rezumatul tezei de doctorat impactul … · managementul diversit ății și diversitatea de gen...

MINISTERUL EDUCAŢIEI NAȚIONALE ȘI CERCETĂRII ȘTIINȚIFICE UNIVERSITATEA VALAHIA DIN TÂRGOVIŞTE

IOSUD – ŞCOALA DOCTORALĂ DE ŞTIINŢE ECONOMICE ŞI UMANISTE Domeniul fundamental: ȘTIINȚE ECONOMICE

Domeniul: MANAGEMENT

REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT

IMPACTUL MANAGEMENTULUI DIVERSITĂȚII ASUPRA PERFORMANȚEI

ÎN ORGANIZAȚIILE DIN ROMÂNIA

CONDUCĂTOR DE DOCTORAT: Prof.univ.dr. Ion STEGĂROIU

DOCTORAND: Corina Maria CONDEA (RUSU)

TÂRGOVIŞTE

2018

1

„Noi, fundamental, credem că vom lua decizii mai bune

dacă avem diversitate în gândire...”

Jonas Prising, Președinte și CEO al ManpowerGroup

World Economic Forum, 2016

CUPRINS

Curpins .................................................................................................................................. 1

Cuprinsul tezei de doctorat .................................................................................................. 2

Introducere ............................................................................................................................ 6

Structura tezei de doctorat ................................................................................................... 9

Metodologia de cercetare ...................................................................................................... 11

Concluzii finale ...................................................................................................................... 19

Contribuții personale ............................................................................................................ 21

Limitele demersului ştiinţific ................................................................................................ 22

Direcţii viitoare de cercetare ................................................................................................ 23

Bibliografie ............................................................................................................................ 24

Curriculum vitae ................................................................................................................... 33

Activitate științifică și de cercetare – Publicații ................................................................ 36

ABSTRACT OF THE PhD THESIS .................................................................................. 37

CUVINTE CHEIE: egalitate, diversitate, diversitate a forței de muncă, diversitate de

gen, management al diversității, mediu incluziv, performanță, motivare, inovare, leadership,

responsabilitate socială, inițiative de susținere a diversității forței de muncă, model al

managementului diversității și incluziunii.

2

CUPRINSUL TEZEI DE DOCTORAT

Cuprins .................................................................................................................................. 1

Listă abrevieri ....................................................................................................................... 5

Introducere ............................................................................................................................ 7

CAPITOLUL 1. Stadiul cunoașterii în domeniu: egalitatea oportunităților, diversitatea

forței de muncă, diversitatea de gen, managementul diversității, motivarea, creativitatea

și inovarea, leadershipul, responsabilitatea socială .......................................................... 13

1.1. Egalitatea oportunităților ............................................................................................ 13

1.2. Diversitatea și managementul diversității .................................................................. 17

1.2.1. De la egalitatea oportunităților la managementul diversității ............................ 18

1.2.2. Diversitatea forței de muncă ............................................................................... 25

1.2.3. Diversitatea de gen ............................................................................................. 28

1.3. Influența diversității forței de muncă asupra motivării, inovării, leadershipului și

responsabilității sociale în cadrul organizațiilor ................................................................. 35

1.3.1. Diversitatea forței de muncă și motivarea personalului ..................................... 35

1.3.2. Diversitatea forței de muncă și inovarea ............................................................. 37

1.3.3. Diversitatea forței de muncă și leadershipul ....................................................... 40

1.3.4. Diversitatea forței de muncă și responsabilitatea socială .................................... 47

1.4. Concluzii preliminare ................................................................................................. 49

CAPITOLUL 2. Particularități ale managementului diversității în organizațiile din

România, Norvegia și din țările Uniunii Europene – o abordare comparativă ............... 50

2.1. Managementul diversității și diversitatea de gen în organizațiile din România ......... 50

2.1.1. Aspecte generale ale managementului diversității și diversității de gen în

organizațiile din România ............................................................................................. 50

2.1.2. Studiul unui domeniu complex de cercetare: diversitatea forței de muncă în

organizațiile din România – cercetare preliminară ........................................................ 56

2.1.3. Concluziile cercetării preliminare ....................................................................... 78

2.2. Managementul diversității și diversitatea de gen în organizațiile din Norvegia ......... 82

2.3. Managementul diversității și diversitatea de gen în organizațiile din țările Uniunii

Europene ............................................................................................................................ 89

2.4. Studiu comparativ privind diversitatea de gen în organizațiile din România, Norvegia

și din țările Uniunii Europene ........................................................................................... 101

3

2.5. Concluzii preliminare ................................................................................................ 115

CAPITOLUL 3. Cadrul conceptual, epistemologic şi metodologic al demersului ştiinţific

............................................................................................................................................... 117

3.1. Cadrul conceptual ...................................................................................................... 117

3.2. Abordarea epistemologică a demersului ştiinţific ..................................................... 123

3.3 Cadrul metodologic .................................................................................................... 125

CAPITOLUL 4. Studiul unui domeniu complex de cercetare: diversitatea forței de muncă

în organizațiile din România .............................................................................................. 128

4.1 Considerente metodologice ........................................................................................ 128

4.2. Analiza și interpretarea rezultatelor cercetării ........................................................... 131

4.2.1. Structura eșantionului ........................................................................................ 131

4.2.2. Analiza consistenței interne și analiza factorială a chestionarului .................... 133

4.2.2.1. Analiza consistenței interne și analiza factorială a itemilor temei „Motivarea

în organizație” ...................................................................................................... 136

4.2.2.2. Analiza consistenței interne și analiza factorială a itemilor temei „Inovarea

și creativitatea în organizație” .............................................................................. 140

4.2.2.3. Analiza consistenței interne și analiza factorială a itemilor temei

„Leadershipul în organizație” .............................................................................. 143

4.2.2.4. Analiza consistenței interne și analiza factorială a itemilor temei

„Responsabilitatea socială în organizație” ........................................................... 150

4.2.2.5. Concluzii ale analizei consistenței interne și ale analizei factoriale a

chestionarului ...................................................................................................... 161

4.2.3. Analiza rezultatelor frecvențelor relative și a indicatorilor tendinței centrale .. 162

4.2.3.1. Analiza rezultatelor frecvențelor relative și a indicatorilor tendinței centrale

a itemilor temei „Motivarea în organizație” ......................................................... 163


a itemilor temei „Inovarea și creativitatea în organizație” .................................... 165


a itemilor temei „Leadershipul în organizație” ..................................................... 167


a itemilor temei „Responsabilitatea socială în organizație” .................................. 169

4.2.3.5. Concluzii ale analizei rezultatelor frecvențelor relative și a indicatorilor

tendinței centrale a chestionarului ......................................................................... 173

4.2.4. Analiza corelațiilor stabilite între itemi și variabilele aferente eșantionului ...... 173

4

4.2.4.1. Analiza corelațiilor stabilite între itemi și variabilele aferente eșantionului

pe baza coeficientului de corelație Spearman (�) .................................................. 174

4.2.4.1.1. Analiza corelațiilor stabilite între itemii temei „Motivarea în

organizație” și variabilele aferente eșantionului pe baza coeficientului de

corelație Spearman .................................................................................... 174

4.2.4.1.2. Analiza corelațiilor stabilite între itemii temei „Inovarea și

creativitatea în organizație” și variabilele aferente eșantionului pe baza

coeficientului de corelație Spearman ........................................................ 181

4.2.4.1.3. Analiza corelațiilor stabilite între itemii temei „Leadershipul în


corelație Spearman .................................................................................... 185

4.2.4.1.4. Analiza corelațiilor stabilite între itemii temei „Responsabilitatea

socială în organizație” și variabilele aferente eșantionului pe baza

coeficientului de corelație Spearman ........................................................ 191

4.2.4.2. Analiza corelațiilor stabilite între itemi și variabilele aferente eșantionului

pe baza coeficientului de corelație Hi pătrat (��) .................................................. 203

4.2.4.2.1. Analiza corelațiilor stabilite între itemii temei „Motivarea în


corelație Hi pătrat (��) .............................................................................. 204

4.2.4.2.2. Analiza corelațiilor stabilite între itemii temei „Inovarea și

creativitatea în organizație” și variabilele aferente eșantionului pe baza

coeficientului de corelație Hi pătrat (��) ................................................... 208

4.2.4.2.3. Analiza corelațiilor stabilite între itemii temei „Leadershipul în


corelație Hi pătrat (��) .............................................................................. 211

4.2.4.2.4. Analiza corelațiilor stabilite între itemii temei „Responsabilitatea

socială în organizație” și variabilele aferente eșantionului pe baza

coeficientului de corelație Hi pătrat (��) ................................................... 216

4.2.4.3. Concluzii ale analizei corelațiilor stabilite între itemi și variabilele aferente

eșantionului .......................................................................................................... 222

4.2.5. Testarea și validarea ipotezelor cercetării .......................................................... 222

4.3. Concluzii preliminare ale cercetării ........................................................................... 234

5

CAPITOLUL 5. Modelul de management al diversității și incluziunii (MMDI) .......... 235

5.1. Aspecte generale ale MMDI ...................................................................................... 235

5.2. Prezentarea MMDI .................................................................................................... 236

5.2.1. Componentele MMDI ........................................................................................ 236

5.2.2. Implementarea MMDI ....................................................................................... 242

5.3. Ghid de bune practici ................................................................................................. 260

Concluzii finale .................................................................................................................... 269

Contribuții personale .......................................................................................................... 273

Limitele demersului ştiinţific .............................................................................................. 275

Direcţii viitoare de cercetare .............................................................................................. 277

Bibliografie .......................................................................................................................... 278

Listă figuri ........................................................................................................................... 291

Listă tabele ........................................................................................................................... 294

Anexe .................................................................................................................................... 297

6

INTRODUCERE

Abordarea în ceea ce privește diversitatea forței de muncă a evoluat de-a lungul

ultimilor cincizeci de ani. Cerințele și condițiile create de legislația referitoare la șanse egale

de angajare au stimulat schimbarea, încadrând diversitatea ca fiind o preocupare în vederea

conformării. În ultimii ani, considerațiile în ceea ce privește diversitatea au avansat de la

conformare legală la incluziune la locul de muncă (Lockwood Nancy, 2005). Această

schimbare poate fi pusă pe seama înțelegerii tot mai profunde a implicațiilor directe și indirecte

ale diversității la rezultatele dorite sau obținute de către organizații.

Diversitatea a devenit o preocupare esențială de conformare pentru angajatori încă din

anul 1964, atunci când a fost evidențiată discriminarea ce avea la bază diversitatea grupurilor.

Solicitat de mișcarea drepturilor civile, Titlul VII din Legea drepturilor civile din 1964 interzice

discriminarea la angajare, respectiv la locul de muncă pe criterii de rasă, culoare, origine

națională sau gen (Berrien Jacqueline, 2014). Titlul VII a creat, de asemenea, Comisia pentru

Oportunități Egale de Ocupare a Forței de Muncă (Equal Employment Opportunity

Commission – EEOC1), o agenție federală care este responsabilă de punerea în aplicare

administrativă și judiciară a legilor privind drepturile civile federale. Aceste reglementări au

stimulat conștientizarea corporativă cu privire la valoarea diversității la locul de muncă și a

inițiat schimbări importante în comportamentul organizațional. De atunci, importanța

diversității în cadrul organizațiilor s-a dezvoltat și a avansat.

Globalizarea piețelor a făcut ca diversitatea forței de muncă în cadrul organizațiilor să

fie considerată imperativă (Hastings Rebecca, 2011). Pentru ca organizațiile să servească în

mod adecvat consumatorii din întreaga lume, ele trebuie să înțeleagă nevoile pieței lor. Pe

măsură ce piața se globalizează, crește puterea de cumpărare a diverselor grupuri, iar astfel,

organizațiile trebuie să înțeleagă diversele perspective din întreaga lume, în scopul de a oferi

produse și servicii dorite de consumatori. Având în vedere faptul că se extinde piața de consum,

consumatorii sunt mai diverși, organizațiile trebuie să încerce să reflecte această diversitate a

consumatorilor prin crearea unei diversități la locul de muncă prin recrutarea și susținerea forței

de muncă diverse. Această practică de management este cunoscută sub diferite denumiri,

precum: reflecție de piață, reprezentare de piață, reprezentarea forței de muncă sau diversitatea

forței de muncă.

1 https://www.eeoc.gov/ (accesat în 20.07.2017)

7

Rolul diversității la locul de muncă a evoluat de la abordarea ei ca o conformare, la

susținerea ei ca respectare a unei necesități de afaceri pe piața mondială. Termenul „diversitate”

a fost definit în mai multe moduri, însă cea mai obiectivă definiție, din punctul nostru de vedere,

este cea dată de către Societatea pentru Managementul Resurselor Umane (Society for Human

Resource Management – SHRM2), și anume diversitatea este reprezentată de „asemănările și

diferențele dintre indivizi în ceea ce privește aspectele personalității și a identității individuale”

(SHRM, 2012). Această definiție este mult mai cuprinzătoare decât cea exprimată de Titlul VII

din Legea drepturilor civile din 1964, care făcea referire la grupurile de diversitate bazate pe

rasă, culoare, origine națională sau gen. La crearea unui mediu incluziv, organizațiile tind să

valorifice diversitatea în orice formă. În consecință, asemănările și deosebirile dintre indivizi

se manifestă în mai multe dimensiuni diferite, precum vârsta, culoarea, naționalitatea, etnia,

dizabilitatea, situația socială, limba vorbită, genul, religia, orientarea sexuală, modul de gândire

etc.

Simpla adăugare de persoane diferite ca forță de muncă în cadrul unei organizații este

insuficientă atunci când se dorește obținerea de rezultate considerabile. Capacitatea unei

organizații de a valorifica puterea unei forțe de muncă diverse, în scopul de a realiza beneficii

concrete de afaceri se numește incluziune. SHRM definește incluziunea ca fiind „măsura în

care fiecare persoană într-o organizație se simte bine-venită, respectată, susținută și apreciată

ca un membru al echipei” (SHRM, 2012). În plus față de angajarea persoanelor cu diverse

capacități în scopul de a reflecta globalizarea, angajatorii se străduiesc să creeze un mediu de

lucru în care toți indivizii se simt sprijiniți și apreciați. Într-un mediu de lucru incluziv, angajații

din diverse medii demonstrează competențele culturale proprii prin înțelegerea și colaborarea

cu succes cu persoane care contribuie cu idei și perspective diferite. Un loc de muncă incluziv

oferă egalitate, respect și oportunități pentru toți (Lockwood Nancy, 2005). Organizațiile pot

să confirme și să aprecieze beneficiile unei forțe de muncă diverse, reprezentative în cazul în

care susțin un mediu de lucru incluziv.

În schimb, în cazul în care o organizație nu reușește să creeze un mediu de lucru

incluziv, în care angajații nu se simt bine-veniți, prezența diversității poate inhiba performanța.

Diversitatea forței de muncă slab integrate poate avea ca rezultat o creștere a hărțuirii și

discriminării sau apariția conflictelor intergrupuri (Chrobot-Mason Donna, Aramovich

2 SHRM (Society for Human Resource Management) sau Societatea pentru Managementul Resurselor Umane este cea mai mare asociație din lume cu privire la resursele umane, având peste 300.000 de membri din peste 165 de țări. (https://www.shrm.org/about-shrm/Pages/default.aspx (accesat în 20.07.2017))

8

Nicholas P., 2013). În consecință, diversitatea și incluziunea sunt, de obicei, asociate împreună

ca priorități organizaționale.

Există mai multe stimulente care încurajează angajarea unei forțe de muncă diverse.

Organizațiile mari din întreaga lume au încorporat diversitatea și incluziunea ca priorități în

obiectivele lor strategice. Urmărirea diversității forței de muncă în efortul de a atinge

rezultatele stabilite are loc printr-o largă varietate de inițiative. Multe dintre aceste inițiative

sunt orientate, în mod specific, spre recrutarea și retenția indivizilor din anumite grupuri

reprezentative în susținerea diversității.

Cu toate acestea, ideea inițiativelor de susținere a diversității forței de muncă sună mai

ușor decât punerea lor în practică. Succesul și eșecul în implementarea inițiativelor de

diversitate ar putea fi influențate de diverși factori. Inițiativele de diversitate rămân o

provocare. Dovadă a acestui fapt sunt abordările contradictorii în gestionarea diversității, ceea

ce poate duce la o rezistență sau confuzie în rândul angajaților sau a persoanelor interesate

(Windscheid Leon, Bowes-Sperry Lynn, Mazei Jens, Morner Michele, 2015). Spre exemplu, în

industriile care sunt în mod tradițional dominate de bărbați, cum ar fi industria tehnologică,

companiile se confruntă cu o presiune mai mare pentru a-și diversifica forța de muncă.

Aspectele privind diversitatea, în special diversitatea de gen, trebuie discutate în mod continuu,

în scopul de a explica modul în care femeile vor contribui la mediul de lucru (Grogan Holly,

2016, p. 29-30).

Diversitatea contează din ce în ce mai mult pentru că trăim într-o lume globalizată care

a devenit profund interconectată. Faptul că organizațiile și instituțiile ce susțin diversitatea

ating performanțe mai bune nu ar trebui să fie o surpriză. Cele mai multe organizații mai au

de lucrat pentru a putea profita pe deplin de beneficiile aduse de o forță de muncă diversă,

trebuie să acorde atenție activităților ce țin de atragerea, dezvoltarea, mentoratul și reținerea

angajaților la toate nivelurile organizației. Având în vedere faptul că diversitatea forței de

muncă se dovedește că aduce numai beneficii, este mai bine ca organizațiile să investească

acum.

Astăzi, organizațiile înțeleg importanța strategică a unui loc de muncă incluziv, cu forță

de muncă diversă, în scopul de a atinge obiectivele organizaționale. Diversitatea și incluziunea

au fost corelate cu performanțe îmbunătățite în mai multe domenii diferite. Munca într-un

mediu de lucru deschis incluziunii creează un grad ridicat de implicare, angajament si

performanță în rândul angajaților. O forță de muncă foarte implicată și participativă stă la baza

unei performanțe organizaționale mai bune (Downey Stephanie N., van der Werff Lisa,

Thomas Kecia M., Plaut Victoria C., 2015). Prin urmare, crearea unui mediu incluziv este

9

important, în scopul de a atrage și de a sprijini angajamentul și performanța angajaților, precum

și obținerea de rezultate organizaționale pornind de la baza organizației, până la conducerea de

vârf.

Această lucrare cercetează modul în care forța de muncă percepe și răspunde la

inițiativele de susținere a diversității forței de muncă. Deși este ușor pentru organizații să

înceapă să vorbească despre diversitatea forței de muncă, de a iniția diverse campanii, dar

devine o provocare sau poate fi chiar dificil de a pune în aplicare practici și politici pro

diversitatea forței de muncă. Lucrarea își propune să scoate în evidență posibilele motive pentru

acest lucru: opinii contrastante asupra inițiativelor luate de către organizații, o abordare neclară

pentru punerea în aplicare a conceptelor teoretice ce duce la confuzii a forței de muncă, o

posibilă comunicare neclară care duce la răspunsuri ce ar putea provoca o rezistență etc.

Necesitatea, respectiv oportunitatea tematicii abordate în cadrul prezentei teze de

doctorat este susținută de faptul că organizațiile de astăzi încep să înțeleagă importanța

diversității. Diversitatea este aici, fără planuri „să plece” în viitorul apropiat. Diversitatea forței

de muncă este imperios necesară pentru a menține un avantaj de afaceri competitiv. Este de

datoria organizațiilor să valorifice diversitatea.

STRUCTURA TEZEI DE DOCTORAT

Prezenta teză de doctorat este structurată în cinci capitole:

Capitolul 1, intitulat Stadiul cunoașterii în domeniu: egalitatea oportunităților,

diversitatea forței de muncă, diversitatea de gen, managementul diversității, motivarea,

creativitatea și inovarea, leadershipul, responsabilitatea socială, realizează o analiză

conceptuală și contextuală a ceea ce înseamnă și implică cunoașterea aspectelor legate de

diversitatea forței de muncă. Am pornit de la o imagine de ansamblu asupra egalității

oportunităților, respectiv a egalității șanselor de tratament, abordând necesitatea urmăririi

diversității forței de muncă ca pe un caz de justiție socială. Totodată, am subliniat definițiile

sau prezentarea conceptelor centrale, cum ar fi diversitatea forței de muncă, diversitatea de gen,

managementul diversității, dar și câteva dintre direcțiile în care se pot înregistra influențele

implementării inițiativelor de management al diversității.

10

În capitolul 2 se prezintă particularitățile managementului diversității în organizațiile

din România, Norvegia și din țările Uniunii Europene, realizându-se apoi o comparație între

modul în care este percepută și abordată diversitatea, precum și diversitatea de gen în cadrul

acestor țări. În mod particular, în cadrul acestui capitol este cuprinsă cercetarea preliminară

aferentă studiului diversității forței de muncă în organizațiile din România, studiu care stă la baza

demersului științific al prezentei teze de doctorat, și care este abordat în cadrul capitolului 4. Scopul

cercetării preliminare a fost de a examina și de a înțelege mai bine orientarea organizațiilor către

diversitate și de a evalua ce fel de politici sau recomandări sunt necesare la nivelul

organizațiilor din România. Problema științifică pentru care s-a căutat răspuns în cercetarea

preliminară se situează în domeniul diversității în general și a diversității de gen în mod

particular. Această consultare a permis respondenților să-și prezinte punctele de vedere cu

privire la măsurile de diversitate și de combatere a discriminării la locul de muncă.

Capitolul 3 este dedicat prezentării cadrului conceptual, epistemologic și metodologic

al demersului științific. Sunt prezentate principalele concepte cu care se operează: diversitatea

forței de muncă, managementul diversităţii, motivarea, inovarea și creativitatea, leadershipul, și

responsabilitatea socială. În continuare se abordează poziţionarea epistemologică a demersului

ştiinţific. Cercetarea întreprinsă în prezenta lucrare este abordată din perspectiva pozitivă,

precum și cea post-pozitivă. Cunoașterea realității, în cazul cercetării urmărite, presupune un

raționament inductiv și abductiv. Totodată, demersul ştiinţific propus, din punct de vedere al

finalităţii, este unul ameliorativ pentru că se are în vedere promovarea unor instrumente

manageriale operaţionale care să eficientizeze practica managerială în domeniul diversităţii și

incluziunii forței de muncă. Metodologia de cercetare are la bază abordarea cantitativă, care ia în

considerare analiza statistică a datelor numerice. În cazul nostru, datele au fost colectate pe

baza metodei de cercetare bazată pe sondajul de opinie prin intermediul chestionarului ca

instrument pentru culegerea datelor. Principalele căi de explorare utilizate au fost explorarea

teoretică, cea empirică, dar și explorarea hibridă, care le combină pe cele două.

Capitolul 4, intitulat Studiul unui domeniu complex de cercetare: diversitatea forței

de muncă în organizațiile din România, are ca scop, în primul rând, de a observa atitudinea

organizațiilor asupra diversității forței de muncă, modul în care abordează proactiv inițiativele

de susținere a diversității și în al doilea rând, de a observa influența inițiativelor diversității

asupra motivării personalului, a creativității lui, a leadershipului și a percepției asupra

responsabilității sociale a organizației. Cercetarea preliminară dezbătută în cadrul capitolului 2

și cercetarea emprică urmărită în cadrul acestui capitol sunt conectate între ele și sunt

complementare, întrucât respondenții primei cercetări au fost invitați să completeze un

11

chestionar mai detaliat cu privire la inițiativele și rezultatele obținute ca urmare a orientării

organizațiilor către diversitatea și egalitatea forței de muncă, cu scopul de a valida calitatea și

impactul inițiativelor diversității la locul de muncă.

În capitolul 5 se prezintă Modelul de management al diversității și incluziunii

(MMDI). La baza construirii modelului stă relaţia dintre diversitate şi emergența implementării

practicilor diversității și incluziunii forței de muncă. În acest sens se dovedește legătura dintre

diversitate și motivarea, inovarea, leadershipul și responsabilitatea socială din cadrul

organizației. Această conștientizare a corelațiilor create între existența mediului pro diversitate

și incluziune în cadrul organizației și a beneficiilor aduse de către acesta motivării personalului,

capacității de inovare, a leadershipului sau a imaginii organizației prin intermediul

responsabilității sociale urmărite, înseamnă de fapt identificarea avantajelor competitive de

care ar putea beneficia organizația. Se prezintă modelul, componentele şi aspecte ale

implementării modelului. Capitolul se finalizează cu un Ghid de bune practici. Scenariul de

implementare a modelului MMDI completează şi demonstrează caracterul pragmatic şi utilitarist

al prezentei teze de doctorat.

Capitolele sunt precedate de o amplă introducere în care se pune accent pe actualitatea şi

oportunitatea tematicii tezei de doctorat. Ultima parte a lucrării este dedicată concluziilor finale,

limitelor demersului ştiinţific, contribuţiilor personale şi direcţiilor viitoare de cercetare.

Bibliografia şi anexele se integrează în structura tezei de doctorat ca fundament solid de informaţii

al demersului ştiinţific realizat.

METODOLOGIA DE CERCETARE

Scopul studiului de caz a fost să dezvolte un sens pentru diferitele perspective asupra

diversității forței de muncă din cadrul unor organizații din România, din diferite sectoare de

activitate și de diferite mărimi (luând în considerare numărul de angajați), precum și pentru

modul în care personalul, atât cel din execuție, cât și cel din conducere răspunde la

managementul diversității și inițiativele diversității forței de muncă puse în aplicare.

În contextul tematic al tezei de doctorat s-a realizat o analiză a datelor obținute în urma a

două ample cercetări. Scopul primei cercetări a fost de a examina și de a înțelege mai bine

orientarea organizațiilor către diversitate și de a evalua ce fel de politici sau recomandări sunt

necesare la nivelul organizațiilor din România. Prima cercetare este parte integrantă din

Capitolul 2 „Particularități ale managementului diversității în organizațiile din România”. Cea

12

de-a doua cercetare a urmărit să identifice și să analizeze rezultatele „bunei practici” în

managementul diversității și anti-discriminării la locul de muncă, axându-se pe patru teme:

motivarea, inovarea și creativitatea, leadershipul și responsabilitatea socială în organizațiile din

România.

Cele două cercetări sunt conectate între ele și complementare, întrucât respondenții

pentru cea de-a doua cercetare au fost aleși din rândul respondenților primei cercetări. Mai

exact, respondenții primei cercetări au fost invitați să completeze un chestionar mai detaliat cu

privire la inițiativele și rezultatele obținute ca urmare a orientării organizațiilor către

diversitatea și egalitatea forței de muncă, cu scopul de a valida calitatea și impactul inițiativelor

diversității la locul de muncă.

Problema științifică pentru care s-a căutat răspuns în cercetarea preliminară se

situează în domeniul diversității în general și a diversității de gen în mod particular. Această

consultare a permis respondenților să-și prezinte punctele de vedere cu privire la măsurile de

diversitate și de combatere a discriminării la locul de muncă.

Problema științifică pentru care s-a căutat răspuns în cea de-a doua cercetare se

regăsește în întrebarea: Cum influențează diversitatea forței de muncă și practicile anti-

discriminare activitatea personalului cu funcții de conducere, dar și a personalului de execuție

din cadrul unei organizații? Pentru a găsi răspunsuri la această întrebare au fost stabilite o serie

de obiective ale cercetării, dintre care, amintim:

• analiza atitudinilor faţă de diversitate care acţionează la nivelul motivaţiei la locul de

muncă;

• analiza atitudinilor faţă de diversitate care acţionează la nivelul inovării și creativității

la locul de muncă;

• analiza atitudinilor faţă de diversitate care acţionează la nivelul leadershipului la locul

de muncă;

• analiza atitudinilor faţă de diversitate care acţionează la nivelul responsabilității sociale

la locul de muncă.

Ipoteza centrală reţinută ca premisă pentru validarea rezultatelor cercetării se

formulează astfel: În organizațiile în care este susținută diversitatea forței de muncă și

sunt aplicate practici anti-discriminare, rezultatele resimțite în motivația, inovarea,

creativitatea personalului, în activitățile leadershipului sau în domeniul responsabilității

sociale sunt premise ale creșterii performanței salariaților, ale calității și productivității

muncii lor.

13

Pornind de la ipoteza centrală, menţionată mai sus, s-a construit un set de ipoteze

descriptive, sub forma unor afirmaţii a priori stabilite, asupra cărora persoanelor cuprinse în

eşantion li s-a cerut să-şi exprime opiniile. Astfel, ipotezele stabilite în cadrul acestei cercetări

sunt următoarele:

o Ipoteza 1: În organizațiile care susțin diversitatea forței de muncă angajații se simt mai

motivați de a depune efortul necesar la locul de muncă.

o Ipoteza 2: În organizațiile care susțin diversitatea forței de muncă angajații sunt mai

mulțumiți de oportunitățile de avansare disponibile pentru ei.

o Ipoteza 3: Femeile sunt mai nemulțumite decât bărbații de recompensarea muncii

depuse la locul de muncă.

o Ipoteza 4: Angajații care sunt mulțumiți de recompensarea muncii lor și de

oportunitățile de avansare sunt mai motivați de efectuarea unei munci mai interesante

și stimulate.

o Ipoteza 5: Există o mai bună transparență față de angajați în ceea ce privește viziunile,

obiectivele sau strategiile stabilite în cadrul organizațiilor care susțin diversitatea forței

de muncă.

o Ipoteza 6: Angajații au o mai mare încredere în propria capacitatea de a dezvolta idei

creative sau de a rezolva probleme punând în practică diverse soluții atunci când fac

parte dintr-o echipă de muncă diversă.

o Ipoteza 7: În organizațiile care susțin diversitatea forței de muncă și stabilirea unui

echilibru de gen la nivelul pozițiilor de conducere, membrii din conducere au mai multe

șanse de a fi considerați un model pentru angajați.

o Ipoteza 8: Urmărirea stabilirii echilibrului de gen la nivelul pozițiilor de conducere este

mai prezentă în cadrul organizațiilor ce susțin și diversitatea forței de muncă.

o Ipoteza 9: Organizațiile care sunt mai deschise la schimbare sunt și cele care susțin

diversitatea forței de muncă și o consideră un avantaj.

o Ipoteza 10: Leadershipul susține moralul echipei și construiește un angajament

organizațional în organizațiile care au o politică etică față de angajați și acordă

importanță responsabilității sociale.

o Ipoteza 11: Lipsa competențelor în domeniu este considerată o barieră importantă în

calea prezenței inițiativelor legate de responsabilitatea socială în organizațiile care nu

susțin diversitatea forței de muncă.

14

o Ipoteza 12: Organizațiile care urmăresc diversitate forței de muncă și stabilirea unui

echilibru de gen la nivelul pozițiilor de conducere sunt și organizațiile care acordă o

însemnată importanță responsabilității sociale.

Pentru a obține perspective noi, este importantă nu doar interpretarea, ci și explicarea,

respectiv înțelegerea răspunsurilor dobândite. Doar în acest mod se poate crea o imagine amplă

și completă asupra percepției diversității și a inițiativelor diversității forței de muncă.

Având în vedere faptul că orientarea generală epistemologică a demersului științific

cuprins în prezenta lucrare este de tip pozitivist, și metoda de cercetare este una care se pretează

orientării, adică metoda cantitativă de cercetare (Tabelul 1.).

Dimensiuni Cercetare de tip cantitativ Orientare generală epistemologică Pozitivistă Nivelul realității vizat Preponderent nivel macro, global Relevanța punctului de vedere în explicarea și întelegerea realității

Al cercetătorului

Relația dintre cercetător și subiect Distantă (poziție din exterior) Relația dintre teorie și cercetarea empirică De verificare a teoriei prin cercetare empirică Selecția unităților de cercetat Preponderent prin eșantionare statistică Timpul afectat culegerii datelor Perioadă scurtă, episodică Metode principale de cercetare Experimental, anchetă cu chestionar, analiză

cantitativă a documentelor, observația sistemică din exterior etc.

Natura datelor obținute Valide, de mare fidelitate Stilul raportului de cercetare elaborat Cifre, tabele, grafice, figuri, comentarii în

limbaj natural Tabelul 1. Aspectele specifice metodei de cercetare de tip cantitativ

(Sursa: adaptare după Sandu Antonio, 2012, p. 28)

Astfel, conform celor expuse mai sus, pot fi expuse următoarele aspecte ale

metodologiei de cercetare utilizate:

• Câmpul de studiu al demersului ştiinţific: se situează în domeniul diversităţii forței de

muncă, a diversității de gen și a leadershipului.

• Eșantion: ca și colectivitate aleasă spre cercetare, eșantionul este reprezentat de

personal cu funcții de conducere, respectiv de execuție din cadrul unor organizații din

România, din diverse domenii de activitate și de diverse dimensiuni din punct de vedere

al numărului de angajați, ceea ce denotă că cercetarea se realizează la nivel macro.

În ceea ce privește eșantionul, ca date caracteristice generale ale acestuia sunt:

15

o Număr persoane cuprinse în eșantion: aproximativ 600 persoane

o Număr persoane respondente: 487 persoane (81,2%)

o Genul respondenților:

- 180 femei (37%)

- 307 bărbați (63%)

o Vârsta persoanelor respondente:

- sub 24 de ani: 70 (14,4%)

- între 24 și 34 de ani: 137 (28,1%)

- între 35 și 54 de ani: 188 (38,6%)

- peste 55 de ani: 92 (18,9%)

o Nivelul de educație al persoanelor respondente:

- secundar superior (învățământ liceal): 108 (22,2%)

- post-secundar (învățământ postliceal și de maiștri): 100 (20,5%)

- terțiar (învățământ universitar): 180 (37%)

- post-universitar (master, doctorat, postdoctorat): 99 (20,3%)

o Funcția deținută în organizație:

- de conducere: 132 (27,1%), din care 38 femei (28,8%) și 94 bărbați (71,2%)

- de execuție: 355 (72,9%), din care 142 femei (40%) și 213 bărbați (60%)

o Numărul de angajați al companiilor în care lucrează persoanele respondente:

- 1 – 9 angajați: 27 (5,5%)

- 10 – 49 angajați: 201 (41,3%)

- 50 – 249 angajați: 167 (34,3%)

- 250 – 500 angajați: 55 (11,3%)

- 500+ angajați: 37 (7,6%)

o Domeniul de activitate al companiilor în care lucrează persoanele respondente:

- Agricultură: 10 (2,1%)

- Arhitectură/Construcții: 10 (2,1%)

- Bancă: 26 (5,3%)

- Educație: 36 (7,4%)

- IT: 15 (3,1%)

- Legal/Juridic: 7 (1,4%)

- Media: 5 (1%)

- Producție: 213 (43,7%)

- Sănătate: 11 (2,3%)

16

- Servicii: 86 (17,7%)

- Transport: 15 (3,1%)

- Turism: 16 (3,3%)

- Vânzări: 37 (7,6%)

• Unitatea de sondaj: este persoana cu funcţie de conducere, respectiv persoana cu

funcție de execuţie.

• Perioadă a cercetării: iunie – septembrie 2017, ceea ce denotă că perioada alocată

culegerii datelor este una scurtă;

• Căi de explorare utilizate: s-a folosit atât explorarea teoretică, cea empirică, dar și

explorarea hibridă, care le combină pe cele două;

• Metode de cercetare utilizate: s-a ales metoda sondajului de opinie prin intermediul

chestionarului ca instrument pentru culegerea datelor, iar ca tehnică de realizare a

sondajului s-a utilizat ancheta în scris, convenind ca respondenţii să participe la

completarea chestionarului sub anonimat. Acceptul de a realiza studiul de cercetare în

respectivele organizații a fost condiţionat de lipsa publicităţii printr-un asemenea

demers. Chestionarul a fost administrat respondenților, atât în formă fizică (întrebările

sunt trimise pe suport hârtie, subiecții răspund, iar răspunsurile sunt colectate ulterior),

cât și în format online, prin utilizarea facilităților oferite în cadrul platformei Google

Drive (întrebările sunt trimise și primite pe e-mail/site). Întrucât chestionarul realizat în

cadrul platformei Google a fost setat astfel încât să nu permită trimiterea răspunsului

decât în cazul completării integrale, nu s‐au înregistrat cazuri de răspuns parțial.

Tehnica de scalare folosită pentru itemi chestionarului este scala Likert,

respondenții fiind rugați să evalueze gradul în care sunt de acord cu afirmațiile incluse

în chestionar prin acordarea unui răspuns pe o scală de la 1 la 5, cu următoarea

semnificație:

1 – Deloc

2 – Foarte puțin

3 – Puțin

4 – Mult

5 – Foarte mult

17

• Metode și instrumente de prelucrare și interpretare a rezultatelor:

- pentru prelucrarea statistică a datelor colectate s‐au utilizat programele IBM SPSS

Statistics 20 și Microsoft Office Excel 2013;

- coeficienți și indicatori considerați relevați și urmăriți în cadrul cercetării: coeficientul

Alpha Cronbach (pentru analiza consistenței interne și a fidelității chestionarului),

rotirea ortogonală – Varimax și rotirea oblică – Promax (pentru analiza factorială a

chestionarului), frecvența relativă a itemilor chestionarului (procentuală), media și

mediana (valoarea variabilei care împarte seria ordonată de date în două părți egale)

(indicatori ai tendinței centrale a itemilor chestionarului), coeficientul de corelație

Spearman, coeficientul Hi pătrat (pentru analiza corelațiilor stabilite între itemii

chestionarului);

- metode de reprezentare grafică a rezultatelor cercetării: figuri, tabele;

Studiul de caz s-a finalizat prin construirea unui model de management al diversității

și incluziunii (MMDI)

Modelul de management al diversității și incluziunii este, în esența lui, un model

comportamental și strategic, întrucât se bazează, respectiv influențează comportamentul

grupurilor de persoane implicate pe de-o parte în implementarea sa, iar pe de altă parte în

resimțirea rezultatelor punerii sale în aplicare, precum și fiindcă implementarea sa vizează o

perioadă îndelungată de timp.

Orice manifestare comportamentală este expresia unei rațiuni bine definite, în

concordanță cu scopul acesteia, și este prescrisă prin strategia și politicile pe care organizația

le-a stabilit în vederea realizării scopului urmarit.

Inițiativele, politicile, procedurile și practicile de gestionare a diversității forței de

muncă în organizații sunt, în prezent, fragmentate și adesea diferite în ceea ce privește

gestionarea eficientă a diversității, la fel și factorii care facilitează sau împiedică punerea în

aplicare a acestora. Pentru a oferi o imagine cuprinzătoare și coerentă a managementului

diversității în organizații prin prisma modelului dezvoltat e necesar a fi prezentate

componentele acestuia (Figura 1.).

Scop Politici Strategie Comportament

18

Figura 1. Componentele modelului de management al diversității ți incluziunii MMDI

(Sursa: prelucrare proprie)

În ceea ce privește implementarea modelului de management al diversității și

incluziunii MMDI, se poate contura o schema a modelului care să prezinte cei cinci pași

propuși a fi necesari spre o bună punere în practică a modelului (Figura 2.):

Figura 2. Schema – Modelul de management al diversității și incluziunii (MMDI)

(Sursa: prelucrare proprie)

Modelul de management al diversității și incluziunii MMDI

Strategia și viziunea organizației

Sistemul de inițiative, politici si practici ale

diversității

Sistemul de urmărire și evaluare a constituirii

diversității

Rezultatele organizației

19

CONCLUZII FINALE

Organizațiile și-au dat seama că diversitatea forței de muncă este asociată cu

organizațiile de succes care sunt deschise și îmbrățișează o multitudine de puncte de vedere,

acceptă inovarea, se bucură de un proces îmbunătățit de luare a deciziilor, au o productivitate

și o retenție crescută a angajaților, precum și colaboratori și clienți mulțumiți. Cu toate acestea,

în unele organizații, deși conducerea susține puternic inițiativele pentru diversitatea forței de

muncă, doar o mică parte dintre angajați consideră că organizațiile lor susțin cu adevărat

diversitatea și incluziunea. Această percepție greșită a angajaților trebuie schimbată, astfel că,

e necesar a fi înțelese ideile precum:

• „depășirea ideii de normă”;

• identificarea persoanelor calificate;

• recrutarea este doar un prim pas;

• urmărirea diversității forței de muncă în cadrul managementului talentelor;

• conectarea persoanelor care se aseamănă;

• concentrarea pe termen lung;

• analizarea barierelor ce îngreunează formarea diversității forței de muncă;

• asocierea diversității cu brandul;

• nu există o soluție general valabilă în ceea ce privește stabilirea diversității forței de

muncă.

Organizațiile doresc ca forța de muncă să reflecte continua evoluție rasială, etnică,

sexuală, socio-economică, ideologică a societății, astfel că, trebuie respectate oportunitățile

egale de angajare. Însă, organizațiile de succes adoptă din ce în ce mai mult o definiție mai

largă a diversității, care include diferențele în domenii cum ar fi experiența, aptitudinile și

studiile. Liderii acestor organizații și-au stabilit îmbunătățirea diversității ca obiectiv strategic,

pe considerentul că diversitatea forței de muncă îmbunătățește performanța generală a

organizației.

Relația dintre diversitatea forței de muncă și performanța organizației este o corelație,

nu o legătură de cauzalitate. Aceasta este o diferență importantă, dar rezultatele permit totuși

exprimarea unor ipoteze rezonabile asupra a ceea ce conduce către o performanță îmbunătățită

a organizațiilor ce susțin diversitatea în cadrul echipelor de lucru și a conducerii. Organizațiile

orientate către diversitate își cresc șansele de a avea parte de o forță de muncă mai calificată,

cu o satisfacție mai crescută, de a atrage o paletă mai largă de clienți, de un proces îmbunătățit

20

de luare a deciziilor, de o imagine și o reputație mai bună etc., ceea ce duce către beneficii și

venituri mai mari. Acest fapt, la rândul său, sugerează că diversitatea forței de muncă,

diversitate ce ține cont fie de gen, naționalitate, rasă, etnie, vârstă, orientare sexuală, experiență,

cultură etc. poate aduce organizației un anumit nivel de avantaj competitiv.

Companiile cu bune practici recunosc importanța imaginii corporative și reputația, și se

angajează într-o gamă largă de activități și inițiative care ajută la creșterea statutului lor extern

în societate și contribuie la o înțelegere a principiilor și valorilor pe care doresc să le proiecteze.

Astfel de activități externe includ dezvoltarea de parteneriate și legături cu instituții academice

și de cercetare, participarea la studii de cercetare și exercițiile de evaluare comparativă care pot

aduce companiei premii de recunoaștere pentru egalitate și diversitate, acțiuni filantropice

pentru combaterea excluziunii sociale, sprijinirea accesului la oportunități de educație și

formare profesională, activități de dezvoltare a sportului, prezența / sponsorizarea de festivaluri

comunitare și sprijin financiar pentru ONG-uri și sectorul de caritate.

Latura morală a susținerii și dezvoltării unui mediu de lucru și a unei piețe a muncii mai

echitabile și mai incluzive este incontestabilă: oamenii contează, iar organizațiile trebuie să se

asigure că abordările lor de management nu dezavantajează niciun grup. Indiferent de identitate

sau de trecutul fiecăruia, toți oamenii merită oportunitatea de a-și dezvolta abilitățile și talentele

într-un mediu de muncă sigur și favorabil incluziunii, de a fi recompensați în mod echitabil și

de a le fi recunoscute meritele pentru munca depusa și de a fi ascultați atunci când își spun

părerea cu privire la un subiect care îi afectează.

Multe organizații privesc diversitatea forței de muncă ca sursă de avantaj competitiv.

Pentru unele organizații este o chestiune de justiție socială, responsabilitate socială sau chiar

respectarea reglementărilor. Pentru alte organizații este ceva esențial pentru strategia lor de

creștere.

Este logic că o forță de muncă diversă și cuprinzătoare, cu o serie de abordări și

perspective, este mai competitivă într-o economie globalizată. Un număr mic, dar tot mai mare

de organizații au recunoscut oportunitate de a merge chiar mai departe, de a considera

diversitatea forței de muncă ca factor a două obiective organizaționale importante: creșterea

performanței și valoarea creației. Cu toate acestea, progresul este lent. Multe companii se luptă

să crească semnificativ reprezentarea personalului creativ, de a constata în ce segmente ale

organizației diversitatea forței de muncă contează cel mai mult și de a crea culturi

organizaționale cu adevărat incluzive pentru a beneficia de avantajele diversității. Impactul

concret asupra eficacității organizaționale sau asupra performanțelor organizației ale acestor

eforturi depuse, rămâne greu de stabilit.

21

CONTRIBUȚII PERSONALE

Originalitatea lucrării de față rezidă nu numai din contribuțiile aduse la gruparea într-o

formă personală a diferitelor noțiuni teoretice, exemple practice sau aspecte aferente

conceptelor de diversitate a forței de muncă, managementului diversității și a altor concepte

legate de acestea, ci și din abordarea corelată a conceptelor de diversitate a forței de muncă și

a rezultatelor „bunei practici”, respectiv a performanței în managementul diversității și anti-

discriminării la locul de muncă, axându-se pe patru teme: motivarea, inovarea și creativitatea,

leadershipul și responsabilitatea socială în organizațiile din România.

Pe întregul parcurs al cercetării științifice am acordat atenție pe atingerea obiectivului

general de elaborare a unor metode, tehnici și instrumente care să poată fi folosite pentru

susținerea și creșterea diversității forței de muncă, și pe această cale, să aibă loc sporirea

beneficiilor generate atât în cadrul organizațiilor din România, dar și la nivel de societate.

Detalierea modului în care am reușit îndeplinirea acestui obiectiv este redat în

continuare.

1. Contribuții aduse la nivel teoretic și experimental

• Studiul explorativ privind managementul diversității din perspectiva creșterii

performaței organizaționale și implicit a avantajelor competitive.

• Abordarea managementului diversității ca pe un sistem integrat.

• Elaborarea unor chestionare care să permită stabilirea poziției organizațiilor în raport

cu susținerea diversității forței de muncă, iar mai apoi analiza corelațiilor existente între

diversitatea forței de muncă și diferitele aspecte ale performanței organizațiilor.

• Conceperea unui model de implementare a inițiativelor în cadrul organizațiilor în

vederea creării unui mediu deschis susținerii diversității forței de muncă.

2. Contribuții aduse la nivel științific-curricular

• Elaborarea rapoartelor intermediare în cadrul programului de cercetare doctorală.

• Elaborarea tezei de doctorat.

3. Utilitatea tezei de doctorat

• Teza de doctorat constituie un ghid metodologic și de bune practici pentru teoreticieni,

specialiști sau practicieni din domeniul managementului diversității.

• Utilitatea științifică, didactică și aplicată a rezultatelor demersului științific se aplică

din perspectiva realizării unui ghid de bune practici în domeniul diversității, dar

reprezintă și un punct de plecare pentru cercetări viitoare.

22

LIMITELE DEMERSULUI ȘTIINȚIFIC

Demersul ştiinţific propus are anumite limite în ceea ce priveşte generalizarea rezultatelor

şi a interpretărilor. Acest lucru se întâmplă din cauza faptului că, din motive obiective, cercetarea

nu a putut fi extinsă la o colectivitate mai mare. Problema eșantionului, asociată cu problema

temporalităţii demersului ştiinţific este specifică oricărei cercetări ştiinţifice.

O altă limită a demersului științific, și una dintre cele mai importante limite ale prezentei

cercetări, este determinată de subiectivitatea persoanelor chestionate. Întrucât multe persoane

nu cunosc pe deplin noțiunea de diversitate a forței de muncă, iar efortul furnizării tuturor

informațiilor necesare sau a explicării tuturor termenilor specifici cuprinși în itemii aferenți

chestionarului, ar fi fost ridicat, probabilitatea de a colecta suficiente date pentru efectuarea

unei analize bazată pe întrebări cu răspuns deschis a fost aproape nulă. Din acest motiv, am

recurs la întocmirea unui chestionar în care respondenții au avut posibilitatea de a aprecia pe o

scară de la 1 la 5, mai exact de la „Deloc”, „Foarte puțin”, „Puțin”, „Mult” până la „Foarte

mult” în raport cu diferitele aspecte legate de activitatea, mediul etc. din cadrul organizației în

care lucrează, precum și anumite așteptări sau considerente ipotetice personale, toate acestea

având o însemnătate și o logică pentru conturarea rezultatelor și a concluziilor cercetării cu

privire la diversitate forței de muncă din cadrul companiilor din România. Întrucât răspunsurile

oferite se bazează pe părerea respondenților și nu pe calculul unor date exacte, considerăm că

există riscul ca în unele cazuri aprecierea efectuată să nu reflecte neapărat nivelul real al

aspectelor evaluate. Această eroare e posibil să fi apărut din mai multe motive:

- utilizarea unor termeni sau formulări care nu au fost corect înțelese de către

respondenți;

- reținerea de a răspunde onest, în ciuda garanțiilor acordate cu privire la

confidențialitatea răspunsurilor;

- acordarea unui interes necorespunzător în completarea chestionarului.

Totodată, o altă limită a demersului științific ar fi faptul că cercetarea se raportează la un

anumit moment de timp, cel la care este efectuat sondajul. Pentru o analiză mai obiectivă și mai

riguroasă era indicat ca cercetarea să se raporteze la două momente de timp pentru a putea verifica

modul în care s-au modificat inițiativele și practicile aferente susținerii diversității forței de muncă

în cadrul organizațiilor.

În ciuda acestor limite, suntem de părere că, cercetarea efectuată reprezintă un pas

important în vederea monitorizării și îmbunătățirii susținerii diversității și a incluziunii forței

de muncă, care deschide calea spre realizarea unor cercetări viitoare mai ample.

23

DIRECȚII VIITOARE DE CERCETARE

În plus față de literatura de specialitate existentă, consider că, în primul rând, este

necesară mai multă cercetare pentru a explora înțelegerea și percepția organizațiilor din

România asupra diversității forței de muncă și pentru a examina dacă alte organizații se luptă

cu aceleași provocări. În acest sens s-ar putea realiza prin elaborarea de către Institutului Național

de Statistică (INS) a unei cercetări statistice anuale care să vizeze tocmai colectarea datelor

necesare pentru aprecierea orientării organizațiilor către susținerea diversității și incluziunii forței

de muncă. În acest fel ar putea fi formulate concluzii cu caracter general valabil pentru cazul

României

În al doilea rând, considerăm benefice derularea unor cercetări cu privire la măsurarea

impactului pe care aplicarea diferitelor inițiative sau măsuri de susținere a diversității ar putea

avea efect asupra organizațiilor, în funcție de caracteristicile acestora. Astfel de cercetări ar

permite efectuarea de recomandări diferențiat, pe tipuri de inițiative, respectiv de organizații,

ceea ce ar putea conduce la o dezvoltare mai rapidă a diversității și incluziunii forței de muncă.

Totodată, ar fi necesar un studiu privind percepţia factorilor decizionali (Parlament,

Guvern) privind implementarea diversităţii prin crearea unui cadru legislativ şi al unui cadru

instituţional adecvat unui management eficient al diversităţii.

De asemenea, trebuie accentuată importanța realizării unor studii de caz care să prezinte

cele mai bune practici în domeniul susținerii diversității forței de muncă în organizații, astfel

încât factorii de reușită de la nivelul unei organizații să poată fi analizați și ulterior adaptați și

în cazul altora.

Este important să se sublinieze faptul că o comunicare și un mesaj clar sunt relevante

pentru inițiativele de diversitate, deoarece o comunicare confuză ar putea duce la un rezultat

nedorit, cum ar fi rezistența. Mai multe investigații ar fi necesare și sunt esențiale, deoarece

comunicarea este adesea un factor important care afectează inițiativele de susținere a

diversității și incluziunii forței de muncă. Este necesară continuarea cercetărilor cu privire la

implementarea inițiativelor diversității pentru a evalua modul în care acestea afectează

oamenii, organizațiile, dar și întregul mediu economic și social.

În cele din urmă, considerăm că rezultatele obținute au capacitatea de a contribui la

ridicarea gradului de înțelegere cu privire la conceptele abordate pe parcursul prezentei lucrări,

și mai mult a celor urmărite în cadrul cercetării, atât din punct de vedere academic, cât și

practic.

24

BIBLIOGRAFIE

1. Aghazadeh Seyed M., 2004, „Managing Workforce Diversity as an Essential Resource for Improving Organizational Performance”, International Journal of Productivity and Performance Management, vol. 53, nr. 6, p. 521-531

2. Ahern Kenneth R., Dittmar Amy K., 2010, „The Changing of the Boards: The Value Effect of a Massive Exogenous Shock”, University of Michigan

3. Ahern Kenneth R., Dittmar Amy K., 2012, „The Changing of the Boards: The Impact on Firm Valuation of Mandated Female Board Representation”, Quarterly Journal of Economics, vol. 127(1)

4. Armstrong Claire, Flood Patrik C., Guthrie James P., Liu Wenchuan, MacCurtain Sarah, Mkamwa Thadeus, 2010, „The impact of diversity and equality management on firm performance: Beyond high performance work systems”, Human Resource Management, 49(6), p. 977–998

5. Armstrong Jo, Walby Sylvia, 2012, „Gender Quotas in Management Boards”, European Parliament

6. Arredondo Patricia, 1996, „Successful Diversity Management Initiatives, A Blueprint for Planning and Implementation”, Thousand Oaks, SAGE Publications, Inc., p. 28

7. Atkinson Jamie, 2011, „Gendered Organizations and Women’s Career Progression in the Financial Services Sector”, Journal of Social Welfare and Family Law, vol 33, nr. 3, p. 248

8. Baker John, Lynch Kathleen, Cantillon Sara, Walsh Judy, 2006, „Equality. Putting the Theory into Action”, Res Publica, vol. 12, nr. 4, p. 411-433

9. Barnett Bernice M., 1993, „Invisible Southern Black Women Leaders in the Civil Rights Movement: The Triple Constraints of Gender, Race and Class”, Gender and Society, vol. 7, nr. 2

10. Bass Bernard M., Riggio Ronald E., 2006, „Transformational Leadership”, Mahwah, NJ: Psychology Press

11. Bassett-Jones Nigel, 2005, „The Paradox of Diversity Management, Creativity and Innovation”, Creativity and Innovation Management, vol. 14, nr. 2, p. 169-175

12. Becker Gary, 1971, „The Economics of Discrimination”, Chicago, IL: University of Chicago Press, 2nd Edition

13. Bennis Warren, 2003, „On Becaming a Leader”, NY: Basics Books, New York, p. 35 14. Bennis Warren, Burton Nanus, 2003, „Leaders: The Strategies for Taking Charge”,

HarperBusiness Eseentials, New York 15. Berrien Jacqueline, 2014, „Statement on 50th Anniversary of the Civil Rights Act of 1964”,

U.S. Equal Employment Opportunity Commission 16. Bertrand Marianne, Schoar Antoinette, 2003, „Managing with Style: The Effect of

Managers on Firm Policies” Quarterly Journal of Economics, nr. 118(4) 17. Bertrand Marianne, Chugh Dolly, Mullainathan Sendhil, 2005, „Implicit Discrimination”,

The American Economic Review (Papers and Proceedings), nr. 95 (2) 18. Bigliardi Barbara, Dormio Alberto Ivo, Galati Francesco, Schiuma Giovanni, 2012, „The

Impact of Organizational Culture on the Job Satisfaction of Knowledge Workers”, VINE, vol. 42, nr. 1, p. 36-51

19. Blalock Hubert M., 1967, „Toward a Theory of Minority-Group Relations”, Wiley, New York

20. Blanchard Ken, 2011, „Conducerea la un nivel superior”, Ed. Meteor Press, București 21. Blanchard Ken, Stoner Jesse, 2004, „De la scop la realizare”, Ed. Curtea veche, București 22. Blau John, 2011, „Smaller Boards With More Women Perform Better, Study Says”,

Deutsche Welle

25

23. Blau Peter M., 1977, „Inequality and Heterogeneity. A Primitive Theory of Social Structure”, Free Press, New York

24. Bloom Nicholas, John Van Reenen, 2010, „Why Do Management Practices Differ across Firms and Countries?”, Journal of Economic Perspectives, nr. 24(1)

25. Browne Michael W., 2001, „An Overview of Analytic Rotation in Exploratory Factor Analysis”, Multivariate Behavioral Research, vol. 36, nr. 1, p. 111-150

26. Bryman Alan, 2015, „Social research methods”, Oxford University Press, p. 67 27. Byrne Donn, 1971, „The Attraction Paradigm”, Academic Press, New York 28. Caleb Paul, 2014, „How Diversity Works”, Scientific American 29. Carter David A., Simkins Betty J., Simpson Gary W., 2003, „Corporate Governance, Board

Diversity and Firm Value”, Financial Review, vol. 38 30. Cărbureanu Mădălina, 2010, „O metodă de analiză factorială aplicată în domeniul

dezvoltării”, Analele Univiersității „Constantin Brâncuși” din Târgul Jiu, seria Economie, nr. 1/2010, p. 188

31. Chin Jean Lau, 2011, „Women and Leadership: Transforming Visions and Current Contexts”, Forum on Public Policy, p. 1-10

32. Chrobot-Mason Donna, Aramovich Nicholas P., 2013, „The Psychological Benefits of Creating an Affirming Climate for Workplace Diversity”, Group&Organization Management

33. Clark Nicola, 2010, „The Female Factor: Getting Women Into Boardrooms”, N.Y. Times 34. Crawford Amanda L., 2001, „Women in Leadership: The Stereotyping of Women”,

Kellogg Journal of Organziational Behavior, nr. 2000, p. 1-24 35. Coleman Marianne, Glover Derek, 2010, „Educational Leadership and Management:

Developing Insights and Skills”, Berkshire, Open University Press 36. Cox Taylor, 2001, „Creating the Multicultural Organization: A strategy for Capturing the

Power of Diversity”, San Francisco, John Wiley & Sons, Inc. 37. Croson Rachel, Uri Gneezy, 2009, „Gender Differences in Preferences”, Journal of

Economic Literature, nr. 47(2) 38. Dahlsrud Alexander, 2008, „How Corporate Social Responsibility is Defined: An Analysis

of 37 Definitions”, Corporate Social Responsibility and Environmental Management, vol. 15, p. 1–13

39. De Wall Andre A., 2012, „Characteristics of High Performance Organisations”, Business Management and Strategy, vol. 3, nr. 1

40. Ding David K., Charoenwong Charlie, 2004, „Women on Board: Is It Boon or Bane?”, Working paper, prezentată la Conferința europeană Financial Markets Authority (FMA) din Zürich, Elveția

41. Dinga Emil, 2009, „Studii de economie – Contribuții de analiză logică, epistemologică și metodologică”, Ed. Economică, București

42. DiTomaso Nancy, Post Corrine, Parks-Yancy Rochelle, 2007, „Workforce Diversity and Inequality: Power, Status, and Numbers”, Annual Review of Sociology, nr. 33, p. 473-501

43. Downey Stephanie N., van der Werff Lisa, Thomas Kecia M., Plaut Victoria C., 2015, „The Role of Diversity Practices and Inclusion in Promoting Trust and Employee Engagement”, Journal of Applied Social Psychology

44. Dwyer Sean, Richard Orlando C., Chadwick Ken, 2003, „Gender Diversity in Management and Firm Performance: The Influence of Growth Orientation and Organizational Culture”, Journal of Business Research, nr. 56, p. 1009-1019

45. Eagly Alice H., Carli Linda L., 2007, „Through the Labyrinth: The Truth about How Women Become Leaders”, Boston, MA: Harvard Business School Press

46. Egan Mary Ellen, 2011, „Global Diversity and Inclusion: Fostering Innovation Through a Diverse Workforce”, Forbes Insights

26

47. Elmuti Dean, Jia Heather, Davis Henry H., 2009, „Challenges Women Face in Leadership Positions and Organizational Effectiveness: An Investigation”, Journal of Leadership Education, vol. 8, nr. 2, p. 167-175

48. Emmott Mike, Worman Dianah, 2008, „The Steady Rise of CSR and Diversity in the Workplace”, Strategic HR Review, vol. 7, nr. 5, p. 28-33

49. Erhardt Niclas, Werbel James, Shrader Charles, 2003, „Board of Director Diversity and Firm Financial Performance”, Corporate Governance: An International Review, vol. 11 (2)

50. Erkut Sumru, Kramer Vicki W., Konrad Alison M., 2006, „Critical Mass on Corporate Boards: Why Three or More Women Enhance Governance”, Wellesley Centers for Women

51. Fabrigar Leandre R., Wegener Duane T., MacCallum Robert C., Strahan Erin J., 1999, „Evaluating the Use of Exploratory Factor Analysis in Psychological Research”, Psychological Methods, vol. 4, nr. 3, p. 272-299

52. Farndale Elaine, Biron Michal, Briscoe Dennis R., Raghuram Sumita, 2015, „A global perspective on diversity and inclusion in work organisations”, The International Journal of Human Resource Management, 26(6), p. 677-687

53. Fauver Larry, Fuerst Michael E., 2006, „Does Good Corporate Governance Include Employee Representation? Evidence from German Corporate Boards”, Journal of Financial Economics, vol. 82(3), p. 673-710

54. Forbes Moira, 2011, „How to Add More Women to Corporate Boards”, Forbes 55. Fox Gregory H., 1992, „The Right to Political Participation in International Law”, Yale

Journal Int’l, nr.26 56. Geraghty Kristina T., 2008, „Taming the Paper Tiger: A Comparative Approach to

Reforming Japanese Gender Equality Laws”, Cornell Int’l 57. Gibbons John, 2006, „Employee Engagement: A Review of the Current Research and Its

Implications”, The Conference Board, Research Report E-0010, p. 12 58. Goleman Daniel, Boyatzis Richard, McKee Annie, 2013, „Primal Leadership”, Harvard

Business Press 59. Gorunescu Florin, 2011, „Data mining. Concepts, Models and Techniques”, Intelligent

Systems Reference Library, vol. 12 60. Graham John R., Krishna Narasimhan, 2004, „Corporate Survival and Managerial

Experiences during the Great Depression” Duke University, Working Paper 61. Grogan Holly, 2016, „The Need For Gender Diversity in Technology”, Leadership

Excellence Essentials, vol. 33, nr. 8, p. 29-30 62. Growe Roslin E., Montgomery Paula, 1999, „Women and the Leadership Paradigm:

Bridging the Gender Gap”, National Forum of Educational Administration and Supervision Journal, vol. 1E, nr. 4, p. 38-46

63. Harris Herbert, 2007, „Cele 12 legi ale succesului”, Ed. Mix, Brașov 64. Hastings Rebecca, 2011, „Study Cites Diversity Progress, Barriers”, Society for Human

Resource Management 65. Herring Cedric, 2009, „Does Diversity Pay?: Race, Gender, and the Business Case for

Diversity”, American Sociological Review, nr. 74, p. 208-224 66. Hill Catherine, Miller Kevin, Benson Kathleen, Handley Grace, 2016, „Barriers and Bias:

The Status of Women in Leadership”, AAUW: Empowering women since 1881 67. Hoel Marit, 2010, „What Norway Learned, Room for Debate”, N.Y. Times 68. Hoffman Oscar, Popescu Gheorghe H., 2008, „Probleme de metodologie în analiza

realităților sociale”, Ed. Universitară, București 69. Hoogendoorn Serge, Oosterbeek Hessel, van Praag Mirjam, 2013, „The Impact of Gender

Diversity on the Performance of Business Teams: Evidence from a Field Experiment”, Management Science

27

70. Hoyt Crystal L., 2010, „Women, Men and Leadership: Exploring the Gender Gap at the Top”, Social and Personality Psychology Campass, vol. 4, nr. 7, p. 484-494

71. Iluț Petru, 2013, „În căutare de principii – Epistemologie și metodologie socială aplicată”, Ed. Polirom, București

72. Jaba Elisabeta, Grama Ana, 2004, „Analiza statistică cu SPSS sub Windows”, Ed. Polirom, București

73. Jakob Lauring, Selmer, Jan, 2011, „Multicultural Organizations: Does a Positive Diversity Climate Promote Performance?”, European Management Review, vol. 8, nr. 2, p. 81-93

74. Jehn Karen A., Northcraft Gregory B., Neale Margaret A., 1999, „Why Differences Make a Difference: A Field Study of Diversity, Conflict and Performance in Work Groups”, Administrative Science Quarterly, vol. 44, nr. 4, p. 741-763

75. Jex Steve M., Britt Thomas W., 2008, „Organizational Psychology: A Scientist-Practitioner Approach”, John Wiley & Sons, New York

76. Jungmann Carsten, 2006, „The Effectiveness of Corporate Governance in One-Tier and Two-Tier Board Systems: Evidence from the UK and Germany”, European Company & Financial Law Review, vol. 3, nr. 4

77. Kanter Rosabeth M., 1977, „Men and Women of the Corporation”, New York, Basic Book 78. Kaplan David M., Wiley Jack W., Maertz Carl P., 2011, „The Role of Calculative

Attachment in the Relationship between Diversity Climate and Retention”, Human Resource Management, vol. 50, nr. 2, p. 271-287

79. Kellerman Barbara, 2008, „Followership: How Followers Are Creating Change and Changing Leaders”, Harvard Business Press, ediția I-a

80. Kelly Samuel E., Dobbin Frank, 1998, „How Affirmative Action Became Diversity Management: Employer Response to Anti-discrimination Law”, American Behavioral Scientist, vol. 41, p. 1961-1996

81. Keohane Nannerl O., 2012, „Thinking About Leadership”, Princeton, NJ: Princeton University Press

82. Konrad Alison M., Kramer Vicki W., Erkut Sumru, 2008, „Critical Mass: The Impact of Three or More Women on Corporate Boards”, Organizational Dynamics, vol. 37

83. Kuhn Thomas S., 1962, „The Structure of Scientific Revolutions”, International Encyclopedia of Unified Science, vol. 2, nr. 2

84. Levitin Daniel J., 2015, „Mintea organizată”, Ed. Publica, București 85. Lewin Kurt, 1939, „Patterns of Aggressive Behavior in Experimentally”, Journal of

Social Psychology 86. Lile Ramona, 2011, „Management general”, Ed. Gutenberg Univers, Arad 87. Lile Ramona, Barbu Florentina, Pantea Mioara F., Sanda Grigorie, 2010, „The Crisis Is

Affecting Woman Entrepreneurship”, Journal of Economics and Business Research, vol. XVI(1), p. 139-148

88. Lile Ramona, Iacob Mihaela, 2010, „Women Entrepreneurship and Ethics”, Journal of Economics and Business Research, vol. XVI(1), p. 169-172

89. Lockwood Nancy, 2005, „Workplace Diversity: Leveraging the Power of Difference for Competitive Advantage”, Society for Human Resource Management

90. Malmendier Ulrike, Tate Geoffrey, Yan Jonathan, 2011, „Overconfidence and Early-life Experiences: The Effect of Managerial Traits on Corporate Financial Policies”, Journal of Finance, nr. 66(5)

91. Marini Margaret M., 1990, „Sex and Gender: What Do We Know?”, Sociological Forum, nr. 5

92. Matlin Stephen A., 1998, „Gender Management Systems in the Health Sector” prepared for Commonwealth Secretariat, London, England

28

93. Matsa David A., Miller Amalia R., 2011, „A Female Style in Corporate Leadership? Evidence from Quotas”, American Economic Journal: Applied Economics, 5(3)

94. Maxwell John C., 2009, „Lider la 360o”, Ed. Amaltea, București 95. Mazur Barbara, 2010, „Cultural Diversity in Organizational Theory and Practice”, Journal

of Intercultural Management, vol. 2, nr. 2 96. Metcalf Hilary, Forth John, 2000, „The Business Benefits of Race Equality at Work”,

Research Report, nr. 177 97. Mor Barak Michalle E., 2005, „Managing Diversity: Toward a Globally Inclusive

Workplace”, Thousand Oaks, SAGE Publications, Inc., p. 208 98. Ngunjiri Faith W., Gramby-Sobukwe Sharon, Williams-Gegner Kimberly, 2012,

„Tempered Radicals: Black Women’s Leadership in the Church and Community”, Journal of Pan African Studies, vol. 5(2)

99. Nielsen Sabina, Huse Morten, 2010, „The Contribution of Women on Boards of Directors: Going Beyond the Surface”, Corporate Governance: An International Review, vol. 18(2), p. 136-148

100. Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, 1997, „Management”, Ed. Economica, București, p. 514 101. Noland Marcus, Moran Tyler, Kotschwar Barbara, 2016, „Is Gender Diversity Profitable?

Evidence from a Global Survey”, The Peterson Institute for International Economics, p. 2 102. Northouse Peter G., 2013, „Leadership: Theory and practice”, Sage Publications, ediția a

VI-a, p. 4 103. Opariuc‐Dan Cristian, 2011, „Statistică aplicată în științele socio‐umane. Analiza

asocierilor și a diferențelor statistice”, Arhitip Art: Sibiu, p. 298-299 104. Patrick Harold A., Kumar Vincent R., 2012, „Managing Workplace Diversity Issues and

Challenges”, Sage Open, vol. 2, nr. 2, p. 1-15 105. Pattison Lindsay, 2016, „Five Things to Promote Gender Equality at Work”, The Guardian 106. Paustian-Underdahl Samantha C., Slattery Walker Lisa, Woehr David J., 2014, „Gender

and Perception of Leadership Effectiveness: A Meta-analysis of Contextual Moderators”, Journal of Applied Psychology, vol. 99, nr. 6, p. 1129-1140

107. Pelled Lisa H., Eisenhardt Kathleen M., Xin Katherine R., 1999, „Exploring the Black Box: An Analysis of Work Group Diversity, Conflict and Performance”, Administrative Science Quarterly, nr. 44, p. 1-28

108. Pfeffer Jeffrey, 1983, „Organizational Demography”, Research in Organisational Behavior, nr. 5, p. 299-357

109. Pohoață Ion, 2011, „Epistemologie și metodologie în știința economică”, Ed. Economică, București

110. Popescu Delia M., 2006, „Management: Concepte, principii, metode, probleme, studii de caz, jocuri de rol”, Ed. Economică, București

111. Popescu Manoela, Stegăroiu Ion, Crenicean Luminița, 2016, „Considerations Regarding the Analysis between Corporate Governance and Social Responsibility in Romanian Companies, in the Context of Knowledge Based Economy”, Economia Aziendale Online, vol.7, nr. 1, p. 89-94

112. Quaranta Michel, 2009, „Animarea grupurilor – Ghid practic”, Ed. Polirom, București 113. Richard Orlando C., 2000, „Racial Diversity, Business Strategy and Firm Performance: A

Resource-Based View”, Academy of Management Journal, vol. 43, nr. 2, p. 164–177 114. Richard Orlando C., Ford David, Ismail Kiran, 2006, „Exploring the Performance Effects

of Visible Attribute Diversity: The Moderating Role of Span of Control and Organizational Life Cycle”, International Journal of Human Resource Management, nr. 17, p. 2091-2109

115. Riketta Michael, 2002, „Attitudinal Organizational Commitment and Job Performance: A Meta-analysis”, Journal of Organizational Behavior, nr. 23, p. 257-266

29

116. Ristea Ana-Lucia, Ioan-Franc Valeriu, Popescu Constanța, 2017, „Metodică în cercetarea științifică”, Ed. Expert, București

117. Robinson Gail, Dechant Kathleen, 1997, „Building a Business Case for Diversity”, Academy of Management Executive, vol. 11, nr. 3, p. 21-31

118. Rose Casper, 2007, „Does Female Board Representation Influence Firm Performance? The Danish Evidence”, Corporate Governance: An International Review, nr. 15(2)

119. Ryan Michelle K., Haslam Ryan Alexander S., 2005, „The Glass Cliff: Evidence that Women are Over-Represented in Precarious Leadership Positions”, British Journal of Management, vol. 16(2)

120. Ryan Michelle K., Haslam Ryan Alexander S., 2005, „The Glass Cliff: Exploring the Dynamics in the Appointment of Women to Precarious Leadership Positions”, Academy of Management Review, vol. 32(2)

121. Sandu Antonio, 2012, „Metode de cercetare în știința comunicării”, Editura Lumen, Iași, România, p. 28

122. Sava Florin, 2004, „Analiza datelor în cercetarea psihologică. Metode statistice complementare”, Cluj-Napoca, Editura ASCR

123. Seierstad Catherine, Opsahl Tore, 2011, „For the Few Not the Many? The Effect of Affirmative Action on Presence, Prominence and Social Capital of Women Directors in Norway”, Scandinavian Journal of Management, vol. 27(1)

124. Sherwin Bob, 2014, „Why Women are More Effective Leader than Men”, Business Insider 125. Shetler Stephanie, 2014, „Women on Corporate Boards: Non-Quota Initiatives to Increasing

Board Gender Diversity in the U.S.”, Grove City College - Journal of Law and Public Policy 126. Simons Starlene M., Rowland Kimberly N., „Diversity and its Impact on Organizational

Performance: The Influence of Diversity Constructions on Expectations and Outcomes”, Journal of Technology Management & Innovation, vol. 6(3)

127. Smith Nina, Smith Valdemar, Verner Mette, 2006, „Do Women in Top Management Affect Firm Performance? A Panel Study of 2500 Danish Firms”, International Journal of Productivity & Performance Management, nr. 55

128. Storvik Aagoth, Teigen Mari, 2010, „Women on Board: The Norwegian Experience”, Friedrich Ebert Stiftung, International Policy Analysis

129. Teigen Mari, 2011, „Gender Quotas in Corporate Boards-The Norvegian Experience”, Institute for Social Research

130. Teigen Mari, 2012, „Gender Quotas for Corporate Boards in Norway – Innovative Gender Equality Policy”, Comparative Social Research, vol. 2, p. 115-146

131. Terjesen Siri, Sealy Ruth, Singh Val, 2009, „ Women Directors on Corporate Boards: A Review and Research Agenda”, Corporate Governance: An International Review, vol. 17 (3)

132. Tetzloff Lisa M., 2007, „With Our Own Wings We Fly”, Native American women clubs, 1899–1955, American Educational History Journal, 34(1)

133. Thomson Peninah, Graham Jacey, 2005, „A Woman’s Place Is in the Boardroom”, p. 119 134. Thorsteinson Todd J., 2003, „Job Attitudes of Part-time vs. Full-time Workers: A Meta-

analytic Review”, Journal of Occupational and Organizational Psychology, nr. 76, p. 151-177

135. Tsui Anne S., Egan Terri D., O’Reilly Charles A., 1992, „Being Different: Relational Demography and Organizational Attachment”, Administrative Science Quarterly, nr. 37, p. 549-579

136. Vagu Paraschiv, Stegăroiu Ion, 2006, „Lideriatul – De la teorie la practică”, Ed. Bibliotheca, Târgoviște, p. 7, 13, 18-19, 138

137. Vagu Paraschiv, Stegăroiu Ion, 2007, „Motivarea în muncă – De la teorie la practică”, Ed. Bibliotheca, Târgoviște

30

138. Vagu Paraschiv, Stegăroiu Ion, Croitoru Gabriel, Duică Anișoara, Duică Mircea, 2014, „Strategii manageriale”, Ed. Pro Universitaria, București

139. Vagu Paraschiv, Stegăroiu Ion, Croitoru Gabriel, Duică Anișoara, Duică Mircea, 2014, „Tratat de management general”, Ed. Bibliotheca, Târgoviște

140. Vihanskii O.S., Naumov A.I., 1998, „Menedjement”, Gardarika, p.484 141. Vinnicombe Susan, Colwill Nina L., 1998, „Femeile în management”, Ed. Teora,

București 142. Visser Mirella, 2011, „Advancing Gender Equality in Economic Decision-Making”,

European Conference on Equality between Women and Men, Brussels, Sept 19-20, 2011, p.10

143. Warth Lisa, 2009, „Gender Equality and the Corporate Sector”, United Nations Economic Commission for Europe, nr. 2009.4

144. Weber Max, 1905, „The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism”, Germania 145. Wentling Rose Mary, 2004, „Factors that Assist and Barriers that Hinder the Success of

Diversity Initiatives in Multinational Corporations”, Human Resource Development International, vol. 7, nr. 2, p. 165-180

146. Windscheid Leon, Bowes-Sperry Lynn, Mazei Jens, Morner Michele, 2015, „The Paradox of Diversity Initiatives: When Organizational Needs Differ from Employee Preferences”, Journal of Business Ethics

147. Zufelt Jack M., 2006, „ADN-ul succesului”, Ed. Curtea veche, București 148. ***Catalyst, 2011, „Fortune 500 Women Board Directors” 149. ***Catalyst, 2011, „The Mith of the Ideal Worker: Does Doing All the Right Things

Really Get Women Ahead?” 150. ***Comisia Europeană, 2012, „Leaders of Business” 151. ***Ernst&Young, 2011, „The Corporate Sponsor as Hero: Advancing Women into

Leadership Roles” 152. ***European Commission’s Network to Promote Women in Decision-making in Politics

and the Economy, 2011, „The Quota -instrument: different approaches across Europe”, anexa 2

153. ***European Commission, 2012, „Women in Economic Decision-Making in the EU: Progress Report,” A Europe 2020 Initiative, Luxembourg

154. ***European Institute for Gender Equality – EIGE, Women and Men în Decision Making Process, Business, Largest listed companies: presidents, board members and employee representatives

155. ***Eurostat, Labour Force Survey (LFS), Average number of usual weekly hours of work in main job, by sex, professional status, full-time/part-time and economic activity (from 2008 onwards, NACE Rev. 2

156. ***Eurostat, Labour Force Survey (LFS), Employees by sex, age and economic activity (from 2008 onwards, NACE Rev. 2)

157. ***Eurostat, Labour Force Survey (LFS), Employees by sex, age and occupation (ISCO-08)

158. ***Eurostat, Labour Force Survey (LFS), Employment and activity by sex and age 159. ***Eurostat, Labour Force Survey (LFS), Formal childcare by age group and duration - %

over the population of each age group - EU-SILC survey 160. ***Eurostat, Labour Force Survey (LFS), Gender pay gap (GPG) în unadjusted form) 161. ***Eurostat, Labour Force Survey (Education and training), Graduates by education level,

programme orientation, sex and field of education 162. ***Eurostat, Labour Force Survey (LFS), Part-time employment as percentage of the total

employment, by sex, age and citizenship

31

163. ***Eurostat, Labour Force Survey (LFS), Population by educational attainment level, sex and age

164. ***Eurostat, Labour Force Survey (LFS), Unemployment by sex and age 165. ***McKinsey&Company, 2007, „Women Matter: Gender Diversity, A Corporate

Performance Driver” 166. ***McKinsey&Company, 2008, „Women Matter: Female Leadership, a Competitive

Edge for the Future” 167. ***McKinsey&Company, 2010, „Women at the Top of Corporations: Making It Happen” 168. ***Pew Research Center: Social and Demographic Trends, 2015, „Women and

Leadership”, p. 1 169. ***The United Nations Development Fund for Women – UNIFEM, 1995, „Final Report

of the Group of Specialists on Equality and Democracy”, Council of Europe 170. https://www.businessinsider.com/study-women-are-better-leaders-2014-1 accesat în

14.06.2018 171. https://www.businessinsider.com/gender-wage-pay-gap-charts-2017-3 accesat în

14.06.2018 172. http://www.cartadiversitatii.ro/ accesat în 31.07.2018 173. https://www.dw.com/en/smaller-boards-with-more-women-perform-better-study-says/a-

14896495 accesat în 31.07.2018 174. http://www.ecgi.org/codes/all_codes.php accesat în 30.03.2018 175. https://www.eeoc.gov/ accesat în 20.07.2017 176. http://www.edf-feph.org/ accesat în 04.08.2017 177. http://eige.europa.eu/ accesat în 31.07.2018 178. https://www.eurofound.europa.eu accesat în 07.08.2017 179. https://ec.europa.eu/eurostat accesat în 31.07.2018 180. http://ec.europa.eu/eurostat/documents/2995521/8718272/3-07032018-BP-

EN.pdf/fb402341-e7fd-42b8-a7cc-4e33587d79aa accesat în 31.07.2018 181. https://ec.europa.eu/eurostat/statisticsexplained/index.php?title=Employment_statistics/r

o accesat în 23.03.2018 182. https://ec.europa.eu/info/policies/justice-and-fundamental-rights/combatting-

discrimination/tackling-discrimination/diversity-management/eu-platform-diversity-charters_en accesat în 10.08.2017

183. https://ec.europa.eu/info/policies/justice-and-fundamental-rights/gender-equality accesat în 31.07.2018

184. www.eva.fi accesat în 27.03.2018 185. http://fra.europa.eu/en/about-fra accesat în 07.08.2017 186. https://www.forbes.com/sites/moiraforbes/2011/03/07/how-to-add-morewomen-to-

corporate-oards/ accesat în 31.07.2018 187. http://www.keskuskauppakamari.fi/site_eng/Media/Speeches/The-Finnish-experience-in-

promoting-women-on-company-boards accesat în 24.03.2018 188. http://www.pewsocialtrends.org/2015/01/14/women-and-leadership/ accesat în

31.07.2018 189. www.scb.se accesat în 27.03.2018 190. https://www.shrm.org/about-shrm/Pages/default.aspx accesat în 20.07.2017 191. http://www.spiegel.de/international/germany/0,1518,728175,00.html accesat în

24.03.2018 192. https://www.theguardian.com/women-in-leadership/2016/apr/20/five-things-to-promote-

gender-equality-at-work accesat în 31.07.2018 193. http://www.un.org/en/index.html accesat în 31.07.2018

32

194. http://www.unfoundation.org/what-we-do/partners/un-partners/unifem.html accesat în 25.08.2017

195. https://www.weforum.org/ accesat în 15.09.2017 196. https://www.weforum.org/reports/the-global-competitiveness-report-2017-2018 accesat

în 31.07.2018 197. https://en.wikipedia.org/wiki/Fourth_Bottom_Line accesat în 12.01.2018 198. https://en.wikipedia.org/wiki/Fundamental_Rights_Agency accesat în 07.08.2017 199. https://ro.wikipedia.org/wiki/Organiza%C8%9Bia_Na%C8%9Biunilor_Unite accesat în

23.03.2018 200. https://ro.wikipedia.org/wiki/Tratatul_de_la_Amsterdam accesat în 07.08.2017 201. https://en.wikipedia.org/wiki/Triple_bottom_line accesat în 12.01.2018

33

CURRICULUM VITAE Europass

Informaţii personale

Nume / Prenume CONDEA (RUSU) Corina Maria

Adresă B-dul Vasile Milea, Nr. 5-7, Sc. A, Ap. 32, Arad, România

Telefon (40-745) 013 505

E-mail [email protected]

Naţionalitate Română

Data naşterii 10.05.1985

Sex Feminin

Studiile pentru care se candidează

Susținerea tezei de doctorat IMPACTUL MANAGEMENTULUI DIVERSITĂȚII ASUPRA PERFORMANȚEI ÎN COMPANIILE DIN ROMÂNIA

Experienţă profesională

Perioada Funcția sau postul ocupat

Activități și responsabilități principale

Numele și adresa angajatorului

Tipul activităţii sau sectorul de activitate

02.2016 - prezent Asistent Universitar Susținerea de seminarii, lucrări practice și activițăți de cercetare în domeniul management Universitatea „Aurel Vlaicu” din Arad, Facultatea de Științe Economice B-dul Revoluţiei, Nr. 77, Arad, România Tel/Fax: (40-257)280679 Învățământ - Cercetare


Activități și responsabilități principale

Numele și adresa angajatorului


09.2010 - 03.2015 Specialist Resurse Umane Conducerea tuturor activităților aferente procesului de administrare și salarizare pentru aproximativ 1000 de angajați din diverse sectoare de activitate S.C. „IHM Total Consult” SRL Str. Augustin Pacha, Nr. 1, Ap. 31, Timișoara, România Tel/Fax: (40-356)004710 Servicii


Activități și responsabilități principale Numele și adresa angajatorului


09.2008 - 08.2010 Profesor Încadarea ca profesor de discipline economice

Colegiul Economic „F.S. Nitti” Timișoara Str. Corbului, Nr. 7C, Timișoara, România

Tel/Fax: (40-256)490980 Învățământ

34

Perioada Funcţia sau postul ocupat

Activităţi şi responsabilităţi principale Numele şi adresa angajatorului


07.2005 - 07.2007 Contabil Ținerea contabilității primare în format electronic S.C. „M.C.H. PLUS” SRL și S.C. „M.C.H. CONSTRUCT” SRL Str. Aurel Cosma, Nr. 2, Timișoara, România Prelucrarea fierului forjat

Educație și formare profesională

Perioada Calificarea / diploma obținută Numele și adresa instituției de

învățământ / furnizorului de formare

10.2015 - prezent Doctorand, domeniul Management Universitatea „Valahia” din Târgoviște, Facultatea de Științe Economice Ale. Sinaia, Nr. 13, Târgoviște, România



10.2008 - 11.2011 Expert Contabil Corpul Experților Contabili și Contabililor Autorizați din România

B-dul Revoluției, Nr. 92, Arad, România



04.2011 - 05.2011 Inspector Resurse Umane Centrul de Pregătire și Perfecționare Profesională al Inspecției Muncii Inspectoratul Teritorial de Muncă Timiș Spl. Nicolae Titulescu, Nr. 12, Timișoara, România



10.2008 - 07.2010 Diplomă de master, domeniul Management Universitatea de Vest din Timişoara, Facultatea de Economie şi de Administrare a Afacerilor, Str. Pestalozzi, Nr. 16, Timișoara, România



10.2004 - 07.2008 Diplomă de licență, domeniul Finanțe Universitatea de Vest din Timişoara, Facultatea de Economie şi de Administrare a Afacerilor, Str. Pestalozzi, Nr. 16, Timișoara, România

Perioada Calificarea / diploma obținută

Numele și adresa instituției de învățământ / furnizorului de formare

2000 - 2004 Diplomă de bacalaureat Colegiul „Economic” Arad

Str. A.D. Xenopol, Nr. 2, Arad, România

Limbi străine cunoscute Autoevaluare

Nivel european (*)

Engleză

(*) Nivelul Cadrului European Comun de Referinţă Pentru Limbi Străine

Înţelegere Vorbire Scriere Ascultare Citire Participare

la conversaţie

Discurs oral Exprimare scrisă

C1 Utilizator

experimentat

C1 Utilizator

experimentat

C1 Utilizator

experimentat

C1 Utilizator

experimentat

C1 Utilizator

experimentat

Competenţe şi aptitudini tehnice si de utilizare a calculatorului

Office Tools: Microsoft Office (Word, Excel, PowerPoint, Outlook) Programe de salarizare si de contabilitate: Asis, D-Soft Sisteme de operare: Windows (XP/Vista/7/8/10)

35

Permis de conducere Categoria B, obținut în anul 2003

Interese / Hobby-uri Literatura, Filmele, Media Călătoriile, Schi Accesoriile realizate manual

Informații adiționale

Activitate științifică și de cercetare

Publicații

Conferințe

Proiecte

� 1 Caiet de seminar (coautor) � 4 Lucrări științifice cotate CNCS în categoria B+ și indexate în BDI � 2 Lucrări științifice publicate în volumele unor conferințe naționale

� 3 Conferințe naționale / internaționale, în calitate de Organizator � 5 Conferințe naționale / internaționale, în calitate de Participant

� 5 Proiecte, în calitate de Membru

Arad, Septembrie 2018

Semnătura, Condea (Rusu) Corina Maria

36

Activitate științifică și de cercetare – Publicații

Doctorand Corina Maria Condea (Rusu)

I. Cărți - Manuale şi cursuri universitare publicate în edituri recunoscute CNCS:

1. Lile Ramona (coordonator), Bălan Leonard, Săplăcan Silviu, Condea Corina, 2015,

„Management – caiet de seminar”, Arad, Editura Univeristății „Aurel Vlaicu” din Arad, cod CNCSIS 218, ISBN 978-973-752-743-1

II. Articole – Articole științifice publicate în reviste de specialitate cotate CNCS în categoria B+ și/sau indexate în baze de date internaționale (BDI)

1. Cristache Nicoleta, Stanciu Tiberius, Săplăcan Silviu, Condea Corina, 2018, „An Exploratory Approach of the Current Public Relations Framework in the Romanian University Environment”, Galați, Analele Universității „Dunărea de Jos” din Galați, Fascicula I – Economie și Informatică aplicată, Nr. 1/2018, p. 39-45, cod CNCSIS 82, ISSN 1584-0409, ISSN Online 2344-441X, BDI: ERIH+, EconLit, REPEC, DOAJ, EBSCO, Index Copernicus, ULRICH, ECONIS ZBW, Cambridge Scientific Abstract

2. Condea Corina, Trocan Rareș, Popescu Delia, 2016, „A Leadership Model Revisited”, Timișoara, Agrobuletin AGIR, Nr. 21, Editura Mirton, cod CNCSIS 185, ISSN 2066-6179, BDI: Index Copernicus

3. Condea Corina, Popescu Delia, 2016, „Women and Leadership”, Timișoara, Agrobuletin AGIR, Nr. 21, Editura Mirton, cod CNCSIS 185, ISSN 2066-6179, BDI: Index Copernicus

4. Sicoe-Murg Oana, Ciolac Ramona, Tonea Elena, Condea Corina, Martin Simona, 2015, „The Impact of Willow Growings in Energy Forestry Systems Upon the Environment”, Timișoara, Lucrări Științifice Management Agricol, Seria 1, Volumul 17(1), p. 268-272, Editura Agroprint Timișoara, cod CNCSIS 260, ISSN 1453-1410, BDI: DOAJ, EBSCO, CABI Full Text

III. Articole – Articole științifice publicate în volumele unor conferințe naționale și internaționale (neindexate)

1. Rusu (Condea) Corina, Săplăcan Silviu, Lile Ramona, 2018, „Positive and Negative Aspects of Using Gender Quotas”, Conferința științifică de toamnă a AOȘR – Cercetare științifică în serviciul dezvoltării durabile, 21-22 septembrie 2018, Târgoviște, România (în curs de publicare)

2. Condea Corina, 2018, „Calitatea în învățământ, o bază pentru profesioniștii „de mâine”, Calitatea în învățământ – o prioritate pentru școlile arădene, 18 octombrie 2017, Arad, România, p. 49-53, Editura Universității „Aurel Vlaicu” din Arad, cod CNCSIS 218, ISSN 978-973-752-782-0

MINISTRY OF NATIONAL EDUCATION “VALAHIA” UNIVERSITY OF TÂRGOVIŞTE

IOSUD – DOCTORAL SCHOOL OF ECONOMICS AND HUMAN SCIENCES Main field of study: ECONOMICS

Domain: MANAGEMENT

ABSTRACT OF THE DOCTORAL THESIS

THE IMPACT OF DIVERSITY MANAGEMENT ON CORPORATE

PERFORMANCE IN ROMANIA

DOCTORAL COORDINATOR: Prof. Dr. Ion STEGĂROIU

DOCTORAL STUDENT: Corina Maria CONDEA (RUSU)

TÂRGOVIŞTE

2018

38

“We fundamentally believe that we will make better business decisions

if we have diversity in thinking...”

Jonas Prising, Chairman and CEO of ManpowerGroup

World Economic Forum, 2016

TABLE OF CONTENTS

Table of contents .................................................................................................................... 38

Table of contents – PhD Thesis ............................................................................................. 39

Introduction ........................................................................................................................... 43

Structure of the PhD Thesis ................................................................................................. 46

Research methodology .......................................................................................................... 48

Final conclusions ................................................................................................................... 55

Personal contributions .......................................................................................................... 57

Limits of the research ........................................................................................................... 58

Future research directions ................................................................................................... 59

Curriculum vitae ................................................................................................................... 60

KEYWORDS: equality, diversity, workforce diversity, gender diversity, diversity

management, inclusive environment, performance, motivation, innovation, leadership,

corporate social responsibility, supportive workforce diversity initiatives, diversity and

inclusion management model.

39

TABLE OF CONTENTS – PhD THESIS

Table of contents .................................................................................................................... 1

List of abbreviations .............................................................................................................. 5

Introduction ........................................................................................................................... 7

CHAPTER 1. Status quo in the area: equal opportunities, workforce diversity, gender

diversity, diversity management, motivation, creativity and innovation, leadership,

corporate social responsibility ............................................................................................ 13

1.1. Equal opportunities .................................................................................................... 13

1.2. Diversity and diversity management ......................................................................... 17

1.2.1. From equal opportunities to diversity management ........................................... 18

1.2.2. Workforce diversity ........................................................................................... 25

1.2.3. Gender diversity ................................................................................................. 28

1.3. The influence of workforce diversity on motivation, innovation, leadership and

corporate social responsibility in organizations ................................................................. 35

1.3.1. Workforce diversity and motivation .................................................................. 35

1.3.2. Workforce diversity and innovation ................................................................... 37

1.3.3. Workforce diversity and leadership .................................................................... 40

1.3.4. Workforce diversity and corporate social responsibility .................................... 47

1.4. Preliminary conclusions ............................................................................................. 49

CHAPTER 2. Features of diversity management in organizations in Romania, Norway

and the European Union - a comparative approach ........................................................ 50

2.1. Diversity management and gender diversity in organizations in Romania ................ 50

2.1.1. General aspects of diversity management and gender diversity in organizations in

Romania ........................................................................................................................ 50

2.1.2. The study of a complex area of research: the workforce diversity in organizations

in Romania - Preliminary research ............................................................................... 56

2.1.3. Preliminary conclusions of the research ............................................................. 78

2.2. Diversity management and gender diversity in organizations in Norway .................. 82

2.3. Diversity management and gender diversity in organizations in European Union .... 89

2.4. Comparative study on gender diversity in organizations in Romania, Norway and the

European Union ................................................................................................................ 101

2.5. Preliminary conclusions ............................................................................................ 115

40

CHAPTER 3. Conceptual, epistemological and methodological framework of the

scientific approach .............................................................................................................. 117

3.1. Conceptual framework .............................................................................................. 117

3.2. Epistemological approach ......................................................................................... 123

3.3 Methodological framework ........................................................................................ 125

CHAPTER 4. The study of a complex area of research: workforce diversity in

organizations in Romania .................................................................................................. 128

4.1 Methodological aspects ............................................................................................. 128

4.2. Analysis and interpretation of the research results ................................................... 131

4.2.1. Sample structure ............................................................................................... 131

4.2.2. Internal consistency analysis and factor analysis of the questionnaire ............... 133

4.2.2.1. Internal consistency analysis and factor analysis of the theme items for

“Motivation in the organization” .......................................................................... 136


“Innovation and creativity in the organization” .................................................. 140


“Leadership in the organization” .......................................................................... 143


“Corporate social responsibility in the organization” ........................................... 150

4.2.2.5. Conclusions of the internal consistency analysis and the factor analysis of

the questionnaire .................................................................................................. 161

4.2.3. Results analysis of the relative frequencies and of the central tendency indicators

................................................................................................................................... 162

4.2.3.1. Results analysis of the relative frequencies and of the central tendency

indicators of the theme items for “Motivation in the organization” ..................... 163


indicators of the theme items for “Innovation and creativity in the organization”

…………………………………........................................................................... 165


indicators of the theme items for “Leadership in the organization” .................... 167


indicators of the theme items for “Corporate social responsibility in the

organization” ....................................................................................................... 169

41

4.2.3.5. Conclusions of the results analysis of the relative frequencies and of the

central tendency indicators of the questionnaire ................................................... 173

4.2.4. Correlation analysis between the items and the sample related variables .......... 173

4.2.4.1. Correlation analysis between the items and the sample related variables

based on Spearman correlation coefficient (�) ...................................................... 174

4.2.4.1.1. Correlation analysis between the theme items for “Motivation in

the organization” and the sample related variables based on Spearman

correlation coefficient ............................................................................... 174

4.2.4.1.2. Correlation analysis between the theme items for “Innovation and

creativity in the organization” and the sample related variables based on

Spearman correlation coefficient .............................................................. 181

4.2.4.1.3. Correlation analysis between the theme items for “Leadership in

the organization” and the sample related variables based on Spearman


4.2.4.1.4. Correlation analysis between the theme items for “Corporate social

responsibility in the organization” and the sample related variables based on

Spearman correlation coefficient .............................................................. 191

4.2.4.2. Correlation analysis between the items and the sample related variables

based on Hi square correlation coefficient (��) .................................................... 203

4.2.4.2.1. Correlation analysis between the theme items for “Motivation in

the organization” and the sample related variables based on Hi square (��)


4.2.4.2.2. Correlation analysis between the theme items for “Innovation and

creativity in the organization” and the sample related variables based on Hi

square (��) correlation coefficient ............................................................ 208

4.2.4.2.3. Correlation analysis between the theme items for “Leadership in

the organization” and the sample related variables based on Hi square (��)


4.2.4.2.4. Correlation analysis between the theme items for “Corporate social

responsibility in the organization” and the sample related variables based on

Hi square (��) correlation coefficient ....................................................... 216

4.2.4.3. Conclusions of the correlation analysis between the items and the sample

related variables .................................................................................................... 222

42

4.2.5. Testing and validating research hypotheses ....................................................... 222

4.3. Preliminary conclusions of the research ..................................................................... 234

CHAPTER 5. Diversity and inclusion management model (MMDI) ............................. 235

5.1. General aspects of the MMDI .................................................................................... 235

5.2. MMDI description ..................................................................................................... 236

5.2.1. MMDI components ............................................................................................ 236

5.2.2. MMDI implementation ...................................................................................... 242

5.3. Good practice guide ................................................................................................... 260

Final conclusions ................................................................................................................. 269

Personal contributions ........................................................................................................ 273

Limitations of the research ................................................................................................ 275

Future research directions .................................................................................................. 277

Bibliography ........................................................................................................................ 278

List of figures ....................................................................................................................... 291

List of tables ......................................................................................................................... 294

Annexes ................................................................................................................................ 297

43

INTRODUCTION

The approaches and perspectives towards workforce diversity have tremendously

evolved over the past fifty years. Requirements and conditions set by the law on equal

employment opportunities have stimulated the change, first framing diversity as a legal

compliance matter. However, lately, the perceptions regarding diversity have advanced from

legal compliance to effective inclusion in the workplace (Nancy Lockwood, 2005). This change

can be due to a better understanding of direct and indirect implications of diversity associated

to the desired or recorded corporate results.

Diversity has become a key compliance subject for employers since 1964, when it was

revealed that discrimination was based on the diversity of the group. Enforced by the civil

rights movement, Title VII of the Civil Rights Act of 1964 prohibits discrimination in

employment or in the workplace based on race, color, national origin or gender (Jacqueline

Berrien, 2014). Title VII also created the Equal Employment Opportunity Commission3, a

federal agency that is responsible for administrative and judicial implementation of the laws

concerning federal civil rights. These regulations have boosted corporate awareness about the

value of diversity in the workplace and initiated significant changes in organizational behavior.

Ever since, the importance of diversity in organizations has developed and advanced.

Markets’ globalization made workforce diversity in organizations to be considered

imperative (Rebecca Hastings, 2011). In order to adequately serve customers around the world,

organizations must understand their market needs. As the market is globalizing, the purchasing

power of different customer groups is increasing. Organizations must understand the various

perspectives around the world in order to offer products and services that customers want.

Considering that the consumer market is expending and that the consumers are more diverse,

organizations should try to reflect the consumers’ diversity by creating a workplace diversity

through recruiting and supporting diverse workforce. This management practice is known as

reflection of the market, or as market representation, or as the representation of labor and

workforce diversity.

As the role of diversity in the workplace has evolved, the diversity is not seen as a

compliance anymore, but as a business need and goal in the global market. The term “diversity”

has been defined in many ways, but the most objective definition, in our view, is the one given

3 https://www.eeoc.gov/ (accesed on 20.07.2017)

44

by the Society for Human Resource Management4 (SHRM), which states that diversity is

represented by “similarities and differences between individuals in matters of personality and

individual identity” (SHRM, 2012). This definition is much broader than the one expressed by

Title VII of the Civil Rights Act of 1964, which referred to the diverse groups based on race,

color, national origin or gender. When creating an inclusive environment, organizations tend

to exploit diversity in any form. Consequently, the similarities and differences between

individuals are manifested in several different dimensions, such as age, color, nationality,

ethnicity, disability, social, language, gender, religion, sexual orientation, thinking etc.

Simply adding different people to the workforce within an organization is insufficient

for achieving meaningful results. The organization’s ability to harness the advantages of a

diverse workforce to attain real business benefits is called inclusion. SHRM defines inclusion

as “the stage to which each person in the organization feels welcome, respected, supported and

valued as a team member” (SHRM, 2012). Besides the employment of people with different

abilities in order to reflect globalization, employers strive to create a work environment where

all individuals feel supported and appreciated. In an inclusive work environment, employees

from diverse cultures and places show their skills in understanding and successfully working

with people who have different ideas and perspectives. An inclusive environment offers

equality, respect and opportunities for all (Nancy Lockwood, 2005). Organizations should

confirm and appreciate the benefits of a diverse workforce when supporting an inclusive

workplace.

If an organization fails to create an inclusive work environment in which employees do

not feel welcome, the presence of diversity can inhibit performance. Poorly integrated

workforce diversity may result in an increase in harassment and discrimination and intergroup

conflicts (Chrobot-Mason Donna, Aramovich Nicholas P., 2013). Accordingly, diversity and

inclusion are usually associated with organizational priorities.

There are several incentives that encourage hiring a diverse workforce. Large

organizations around the world have considered diversity and inclusion as priorities in their

strategic goals. There is a large variety of possible initiatives to pursue workforce diversity

when trying to achieve the wanted organizational results. Many of these diversity initiatives

are specifically targeted at recruiting and retaining individuals of certain representative groups.

4 SHRM (Society for Human Resource Management) is the largest association in the world with regard to human resources, with over 300.000 members in more than 165 countries. (https://www.shrm.org/about-shrm/Pages/default.aspx (accessed on 20.07.2017))

45

However, rather than their conceptualization, the implementation of workforce

diversity initiatives is oftentimes the more difficult part. Success and failure in implementing

diversity initiatives may be influenced by a range of factors. Diversity initiatives remain a

challenge. Proof of this fact are the contradictory approaches of managing diversity, which can

lead to resistance or confusion among employees or third parties (Windscheid Leon Bowes-

Sperry Lynn Maze Jens, Michele Morner, 2015). For example, in industries that are

traditionally dominated by men, such as the tech sector, companies face greater pressure in

diversifying their workforce. Diversity issues, especially gender diversity should be discussed

continuously in order to explain how women contribute to the work environment (Holly

Grogan, 2016, p. 29-30).

Diversity matters increasingly because we live in a globalized world that has become

deeply interconnected. The fact that organizations and institutions that support diversity

achieve better performance should not be a surprise. Most organizations must work harder in

order to fully reap the benefits of a diverse workforce, must pay attention to activities related

to attracting, developing, mentoring and retention of employees at all levels of the organization.

Considering that workforce diversity is proven to only attract benefits, it is better for

organizations to invest now.

Nowadays, organizations recognize the strategic importance of an inclusive workplace

with diverse workforce to achieve organizational goals. Diversity and inclusion have been

correlated with improved performance in several different areas. Working in an environment

that is open to inclusion creates a high degree of involvement, commitment and performance

among employees. A highly engaged workforce underpins a better organizational performance

(Downey Stephanie N. van der Werff Lisa Thomas Kecia M., Victoria C. Plaut, 2015).

Therefore, creating an inclusive environment starting from the base of the organization till to

the top management is crucial for attracting and supporting the employees’ commitment and

performance as well as for achieving better organizational results.

This paper examines the way the workforce perceives and responds to initiatives

supporting workforce diversity. Although it is easy for organizations to start talking about

workforce diversity, to launch various campaigns, it becomes challenging and difficult to

implement pro workforce diversity practices and policies. The paper aims to highlight the

possible reasons for this: contrasting opinions on initiatives taken by organizations, unclear

approach in implementing theoretical concepts that leads to confusion, a possible unclear

communication that leads to answers that could cause resistance, etc.

46

The need, and implicitly, the opportunity for this doctoral thesis topic is sustained by

the fact that organizations nowadays begin to understand the importance of diversity. Diversity

is here and has no plans “to leave” in the near future. Workforce diversity is imperative to

maintain a competitive business advantage. It is an organization’s duty to harness diversity.

STRUCTURE OF THE PhD THESIS

This thesis is structured into five chapters:

Chapter 1, entitled Status quo in the area: equal opportunities, workforce diversity,

gender diversity, diversity management, motivation, creativity and innovation, leadership,

corporate social responsibility, provides a conceptual and contextual analysis of the meaning

and the aspects regarding workforce diversity. It starts with an overview on the equality of

opportunity or equality of opportunity for treatment, addressing the need to monitor workforce

diversity as a case of social justice. Here, we have also provided the definitions and the

presentation of the main concepts such as workforce diversity, gender diversity, diversity

management, and some of the directions influenced by the implementation of the diversity

management initiatives.

Chapter 2 presents the Features of diversity management in organizations in

Romania, Norway and the European Union, providing a comparison of the way diversity and

gender diversity is perceived and addressed in these countries. In particular, this chapter

comprises preliminary research regarding workforce diversity in organizations in Romania,

therefore laying the foundation for the scientific approach of this thesis, which is discussed in

Chapter 4. The purpose of the preliminary research was to examine and better understand

organizations’ orientation to diversity and to assess the types of policies or the needed guidance

among organizations in Romania. The scientific issue pursued by the preliminary research is

in the area of diversity in general and gender diversity in particular. The survey enabled

respondents to present their points of view on the diversity and anti-discrimination practices in

their workplace.

Chapter 3 is dedicated to presenting the conceptual, epistemological and

methodological scientific approach. Here, we highlighted the thesis’ main concepts:

workforce diversity, diversity management, motivation, creativity and innovation, leadership

and corporate social responsibility. This chapter further addresses the epistemological

47

perspective of the scientific approach. The research is approached from a positive and a post-

positive perspective. In this research, the knowledge of reality involves inductive and abductive

reasoning. The proposed scientific approach, in terms of finality, is ameliorative because it

envisages the usage of operational management tools to streamline management practices in

the field of workforce diversity and inclusion. Research methodology follows a quantitative

approach based on statistical analysis of numerical data. Data was collected through a survey

and a questionnaire was used as a tool for data collection. The main exploration methods we

used were theoretical and empirical, but also the hybrid exploration method that combines both.

Chapter 4, entitled The study of a complex area of research: the workforce diversity

in organizations in Romania, firstly aims at observing the attitude of organizations on

workforce diversity, the organizations’ proactive diversity initiatives and secondly, aims at

observing the influence of diversity initiatives on staff motivation, creativity, leadership as well

as on the perception related to corporate social responsibility. Preliminary research discussed

in Chapter 2 and the empirical research presented in this chapter are interconnected and

complementary. The survey respondents from the first research were invited to complete a

more detailed questionnaire regarding the initiatives and the obtained results owing to their

organizations’ orientation to equality and workforce diversity. We used their responses to

validate the quality and the impact of diversity initiatives in the workplace.

Chapter 5 presents the diversity and inclusion management model (MMDI). The

relationship between diversity and the emergence of the implementation of workforce diversity

and inclusion practices is the foundation of the model. In this respect, we emphasize the link

between diversity and other elements such as motivation, innovation, leadership and corporate

social responsibility within an organization. The understanding of the relationships between

the diversity and inclusion within the organization and their associated benefits to the

employees’ motivation, capacity for innovation, or leadership as well as to the organizational

image through corporate social responsibility, essentially means identifying competitive

advantages for organization. Here, the model is presented model together with aspects of its

implementation. The chapter ends with a Best Practice Guide. The MMDI implementation

scenario completes and demonstrates the pragmatic and the utilitarian character of this thesis.

The chapters are preceded by an extensive introduction that emphasizes timeliness and

practical relevance of thesis topic. The last part of the paper is devoted to final conclusions, to

pointing out some limitations of the scientific approach, to indicating personal contributions

and future research directions. Bibliography and annexes are integrated in the structure of the

thesis to stand proof for the solid information foundation of the scientific approach.

48

RESEARCH METHODOLOGY

The purpose of the case study was to develop a shared understanding and consensus

for different perspectives on workforce diversity within organizations in Romania, while

examining organizations from different sectors and of different sizes (by the number of

employees). We also look at the way the workforce, both at the operational and managerial /

executive level, respond to diversity management and to implemented workforce diversity

initiatives.

In the context of the thesis, we performed a data analysis based on the two ample

studies. The aim of the first research was to examine and better understand organizations’

orientation to diversity and to assess what kind of policies or guidance is needed among

organizations in Romania. The first survey is part of Chapter 2 “Features of diversity

management in organizations in Romania”. The second research aimed at identifying and

analyzing the results of “good practice” in diversity and anti-discrimination management in the

workplace, focusing on four themes: motivation, innovation and creativity, leadership and

corporate social responsibility in organizations in Romania.

The two studies are interconnected and complementary. In order to validate the quality

and the impact of diversity initiatives in the workplace, we invited the respondents of the first

research to complete a more detailed questionnaire regarding the initiatives and the obtained

results owing to their organizations’ orientation to equality and workforce diversity.

The scientific issue pursued by the preliminary research is in the area of diversity in

general and gender diversity in particular. The survey enabled respondents to present their

points of view on the diversity and anti-discrimination practices in the workplace.

The scientific issue pursued by the second research has the answer to the question:

How does workforce diversity and anti-discrimination practices influence the managerial and

operational activity within an organization? To find answers to this question, we established

several research objectives:

• the analysis of the attitudes towards diversity acting on the motivation in the workplace;

• the analysis of the attitudes towards diversity acting on the innovation and creativity in

the workplace;

• the analysis of the attitudes towards diversity acting on the leadership in the workplace;

• the analysis of the attitudes towards diversity acting on the corporate social

responsibility in the workplace;

49

The central hypothesis considered as a prerequisite to validate research results is

formulated as follows: Organizations that support workforce diversity and anti-

discrimination practices achieve increased performance of their employees, quality and

productivity thanks to improved employees’ motivation, innovation capability, creativity,

leadership activities, and corporate social responsibility which are precisely the outcomes

of such practices.

Assuming the central hypothesis mentioned above, a set of descriptive hypotheses was

elaborated. It is an a priori set statements on which the people from the sample were asked to

express their points of view. The hypotheses set for this research are:

o Hypothesis 1: In the organizations that support workforce diversity, employees feel

more motivated to accomplish their workplace tasks.

o Hypothesis 2: In the organizations that support workforce diversity, employees are

more satisfied with advancement opportunities available to them.

o Hypothesis 3: Women are more dissatisfied than men for their work’s compensation.

o Hypothesis 4: The employees that are satisfied with their work compensation and the

available advancement opportunities are more motivated by interesting and stimulating

tasks.

o Hypothesis 5: There is greater transparency within organizations that support

workforce diversity regarding the visions, objectives and strategies set that are shared

to the employees.

o Hypothesis 6: Employees have greater confidence in their ability to develop creative

ideas or solve problems by putting into practice various solutions when they are part of

a diverse work team.

o Hypothesis 7: In the organizations that support workforce diversity and gender balance

in the management positions, members of the management are more likely to be

considered a model by employees.

o Hypothesis 8: Establishing gender balance in the management positions pursue is more

present in organizations that support workforce diversity.

o Hypothesis 9: The organizations that are more open to change are those that support

workforce diversity and considers it an advantage.

o Hypothesis 10: Leadership support team morale and build an organizational

commitment within the organizations that have an ethical policy to employees and

value the corporate social responsibility.

50

o Hypothesis 11: Lack of skills in the field is considered a major barrier to the presence

of initiatives related to corporate social responsibility in organizations that do not

support workforce diversity.

o Hypothesis 12: The organizations that support workforce diversity and gender balance

in the management positions are also the ones that attaches significant importance to

corporate social responsibility.

To gain new insights, is important not only the interpretation but also the explanation

and understanding the registered answers. Only this way can be created a comprehensive and

complete perception of diversity and workforce diversity initiatives.

Due to the fact that the general epistemological orientation of the scientific approach is

positivist, the research method suits this orientation, being a quantitative research method

(Table 1.).

Features Quantitative research method General epistemological orientation Positivist The level of targeted reality Mostly macro, global The relevant point of view in explaining and understanding reality

The researcher’s

The relationship between researcher and subject

Distant (in outer position)

The relationship between theory and empirical research

Verify the theory through empirical research

The selection of investigated units Mostly statistical sampling Data collection time Short, episodic Main research methods Experimental, investigation questionnaire,

quantitative analysis of documents, systemic observation from the outside etc.

Nature of the collected data Validate, high fidelity data Research report style Numbers, tables, graphs, figures, comments

Table 1. Specific features of the quantitative research methods

(Source: adaptation Sandu Antonio, 2012, p. 28)

As explained above the following aspects of the research methodology may be exposed:

• Scientific approach field of study: workforce diversity, gender diversity and leadership

domain.

• Sample: executive and management staff of the Romanian organizations from different

sectors and of different sizes, in terms of number of employees, which suggests that

research is carried out at the macro level. The sample’s general characteristic are:

51

o Number of persons included in the sample: 600 persons

o Number of respondents: 487 persons (81,2%)

o Respondents gender:

- 180 women (37%)

- 307 men (63%)

o Respondents age:

- under 24 years old: 70 (14,4%)

- between 24 and 34 years old: 137 (28,1%)

- between 35 and 54 years old: 188 (38,6%)

- more than 55 years old: 92 (18,9%)

o Respondents education level:

- upper secondary (high school): 108 (22,2%)

- post-secondary (post high school and foremen): 100 (20,5%)

- tertiary (university): 180 (37%)

- post-graduate (master, doctoral, post-doctoral): 99 (20,3%)

o Position in the organization:

- management: 132 (27,1%), 38 women (28,8%) and 94 men (71,2%)

- executive: 355 (72,9%), 142 women (40%) and 213 men (60%)

o Respondents organization size (in terms of number of employees):

- 1 – 9 employees: 27 (5,5%)

- 10 – 49 employees: 201 (41,3%)

- 50 – 249 employees: 167 (34,3%)

- 250 – 500 employees: 55 (11,3%)

- 500+ employees: 37 (7,6%)

o Respondents organization sector:

- Agriculture: 10 (2,1%)

- Architecture/Constructions: 10 (2,1%)

- Bank: 26 (5,3%)

- Education: 36 (7,4%)

- IT: 15 (3,1%)

- Legal/Law: 7 (1,4%)

- Media: 5 (1%)

- Production: 213 (43,7%)

- Sanitary/Health: 11 (2,3%)

52

- Services: 86 (17,7%)

- Transport: 15 (3,1%)

- Tourism: 16 (3,3%)

- Sales: 37 (7,6%)

• The survey unit: is the person that have an executive or a managerial position in the

organization.

• Research period: June to September 2017, which shows that the allocated data

collection period is a short one;

• Exploration methods: were used theoretical and empirical exploring, and hybrid

exploring that combines the first ones.

• Research methods: survey method was chosen, the questionnaire as a tool for data

collection, the written survey as a survey technique and respondents agree to participate

in the questionnaire anonymously. The questionnaire was administered to respondents,

both in physical form (questions were submitted on paper, subjects responded, and

answers were collected later), and the online format, using the facilities provided by the

Google Drive platform (the questions were sent and received on e-mail or on website).

Since the survey conducted within the Google platform has been set that would not

accept the reply unless full completion, there were no cases of partial responses.

The used scaling for the questionnaire’s items was Likert scale. Respondents were

asked to assess the extent to which they agree with the statements included in the

questionnaire by fitting the answer on a scale from 1 to 5, with the following meaning:

1 – Not at all

2 – Very little

3 – Slightly

4 – Much

5 – Very much

• Methods and tools for processing and interpretation of results

- for statistical processing of collected data were used IBM SPSS Statistics 20 programs

and Microsoft Office Excel 2013;

- relevant coefficients and indicators used for data analysis: Alpha Cronbach coefficient

(for the internal consistency analysis and the fidelity of the questionnaire), orthogonal

rotating - Varimax and oblique rotating - Promax (for factor analysis of the

53

questionnaire), the relative frequency of questionnaire items (percentage ), the average

and the median (the variable’s value that divides the ordered series of data into two

equal parts) (indicators of central tendency of the questionnaire items), Spearman

correlation coefficient, Hi square correlation coefficient (for the analysis of the

correlations established between the questionnaire items);

- graphical representation methods of the research results: figures and tables

The case study was completed by developing a diversity and inclusion management

model (MMDI). The diversity and inclusion management is, in essence, a behavioral and

strategic model, since is based and influence the behavior of groups of people involved in its

implementation, on one hand, and on the other hand to the appreciation of its implementation

results, and since its implementation require an extended period of time.

Any behavioral manifestation is the expression of a well-defined reasons, in accordance

with its purpose, and is prescribed by the strategy and the policies that the organization has

established in order to achieve the pursued goal.

The initiatives, policies, procedures and practices for managing workforce diversity

within organizations are currently fragmented and often different, in terms of effective

management of diversity, as well the factors that facilitate or impede their implementation. In

order to provide a comprehensive and consistent diversity management in organizations

through the developed model, its components need to be submitted (Figure 1.).

Figure 1. MMDI components

(Source: own processing)

Goal Policies Strategy Behavior

Diversity and inclusion management model

MMDI

Strategy and vision

Diversity initiatives, policies and practices

Diversity evaluation

Results

54

Regarding the implementation of the diversity and inclusion management model

MMDI, it can be shaped a model’s diagram emphasizing the five proposed steps needed for a

proper implementation of the model (Figure 2.):

Figure 2. Diagram – Diversity and inclusion management model (MMDI)

(Source: own processing)

55

FINAL CONCLUSIONS

Organizations have realized that workforce diversity is associated with successful

organizations that are open and embrace a multitude of points of view, support innovation,

enjoy an improved process of decisions making, have an increased employee productivity and

retention and satisfied collaborators and customers. However, in some organizations, although

the leadership strongly supports workforce diversity initiatives, only a small part of the

employees consider their organizations as really supporting diversity and inclusion. This

employees misunderstanding must be changed, so is necessary to be understood ideas such as:

• “overcoming the idea of norm”;

• identifying qualified individuals;

• recruitment is only a first step;

• pursuing workforce diversity through the talent management;

• connecting similar people;

• long-term focus;

• analyzing the barriers that hinder the workforce diversity development;

• associating diversity to the brand;

• there is no general solution available in terms of establishing workforce diversity.

Organizations want their workforce to reflect the continuous racial, ethnic, sexual,

socio-economic, ideological evolution of society, so that equal employment opportunities must

be respected. But successful organizations increasingly adopt a more broader definition of

diversity that includes experience, skills or education people’s differences. The leaders of these

organizations have established diversity improvement as a strategic goal, considering that

workforce diversity improves the overall performance of the organization.

The relationship between workforce diversity and organizational performance is a

correlation, not a causal link. This is an important difference, but the results still allow the

expression of reasonable assumptions about what leads to improved performance of

organizations that support diversity within work teams and management. Diversity oriented

organizations extend their chances to get a more skilled, satisfied workforce, to attract a wider

range of customers, an improved process of decision making, a better image and reputation

etc., that leads to higher benefits and incomes. All this suggests that workforce diversity,

56

diversity that takes account either to gender, nationality, race, ethnicity, age, sexual orientation,

experience, culture etc., can bring a certain level of competitive advantage.

The good practice companies recognize the importance of corporate image and

reputation and, for that reason, undertake a range of activities and initiatives that help increase

their external status in society and contribute to an understanding of the principles and values

they wish to follow. Such external activities include developing partnerships with academic

and research institutions, participation in research studies and benchmarking that can bring the

company recognition for equality and diversity awards, philanthropy to combat social

exclusion, supporting access to education and training, sports development activities, presence

or sponsorship of community festivals and financial support to NGOs and the charitable sector.

The moral side of supporting and developing a fairer and more inclusive working

environment and labor market is undeniable: people matter and organizations must ensure that

their management approaches do not disadvantage any group. Regardless of the individuals

identity or past, all people deserve the opportunity to develop their skills and talents in a safe

and inclusive work environment, to be fairly rewarded, the merit for their work to be recognized

and their different points o view on a topic that affects them to be accepted.

Many organizations consider workforce diversity as a source of competitive advantage.

For some organizations is a matter of social justice, social responsibility or compliance. For

other organizations it is something essential for their growth strategy.

It makes sense that a diverse and inclusive workforce, with a range of approaches and

perspectives, is more competitive in a globalized economy. A small, but growing number of

organizations have recognized the opportunity to go even further, to consider workforce

diversity as a factor of two important organizational objectives: increasing performance and

value creation. However, progress is slow. Many companies are struggling to grow

significantly their creative staff representation, to assess how the organization segments of

workforce diversity matters most and create truly inclusive organizational culture for the

benefits of diversity. Actual impact on organizational performance and organizational

effectiveness of these efforts remains difficult to establish.

57

PERSONAL CONTRIBUTIONS

The originality of this paper lies not only from the contributions of grouping in a

personal form the various theoretical concepts, practical examples or aspects of the concepts

of workforce diversity, diversity management and other concepts related to them, but also

addressing the related concepts of workforce diversity, “good practices” results and

performance in managing diversity and anti-discrimination in the workplace, focusing on four

areas: motivation, innovation and creativity, leadership and social responsibility in

organizations from Romania.

Throughout the scientific research we paid attention to the general objective of

developing methods and tools that can be used to support and increase workforce diversity, and

consequently the benefits generated in both the organizations in Romania and to the whole

society level.

The detailed way of how we managed to achieve this objective is shown below:

1. Theoretical and experimental level contributions

• Exploratory study on diversity management in order to perform organizational growth

and achieve competitive advantages.

• Addressing diversity management as an integrated system.

• Developed questionnaires in order to enable establishing organizations attitude in what

concerns supporting workforce diversity, and then analyzing the correlations between

workforce diversity and different aspects of the corporate performance.

• Developed a model of initiatives implementation within organizations in order to create

a workforce diversity supporting environment.

2. Scientific and curricular-level contributions

• Developed the interim papers among doctoral research program.

• Developed the PhD thesis.

3. Usefulness of the PhD thesis

• The PhD thesis is a methodological and best practices guide for academics,

professionals and practitioners in the field of diversity management.

• The scientific, academic and practical usefulness of the scientific approach results can

be associated to the elaboration of a “Diversity Good Practices Guide”, but it can also

be considered a starting point for future research.

58

LIMITATIONS OF THE RESEARCH

The scientific approach has its limitations in terms of generalizing the results and their

interpretations. This happens because, for objective reasons, the research could not be extended

to a larger community. Sample problem associated with the temporality scientific approach

problem is specific to any scientific research.

Another limitation of the scientific approach, and one of the most important limitations

of this research, is the respondents’ subjectivism. Since many people do not fully know the

workforce diversity concept and the effort to provide all required information or to explain all

the specific terms included in the questionnaire related items could have been too elevated, the

probability of collecting enough data through on open response questions was almost null. For

this reason, the questionnaire respondents had the opportunity to appreciate on a scale from 1

to 5, specifically from “Not at all”, “very little”, “Slightly”, “Much” to “Very much” the various

aspects of the work, the environment etc. within their workplace, and their personal

expectations or hypothetical considerations, all of a meaning and sense to outline research

results and conclusions about workforce diversity in companies in Romania. Since the answers

are based on respondents' opinion and not the calculation of accurate data, we believe that there

is a risk that in some cases the assessment made not necessarily reflect the actual level of

evaluated aspects. This error may have occurred for several reasons:

- using of concepts or formulations that were not properly understood by respondents;

- reluctance to respond honestly, despite the given confidentiality of responses

guarantees;

- granting an improper interest in completing the questionnaire.

Another scientific approach limitation would be the fact that the research relates to a

specific point in time, the one the survey was conducted. For a more objective and rigorous

research had been indicated to relate the research to two points in time, in order to be able to

check the way organizations have changed their practices in supporting workforce diversity

initiatives.

Despite these limitations, we believe that the research is an important step in monitoring

and improving support of workforce diversity and inclusion, paving the way for the

development of wider future research.

59

FUTURE RESEARCH DIRECTIONS

In addition to existing literature, firstly, I believe that more research is needed in order

to explore the Romanian organizations understanding and perception on workforce diversity

and to consider whether other organizations are struggling with the same challenges. In this

regard, the National Statistics Institute (INS) could develop an annual statistical survey aiming

the collection of data needed to assess the organizations orientation in supporting workforce

diversity and inclusion. In this way, it could be made general valid conclusions for Romania.

Secondly, I consider more research on measuring the impact of applying various

initiatives or measures to support diversity useful. Such research would enable the issuance of

differentiated recommendations on types of initiatives or organizations, which could lead to a

faster development of workforce diversity and inclusion.

It would be also required a study on the perception of decision makers (Parliament,

Government) on the implementation of diversity by creating a legislative and institutional

framework for efficient diversity management.

It should also be emphasized the importance of outlining workforce diversity best

practices case studies, as the success factors of an organization could be analyzed and

subsequently adapted and in others.

It is important to mention that clearness of the communication is relevant for diversity

initiatives, as confusing communication could lead to an undesirable outcome, such as

resistance. More investigations should be necessary and essential, because communication is

often an important factor that affects the support of workforce diversity and inclusion

initiatives. Further research on the implementation of diversity initiatives is needed in order to

evaluate the way it affects people, organizations, and the entire economic and social

environment.

Finally, I believe that the results have the potential to contribute in raising the level of

understanding, both academically and practically, of the concepts discussed throughout this

paper, especially those that have been pursued in the research.

60

CURRICULUM VITAE Europass

Personal Information

Name / Surname CONDEA (RUSU) Corina Maria

Adress Vasile Milea Blvd., No. 5-7, A, Apt. no. 32, Arad, Romania

Phone number (40-745) 013 505

E-mail [email protected]

Nationality Romanian

Date of birth 10.05.1985

Sex Female

Studies applied for PhD Thesis THE IMPACT OF DIVERSITY MANAGEMENT ON CORPORATE PERFORMANCE IN ROMANIA

Work Experience

Period Position

Main activities and responsabilities Employer’s name and adress

Activity type or sector

02.2016 - present Assistant Professor Lectured seminars, practical work and research in Management field “Aurel Vlaicu” University of Arad, Faculty of Economics Revoluţiei Blvd, No.77, Arad, Romania Phone: (40-257)280679 Education

Period Position



09.2010 - 03.2015 Human Resources Specialist Directed all HR functions for more than 1000 employees of several businesses S.C. “IHM Total Consult” SRL Augustin Pacha St., No. 1, Apt. 31, Timisoara, Romania Phone: (40-356)004710 Services

Period Position



09.2008 - 08.2010 Teacher of Economics Lectured various Economics classes for high-school students

“F.S. Nitti” Economic College of Timișoara Corbului St., No. 7C, Timisoara, Romania

Phone: (40-256)490980 Education

61

Period Position



07.2005 - 07.2007 Primary Accountant Maintained primary accounting in a computerized accounting system S.C. “M.C.H. PLUS” SRL and “M.C.H. CONSTRUCT” SRL Aurel Cosma St, No. 2, Timisoara, Romania Wrought iron manufacturing

Education and Training

Period Qualification / Degree

Institution’s / Training Deliver’s name and adress

10.2015 - present PhD in Management “Valahia” University of Targoviste, Faculty of Economics Sinaia St., No. 13, Targoviste, Romania



10.2008 - 11.2011 Licensed Expert Accountant

Body of Expert and Licensed Accountants of Romania Revoluției Blvd., No. 92, Arad, Romania



04.2011 - 05.2011 Licensed Expert Human Resources Center for professional training of the Teritorial Labour Agency Teritorial Labour Agency of Timis County Nicolae Titulescu St., No. 12, Timisoara, Romania



10.2008 - 07.2010 Master in Management West University of Timisoara, Faculty of Economics and Business Administration Pestalozzi St., No. 16, Timisoara, Romania



10.2004 - 07.2008 Bachelor of Science in Finance and Banking West University of Timisoara, Faculty of Economics and Business Administration Pestalozzi St., No. 16, Timisoara, Romania



2000 - 2004 Baccalaureate Degree Economic College of Arad

A.D. Xenopol St, No. 2, Arad, Romania

Foreign Language(s) Self-evaluation

European Level (*)

English

(*) Level of Common European Reference Framework for Foreign Languages

Comprehension Speaking Writing Listening Reading Conversation Oral

Speech Written

Expression C1

Advanced User

C1 Advanced

User

C1 Advanced

User

C1 Advanced

User

C1 Advanced

User

Computer Skills Office Tools: Microsoft Office (Word, Excel, PowerPoint, Outlook) Operating Systems: Windows (XP / Vista / 8 / 10)

Accounting and Payroll Software: ASiSPlus

Driving License B Category, obtained in 2003

62

Interests / Hobbies Reading, Movies, Media Travelling, Skiing Handmade accessories

Additional Information

Scientific Research Activity

Publications Conferences Projects

� 1 Seminar Notebook (co-author) � 4 Scientific papers, CNCS Category B+ and indexed in BDI � 2 Scientific papers published in the volumes of some national

conferences

� 3 National / International conferences, as Organizer � 5 National / International conferences, as Participant

� 5 Projects, as Member

Arad, September 2018

Signature, Condea (Rusu) Corina Maria

rezumatul tezei de doctorat impactul … · managementul diversit ății și diversitatea de gen...

Documents