revisiting taylor le basi del lean thinking nei principi del management scientifico
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Revisiting Taylor Le basi del lean thinking nei principi del management scientifico. Da un articolo di Enrico Viceconte su Havard Business Review, Novembre 2013TRANSCRIPT
Revisiting TaylorLe basi del lean thinking nei principi del management scientifico
Enrico Viceconte [email protected]
Direttore del Master in Human Resource Management StoàDocente del Master in Direzione e Gestione d’Impresa Stoà, ACCREDITATO ASFOR
@EnricoViceconte
A cosa pensate quando pensate al taylorismo?
Gli studi di management e la storia delle idee
• Il ‘700: il management come idea illuminista europea
• L ‘800: Il secolo europeo della rivoluzione industriale
• Il ‘900: Il secolo americano della produttività• Il ‘2000: secolo asiatico (?)
• Lean thinking, molto di più di lean manufacturing• Nuove idee per il management
‘700 ‘800 ‘900 ‘2000?
Il ‘700: il management come idea illuminista europea (o meglio, atlantica)
• Il lascito del ‘600: il metodo scientifico di Galileo Galilei (1564-1642) e il “Discorso sul Metodo” di Descartes (1637)
• Denis Diderot e la cartiera l’Angléè• Adam Smith e la fabbrica di spilli• La rivoluzione americana• La rivoluzione francese, Napoleone Bonaparte e
la meritocrazia
‘700 ‘800 ‘900 ‘2000?
Il ‘700: il management come idea illuminista europea (o meglio, atlantica)
Denis DiderotLa cartiera l’Angléè
• Il “ritmo” e l “ordine” permettono di effettuare variazioni, nella ripetizione delle operazioni, come in un’orchestra, il teatro o la danza, raggiungendo “l’unità del braccio e della mente” Nel “Paradosso dell’attore” teorizza la virtuosità delle variazioni sul tema.
• Il luogo del lavoro organizzato è un luogo felice, “pacificatorio”. La fabbrica incarna l’uguaglianza e la fraternità
Adam SmithLa fabbrica di spilli
• La divisione del lavoro e il ritmo accrescono la produttività ma rendono il lavoratore “stupido e insignificante”
• Il luogo del lavoro diventa noioso, e reprime l’ “espansione della simpatia” (Teoria dei sentimenti morali)
• I commercianti sono più felici degli operai perché reagiscono simpateticamente alle richieste del momento
‘700 ‘800 ‘900 ‘2000?
L ‘800: la rivoluzione industriale
La meccanizzazione• La produzione e la distribuzione di forza
motrice artificiale (il vapore)• Il regolatore di Watt
Karl Marx• Il concetto di
“alienazione”
‘700 ‘800 ‘900 ‘2000?
“Se il prodotto del lavoro mi è estraneo, e mi sta di fronte come una potenza straniera, a chi esso appartiene allora? Se la mia propria attività non mi appartiene, ma è estranea e coartata attività, a chi appartiene allora?”
Il lavoro è una “commodity?”
Il‘900: la rivoluzione della produttività‘700 ‘800 ‘900 ‘2000
?
Taylor Deming Ohno
MTM PDCA LEAN
Edison
Ford
Il‘900: la rivoluzione della produttività
Taylor
MTM
Edison
Ford Azionamentielettrici
1. Il concetto di flusso produttivo (di valore) concatenato
2. Che sfocia nella domanda del mercato sostenuta da un nuovo marketing mix, centrato sulla classe media
3. Basato su un nuovo prodotto/processo che garantisce volume (economie di scala, efficienza)
4. Il processo è pensato assieme al prodotto, al modello organizzativo e di business (sostenibile)
FlowAssembly Line
Il‘900: la rivoluzione della produttività
• Nel 1988 la peggiore fabbrica della GM, quella di Fremont in California, diventa la migliore, grazie alla gestione di una Joint Venture tra GM e Toyota (NUMMI) e con l’applicazione dei metodi di Taylor rivisitati da Deming– Paul S. Adler “Time-and-Motion
Regained”, Harvard Business Review 1992
‘700 ‘800 ‘900 ‘2000?
Il‘2000: l’iper-modernità‘700 ‘800 ‘900 ‘2000
?
Quello che sappiamo della standardizzazione
Produzione non standardizzata• I prodotti sono richiesti in
piccole serie. Il marketing è selettivo
• Ogni lavoratore sviluppa i suoi metodi e li applica a propria discrezione con le attrezzature che ritiene migliori
• La manodopera è qualificata e apprende
• Le mansioni sono sempre diverse e ci si deve coordinare con altri lungo il flusso di valore
Produzione standardizzata• La produzione persegue
economie di scala (efficienza). Il marketing è di massa.
• Il ciclo di lavoro (i tempi, i metodi e le attrezzature) dei best performer sono rilevati, misurati e codificati da esperti
• La manodopera è poco qualificata
• Le mansioni sono parcellizzate, disaccoppiate e ripetitive.
Quello che non sappiamo:Processi standardizzati e non standardizzati convivono,
oggi come ieri
Product-Process Matrix
RANGE/MIXDIFFERENTIATONHIGH COST PER UNIT’
STANDARDIZATIONMASS-MARKET
LOW COST PER UNIT
HIGH FLOWCONINUITYRIGIDITYMECHANIZATION/AUTOMATIONCAPITAL INTENSIVE
LOW FLOWFLEXIBILITYDISCONTINUITYLABOR INTENSIVE
Job Shop
Flow Shop
Project
Continuous process
Project
Job Shop
PROCESSO/PRODOTTO
A
PROCESSO/PRODOTTO
B
Flow Shop
Continuous Process
Product-Process Matrix
RANGE/MIXDIFFERENTIATONHIGH COST PER UNIT’
STANDARDIZATIONMASS-MARKET
LOW COST PER UNIT
HIGH FLOWCONINUITYRIGIDITYMECHANIZATION/AUTOMATIONCAPITAL INTENSIVE
LOW FLOWFLEXIBILITY
DISCONTINUITYLABOR INTENSIVE
Job Shop
Flow Shop
Project
Continuous process
Product-Process Matrix
RANGE/MIXDIFFERENTIATONHIGH COST PER UNIT’
STANDARDIZATIONMASS-MARKET
LOW COST PER UNIT
HIGH FLOWCONINUITYRIGIDITYMECHANIZATION/AUTOMATIONCAPITAL INTENSIVE
LOW FLOWFLEXIBILITY
DISCONTINUITYLABOR INTENSIVE
FordProductionSystem
Product-Process Matrix
RANGE/MIXDIFFERENTIATONHIGH COST PER UNIT’
STANDARDIZATIONMASS-MARKET
LOW COST PER UNIT
HIGH FLOWCONINUITYRIGIDITYMECHANIZATION/AUTOMATIONCAPITAL INTENSIVE
LOW FLOWFLEXIBILITY
DISCONTINUITYLABOR INTENSIVE
ToyotaProductionSystem
Product-Process Matrix
+FLOW
+VARIETYFlexibleManufacturingSystems
RANGE/MIXDIFFERENTIATONHIGH COST PER UNIT’
STANDARDIZATIONMASS-MARKET
LOW COST PER UNIT
HIGH FLOWCONINUITYRIGIDITYMECHANIZATION/AUTOMATIONCAPITAL INTENSIVE
LOW FLOWFLEXIBILITY
DISCONTINUITYLABOR INTENSIVE
Dalle funzioni ai processi
ENLARGEMENT
ENRICHMENT
PROCESSI DEFINITIMATURI ESTANDARDIZZATI
PROCESSIFLESSIBILI EMIGLIORABILI
PROCESSIINNOVATIVI ESTRATEGICI
PROCESSILIQUIDI
Complessità e grado di maturità gestionale
STANDARDIZZAZIONE
INNOVAZIONE
Toyota Lean Production System
• Produrre con la massima qualità• Usando meno risorse• Nel minor tempo possibile• Eliminando gli sprechi
5 Principi base del lean thinking
1. ValueProdurre quello che il cliente è disposto a pagare
2. Value streamTracciare il flusso di valore
3. FlowZero inventario, nessuna strozzatura
4. PullIl flusso di valore è tirato dal cliente
5. PerfectionIl miglioramento non ha fine
Perché discende dai principi di Taylor?
1. E’ ricerca scientifica sul campo (il “Gemba”, cioè il luogo dove succedono le cose)
2. E’ focalizzato sull’eliminazione degli sprechi (il “Muda”), cioè attività che non aggiungono valore
3. La conoscenza nasce dall’esperienza pratica delle persone
4. Stabilizza e mette ordine nel caos per poter lavorare sul miglioramento (Kaizen)
5. Si basa sull’ordine e il ritmo nei processi.
Flusso e cadenza
Il ritmo “drum” guida il flusso di valore
Dalla logica PUSH …
… alla logica PULL