стандартизация процессов. Для достижения целей бережливого производства применяются различные инструменты: детальный анализ про-цесса создания стоимости позволяет выявить действия, не создающие доба-вочной стоимости, а также критически важные этапы процесса; быстрая пере-наладка для сокращения времени про-стоя из-за перенастройки оборудования; визуальный контроль, помогающий опе-раторам определить правильный момент пополнения запасов материалов и пере-настройки оборудования; превентивное обслуживание, которое позволяет уменьшить число поломок оборудования благодаря диагностированию неисправ-ностей и регулярной проверке состоя-ния оборудования.

Индустрия 4.0. Четвертая промышлен-ная революция основана на девяти глав-ных технологиях: аддитивное производ-ство, передовая роботизация,

дополненная реальность, большие дан-ные и аналитика, облачные вычисления, кибербезопасность, горизонтальная и вертикальная системная интеграция, промышленный интернет вещей и симу-ляции. Датчики, машины, производ-ственные участки и ИТ-системы соеди-нены на протяжении всей цепочки создания стоимости, которая выходит за пределы одной компании. Эти взаи-мосвязанные системы могут взаимодей-ствовать и анализировать данные, чтобы прогнозировать остановку производ-ства, самостоятельно производить пере-настройку и адаптироваться к измене-ниям. Благодаря этому производители могут выйти на новые уровни операци-онной эффективности. Например, они могут перейти от планового техобслужи-вания к предиктивному, в результате чего обслуживание будет проводиться только по необходимости.

Благодаря Индустрии 4.0 компании могут шире использовать преимущества технологий автоматизации на предприя-тиях, например, предоставив необходи-мые устройства и обучив рядовых сотрудников получать и использовать информацию о технике, поступающую в режиме реального времени. Благодаря повышению прозрачности и прогнозиру-емости, что в конечном итоге приводит к самоуправляемости системы, приме-нение инструментов Индустрии 4.0 помогает ускорить производственные процессы, повысить их гибкость и эффективность. Благодаря этим преи-муществам производители могут достичь своих целей: повышения каче-ства выпускаемой продукции и сокраще-ния затрат.

ОСНОВЫ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

И ИНДУСТРИИ 4.0


Использование комплексных решений для достижения максимального результатаПроведенное недавно компа-нией The Boston Consulting Group глобальное исследование показало, что промышленные предприятия понимают важность учета бережливого производства и цифровизации в долго-срочном планировании. По резуль-татам опроса, в котором участвовало более 750 руководителей производ-ственных компаний, 97% респон-дентов из сектора автомобилестроения считают, что бережливое производство будет актуальным в 2030 году, в то время как 70% признают, что такие прак-тики важны сегодня. По мнению 70% участников опроса, значение цифрови-зации предприятия будет очень велико в 2030 году, и лишь 13% сказали, что оно велико уже сегодня.

Необходимость комплексного приме-нения практик бережливого произ-водства и технологий Индустрии 4.0

осознают многие производители. Однако они не всегда знают, как следует сочетать эти два подхода для достижения максимальной эффек-тивности. Наш опыт показывает, что компаниям важно рассматривать подход «Бережливая Индустрия 4.0» с точки зрения возможных вариантов его применения, то есть оптималь-ного сочетания инструментов береж-ливого производства и цифровых технологий. Необходимо тщательно выбрать наиболее подходящий вариант для наиболее эффективного решения конкретной проблемы.

Используя комплексные решения «Бережливой индустрии 4.0» для устра-нения существующих проблемных областей, производители могут добиться значительного положитель-ного эффекта. Ниже мы описываем пять потенциальных улучшений, полу-ченных благодаря применению данного подхода, и приводим примеры дости-жения каждого из них.

Низ

кий

Уровень развития инструментов бережливого производства

Сре

дний

Вы

соки

й

Низкий Средний Высокий

НОВЫЙ УРОВЕНЬПРОИЗВОДСТВЕННОЙ ЭФЕКТИВНОСТИ

Уровень развития технологийИндустрии 4.0

Реальные преимущества и направления использования

Гибкость

Производи-тельность

Скорость

Качество

Безопасность

Повышение эффективности переналадки благодаря датчикам и программному обеспечению

Совершенствование автономного техобслужи-вания с помощью алгоритмов прогнозирования

Более быстрое управление производством благода-ря получению данных в режиме реального времени

Самостоятельные проверки с помощью контроля качества на основе данных

Улучшение условий труда благодаря датчикам и обучению в виртуальной реальности

< 20%компаний


Бережливая Индустрия 4.0

> 70%компаний


Источник: опыт BCG.

Рис. 1. Подход «Бережливая Индустрия 4.0» расширяет возможности для повышения производственной эффективности и роста выручки


Гибкость: повышение эффективности изменения настроек оборудования благодаря датчикам и программному обеспечениюПроизводители стремятся сделать производственные процессы гибкими — за счет этого они могут использовать одну производственную линию для изго-товления различной продукции. Однако, чтобы наладить машинное оборудование для выпуска различных продуктов, требу-ется изменение настроек, занимающее длительное время. Путем внедрения инструментов бережливого производ-ства, например принципов быстрой переналадки, предприятия могут исклю-чить операции, не создающие дополни-тельной стоимости, что значительно сокращает время настройки обору-дования. Технологии Индустрии 4.0 направлены на решение подобных задач. С помощью новых датчиков и программ-ного обеспечения машинное оборудо-вание может автоматически идентифи-цировать изделие, на которое настроена производственная линия, и загружать соответствующие программы и инстру-менты без участия человека. Благо-даря автоматизации переналадки опера-торы могут сосредоточиться на видах деятельности, создающих дополни-тельную стоимость.

Например, один из производителей внедрил систему распознавания заго-товок на основе меток радиочастотной идентификации (RFID) для классифи-кации каждого продукта. Сборочные линии используют данную систему для распознавания продукта, следующего на очереди, для перенастройки обору-дования на нужные параметры. Перена-ладка производственной линии при этом происходит автоматически, а оператор может сфокусироваться на других задачах с большей добавленной стоимостью.

Производительность: совер-шенствование автономного техобслуживания с помощью предиктивных алгоритмовВо многих производственных отраслях поломки и сбои в работе оборудо-вания приводят к увеличению объемов запасов и снижению производитель-ности. С целью повышения общей эффективности оборудования компании могут использовать методы бережли-вого производства, например авто-номное или профилактическое техни-ческое обслуживание. Для автономного техобслуживания предприятия назна-чают ответственных операторов за конкретные работы по поддержанию оборудования в рабочем состоянии — это позволяет значительно сократить время простоя по причине мелких поломок.

Результаты анализа позволяют опреде-лить вероятность сбоев до того, как они случаются.

Ведущие производственные компании стараются использовать методы береж-ливого производства в полной мере: они применяют алгоритмы углу-бленной аналитики данных и техно-логии машинного обучения для анализа огромных массивов данных, поступа-ющих с датчиков. Результаты данного анализа позволяют определить вероят-ность сбоев до того, как они случаются. Прогнозирование помогает операторам выбрать оптимальный момент для прове-дения автономного техобслуживания, что уменьшает число отказов техники и минимизирует затраты, связанные с простоем или заменой оборудования.


Например, одна компания, занима-ющаяся производством алюминия, использует мобильные устройства, с помощью которых бригады техобслу-живания в режиме реального времени получают информацию о работе обору-дования, включая данные об элементах производственной цепочки, в которых произошли или, вероятно, в скором времени могут произойти поломки, а также данные о причинах поломок. Кроме того, бригады используют эти устройства для ознакомления с докумен-тацией по техническому обслуживанию (например, схемами расположения узлов машины) и дистанционного получения инструкций о том, какие действия необ-ходимо произвести для выполнения ремонтных работ.

Помимо роста эффективности техобслужи-вания, прозрачность производственного процесса, достигнутая благодаря большим данным и аналитике, как правило, увеличи-вает эффективность инструментов бережливого производства и способ-ствует постоянному совершенствованию (см. врезку «Производитель пищевых продуктов исполь зует большие данные для усиления эффекта от внедрения бережливого производства»).

Скорость: оперативное управление производством благодаря данным в режиме реального времениПроизводственные компании часто испытывают трудности с задачей произ-водственного планирования, когда им нужно одновременно расширить спектр производимой продукции и умень-шить размеры партий. С помощью системы управления процессом на месте (система Shop Floor Management) и других каждодневных методов — ключевых компонентов бережливого

производства — операторы управляют отклонениями в производственных процессах, выявляют проблемы и инфор-мируют сотрудников об изменениях в производственном плане. Однако эти механизмы неэффективны при планиро-вании и контроле производства в режиме реального времени.

Применяя определенные алго-ритмы, предприятия могут устранять проблемы, связанные с управлением производством в режиме реального времени. Два ключевых элемента эффективного использования алго-ритмов — центральный пункт сбора данных и руководства движением мате-риалов на территории и за пределами предприятия и горизонтально инте-грированная цепочка создания стои-мости. Например, один из производи-телей бытовой техники, после того как им было достигнуто повышение надеж-ности и стабильности производствен-ного процесса, создал алгоритм, генери-рующий оптимальные производственные планы на каждый день с учетом заказов, загрузки мощностей и имеющихся запасов. Центральный пункт консолиди-рует данные, поступающие из различных источников в цепочке создания стои-мости, и использует их как вводные данные для алгоритма. На основе полу-ченных результатов компания может формировать производственный план в режиме реального времени, опираясь на такие критерии, как эффективность, срок выполнения заказа и приоритет-ность клиентов.

Данные, получаемые в режиме реаль-ного времени, также помогают улуч-шить и ускорить работу по постоян-ному совершенствованию. Линейный персонал и руководители могут исполь-зовать поступающие в режиме реаль-ного времени данные для выявления


По ряду причин, включая поломки обору-дования, проблемы с поставками и пер-соналом, а также проблемы с качеством, европейский производитель пищевых продуктов не выполнял производствен-ный план. Ввиду непрозрачности процес-сов на уровне производственной пло-щадки и предприятия в целом руковод - ство компании испытывало трудности с пониманием первопричин проблем. Данные о производительности были

в наличии, однако компания не исполь-зовала углубленную аналитику и сравни-тельный анализ для получения необходи-мых выводов. В рамках полномасштабной цифровой трансформации операционной деятельности BCG помогала компании внедрить методы на основе сбора и ана-лиза больших данных для определения наиболее эффективных в данном случае методик бережливого производства (см. рисунок).

ПРОИЗВОДИТЕЛЬ ПИЩЕВЫХ ПРОДУКТОВ ИСПОЛЬ-

ЗУЕТ БОЛЬШИЕ ДАННЫЕ ДЛЯ УСИЛЕНИЯ ЭФФЕКТА

ОТ ВНЕДРЕНИЯ БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

ПРОЗРАЧНОСТЬ ПРОГНОЗИРУЕМОСТЬ САМООПТИМИЗИ-РУЮЩИЕСЯ СИСТЕМЫ

• Использование данных для анализа эффектив-ности производствен-ных линий

• Анализ первопричин простоев

• Сравнительный анализ производственных линий и предприятий

• Анализ больших данных• Определение моделей• Использование

технологий машинного обучения для прогнози-рования поломок оборудования и проблем с качеством

• Автоматическая корректировка параме-тров для предупрежде-ния инцидентов

• Автоматическая перемаршрутизация продуктов на террито-рии фабрики для обеспечения возможно-сти проведения техобслуживания

• Быстро устанавливае-мые датчики для сбора данных

• Безопасное облачное хранилище данных

• Человеко-машинный интерфейс для отслеживания данных о сбоях

• База данных по результатам сравни-тельного анализа

• Научный подход к разработке алгорит-мов прогнозирования

• Доказавшие свою эффективность модели анализа данных и распознава-ния образов

• Облачные решения (разработанные с учетом типа производ-ства и направления самооптимизации)

• Меры бережливого управления, дополня-ющие оптимизацию на базе технологий

Дей

стви

яИ

нстр

умен

ты B

CG


Рис. 2. Подход на основе данных позволяет определить наиболее эффективные инструменты бережливого производства


Прежде всего, руководству необходимо было обеспечить прозрачность произ-водственных процессов и выявить пер-вопричины существующих проблем. Для сбора соответствующей информа-ции компания установила разработан-ную BCG систему датчиков с определен-ной конфигурацией. Помимо многих других параметров, система измеряет температуру и влажность на предприя-тии и отслеживает количество выпускае-мых единиц. Система была полностью установлена менее чем за один день. Сотрудники компании могли в любое время суток использовать портативные компьютеры и мобильные устройства для получения доступа к производствен-ным данным об общей эффективности оборудования и причинах сбоев, посту-пающим в режиме реального времени. В рамках инициативы данные по пяти производственным линиям собирались непрерывно на протяжении десяти недель.

Затем команда BCG работала с руко-водством над повышением прогнозиру-емости производства. Это включало в себя анализ больших данных, который позволил выявить закономерности при сбоях оборудования. На основе полученных результатов компания смогла внедрить предиктивное техоб-служивание и значительно увеличить среднюю продолжительность интервала времени между поломками. Сопостав-ление показателей между производ-ственными линиями и сравнительный анализ их эффективности с данными других предприятий позволили руковод-ству получить детальное понимание потерь при производстве и помогли классифицировать их виды, включая микросбои и отклонения от контроль-ных показателей длительности

производственных циклов и длительно-сти переналадки. В ходе анализа были также оценены предельные нагрузки оборудования и оптимальная последовательность перенастройки оборудования.

На заключительном этапе руководство использовало полученные результаты для внедрения на предприятии системы, которая бы принимала самостоятельные решения по оптимизации производ-ственного процесса, автоматически адаптируя такие параметры, как темпе-ратура, которая, как выяснилось в ходе оценки, значительно влияет на качество продукции компании.

В итоге компания определила наиболее приоритетные мероприятия подхода «Бережливая Индустрия 4.0», что позво-лило улучшить общую эффективность оборудования на 8–10 процентных пунктов. Мероприятия по повышению операционной эффективности включали в себя определение новых нормативов скоростей линии, сокращение числа внеплановых остановок оборудования, оптимизацию кадрового состава, повышение эксплуатационной готовно-сти машин, уменьшение длительности переналадки и снижение ненужных расходов материала. BCG внедрила инфраструктуру анализа данных, необходимую для обеспечения полной прозрачности производственного про-цесса, и взаимодействовала с руковод-ством компании с целью разработки четкого плана действий для достижения устойчивого повышения операционной эффективности. BCG также предоста-вила инструментарий и базу данных для проведения сравнительного анализа эффективности между производствен-ными линиями и заводами компании.


первопричин производственных проблем и более быстрого принятия решений о мерах, необходимых для их устранения. Подобный подход позволяет оперативно устранять производственные проблемы.

Компании могут на ежедневной основе использовать мониторинг производ-ственного процесса в режиме реального времени для увеличения скорости реаги-рования на возникающие проблемы. Один из производителей крепежных деталей (таких как болты, гайки и шайбы) установил весы под контей-неры с деталями одновременно на складах своих клиентов и на произ-водственных линиях. Данная система инициирует автоматическое пополнение запасов деталей, когда их объемы умень-шаются ниже установленного мини-мума. Благодаря этому производитель может пополнять запасы клиента всегда вовремя (just in time).

Качество: контроль качества на основе больших данных поддерживает самопроверки системыПроизводственные мощности использу-ются впустую, если продукция не соот-ветствует технической спецификации. Более того, в случае поставки компа-нией низкокачественной продукции клиенту тот несет дополнительные затраты и, скорее всего, утратит доверие к компании. Многие инструменты береж-ливого производства, включая самопро-верки, poka yoke и jidoka, были разра-ботаны с целью снижения вероятности дефектов и повышения результатив-ности и скорости обнаружения ошибок в производстве. Например, наш анализ показал, что самопроверки улучшают процесс предоставления обратной связи инженерам и операторам, что позволяет быстрее выявить ошибки

и сократить число дефектов на 50–70%. Однако для полного устранения дефектов производители должны усовершенство-вать самопроверки и найти первопри-чины ошибок, используя аналитику данных. Этого можно достичь с помощью технологий Индустрии 4.0, так как они позволяют получать надежные данные и осуществлять тщательный монито-ринг. Улучшение анализа первопричин сбоев в производстве происходит через внедрение таких методов, как визуальные инспекции с помощью камер, построение корреляционных моделей и мониторинг производственных показателей в режиме реального времени.

Самопроверки улучшают процесс предоставления обратной связи инженерам и опера-торам, что позволяет быстрее выявить ошибки и сократить число дефектов на 50–70%.

Одному из поставщиков автозапчастей удалось значительно усовершенство-вать контроль качества благодаря приме-нению комплексного подхода «Береж-ливая Индустрия 4.0». Сначала поставщик внедрил процесс самопроверок, обязав рабочих проводить визуальный контроль качества выпускаемой продукции.

Затем поставщик установил систему камер, способных выявлять поверх-ностные дефекты. Камера, подклю-ченная к системе контроля качества,


автоматически генерирует отчеты о выявленных отклонениях, подкре-пленные детальной аналитикой. Это позволило сократить затраты времени на проведение визуальных проверок и составление отчетности вручную на 70%. Анализируя данные системы контроля качества в режиме реаль-ного времени, операторы могут быть уверены в том, что изготавливаемая продукция соответствует высоким стан-дартам качества.

Безопасность: улучшение условий труда благодаря датчикам и обучению в виртуальной реальности Безопасность является одним из важнейших КПЭ на производстве. Для обеспечения безопасности опера-торов один из методов бережливого производства использует знаки, указы-вающие операторам безопасные марш-руты передвижения. Другой метод бережливого производства основан на тщательном отслеживании инци-дентов и ситуаций, близких к инцидентам, с целью определения областей для совер-шенствования. Для повышения эффектив-ности таких мер компании могут приме-нять недорогие беспроводные датчики. Например, можно обеспечить опера-торов датчиками, которые будут преду-преждать их о наличии опасных газов или возможности столкновения с находя-щимися поблизости вилочными погрузчи-ками или грузовиками.

Помимо этого, предприятия могут еще больше повысить уровень безопасности путем использования технологии вирту-альной реальности при обучении сотруд-ников. Обучение в виртуальной среде вне производственной площадки более эффективно по сравнению с обучением непосредственно в рабочих условиях.

Кроме того, такой метод обучения особенно интересен молодому поко-лению работников. Для уменьшения типично высокой для новых сотруд-ников вероятности инцидентов один из поставщиков установок для ремонта скважин разработал учебные семи-нары с эффектом присутствия, в ходе которых персонал практикует выпол-нение зачастую опасных задач в вирту-ально смоделированных производ-ственных условиях.

Измерение потенциала улучшенийКомплексный подход имеет суще-ственный потенциал для повышения операционной эффективности. При использовании лишь одного метода из двух — бережливого производства или Индустрии 4.0 — расходы могут быть сокращены приблизительно на 15%. Внедрение комплексного подхода «Бережливая Индустрия 4.0» обеспе-чивает уменьшение расходов до 40% (см. рис. 2) Кроме того, комплексный подход позволяет снизить затраты компаний, происходящие вследствие низкого качества продукции, на 20%, а издержки, связанные с остатками неза-вершенного производства, — на 30%.

При использовании комплексного подхода создается синергетический эффект методов бережливого производ-ства и технологий Индустрии 4.0. Благо-даря этому потенциал для повышения операционной эффективности превышает совокупный результат улучшений, дости-гаемых в случае применения подходов по отдельности. Взаимное усиление методик при одновременном внедрении создает эффект, который превосходит сумму максимальных эффектов от приме-нения методик по отдельности. Например, использование датчиков и данных


«БЕРЕЖЛИВАЯ ИНДУСТРИЯ 4.0» ОБЕСПЕЧИВАЕТ ПРЕИМУЩЕСТВА, ПРЕВОСХОДЯЩИЕ РЕЗУЛЬТАТЫ, КОТОРЫХ МОЖНО ДОБИТЬСЯ ПРИ ПРИМЕНЕНИИ ЛЮБОГО ИЗ ПОДХОДОВ В ОТДЕЛЬНОСТИ

Снижение затрат до 40%

Роботывыполняют

эффективныепереналадки

Работники следуют цифровым стандартам

Датчикиповышают

безопасность

Роботы автоматизируют

подачуматериалов

Алгоритмыпрогнозированиясовершенствуют

автономноетехобслуживание

Работники получают помощь

благодаря роботам

Данные в реальном времени позволяют выбирать наиболее

«бережливый» технологический

маршрут и устранять потери

• Большое количество технологических маршрутов

• Различные схемы расположения оборудования и процессы

• Большая доля ручного труда

• Низкое качество, приводящее к частым доработкам

ИСХОДНОЕСОСТОЯНИЕ

ОПТИМИЗАЦИЯ ТОЛЬКО С ПОМОЩЬЮ

БЕРЕЖЛИВОГО ПРОИЗВОДСТВА

ТОЛЬКО ИНДУСТРИЯ 4.0

• Единый выстроенный «поток» производственного процесса

• Выполнение работниками процессов в соответствии со стандартами

• Эргономичные рабочие места для повышения безопасности

• Выполнение рабочими цифровых стандартов• Использование роботов для помощи персоналу• Контроль качества на основе данных

с помощью камер• Эффективные переналадки с помощью роботов• Автоматизированное перемещение

материалов• Предиктивные алгоритмы повышают

надежность оборудовании• Однако проблемы неэффективности

процесса и недостаточно высокого качества остаются нерешенными

Камерыобеспечивают

контролькачества на основе

данных, поступающих

в режиме реальноговремени

Снижение затрат на 10%–15%

Снижение затрат на 15%–20%

ИЛИ

Взаимодей-ствие благо-даря данным

Интеллек-туальнаятехника

ДатчикРаботникПроизвод-ственныйпоток

Источник: анализ BCG.Примечание: СОП — стандартная операционная процедура.

Рис. 2. Комплексный подход создает синергетический эффект между рычагами бережливого производства и решениями Индустрии 4.0

для обеспечения полной прозрачности узких мест в производственном процессе позволяет компании сфокусировать свои усилия на внедрении практик бережли-вого производства для повышения общей эффективности оборудования (overall equipment effectiveness).

Компании должны избегать автомати-зации неэффективных операций.

Опыт BCG показывает, что при надле-жащей реализации инициатив срок окупаемости составляет менее трех лет. Однако нам часто приходится видеть превышение необходимых размеров инвестиций. Преимущества, создава-емые в результате применения подхода «Бережливая Индустрия 4.0», и эффек-тивность основных процессов компании взаимосвязаны. Поэтому компании должны избегать автоматизации неэф-фективных операций, например процессов, не создающих добавленную стоимость, или нестандартизиро-ванной деятельности. Если компания инвестирует средства в робототехнику


до оптимизации процессов, роботы будут выполнять не создающие дополнительную стоимость операции, например совершая ненужные движения, что приведет к снижению доходности от внедрения технологии.

Внедрение подхода «Бережливая Индустрия 4.0»Для успешного внедрения подхода «Бережливая Индустрия 4.0» и дости-жения нового уровня операционной эффективности очень важен структури-рованный план. Цикл внедрения включает в себя три этапа: инновации, пилотирование и развертывание (см. рис. 3).

Инновации. До начала внедрения инно-ваций компания должна определить свои бизнес-задачи и проблемы, потен-циал для улучшений и наличие условий, необходимых для применения прин-ципов «Бережливой Индустрии 4.0». BCG разработала комплексную систему

оценки, которая позволяет определить текущий статус внедрения и выделить приоритеты для улучшений.

На этой стадии операционным менеджерам и руководителям очень важно на личном опыте ознакомиться с передовыми возможностями «Бережливой Индустрии 4.0». BCG оказывает поддержку в получении данного опыта через собственный Центр инноваций для улучшения операционной деятельности. Центр предоставляет доступ к показа-тельным производственным линиям и мобильным лабораториям, где менед-жеры и руководители могут увидеть новые технологии и проанализиро-вать существующие в их компаниях проблемы и возможности.

Чтобы лучше понять, как «Бережливая Индустрия 4.0» может быть полезна их компании, руководители и менед-жеры одной из компаний, произво-дящих промышленные товары, приняли

ИННОВАЦИИ ПИЛОТИРОВАНИЕ РАЗВЕРТЫВАНИЕ

Определение бизнес-задач и проблем

Оценка проблем и способов их решения с помощью подхода «Бережливая Индустрия 4.0»

Приоритизация направлений использования подхода, создающих максимальную ценность, путем оценки их потенциала

Разработка решения с минимальным функционалом и его совершенствова-ние в ходе последовательных циклов доработки

Тестирование и детальный анализ направлений использования с учетом возможностей создания ценности

Формирование необходимых условий для реализации подхода «Бережливая индустрия 4.0»

Полномасштабное внедрение в цепочке поставок и сети предприятий

Полная реализация потенциала с помощью комплексных решений на уровне предприятия

Мониторинг прогресса и управление изменениями на пути к достижению целевого состояния


Рис. 3. Три стадии цикла внедрения подхода «Бережливая Индустрия 4.0»


участие в интерактивных семинарах в мобильных лабораториях BCG. После участия в нескольких симуля-циях производственной среды руко-водители компании увидели большой потенциал для применения инструмен-тария «Бережливой Индустрии 4.0» для усовершенствования процессов и повышения производительности. Благодаря этому опыту принципы и преимущества подхода «Бережливая Индустрия 4.0» стали более доступными и конкретизированными с точки зрения применения на практике.

В ходе симуляции специалисты BCG представили участникам инструменты «Бережливой Индустрии 4.0», которые позволили бы им решать проблемы, выявленные в их производственных процессах. Благодаря мониторингу стандартных КПЭ на производстве, таких как общая эффективность оборудования и производственные затраты, участники могли увидеть, как внедрение различных методик повы-шает операционную продуктивность. Между раундами симуляций эксперты дополняли учебный процесс обсужде-нием релевантных принципов «Береж-ливой Индустрии 4.0» и результатов симуляции, а также демонстрацией некоторых практических примеров применения подхода, таких как:

• Объединение интеллектуальных устройств на производственной площадке через технологию Инду-стрии 4.0 для обмена данными и информацией

• Совмещение стандартных цифровых операционных процессов с облачны-ми технологиями и технологиями дополненной реальности для повы-шения эффективности операторов оборудования

• Использование мониторинга КПЭ в режиме реального времени и циф-ровых досок отслеживания произво-дительности для сокращения време-ни реагирования

• Внедрение технологии 3D-печати для изготовления запчастей

После определения возможностей для применения подхода участники отбирают приоритетные направления, исходя из их ценности для компании. Для расчета ценности проводится анализ потенциального эффекта от внедрения и разрабатывается эконо-мическое обоснование для инвестиций, с тем чтобы выбрать только финан-сово привлекательные решения. После этого можно определить конечную цель и сформировать «дорожную карту».

В ближайшие несколько лет компании, которые смогут реализовать подход «Бережливая Индустрия 4.0», станут чемпионами по показателям операционной эффективности.

Пилотирование. Для апробиро-вания технологии компания выделяет часть производственных мощностей или цепочки поставок под пилотное тестирование. Цель любого пилот-ного проекта — оперативная разработка минимально жизнеспособного продукта и его последующее совершенствование


в ходе нескольких итераций с помощью методов разработки agile. Благодаря пилотированию выбранных технологий руководители компании могут убедиться в эффективности подхода и подтвердить возможности для создания ценности. Одновременно предприятие должно создавать все необходимые условия для успешной реализации подхода «Бережливая Индустрия 4.0».

Развертывание. После успешного тестирования и доработки в рамках пилотных проектов решения Инду-стрии 4.0 готовы к полномасштабному внедрению во всей системе цепочки поставок и на предприятии в целом. На этом этапе компания осуществляет методичное развертывание таким образом, чтобы обеспечить эффек-тивную интеграцию различных техно-логий после их полномасштабного внедрения. При этом необходимо строго отслеживать процесс и результаты для достижения целей внедрения.

Если компании поставили себе цель добиться максимального уровня

производственной эффективности, им необходимо применять практики береж-ливого производства и технологии Индустрии 4.0 в комплексе. Компании не должны внедрять один инструмент без внедрения другого. Инструменты береж-ливого производства позволяют реализо-вать потенциал технологий Индустрии 4.0 и избежать автоматизации ненужных операций. В свою очередь, новые цифро-вые технологии имеют ключевое значение для повышения эффективности методов бережливого производства. Чтобы получить максимальные преимущества, компания должна разработать инноваци-онные способы интеграции инструментов бережливого производства и технологий Индустрии 4.0. В ближайшие несколько лет компании, которые смогут реализо-вать подход «Бережливая Индустрия 4.0», станут чемпионами по показателям операционной эффективности. n


В последние годы среди российских компаний усиливается интерес к цифро-визации и Индустрии 4.0. Многие из них уже начали активно двигаться в этом направлении, в первую очередь компании, работающие в B2C-бизнесе, но также и отдельные промышленные компании.

Внедрение многих решений Индустрии 4.0 на текущий момент сдерживается не всегда очевидным экономическим эффектом. По нашему опыту, экономиче-скую эффективность элементов Инду-стрии 4.0 можно повысить путем их синхронного внедрения с традиционными инструментами повышения эффектив-ности, в частности бережливого произ-водства. Самый неэффективный путь развития компании в Индустрии 4.0 — это цифровизация существующих потерь и неэффективных процессов.

Ниже приведены отдельные примеры нашего опыта в РФ, когда использо-вание решений Индустрии 4.0 совместно с традиционными рычагами повышения эффективности позволило достичь существенных результатов. Иногда решения Индустрии 4.0 стано-вятся ключевым фактором реализации потенциала традиционных рычагов повышения эффективности, в первую очередь — за счет принципиально нового уровня прозрачности производ-ственных процессов.

Система визуального менеджмента на основе датчиков загрузки оборудованияПроблематика: загрузка ключевого оборудования промышленного предпри-ятия была ниже целевых показателей. Сбои и перерывы в работе оборудо-вания выявлялись со значительными задержками и не позволяли оперативно принимать решения по корректировке технологических потоков.

Цифровое решение: укомплектование оборудования датчиками на силовых кабелях для отслеживания режимов работы оборудования через потре-бление тока. Разработка простого интерфейса по отображению работы оборудования с аналитикой на экранах в диспетчерских мастеров.

Управленческое решение: установка датчиков позволила эффективно внедрить систему визуального управ-ления в режиме реального времени для мастеров и руководства и повысить производительность цеха.

Система динамического планирования производства и определения узких местПроблематика: производственное планирование и расцеховка производи-лись в ручном режиме, без учета логистики и пропускной способности всего оборудования. Как следствие, невозможность выполнения плана

«БЕРЕЖЛИВАЯ ИНДУСТРИЯ 4.0» В РОССИЙСКОЙ

ПРАКТИКЕ

Григорий Рубин, партнер и управляющий директор BCG Москва

Александр Лещинер, партнер и управляющий директор BCG Москва

Михаил Волков, директор BCG Москва

Артурс Смилкстиньш, директор BCG Москва

Антон Аристов, директор BCG Москва


из-за спонтанных узких мест, образу-ющихся в ходе реализации производ-ственной программы.

Цифровое решение: разработка цифрового двойника производственного актива со всем оборудованием и логи-стическими потоками. Моделирование выполнения производственного плана и выявление узких мест. Оперативное перенаправление потоков или, в случае, если это невозможно, подключение технических служб для расшивки узких мест.

Управленческое решение: была выстроена эффективная система опера-тивного управления производством на основании цифрового двойника, которая позволяла заранее выявлять спонтанные узкие места и либо их расши-вать посредством традиционных инстру-ментов бережливого производства, либо перенаправлять потоки в обход узких мест. Такой подход позволил суще-ственно повысить эффективность произ-водства и увеличить выпуск продукции.

Система оценки эффективности операторов технологических процессовПроблематика: операторы нефте-химического производства управляют отдельными этапами технологического процесса, руководствуясь зачастую только требованиями и ограничениями технологического режима. При этом экономическая эффективность часто не принимается в расчет при принятии решений по управлению режимом. В случаях, когда экономическая оптими-зация режима все же проводится, нередок «локальный»

подход — максимизируется эффектив-ность собственного этапа процесса, что не всегда увеличивает сквозную эффективность.

Цифровое решение: разработка и внедрение системы «оцифровки» экономического эффекта от воздействий операторов на технологический режим, с привязкой этой системы к сквозной маржинальности процесса. Визуализация воздействия операторов на пультах управления.

Управленческое решение: визуализация эффектов от воздействий операторов на экономику процесса в режиме реаль-ного времени стала высокоэффективным инструментом стабилизации процесса и устранения потерь, позволила скоррек-тировать систему мотивации операторов.

Применение симуляторов технологи-ческих процессовПроблематика: оператор обогати-тельной фабрики не мог принять обосно-ванное решение по целевой логистиче-ской схеме доставки руд и схеме их предварительной шихтовки, что в том числе затрудняло реализацию проекта увеличения мощностей существующей фабрики.

Цифровое решение: формирование симулятора логистических потоков, в том числе с функционалом моделирования случайных событий.

Управленческое решение: цифровой симулятор позволил оценить несколько сотен возможных вариантов, оценить риски случайных событий и их влияние

«БЕРЕЖЛИВАЯ ИНДУСТРИЯ 4.0» В РОССИЙСКОЙ

ПРАКТИКЕ (ПРОДОЛЖЕНИЕ)


на экономику логистических схем и выбрать целевую схему. В дальнейшем симулятор будет дорабатываться до инструмента оперативного управ-ления логистикой.

Цифровизация процесса управления фондом скважинПроблематика: экономика истощенных место рождений (3-я, 4-я стадии разра-ботки) находится на границе рентабель-ности в связи с низким дебитом и высокой обводненностью. Необходимо детализировать расчет на поскважинном уровне для отделения и остановки нерентабельных скважин, перевести скважины в работу по «экономической циклике» — добывать нефть при благо-приятных внешних условиях (курсе валюты и стоимости нефти).

Цифровое решение: формирование имитационной модели, рассчитывающей экономику каждой скважины с учетом ее технического режима, прогноза цены на нефть, прогноза изменения дебита и обводненности, взаимосвязи скважин в кусте. Дальнейшее развитие инстру-мента — динамическое управление фондом скважин.

Управленческое решение: использо-вание системы визуального управления на основе цифрового инструмента позволит оперативно управлять эффек-тивностью добычи на месторождении в зависимости от меняющихся внутренних и внешних условий.

Повышение загрузки ремонтного персонала с помощью цифровых решенийПроблематика: значительные потери времени персонала на получение сменно-суточных заданий и слабый контроль

за его исполнением в ходе рабочего дня со стороны мастеров на ремонтном предприятии.

Цифровое решение: выдача сменно-суточных заданий через мобильные устройства, с кратким описанием задания. Подтверждение начала и окон-чания выполнения работ с помощью мобильных устройств. Также мобильные устройства позволяют выявлять наиболее частые направления переме-щений персонала и их длительность для дальнейшего анализа и выработки мероприятий по снижению потерь времени на перемещения персонала.

Управленческое решение: индивиду-альная выдача сменно-суточных заданий с привязкой сроков их выполнения к карте технологического процесса и последующая визуализация выпол-нения позволили существенно повысить качество контроля и оперативного управ-ления бригадами со стороны мастеров и выстроить систематическую работу по оптимизации простоев за счет тради-ционных инструментов бережливого производства.

По нашему опыту, на российских пред-приятиях есть примеры эффективного внедрения отдельных элементов Инду-стрии 4.0. При этом наибольшую эффек-тивность показывают решения с низкими вложениями и совмещенные с традици-онными инструментами бережливого производства. Компании, которые смогут эффективно совместить решения Инду-стрии 4.0 с традиционными подходами повышения эффективности, приобретут в будущем конкурентное преимущество в виде низких операционных затрат, более высокого качества продукции и более низких запасов.


«ЗАБУДЬТЕ О КУРСЕ БИТКОИНА, Я СОВЕТУЮ ВАМ ЗАДУМАТЬСЯ О ТРИЛЛИОНАХ ДОЛЛАРОВ» Майк Шварц, партнер и управляющий директор, BCG Digital Ventures

Чего ждать от биткоина и других криптовалют? Зачем людям и компаниям блокчейн? Как финансово-экономическая жизнь чело-вечества изменится до неузнаваемости, а глобальные корпорации потеряют триллионы долларов? Об этом «Harvard Business Review — Россия» рассказал один из руководителей Blockchain Technologies Lab и партнер венчурной фирмы BCG Digital Ventures Майк Шварц.

Такая децентрализованная система, как блокчейн, откры-вает множество новых возможностей для бизнеса. Сейчас наибольший интерес к технологии блокчейн проявляют компании, которым нужно управлять цепями всевозможных поставок и отслеживать их результат. Блокчейн применяется для выполнения широкого спектра задач, среди них: иденти-фикация товаров, активов, всего того, что имеет ценность, урегулирование споров, факторинг (финансовая операция, в ходе которой поставщик товаров уступает денежное требо-вание к покупателю банку или специальной факторинговой компании — фактору, который производит финансирование поставщика и в дальнейшем взимает оплату с покупателя — Прим. ред.).

Раньше одной из форм мошенничества было повторное предоставление одного денежного требования разным факторам. Если же единственным источником информации о денежном требовании становится блокчейн, это не только предотвращает мошенничество, но и позволяет получать более подробную информацию о покупателях: частоту их заказов, время последнего заказа, их платежную репутацию. Таким образом, факторы могут лучше оценить надежность


и целесообразность финансирования, а поставщики — полу-чить более высокое вознаграждение, отдавая меньше от суммы счета. Хороший пример использования блокчейна можно найти в индустрии добычи и продажи драгоценных камней. Газета Financial Times не так давно сообщила, что корпо-рация De Beers инвестирует в создание блокчейн-платформы для отслеживания передвижения алмазов по цепочке добав-ления стоимости. De Beers не стремятся превратить эту плат-форму в собственный продукт, чтобы затем предоставлять доступ другим компаниям. Они хотят создать среду, в исполь-зовании и улучшении которой смогут принимать участие все желающие. Это отказ от закрытых монополистических систем в пользу более доступных и открытых платформ.

Говоря об идентификации с помощью блокчейна, нельзя не упомянуть опознавание личности. Возьмем еще раз пример управления цепями поставок: здесь блокчейн позво-ляет с помощью биометрических технологий привязать личности всех участников цепочки к перемещаемым по ней товарам. Таким образом, люди, ответственные за каждый этап в процессе поставки, участвуя в нем, будут автомати-чески подтверждать его выполнение и «подписываться» под своей работой.

Личная информация — это очень важные для нас данные, и децентрализованные системы способны обеспечить их сохранность. Главное свойство блокчейна — отсутствие единого центрального мозга. Взлом одного из множества узлов блокчейна неспособен поставить под угрозу функцио-нирование всей системы: злоумышленники не смогут изме-нить информацию. Очень часто взломы компьютерных систем производятся с помощью социальной инженерии: систем-ного администратора можно напоить в баре или обмануть в переписке и выведать его пароль. Блокчейн напоить не полу-чится. Сам блокчейн-протокол предотвращает любые попытки взлома, а самые совершенные протоколы, над которыми уже сегодня ведется работа, устранят оставшиеся уязвимости и недостатки.

Между биткоином и будущим технологии блокчейн колос-сальная разница. Надо отдать должное биткоину, это заме-чательное изобретение. В 1998 году был разработан bit gold (алгоритм децентрализованной цифровой валюты, созданный криптографом и специалистом в области теории вычисли-тельных машин и систем Ником Сабо — Прим. ред.). А через 10 лет, в 2008 году, месяц спустя после банкротства Lehman Brothers, Сатоси Накамото опубликовал свою известную


статью, а в январе 2009-го появился сам биткоин. Его можно рассматривать как масштабированную блокчейн-сеть первого поколения.

Есть выражение «стоять на плечах гигантов». Своим появ-лением будущие криптовалюты и прочие решения, осно-ванные на технологии блокчейн, будут обязаны биткоину, но они превзойдут его. Так, например, одним из значимых результатов продолжающейся работы над созданием новых и все более совершенных блокчейн-протоколов стало появ-ление платформы Ethereum (разработка канадско-россий-ского программиста Виталика Бутерина — Прим. ред.). Эта второй в мире тип масштабированной сети. Ethereum имеет гораздо более широкий спектр возможностей, так как она дополнила децентрализованные сети логикой и смарт-контрактами, позволила создавать децентрализованные авто-номные организации.

Что же ждет биткоин? Все хотят узнать ответ на этот вопрос. Его создатель хотел разработать криптовалюту. Но подходит ли этот термин для биткоина? Является ли он средством обмена? Вы видели, чтобы им расплачивались в ресторане? Как много людей покупают биткоины, чтобы использовать их как деньги? Единицы. Значит, это что-то другое, во всяком случае, на данный момент. И нужно быть смелым человеком, чтобы сказать, что биткоин станет мировой криптовалютой. Возможно, биткоин — показатель перспективности техно-логии, которая за ним стоит. Или, может быть, это что-то вроде цифрового золота, и каждый может стать обладателем части искусственно ограниченного количества активов. В конце концов, пока люди считают, что биткоин имеет ценность, он имеет ценность. Возможно, наиболее подхо-дящая для него роль — операции на грани закона.

На мой взгляд, в нашем мире есть место для настоящей ходовой криптовалюты или даже нескольких криптовалют. Но для того чтобы криптовалютой могли пользоваться, она должна быть стабильной. Волатильность не выгодна никому. Если билет на автобус стоит $5 сегодня, $2 завтра и $50 на следующий день, я не могу быть уверен, что в конце недели смогу заплатить за квартиру. Большей стабиль-ности можно добиться, привязав криптовалюту к курсу суще-ствующей валюты. Таким образом можно создать инстру-мент обмена, к ценности которого люди смогут относиться с большей уверенностью. Привязка же к корзине главных мировых валют позволит создать ходовую и стабильную между-народную валюту.


Скачки в стоимости биткоина, безусловно, привлекают внимание публики, но в чем причина роста? Как мы уже выяс-нили, биткоин не используется как средство обмена, за ним не стоит материального подкрепления. Резонно предполо-жить, что основная причина роста — спекуляции. Возможно, это псевдоиндекс перспективности технологии, возможно, люди просто вкладываются в актив, который растет в цене. Но видите ли вы устойчивую траекторию роста? Я не стану отговаривать вас инвестировать в биткоин. Моя цель не в том, чтобы обсуждать краткосрочный выигрыш. По-моему, гораздо важнее ближе познакомиться с технологией, которая способна изменить мир, понять, как стать частью этих перемен, восполь-зоваться исключительными выгодами, которые они принесут обществу, государству и бизнесу, чем удвоить ценность своих вложений.

Это громкое заявление, но лично мне кажется, что смена парадигмы, которую готовит технология блокчейн, способна спасти человечество. Мы обсуждали, как блокчейн может быть использован для идентификации и опознавания личности. Но мы можем применять его и для проведения выборов, чтобы их результаты невозможно было изме-нить или опровергнуть. Эта тема в последнее время волнует многих. И я говорю не только о президентских или парла-ментских выборах, но и о, например, выборах руковод-ства компании. Государство может использовать блокчейн для выплаты пособий малоимущим, что поможет минимизиро-вать возможность мошенничества, увеличит количество денег, которые будут получать нуждающиеся, и понизит при этом общие затраты.

Использование децентрализованных систем существенно повысит участие людей из самых разных стран в глобальной экономике. Благодаря таким проектам, как Connectivity Lab в компании Facebook, разрабатываемому в Google Project Loon или сети космических спутников, над созданием которой рабо-тают Virgin и OneWeb, все больше людей по всему миру полу-чают доступ к интернету. Жители развивающихся стран имеют возможность, зачастую бесплатно, научиться программиро-вать или выполнять удаленную работу в режиме онлайн. Благо-даря блокчейну программист из Африки сможет с помощью смарт-контрактов выполнять задания для компании в России или, например, в Канаде, получать вознаграждение на свой счет и не сомневаться в независимости и неподкупности третьей стороны, так как в ее роли будет выступать не человек, а сеть компьютеров. Крупные игроки не смогут обманывать «маленьких людей».


Блокчейн поможет и тем, у кого нет банковского счета. Жители Кении обмениваются деньгами через систему мобильных платежей M-Pesa. Этот способ настолько распро-странен в стране, что люди не стремятся обналичить средства на своем счете. Они знают, что смогут оплатить все, что им нужно, отправив одно SMS-сообщение. Сегодня такие примеры встречаются редко, но можно представить, как в будущем люди, которые живут в трудных условиях и никогда даже не были в банке, получат новое электронное средство обмена благодаря мобильному телефону с интернетом и смогут прини-мать участие в мировой экономике. Им больше не придется ездить в банк за 500 миль от дома и доказывать, что им нужен банковский счет.

Есть одна важная вещь, которую нужно понять про боль-шинство современных крупных организаций и компаний: их основная, а иногда и единственная роль — посредниче-ство. Банки, Ebay, Facebook, Google, Amazon, Uber, Airbnb — все эти «крутые» компании выступают посредниками между людьми, обменивающимися деньгами, данными, письмами, фотографиями, постами. При этом они добились исклю-чительного успеха (во многом благодаря стремительной цифровизации общества) и теперь не только стоят трил-лионы долларов, но и имеют доступ ко всей информации, которая проходит через их руки. Эти корпорации — маркет-мейкеры, практически любые наши взаимодействия проис-ходят через них, и поэтому они занимают очень влиятельное место в современном мире. Подрыв их монополии — главная цель децентрализованных систем. Это может звучать самона-деянно, но грядущая смена парадигмы поставит эти компании в наиболее уязвимое положение. Нужен ли нам Uber, чтобы иметь возможность вызвать такси? Ведь можно написать код, который будет соединять пассажиров и водителей, участву-ющих в децентрализованной системе. У каждого из них будут токены (единицы стоимости, которые выпускают блокчейн-проекты — Прим. ред.), а о комиссии в 25%, которую сегодня забирает сервис по вызову машины, можно будет забыть.

Если все действительно так здорово, почему же блокчейн еще не захватил мир? Как бы ни были удивительны неко-торые начинания блокчейн-сообщества, у технологии все еще есть ряд досадных ограничений. Мы еще не готовы превра-тить простой распределенный реестр информации в мировую децентрализованную вычислительную платформу — то, к чему мы стремимся. Чтобы добиться этого, блокчейн должен масштабироваться и без сбоев функционировать в крупном масштабе. Так, например, Ethereum, система, наиболее близкая


к блокчейну будущего, стоит перед проблемой масштаби-руемости. Вопросы вызывает и количество потребляемой ею энергии. Вы наверняка слышали и про взлом автоном-ного инвестфонда DAO (в результате него были похищены $44 млн — Прим. ред.). Подобные атаки не подпадают под юрис-дикцию ни одного государства, ни один суд не станет рассма-тривать это дело, а устранить последствия можно, только совершив форк системы (возврат системы к состоянию до взлома — Прим. ред.), но это не самый устойчивый подход.

Блокчейн-протоколы третьего поколения должны решить часть этих проблем: системы будут масштабируемы, а активы в них — управляемы. Держатели токенов — я предлагаю воспри-нимать токены не как криптовалюту, а как инструменты для децентрализованного управления системой, — смогут предлагать новые функции для условного децентрализован-ного Uber и голосовать за предложения других пользова-телей путем заморозки определенного количества токенов на своем счету. Заинтересованность каждого пользователя в росте ценности их токенов ограничит количество плохих или заведомо пагубных предложений. Некоммерческие фонды будут выступать в роли агентов управления и исполнять коллективные решения стейкхолдеров, то есть держателей токенов. Действия фондов будут прозрачны, подлежать отчет-ности и ревизии. Они не смогут выписывать чеки на покупку яхт в Монтрё, только чеки для авторитетных команд инже-неров, которые будут вводить новые функции в соответствии с волей сообщества.

Я думаю, нам всем стоит задуматься о том, как мы сможем использовать удивительные возможности, которые может принести появление такой мировой вычислительной плат-формы. Триллионы долларов, которые находятся в руках современных корпораций, сила, которой они обладают, не растворятся в воздухе, они мигрируют в децентрализо-ванные системы и станут доступны их пользователям. Забудьте про игру на курсе биткоина, то, что происходит сейчас, случа-ется очень редко. Я советую вам задуматься об этих трил-лионах долларов. Меняется наше видение того, как можно строить бизнес и управлять им, меняются наши представления о необходимости компаний как таковых. Это открывает поис-тине уникальные возможности. И это будущее не так далеко, как можно подумать. Значительные перемены мы увидим уже через три года. n

Впервые опубликовано в «Harvard Business Review – Россия» в феврале 2018 г.

The Boston Consulting Group125047, Россия, Москва,Дукат Плейс III, ул. Гашека, д. 6www.bcg.com

Ию

ль

20

15

34

review - boston consulting group...the boston consulting group | 7 вопроса: кто...

Documents