riigi tulemuslikkuse juhtimine - riigikantselei.ee · arutluse all oleva tuv-i lühiülevaade ning...

Riigi tulemuslikkuse juhtimine Riigi tulemuslikkuse juhtimise tasandite rakendamise pilootprojekt August 2011 Lõpparuanne

Valitsused ja mittetulundusorganisatsioonid üle maailma otsivad pidevalt uuenduslikke lahendusi komplekssetele väljakutsetele. Nad püüdlevad avalike teenuste pakkumise arendamise ja tõhustamise poole võimaldamaks jätkusuutlikku majandusarengut, turvalist keskkonda, rohkem läbipaistvust ja suuremat usaldusväärsust. Ernst & Young kombineerib erasektori parima praktika põhjaliku arusaamaga avalikust sektorist ja selle erinevatest vajadustest keskendudes avaliku sektori võimekuse suurendamisele, mis tagaks paramaid avalikke teenuseid. Tuginedes oma mitmeaastasele kogemusele, oleme me avaliku sektori partneriks organisatsioonide tugevdamisel, tõhustamisel ja jätkusuutliku kvaliteeditõusu saavutamisel. Ernst & Youngi globaalne avaliku sektori teenuste meeskond koosneb kõrge kvalifikatsiooniga mitmekesise profiiliga professionaalidest. Me oleme pühendunud avaliku sektori organisatsioonidega töötamisele aitamaks saavutada organisatsioonide eesmärke, kasutada maksimaalselt ära nende potentsiaali ning tugevdada avalikke väärtusi.

Ernst & Youngi avaliku sektori nõustamisteenused

Avaliku sektori heaks

Riigi tulemuslikkuse juhtimise tasandite rakendamise pilootprojekti lõpparuanne

3

Sisukord

Aruandes kasutatavad lühendid.......................................................................................................... 4 Sissejuhatus....................................................................................................................................... 5

Projektis teostatud tegevused ......................................................................................................... 5 1. Juhised tulemusvaldkondade sisustamiseks ................................................................................ 8

1.2 Üldpõhimõtted tulemusvaldkonna sisustamisel .................................................................... 8 1.3 TUV strateegia ja mõjueesmärkide seadmine ning programmide määratlemine ................... 8 1.4 TUV Programmide sisustamine .......................................................................................... 11 1.5 TUV programmide kõrvutamine ......................................................................................... 15

2. Ettepanekud tulemuslikkuse juhtimise tasandite ja nende määratlemise metoodiliste aluste täiendamiseks .................................................................................................................................. 17

2.2 Tulemusvaldkond .............................................................................................................. 17 2.2.1 Tulemusvaldkonna arengukava (3.4) ............................................................................. 17

2.3 Programm (4).................................................................................................................... 18 2.3.1 Programmi määratlemise kriteeriumid (4.1) ................................................................... 18 2.3.2 Programmi eesmärgid ja indikaatorid (4.2) .................................................................... 19 2.3.3 Alaprogrammi tasand (4.3) ............................................................................................ 19 2.3.4 Programmi kirjeldus ehk programmidokument (4.4) ....................................................... 19

3. Ettepanekud juhtimis-ja koordinatsioonisüsteemi täiendamiseks ................................................ 21 3.2 Juhtimis- ja koordinatsioonisüsteemi osapooled ................................................................ 21

3.2.1 Riigikogu ....................................................................................................................... 23 3.2.2 Vabariigi Valitsus ........................................................................................................... 23 3.2.3 Keskne Koordinatsiooniüksus........................................................................................ 24 3.2.4 Tulemusvaldkonna koordinatsiooni töögrupp ................................................................. 25 3.2.5 Programmi koordinaator ................................................................................................ 26 3.2.6 Programmi koordinatsiooni töögrupp ............................................................................. 26 3.2.7 Alaprogrammi koordinaator ........................................................................................... 27 3.2.8 Ministeeriumid ............................................................................................................... 27

3.3 Juhtimis- ja koordinatsioonimehhanismi protsessi kirjeldus ................................................ 28 3.3.1 Arengukava koostamine ja vastuvõtmine ....................................................................... 28 3.3.2 Arengukava elluviimine, täitmise aruandlus ja täiendamine ............................................ 30

4. TUJU juurutamise riskid ............................................................................................................ 32


4

Aruandes kasutatavad lühendid

APK – alaprogrammi koordinaator

EY – Ernst & Young

JKS – juhtimis- ja koordinatsioonisüsteem

KKÜ - keskne koordinatsiooniüksus

MIN - ministeerium

PK – programmi koordinaator

PKT – programmi koordinatsiooni töögrupp

PR – programm

RK – Riigikogu

RM – Rahandusministeerium

SIM - Siseministeerium

TK – tegevuste kogum

TKT – tulemusvaldkonna koordinatsiooni töögrupp

TUJU – tulemuslikkuse juhtimise tasandid/ tulemuslikkuse juhtimise süsteem

TUV - tulemusvaldkond

VV – Vabariigi Valitsus


5

Sissejuhatus

Käesolev aruanne võtab kokku riigi tulemuslikkuse juhtimise tasandite (TUJU) rakendamise

pilootprojekti tulemused. Projekt viidi läbi 2010. aasta detsembrist 2011. aasta augustini. Projekt

valmis tänu Tarkade otsuste fondi rahastusele.

Projekti eesmärgiks oli katsetada Rahandusministeeriumi (RM-i) poolt tulemuslikkuse juhtimise

arenduste raames välja töötatud tulemuslikkuse juhtimise tasandite rakendatavust riigi strateegiliste

eesmärkide seadmisel ja nendest lähtuval juhtimisel kahe tulemusvaldkonna (TUV-i) – Hea

Riigivalitsemine ja Turvaline Ühiskond – näitel. Käesolev projekt on osa strateegilise planeerimise

arendustest, mille käigus korrastatakse riigi strateegilise planeerimise korraldust. Projekt viidi läbi

tihedas koostöös Rahandusministeeriumiga.

Aruanne koosneb neljast osast, millest esimene annab pilootprojekti näitel edasi juhised koos näidete

ja töövahenditega pilootprojektis mitteosalenud tulemusvaldkondade sisustamiseks.

Teises osas antakse edasi pilootprojekti käigus saadud kogemustel baseeruvad soovitused TUJU

metoodika1 täiendamiseks (Rahandusministeeriumi poolt välja töötatud metoodikadokument

„Tulemuslikkuse juhtimise tasandid ja nende määratlemise metoodilised alused“ on leitav aruande

lisas 1).

Kolmas osa kirjeldab TUJU juhtimis- ja koordinatsioonisüsteemi (JKS-i) kahes vaates: osapoolte ja

protsessi vaates. Esimene neist kirjeldab JKS-i osapoolte rolle ning töökorraldust ning teine

strateegiliste dokumentide vastuvõtmise, elluviimise ja seire protsesse. JKS-i kirjeldus kasutab

alusena Rahandusministeeriumi koostatud tulemusvaldkondade koordinatsioonisüsteemi ettepanekut2

ning Vabariigi Valitsuse (VV) 13.12.2005 määrusust nr 302 „Strateegiliste arengukavade liigid ning

nende koostamise, täiendamise, elluviimise, hindamise ja aruandluse kord“.

Neljandas osas on välja toodud TUJU juurutamise riskid koos neile riskide seminaril antud

riskihinnangutega ning meetmed kõrgemalt hinnatud riskide maandamiseks.

Projektis teostatud tegevused

Riigi tulemuslikkuse juhtimise tasandite rakendamise pilootprojekt viidi läbi viies etapis:

• I etapp: Projekti planeerimine

• II etapp: Tulemusvaldkondade sisustamine

• III etapp: Programmide sisustamine

• IIV etapp: Juhtimis- ja koordinatsioonisüsteemi täpsustamine

• V etapp: Aruande koostamine

1 Tulemuslikkuse juhtimise tasandid ja nende määratlemise metoodilised alused, Rahandusministeerium 27.05.2011 (versioon 8 - töödokument ametlikuks kasutamiseks) 2 Tulemusvaldkondade koordinatsioonisüsteemi ettepaneku projekt, Rahandusministeerium 27.04.2011


6

Alljärgnevalt on kõikides nimetatud etappides teostatud tegevusi kirjeldatud.

I Etapp: Projekti planeerimine

Etapi eesmärgiks oli täpsustada Rahandusministeeriumi ja Siseministeeriumi (SIM-i) ootuseid

projektile, selgitada ja täpsustada Ernst & Youngi (EY) poolset lähenemist projekti eesmärkide

saavutamiseks ning koguda vajalikud sekundaarallikad dokumentatsioonianalüüsiks.

Selleks korraldati tellija ja pilootprojektis osalenud ministeeriumitega projekti planeerimise koosolekud, kus täpsustati ministeeriumite ootuseid, EY poolt läbiviidavaid tegevusi, projekti ajakava

ning kontaktisikuid. Samuti viidi pilootprojektis osalenud ministeeriumitega läbi sissejuhtavad intervjuud tutvustamaks projekti ja selles plaanitavaid tegevusi ning täpsustamaks pilootprojektis

osalevate tulemusvaldkondade sisuulatust ja seotud osapooli.

Etapi tulemusena saadi ülevaade pilootprojektis osalevatest tulemusvaldkondadest, täpsustati projekti

tegevusi ja ajakava, kaardistati olulised kontaktisikud ning andmeallikad.

II Etapp: Tulemusvaldkondade sisustamine

Etapi eesmärgiks oli piloteeritavate tulemusvaldkondade eesmärkide ning indikaatorite seadmine ning

tulemusvaldkonnas kavandatavate programmide määratlemine.

Etapi sisendina kasutati Rahandusministeeriumi kaardistust piloteeritavate tulemusvaldkondadega

seotud arengudokumentidest, neis seatud eesmärkidest ja indikaatoritest ning Rahandusministeeriumi

esialgset ettepanekut programmideks. Antud etapis viidi läbi tulemusvaldkondadega seotud

dokumentatsiooni analüüs ning korraldati kummaski TUV-s töötoad TUV eesmärkide ja programmide määratlemiseks.

Eesmärkide määratlemise töötubadel osalesid tulemusvaldkonnaga seotud asekantslerid ja

osakonnajuhatajad ning tellija esindajad Rahandusministeeriumist. Töötubadel tehti pilootprojekti ja

arutluse all oleva TUV-i lühiülevaade ning arutati tulemusvaldkonna võimalike eesmärkide ja

indikaatorite üle. Eesmärkide määratlemise protsessiks olid ette valmistatud materjalid valdkonnas

seni seatud eesmärkide ja indikaatoritega.

Programmide määratlemise töötoad toimusid samas koosseisus nagu eesmärkide töötoadki.

Töötoal vaadati üle eelmisel töötoal kokku saanud tulemusvaldkonna eesmärgid ja mõõdikud,

tutvustati programmide ja alaprogrammide määratlemise põhimõtteid, arutati programmide ja

vajadusel alaprogrammide jaotuse ning programmide võimalike eesmärkide ja mõõdikute üle.

Tulemusvaldkondade sisustamise etapi tulemusel:

• Määratleti pilootprojektis osalenud TUV-de eesmärgid ja mõõdikud;

• Määratleti pilootprojektis osalenud TUV-de programmid koos nende eesmärkide ja mõõdikutega.

Etapp andis olulist sisendit aruande esimese kahe osa kirjutamiseks.

III Etapp: Programmide sisustamine

Etapi eesmärgiks oli pilootprojektis osalenud TUV-de programmide sisustamine tegevustega.


7

Tegevustega sisustati SIM-i ja RM-i vastutusalasse kuulnud programme kahes TUV-s. Etapi raames

korraldati metoodika seminarid kummaski ministeeriumis ning toetati ministeeriume jooksvalt

programmide sisustamisel.

Metoodika seminari eesmärgiks oli ministeeriumite varustamine metoodilise juhendmaterjali ja

töövahenditega programmide sisustamisel tegevustega. Metoodika seminaril tutvustati etapi

lõpptulemuse soovitavat struktuuri ning anti programmide sisustamise eest vastutavatele osapooltele

töövahendid (vormid ja tegevuste kirjeldused) olemasolevate eesmärkide ja mõõdikute

kaardistamiseks ning täiendamiseks. Jooksva nõustamise raames osales EY erinevatel

programmide sisustamise töötubadele jälgimaks töötubade vahelist metoodilist ühtsust.

Etapi tulemusena sisustati RM ja SIM haldusalas olevaid programme tegevustega. Töö programmide

sisustamisel jätkub ministeeriumite igapäevatöö raames.

IV Etapp: Juhtimis- ja koordinatsioonisüsteemi täpsustamine

Etapi eesmärgiks oli Rahandusministeeriumi poolt välja töötatud TUJU juhtimis- ja

koordinatsioonisüsteemi põhimõtete3 edasiarendamine.

Selleks korraldati kaks juhtimis- ja koordinatsioonisüsteemi töötuba, mille eesmärgiks oli arutada

TUJU võimaliku juhtimis- ja koordinatsioonisüsteemi üle, mõeldes järgmistele küsimustele:

• Kas väljapakutud tulemusvaldkonna juhtimis- ja koordinatsioonisüsteemi põhimõtted on

arusaadavad? Kuidas oleks vaja neid täiendada?

• Kui suurt muutust vajab üleminek kirjeldatud juhtimis- ja koordinatsioonimehhanismile valdkonnas?

• Millised on juhtimis- ja koordinatsioonisüsteemi toimimise peamised eeldused ja edutegurid?

Etapi tulemusena saadi tagasisidet väljapakutud JKS-i põhimõtetele ning täpsustati neid. Etapi

tulemused andsid sisendit käesoleva aruande kolmanda osa kirjutamiseks.

V Etapp: Aruande koostamine

Etapi eesmärgiks oli kirjeldada projekti käigus saadud kogemusi kirjalikus lõpparuandes.

Etapp oli jagatud neljaks alategevuseks.

• Aruande mustandi koostamine

• Metoodika riskide hindamine ja nende maandamise meetmete välja töötamine

• Aruande mustandi täiendamine vastavalt Tellija kommentaaridele ja riskide hindamise seminarile

• Lõpparuande valmimine

Riskide hindamise seminaril hinnati mõlema pilootprojektis osalenud ministeeriumi asekantslerite ja

osakonnajuhatajate osalusel eelnevalt kaardistatud riske TUJU juurutamisel ning arutleti kõrgemalt

hinnatud riskide võimalike maandamise meetmete üle. Riskide hindamise seminari tulemused on

kirjeldatud aruande neljandas osas.

Etapi tulemusena valmis käesolev projekti lõpparuanne.

3 Tulemusvaldkondade koordinatsioonisüsteemi ettepaneku projekt, Rahandusministeerium 27.04.2011


8

1. Juhised tulemusvaldkondade sisustamiseks

Käesolev aruande osa annab pilootprojekti näitel edasi juhised koos näidete ja töövahenditega

tulemusvaldkondade sisustamiseks. Peatükk algab tulemusvaldkondade sisustamise üldpõhimõtetest

ning seejärel kirjeldab detailsemalt soovitusi tulemusvaldkondade sisustamise protsessi

korraldamiseks. Peatükis kasutatakse pilootprojektis tekkinud näited ning antakse edasi kasutatud

töövahendid, mida on täiendatud vastavalt pilootprojekti kogemusele. Peatükis viidatakse

Rahandusministeeriumi poolt välja töötatud tulemuslikkuse juhtimise tasandite ja nende määratlemise

metoodilistele alustele4, dokument ise on leitav lisas 1.

1.2 Üldpõhimõtted tulemusvaldkonna sisustamisel

Tulemusvaldkonna sisustamisel (sh eesmärkide hierarhia koostamisel) soovitame lähtuda printsiibist

„cascading down, folding back up“. See tähendab, et esmalt tuleb alustada tulemusvaldkonna

strateegia ja sihtide seadmisest ning liikuda valdkonna sisustamisel eesmärkide hierarhias allapoole

programmide (PR) ja tegevuste tasandile (cascading down).

Hiljem tuleb tehtud plaanid (kogu juhtimisahel) - alustades tegevustest ja liikudes programmide ja

tulemusvaldkonnani - tervikuna uuesti üle vaadata, vältimaks kattuvusi, leidmaks tegevustega katmata

eesmärgid, ebarealistlikud mõõdikud või muud ebakõlad juhtimisahelas (folding back up).

1.3 TUV strateegia ja mõjueesmärkide seadmine ning programmide

määratlemine

Tulemusvaldkonna sisustamisel alustatakse selle strateegia ja sihtide sõnastamisest, mistõttu

soovitame esmakordset Tulemusvaldkonna sisustamist alustada tulemusvaldkonna sisustamise

aruteludest (sarnaselt pilootprojekti käigus tehtule).

Selleks kutsub tulemusvaldkonnaga enim seotud ministeeriumi poolt määratud tulemusvaldkonna

koordinaator (nt arendusjuht) kokku tulemusvaldkonnaga seotud ministeeriumite/ riigiasutuste

esindajad (valdkonnaga seotud asekantslerid või vajadusel osakonnajuhtajad) ning

Rahandusministeeriumi vastava valdkonna analüütiku. Esimestele strateegilistele aruteludele on

soovitav kaasata ka valdkonna eksperte väljastpoolt ministeeriume. Arutelul osalejate arv jääb

soovitatavalt alla 12.

Valdkonna katmiseks tuleb planeerida kaks kuni neli kahe kuni kolme tunnist arutelu. Arutelusid juhib

määratud koordinaator. Äärmiselt oluline on koordinaatori võime arutelu soodustada ja suunata ning

seda etteantud teemade ja aja piirides hoida. Aruteludele peaks olema kaasatud ka eraldi märkmete

tegija (koordinaatori abi), kes võtab arutelu järgselt kokku selle tulemused ja levitab neid osapooltele.

Arutelu tulemusena tuleb vastata küsimustele:

• Milline on valdkonna sisuulatus? 4 Tulemuslikkuse juhtimise tasandid ja nende määratlemise metoodilised alused, Rahandusministeerium 27.05.2011 (versioon 8 - töödokument ametlikuks kasutamiseks)


9

• Mida soovitakse valdkonnas saavutada?

• Millised on sellest tulenevalt valdkonna sihid? Milliste indikaatoritega neid mõõta?

• Millised võiksid olla programmid, mis aitaksid neid eesmärke saavutada? Milline on programmide

sisuulatus?

Arutelu alusena soovitame kasutada alloleva joonisel näidatud vormi (vorm koos pilootprojektis

koostatud näidetega on MS Exceli formaadis leitav lisas 2).

Joonis 1. Näide tulemusvaldkonna sisustamise töötoa alusmaterjalist

Arutelu soodustamiseks valmistab koordinaator (või koordinaatori abi) töötoale eelnevalt ette töötoa

alusmaterjalid, mis hõlmavad loetelu teemadest, mida tulemusvaldkond sisaldab, kaardistust

valdkonnas hetkel kehtivatest strateegiatest ja neis seatud eesmärkidest ja mõõdikutest (kasutada

saab Rahandusministeeriumi poolt koostatud kaardistust) ning nende materjalid põhjal kokku pandud

esialgset ettepanekut tulemusvaldkonna võimalike eesmärkide ja programmide loeteluga (paigutatud

juba eelnevalt väljatoodud vormi).

Arutelu alguses antakse osalejatele võimalus ettevalmistatud dokumentidega tutvuda ning seejärel

alustatakse tulemusvaldkonna ulatuse täpsustamise, eesmärkide ja indikaatorite seadmise ja

programmide loetelu määratlemisega. Aruteludel tuleb arvestada Rahandusministeeriumi poolt

koostatud metoodilist suunistega5.

Tulemusvaldkonna sisustamise protsessi osadest annavad ülevaate allolevad lõigud. 5 Tulemuslikkuse juhtimise tasandid ja nende määratlemise metoodilised alused, Rahandusministeerium 27.05.2011 (versioon 8 - töödokument ametlikuks kasutamiseks)

Tulemusvaldkond ".."Vastutavad ministeeriumid: millised on tulemusvadlkonnaga tegevuste elluviimisega seotud ministeeriumid

1. Mõju siht:TI 1.1:TI 1.2:TI 1.3:

2. Kvaliteedi siht: TI 2.1:TI 2.2:

3. Tõhususe siht: TI 3.1:TI 3.2:TI 3.3:

1. …

2. …

3. …

4. …

5. …

Administratiivprogramm

Tulemusvaldkonna programmide loetelu ja programmide eest vastutavad ministeeriumid Programmi sisu kirjeldus Kommentaarid

Tulemusvaldkond, tulemusvaldkonna eest vastutavad ministeeriumid ja tulemusvaldkonna eesmärgid ja

indikaatorid

Kommentaarid


10

TUV ulatuse täpsustamine

Kujundatakse ühine nägemus selle kohta, mida soovitakse valdkonnas saavutada, vaadatakse üle

kaardistatud tulemusvaldkonna ulatus ning vajadusel täpsustatakse seda. Sellest tulenevalt

kaardistatakse tulemusvaldkonna tegevusi hetkel ellu viivad ministeeriumid.

TUV eesmärkide ja mõõdikute määratlemine

Tulemusvaldkonna eesmärkide ja mõõdikute määratlemisel tuleb lähtuda TUJU tasandite ja nende

määratlemise metoodilistest alustest (vt lisa 1 ptk 3). Tulemusvaldkonnale seatakse kolme liiki

eesmärke (sotsiaalmajanduslik mõju, teenuse kvaliteet ja tõhusus – vt lähemalt lisa 1 punkt 3.3), mis

peavad katma tulemusvaldkonna sisulise ulatuse. Kuna tulemusvaldkonna tasandil võiks pilootprojekti

kogemusi arvestades eesmärkide arv jääda 3- 7 eesmärgi piiresse, siis ei saa eesmärgid

tulemusvaldkonna tasandil olla liialt spetsiifilised ja ühe alamvaldkonna kesksed, vaid need peaksid

kokku võtma tulemusvaldkonda koondatud riigipoliitika ühisosa.

Tabel 1. Kolme liiki eesmärkide võimalikud indikaatorid

Eesmärgi tüüp Indikaator Sotsiaalmajanduslik mõju (kodaniku vaatenurk)

Statistilised näitajad uuringutest või riigi infosüsteemidest

Teenuse kvaliteet (kasutaja vaatenurk)

Kasutajate rahulolu Objektiivsed näitajad nagu tähtajad, kättesaadavus, vastamise kiirus jne Standardile vastavuse määr

Tõhusus (maksumaksja vaatenurk)

Ühikuhind (kasutatud ressursside ja tehtud tegevuste suhe) Juhtimiskulud määr (juhtimiskulutuste määr üksuse eelarvest) Ressursside jaotumine üksuste vahel

Allikas: The performance-based approach: Strategy, Objectives, indicators 2004

Eesmärkide ja indikaatorite seadmisel tuleks jälgida:

• Kas tulemusvaldkonna eesmärgid katavad tulemusvaldkonna/programmi sisulise ulatuse? Kui ei

kata, siis millised eesmärgid tuleks lisada?

• Kas kõik eesmärgid on tulemusvaldkonnaga seotud? Kui ei, siis millised eesmärgid tuleks välja

jätta?

• Kas tulemusvaldkonna tasandil seatud eesmärgid on samaväärsed? Kui ei, kas saaks eesmärgi

ümber sõnastada või tuleks see viia madalamale (programmi, tegevuse) tasandile?

• Milliste indikaatoritega saab eesmärki mõõta?

• Kas indikaatori näol on tegemist mõju- või tulemusindikaatoriga (või on tegemist

väljundindikaatoriga, tegevusega vms)?

• Kas indikaatorid on eesmärgi suhtes tasakaalus (kas indikaatori seadmisel saab tulemustega

manipuleerida, kas vajaks kõrvale tasakaalustavat indikaatorit?)

• Kas eesmärgi sõnastus koos indikaatoriga vastab SMART kriteeriumile? (Specific; Measurable;

Attainable; Realistic; Timely)

Programmide määratlemine


11

Tulemusvaldkonna sisuulatuse täpsustamise ja eesmärkide ja mõõdikute määratlemise järel tuleb

määratleda tulemusvaldkonna programmid. Programmide määratlemisel ja nende sisuulatuse

kirjeldamisel peab lähtuma programmi määratlemise kriteeriumidest (vt metoodika punkt 4.1).

Programmid peavad katma valdkonna eesmärkide saavutamiseks tehtavaid riiklikke tegevusi.

Tulemusvaldkonna sisustamise arutelude tulemus

Tulemusvaldkonna sisustamise arutelude tulemusena valmib loetelu valdkonnas saavutada soovitud

tulemustest, peamistest valdkonna eesmärkidest ning eesmärkide täitmiseks kavandatavatest

programmidest. Arutelu käigus tekib kindlasti ka muid mõtteid, mida hilisemates aruteludes saab ära

kasutada, mistõttu tuleks kohtumistel välja öeldud mõtted protokollida.

Tabel 2. Näide arutelu tulemustest

Tulemus-valdkond

Hea Riigivalitsemine

Soovitud tulemus

Kodanikukeskne riik, Riigi toimimine ühtse tervikuna, Avalike teenuste kättesaadavus, Läbipaistev riigivalitsemine

Sihid Läbipaistev riigivalitsemine (mõju) Terviklikult korraldatud avalikud teenused (kvaliteet) Tõhusam Riigivalitsemine (tõhusus)

Valdkonna sisuulatus

Riigikorraldus- ja haldus (JUM); Regionaalne ja kohalik haldus (SIM); Riigiressursside juhtimine (RM); Riikliku Statistika korraldamine (RM); Arhiivindus (HTM); Infotehnoloogiline arendus (MKM); Dokumendihaldus (Riigikantselei); Poliitikaplaneerimise kvaliteedi parandamine (sh kaasamisprotsesside hindamist ja mõjuanalüüside korraldus) (SIM; Riigikantselei, JUM); Strateegilise planeerimise arendamine (sh arengukavad) (RM ja Riigikantselei); Avalike teenuste korralduse arendamine (sh teenusstandardid, teenuspunktide ja teenuse pakkumise aluste kontseptsioon); Riigi teenuste ja e-teenustega seotud infosüsteemide arendamise koordineerimine (MKM); Avalike ülesannete täitjate arendamine (RM, Riigikantselei)

Programmide loetelu

1. Riigikorraldus ja -haldus (JUM; SIM) 2. Riigivarade ja finantside juhtimine (RM) 3. Riigi infohalduse arendus/korraldus (MKM; RM; HTM; Riigikantselei) 4. Kaasav ja teadmistepõhine poliitikakujundamine (SIM, JUM, RM; Riigikantselei) 5. Inimressursside juhtimine (RM, Riigikantselei)

Vorm tulemusvaldkonna eesmärkide ja programmide määratlemiseks ning näited esimeste töötoa

tulemustes kahe pilootprojektis osalenud tulemusvaldkonna kohta on toodud lisas 2.

1.4 TUV Programmide sisustamine

Kui esialgses programmide loetelus ja sisuulatuses on kokku lepitud tuleks töögrupid viia

programmide tasandile kitsamatesse töögruppidesse.

Tulemusvaldkonna arutelude koordinaator määrab iga programmi eest vastutava isiku (programmi

arutelude koordinaatori), kelle ülesandeks on programmi sisustamise arutelude korraldamine ning

osapooltele ülesannete jagamine programmi sisustamisel. Programmi arutelude koordinaatoriks on

vastava programmiga enim seotud osakonna juhataja ministeeriumis. Programmide töögruppidesse

kaasatakse vastava valdkonna asekantsler(id) ning valdkonnas tegutsevad osakonna juhatajad/

vanemspetsialistid. Arutelul osalejate arv jääb soovitatavalt alla 12. Tulemusvaldkonna arutelude

koordinaator jälgib jooksvalt programmide sisustamise protsessi ning võimalusel võtab osa

aruteludest.


12

Ühe programmi sisustamiseks tuleb planeerida kaks kuni kuus kahe kuni kolme tunnist arutelu. Pärast

esimest/ teist arutelu võib programmi sisustamise töögrupp tegevuste kogumite (TK-de) sisustamiseks

jaguneda mitmeks (nt alaprogrammide korral või mitme erineva asutuse/ osakonna tegevuste

kogumite sisustamiseks6). Viimane/viimased arutelud peaksid toimuma taas ühiselt. Arutelusid juhib

määratud programmi arutelu koordinaator. Aruteludele võiks olla kaasatud ka eraldi märkmete tegija

(koordinaatori abi), kes võtab arutelu järgselt kokku selle tulemused ja levitab neid osapooltele.

Võimalusel võiks olla vähemalt üks isik, kes osaleb kõigil ühe tulemusvaldkonna programmide

aruteludel (nt tulemusvaldkonna arutelude koordinaator) – see tagaks info liikumise ning võimaldaks

vältida kattuvusi ja tuvastada katmata alasid programmide vahel.

Arutelude tulemusena tuleb vastata küsimustele:

• Milline on programmi ulatus?

• Kes on programmi tegevuste sihtrühmadeks?

• Millised riigiasutused ja ametikohad on vastutavad programmi tegevuste elluviimise eest ning

sellest lähtuvalt, kas programm jaguneb alaprogrammideks?

• Millised on programmide eesmärgid ja kuidas neid mõõta?

• Millised on programmi indikaatorite saavutustasemete eest vastutavad asutused ja ametikohad?

• Kui tihti kogutakse infot indikaatorite saavutustasemete kohta?

• Millised tegevuste kogumid/ tegevused on vajalikud programmi eesmärkide saavutamiseks?

• Millised on tegevuste kogumite / tegevuste eest vastutavad ametikohad?

• Millised on programmi tegevustekogumite eesmärgid? Milliste väljundindikaatoritega neid mõõta?

• Kui tihti kogutakse infot indikaatorite saavutustasemete kohta?

• Millised programmi välised tegevused on programmi eesmärkide saavutamise eelduseks?

Arutelu alusena soovitame kasutada allolevatel joonistel näidatud vorme (vormid koos pilootprojektis

koostatud näidetega on MS Exceli formaadis leitavad lisas 3).

Esimene vormidest aitab läbi mõelda programmi ulatuse, sihtrühmad, eeldused, eesmärgid ja

indikaatorid ning vastutajad.

6 Ideaalis võiks programm olla ühe valitsemisala põhine, kuid pilootprojekti kogemus näitas, et praeguse ministeeriumite vahelise ülesannete jaotuse juures tähendaks valitsemisala põhiste programmide loomine liialt suure arvu väiksemahuliste ja killustunud eesmärkidega programmide teket. Seetõttu ilmnes pilootprojektis vaadeldud suurema osa programmide puhul vajadust alaprogrammide kasutamiseks programmide vastutusjaotuse selgemaks eristamiseks valitsemisalade/ asutuste lõikes.


13

Joonis 2. Näide programmide sisustamise töötoa alusmaterjalist (programmide sisustamine)

Teine vorm aitab määratleda programmide tegevuste kogumeid, nende eesmärke ja väljundeid ning

tegevuste kogumite raames teostatavaid tegevusi.

Joonis 3. Näide programmide sisustamise töötoa alusmaterjalist (alaprogrammide/ tegevuste kogumite kirjeldamine)

1. Programm: ….Programmi ulatus: milliseid tegevusvaldkondi programm hõlmab

Sihtrühm: millised on programmi sihtrühmad (kõik kodanikud, eestis viibivad isikud, maksumaksjad vms)Vastutaja: millised on programmi sisuulatuse tegevuste eest vastutavad ametikohadKaasvastutajad: kas lisaks neile on veel asutusi Eeldused: millised on programmi vastutajast mittesõltuvad programmi eesmärk ide saavutamise eeldused

Programmi kolmeliiki eesmärgid ja indikaatorid (tulemusinidkaatorid)

Indikaatori eest vastutaja (Vastutaja järgi jagunevad

indikaatorid alamprogrammidesse)

1. Mõjueesmärk:MI 1.1:MI 1.2:

2. Kvaliteedi eesmärk: TI 2.1: TI 2.2: TI 2.3:TI 2.4:

3. Tõhususe eesmärk:TI 3.1: TI 3.2: TI 3.3:TI 3.5:

Mõõtmise periood Kommentaar

PROGRAMM "…………..", vastutaja….

Tegevuste kogumid (TK), nende eesmärgid (E) ja indikaatorid (I)

Alusdokument kus eesmärk/indikaator hetkel kajastatud on

Mõõtmise periood Kommentaar Tegevused (T)

Tegevuste väljundid (TV)/

tulemused

TK 1: …Vastutaja:

TKI 1.1.1:TKI 1.1.2:TKI 1.1.3:TKI 1.1.4:TKI 1.1.5:TKI 1.1.6:

TKE 1.2:TKI 1.2.1:TKI 1.2.2:TKI 1.2.3:


14

Arutelu soodustamiseks peaksid olema ette valmistatud materjalid, mis hõlmaksid loetelu praegustest

valdkonnas tehtavatest tegevustest (nt ministeeriumite arengukavadest kokku tõstetud tegevuste

kogumid) ja nende eesmärkidest/indikaatoritest.

Programmi sisustamise protsessi osadest annavad ülevaate allolevad lõigud.

Programmi ulatuse täpsustamine

Arutletakse programmi nimetuse, sisulise ulatuse, programmi sihtrühmade, vastutavate ametikohtade

ning programmi tegevuste eesmärkide saavutamise eelduste üle. Arutelu tulemused kirjeldatakse

eelpool viidatud vormil (vt joonis 2).

Programmi eesmärkide ja mõõdikute määratlemine

Sarnaselt tulemusvaldkonna eesmärkidele seatakse ka programmidele kolme liiki eesmärke

(sotsiaalmajanduslik mõju/ tulemus; teenuse kvaliteet; rakendamise tõhusus7). Programmi eesmärgid

on võrreldes tulemusvaldkonna eesmärkidega kitsamad konkreetse programmi alamvaldkonna

mõtestamiseks, programmi eesmärgid on programmile kitsendatud tulemusvaldkonna eesmärgid (vt

tabel 3). Iga programmi eesmärk on seotud vähemalt ühe mõju või tulemusindikaatoriga.

Tabel 3. Tulemusvaldkonna “Turvaline Ühiskond” ja selle programmi “Õnnetuste ärahoidmine” kolme liiki eesmärgid

Eesmärgi tüüp TUV eesmärk Programmi eesmärk Sotsiaalmajanduslik mõju (kodaniku vaatenurk)

Ühiskonna suurem turvalisus Vähem inimeste ja varaga seotud õnnetusi

Teenuse kvaliteet (kasutaja vaatenurk)

Siseturvalisuse teenuste kõrge kvaliteet

Ennetustegevused on kvaliteetsed

Tõhusus (maksumaksja vaatenurk)

Tõhus siseturvalisuse korraldus

Ennetustegevused on tõhusad

Programmi indikaatorit tuleks seada selliselt, et igale indikaatorile oleks võimalik määrata selle eest

vastutav ministeerium ja ametikoht.

Eesmärkide ja indikaatorite seadmisel tuleks jälgida:

• Kas programmi eesmärgid katavad selle sisulise ulatuse? Kui ei kata, siis millised eesmärgid tuleks

lisada?

• Kas kõik eesmärgid on programmiga seotud? Kui ei, siis millised eesmärgid tuleks välja jätta?

• Kas eesmärgid on samaväärsed? Kui ei, kas saaks eesmärgi ümber sõnastada või tuleks see viia

kõrgemale või madalamale (vastavalt TUV-i või tegevuste) tasandile?

• Milliste indikaatoritega saab eesmärki mõõta?

• Kas indikaatori näol on tegemist mõju- või tulemusindikaatoriga (või on tegemist

väljundindikaatoriga, tegevusega vms)?

• Kas indikaatorid on eesmärgi suhtes tasakaalus (kas indikaatori seadmisel saab tulemustega

manipuleerida, kas vajaks kõrvale tasakaalustavat indikaatorit?)

• Kas eesmärgi sõnastus koos indikaatoriga vastab SMART kriteeriumile? (Specific; Measurable;

Attainable; Realistic; Timely)

7 Vt RM metoodika punkt 4.2 (lisa 1)


15

Alaprogrammide määratlemine (vajadusel) ning programmi/ alaprogrammi tegevuste kogumitega sisustamine

Programmi tegevuste jagunemisel mitme valitsemisala vahel tuleb vastutusjaotuse selgemaks

määratlemiseks jaotada programm alaprogrammideks. Alaprogramme võib kasutada ka valitsemisala

siseste asutuste vahelise vastutusjaotuse selgemaks väljatoomiseks.

Tegevuste kogumite sisustamiseks võib jaguneda alaprogrammide/ asutuste/ osakondade lõikes

programmi sisustamise töörühmast väiksemateks gruppideks. Tegevuste kogumite kirjeldamisel peab

lähtuma metoodikas toodud põhimõtetest (vt metoodika ptk 5). Tegevuste kogumite sisustamine võib

nõuda lisaks aruteludele ka palju individuaalset tööd. Töögrupi osalistele jagab individuaalseid

tööülesandeid töögrupi koordinaator.

Kui tegevuste kogumite sisustamiseks jagunetakse väiksematesse gruppidesse, siis on oluline TK-d

hiljem üheskoos programmi töögrupis neid omavahel kõrvutades üle vaadata.

Programmi sisustamise tulemus

Programmide sisustamise tulemusena tekib tervikülevaade programmi eesmärkidest ja mõõdikustest

ning nende eesmärkide täitmiseks plaanitavatest tegevustest. Aruteludel tuleb arvestada

Rahandusministeeriumi poolt koostatud metoodilist suunistega (vt metoodika ptk-d 4 ja 5).

Vastavad vormid ja pilootprojektis osalenud tulemusvaldkondade programmide töötubade tulemuste

näited on esitatud lisas 3.

1.5 TUV programmide kõrvutamine

Pärast kõigi programmide sisustamist tuleb tulemusvaldkonna arutelude koordinaatoril koostatud

tulemusvaldkonna programmide plaanid omavahel kõrvutades üle vaadata. Plaanide ülevaatamisel

tuleks jälgida:

• Kas programmide tegevused katavad tulemusvaldkonna sisuulatuse? Kas on eesmärke, mis on

tegevustega katmata?

• Kas programmide tegevustes on kattuvusi?

• Kas tulemusvaldkonna juhtimisahel (TUV eesmärkidest, programmide ja tegevuste kogumite

eesmärkideni) on loogiline seostatud tervik?

Seejärel on oluline sisustatud tulemusvaldkond sellega külgnevate tulemusvaldkondadega võrdluses

üle vaadata (et tulemusvaldkondade vahel ei oleks kattuvusi või puudujääke). Selleks korraldavad

külgnevate teemadega TUV-de arutelude koordinaatorid omavahel kokkusaamise (vältimaks kattuvusi

ning leidmaks katmata alasid). Kokkusaamiste hõlbustamiseks tuleks tulemusvaldkonna ja

programmide sisustamise protsessis teha läbivalt märkmeid TUV-i tegevuste võimalikke

kokkupuutekohtade kohta teiste TUV-dega.

Plaanide ülevaatamisel tekkinud tähelepanekute aruteluks ja vajadusel tulemusvaldkonna eesmärkide

ja mõõdikute kohandamiseks tuleb veelkord kokku kutsuda tulemusvaldkonda sisustanud töögrupp.

Töögrupis osalevad tulemusvaldkonna sisustamise töögrupis osalenud asekantslerid/

osakonnajuhatajad ning kõikide programmi koordinaatorid. Vajadusel (otsustamaks tegevuste


16

kuulumise üle ühte või teise tulemusvaldkonda) kaastakse arutelule ka külgnevate

tulemusvaldkondade sisustamisel osalevaid isikuid. Plaanide ülevaatamiseks piisab 1-2 arutelust.

Töögrupi/ töögruppide järel korrigeerivad tulemusvaldkonna ja programmide arutelude koordinaatorid

(või nende abilised) vastavalt töögrupis otsustatule tulemusvaldkondade, programmide ja tegevuste

kogumite sisustamise vorme.

Programmide kõrvutamise tulemusena kõrvaldatakse ebakõlad tulemusvaldkonna ja selle

programmide kavanditest korrigeerides tulemusvaldkonna ja/või selle programmide siuulatust.


17

2. Ettepanekud tulemuslikkuse juhtimise tasandite ja nende määratlemise metoodiliste aluste täiendamiseks

Käesolevas aruande osas antakse edasi pilootprojekti käigus saadud kogemustel baseeruvad

soovitused tulemuslikkuse juhtimise tasandite määratlemise metoodika täiendamiseks või muutmiseks

(soovitused hõlmavad tasandeid tulemusvaldkonnast tegevuste kogumiteni). Siin esitatud soovitused

on mõeldud täiendama või asendama Rahandusministeeriumi poolt välja töötatud Tulemuslikkuse

juhtimise tasandite määratlemise metoodika punkte8 (metoodika on leitav lisas 1) Peatükk on üles

ehitatud täiendavuse põhimõttel, st eelpool nimetatud dokumendis kirjeldatud metoodikat kajastab

aruanne võimalikult vähe, välja on toodud vaid Rahandusministeeriumi poolt välja töötatud metoodikat

täiendavad või alternatiivseid lahendusi pakkuvad ettepanekud ja neid põhjendavad selgitused.

2.2 Tulemusvaldkond

2.2.1 Tulemusvaldkonna arengukava (3.4)

Tulemusvaldkonna arengukava periood: Juhul kui programme ei uuendata iga-aastaselt järgmiseks

eelarveaastaks ning sellele järgevaks kolmeks aastaks, siis on oluline TUV arengukava perioodi ja

programmi perioodi kokkusobivus. 4-aastase programmi perioodi korral võib kokkusobivuse

tagamiseks kaaluda kaht alternatiivi:

• Tulemusvaldkonna arengukava kinnitatakse kaheks/ kolmeks/ neljaks programmi perioodiks

(vastavalt 8, 12 või 16 aastaks);

• Uue programmi koostamisel, mis ületab TUV arengukava kestvuse, pikendatakse TUV

arengukava vastava arvu aastate võrra.

Programmide loetelu näitamine arengukavas: Praegu on metoodikas meie hinnangul vastuolu.

Nimelt öeldakse, et programm sisaldab:

• „poliitikainstrumente, mille rakendamise kaudu seatud eesmärkide saavutamiseni plaanitakse

jõuda (üldine lähenemine ja peamised suunad, mitte konkreetsete programmide nimekiri);

• maksumuse prognoosi (Maksumuse prognoos sisaldab tulemusvaldkonna arengukava hinnangulist

kogumaksumust ja maksumuse jaotumist aastate vahel. Seejuures on arengukava elluviimise

maksumus esimese nelja aasta jooksul toodud programmide lõikes.)

Soovitame muuta viimase punkti sõnastust järgmiselt:

• Seejuures on arengukava elluviimise maksumus esimese nelja aasta jooksul toodud planeeritavate

programmide lõikes.

8 Tulemuslikkuse juhtimise tasandid ja nende määratlemise metoodilised alused (versioon 8 – 27.05.2011 - töödokument ametlikuks kasutamiseks)


18

2.3 Programm (4)

Programmi definitsioon: Pilooteeritavate tulemusvaldkondade sisustamise kogemus näitas, et

programmid ei ole alati seostatavad tulemusvaldkonna ühe eesmärgiga, vaid võivad olla seotud mitme

TUV eesmärgiga. Seetõttu soovitame asendada metoodikas oleva programmi definitsiooni:

• Praegune definitsioon: Programm (program) on konkreetse tulemusvaldkonna eesmärgiga seotud

tegevuskava, mille alusel toimub liikumine eesmärgi suunas.

• Võimalik uus sõnastus: Programm (program) on konkreetse tulemusvaldkonna eesmärkidega

seotud tegevuskava, mille alusel toimub liikumine eesmärkide suunas.

Joonis 3. Programmi olemus: võttes arvesse pilootprojektist saadud kogemust, soovitame

programmi olemuse joonisel teha väikesed muudatused. Nimelt eristada joonisel ning tuua tekstiliselt

välja tulemusvaldkonna ja tegevuste kogumi tasandid. Samuti soovitame tõsta programmi eesmärgi

visuaalselt kõrgemale tasandile, paralleelselt programmi tulemustega (soovitatud muudatused lisatud

allolevale joonisele). Soovitame antud metoodikalõigu illustreerimiseks selguse huvides kaaluda

sisendi kastikeste eemaldamist jooniselt (soovitus joonisele sisse viimata).

2.3.1 Programmi määratlemise kriteeriumid (4.1)

Vastutus programmis: Metoodika dokumendis on öeldud, et „programmile peab olema võimalik

määratleda kindel vastutaja“. Kuna pilootprojekti kogemus näitas, et mõned programmid on mitme

valitsemisala põhised ning vastutus programmis jaguneb programmi indikaatorite alusel, siis

soovitame lisada programmi määratlemise kriteeriumite loetellu täiendavalt järgmise punkti:

• Programmi eesmärke mõõtvatele indikaatoritele peab olema võimalik määratleda kindel vastutaja.

Hindamine

Programm

Olulisus, asjakohasus Relevance Mõjusus

Effectiveness

Vajalikkus, rentaablus ja jätkusuutlikkus Utility and Sustainability

Tõhusus Efficiency

Tegevuste kogum

Tuelmusvaldkond

Tulemusvaldkonna siht/mõju Goal/Needs

Programmi eesmärgid Objectives

Tegevuste kogum Activity

Sisend Inputs

Tegevuste kogumi tulem / Teenus(ed) Service(s) / Output

Programmi tulemus Results/Outcome

Mõju Impacts

Väljund / Teenus Output/Service

Tegevus 1 Operation 1

Sisend Inputs



Sisend Inputs




19

2.3.2 Programmi eesmärgid ja indikaatorid (4.2)

Programmi ja TUV eesmärkide seostamine: Metoodikas öeldud, et „Programmis seatavad

eesmärgid peavad panustama antud tulemusvaldkonnas seatud sihi saavutamisse“. Programm võib

samas panustada mitmesse sihti. Antud lause kirjeldab ka programmi ja TUV eesmärkide vahelisi

seoseid mõneti pinnapealselt, seetõttu soovitame metoodikat täiendada nt järgnevalt:

• Programmis seatavad eesmärgid peavad panustama antud tulemusvaldkonnas seatud sihtide

saavutamisse.

• Programmi eesmärgid on tulemusvaldkonna eesmärkide valdkonnaspetsiifilised tõlgendused.

Programmi eesmärgid on võrreldes tulemusvaldkonna eesmärkidega kitsamad, mõeldud

konkreetse programmi alamvaldkonna mõtestamiseks.

2.3.3 Alaprogrammi tasand (4.3)

Alaprogrammi mõiste: Metoodikas on alaprogramm defineeritud järgnevalt: „Vajadusel jaotatakse

programm selgema juhtimisstruktuuri loomiseks alaprogrammideks – väiksemateks omavahel seotud

tegevuste kogumiteks. Alaprogrammide loomise ja rakendamise kaudu on võimalik ühes

valitsemisalas eristada erinevate riigiasutuste (nt erinevad allasutused) rolli – tegevuste kogumeid –

programmide tulemuseesmärkide saavutamisel“. Kuna programm võib hõlmata ka mitut valitsemisala,

siis võib alaprogrammi olla ka valitsemisalade vahelise jaotuse selgitamiseks, seetõttu teeme

ettepaneku muuta definitsiooni järgmiselt:

• Vajadusel jaotatakse programm selgema juhtimisstruktuuri loomiseks alaprogrammideks (nt mitme

ministeeriumi vahelise programmi puhul) – väiksemateks omavahel seotud tegevuste kogumiteks.

Alaprogrammi loomise ja rakendamise kaudu on võimalik eristada erinevate riigiasutuste (nt

erinevad ministeeriumid/ allasutused) rolli – tegevuste kogumeid – programmide eesmärkide

saavutamisel.

Alaprogrammi määratlemise kriteeriumid: Metoodikas on öeldud, et „Programmidele seatakse

eraldi eesmärgid ja indikaatorid, et oleks võimalik hinnata vastava alaprogrammi tulemuslikkust.“

Pilootprojekti näitel ei seada alaprogrammidele eraldi eesmärke ja mõõdikuid, mistõttu soovitame

lause asenda järgmisega:

• Programmi indikaatorite vastutaja järgi jagunevad indikaatorid alaprogrammidesse. Alaprogrammile

eraldi eesmärke ja indikaatoreid ei seata.

Samuti soovitame lisada järgmise täpsustuse:

• Alaprogrammile ei anta eraldi nimetust, alaprogramm defineeritakse seda rakendava osapoole abil

(nt programmi „Süütegude ennetamine“ JUM alaprogramm).

2.3.4 Programmi kirjeldus ehk programmidokument (4.4)

Programmidokumendi kirjeldus: Kuna programm ei pruugi pilootprojekti kogemusele tuginedes olla

vaid ühe valitsemisala põhine, siis soovitame punkti 4.4 sissejuhatava lõigu sõnastuse „Programmid


20

koostatakse haldus- või valitsemisala keskselt neljaks aastaks ning nad on aluseks Vabariigi Valitsuse

strateegia koostamisel“ muuta järgmise sõnastuse vastu:

• Programmid koostatakse neljaks aastaks ning nad on aluseks Vabariigi Valitsuse strateegia

koostamisel.

Soovitame lõiku täiendada ka järgmise lausega:

• Programm seob strateegilise (programmi eesmärgid) ja operatiivse tasandi (tegevuste kogumite

eesmärgid) eesmärgid.

Programmi mõõdikute kajastamine programmidokumendis: Soovitame lisada loetellu

„programmidokument sisaldab“ järgmise täpsustuse:

• Programmis kajastatakse võimalusel viimase kolme aasta näitajate ajalugu (näitajad eelarve ja

eesmärkide saavutustasemete kohta) ning järgneva nelja aasta näitajate prognoos.


21

3. Ettepanekud juhtimis-ja koordinatsioonisüsteemi täiendamiseks

Käesolev aruande osas kirjeldatakse tulemuslikkuse juhtimise tasandite juhtimis- ja

koordinatsioonisüsteemi (JKS) ning selle võimalikke alternatiive. Peatükk kirjeldab JKS-i kahest

vaatest:

• Osapoolte vaade

• Protsessi vaade

Osapoolte vaade baseerub Rahandusministeeriumi poolt koostatud tulemusvaldkondade juhtimis- ja

koordinatsioonisüsteemi ettepanekule9. Selles vaates tuuakse välja iga osapoole roll juhtimis- ja

koordinatsioonisüsteemis ning kus asjakohane kirjeldatakse osapoole töökorraldust.

Protsessi vaade tugineb Vabariigi Valitsuse 13.12.2005 määrusele nr 302 „Strateegiliste

arengukavade liigid ning nende koostamise, täiendamise, elluviimise, hindamise ja aruandluse kord“,

määruses kirjeldatud protsesse on kohandatud vastavalt tulemuslikkuse juhtimise tasandite JKS-i

osapooltele ja metoodikale.

Mõlemas vaates on lõikude lõpus tabelite kujul esitatud JKS-i osapoolte rollide, töökorralduse või

koordinatsiooniprotsessi kohta alternatiive. EY poolt soovitatud alternatiiv on välja toodud lõikude

tekstilises osas ning tabelis märkega „eelistatud alternatiiv“. Teine lahenduse võimalus on välja toodud

tabelis kui „teine alternatiiv“.

3.2 Juhtimis- ja koordinatsioonisüsteemi osapooled

Käesolev peatükk annab ülevaate juhtimis- ja koordinatsioonisüsteemi osapoolte rollist ja kus

asjakohane kirjeldatakse osapoole töökorraldust. Peatükk on vastavalt JKS osapooltele liigendatud

järgmiselt:

• Riigikogu (RK)

• Vabariigi Valitsus (VV)

• Keskne koordinatsiooniüksus (KKÜ)

• Tulemusvaldkonna koordinatsiooni

töögrupp (TKT)

• Programmi koordinaator (PK)

• Programmi koordinatsiooni töögrupp (PKT)

• Alaprogrammi koordinaator (APK)

• Ministeerium (MIN)

Allikas: EY tuginedes RM Tulemusvaldkondade

koordinatsioonisüsteemi ettepaneku projektile, 27.04.2011



22

JKS-i osapoolte seosed tulemuslikkuse juhtimise tasanditega ning omavaheline hierarhia on esitatud

alljärgneval joonisel:

Joonis 4. Tulemuslikkuse juhtimise tasandite JKS

Allikas: EY tuginedes RM Tulemusvaldkondade koordinatsioonisüsteemi ettepaneku projektile, 27.04.2011

Kui tulemusvaldkonna tasandil on JKS sarnane kõigis tulemusvaldkondades, siis programmi tasandil

sõltub JKS sellest, kas

• programm on ühe valitsemisala põhine või

• osaleb programmi elluviimises mitu ministeeriumi (vt joonis 5).

Kui tegemist on ühe valitsemisala sisese programmiga, siis toimub programmi juhtimine- ja

koordineerimine programmi koordinaatori eestvedamisel vastavalt ministeeriumi põhimäärusele ning

teistele haldus- või valitsemisalas kehtestatud kordadele.

Kui tegemist on mitme ministeeriumi koos elluviidava programmiga, siis rakendub programmi

koordineerimiseks sarnane koordinatsioonimehhanism nagu tulemusvaldkonna puhulgi. See

tähendab, et tulemusvaldkonna koordinatsiooni töögrupi juurde luuakse vastava programmi

koordinatsiooni töögrupp, mida toetavad iga seotud haldusala alaprogrammi koordinaatorid.


23

Joonis 5. Erinevus programmide JKS-is ühe- või mitme valitsemisala vahelise programmi korral

Allikas: EY tuginedes RM Tulemusvaldkondade koordinatsioonisüsteemi ettepaneku projektile, 27.04.2011

3.2.1 Riigikogu

Riigikogu roll tulemusvaldkonna JKS-is on eelkõige suuniseid andev.

Riigikogu korraldab Eesti arenguvisiooni koostamise (strateegiliste

valdkonna tasandi arengudokument/ arengudokumendid) ning Riigikogule

tehakse aastaseid ülevaateid tulemusvaldkondades saavutatust.

Tabel 4. Riigikogu rolli alternatiivid

Ülesanne/ aspekt töökorralduses

Alternatiivid Alternatiivide eelised/ puudused

Riigikogu roll TUV-i koordineerimisel

Eelistatud alternatiiv: Eesti arengukava kaudu suuniseid andev roll (pigem passiivne).

Tähendaks suuremat paindlikkus nt TUV arengukava muudatuste tegemisel majandusolukorra muutudes.

Teine alternatiiv: Aktiivsem roll, mis sisaldab TUV arengukava algatamist ja vastuvõtmist ning TUV vahelise eelarvejaotuse määramist.

RK aktiivsema rolli kasuks räägib arengukavas seatud eesmärkide suurem järjepidevus ja stabiilsus (on väiksem risk, et valitsuse vahetudes muudetakse ka TUV arengukava) ning suurem legitiimsus.

3.2.2 Vabariigi Valitsus

Vabariigi Valitsus on TUV tasandil kõrgeim otsustustasand, kes kinnitab

TUV arengukava, programmi kirjeldused ja programmide iga-aastased

tegevuskavad ning kellele antakse perioodiliselt aru TUV-des saavutatud

tulemuste kohta10.



24

Tabel 5. VV rolli alternatiivid



VV roll TUV-i koordineerimisel

Eelistatud alternatiiv: VV kui kõrgeim otsustustasand.

Tähendaks suuremat paindlikkus nt TUV arengukava muudatuste tegemisel majandusolukorra muutudes.

Teine alternatiiv: Suurema rolli andmine Riigikogule (sh TUV arengulava kinnitamine, TUV vahelise eelarvejaotuse suuniste andmine jms).

RK aktiivsema rolli kasuks räägib arengukavas seatud eesmärkide suurem järjepidevus, stabiilsus (on väiksem risk, et valitsuse vahetudes muudetakse ka TUV arengukava) ning legitiimsus.

3.2.3 Keskne Koordinatsiooniüksus

Keskne koordinatsiooniüksus on poliitilise ja administratiivse tasandi

suhtlus koordineeriv organ JKS-s. KKÜ on nõuandev organ, kes pakub

VV-le, TKT-le, PK-le, PKT-le ja APK-le metoodilist tuge strateegilisel

planeerimisel (sh eesmärkide ja indikaatorite määratlemisel).

KKÜ osaleb TUV arengukava väljatöötamisel ja võimalusel ka

programmeerimisel vaatlejana ning annab omapoolse arvamuse arengudokumentidele, eelarvetele,

aruannetele ning muudatusettepanekutele11.

Võimalusel on koordinatsioonibüroo töötajad vastutavad konkreetsete tulemusvaldkondade eest

vastavalt oma erialalise taustale või töökogemusele.

KKÜ rolli võiks täita tänane Riigikantselei Strateegiabüroo.

Tabel 6. KKÜ rolli alternatiivid



KKÜ nõuandva rolli ulatus

Eelistatud alternatiiv: Pakub tuge nii VV-le, TKT-le, PK-le, PKT-le ja APK-le.

Paremini tagatud metoodiline ühtsus ja seosed TUJU tasandite vahel12, samas nõuab rohkem ressurssi.

Teine alternatiiv: Toetab vaid VV ja TKT tegevust ning koordineerib nende vahelist suhtlust.

Väiksem ressursikulu ja võimalus süveneda enam TUV-i tasandile. Samas puudub tasandite vahelise sidususe järjepidev kontroll.

KKÜ rolli täitja Eelistatud alternatiiv: KKÜ rolli täidab tänane Riigikantselei Strateegiabüroo.

Asub valitsusele „lähemal“, mistõttu sobiks paremini poliitilise ja administratiivse tasandi vahendaja rolli.

Teine alternatiiv: KKÜ rolli täidab tänane Rahandusministeeriumi Riigirahanduse ja strateegia osakond.

Tunneb TUJU süsteemi metoodikat (tehniline know-how), mistõttu juba olemas oskus metoodilise toe pakkumiseks.

11 Tulemusvaldkondade koordinatsioonisüsteemi ettepaneku projekt, Rahandusministeerium 27.04.2011 12 Hinnatud kõrge riskina


25

3.2.4 Tulemusvaldkonna koordinatsiooni töögrupp

Tulemusvaldkonna koordinatsiooni töögrupi ülesandeks on tagada TUV-ga seotud ministeeriumite

vaheline horisontaalne koordinatsioon. TKT on tulemusvaldkonna

arengukava väljatöötamise, selle elluviimise ja arengukava täitmise

jälgimiseks kogutavate seireandmete kogumise eest vastutav organ.

TKT töökorraldus:

• TKT-s osalevad kõigi TUV-i eesmärke elluviivate programmide eest

vastutavate valitsemisalade esindajad (ministeeriumide puhul

soovitavalt asekantslerid, teiste asutuste puhul võrdväärsete ametikohtade esindajad).

• Erandkorras (sõltuvalt ministeeriumi/ valdkonna eripärast) võib asekantsleri asemel töögrupis

osaleda ka vastava valdkonna eest vastutav osakonnajuhataja;

• Lisaks töögrupi hääleõiguslikele liikmetele võib töögruppi kaasata ka osakonnajuhatajaid,

spetsialiste või teisi valdkonnaga seotud osapooli;

• Töögrupi optimaalne suurus jääb alla 12 liikme;

• TKT koordineerimine toimub rotatsiooni põhimõttel - st iga aasta koordineerib ning teenindab

töögruppi erinev valitsuse poolt nimetatud minister (või tema poolt määratud isik);

• Kui esialgu ei pruugi kõigil töögrupi liikmetel olla head ülevaadet teiste valitsemisalade

tegevusest, siis pidev teemade ühine arutamine ja rotatsioonil põhinev juhtimine aitavad kaasa

suurema ühishuvi tekkele. Seejuures on oluline ka tulemusvaldkondade jaotuse püsimine,

millele aitaks kaasa tulemusvaldkondade jaotuse kinnitamine nt strateegilist planeerimist

reguleerivas määruses;

• Töögrupp käib koos kord kuus;

• Töögrupp võtab otsuseid vastu konsensuse alusel. Õigeaegse otsustamise motiveerimiseks on

TUV arengukava ja programmide ja nende tegevusplaanide kinnitamine eelarve kinnitamise

eelduseks (arengukava eelarvemenetluse aluseks).

Tabel 7. TKT ülesannete ja töökorralduse alternatiivid



Otsustamine Eelistatud alternatiiv: TKT võtab otsuseid vastu konsensuslikult.

Otsuste suurem legitiimsus. Valdkonnas väiksemat rolli omavate osapoolte suurem huvi aruteludes osaleda. Oht, et kokkuleppele ei jõuta (maandatav tagajärgede selge määratlemise abil).

Teine alternatiiv: TKT võtab otsuseid vastu enamuse nõusolekul.

Kiirem otsusele jõudmine. Samas oht vähemuses olevate osapoolte huvi kadumiseks või ühishuvile vastutöötamiseks.

TKT juhtimine Eelistatud alternatiiv: TKT koordineerimine toimub rotatsiooni põhimõttel.

Suurendab kõigi osapoolte huvi osaleda. Jaotab vastutust ministeeriumide vahel. Võib kaasa tuua sisuteadmatu juhtimise (maandatav pidevalt samas grupis kooskäimise ja samadel teemadel arutamise kaudu).

Teine alternatiiv: TKT tööd koordineerib minister, kelle valitsemisalasse kuulub suurem osa tulemusvaldkonna tegevustest.

Juhtimine ministeeriumis, kes valdkonda kõige paremini tunneb. Oht vähemuses olevate osapoolte huvi kadumiseks.


26

Kolmas alternatiiv: lubada TKT-l endal otsustada kumba põhimõtet kasutada.

Suurem paindlikkus ja TUV eripäradega arvestamine. Samas „mängureeglite“ erinevus.

Töögrupi kooskäimise sagedus

Eelistatud alternatiiv: 1x kuus (+ erakorralised kohtumised).

Pidev horisontaalne koordinatsioon. Liiga tihe töögrupi tegevus häirib igapäevast tööd.

Teine alternatiiv: 1x kvartalis (+erakorralised kohtumised).

Väiksem ajakulu, samas liiga harv kontakt võib muuta TKT tegevuse formaalseks.

3.2.5 Programmi koordinaator

Programmi koordinaator on vahendavaks lüliks TKT ja programmi ellu

viiva ministeeriumi vahel. Programmi koordinaator vastutab TUV ja

programmi eesmärkide viimise eest operatiivsele tasandile. Tema

ülesanneteks on programmi kirjelduse koostamise koordineerimine ning

programmi ja TUV arengukava vahelise sidususe tagamine.

Programmi koordinaatoriks on nt vastava programmi elluviimise eest

vastutav osakonnajuhataja, keda toetab ministeeriumis arenduste eest vastutav ametnik (arendusjuht)

ning KKÜ vastava valdkonna eest vastutav töötaja.

Tabel 8. PK rolli alternatiivid



PK ametikoha täitja

Eelistatud alternatiiv: Vastava programmi elluviimise eest vastutav osakonnajuhataja ministeeriumis.

Tagatakse valdkonna sisuteadlikkus, samas väiksem ülevaade teistest seotud programmidest ja oht metoodiliseks ebaühtluseks programmide vahel.

Teine alternatiiv: Ministeeriumi arendusjuht.

Paremini tagatud metoodiline ühtsus , samas oht liialt suureks töökoormuseks.

3.2.6 Programmi koordinatsiooni töögrupp

Kui tegemist on mitme ministeeriumi koos elluviidava programmiga, siis

rakendub programmi koordineerimiseks sarnane juhtimis- ja

koordinatsioonimehhanism nagu tulemusvaldkonna puhulgi. See

tähendab, et Tulemusvaldkonna koordinatsiooni töögrupi juurde luuakse

vastava programmi koordinatsiooni töögrupp. PKT töökorraldus on

sarnane TKT töökorraldusele. (Vt TKT töökorralduse kirjeldus ja rolli

alternatiivid punktis 4.2.4)


27

3.2.7 Alaprogrammi koordinaator

Kui tegemist on mitme ministeeriumi koos elluviidava programmiga, siis

iga programmiga seotud valitsemisala kohta on üks vastutav isik ehk

alaprogrammi koordinaator, kes on vahendavaks lüliks programmi

töögrupi ning ministeeriumi vahel. APK töökorraldus on sarnane PK

töökorraldusele. (Vt PK töökorralduse kirjeldus ja rolli alternatiivid punktis

4.2.5)

3.2.8 Ministeeriumid

Ministeeriumite rolliks on tagada programmide rakendamine ning anda

sisendit programmi tulemuste mõõtmiseks. Ministeeriumid tegutsevad

vastavalt ministeeriumi põhimäärusele ning teistele haldus- või

valitsemisalas kehtestatud kordadele.


28

3.3 Juhtimis- ja koordinatsioonimehhanismi protsessi kirjeldus

Kui eelmises peatükis olid välja toodud JKS-s osalevad osapooled ja nende ülesanded, siis antud

peatükk annab ülevaate JKS protsessi ettepanekust järgnevates lõigetes:

• Arengukava koostamine ja vastuvõtmine

• Arengukava elluviimine, täitmise aruandlus ja täiendamine

Neis kahes alajaotuses on kirjeldatud nii tulemusvaldkonna arengukavade kui ka programmi

kirjelduste koostamise, vastuvõtmise, elluviimise, täitmise aruandluse ja täiendamise protsesse.

Peatükis on eraldi tabelites esitatud ka JKS-i protsessi korralduse võimalikke alternatiive.

3.3.1 Arengukava koostamine ja vastuvõtmine

Joonis 6. Arengukava koostamine ja vastuvõtmine

3.3.1.1 Tulemusvaldkonna arengukava

• Vabariigi Valitsus algatab TUV arengukava koostamise;

• Vabariigi Valitsus määrab vastutava ministri, kes korraldab tulemusvaldkonna koordinatsiooni

töögrupi kokkukutsumise;

• TKT korraldab arengukava koostamise;

• Tulemusvaldkonna arengukava koostamisse võib kaasata asjaomaseid huvitatud isikuid ja

asutusi või valdkonna eksperte;

Programmi koordinaator (PK)

Vabariigi Valitsus (VV)Riigikogu (RK)

Rahandus-ministeerium

(RM)

TUV arengukava koostamine ja vastuvõtmine

TUV koordinatsiooni töögrupp (TKT)

1.1. Algatab koostamise, kutsub kokku

TKT

1.1. Algatab koostamise

1.2. Korraldab arengu-

kava koostamise

1.3. Otsustab

VV-le saatmise

Programmi koordinatsiooni töögrupp (PKT)

TUV arengukava

1.4. Kinnitab TUV

arengukava

1.4. Kinnitab TUV

arengukava

2.2. Korraldab programmi kirjelduse koostamise, tagab

programmi sidususe TUV arengukavaga

2.3. Otsustab programmi

saatmise TKT-le

Ministeeriumid

Programmi kirjelduse koostamine ja vastuvõtmine

PR kirjeldus

2.3. Otsustab programmi

saatmise TKT-le

2.1. Kutsub kokku PKT/

määrab PK

2.5. Otsustab VV-le

kinnitamiseks saatmise

2.6. Kinnitab programmi

plaanid

2.4. Arutab kõiki TUV programme ühiselt. Peaministril on õigus anda suuniseid programmide täiendamiseks.


29

• TKT otsustab TUV arengukava Vabariigi Valitsusele kinnitamiseks saatmise;

• Vabariigi Valitsus kinnitab TUV arenguava;

3.3.1.2 Programmi arengukava

• TKT määrab TUV programmi koordinaatori juhul, kui programm on ühe haldusala põhine ning

kutsub kokku programmi koordinatsiooni töögrupi juhul, kui programm hõlmab mitme haldusala

tegevusi;

• Programmi koordinaator või programmi koordinatsiooni töögrupp korraldab programmi kirjelduse

koostamise arvestades VV (RK) ja TKT suuniseid;

• Programmi kirjelduse koostamisse võib kaasata asjaomaseid huvitatud isikuid ja asutusi või

valdkonna eksperte;

• Programmi kirjeldus koostatakse neljaks aastaks.

• Oluliseks muutub programmi ja tulemusvaldkonna arengukavade perioodide omavaheline

kooskõla. St tulemusvaldkonna arengukava kinnitatakse kaheks/kolmeks/neljaks programmi

perioodiks või uue 4-aastase programmi koostamisel, mis ületab TUV arengukava kestvuse,

pikendatakse TUV arengukava vastava arvu aastate võrra.

• Vastutav minister või PKT otsustab programmi kirjelduse saatmise VV-le kinnitamiseks;

• Kõiki ühe tulemusvaldkonna programme arutatakse ühiselt enne programmide kinnitamist

peaministri ja asjaomaste ministritega. Peaministril on õigus anda suuniseid programmide

täiendamiseks;

• TUV koordinatsiooni töögrupi poolt heakskiidu saanud programmi kirjeldused edastatakse

Rahandusministeeriumile ja Vabariigi Valitsusele.

Tabel 9. Alternatiivid TUV arengukava koostamisel ja vastuvõtmisel

Protsessi osa Alternatiivid Alternatiivide eelised/ puudused ning kommentaarid

TUV arengukava koostamise algatamine

Eelistatud alternatiiv: Arengukava koostamise algatab VV.

VV kasuks räägib suurem paindlikkus nt TUV arengukava muudatuste tegemisel majandusolukorra muutudes.

Teine alternatiiv: Arengukava koostamise algatab RK.

RK kasuks räägib arengukavas seatud eesmärkide suurem järjepidevus ja stabiilsus (on väiksem risk, et valitsuse vahetudes muudetakse ka TUV arengukava).

TUV arengukava kinnitamine

Eelistatud alternatiiv: Arengukava kinnitab VV.

Juhul kui arengukava koostamise algatab VV, peaks VV selle ka kinnitama. Vt eelmisel real olevaid argumente.

Teine alternatiiv: TKT esitab TUV arengukava VV-le, kes edastab selle omakorda Riigikogule kinnitamiseks.

Juhul kui arengukava koostamise algatab Riigikogu, peaks Riigikogu selle ka kinnitama. Vt eelmisel real olevaid argumente.

Programmi kirjelduse koostamine

Eelistatud alternatiiv: Programmi kirjeldus koostatakse neljaks aastaks.

Kindlaks perioodiks kindla eesmärgiga kokkulepitud täidesaatva võimu tegevuste alus. Oluliseks muutub programmi ja tulemusvaldkonna arengukavade perioodide omavaheline kooskõla (nt tulemusvaldkonna arengukava peaks kinnitatama kaheks/kolmeks/neljaks programmi perioodiks või uue 4-aastase programmi koostamisel, mis ületab TUV arengukava kestvuse, pikendatakse TUV arengukava vastava arvu aastate võrra).

Teine alternatiiv: Programm koostatakse järgneva eelarveaasta ja sellele järgneva kolme aasta

Suurem paindlikkus ja kiirem reageerimine muudatustele. Sarnasus praegusele süsteemile.


30

kohta. Programmi täiendatakse igal aastal ühe aasta võrra. Tulemusvaldkonna arengulava muutmisel vaadatakse detailsemalt üle ka programmi kirjeldused.

3.3.2 Arengukava elluviimine, täitmise aruandlus ja täiendamine

Joonis 7. Arengukava elluviimine, täitmise aruandlus ja täiendamine

• Vabariigi Valitsus annab iga-aastaselt suunised tulemusvaldkondade vaheliseks eelarvejaotuseks

ja omapoolsete prioriteetide ja rõhuasetuste väljatoomisega;

• TKT täpsustab vajadusel suuniseid programmide tegevuskavade koostamiseks;

• Programmi koordinaator või PKT korraldab programmi tegevuskava koostamise järgmiseks

aastaks ning esitab selle TKT-le;

• TKT vaatab üle kõik TUV programmide tegevuskavad ning esitab need Rahandusministeeriumile ja

Vabariigi Valitsusele;

• Rahandusministeerium hindab tegevuskavade kooskõla TUV arengukava, programmi kirjelduste ja

Vabariigi Valitsuse suunistega;

• Tulemusvaldkonna iga-aastane eelarve kujuneb eelarveläbirääkimiste käigus, tulemusvaldkonna

koordinatsiooni töögrupi ettepaneku alusel. Tulemusvaldkonna eelarve kinnitatakse programmide

lõikes;


31

• Vajadusel korraldab programmi koordinaator või PKT programmi tegevuskava täiendamise

vastavalt eelarveläbirääkimiste kokkuleppele ja edastab täpsustatud tegevuskava TKT-le;

• TKT vaatab TUV tegevuskavad võrdlevalt üle ja edastab need omakorda VV-le, kes kinnitab

programmide tegevuskavad;

• Programme viivad ministeeriumid ja nende allasutused ellu iga-aastase tegevuskava alusel;

• Kord kvartalis korraldab programmi koordinaator või PKT programmi aruande koostamise ning

edastab selle TKT-le. Ministeeriumid annavad sisendit programmi aruande koostamiseks.

• Nimetatud aruande alusel otsustatakse programmi tegevuskava täiendamise vajadus. Kinnitatud

programmi tegevuskava muutmiseks võib TKT esitada eelarveaasta jooksul vastava põhjendatud

ettepaneku Vabariigi Valitsusele heakskiitmiseks;

• Kord aastas korraldab TKT tulemusaruande koostamise ja esitab selle Vabariigi Valitsusele.

Tulemusaruanne sisaldab ülevaadet arengukava täitmise ning arengukavas esitatud eesmärkide

saavutamise ning programmide tulemuslikkuse kohta;

• Kord aastas teeb TUV-i töögruppi juhtiv minister ettekande Riigikogule tulemusvaldkonna

eesmärkide saavutamise kohta.

Tabel 10. Alternatiivid TUV arengukava koostamisel ja vastuvõtmisel

Protsessi osa Alternatiivid Alternatiivide eelised/ puudused ning kommentaarid

TUV vaheline eelarvejaotus

Eelistatud alternatiiv: Suunised TUV vaheliseks eelarvejaotuseks annab VV.

VV kasuks räägib suurem paindlikkus, vähem osapooli ahelas, lisaks vähem formaalsust.

Teine alternatiiv: Suunised TUV vaheliseks eelarvejaotuseks annab RK.

Lisab legitiimust (seda teed on läinud nt Prantsusmaa13), kuid lisab ahelasse veel ühe osapoole.

Programmi (PR) aruande esitamise sagedus

Eelistatud alternatiiv: PR aruanne esitatakse kord kvartalis.

Pidev ülevaade programmide täitmise kohta, samas suur töö- ja ajakulu. Vähendamaks töökoormust võivad kaks aruannet olla väiksema informatsiooni mahuga ning kaks (poolaasta aruanne ning aastaaruanne) mahukamad.

Teine alternatiiv: PR aruanne esitatakse 2-3 korda aastas.

Väiksem ajakulu, kuid ka harvem informatsioon programmide tulemuslikkuse kohta ning PR muutmisvajaduse otsustamiseks.

Tulemusaruande esitamise sagedus

Eelistatud alternatiiv: 1xaastas. Ülevaade vähemalt kord aastas. Vajadusel võib VV küsida infot TUV arengukava täitmise kohta ka tihedamini. Väiksem ajakulu.

Teine alternatiiv: 2x aastas. Sagedasem ülevaade programmide täitmise kohta, samas suurem ajakulu.

13 The performance-based approach: Strategy, Objectives, indicators


32

4. TUJU juurutamise riskid

Käesolev peatükk esitab pilootprojekti käigus läbiviidud riskide seiminari tulemused. Peatükis on välja

toodud kaardistatud TUJU juurutamise riskid, neile seminari tulemusena antud riskihinnangud,

olulisemate riskide maandamise meetmed ning ettepanekud, millele riskidest lähtuvalt tähelepanu

pöörata.

Seminaril hindasid kahe pilootprojektis osalenud ministeeriumi esindajad eelkaardistatud riskide

tõenäosust ja mõju järgmisel skaalal:

1. Riski avaldumise tõenäosus 2. Riski avaldumise mõju 1] Täiesti ebatõenäoline 1] Täiesti ebaoluline 2] Ebatõenäoline 2] Ebaoluline 3] Pigem ebatõenäoline 3] Pigem ebaoluline 4] Pigem tõenäoline 4] Pigem oluline 5] Tõenäoline 5] Oluline 6] Väga tõenäoline 6] Väga oluline

Alljärgnev tabel annab ülevaate riskide tõenäosuse ja mõju hinnangute keskmistest (graafikul

olevatele numbritele vastavad riskid on toodud joonise all olevas tabelis ja tabelile järgnevas tekstis):

Joonis 8. Riskide tõenäosuse ja mõju hindamise tulemus (näitajate keskmised)

1

23

4

5

6

7

8

91011

12

13

1415

16

17

18

192021

22

23

24

262728

29

30

3132

33

25

2

3

4

5

6

2 3 4 5 6

Hin

nang

risk

i mõj

u su

urus

ele

Hinnang riski avaldumise tõenäosusele


33

Tabel 11. Kõrgemalt hinnatud riskid ja meetmed nende maandamiseks

Risk Tõe- näosus

Mõju Kokku Kommentaar/ meetmed maandamiseks

1. 4-aastane TUV arengukava periood ei taga strateegilist vaadet

4,71 4,71 9,43 Arengukava koostamine pikemaks perioodiks (metoodika kohaselt on arengukava periood ca 10 aastat).

2. Tulemusvaldkonna/ programmi jagunemine mitme ministeeriumi vahel toob kaasa vastutuse hajumise

4,14 5,14 9,29 Töögruppide roteeriv juhtimine ja konsensuslik otsuste langetamine; Pidev tulemuste jälgimine (aruandlus ja tehtud/tegemata check-listi pidamine) ning tulemuste perioodiline kõrgemate juhtimistasanditeni viimine; TUV arengukava ja programmi kirjelduste kokkulepete muutmine rahastamise eelduseks.

3. Metoodika ei taga selget vastutusjaotust tulemusvaldkonna eesmärkide täitmise eest (ühisvastutus ei ole kellegi vastutus)

4,00 5,00 9,00 Selge vastutuse defineerimine programmi ja tegevuste kogumite tasandil (KKÜ ja programmi koordinaatorite oluline roll); Regulaarne keskselt korraldatav koolitus; JKS reeglite selge määratlemine; Horisontaalse koostöökultuuri soodustamine.

4. Seatakse mõõdikuid, mis ei mõõda otseselt tegevuste tulemust

4,29 4,71 9,00 Regulaarne keskselt korraldatav koolitus. Tegevuste läbimõtlemine ja süstematiseerimine (nagu on toimunud Päästeametis).

5. Osapoolte rohkus nõuab liiga palju aega plaanide koostamisel (TUV arengukava, programmi plaan, eelarve)

4,29 4,29 8,57 Tugeva ja pühendunud koordinaatori valik, kes valmistab ette kohtumised, juhib arutelusid ja teeb neist kokkuvõtted; Võrreldes tänasega ajakulu oluliselt ei suurene.

6. JKS erineb liialt olemasolevast süsteemist, et toimima hakata

3,71 4,71 8,43 Süsteemi koormamata, võimalikult paljude praeguse süsteemi elementide ülevõtmine uude süsteemi; Reeglite selgus; Osapoolte koolitamine uuest süsteemist ja selle kasuteguritest.

7. Juhtkondade vastuseis protsessile "kui ajaraiskamisele"

4,00 4,43 8,43 TUJU metoodika ja protsessi selgus; Uue süsteemi kasutegurite kommunikeerimine; Juhtkonna koolitus; Eranditeta toimiv süsteem; Finantsjuhtide/ arendusjuhtide teadlikkus ja tugi süsteemile.

8. TUV sisustamise (programmeerimise) protsessile ei leita pühendunud vedajat

3,14 5,14 8,29 Koordinaatori rolli tähtsustamine ning sellele piisava toe tagamine (abipersonali ja koolituse kaudu).

9. Programmid sõnastatakse väga erineva ulatusega, mistõttu osa valdkondi jääb tähelepanuta

3,86 4,43 8,29 KKÜ roll metoodilise toe pakkumisel; Reeglite selgus; Juhiste ja koolituse olemasolu.

10. Kui TUV arengukava kinnitatakse Riigikogu tasandil, siis on selle muutmine liialt jäik

3,71 4,43 8,14 Arengukava kinnitamine ja vastuvõtmine VV tasandil.

11. Programmi koordinaator ei suuda tagada TUV arengukava ja programmide vahelist sidusust

3,71 4,43 8,14 Koordinaatori rolli tähtsustamine ning sellele piisava toe tagamine (abipersonali, juhiste ja koolituse kaudu). Arendusjuhtide ja KKÜ tugi programmi koordinaatoritele.


34

12. Seosed tulemusvaldkonna eesmärkide ja indikaatorite ning programmide eesmärkide ja indikaatorite vahel jäävad nõrgaks

4,00 4,14 8,14 Programmi koordinaatori roll sidususe tagamisel; KKÜ metoodiline tugi; Juhised ja koolitus;

13. Ministeeriumi osapooled ei ole huvitatud aruteludel osalema

2,86 5,14 8,00 TUJU metoodika ja protsessi selgus; Uue süsteemi kasutegurite kommunikeerimine; Koolitus; Eranditeta toimiv süsteem.

14. Metoodika ei anna piisavalt häid juhiseid TUV sisustamiseks (programmeerimiseks)

3,29 4,71 8,00 Metoodika täiendamine; Juhised ja koolitus; Koordinaatorite rolli tähtsustamine ja neile toe pakkumine (juhised/koolitus/abipersonal). KKÜ ja arendusjuhtide tugi programmi koordinaatoritele.

15. TKT/PKT roteeriv juhtimine toob kaasa vastutuse hajumise

3,14 4,71 7,86 Metoodika (vastutus indikaatorite eest) ja JKS tugi (reeglite selgus) vastutuse määratlemisel.

Tabelis olevatest riskidest madalamalt hinnatud riskid olid järgmised (risk ja selle tõenäosuse ja mõju

keskmiste summa):

• 16. Kogu süsteem on liialt ressursimahukas 7,71

• 17. Rohkem kui neljaks aastaks koostatud TUV arengukava läheb valitsuse vahetudes muutmisele

7,71

• 18. Protsess ei taga kõigi valdkonna tegevuste hõlmatust 7,57

• 19. PKT loomine TKT kõrvale muudab JKS-i liiga kohmakaks ja paindumatuks 7,57

• 20. Seatakse ebarealistlikke eesmärke 7,43

• 21. JKS ei suuda lahendada horisontaalse koostöö probleeme 7,43

• 22. Eesmärgid, mida ei saavutata, vahetatakse välja "paremate vastu" 7,29

• 23. Protsess ei taga ühiste eesmärkide kokkusobivust, kooskõla valitsuse prioriteetidega 7,14

• 24. Seatakse mõõdikuid, mida ei ole võimalik/ on väga ressursimahukas mõõta 7,14

• 25. TKT roteeriv juhtimine toob kaasa sisuteadmatu juhtimise 7,00

• 26. Metoodika ei ole piisavalt paindlik sobimaks kõikidele tulemusvaldkondadele 6,86

• 27. Keskendutakse vaid lihtsalt mõõdetavatele tegevustele ning teised olulised tegevused jäävad

tähelepanuta 6,86

• 28. Protsess ei taga korduste vältimist tulemusvaldkonna sees (ühed tegevused mitmes

programmis) 6,86

• 29. Protsess ei taga korduste vältimist tulemusvaldkondade vahel (ühed tegevused mitmes

tulemusvaldkonnas) 6,86

• 30. Manipuleeritakse sihttasemetega (mõõdik täidetakse teatud ajahetkeks, moonutatakse

mõõdiku väärtust, esitatakse ebaõigeid andmeid) 6,71

• 31. Ei seata piisavalt ambitsioonikaid eesmärke kartuses neid mitte saavutada 6,57

• 32. TKT juhtimine enamuse otsuse alusel kaotab vähemuses olijate huvi TUV vastu 6,43

• 33. TKT konsensuslik otsustamismehhanism on vähepaindlik kiirete otsuste vastuvõtmisel 6,14


35

Eelnevast tulenevalt oleks riskide maandamiseks võtmetähtsusega järgmised tegevused:

• Kogenud ning hea koordineerimis- ja analüüsivõimega programmi koordinaatorite valik ning nende

toetamine juhiste, koolituse ning vajadusel täiendava tööjõuga. Koordinaatoritele metoodilise toe

pakkumine ministeeriumi arendusjuhi ja KKÜ poolt.

• Juhendmaterjalide ja keskse koolituse tagamine JKS osapooltele;

• TUJU arenduste metoodika selgus ning „erikohtlemise“ vältimine metoodika rakendamisel;

• TUJU rakendamisest saadava kasu kommunikeerimine.

riigi tulemuslikkuse juhtimine - riigikantselei.ee · arutluse all oleva tuv-i lühiülevaade ning...

Documents