Ärilt Ärile mÜÜgistrateegia kujundamine ettevÕttes … · resume sales department is the only...

Tallinn 2017

EESTI ETTEVÕTLUSKÕRGKOOL MAINOR

Ärijuhtimise õppekava

Turunduse eriala

Annely Orlova

ÄRILT-ÄRILE MÜÜGISTRATEEGIA KUJUNDAMINE ETTEVÕTTES AS GLAMOX HE

Lõputöö

Juhendaja: Aet Kull, MA

B2B müügistrateegia kujundamine

2

RESÜMEE

Müügiosakond täidab ettevõttes ainukesena otsese tulu genereerimise rolli, kõik teised

ettevõtte osakonnad toetavad oma tegevustega selle rolli täitmist, mistõttu on oskuslikult ja

efektiivselt kujundatud müügistrateegia eriti olulise tähtsusega (Nagel, 2016,2).

Käesolev lõputöö seisneb ärilt-ärile müügistrateegia teoreetilise käsitluse uurimises ning

ettevõtte AS Glamox HE praeguse müügistrateegia kaardistamises.

Autor on lõputöö teemaks valinud ärilt-ärile müügistrateegia kujundamise, et rõhutada

B2B ning B2C müügi erisusi ja seda just ettevõttes AS Glamox HE, kuna ettevõtte tegeleb

B2B müügiga ning 2017. aastaks prognoositakse Eesti, Läti, Leedu ning Venemaa turul

pigem langust, mis tuleneb väga tihedast konkurentsist ja väiksema mahulistest

projektidest. Oskuslikult kujundatud müügistrateegia aitaks ettevõttel kasvatada müüki

ning turuosa, maksimeerida müügi panust, pingutust ja võimaldaks koostada täpsemaid

müügiprognoose.

Lõputöö eesmärk oli kaardistada ettevõtte AS Glamox HE praegune müügistrateegia ning

tuginedes teoreetilisele käsitlusele, teha ettevõttele ettepanekuid, soovitusi oma

müügistrateegia kujundamiseks.

Autor kasutas uuringu läbiviimiseks kvalitatiivset uurimisstrateegiat ja uuringumeetodina

poolstruktureeritud ekspertintervjuud. Intervjueeriti neljaliikmelisest müügiosakonnast

müügidirektorit ning ühte müügiinseneri (50% müügiosakonnast). Eesmärgi täitmiseks

koostas autor intervjuu küsimustiku, mille aluseks on võetud samal teemal, ärilt-ärile

müügistrateegia kujundamine (tootmisettevõttes), 2015 aastal läbi viidud uuring (Põldme,

Tartu Ülikool). Intervjuu küsimustik hõlmas kõiki töö teoreetilises osas käsitletud

teemasid: segmenteerimine, müügikanalid, müügiesindajad ning kliendisuhete arendamine,

mille tulemusena sai autor ülevaate ettevõtte praegusest müügistrateegiast.

Empiirilise uuringu analüüsi põhjal kaardistas autor ettevõtte senise müügistrateegia, tõi

välja selle seosed ja mittevastavused antud teema teoreetilise käsitlusega ning esitas

ettevõtte müügidirektorile ettepanekud müügistrateegia kujundamiseks ja parendamiseks.

Lõputöö raames leidis autor piisavalt ammendavat teooriat eesmärkide täitmiseks ning

seetõttu jättis autor töö teoreetilisest käsitlusest välja konkurentsianalüüsi ning empiirilisest

osast ettevõttevälise sama valdkonna eksperdi intervjueerimise ja kaasamise ettevõttele


3

ettepanekute tegemisel müügistrateegia kujundamiseks. Ekspertintervjuude käigus selgus,

et kuigi Eesti on kolme müügimehe vahel jaotatud geograafiliselt kolmeks, siis Tallinn on

asukoht, kus võivad tegutseda kõik müügimehed. Võttes arvesse eelneva ja ka asjaolu, et

müügiosakonnas tuleb igal müügimehel täita oma osa eelarvest, arvab autor, et niigi tiheda

konkurentsiga turul võib selline olukord tekitada palju osakonna siseseid pingeid ja

konkurentsi. Lisaks eelnevalt mainitud konkurentsianalüüsi ning ettevõttevälise eksperdi

kaasamise, oleks edasise uurimise soovituseks ka sisekliima mõju müügioskaonna töötajate

panusele ja seeläbi ka müügitulule.


4

RESUME

Sales department is the only department in organisation that generates income directly,

other departments support this revenue-making function with their activities. That is why a

capably shaped and efficient sales strategy is so nessecary (Nagel, 2016, 2).

The aim of the final thesis was to research business-to-business sales theory and to map

AS Glamox HE’s existing sales strategy and make suggestions to organisation to improve

their existing sales strategy.

Author chose this topic, shaping business-to business sales strategy, to emphasize

fundamental differences between business-to-business and business-to-consumer selling.

The reason why author has chosen to map an organisation AS Glamox HE, is because this

organisation practises B2B selling and according to sales forecast for the year 2017, sales

to Estonia, Latvia, Lithuania and Russia are decreasing, which is mainly caused by intense

competition and smaller volume projects. Capably shaped sales strategy would help

organisation to increase it’s sales and market share and maximize sales effort. Capably

shaped sales strategy would also help organisation to make even more accurate sales

forecasts for following periods.

To conduct this research paper, author used qualitative research strategy and the main data

collection method was semistructured expertinterview. Author interviewed 2 out of 4 sales

department employees, (50%) sales director and one of the sales engineer. To achieve this

above mentioned goal, author composed an interview questionary by taking an example on

year 2015 carried out research on the same topic, shaping business-to-business sales

strategy in manufacturing company (Põldme, Tartu University). Interview questionary

involved all the topics discussed on thesis’ theoretical part: segmentation, sales channels,

sales representatives and customer relationship management and by analyzing the answers

to these questions, author was able to get an overview of organisation’s existing sales

strategy.

As the result of the empirical survey, the author made conclusions about existing strategy,

it’s connections and nonconformances to theoretical part of this thesis and made

suggestions to sales director to shape organisation’s sales strategy.


5

In the process of writing this final thesis, author found enough and in-depth theory to

conduct this research and to achieve above mentioned aim- make suggestions to

organisation to improve their existing sales strategy. Because of that, author has left out

from the theoretical part of the thesis the dissertation of competitive analysis and from the

empirical part, interviewing an external same field expert and including this data to

forming suggestions to organisation to shape their sales strategy. During an

expertinterview, sales enginer explained how Tallinn is free zone for all the 3 sales

engineers and every sales engineer has to fill their own budget share. On the market, where

there are so many competitors, author thinks that this kind of a situation could cause even

more inner tention and competition and may not have a positive affect on the outcomes. In

addition to previously mentioned left out topics, author suggests that the theory of an inner

climate and it’s affect on sales people contribution and therefore to profit, would also have

a potential for future research.


6

SISUKORD

RESÜMEE ............................................................................................................................ 2

RESUME ............................................................................................................................... 4

SISSEJUHATUS ................................................................................................................... 7

1. B2B MÜÜGISTRATEEGIA OLEMUS JA ERIPÄRA .............................................. 10

1.1 B2B ettevõtte müügistrateegia –ja protsess: kujundamine ja eripära ................... 10

1.2 Product-driven ehk toote juhitud ning customer-driven ehk klientidest juhitud müügistrateegia ................................................................................................................ 16

2. MÜÜGISTRATEEGIA ELEMENDID ....................................................................... 19

2.1 B2B segmenteerimine ........................................................................................... 19

2.2 B2B müügikanalid ................................................................................................ 20

2.3 B2B müügiesindajad ja kliendisuhete arendamine ............................................... 22

2.4 Teoreetilised lähtekohad ....................................................................................... 25

3. UURIMUS ETTEVÕTTE AS GLAMOX HE MÜÜGISTRATEEGIA KOHTA .... 29

3.1 Ettevõtte ja metoodika kirjeldus ........................................................................... 29

3.2 AS Glamox HE intervjuu analüüs ja järeldused ................................................... 31

3.3 Ettepanekud ettevõttele AS Glamox HE müügistrateegia kujundamiseks .......... 40

KOKKUVÕTE .................................................................................................................... 46

KASUTATUD ALLIKAD .................................................................................................. 48

LISAD ................................................................................................................................. 51

Lisa 1. Intervjuu küsimustik ............................................................................................ 51

Lisa 2. Intervjuu transkriptsioon müügidirektoriga ......................................................... 52

Lisa 3. Intervjuu transkriptsioon müügiinseneriga .......................................................... 57


7

SISSEJUHATUS

Väga pikalt arvati, et business-to-business (loe:ärilt-ärile) ettevõtted ei vaja business-to-

consumer (loe: ärilt-lõpptarbijale) strateegiast erisuguseid meetmeid ega lähenemist, kuigi

kliendid, ostuvajadused ning müügikanalid võivad B2B ning B2C ettevõtetel olla vägagi

erinevad. Kui B2C toote või teenuse ostjaks on lõpptarbija, siis B2B müügi puhul on

ostjaks teine ettevõte, kes kasutab ostetavat toodet või teenust enda toote või teenuse

valmistamiseks või turustamiseks, kuid mõlema puhul algab ja lõppeb müügiprotsess

lõpptarbija vajadusest mingi toote või teenuse järele (Gummesson, Polese, 2009, 337). Iga

taoline ostu-müügi tehing lisab toote või teenuse valmistamise väärtusahelasse väärtust,

mille lõppeesmärk on rahuldada lõpptarbija ostuvajadus (Hague, Hague, Harrison).

Ärilt-ärile müügistrateegia puhul peab silmas pidama, et klientideks on professionaalsete

teadmistega ostjad, mis tähendab, et ostud on väga põhjalikult läbimõeldud ning ei esine

emotsioonide ajendil sooritatud oste (Grewal, Lilien, Bharadwaj, Jindal, Kajande, Lusch,

Mantrala, Palmatier, Rindfleisch, Scheer, Spekma, Sridhar, 2015, 193). Tänapäevase

kirjanduse kohaselt teevad omavahel äri ikkagi inimesed mitte ettevõtted, mistõttu tuleb

arvestada ka asjaolu, et B2B ostud on küll põhjalikumalt läbimõeldud, kuid inimlik faktor,

ostjate iseloomujooned ning taust, mõjutab mingil määral ka ärilt-ärile oste (Mier, 2016,

1). Arvestades eelpool välja toodud ärilt-ärile müügi keerukust, peab ettevõttel olema

koostatud müügistrateegia, mis aitaks ettevõttel oma pikaajalisi eesmärke paremini

saavutada. Ilma kindla strateegia või sihita on kasvule suunatud ettevõttel üsna keeruline

oma müüki planeerida ning hiljem ka oma tulemusi analüüsida.

Lisaks sellele, et tuleks eristada B2B ja B2C ettevõtete strateegiat, tuleks samamoodi

läheneda ka turundusele ja müügile. Turundustrateegia eesmärk on juhtida protsessi, et

tooted ja teenused jõuaksid idee ehk kontseptsiooni faasist tarbijani. Et seda saavutada,

peab turundus kooskõlastama järgmised 4 elementi, mida nimetatakse ka turunduse 4P

mudeliks: toote identifitseerimine, valik ning arendus; hinnapoliitika; sihtturgude valik

ning müügitoetuse arendamine ning rakendamine (Lackman, 2007, 229). Kui

turundusstrateegia eesmärk on avastada, tekitada ning rahuldada tarbija nõudlused ja

vajadused, siis müügistrateegia eesmärk on turundusstrateegia pingutused rahaks muuta

ehk kasutada tehnikaid ja meetmeid, et klient teeks ostuotsuse ja maksaks ettevõtte poolt

pakutava toote/teenuse eest. Turunduse osakonna inimeste rolliks on suhelda lõpptarbijaga,


8

kuid müügiesindajate tegevused on seotud pigem edasimüüjate ning ostuagentidega

suhtlemisega (Brencic, Biemans, 2005, 258-259).

Turupositsiooni säilitamiseks ja konkurentsis püsimiseks peavad ettevõtted pidevalt

tegelema tehnoloogia, personali ning toote arendamisega, otsima kvaliteetsemat, odavamat

toormaterjali ning paindlikke tarneid, et toode või teenus vastaks kliendi ootustele ja

suudaks konkureerida turul nii hinna, kvaliteedi kui ka tarne paindlikkuse poolest. Samuti

peaks ettevõte kujundama müügistrateegia, mis tagaks tänapäeva väga tihedas konkurentsis

ettevõttele kindla eelise ning seaks müügimeeskonnale üheselt mõistetavad ja saavutatavad

eesmärgid. Ühte ärilt-ärile müügistrateegia mudelit, mida võiks rakendada kõik ettevõtted,

kahjuks olemas ei ole.

Uuritavaks ettevõtteks on autor valinud AS Glamox HE, mis on Keilas asuv üks Glamox

Grupi tehastest. AS Glamox HE müügiosakond vastutab ärilt-ärile otsemüügi eest Eesti,

Läti, Leedu ning Venemaa turule. Kogu müügitulust moodustab Eesti, Läti, Leedu ning

Venemaa müük kõigest 5 % ning järgmisteks aastateks on prognoositud veel väiksemat

müüki.

Autori eesmärgiks on uurida ärilt-ärile müügi teoreetilisi käsitlusi ning kaardistada ettvõtte

praegune müügistrateegia, millest tulenedes oleks lõputöö eesmärgiks teha ettepanekuid

ärilt-ärile müügistrateegia kujundamiseks ja parendamiseks ettevõttele AS Glamox HE,

mis võimaldaks ettevõttel oma müüki ning turuosa kasvatada. Lõputöö eesmärki aitavad

saavutada järgmised uurimisülesanded:

x käsitleda erialakirjandust, et saada teoreetiline ülevaade põhimõtetest, mida peaks B2B müügistrateegia kujundamisel arvesse võtma, tuua välja erisused B2C müügiga

x viia läbi empiiriline uurimus, et kaardistada ettevõtte AS Glamox HE praegune müügistrateegia

x tulenevalt teooriast ja empiirilise uurimuse tulemuste analüüsist, teha ettevõtte müügidirektorile ettepanekud ärilt-ärile müügistrateegia kujundamiseks, parendamiseks

Uurimaks eelpool nimetatud käsitlusi, jaguneb lõputöö kaheks peatükiks: esimeses

peatükis uuritakse erinevaid käsitlusi B2B müügistrateegia olemusest ja eripärast,

müügistrateegia elementidest ning tuuakse välja põhilised erisused product-driven ning


9

customer-driven strateegial ja soovitused, milliseid elemente nendest strateegiatest võiks

kasutada tänapäevase ärilt-ärile müügistrateegia kujundamisel; teise peatüki, lõputöö

empiirilise osa, moodustab uurimus AS Glamox HE praeguse müügistrateegia kohta, mille

tulemused saadakse viies läbi intervjuu müügimeeskonnaga. Lõputöö viimases osas teeb

autor, tuginedes eelnevale teooriale ja uurimusest saadud tulemustele, ettevõttele

ettepanekuid müügistrateegia kujundamiseks.

Põhilisteks allikateks, uurimaks ärilt-ärile müügistrateegia eripära ja elementide käsitlust,

on järgmised teadusajakirjad: Journal of Marketing, Journal of Personal Selling & Sales

Management, Industrial Marketing Management ning praktiline käsitlus B2B müügi kohta

raamatust Creating the strategy: winning and keeping customers in B2B markets.


10

1. B2B MÜÜGISTRATEEGIA OLEMUS JA ERIPÄRA

1.1 B2B ettevõtte müügistrateegia –ja protsess: kujundamine ja eripära

Käesolevas alapeatükis keskendutakse B2B müügiprotsessi –ja strateegia defineerimisele,

vajadusele, erisustele võrreldes B2C müügiga ning müügistrateegia kujundamise aluste

kirjeldusele.

Oskuslikult kujundatud müügistrateegia aitab ettevõttel efektiivsemalt juhtida müügitööd,

maksimeerida müügi võimalusi ja saavutusi, tuvastada, kus müügi pingutusi tuleks kõige

rohkem rakendada, aidata müügiosakonnal otsustada, millal peaks ettevõtte üldine

juhtimine sekkuma müüki ning loob eeldused täpsemate müügiprognooside tegemiseks

(Gould, 2012, 97).

Ärilt-ärile müük on kahesuunaline otsustusprotsess, milles üheks pooleks on limiteeritud ja

aktiivsed ostjad (ettevõtted) keeruliste ning mahukate tellimustega ja teiseks pooleks on

pakkujad, kes toodavad oma teenuseid, tooteid, et rahuldada teise ettevõtte ostuvajadusi,

mis on väga põhjalikult läbi mõeldud ning kaalutud. Väärtuse loomine ning ärisuhted on

ärilt-ärile valdkonnas ühed tähtsaimad aspektid, millest tulenevalt võib väita, et üks

põhilisemaid väljakutseid B2B müügis on leida väärtuslikud koostööpartnerid, kliendid,

ehitada üles ning säilitada terviklikud ärisuhted ning seeläbi luua, nii keerulises ja

dünaamilises keskkonnas kui seda on B2B valdkond, ka konkurentsieelis (Hosseini,

Albadvi, 2011, 503).

Ostu –ja müügi protsessi skeemid B2B valdkonnas on järgmised:

Ostuprotsess

Müügiprotsess

Joonis 1. B2B ostu –ja müügiprotsess (Gould, 2012, 86). Autori kohandatud

Ostu protsess saab alguse kliendi ostu vajadusest, millele järgneb võimaluste, lahenduste

otsimine. Seejärel uurib klient oma valikuid lähemalt, et langetada läbimõeldud ostuotsus,

mis seob teda selle ettevõttega. Ostuotsusele –ning tehingule järgneb kliendi kogemuse

hindamine, kus klient defineerib oma rahulolu taseme. Müügiprotsess saab alguse klientide


11

otsimisest, kellel on vajadus ettevõtte pakutavate toodetest või teenustest vastu. Seejärel

kaasavad pakkujad kliendid, kes on valikute uurimise faasis ning tõestavad neile, et nende

pakutav väärtuspakkumine on konkurentsivõimeline ning vastab kliendi ootustele ja

nõudmistele. Kui toode või teenus on vastanud kliendi ootustele peab klient langetama

otsuse, millise tarnijaga ta koostööd sooviks alustada- selles faasis peaks müüja suunama

kõik oma pingutused kliendi võitmisele. Peale koostöö alustamist tuleb seda ärisuhet hoida

ja arendada, et kliendi rahulolu püsiks järjepidevalt kõrgel (Gould, 2012, 86).

B2B tarnijad peaksid oma müügistrateegia kujundamisel võtma arvesse ka nende klientide

müügistrateegia printsiipe ning võimalusel lõimima need oma müügistrateegiaga, mille

tulemusena on võimalik B2B ettevõttel saavutada iga kliendi jaoks individuaalsem

lähenemine (Özcan, Bittmann, Fuchs, 2015, 112). Suurtel B2B ettevõtetel, kelle klientide

arv võib olla üsna suur, oleks üsna keeruline kõikidele klientidele nii detailselt ja

personaalselt läheneda, mistõttu arvab autor, et sellist müügistrateegia käsitlust võiks

kohaldada võtmeklientidele, kelle ostumahud moodustavad suure osa ettevõtte müügitulust

ning kasumist ja määravad seeläbi suuresti pakkuja ettevõtte käekäiku.

Müügiprotsess peaks olema kombineeritud õpetamisest- üha enam pööratakse tähelepanu

sellele, kuidas sa müüd, mitte sellele mida sa müüd, B2B kliendid hindavad pakkuja oskust

õpetada neile midagi uut, mille peale nad ise poleks tulnudki ning mis aitab neil

suurendada konkurentsivõimet ja kasumit; kohandamisest- iga kliendi jaoks tuleks

kohandada ostukutse, mis oleks individuaalne ning aitaks saavutada kliendil tema jaoks

olulised numbriliselt mõõdetavaid tulemused; olukorra juhtimisest- kui müügi lõpetamine

sõltub sellest, kas pakkuja on nõus hinna osas mööndusi tegema, peaks müüja

kommunikeerima ostjale, et hinnaalanduse palve on igati arusaadav, kuid rõhuma siiski

väärtusele, mida klient selle hinna eest saab (väärtuspakkumine). Selline lähenemine

müügiprotsessile ei pruugi sageli klientidele rõõmu valmistada, kuid teenib nende

lojaalsuse ning toob kaasa müügi (Adamson, Dixon, 2012).

.


12

Joonis 2. B2B tarne –ja nõudluse ahel (Autori koostatud Polese, Gummesson, 2009, 337

ja Hague, Hague, Harrison, põhjal).

Üheks B2B ja B2C ühisosaks võib nimetada asjaolu, et B2B müük saab samuti alguse

lõpptarbija vajaduse indikatsioonist lõpptoote valmistajale (ärilt-lõpptarbijale müük) ning

seejärel, et lõpptarbija ostusoovi rahuldada, peab ettevõte astuma pakkuja rollist ostja rolli

ning sooritama ostu-müügi tehingu teise ettevõttega (ärilt-ärile müük) (Polese,

Gummesson, 2009, 337). Lähtudes eelnevast teooriast, on autor arvamusel, et B2B

ettevõttel lasub sellise tarne –ja väärtusahela käsitluse kohaselt oluliselt suurem vastutus

kui B2C ettevõttel: kui B2B toodab ja müüb oma kliendile ebakvaliteetse toote ning see

avastatakse alles siis kui lõpptoode on lõpptarbija poolt ostetud, siis on B2B ettevõte

petnud nii oma otsese kliendi kui ka kaudse kliendi ehk lõpptarbija usaldust.

Erinevalt B2C müügistrateegiast on ärilt-ärile müügistrateegiale omane trend pidada

vähem aga lähedasemaid ärisuhteid. Tootjad vähendavad tarnijaid, et olla efektiivsem,

maandada riske ning luua suuremat väärtust, millest saavad kasu mõlemad osapooled

(Cervera-Taulet, Frasquet-Deltoro, Gil-Saura, 2009, 593). B2B müügile on küll omane

väiksem ostjate arv, kuid vastukaaluks tunduvalt suuremad ostukogused (Özcan et al,.

2015, 112).

Ärilt-tarbijale suunatud müügis võib tarbija osta ühte ja sama toodet või teenust mitme

erineva pakkuja käest, täites samal ajal ka mitmeid rolle: ostja, maksja, toote kasutaja,

pereliige (Polese, Gummesson, 2009, 340)- mistõttu peetakse B2C ostu pigem

emotsionaalseks, erinevalt B2B ostusotsustest, mida võtavad vastu ostjad, kes on

professionaalsete teadmistega ja kõrgete nõuetega, kuna kaupu ja teenuseid ei osteta

lihtsalt tarbimiseks, vaid selleks, et lisada väärtust enda toote või teenuse valmistamisse.

Sellest võib järeldada, et B2C müügis ei ole pakkuja ja tarbija nii palju üksteisest sõltuvad


13

kui B2B müügis, kus ostja maine ja tulemused sõltuvad väga palju pakkuja toote või

teenuse kvaliteedist ja kiirest tarnest (Cervera-Taulet et al., 2009, 594).

Klientide vajaduste mõistmine ja nende rahuldamine võib B2B müügis osutada mõningal

määral kergemaks kui B2C müügi puhul, kuna esimese puhul on võimalik kõiki oma

kliente individuaalselt eristada ning seeläbi luua palju personaalsem ärisuhe kui seda oleks

võimalik lõpptarbijale suunatud müügi puhul (Gould, 2012, 7). Asjaolu, et B2B ettevõttel

on võimalik kõiki oma kliente individuaalselt eristada ja selleläbi personaalsemat ärisuhet

luua, võib küll klientide mõistmiseks ja nende vajaduste rahuldamiseks paremad eeldused

luua kui B2C ettevõttel, kuid kui võtta arvesse, et B2B ostu –ja müügiotsused on palju

keerulisemad-kliendid on väga targad ja professionaalsete teadmistega, siis arvab autor, et

see ei loo B2B ettevõtte jaoks väga suuri arvestatavaid eeliseid klientide vajaduste

mõistmisel ja täitmisel.

Müügistrateegia kujundamise aluseks peaks olema strateegilise suuna valik, mis hõlmaks

üleüldist organisatsiooni missiooni ja eesmärke ning annaksid sisu ja suuna ka

müügistrateegia elementidele ja kliendisuhete juhtimisele arendamisele (Gould, 2012, 8).

Ettevõtte missioon peaks olema informatiivne, inspireeriv, järjepidev, lakooniline, selge nii

ettevõtte töötajatele kui ka klientidele. Missiooni kirjeldus peaks selgelt väljendama, miks

ettevõte tegutseb ning eristama ettevõtet teiste sarnaste seas. Oskuslikult kavandatud

missiooni kasuteguriteks on: 1) loob eeldused, et kõik ettevõtte töötajad mõistaksid

organisatsiooni eesmärke; 2) loob eeldused analüüsimaks prioriteetseid sisemisi ja väliseid

võtmetegureid, et kavandada teostatavaid strateegiaid; 3) aitab paika panna ressursside

jaotuse ning 4) loob eeldused organiseerimaks tööjaotust, osakondi, tegevusi, mis oleksid

kooskõlas ühise eesmärgiga. Missiooni sõnastus peaks võimalusel hõlmama: kliente,

tooteid/teenuseid, sihtturgusid, tehnoloogiat, toimimise, kasvu ning kasumlikkuse

saavutamise faktoreid, põhiväärtuseid, konkurentsieelist, head imagot ning hoolivust

töötajate vastu (David, David, David, 2014, 96-98). Üheks müügistrateegia kujundamise

eelduseks võib nimetada ka konkurentsivõimelist väärtuspakkumist ehk terviklikku hüvede

kogumit, mida organisatsioon oma klientidele pakub. B2B müügi puhul ei ole toote hind

ostja jaoks nii kriitilise tähtsusega kui B2C müügis, mis tähendab, et kliendile tuleks

kommunikeerida ühekordse hinnavõidu asemel pigem pikaajalisemat kasu ja väärtust,

mida see toote või teenus esindab (Harrison, M). Lähtudes eelnevast teooriast julgeb autor

järeldada, et hind omab B2B müügis vaid sel juhul kriitilist tähtsust, kui kliendil on valida


14

mitme erineva pakkuja vahel, kes kõige muu poolest-klienditeenindus, toote kvaliteet,

paindlik tarne, on üsna samal tasemel- siis võib saada määravaks just toote või teenuse

hind.

Ärilt-ärile (B2B) müügistrateegia vajab, võrreldes ärilt-lõpptarbijale (B2C) müügiga,

erinevat lähenemist. Põhilised erisused B2B ja B2C müügi puhul, mille tõttu tuleks neid

valdkondi erinevalt käsitleda on:

Tunnus B2B B2C Kliendid/ostjad Professionaalsete

teadmistega limiteeritud arv ärikliente.

Tavatarbijad, kes täidavad kaupu ostes mitmeid rolle: ostja, maksja, kasutaja.

Ostuprotsess/otsused Läbimõeldud, mahukad ja keerulised tellimused, hind ei ole nii kriitilise tähtsusega.

Ostuotsus võib pigem tugineda emotsioonidel, väiksemad mahud.

Ärisuhe B2B ärisuhtes on võimalik pakkujal kõiki oma kliente individuaalsemalt käsitleda, kuna nende arv ei ole nii suur. Trend omada vähem aga lähedasemaid ärisuhteid. Vastastikune sõltuvuse määr suur.

B2C valdkonnas on kliente rohkem-ei ole võimalik nii individuaalselt läheneda. Ühe kliendi kaotamine ei mõjuta B2C valdkonnas pakkujat väga suurel määral (palju kliente-väiksemad mahud).

Joonis 3. B2B ning B2C müügi erinevused (autori koostatud Grewal et al., 2015, 193; Hosseini et al., 2015, 503; Gil-Saura et al., 2009, 593; Polese et al., 2009, 340 põhjal

Joonis 4. Müügistrateegia loomine ja juhtimine (Gould, 2012, 8). Autori kohandatud

Lähtudes eelnevast teooriast, on autor arvamusel, et igal toimival B2B ettevõttel on vaja

efektiivset ja läbimõeldud müügistrateegiat, et müügiosakond saaks töötada ühise ja


15

üheselt mõistetavate eesmärkide nimel ning, et kõik töötajad omaksid samasugust infot

eesmärkide saavutamiseks. Üheselt mõistetavate ja saavutavate eesmärkide määramisel on

oluline, et müügimeeskonnal oleksid kindlalt määratletud tegevus-ja vastutusalad, mille

määrab osakonnajuht. Müügijuhi vastutusaladeks peaksid olema planeerimine, juhtimine

ning isikliku müügiga seonduvate tegevuste jälgimine ja kontroll. Täpsemad tegevused ja

vastutusalad on välja toodud järgnevas loetelus:

x müügiplaani ja eelarvete täitmine, kasumi ja müügitulu analüüside koostamine x müügiosakonnale ühiste eesmärkide seadmine x nõudluse ja müügi prognoosimine x osakonna struktuuri ja vastutusalade paika panemine x müügiesindajate palkamine, koolitamine ning motiveerimine x sihtturgude ja kindlate sooritusstandardite määratlemine x müügimeeskonna töö jälgimine ja hindamine (Nagel, 2016, 24)

Tänapäevaste müügistrateegiate paremaks aru saamiseks on oluline teada ka

traditsioonilisemaid lähenemisi, mis on aluse pannud uuematele müügistrateegia

käsitlustele. Müügialase kirjanduse mõistes võib traditsioonilise müügiprotsessi aluseks

pidada laialdaselt aktsepteeritud „müügi seitset sammu“, mis koosneb üksteisele

järjestikest sammudest: klientide otsimine, ettevalmistus, kontaktide loomine, aktiivne

müümine, vastuargumentide ületamine, müügitehingu lõpetamine ning järelmüük või

müügijärgne suhtlus. Tänapäevasem lähenemine müügiprotsessile, millele panid aluse

Moncrief ja Marshall, tugineb samuti „seitsmele müügi sammule“, kuid käsitleb

müügiprotsessi nii, et erinevad „müügi sammud“ ei ole kindlalt järjestatud, vaid neid kõiki

kohaldatakse klientidele samaaegselt. Müüja pakub klientidele samaaegselt aja-ning

asjakohaseid andmeid ja infot; tegeleb pidevalt kliendisuhte arendamisega; turundab ja

müüb toodet või teenust; lahendab jooksvalt tekkinud probleeme; täites kõiki kliendi

vajadusi ja ootusi, lisab müügiprotsessi väärtust; haldab ning hoiab kliendisuhteid ning

otsib pidevalt uusi kliente ja säilitab ka olemasolevaid (Age, 2009, 16-20).

Ettevõtte strateegia evolutsiooni võib käsitleda nelja etapina:

x tootmisele orienteeritud- ettevõte on fokusseeritud eelkõige oma toodetele, tehnoloogiale ja tootmisprotsessidele, on enamjaolt lühiajaliste eesmärkidega ja ei oma mingisugust turunduse funktsiooni

x müügile orienteeritud- võib olla arenemas koostööpartnerite võrgustik: edasimüüjad, tarnijad, aga põhirõhk on siiski toodete müümisel.

x turundusele orienteeritud- ettevõtte turundusel on formaalne funktsioon, et


16

tegeleda erinevate turu segmentidega, strateegia hakkab muutma fookust müügi pealt turunduse peale.

x turule, kliendile orienteeritud- turule orienteeritud tegevustesse on kaasatud kogu ettevõte ning rõhutakse optimaalsele suhtlusele ja koostööle klientide ja tarnijatega (Brencic, Biemans, 2005, 267)

Tänapäevaseid ettevõtteid peaks kõige rohkem kirjeldama strateegia evolutsiooni neljas

etapp. Peatükis 1.2 toob autor välja teoreetilised seisukohad ettevõtte strateegia neljanda

etapi kirjeldamiseks ning võrdluse esimeste etappidega.

1.2 Product-driven ehk toote juhitud ning customer-driven ehk klientidest juhitud müügistrateegia

Käesolevas alapeatükis keskendutakse kahe erineva müügistrateegia: tootest juhitud ning

klientidest juhitud, kirjeldamisele.

Product-driven strateegiat käsitletakse erialakirjanduses ka kui sales-driven ehk müügist

juhitud või transaction-driven ehk tehingust juhitud, mis oma olemuselt ja sisu poolest on

samad. Tootest juhitud strateegia tähendab, et ettevõtte arendab kõigepealt välja unikaalse

toote ja alles siis otsib sellele kliendid ehk- see strateegia opereerib eeldusel, et hea tootega

tulevad ka kliendid. Sellise strateegia puhul on turundusel suurem roll ja vastutus, kuna

nõudlus tuleb alles luua ja kliendid leida. Müügi puhul tähendab see, et keskendutakse

pigem sellistele tegevustele ja klientidele, millest tulev kasu on numbriliselt mõõdetav juba

üsna lühikese aja järel, mis võib tähendada, et väiksemad kliendid jäetakse tähelepanuta.

Müügist juhitud strateegia puhul ei pöörata erilist tähelepanu müügijärgsetele tegevustele,

kuna sellel pole otsest mõju kasumile. Tehingule orienteeritud ettevõtted keskenduvad

rohkem lühiajalisele kasumile kui pikaaegsete ärisuhete loomisele, mis tähendab, et kui

ärisuhe enam rahalist kasu ei too, võetakse sellise suhte lõpetamise otsus vastu suurema

kaalutlemiseta (Alejandro, Asare, Granot, Kashyap, 2011, 196-198). Iga ettevõtmine ja

otsus keskendub peamiselt finantsilise kasu saamisele. Sellist müügistrateegia mudelit

kirjeldab järgnev loetelu:

x müüa nii palju kui võimalik, jättes kliendirahulolu suurema tähelepanuta x vajadusel võib tõde toote kohta moonutada, ilustada x müüa nii suurtes kogustes kui võimalik, isegi kui müüja teab, et seda on rohkem

kui tark klient ostaks (sageli ei käituta heatahtlikult)


17

x otsustatakse, milliseid tooteid või teenuseid müüa selle põhjal, kui kerge on kliendi ostuotsust mõjutada ning kui tõenäoliselt sooritab klient ostu, selle asemel, et müüa kliendile tooteid või teenuseid, mis tooks kliendile pikaaegse kasu (Cavusgil, Hall, Javalgi, 2014, 1200)

Demand-driven strateegia kontseptsioon, mida käsitletakse ka market-driven ja customer-

driven mõiste all, on tuletatud demand-driven tarneahela kontseptsioonist, mille puhul

tarneahel algab lõpptarbijast ning lõppeb tarnijaga. Nõudluseahel algab kliendi vajaduste

mõistmisest ning seejärel toimib terve ahel eesmärgi nimel, milleks on nende vajaduste

rahuldamine. Nõudlusest tulenev tarneahel on fundamentaalselt erinev tavalisest

tarneahelast, kuna esimese puhul on lõpptarbija ahela alguspunktiks mitte selle lõpus.

Klientidele orienteeritud organisatsioon teeb oma klientide rahulolu saavutamiseks kõik.

Selline ettevõte on nõus oma klientidele vastu tulema isegi siis kui ettevõte peab selle tõttu

vastu võtma mitte nii tulusaid otsuseid. Selle strateegia puhul loob ettevõte oma tooted või

teenused lähtudes klientide vajadustele ja nõudmistele. Luues toodet või teenust, mille

vajadus on juba eelnevalt turu poolt kommunikeeritud, tähendab, et nõudlust ei pea

hakkama tekitama, vaid tuleks suuremat tähelepanu pöörata toote või teenuse müümisele

(Alejandro et al., 2011, 196-198).

Üks põhilisemaid konkurentsieelise elemente on aja-ning asjakohane informatsioon ning

oskus seda oma ettevõttele hankida nii klientidelt, konkurentidelt kui ka ümbritsevast

ärikeskkonnast. Customer-driven strateegia eeldab väga lähedast koostööd oma

klientidega, nende vajaduste avastamist ning rahuldamist, pidevat ärisuhte arendamist ja

hoidmist- selle protsessi käigus saadud info on pakkuja rollis ettevõtte jaoks ülimalt oluline

ning seetõttu ka üheks konkurentsieelise elemendiks. Pakkuja roll on aidata ostjal

saavutada kliendirahulolu ning läbi oskusliku ärisuhte arendamise tagada lojaalne ning

usaldav klient. Nõudlusele orienteeritud B2B müügi puhul mängib müügiesindaja väga

suurt rolli, määratledes kliendi vajadusi ning lahendades esile kerkivaid probleeme.

Arvestades suurt kasu, mis küll pole koheselt finantsiliselt mõõdetav, mida saavutatakse

customer-driven strateegia kasutamisel, tuleks mööda vaadata selle arvelt tegemata jäänud

üksikutest müükidest ning suurenenud teenuse kulust. Sellist müügistrateegiat kirjeldab

järgnev loetelu:

x kliendi vajaduste tundmine x müügiesindaja peaks tegutsema kliendi parimates huvides x kliendi probleemide tuvastamine ning vastava toote või teenuse pakkumine, mis


18

lahendaks selle nii kiiresti ja efektiivselt kui võimalik ning tagaks seeläbi kliendile pikaaegse kasu

x pikaaegsed ja stabiilsed ärisuhted, mida pidevalt mõlemapoolselt arendatakse ja säilitatakse (Cavusgil et al., 2014, 1200)

Paremaks product-driven ja deman-driven erinevuse mõistmiseks toob autor näite Apple'ist

ning Samsungist. Apple, mida peetakse product-driven ettevõtteks, investeeris väga palju

ressurssi toote arendusse ning tuli turule väga unikaalse tootega, mis erines radikaalselt

seni turul olnud nutitelefonidest. Seejärel tuli tekitada turul nõudlus selle uue ja

innovatiivse toote vastu ning tutvustada seda potentsiaalsetele klientidele- kui turunduse

pingutused on nii efektiivsed nagu seda on Apple'il, mis müüb väärtust, mitte toodet, siis

peaks müügiosakonna ülesandeks jääma tehingute tegemine, mis genereeriks turunduse

pingutused finantsiliselt mõõdetavateks tulemusteks. Nõudlusest või turust orienteeritud

ettevõtteks võib nimetada Samsungi, kes mõistis tarbijate ja turu nõudlust- võimalust

soetada endale võimekas nutitelefon taskukohasema hinna eest kui seda pakub Apple, ning

arendas välja oma toote juba olemasoleva nõudluse täitmiseks mitte uue loomiseks

(Cleverism.com).

Üheks turule orienteeritud strateegia elemendiks on turunduse ja müügi koostöö.

Organisatsiooni sisesel sujuval ja stabiilsel koostööl on sellise strateegia puhul väga oluline

roll, kuna see tagab olulise info vahetu levitamise, mis aitab paremini koordineerida

turunduse ja müügi tegevusi, et luua kliendi jaoks kõrget väärtust ja loob eelduse

konkurentsieeliseks (Brencic, Biemans, 2005, 271).

Eelneva teooria põhjal on autor seisukohal, et kaasaegne B2B ettevõte, mille eesmärgiks

on pikaajaline müügitulu ja kasumi kasv ning stabiilsed ja kauakestvad ärisuhted, ei saa

rakendada ainult tootele orienteeritud strateegia põhimõtteid, mis keskenduvad peamiselt

ainult lühiajaliste eesmärkide ja kasumi kasvule.


19

2. MÜÜGISTRATEEGIA ELEMENDID

Selles peatükis käsitletakse B2B müügistrateegia põhilisi elemente, erinevaid võimalusi

nende rakendamiseks ning tuuakse välja nende oskusliku rakendamise järel saadav kasu.

Müügistrateegia väljatöötamine ja oskuslik rakendamine võimaldab juhtida müügitööd

efektiivsemalt; maksimeerida müügi võimalusi ja pakutavat sisendit; tuvastada, kus

müügiosakonna kompetentsi peaks kõige enam suunama; tunnetada, millal peaks ettevõtte

üldine juhtimine sekkuma müüki ning teha täpsemaid müügiprognoose. B2B

müügistrateegia loomiseks peaksid olema paika pandud järgmiste elementide kindlad sihid:

strateegilise suuna valik, kliendisuhete loomine ja arendamine ning konkurentsivõimeline

väärtuspakkumine (Gould, 2012, 8).

2.1 B2B segmenteerimine

Käesolevas alapeatükis keskendutakse B2B klientide segmenteerimise põhitõdedele, selle

alustele ja vajadusele ning tuuakse välja võimalikud variandid, mille alusel võiks ettevõtted

oma kliente segmenteerida.

Müügistrateegia praktiseerijad võtavad tihti klientide segmenteerimise aluseks tootegrupid

või kaubandussektorid. Ühest ja ainuõigset teooriat, mille alusel peaks ettevõte oma

kliente jaotama, ei ole, kehtib aga arusaam, et segmenteerimise eesmärk peaks olema

klientide grupeerimine ühesuguste või sarnaste tunnuste alusel, nendeks võivad olla

näiteks: ostukäitumine, vajadused, suhtumine ja hoiakud (Simkin, 2008, 464).

Otsustamaks, millised on ettevõtte jaoks võtmekliendid ning millistel on potentsiaal

saamaks võtmeklientideks, võib segmenteerimisel aluseks võtta ärisuhte iseloomu- millist

ärisuhet mingi klient vajab või eeldab. Ärisuhte loomust võib jaotada nelja kategooriasse:

x kliendid, kes vajavad tehingutel põhinevat ärisuhet x kliendid, kes vajavad läbirääkimistel põhinevat ärisuhet x kliendid, kes vajavad konsultatiivset ärisuhet x kliendid, kes vajavad koostööl põhinevat ärisuhet (Gould, 2012, 97)

Oskuslik klientide segmenteerimine loob ettevõtte jaoks väärtust ning on oluline

müügistrateegia element, aidates paika panna turunduse ja müügi sihid ning eesmärgid.

Klientide segmenteerimisest tulenev kasu ettevõttele:


20

x aitab ettevõttel otsustada, millistesse ärisuhetesse tuleks kõige enam investeerida x aitab oma kliente paremini mõista ja seeläbi ka nende vajadusi, ootusi paremini

rahuldada, võttes arvesse ka kliendi finantsilisi võimalusi. x kõrgem sisenemise barjäär konkurentidele x suurendab müüki ja seeläbi ka kasumit. x aitab otsustada, milliseid kliente poleks mõtet jahtida. x paneb paika ressursi kasutamise prioriteedid x kehtestab kogu organisatsiooni jaoks üheselt mõistetava visiooni ning koostöö ja

pühendumuse normid (Simkin, 2008, 465)

Klientide klassifitseerimine nende geograafilise asukoha, tootegrupi, äritegevuse

valdkonna või ettevõtte suuruse järgi on üsna levinud, aga võib B2B müügi praktiseerijate

jaoks, kes vajaksid oma klientide segmenteerimiseks oluliselt põhjalikumat lähenemist,

jääda liiga algeliseks. Ärilt-ärile müügistrateegiat kujundades, peaks segmenteerimisel

tähelepanu pöörama pigem klientidele iseloomulikele omadustele, nende vajadustele ja

nõudmistele, ostukäitumisele ja ostuotsuse kujundamise elementidele (Simkin, 2008, 464).

Segmenteerimine aitab müügistrateegia jaoks paika panna „mängu reeglid“, mis annaksid

infot klientide kohta, kes vajavad erilisemat tähelepanu ja ärisuhte arendamist, milliseid

tooteid ja teenuseid nendele pakkuda ning paika panna iga kliendisegmendi jaoks ka

veenvad müügiargumendid. Selline lähenemine aitab müügi kvaliteeti tõsta (Brencic,

Biemans, 2005, 264).

Oma klientide tundmine on nii müügi kui ka ettevõtte üldise strateegia ja juhtimise kohalt

tähtis ja vajalik. Allikad, kust võiks oma klientide kohta lisainformatsiooni saada, et

segmenteerimine oleks võimalikult täpne ja looks väärtust on näiteks:

x avaldatud allikad-artiklid, majandusaasta aruanded, koduleht, turundusmaterjal x turu-uuringud- tööstuvaldkondade erisused, strateegiad, ootused ärisuhetele x teised tarnijad/pakkujad, kes teevad või on teinud selle kliendiga koostööd,

eeldades, et tegemist ei ole konkureeriva ettevõttega x kliendi endised töötajad- kui tead kliendi endiseid töötajaid võib ka neilt

väärtuslikku infot saada (Gould, 2012, 53-54)

2.2 B2B müügikanalid

Käesolevas alapeatükis keskendutakse erinevate müügikanalite kirjeldamisele B2B müügis

ja nende kombineerimisele.


21

Ettevõtted töötavad üha enam selle suunas, et vähendada või minimeerida konflikte

erinevate müügikanalite näiteks otsemüügi, edasimüüjate ning jaemüüjate vahel, isegi kui

see tähendab lühiajalist tulu vähenemist. On ettevõtteid, kes valivad pigem ühe

müügikanali ja lepivad lühiajaliselt isegi väiksema müügituluga, kui riskivad võimalusega,

et mitme erineva müügikanali, näiteks otsemüügi ja edasimüüjate, vahel tekib konflikt, mis

võib mõjuda negatiivselt ärisuhetele, mille üles ehitamine on nõudnud palju aega ja vaeva

(Alejandro et al., 2011, 198).

Traditsiooniliste müügikanalite, nagu näiteks: isiklik müük, telefoni müük, kataloogi

müük ning meili teel müük, (Cravens, Ingram, LaForge, 1991, 39) kõrval koguvad üha

enam populaarsust madalamate kulutustega ja efektiivsemad müügikanalid nagu näiteks

online-müük. Pädevad müügiesindajad on väga kõrgelt hinnatud ning ootavad seepärast ka

vastavat töötasu, mis tähendab, et kulutused ühe müügitehingu pealt võivad, võrreldes

online-müügiga olla sadu kordi kõrgemad (Sharma, 2007, 328). Interneti kasutamine

hõlbustab pakkujatel ja ostjatel vahetada nii informatsiooni kui ka tooteid ja teenuseid

(Esichaikul, Krairit, Thitimajshima, 2015, 3). Olemasolevate klientide jaoks ei pruugi

pakkujaga vahetu suhtlemine olla iga ostu-müügi tehingu juures kriitilise tähtsusega,

mistõttu teeks e-poe rakendamine, kus oleks pidevalt uuendatud info toodete hinna,

laoseisu ja spetsifikatsiooni kohta, nii pakkuja kui ka ostja töö efektiivsemaks (Cullen,

Webster, 2007, 213).

Tänapäevases ärikeskkonnas, kus kõik võib silmapilkselt muutuda- tehnoloogia areng ja

uute konkurentide turule tulek, on informatsiooni vahetuse kiirus ja lihtsasti kättesaadavus

konkurentsis püsimiseks oluline määraja, mistõttu arvab autor, et interneti kasutamine

müügi hõlbustamiseks ja informatsiooni saamiseks, on täna tegutsevatele ettevõtetele

iseenesest mõistetav. Sotsiaalmeedia kasutamine võib aidata ettevõtetel hoida ja arendada

kauakestvaid ärisuhteid ning koostööd, luua toimiv veebipõhine klienditugi, reklaamida ja

seeläbi uusi kliente saada suulise ( ing. word of mouth) turunduse abil ning aitab

ettevõtetel mõelda innovaatilisemalt (Begorgis, Buss, 2015, 5). Arvestades ettevõtete

vahelise müügi keerukust, usub autor, et sobiva tarnija valimine B2B valdkonnas

sotsiaalmeedia avarustest on üsna ebatõenäoline, kuid on pakkuja kui ka kliendi jaoks hea

viis olla kursis üksteise koostööpartnerite tagasisidega ning muude tegevustega, mis

võiksid abiks olla klientide vajaduste välja selgitamisel.


22

21. sajandi ettevõtluses on edu saavutamiseks oluline roll efektiivse müügikanali strateegia

loomisel, mis hõlmaks ka e-kaubandust ja tagaks ettevõttele konkurentsieelise, (Chang, Fu,

Li, Lee, 2008, 331). Internet, kui efektiivne online-tööriist, võimaldab ettevõttel saavutada

suuremat nõudlust ning rahuldada seda nõudlust kiiremini ja kuluefektiivsemalt

(Kandampully, 2003, 443). Ettevõtted kasutavad oma kodulehti, et edastada müüki

toetavaid sõnumeid, et äratada huvi uutes klientides ning informeerida olemasolevaid

kliente. Kodulehed loovad ettevõttele võimaluse rakendada otsemüüki ja vajadusel

pakkuda kliendile ka teenindust ja suhtlust. Tänapäeva ettevõtluses, kus suur osa kliente

kasutab oma partnerite ja tarnijate leidmiseks internetti, on kodulehe omamine ülimalt

oluline. Koduleht, kui ettevõtte visiitkaart, peaks olema hästi disainitud, oskuslikult

turundatud, kergesti leitav, ajakohane ja konkreetne (Ahmed, Eid, Trueman, 2006, 203).

Jaemüügi kasutamine aitab ettevõttel suurendada turuosa ja müügimahtusid, kuid võib ka

tekitada konflikte jaemüügi ja otsemüügi, kui kahe konkureeriva müügikanali vahel, mis

võib tuleneda situatsioonist, kus ettevõte peab määrama otsemüügi ning jaemüüjale müügi

hinna ning klient, kes lähtub suuresti ainult hinnast, võib selle info põhjal teha oma

ostuotsuse. Samuti tuleb arvestada, et jaemüüja müügivõime mõjutab nii jaemüüjat kui ka

ettevõtet ennast (Aydin, Rodriquez, 2014, 902).

Mitme erineva müügikanali kombineerimine on kindlasti keerukas, kuid efektiivselt

kasutades, võib tuua ettevõttele kasu suurenenud turuosa ja müügitulu ning madalamaid

tehingukulutusi. Müügikanali valik võib sõltuda kliendi ostujõust ning sellest, millist

lähenemist klient vajaks (Cravens, Ingram, LaForge, 1991, 38).

2.3 B2B müügiesindajad ja kliendisuhete arendamine

Käesolevas alapeatükis kirjeldatakse, milliseid müügiesindajaid peaks ettevõte värbama,

mis on müügijuhi- ning esindajate roll müügiprotsessis ja kliendisuhete arendamises ning,

kuidas peaks vastavalt kliendi nõudmistele ja ootustele vajadusel kasutama erinevate

pädevustega müügiesindajaid. Lisaks eelnevale käsitleb autor erinevaid teooriaid

kauakestvate ja toimivate ärisuhete eeldustest ning nende mõjust ettevõtte kasumlikkusele.

B2B kliendid pööravad kõige enam tähelepanu toote ja teeninduse kvaliteedi taseme ja

üleüldisele ostukogemusele. Kliendid ja kahepoolselt toimivad ärisuhted on B2B ettevõtte


23

suurim vara (Florin, Perez, Whitelock, 2011, 435), mistõttu on oluline teada, millised

tegevused võivad kliendisuhte ja müügiprotsessi kvaliteeti ning üleüldist ostukogemust

kliendi silmis õõnestada. B2B kliendid hindavad ostukogemuse kõige hävitavamateks

teguriteks liiga sagedast kontakti ning piiratud teadmistega, pakutava toote või teenuse

kohta, müügiesindajat. Kliendid ootavad, et kontakt oleks pigem harvem aga

tähendusrikkam, mitte liiga sage ja ei mingit väärtust pakkuv (Boaz, Nuffer, Murnane,

2010). Pikaajaliste kliendisuhete üheks strateegiliseks elemendiks on pakkuda B2B

klientidele terviklikku lahendust ehk toodetest ja teenustest integreeritud väärtuspakkumist

(Özcan et al., 2015, 109).

Klientidele orienteeritud ettevõte tegeleb pidevalt oma ärisuhete arendamisega, et teada ja

tunda oma klientide vajadusi ja ootusi. Selline ettevõte saab klientidelt saadud kasuliku

info põhjal, ja ka kliente kaasates, kujundada maksimaalset kliendirahulolu tagava

väärtuspakkumise, mis oleks turul konkurentsivõimeline (Florin et al., 2011, 432).

Suhetele orienteeritud müük kogub üha enam populaarsust ning massturunduslikku

lähenemist seostatakse pigem ebaefektiivsusega, kuna see on impersonaalne ja kasutab iga

segmendi puhul samasugust lähenemist. Sama suunda tõestab ka asjaolu, et ettevõtte ja

müügi fookus on läinud uute klientide otsimise ja võitmiselt pigem olemasolevate klientide

säilitamise peale. Eelnev arutelu tähendab, et ärisuhete arendamine ja säilitamine on B2B

müügi puhul äärmiselt oluline (Kandampully, 2003, 444). Autori arvates võib järeldada, et

B2B müügiprotsess põhineb suuresti pakkuja ja ostja koostööl, kuna jätkusuutliku,

kauakestva ja vastastikusel usaldusel põhineva ärisuhte aluseks on mõlemapoolne võrdne

ning pikaaegne kasu.

Stabiilsed ja kauakestvad suhted B2B müügis on fundamentaalse tähtsusega. Koostöö

usaldusväärsete tarnijatega, mida saavutatakse läbi eelneva riskianalüüsi, sobivate

koostööpartnerite valimise ning pideva ärisuhte arendamise, on üheks ettevõtte

konkurentsieelise saavutamise eelduseks (Wieteska, 2015, 307). See aga ei tähenda, et

ärisuhe peaks põhinema ainult formaalsel suhtlusel. Ametlikule suhtlusele tuleks

tasakaaluks praktiseerida ka mitte nii formaalset suhtlust, et saavutada orgaanilisem ja

personaalsem ärisuhe. Mitte formaalset suhtlust saab rakendada näiteks firmapidudel,

ärilõunal ja muudel mitte ametlikel visiitidel (Cayla et al. 2014, 1405).


24

B2B valdkonnas näevad paljud kliendid müügiesindajat „ettevõtte näona“, mis seab

müügiesindajale suure vastutuse, kuna just tema töö ja vahetu suhtlus kliendiga määrab,

milline kuvand ettevõttest kliendile luuakse (Cavusgil et al., 2014, 1193). Suure osa

ärisuhte käigus loodud väärtusest määravad ära müügiesindajad, kuna läbi igapäevase

suhtluse klientidega, mõjutavad nad klientide ettekujutust ettevõttest ja nende pakutavast

väärtusest kõige enam (Geiger, Hohenschwert, 2015, 139). Autor tooks siinkohal, eelneva

teooria paremaks mõistmiseks, näite söögikohtade müügi -ja teenindusprotsessist, kus

klienditeenindaja roll kogu müügiprotsessis on väga suur. Söögikohta sisenemisel tekib

kliendil esimene kontakt klienditeenindajaga ning sõltuvalt esmamuljest, kujundab klient

oma arvamuse kogu ettevõttest, omamata veel tervet pilti ostuprotsessist ja kliendi

kogemusest- mis on seal pakutava toidu kvaliteet, hind, atmosfäär, puhtus ja

järelteenindus.

Tarnija valik võib sõltuda ka pakkuja ettevõtte brändi tugevusest, kuna kliendid seostavad

tugevat brändi väiksemate riskide ning suurema usaldusega (Brandao, Fernandes, Gomes,

2016, 193). Kuigi brändi kujundamine kuulub turunduse valdkonna alla, leiab autor, et

müügiesindajate ülesandeks võiks olla turunduse poolt kujundatud brändi sõnumi

kasutamine müügiprotsessis, mis annaks võimaluse klientidele järjepidevalt meelde

tuletada ning sisendada, et tegemist on usaldusväärse ja lojaalse partneriga ning ainuüksi

koostöö sellise ettevõttega looks ka kliendi jaoks arvestatava konkurentsieelise.

Erinevad kliendid võivad vajada erinevat lähenemist ja ärisuhet. Klientide ärisuhte

loomuse põhjal segmentideks jagamine võib olla hea alus otsustamaks, millise pädevusega

ja kui palju müügiesindajaid on mingi müügiprotsessi jaoks vaja kaasata. Klientide jaoks,

kellega ollakse tehingutel põhineval ärisuhtes, tuleks valida kõige kuluefektiivsem viis

nende teenindamiseks, kuna nad ei vaja vahetut kontakti müügiesindajaga; kliendid,

kellega ollakse läbirääkimistel põhineval ärisuhtes, vajavad müügiinimest, kes oleks hea

läbirääkija ning hea veenmisoskusega; kliendid, kellega ärisuhe põhinev konsultatiivsel

suhtlusel, vajavad kõrgelt kvalifitseeritud, tehniliste teadmistega ja professionaalset

müügiesindajat ning kliendid, kes ootavad pakkujalt koostööl põhinevat ärisuhet, vajavad

müügiesindajat, kes omaks ülevaadet ja teadmisi kogu ärist, oleks professionaalne ning ta

pädevused ei piirduks ainult müügioskuste- ja teadmistega (Gould, 2012,133).

Müügiesindajad, kellel on taust ka turunduses, võivad saada palju paremini hakkama kui

ainult müügile fokusseeritud töötajad, kuna nad on suutelised nägema suuremat pilti ja on


25

altimad ka vajadusel turundusega infot vahetama ning koostööd tegema (Biemans, Brencic,

2005, 265).

2.4 Teoreetilised lähtekohad Selles alapeatükis võtab autor kokku teoreetilisest käsitlusest tulenevad seisukohad, mis on

ka empiirilise uuringu, ettevõtte müügistrateegia kaardistamise ning ettevõttele tehtavate

ettepanekute, aluseks.

Ärilt-ärile müügiprotsess ja strateegia ning nende kujundamise alused

Võttes aluseks järgmiste seisukohtade loetelu, uurib autor, kuidas on müügiosakonnas

jaotatud vastutusalad, kuidas käsitletakse ettevõttes müügiprotsessi ja strateegiat, kuidas on

need kujundatud ning kas need kattuvad ettevõtte üldise strateegia ning missiooniga.

x B2B müügiprotsess- müügiprotsess saab alguse klientide otsimisest, kellel on vajadus ettevõtte pakutavate toodetest või teenustest järele. Seejärel kaasavad pakkujad kliendid, kes on valikute uurimise faasis ning tõestavad neile, et nende pakutav väärtuspakkumine on konkurentsivõimeline ning vastab kliendi ootustele ja nõudmistele. Kui toode või teenus on vastanud kliendi ootustele, peab klient langetama otsuse, millise tarnijaga ta koostööd sooviks alustada- selles faasis peaks müüja suunama kõik oma pingutused kliendi võitmisele. Peale koostöö alustamist tuleb seda ärisuhet hoida ja arendada, et kliendi rahulolu püsiks järjepidevalt kõrgel (Gould, 2012, 86)

x B2B tarnijad peaksid oma müügistrateegia kujundamisel võtma arvesse ka nende klientide müügistrateegia printsiipe ning võimalusel lõimima need oma müügistrateegiaga, mille tulemusena on võimalik B2B ettevõttel saavutada iga kliendi jaoks individuaalsem lähenemine (Özcan et al. 2015, 112). Suured B2B ettevõtted, kelle klientide hulk on üsna suur, võiksid seda lähenemist kasutada näiteks võtmeklientide puhul- kelle müügitulu on kõige suurem

x müügiprotsess peaks olema kombineeritud õpetamisest, kohandamisest ning olukorra juhtimisest (Adamson, Dixon, 2012)

x müügistrateegia kujundamise aluseks peaks olema strateegilise suuna valik, mis hõlmaks üleüldist organisatsiooni missiooni ning eesmärke ning annaksid sisu ja suuna müügistrateegia elementidele ning kliendisuhete juhtimisele ja arendamisele. Üheks müügistrateegia kujundamise eelduseks võib nimetada ka konkurentsivõimelist väärtuspakkumist ehk terviklikku hüvede kogumit, mis koosneb nii tootest kui ka teenindusest (Harrison, M)

x ettevõtte strateegia evolutsiooni viimase etapi järgi peaks tänapäevane B2B ettevõte olema turule, kliendile orienteeritud, mis tähendab, et rõhutakse optimaalsele suhtlusele ja koostööle nii klientide kui ka tarnijatega (Brencic, Biemans, 2005, 267). Sellist ettevõtet kirjeldab järgnev loetelu:


26

¾ kliendi vajaduste tundmine ¾ müügiesindaja peaks tegutsema kliendi parimates huvides ¾ müügiesindaja peaks tuvastama kliendi probleeme ning pakkuma talle toodet

või teenust, mis lahendaks selle probleemi kiiresti ja efektiivselt ja tagaks seeläbi kliendile pikaaegse kasu

¾ pikaaegsed ja stabiilsed ärisuhted, mida pidevalt mõlemapoolselt arendatakse ja säilitatakse (Cavusgil et al. 2014, 1200)

¾ turunduse ja müügi vahetu koostöö (Brencis, Biemans, 2005, 267) x ärilt-ärile tegutsevas ettevõttes peaksid müügijuhi vastutusaladeks olema planeerimine,

juhtimine ning isikliku müügiga seonduvate tegevuste jälgimine ja kontrollimine. Täpsemad tegevused ja vastutusalad on välja toodud järgnevas loetelus: ¾ müügiplaani ja eelarvete täitmine, kasumi ja müügitulu analüüside koostamine ¾ müügiosakonnale ühiste eesmärkide seadmine ¾ nõudluse ja müügi prognoosimine ¾ osakonna struktuuri ja vastutusalade määramine ¾ müügiesindajate palkamine, koolitamine ning motiveerimine ¾ sihtturgude valik ning kindlate sooritusstandardite määratlemine ¾ müügimeeskonna töö jälgimine ja hindamine (Nagel, 2016, 24)

x ettevõtte missioon peaks hõlmama: kliente, tooteid/teenuseid, sihtturgusid, tehnoloogiat, kasumlikkuse faktoreid, põhiväärtuseid, konkurentsieelist, head imagot ning hoolivust töötajate vastu (David et al. 2014, 98)

Ärilt-ärile ettevõtete klientide segmenteerimine

Võttes aluseks järgmiste seisukohtade loetelu, uurib autor, kuidas saadakse praeguste ning

potentsiaalsete klientide kohta informatsiooni, kuidas on ettevõte segmenteerinud oma

kliente ning, kas vastavalt sellele on ka välja töötatud sihtrühma põhine lähenemine

müügile.

x segmenteerimise eesmärk peaks olema klientide grupeerimine ühesuguste või sarnaste tunnuste alusel, nendeks võivad olla näiteks: ostukäitumine, vajadused, suhtumine ja hoiakud (Simkin, 2008, 464)

x otsustamaks, millised on ettevõtte jaoks võtmekliendid, ning millistel on potentsiaal saamaks võtmekliendiks, võib segmenteerimisel aluseks võtta ärisuhte iseloomu- millist ärisuhet mingi klient vajab või eeldab. Ärisuhte loomust võib jaotada nelja kategooriasse: ¾ kliendid, kes vajavad tehingutel põhinevat ärisuhet ¾ kliendid, kes vajavad läbirääkimistel põhinevat ärisuhet ¾ kliendid, kes vajavad konsultatiivset ärisuhet ¾ kliendid, kes vajavad koostööl põhinevat ärisuhet (Gould, 2012, 97)

x klientide klassifitseerimine nende geograafilise asukoha, tootegrupi, äritegevuse valdkonna või ettevõtte suuruse järgi on üsna levinud, aga võib tänapäevaste B2B ettevõtete jaoks jääda liiga algeliseks. Ärilt-ärile müügistrateegiat kujundades, peaks segmenteerimisel tähelepanu pöörama pigem klientidele iseloomulikele omadustele-


27

nende vajadustele ja nõudmistele, ostukäitumisele ja ostuotsuse kujundamise elementidele (Simkin, 2008, 464)

x segmenteerimine aitab müügistrateegia jaoks paika panna „mängu reeglid“, mis annaksid infot klientide kohta, kes vajavad erilisemat tähelepanu ja ärisuhte arendamist, milliseid tooteid ja teenuseid nendele pakkuda ning paika panna iga kliendisegmendi jaoks veenvad müügiargumendid. Selline lähenemine aitab ka kliendi silmis müügi kvaliteeti tõsta (Brencic, Biemans, 2005, 264)

x allikad, kust võiks oma klientide kohta lisainformatsiooni saada, et segmenteerimine oleks võimalikult täpne ja looks väärtust, on näiteks: ¾ avaldatud allikad-artiklid, majandusaasta aruanded, koduleht, turundusmaterjal ¾ turu-uuringud- tööstuvaldkondade erisused, strateegiad, ootused ärisuhetele ¾ teised tarnijad/pakkujad, kes teevad või on teinud selle kliendiga koostööd,

eeldades, et tegemist ei ole konkureeriva ettevõttega ¾ kliendi endised töötajad- kui tead kliendi endiseid töötajaid võib ka neilt

väärtuslikku infot saada (Gould, 2012, 53-54)

Ärilt-ärile müügikanalid

Võttes aluseks järgneva loetelu, uurib autor ettevõte praeguste ning tulevikus

planeeritavate müügikanalite kasutust ning nende efektiivsuse mõõtmisega seotud

tegevusi.

x osa B2B ettevõtted valivad pigem ühe müügikanali ja lepivad lühiajaliselt isegi väiksema müügituluga, kui riskivad võimalusega, et mitme erineva müügikanali, näiteks otsemüügi ja edasimüüjate, vahel tekib konflikt, mis mõjub negatiivselt ärisuhetele, mille ülesehitamine on nõudnud palju aega ja vaeva (Alejandro et al. 2011, 198)

x traditsiooniliste müügikanalite, nagu näiteks: isiklik müük, telefoni müük, kataloogi müük ning meili teel müük, (Cravens et al. 1991, 39) kõrval koguvad üha enam populaarsust madalamate kulutustega ja efektiivsemad müügikanalid nagu näiteks online-müük, mis hõlbustab pakkujatel ja ostjatel vahetada nii informatsiooni kui ka tooteid ja teenuseid (Esichaikul et al. 2015, 3). Online-müügile tehtavad kulutused võivad ühe müügitehingu pealt olla sadu kordi madalamad kui isikliku müügi puhul (Sharma, 2007, 328)

x sotsiaalmeedia kasutamine võib aidata ettevõtetel hoida ja arendada kauakestvaid ärisuhteid ning koostööd, luua toimiv veebipõhine klienditugi, reklaamida ja seeläbi uusi kliente saada, suulise ( ing. word of mouth) turunduse abil, ning aitab ettevõtetel mõelda innovaatilisemalt (Begorgis, Buss, 2015, 5)

x koduleht, kui ettevõtte visiitkaart, peaks olema hästi disainitud, oskuslikult turundatud, kergesti leitav, ajakohane ning konkreetne (Ahmed et al. 2006, 203)

x olemasolevate klientide jaoks ei pruugi pakkujaga vahetu suhtlemine olla iga ostu-müügi tehingu juures kriitilise tähtsusega, mistõttu teeks nii pakkuja kui ka ostja töö efektiivsemaks e-poe rakendamine, kus oleks pidevalt uuendatud info toodete hinna,


28

laoseisu ja spetsifikatsiooni kohta (Cullen, Webster, 2007, 213) x edasimüüjate kasutamine lisaks otsemüügile (kaks konkureerivat müügikanalit) võib

aidata ettevõttel suurendada turuosa ja müügimahtusid, kuid võib ka tekitada konflikte otsemüügiga (Aydin, Rodriquez, 2014, 902)

x mitme erineva müügikanali kombineerimine on kindlasti keerukas, kuid efektiivselt kasutades, võib tuua suurenenud turuosa ja müügitulu ning madalamaid tehingukulutusi (Cravens et al. 1991, 38)

Ärilt-ärile müügiesindajad ja kliendisuhete arendamine

Võttes aluseks järgneva loetelu, uurib autor, kuidas on ettevõttes jaotatud vastutusalad,

kuidas haldab ettevõte oma ärisuhteid ning mis on müügiesindajate roll nende suhete

haldamises ja müügiprotsessis.

x B2B kliendid hindavad ostukogemuse kõige hävitavamateks teguriteks liiga sagedast kontakti ning piiratud teadmistega, pakutava toote või teenuse kohta, müügiesindajat. Kliendid ootavad, et kontakt oleks pigem harvem aga tähendusrikkam (Boaz et al. 2010)

x pikaajaliste kliendisuhete üheks strateegiliseks elemendiks on pakkuda B2B klientidele terviklikku lahendust ehk toodetest ja teenustest integreeritud väärtuspakkumist (Bittmann et al. 2015, 109)

x turule orienteeritud ettevõte kujundab oma konkurentsivõimelise väärtuspakkumise klientidelt saadud kasuliku info põhjal, ja ka kliente kaasates, et tagada maksimaalset kliendirahulolu tagav väärtuspakkumine (Florin et al. 2011, 432)

x suhetele orienteeritud müük kogub üha enam populaarsust ning massturunduslikku lähenemist seostatakse pigem ebaefektiivsusega, kuna see on impersonaalne ja kasutab iga segmendi puhul samasugust lähenemist (Kandampully, 2003, 444)

x ametlikule suhtlusele tuleks tasakaaluks praktiseerida ka mitte nii formaalset suhtlust, et saavutada orgaanilisem ja personaalsem ärisuhe (Cayla et al. 2014, 1405)

x tarnija valik võib sõltuda ka pakkuja ettevõtte brändi tugevusest, kuna kliendid seostavad tugevat brändi väiksemate riskide ning suurema usaldusega (Brandao et al. 2016, 193)

x klientide ärisuhte loomuse põhjal segmentideks jagamine võib olla hea alus otsustamaks, millise pädevusega ja kui palju müügiesindajaid on mingi müügiprotsessi jaoks vaja kaasata (Gould, 2012,133)


29

3. UURIMUS ETTEVÕTTE AS GLAMOX HE MÜÜGISTRATEEGIA KOHTA

3.1 Ettevõtte ja metoodika kirjeldus

Käesolevas peatükis, empiirilise osa esimeses alapeatükis, tuuakse välja ettevõtte üldine

kirjeldus ning uuringu läbiviimise metoodika.

AS Glamox HE (edaspidi Glamox) on üks Glamox Grupi tehastest, mis asutati Eestis

1992. aastal. Veel on Glamox Grupil tehaseid Rootsis, Norras, Saksamaal, Taanis, Hiinas

ning Kanadas. Glamox on juhtiv valgustuslahenduste tarnija professionaalsetele ehitistele,

pakkudes täiuslikke lahendusi koolidele, tervishoiu-, kommerts- ja ärihoonetele,

kauplustele, hotellidele ning restoranidele. Kontsern on jaganud oma tegevused kolme

divisjoni vahel- neist kaks on müügidivisjonid: müük maismaaprojektidele ning müük

merendusprojektidele ning kolmas divisjon toetab eelpool mainitud kahte müügidivisjoni

ning hõlmab kogu tarneahelat-tellimuste käsitlemine, tootmine, laondus ning jaotuskanalid.

Müügiosakonnad on Glamox Grupil Eestis, Norras, Rootsis, Soomes, Taanis, Saksamaal,

Hollandis, Iirimaal ja Inglismaal. Glamox Grupp omab väga tugevat edasimüüjate

võrgustikku, mis hõlmab 60 riiki (ettevõtte koduleht).

Kõige suurem müük AS Glamox HE'l on Norra, Saksamaale, Rootsi ning Soome. Eesti,

Läti, Leedu ning Venemaa müük moodustab kogu müügist kõigest ligikaudu 5%. AS

Glamox HE ettevõtte käive ületab 40 miljoni euro piiri ning töötajaid on Eesti tehases

ligikaudu 160.

Eesti müügiorganisatsioon vastutab ärilt-ärile otsemüügi eest Eesti, Läti, Leedu ning

Venemaa turule. Glamox Grupp on koostanud 2016. aastal uue müügistrateegia, mis

kinnitati järgmiseks viieks aastaks. Iga müügiorganisatsioon koostab oma müügistrateegia,

mis lõpptulemusena lõimitakse küll ühtseks Glamox Grupi strateegiaks, kuid igal tehasel

on strateegia osas ka oma erisused vastavalt järgmise 5 aasta eesmärkidele ja visioonile-

mis valdkondades on prognoositud kasv, uued suunad ja potentsiaalsed kliendid. Eesti

tehase põhilisteks eesmärkideks on valgusjuhtimine ning tööstuste valgustus.

Glamoxi missiooniks on olla eelistatud valgustuslahenduste tarnija kindlates

turusegmentides ning ettevõtte põhiväärtused on: kliendid, koostöö, pühendumus, kvaliteet

ning eetika (ettevõtte koduleht).


30

Eelnevaid väärtuseid toetavad ettevõtte järgmised konkurentsieelised:

x kaasaegsed tooted ja lahendused- Glamox pakub oma klientidele lihtsalt paigaldatavaid, kaasaegsete elektroonikakomponentidega ning valgusallikatega lahendusi koos asjatundlike soovitustega. Glamox arvestab oma klientide individuaalseid vajadusi ning ettevõtte tooted võimaldavad tagada efektiivse energiakasutuse ning säästlikkuse (ettevõtte koduleht)

x kvaliteet ning asjatundlikkus- kõik tooted ja valgustuslahendused on arendatud ning testitud Glamoxi laborites enda inseneride poolt. Tooted on sertifitseeritud ning kooskõlas kõikide asjakohaste kvaliteedi ning keskkonna standarditega. Valgustid baseeruvad nüüdisaegsel tehnoloogial, kompetentsil ning aastatepikkustel kogemustel (ettevõtte koduleht)

Lõputöö metoodika ja ülesehituse kirjeldus

Autor on käesoleva lõputöö empiirilise osa jaotanud kaheks erinevaks uurimisprotsessi

etapiks:

1) andmete kogumine, töötlus ning analüüs

x esmased andmed-poolstruktureeritud intervjuu küsimustiku koostamine, intervjuu läbiviimisel saadud tulemused ja analüüs (transkribeerimine)- ettevõtte praeguse müügistrateegia kaardistamine

x teisesed andmed- teadusartiklid, ettevõtte koduleht, majandusaasta aruanded

2) tulemused, järeldused ning soovitused

x ettevõtte müügiprotsessi - ja strateegia ning elementide uurimine, seosed uuritud teooriaga ning soovituste tegemine müügistrateegia kujundamiseks ning parendamiseks

Uuringu läbiviimiseks võttis lõputöö autor aluseks teise autori poolt koostatud

poolstruktureeritud ekspertintervjuu küsimustiku. Antud küsimustikku kasutati sama

teemalise, ärilt-ärile müügistrateegia kujundamise, uurimistöö läbiviimiseks ning uuritav

ettevõte oli samuti rahvusvaheline tootmisettevõte, mistõttu sobib antud küsimustik ka

selle uuringu läbiviimiseks (Põldme, 2015). Järgnevalt on välja toodud intervjuu küsimuste

kategooriad:

1) ettevõtte üldine taustauuring (küsimused 1-4)

2) turu segmenteerimine (küsimused 5-8)

3) erinevad müügikanalid (9-13)

4) müügiesindajad ja kliendisuhete arendamine (küsimused 14-18) (Põldme, 2015)


31

Autor valis andmekogumise meetodiks poolstruktureeritud ekspertintervjuu. Intervjuud

viidi läbi ettevõtte nelja liikmelisest müügimeeskonnast kahe liikmega: (50%)

müügidirektori ning ühe müügiinseneriga, mis peaks andma piisavalt ülevaatliku info

praeguse müügistrateegioa kaardistamiseks.

Müügidirektoriga kohtuti kokku kolmel korral. Esimest korda kohtuti 23.03.17 ning

intervjuu kestis 1,5 tundi, teisel korral 30.03.17 ning kolmandal korral 13.04.17 ning kahel

viimasel kohtumisel kestis intervjuu 45 minutit. Esimene kohtumine oli suhteliselt vabas

vormis, kus müügidirektor püüdis anda piisavalt informatsiooni, et lõputöö autor saaks

vastused kõigile 18-le küsimusele. Järgnevad 3 päeva toimus intervjuu transkriptsioon,

mille põhjal otsustas autor, et põhjalikumaks analüüsiks oleks vaja müügidirektoriga

veelkord kohtuda ja lepiti kokku uus aeg 30.03.17, kus autor keskendus seekord nendele

küsimustele, mille kohta info oli liiga pinnapealne, et selle põhjal analüüs koostada ning

ettepanekuid teha. Müügiinseneriga kohtuti 24.04.17 ning intervjuu kestis 1,5 tundi.

Müügiinseneriga intervjuus keskendus autor peamiselt nendele küsimustele, kus

eelnevatest intervjuudest saadud informatsioon oli liiga üldine või pinnapealne.

3.2 AS Glamox HE intervjuu analüüs ja järeldused

Käesolevas alapeatükis on välja toodud ettevõtte müügistrateegia põhjalikum analüüs intervjuu tulemuste põhjal.

Ettevõtte üldise taustauuringu esimese küsimuse peale, milles autor uuris müügiosakonna

koosseisu ning vastutusalasid, vastati järgnevalt: „Glamoxis töötab müügiosakonnas kokku

4 inimest- müügidirektor ja 3 müügimeest. Müügidirektor vastutab Läti, Leedu ning

Venemaa müügi eest ning 3 müügimeest vastutavad Eesti müügi eest“ ( Eesti

müügidirektor, müügiinsener 2017). Teisel kohtumisel lisas müügidirektor , et lisaks

eelnevale, vastutab ka kodulehe haldamise, tsentraalse kliendiküsitluse läbiviimise, eelarve

koostamise ja täitmise, müügimeeskonna tulemuste jälgimise ning müügistrateegia

koostamise eest. Müügiinsener lisas, et nemad vastutavad klientide vajaduste rahuldamise

eest ning eelarves oma osa täitmise eest.

Teise küsimuse vastusena, kirjeldas müügidirektor müügiprotsessi üldisemalt „ tehakse

visiite, helistatakse, viiakse näidised, tehakse näidispaigaldusi-kõik oleneb kliendist.

Kõigepealt luuakse kontakt, siis oodatakse pakkumise soovi, seejärel esitatakse pakkumine,

saadakse kokku, esitatakse ostu-müügi tingimused ning tehnilised andmed.


32

Olemasolevatele klientidele saadetakse ka iga aasta alguses selle aasta hinnakiri koos

tarneaegadega (et optimeerida tellimiseks kulutatavat aega). Lähenetakse kõigile pidevalt

ja regulaarselt, et kedagi ära ei unustataks ning, et ei tekiks olukord, kus otsitakse ainult

uusi kliente, olemasolevatele tähelepanu pööramata. Uue kliendi puhul on kontakti

loomine kõige olulisem ning see on ka kõige keerulisem, kuna usaldussuhe veel puudub

(Eesti müügidirektor, 2017).“ Selle küsimuse juures selgitati pigem tegevusi, kuidas näeb

välja üldine müügiprotsess kõikide klientide puhul. Mainiti, et lähenetakse kõigile pidevalt

ja regulaarselt, millest võib järeldada, et päris täpset plaani või strateegiat selle juures kas

ei ole, ei kasutata või ei osatud sel hetkel päris täpselt kirjeldada. Mõistetakse, et oluline

uute klientide otsimise käigus ka olemasolevate klientide haldamine, kuna uute klientide

otsimine on sageli kulukam, kui olemasolevate klientide hoidmine, kellega pikaaegne,

koostööl ning usaldusel põhinev suhe on juba loodud (Kandampully, 2003, 444).

Ettevõtte müügiprognoose 2017. aastaks kommenteeriti järgnevalt: „ pigem prognoosime

müügi langust Eesti, Läti, Leedu ning Venemaa turul. Venemaa müügiorganisatsioon on

hetkel sanktsioonide tõttu suletud, mis müüginumbreid samuti mõjutab. Suuri projekte on

vähe ja konkurente väga palju, riigi ja munitsipaal tellimused on pigem tagasihoidlikud

(Eesti müügidirektor, Eesti müügiinsener, 2017).“

Müügistrateegia koostatakse ettevõttes viieks aastaks. Müügistrateegia ülevaatamist ja

muudatuste sisseviimist kommenteeriti järgmiselt: „ müügistrateegia ülevaatamine ei ole

väga jäigalt paika pandud-paar korda aastas ikka vaadatakse üle nõukogu-ja

müügikoosolekutel. Väga suuri muudatusi pole sisseviidud. Järgmiseks viieks aastaks on

tulenevalt prognoosidest uuteks suundadeks valgusjuhtimine ja tööstuse valgustus. Eestisse

ehitatakse palju uusi tööstushooneid ning renoveeritakse vanu, mis vajavad seetõttu uut ja

professionaalset valgustust (Eesti müügidirektor, Eesti müügiinsener, 2017).“ Selle

vastusega soovis autor saada ülevaate, kas olemasolevat müügistrateegiat ja selle

kasutamist ettevõttes ka jälgitakse, ning kas mingite vastuolude esinemisel viiakse sisse

vajalikud muudatused. Muudatuste puudumisel võib eeldada, et seni paika pandud

müügistrateegiat on järgitud ning tulemused vastavad prognoosidele ja ootustele, kuid

kuna prognoositud oli müügikäive langus kindlatel turgudel, siis on võimalik, et

müügikäive langust käsitletaksegi kui normaalset nähtust kindlal ajaperioodil ja kindlatel

turgudel. Siinkohal arvab autor, et olenemata prognoositavast müügikäive langusest nendel

turgudel, tuleks seada kindlad eesmärgid kas müügikäive stabiliseerimiseks või

suurendamiseks ja kujundada ka strateegia nende eesmärkide saavutamiseks.


33

Turu segmenteerimise esimese küsimuse, kuidas identifitseeritakse ettevõttes kliente,

vastati järgmiselt: „ kõigepealt on kliendid jaotatud selle järgi, mis lahendusi klientidele

pakutakse, ehk siis tervishoid, haridus, äripinnad ning tööstus. Iga segment on veel

omakorda kuueks sihtrühmaks jaotatud: (ostvad ja mitteostvad kliendid),

arhitektid/sisekujundajad, elektriprojekteerijad, peaehitajad, elektripaigaldusfirmad,

edasimüüjad/hulgimüüjad, lõppkliendid/investorid (ostvad kliendid). Idee/toote pead

esialgu maha müüma mitteostvatele klientidele näiteks arhitektidele, kes siis mingit hoonet

projekteerides soovivad sinna paigaldada just Glamoxi valgustid. Ostvad kliendid üldjuhul

selle otsusega ei tegele, välja arvatud tööstushooned, kus maksja ja tellija on üldjuhul

tööstus ise (Eesti müügidirektor, 2017).“

Paremaks ülevaateks, kuidas ettevõte kliente segmenteerib, koostas autor joonise.

TERVISHOID TÖÖSTUS ÄRIHOONED HARIDUS MITTEOSTVAD MITTEOSTVAD MITTEOSTVAD MITTEOSTVAD

arhitektid/sise-kujundajad




projekteerijad projekteerijad projekteerijad projekteerijad elektripaigaldusfirmad elektripaigaldusfirmad elektripaigaldusfirmad elektripaigaldusfirmad edasi-ja hulgimüüjad edasi-ja hulgimüüjad edasi-ja hulgimüüjad edasi-ja hulgimüüjad OSTVAD(maksvad) OSTVAD(maksvad) OSTVAD(maksvad) OSTVAD(maksvad)

lõppklient/investor lõppklient/investor lõppklient/investor lõppklient/investor Joonis 5. Segmenteerimine ettevõttes AS Glamox HE. Autori koostatud AS Glamox HE müügidirektori informatsiooni põhjal, 2017.

Tänapäevane ärilt-ärile müügialane kirjandus ning kliendile orienteeritud müügistrateegia

soovitab kliente segmenteerida pigem selle järgi, millist koostööd või suhet klient ootab

või vajab, näiteks koostööl, tehingutel või läbirääkimistel põhinevat või konsulteerivat

koostööd (Gould, 2012, 97). Intervjuus saadud vastuse puhul tundub, et ettevõte kasutab

põhiliseks segmenteerimise aluseks toodet- kliendid on jaotatud kõigepealt 4 erinevasse

segmenti, vastavalt sellele, milliseid valgusteid nad tõenäoliselt vajavad või ootavad

(tervishoid, haridus, tööstus, ärihooned). Selline lähenemine ei pruugi anda võimalust oma

kliente ja nende tõelisi vajadusi ning ootusi tundma õppida, ning lähtutakse pigem üldistest

normidest, mis on kohaldatud kogu segmendile- tervishoiu sektor ootab väga spetsiifilisi ja

kõrgekvaliteedilisi valgusteid ja selles sektoris erinevaid kliente individuaalselt ilmselt ei

käsitleta. Kuna ettevõtte spetsiifika eeldab seda, et ostuotsuse teeb pigem mitte maksev

klient ehk arhitektid/sisekujundajad, elektriprojekteerijad, peaehitajad,

elektripaigaldusfirmad ja edasimüüjad, siis tuleks uurida, mis oleks nende sihtrühmade


34

vajadused ja ootused, et formuleerida võimalikult veenvad ja personaalsed

müügiargumendid.

Potentsiaalse kliendi oodatava koostöö pikkuse ja kasumlikkuse hindamist kommenteeriti

järgnevalt: „ soovitakse ikka kõikiga pikaaegset koostööd, näiteks peaehitajate puhul-

üldjuhul ei jää ju ükski ehitis viimaseks ning varsti on neil käsil jälle uus projekt, kuhu

oleks meil samuti võimalik oma tooteid müüa. Eeldatavad kasumlikkust hindame ka selle

järgi, et kui potentsiaalne klient meie käest pole küll ostnud, aga meie konkurentide käest

on ja on enam-vähem teada, mis mahus ja kui regulaarselt. Meil on võimalik süsteemis

projekti registreerimise juures näha, kes on projekti autor ning vaadata statistikat, kui

palju on selle projekteerija projekte on meie valgustitega kaetud. Ostvatel klientidel

jälgime müügitulu (Eesti müügidirektor, Eesti müügiinsener, 2017).“ Hiljem lisati, et

informatsiooni potentsiaalsete klientide kohta saadakse ka meediast, näiteks tulevikus

planeeritavad ehitused, ning majandusaasta aruannetest (Eesti müügiinsener, 2017). Selle

küsimuse juures soovis autor saada ülevaate erinevatest allikatest, mida ettevõte võib

kasutada potentsiaalsete klientide ja nende kohta informatsiooni leidmiseks. Autor leiab, et

konkurentide klientide pealt kasumlikkuse hindamine on väga hea moodus, kuna see ei

anna ainult indikatsiooni, mis mahus mingi potentsiaalne klient valgusteid ostab, vaid ka

võimaldab uurida ka seda, milliseid valgusteid põhiliselt ostetakse- see annab ettevõttele

võimaluse analüüsida, mistõttu on mingeid projekte konkurentidele kaotatud-kas

konkurent pakub mingeid tooteid, mida neil ei pruugi valikus olla või pakub samaväärseid

tooteid, kuid madalama hinnaga.

Ettevõttes tehakse müügiprognoose aastaks ning kõige suuremat müügitulu prognoositakse

tööstuse segmendis-uued tööstushooned ning vanad, mis vajavad renoveerimist ning

seetõttu ka uut valgustust. Kuna järgmiseks viieks aastaks on tööstuse kõrval võetud üheks

suunaks valgusjuhtimine, mis võimaldab säästa energiakulu kuni 40%, ja see peaks ühtima

kõikide segmentidega, siis on prognoositud, et valgusjuhtimine ja energiasäästlikumate

toodete osakaal ja müügitulu peaksid järgmise viie aasta jooksul kasvama (Eesti

müügidirektor, 2017). Autori arvates ei kasuta ettevõte oma väga olulist konkurentsieelist

ja mõjuvat müügiargumenti- kvaliteetsed, energiasäästlikud tooted ja pikaaegne kasu,

müüki tehes piisavalt. Ettevõttel on olemas kindel väärtuspakkumine- suurepärased tooted

ja asjatundlik klienditugi, kuid intervjuu käigus ei mainitud selle, kui konkurentsieelise ja

müügiargumendi, kasutamisest müügiprotsessis.


35

Kaheksanda küsimuse juures soovis autor teada, kas ja kuidas on ettevõte igale erinevale

sihtrühmale välja töötanud müügistrateegia või mingid kindlad „mängu reeglid“. Vastuses

selgus, et erinevaid strateegiaid erinevatele sihtrühmadele ei kasutata- eesmärk on kõikide

klientide puhul sama, saada projekt. Kõikide puhul kasutatakse sama strateegiat ja

lähenemist: telefonikõned, kataloogide saatmine, messid, tehase külastused jms. Kuna

klientide huvid on erinevad, siis valitakse sobiv lähenemine vastavalt olukorrale-

projekteerijaid huvitab eelkõige, et tooted oleks olemas, arhitekte see, et projekti oleks

lihtne vormistada, peaehitajaid huvitab ennekõike hind ning, et valgustid vastaksid

valgusarvutuse normidele (Eesti müügidirektor, müügiinsener, 2017). Eelnevast võib

järeldada, et mõistetakse, et erinevatel sihtrühmadel on erinevad soovid ja nõudmised, kuid

erinevaid strateegiaid või lähenemisi nendele tuginedes pole väljatöötatud, pigem

lähtutakse hetke olukorrast ja käsitletakse igat müüki erinevalt. Autori arvates tuleks

konkreetsemalt paika panna, milline peaks olema müügiprotsess erinevate sihtrühmade

lõikes- see aitaks optimeerida müügimeeskonna aega, kuna tegemist on üsna väikese

meeskonnaga, ning aitaks kokku hoida ka mõttetuid kulutusi. Oskusliku segmenteerimise

üheks kasuteguriks ongi aja ja kulude optimeerimine- kui ettevõte on oma kliendid

jaotanud ühiste tunnuste alusel sihtrühmadeks, võimaldab see igale sihtrühmale välja

töötada võimalikult individuaalse lähenemise ja müügistrateegia, et vältida

massturunduslikku müüki (Simkin, 2008, 465).

Põhiliste müügikanalitena kasutatakse otsemüüki: telefoni ja kataloogi müük, edasi-ja

hulgimüüjaid, korraldatakse messe, saadetakse pidevalt masspostitustena uudiskirju ning

korraldatakse ka veebiseminare. Veebiseminare viib läbi müügidirektor korra kuus, kus

tutvustatakse uusi tooteid ja jagatakse informatsiooni valgusjuhtimise kohta. Viimane

veebiseminar oli teemal „kuidas säästa valgustite paigalduskuludelt“ (Eesti müügidirektor,

2017). Intervjuu käigus selgus, et veebiseminaridel saavad osaleda ainult ettevõtte poolt

kutse saanud külalised- kutse saavad ligikaudu 1200 klienti. Autor arvab, et veebiseminar

võiks olla ka kuskil avalikult üleval, et osa saaksid võtta ka need, kes otsest kutset ei ole

saanud, kuna nad pole veel ettevõtte kliendid. Veebiseminar oleks hea võimalus

informeerida ka potentsiaalseid kliente ettevõtte tootevalikust ning konkurentsieelistest.

Müügikanalina ei olnud mainitud sotsiaalmeedia. Ettevõttel puuduvad ametlikud kontod

peamistel sotsiaalmeedia lehekülgedel (Facebook, LinkedIn). Ettevõte võiks kasutada

sotsiaalmeediat, et kliente oma brändi, uute toodete ja tegevustega kursis hoida ning ka

kliendi tagasiside saamiseks. Ettevõte viib küll läbi iga-aastast kliendirahulolu-uuringut,


36

kuid klientide tagasisidega peaks tegelema pidevalt, mitte korra aastas ning reageerima

sellele koheselt. Saada klientidelt adekvaatset infot ostukogemuse kohta aasta aega hiljem

on väga ebatõenäoline.

Mitme koha peal mainiti ära masspostituste saatmist klientidele, kuid tänapäevase ärilt-

ärile müügialase kirjanduse kohaselt ei too massturunduslik lähenemine kaasa pikaaegset

kasu ning seda seostatakse pigem ebaefektiivse müügikanaliga, kuna see ei võimalda

klientidele personaalset lähenemist, mis peaks olema tänapäevase B2B ärisuhte üheks

elemendiks (Kandampully, 2003, 444).

Erinevate müügikanalite efektiivsust ettevõte ei jälgi ega hinda, „kuna tegeleme projekti

müügiga, siis mõõdame üldjuhul ainult seda, et kas saime selle projekti või mitte, eraldi

müügikanalite efektiivsust me ei mõõda (Eesti müügidirektor, Eesti müügiinsener, 2017).“

Autori arvates on erinevate müügikanalite efektiivsuse jälgimine ja mõõtmine väga oluline,

kuna selle põhjal saab ettevõte analüüsida ning vastu võtta otsuseid, millised müügikanalid

toimivad ja millised mitte ning selle alusel ka üle vaadata kulutused müügikanalitele. Kui

selgub, et kataloogimüük ei too mingit müügitulu ja kliendid soetavad endale ettevõtte

tooteid hoopis mujalt, siis pole mõtet trükkida tuhandeid katalooge, arvates, et see kulu

toob hiljem kaasa suure müügitulu. Kui selgub, et kliendid eelistavad kõige enam osta läbi

isikliku müügi- müügiinsener külastab klienti, toob kaasa näidised, korraldab

näidispaigalduse ja annab kliendile väärtuspakkumise kohta palju sisu, siis tuleks

panustada oma ressursid just selle müügikanali arendamisse. Praegu ettevõte selliseks

analüüsiks infot ei oma.

Ebaefektiivsete müügikanalitena toodi välja veebi-ning jaemüük, kuna ettevõte tegeleb

professionaalsete valgustitega, mitte üksikute valgustite müügiga ning tooteportfellis pole

veebi-ega jaemüügi jaoks sobilikke tooteid (Eesti müügidirektor, Eesti müügiinsener,

2017). Ettevõte küll ei müü oma tooteid läbi e-poe, kuid professionaalne, hästi disainitud

ning aja-ja asjakohase informatsiooniga kodulehe kaudu võib samuti klient saada vajalikku

informatsiooni, et teha ostuotsus (Ahmed et al., 2006, 203. Müügiesindajad täidavad

ettevõttes ka tehnilise toe rolli, mistõttu arvab autor, et online-müügil oleks potentsiaali.

Müügiinsenerid saavad aidata kliente läbi veebi tehniliste küsimuste, sertifikaatide

olemasolu, jooniste või paigaldust puudutavate küsimuste korral. Online-müük on palju

kuluefektiivsem- mis võib säästa nii klientide kui ka müügiesindajate aega ja raha

(Esichaikul et al.,2015, 3).


37

Uute müügikanalite kasutusele võtmist müügimeeskond lähitulevikus ette ei näe.

Kasutatakse samu müügikanaleid (Eesti müügidirektor, Eesti müügiinsener, 2017).

Klientidega suhtlemisel ja koostöö parendamise nimel on ettevõttes rakendatud tehniline

nõustamine läbi kodulehe, toimib kliente nõustav tehniline tugi-müügiinsenerid täidavad

nii müügiesindaja kui ka tehnilise toe rolli, ollakse suurklientidele igal ajal kättesaadav

(telefoni teel, meili teel, vajadusel tehakse visiite) ning soovi korral saadetakse klientidele

iga-aastased hinnakirjad koos tarneaegadega, mis peaks optimeerima ostule kulutatavat

aega nii kliendil kui ka ettevõttel (Eesti müügidirektor ja müügiinsener, 2017). Kuna

ettevõte tegeleb professionaalsete valgustite tootmise ja müügiga, siis on tehniline

nõustamine ja klienditugi alati kättesaadav ning müügiesindajad täidavad ettevõttes ka

müügiinseneri rolli, mis eeldabki, et müügiesindajad suudavad müügiprotsessi käigus

vastata klientide päringutele, mis käivad toodete tehniliste parameetrite, paigaldamise,

sertifikaatide, valgusarvutuste jms kohta. Selline lähenemine võimaldab ettevõttel pakkuda

klientidele konkurentsivõimelist väärtuspakkumist, mis hõlmab endas nii kvaliteetseid

tooteid kui ka asja-ning ajakohast tehnilist tuge, säästes samal ajal ka kliendi aega ning

raha.

Müügiesindajate ja kliendisuhete arendamise valdkonna esimese küsimuse peale, kus autor

soovis teada, kuidas iseloomustaks müügidirektor ning müügiinsener kliendisuhteid

ettevõttega, kirjeldati neid järgnevalt: „pikaaegsed, koostööl põhinevad ja personaalsed

suhted on kõige tähtsamad, sest äri teevad ikkagi inimesed omavahel mitte ettevõtted.

Kõige olulisem on usalduse tekitamine (Eesti müügidirektor, Eesti müügiinsener, 2017).“

Põhiliselt rõhuti pikaajalistele ärisuhetele, mis tänapäevase ärilt-ärile kirjanduse kohaselt

peaks ühe kaasaegse B2B ettevõtte ärisuhteid kõige enam kirjeldama. Kahjuks ei osatud

täpsustada, kuidas neid pikaaegseid ja koostööl põhinevaid suhteid luuakse, arendatakse ja

säilitatakse. Toodi välja, et Eestis teavad ja tunnevad üksteist kõik põhilised selles

valdkonnas tegutsejad.

Ettevõte on identifitseerinud kuute erinevat kliendisegmenti, kuid nagu ka eelpool

vastustest välja tuli, ei kasuta ettevõte nende segmentide puhul erinevat lähenemist,

strateegiat ega müügitaktikaid. Ettevõte kasutab kliendihaldustarkvara, mis võimaldab

hallata päringuid ja pakkumisi. Kliendihaldustarkvaras on salvestatud kogu klientide

nimekiri, mille abil on võimalik välja saata erinevaid masspostitusi, teavitusi seminaridest


38

ja üritustest. Erinevatele kliendigruppidele kindlate müügiesindajate määramist, nt ärisuhte

loomuse või tegevusvaldkonna (tervishoid, haridus, kommertshooned, tööstus) järgi,

ettevõte ei kasuta. Eesti müügiesindajad on jaotatud geograafiliselt- üks müügiesindaja

tegeleb kõikide klientidega, kes asetsevad Põhja-Eestis, üks müügiesindajaga tegeleb

kõikide klientidega Kesk-Eestist ja saartelt ning üks müügiesindaja tegeleb Lõuna-Eesti

klientidega. Tallinn on „vaba piirkond“, kus saavad tegutseda kõik müügiesindajad. Iga

müügiesindaja tegeleb oma piirkonnas erinevate kliendisegmentidega. Sellise jaotuse

põhjuseks on: väike turumaht ning inimressursi puudus- mis on omavahel väga seotud

(Eesti müügidirektor ja müügiinsener, 2017). Tänapäevase ärilt-ärile kirjanduse kohaselt

on geograafilise asukoha järgi klientide segmenteerimine üsna algeline ning seetõttu ei

pruugi võimalda eriti personaalset lähenemist. Iga müügiesindaja peab tegelema praktiliselt

kõikide kliendisegmentidega ega ole spetsialiseerunud ühe kindla kliendisegmendi

vajaduste, ootuste ja nõudmiste tundmisele ja täitmisele. Kuigi selline lähenemine ei

pruugi võimaldada personaalset lähenemist klientidele, võimaldab selline lähenemine

uuritava ettevõtte puhul maandada riski, kui üks müügiesindaja, kes muidu oleks

spetsialiseerunud ainult ühele kliendisegmendile, näiteks tervishoiu segmendi klientidele,

mingil põhjusel peaks ettevõttest lahkuma. Praegune tööjaotus peaks välistama selle, et ühe

müügiesindaja puudumisel, jääb kogu üks kliendisegment teenindamata põhjusel, et teistel

müügiesindajatel puudub vastav kompetents ja teadmised.

Kliendisuhete arendamisega seonduvat kulu arvestatakse näiteks erinevate kliendiürituste

ja muude mitteametlike ürituste puhul. Kulude jaotumist arvestatakse selle järgi, kui suur

on kliendi pealt teenitud müügitulu (Eesti müügidirektor, 2017). Intervjuude vastustes

mainiti küll seda, mille järgi otsustatakse, kui suured on mingi kliendi jaoks korraldatud

ürituse kulutused, kuid ei toodud välja seda, kas ja kuidas üritustele minev kulu on kuidagi

seoses ka kliendisuhete arendamise käigus loodava väärtusega. Pikaaegsete ja koostööl

põhinevate kliendisuhete arendamine peaks olema üheks tänapäevase ärilt-ärile tegutseva

ettevõtte tegevustest. Mõlemapoolselt toimivad ärisuhted on fundamentaalse tähtsusega,

kuid kuna nende abil genereeritav tulu ei ole otsene, koheselt ega üheselt mõõdetav, siis ei

pruugi ettevõtted selle kasu mõista ega seetõttu ka selle arendamisega seonduvaid kulutusi

väga teha.

Seitsmeteistkümnenda küsimusega soovis autor teada, kuidas läheneb ettevõte

potentsiaalsetele klientidele, kes esmasel kokkupuutel ei huvitatud koostööst ning soovis

vastuse abil analüüsida ettevõtte erinevaid lähenemistaktikaid ning, kas ettevõte


39

kommunikeerib müügiprotsessi käigus oma väärtuspakkumist ja brändi tugevust kui

konkurentsieeliseid. Müügidirektor vastas sellele küsimusele järgnevalt: „ me ei saa isegi

pakkumisi teha kui klient ei ole registreeritud kliendihaldustarkvarasse (siin on ilmselt

mõeldud juba olemasolevaid kliente). Peale seda lisatakse klient ka masspostituste

süsteemi, kus nad hakkavad saama regulaarselt informatsiooni näiteks uute toodete kohta.

Kui potentsiaalne klient ikkagist huvitatud ei ole ja neile on tehtud konkureeriva ettevõtte

poolt parem pakkumine, siis me päris „peaga vastu seina“ ikkagist jooksma ei hakka ja

jääme sel juhul pigem kõrvale. Muidugi oleneb kõik ka projekti suurusest ja toodetest- meil

on väga paljudes kohtades eelis toodete osas (Eesti müügidirektor, 2017).“ Nagu ka

eelpool vastustes selgus, siis on ka siin välja toodud masspostituste tegemine, mis

tänapäevases ärilt-ärile kirjanduses seostatakse pigem ebaefektiivsusega, kuna see on

vastuolus turule orienteeritud ettevõtte põhimõtetega, milleks on personaalne lähenemine

klientidele (Kandampully, 2003, 444). Selle küsimuse vastuse juures ei tulnud välja, et

ettevõte kasutaks ühe veenva müügiargumendina oma konkurentsieeliste või brändi

tugevuse kommunikeerimist müügiprotsessi käigus.

Viimase küsimusega soovis autor saada ülevaadet, kas ja kui tihti viiakse ettevõtte

klientide hulgas läbi kliendirahulolu uuringuid ning mida antud tulemuste ja analüüsiga

edasi tehakse. Klientide rahulolu uuritakse ja mõõdetakse iga-aastase tsentraalse vormiga

(igal aastal on sama küsimustik, et oleks võimalik võrrelda tulemusi ja trende). Küsimustik

esitatakse kõikidele kliendigruppidele ning mõõdetakse järgmiseid aspekte: kuidas

hindavad kliendid hinna ja kvaliteedi suhet; toodete tuntust; kas tooteportfellis on kliendi

vajadustele vastavaid tooteid; kas ettevõtte tooted on võrreldes konkurentidega

kvaliteetsemad; kuidas hinnatakse toodete energiasäästlikkust; aja-ning asjakohaste

sertifikaatide olemasolu ning õigeaegset tarnimist. Halvasti hinnanud kliendiga võetakse

personaalselt ühendust ning üritatakse uurida antud hinnangu põhjuseid (Eesti

müügidirektor ja müügiinsener, 2017). Iga-aastane sama küsimustiku vormi kasutamine

annab võimaluse trendide jälgimiseks. Autorile tundus, et praegune kliendiküsitlus on üsna

ülevaatlik ning annab arvestatava ning analüüsitava informatsiooni. Lisaks praegustele

küsimustele võiks ettevõtte ka uurida, kuidas kliendid nendeni jõuavad. Selle küsimuse

vastus aitaks ettevõttel analüüsida erinevate müügikanalite efektiivsust, mida praegu veel

ei tehta.


40

3.3 Ettepanekud ettevõttele AS Glamox HE müügistrateegia kujundamiseks

Käesolevas alapeatükis, võttes aluseks peatüki 2.4 empiirilise uuringu sisendi ning

intervjuude analüüsi, toob autor välja ettepanekud ettevõttele AS Glamox HE

müügistrateegia kujundamiseks ja parendamiseks.

Ärilt-ärile müügiprotsess ja strateegia ning nende kujundamise alused

Intervjuu küsimustiku esimesest osast, kus autor uuris müügiprotsessi ja strateegiat ning

müügiosakonna vastutusalasid, selgus, et müügiosakonnas on müügidirektori peamisteks

vastutusaladeks kodulehe haldamine, eelarve koostamine ja täitmine, müügimeeskonna

tulemuste jälgimine, müügistrateegia koostamine ning Läti, Leedu ning Venemaa müügi

eest vastutamine. Müügimeeskonna kõik neli töötajat on ettevõttes töötanud ligi 20 aastat,

mis võib tekitada olukorra, kus mingeid asju võetakse iseenesest mõistetavalt ja müüki

tehakse sageli käigu pealt. Intervjuu käigus ei tulnud välja, et müügidirektori üheks

vastutusalaks või ülesandeks oleks müügiesindajate pidev koolitamine ja motiveerimine.

Mainiti küll ära, et müügidirektor jälgib müügimeeskonna tulemusi, kuid mitte protsessi

ennast- kuidas toimub isiklik müük, kas erinevatel müügiesindajatel on mingeid erisusi

müügiprotsessile lähenemisel ja sellest tulenevalt ka müügitulemustes.

Müügistrateegia peaks endas edasi kandma ka ettevõtte üldiseid eesmärke ja missiooni.

Ettevõtte kodulehel on missiooni kirjeldus üsna üldine: „Glamoxi missiooniks on olla

eelistatud valgustuslahenduste tarnija kindlates turusegmentides“, mis antud kontekstis ei

anna väga võimalust põhjalikumaks analüüsiks, kas ettevõtte müügistrateegia ja missioon

on omavahel seotud ja toetavad üksteist.

Intervjuu käigus ei tulnud välja, et ettevõttel oleks määratud kindel müügiprotsess, millest

kõik müügimehed oma töös lähtuksid ning kuna ei tulnud ka välja, et müügidirektor lisaks

müügi tulemuste jälgimisele ka protsessi jälgiks, siis tundus autorile, et müük toetub

põhiliselt pikaaegsele kogemusele, hetke olukorrale ning intuitsioonile ning sellest

tingituna võib olla kõikide müügiesindajate lähenemine müügile väga erinev. Siinkohal

teeb autor ettepaneku müügiosakonnal koos välja töötada ning paika panna kindlad

„müügisammud“, mida enamik juhtudel järgima peaks.

Praeguse müügistrateegia suundadeks on valgusjuhtimine ning tööstushoonete valgustus,

kuid intervjuus ei tulnud välja, et need suunad oleksid kuidagi rakendatud ka


41

müügiprotsessi või üleüldistesse müügi tegevustesse- plaan tehaste külastuseks ning

potentsiaalsete klientide leidmiseks. Tegeletakse küll näiteks veebiseminaridega, kus

antakse olemasolevatele klientidele uut infot valgusjuhtimise ja sellest saadava kasu kohta,

kuid see info on hetkel kättesaadav ainult olemasolevatele klientidele. Siinkohal teeb autor

ettepaneku välja töötada kindel kava sihtturgude tööstushoonete külastuseks, korraldada

aktiivsemalt ja laiemale ringile veebiseminare ja muid informeerivaid üritusi.

Müügiprotsessi, -strateegia ning müügiosakonna vastutusalade kohased ettepanekud võtab

autor kokku järgnevas loetelus:

1.) lisaks tulemuste jälgimisele peaks müügidirektor jälgima ka müügiprotsessi, et tekiks iga müügiesindaja müügiprotsessi –ja tulemuste analüüsi ning seoste leidmise võimalus. See annab võimaluse müügiesindajaid vajadusel suunata

2.) tuleks paika panna töötajate koolituskava ning motivatsioonisüsteem ¾ töötajaid võib motiveerida näiteks ka kaasamine müügistrateegia või

eelarvete koostamisse, karjäärivõimalused (mittemateriaalsed) ¾ kuna hetkel on müügiosakonnas tööl kõigest 3 müügiinseneri ja kõik

tegelevad klientidega kõikidest segmentidest, siis soovitaksin kasutusele võtta kollektiivsed materiaalsed boonuse või preemiasüsteemid, mis peaksid tagama selle, et üksteist toetatakse ja jagatakse vajalikku informatsiooni, mitte ei töötata ainult enda isikliku boonuse nimel

3.) täpsemalt, põhjalikumalt sõnastatud missioon, mis annaks suuna ka müügistrateegiale ning seaks ettevõttele ühise ning üheselt mõistetavad eesmärgid. Missiooni sõnastusse tuleks lisada, millistel sihtturgudel Glamox tegutseb (geograafiliselt määratletud), kes on ettevõtte kliendid, tuua välja põhiline konkurentsieelis, mis võimaldaks klientidel eristada Glamoxit konkurentidest ning rõhuda ka sellele, et ettevõtte tooteid kasutades, on võimalik säästa kuni 40% energiat (imago loomiseks)

4.) tuleks välja töötada ja paika panna müügiprotsess ning kindlad „müügisammud“, mis peaksid olema kombineeritud: ¾ õpetamisest, kohandamisest ning olukorra juhtimisest- kuna ettevõttes

töötavad müügiesindajad täidavad müügiinseneridena ka tehnilise toe rolli, siis annab see võimaluse müügiprotsessi käigus ka kliente õpetada, abistada ja suunata. Võimalusel tuleks iga kliendi jaoks kohandada personaalne ning kliendi vajadustest ning ootustest lähtuv pakkumine. Olukorras, kus ostuotsuse tegemine on jäänud kõrge hinna tõttu ootele ning kõrge omahinna tõttu, mis on tingitud kõrge kvaliteedi tagamisest, ei saa ettevõtte enam müügihinda langetada, tuleks kliendile kommunikeerida saadavat kasu, väärtust, mis selle raha eest ostetakse (hinna ja kvaliteedi seos)

¾ võtmeklientide puhul, võimalikult personaalse lähenemise saavutamiseks, kasutusele võtma klientide äristrateegiast (missioon, visioon, eesmärgid, väärtused) lõimitud müügiprotsess

¾ ettevõte mõistab, et tänapäevases B2B ärisuhetes keskendutakse pigem olemasolevate klientide hoidmisele ja nende vajaduste pidevalt täitmisele kui uute klientide leidmisele. Müügiprotsessi viimase sammuna, milleks peaks olema klientide säilitamine ja pidev ärisuhte arendamine, peaks


42

ettevõte jätkama senist joon oma olemasolevate klientide koostöö hoidmisel ja arendamisel

5.) tuleks lähtuda praeguses müügistrateegias paika pandud suundadest, milleks on valgusjuhtimine ja tööstushoonete valgustus, ning selle põhjal paika panna sihtturgude (Eesti, Läti, Leedu, Venemaa) tööstushoonete külastamise plaan ning korraldada aktiivsemalt ja laiemale ringile suunatud veebiseminare informeerimaks praeguseid ja potentsiaalseid kliente valgusjuhtimise kasust ühe konkurentsieelisena

Ärilt-ärile segmenteerimine

Intervjuu küsimustiku teises osas, kus autor uuris, milliseid põhimõtteid kasutab ettevõte

oma klientide segmenteerimisel, kuskohast saadakse informatsiooni praeguste ning ka

potentsiaalsete klientide kohta ning kas ettevõttel on välja töötatud ka sihtrühma põhine

strateegia, selgus, et ettevõte on jaotanud oma kliendid erinevateks sihtrühmadeks, kuid

seda ei võeta kasutata sihtrühma põhise müügistrateegia loomiseks. Klientide

segmenteerimisel on põhiliselt kasutatud toote põhist lähenemist, mis B2B ettevõtete puhul

võib jääda liiga algeliseks.

Potentsiaalsete klientide kasumlikkust hindab ettevõte peamiselt jälgides konkurentide

klientide (uuritava ettevõtte potentsiaalsete klientide) ostukäitumist- mis mahus, milliseid

tooteid ja mis hinnaga ostetakse. See annab ettevõttele indikatsiooni mõne uue toote

vajadusest, mida konkurendid juba pakuvad ning potentsiaalsed kliendid vajavad.

Ettepanekud segmenteerimise kohta toob autor välja järgnevas loetelus:

1.) klientide segmenteerimisel peaks arvesse võtma lisaks tootele ja geograafilisele jaotusele ka ärisuhte loomuse, mis võimaldaks formuleerida personaalsemad ja kliendi vajadustest lähtuvad müügiargumendid ning hiljem ka müügi. Erinevad ärisuhte loomused on välja toodud peatükis 2.1

2.) autor soovitab jätkata praeguste tegevustega, mille abil saadakse informatsiooni praeguste ja potentsiaalsete klientide kohta. Ettevõte jälgib konkurentide kliente (uuritava ettevõtte potentsiaalseid kliente), mis annab ettevõttele võimaluse ülevaateks, milliseid tooteid turg vajab, mis on hinnatase ning mis on potentsiaalsed müügimahud

3.) mitmes intervjuu vastuses mainiti kõikide sihtrühmade puhul masspostituste saatmist- siinkohal soovitab autor vähendada masspostituste laiali saatmise sagedust, mis on vastuolus personaalse ja tänapäevase B2B müügiga


43

Ärilt-ärile müügikanalid

Intervjuus selgus, et ettevõte kasutab päris palju traditsioonilisi müügikanaleid nagu

näiteks kataloogi-ja telefoni müük ning vähem tänapäevasemaid ja kuluefektiivsemaid

müügikanaleid nagu näiteks online-müük. Ettevõttel on küll toimiv koduleht, kuid online-

müüki ei kasutata põhjusel, et ettevõte tegeleb professionaalsete valgustite müügiga ning

läbi e-poe oleks seda ilmselt keeruline teostada. Müügiesindajad täidavad ettevõttes ka

müügiinseneri kui tehnilise toe rolli, mistõttu soovitaks autor katsetada rohkem veebipõhist

müüki või müügitoetust, mis peaks kokku hoidma nii kliendi kui ka müügiesindaja aega

ning ühe müügitehingu peale tehtavaid kulutusi.

Selgus, et ettevõte ei mõõda erinevate müügikanalite efektiivsust. Selle tõttu ei ole ka

võimalik analüüsida, kas ja kui palju läbi mingi müügikanali kliendid ettevõtteni jõuavad

ja selle põhjal otsustada, millisele müügikanaline tehtavad kulutused ei too endaga kaasa

mingisugust kasu.

Ettepanekud müügikanalite kohta toob autor välja järgnevas loetelus:

1.) rakendada veebipõhist müüki näiteks klientide puhul, kes saaksid ostuotsuse teha kodulehel oleva aja-ning asjakohase informatsiooni põhjal ning ei vaja põhjalikku tehnilist tuge ega nõustamist

2.) ettevõte mõistab, et äri teevad ikkagi inimesed omavahel mitte ettevõtted, mis eeldab, et olenemata äride vahelise ostude keerukusele, võrreldes B2C ostudega, tuleks arvestada, et lisaks ettevõtete ja ärisuhte loomuse hindamisele, mõjutab müüki ka inimlik faktor- ostja iseloomujooned ja taust. Siinkohal soovitab autor kasutada ettevõttel sotsiaalmeediat (LinkedIn)

3.) kaudse müügikanalina kasutusele võtta sotsiaalmeedia (reklaamimine, tagasiside jms) ning korraldada avalikke, laiemale kuulajaskonnale veebiseminare

4.) analüüsida müügikanalite efektiivsust ja seeläbi ka nendele tehtavaid kulutusi (uurida, kuidas kliendid nendeni jõuavad) ¾ uurida iga-aastase rahulolu-uuringuga, kuidas kliendid nendeni on jõudnud ¾ praegu kasutatakse suures mahus kataloogide trükkimist ja saatmist, mis on

üsna traditsiooniline vahend reklaamimiseks ja müümiseks. Ettevõttel on olemas koduleht ning seal on üleval kõik tooted koos põhjaliku spetsifikatsiooniga- uurida, kas kataloogide trükkimine ja klientidele saatmine on kasumlik- pigem rakendada veebikataloogide kasutust ja saatmist, mis on märksa kuluefektiivsem ja mugavam

Ärilt-ärile müügiesindajad ja kliendisuhete arendamine

Ärisuhete valdkonna vastustest peegeldus teadmine, et tänapäevaseid ärilt-ärile suhteid peaks kirjeldama pikaaegne, mõlemapoolsel usaldusel ja kasu saamisel põhinev koostöö.


44

Väikese turumahu ja piiratud arvu tööjõu tõttu on jagatud Eesti kolme müügiesindaja vahel

geograafiliselt kolmeks- iga müügiesindaja tegeleb oma piirkonnas kõikide sealsete

klientidega. Selline lähenemine ei pruugi tagada seda, et müügiesindaja teaks oma

klientide vajadusi ja ootusi nii spetsiifiliselt, kuna peab tegelema klientidega kõikidest

segmentidest. Turumahu suurenedes, mille tõttu peaks suurenema ka töötajate arv,

soovitaks autor ettevõttel jagada müügiesindajad segmendipõhiselt- näiteks üks

müügiesindaja tegeleks ainult tervishoiu segmendi klientidega, omades selle valdkonna

kohta võimalikult detailset know-how’d ning mõistaks valdkonna ja selle klientide eripära

ning vajadusi.

Ettevõte kasutab kliendihaldustarkvara, kuid intervjuu vastustes ei mainitud, kas ja kuidas

on kliendiandmebaasis kliendid jaotatud. Siinkohal teeb autor ettepaneku ka

kliendihaldustarkvaras kliendid segmenteerida, mis võimaldaks sihtrühmapõhist

reklaamimist, ärisuhet ning paremat ülevaadet segmentide lõikes.

Ettevõte arvestab kliendisuhete arendamisele minevat kulu, kuid mitte eesmärgil leida

mingi seos kulutustel ja kliendisuhete arendamisest saadaval kasul. Mõlemapoolselt

toimivad ärisuhted on fundamentaalse tähtsusega, kuid kuna nende abil genereeritav tulu ei

ole otsene ja koheselt ega üheselt mõõdetav, siis ei pruugi ettevõtted selle kasu mõista ega

seetõttu ka selle arendamisega seonduvaid kulutusi väga teha. Siinkohal soovitaks autor

kasutusele võtta tööriist mõõtmaks ja analüüsimaks seoseid kliendisuhete arendamisele

mineva kulu ning sellest tuleneva kasuga- kuna muutused ei kajastu koheselt ning

finantsiliselt (va. näiteks mingi projekti saamine), siis võib võtta hindamise aluseks ka:

suurem huvi toodete vastu, ärisuhte paranemine (tagasiside kliendi rahulolu-uuringuga).

Potentsiaalsete klientide, kes esmakohtumisel ei tundu koostööst huvitatud olevat,

müügiprotsessi puhul ei rõhutud pakutavat väärtuspakkumist ega brändi tugevust, mis

võivad mõjutada B2B ostuotsust ja potentsiaalsed kliendid muuta olemasolevateks

klientideks, kellega luuakse, arendatakse ja säilitakse pikaaegne ning koostööl ja

mõlemapoolsel kasul põhinev ärisuhe. Siinkohal soovitaks autor uurida põhjalikumalt

koostööst keeldumise põhjuseid.

Ettepanekud müügiesindajate ja kliendisuhete arendamise kohta toob autor välja järgnevas

lotelus:

1. turumahu suurenedes, mille tõttu peaks suurenema ka töötajate arv, soovitaks autor


45

ettevõttel müügiesindajad jaotada segmendipõhiselt, mis peaks tagama personaalsema lähenemise

2. kliendihaldustarkvaras kliendid segmenteerida, mis võimaldaks sihtrühmapõhist reklaamimist, ärisuhet ning paremat ülevaadet segmentide lõikes ja välistaks masspostituste levitamise

3. kasutusele võtta tööriist mõõtmaks ja analüüsimaks kliendisuhete arendamisele mineva kulu ning sellest tuleneva kasu seoseid, mõningad soovitused selleks toob autor välja järgnevas loetelus:

x arvestada müügitöötajate koolitamise peale läinud kulutusi pannes paika eelpool nimetatud aastane koolituskava ja järgneval aastal mõõta, kui töötaja on saanud koolitusi näiteks uute klientide leidmise alal, kas müügiinsener on leidnud uusi kliente, projekte

x eelpool mainitud tehaste külastuskava põhjal arvestada sellele kulunud raha ja aega ning hiljem mõõta ja analüüsida, kas kliendid, keda näiteks eelmine aasta külastati, tehti näidispaigaldust, esitati pakkumisi, on ühendust võtnud, huvi tundnud või ostnud valgusteid

x reklaamida avalikumalt veebiseminari, kus tutvustatakse ettevõtte tooteid ja informeeritakse valgusjuhtimise kasust. Hiljem arvestada veebiseminaride suuremale ringile reklaamimise kulu ning mõõta, kas tänu sellele on tulnud juurde uusi kliente (hetkel saadetakse kutsed ainult olemasolevatele klientidele) registreerides kõik osalejad, mis annab hiljem võimaluse analüüsiks, kas seminaridel osalejad võtavad ühendust ja küsivad pakkumist

4. potentsiaalsete klientide müügiprotsessis rõhuda ettevõtte väärtuspakkumisele ja brändi tugevusele

x uusi kliente külastades, kindlasti lisada müügiprotsessi ka kulutuste säästmise arvutused ning selgitada, et ühekordne väljaminek võib küll kallim olla kui mõninga konkurendi toodete puhul, kuid pikaaegne kasu, mis energiasäästlike valgustite kasutamisel saadakse, tasub ennast juba x aja jooksul ära

5. uurida põhjalikumalt koostööst keeldumise põhjuseid 6. luua sotsiaalmeediasse ametlikud kasutajad, mille abil oleks võimalik saada vahetut

klientide tagasisidet ja sellele ka kohe reageerida


46

KOKKUVÕTE

Ärilt-ärile müügiprotsess võib olla tunduvalt keerukam kui ärilt-lõpptarbijale suunatud

müük, kuna B2B müüki kirjeldab suure mahulised ostud, pikaaegsed mõlemapoolsel kasul

põhinevad ärisuhted, teadlikud ja professionaalsed ostjad, kelle ostumotiivid on pigem

ratsionaalsed, võrreldes B2C ostudega. Oskuslikult kujundatud müügistrateegia aitab

ettevõttel püsida konkurentsis, kasvatada turuosa ja kasumit ning arendada ja säilitada

pikaaegseid ärisuhteid.

Lõputöö autori eesmärgiks oli kaardistada tootmise ning ärilt-ärile müügiga tegeleva

ettevõtte AS Glamox HE praegune müügistrateegia ning tulenevalt töö teoreetilises osas

käsitletud teemadest, teha ettevõttele ettepanekud, mis aitaksid kujundada, parendada

müügistrateegiat ning selle abil saavutada suurem turuosa ning kasum.

Eesmärgi saavutamiseks püstitas autor järgmised uurimisülesanded:

1. käsitleda teemakohast teooriat, et saada ülevaade põhimõtetest, mida peaks B2B müügistrateegia kujundamisel arvesse võtma;

2. viia läbi empiiriline uurimus, et kaardistada ettevõtte AS Glamox HE praegune müügistrateegia

3. tulenevalt teooriast ja empiirilise uurimuse tulemuste analüüsist, teha ettevõtte müügidirektorile ettepanekud ärilt-ärile müügistrateegia kujundamiseks

Autor kasutas uuringu läbi viimiseks kvalitatiivset uurimisstrateegiat ja uuringumeetodina poolstruktureeritud ekspertintervjuud. Autor intervjueeris 4-liikmelisest müügimeeskonnast kahte töötajat- müügidirektorit ning ühte müügiinseneri.

Ettevõtte müügistrateegia kaardistamise põhjal võib järeldada, et Glamoxi

müügiosakonnas töötavad inimesed omavad head ülevaadet, mis peaks tänapäevast ärilt-

ärile ettevõtet iseloomustama ja mõistetakse, et tegemist on üsna keerulise valdkonnaga,

kus samal ajal peab arvestama asjaolu, et ostud on suuremahulised, detailselt läbimõeldud

ja kaalutletud ning ostjad on oma ala spetsialistid, kuid samas ei tohi unustada, et äri

teevad omavahel ikkagi inimesed, koos kõikide inimlike faktoritega, mitte ettevõtted.

Olenemata asjaolust, et ettevõtte müügiosakond omab teadmisi tänapäevase eduka ärilt-

ärile tegutseva ettevõtte tagamaid, on müügiprotsessist välja jäetud mitmed sammud:

müügikanalite efektiivsuse mõõtmise, segmendipõhise lähenemise, müügiprotsessi käigus

väärtuspakkumise välja toomine, mis kõik on valdkonna alase kirjanduse kohaselt väga


47

olulised, tagamaks võimalikult personaalse lähenemise klientidele, pikaaegsed ja koostööl

põhinevad ärisuhted ja kuluefektiivse müügiprotsessi. Ettevõtte hindab ja mõistab

pikaaegsete ärisuhete väärtust, kuid see saavutatakse pigem olemasolevate tutvuste abil.

Eelnevaid tulemusi võib selgitada asjaolu, et kõik müügiosakonna töötajad on ettevõttes

olnud ligi 20 aastat ning müügiinsenerid on pigem inseneri hariduse ning taustaga, mistõttu

võib olla tekkinud olukord, kus eduka ja efektiivse müügi põhitõdesid teoorias küll

teatakse, kuid praktikas neid ei rakendata, vaid jäädakse pigem traditsiooniliste

müügisammude, müügikanalite ning lähenemise juurde ja palju otsustatakse käigu pealt.

Eelnevast lähtuvalt esitas autor ettevõttele ettepanekud müügistrateegia kujundamiseks,

mis võiksid aidata ettevõttel parendada oma müügiprotsessi, läheneda klientidele

personaalsemalt, luua ning säilitada pikaaegsed, koostööl ning mõlemapoolsel kasul

põhinevad ärisuhted ja saavutada suurem turuosa ning müügitulu.


48

KASUTATUD ALLIKAD

Adamson, B., Dixon, M. (2012). The on kind of sales rep who does best at B2B. Forbes.Loetud aadressil: www.forbes.com/site/forbesleadershipforum/2012/02/03/the-one-kind-of-sales-rep-who-does-best-at-b2b/#225916012500

Age, L-J. (2009). Business manoeuvring.A grounded theory of complex selling processes. (Doctor’s degree thesis). Stockholm School of Economics.

Ahmed, A, M., Eid, R., Trueman, M. (2006). B2B International internet marketing: A benchmarking exercise. Benchmarking: An International Journal, 13 (1/2), 200-213.

Albadvi, A., Hosseini, M. (2011). Mapping B2B value exchange in marketing relationships: a systematic approach. Journal of Business & Industrial Marketing, 26 (7), 503-513.

Alejandro, T, G, B., Asare, A, K., Granot, E., Kashyap, V. (2011). The role of channel orientation in B2B technology adoption. Journal of Business & Industrial Marketing, 26 (3), 193-201.

Aydin, G., Rodriguez, B. (2014). Pricing and assortment decisions for a manufacturer selling through dual channels. European Journal of Operational Research, 242, 901-909.

Begorgis, G., Buss, O. (2015). The impact of social media as a customer relationship management tool. A B2B perspective.(Master’s thesis). Karlstad Business School.

Bittmann, S., Fuchs, A., Özcan, D. (2015). Designing customer-specific product-service systems in B2B markets. A consecutive framework for development and configuration management. Enterprise Modelling and Information Systems Architectures, 10 (1), 109-124.

Boaz, N., Murnane, J., Nuffer, K. (2010). The basics of business-to-business sales success. McKinsey & Company: Marketing & Sales. Loetud aadressil: www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/the-basics-of-business-to-business-sales-success

Brandao, A., Fernandes, T., Gomes, M. (2016). Determinants of brand relevance in a B2B service purchasing context. Journal of Business & Industrial Marketing, 31 (2), 193-204.

Brencis, M, M., Biemans, W, G. (2007). Designing the marketing-sales interface in B2B firms. European Journal of Marketing, 41 (3/4), 257-273.

Cavusgil, S, T., Hall, K, D., Javalgi, R, G. (2014). Corporate entrepreneurship, customer-oriented selling, absorptive capacity, and International sales performance in international B2B setting: Conseptual framework and research propositions. International Business Review, 23, 1193-1202.

http://www.forbes.com/site/forbesleadershipforum/2012/02/03/the-one-kind-of-sales-rep-who-does-best-at-b2b/#225916012500

http://www.forbes.com/site/forbesleadershipforum/2012/02/03/the-one-kind-of-sales-rep-who-does-best-at-b2b/#225916012500

http://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/the-basics-of-business-to-business-sales-success

http://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/the-basics-of-business-to-business-sales-success


49

Cayla, J., Cova, B., Maltese, L. (2013). Party time: recreation rituals in the world of B2B. Journal of Marketing Management, 29:11-12, 1394-1421. doi: 10.1080/0267257X.2013.803138

Cervera-Taulet, A., Frasquet-Deltoro, M., Gil-Saura, I. (2009). The value of B2B relationships. Industrial Management & Data Systems,109 (5), 593-609.

Chang, T-H., Fu, H-P., Li, S-C., Lee, H-H. (2008). A case study for implementing a B2B collaborative information system: a textile case. Journal of Manufacturing Technology Management, 20 (3), 330-347.

https://www.cleverism.com/product-driven-vs-customer-driven-businesses/

Cravens, D, W., Ingram, T, N., LaForge, R, W., (1991). Evaluating multiple sales channel strategies. Journal of Business & Industrial Marketing, 6 (3/4), 37-48.

Cullen, A, J., Webster, M. (2007). A model of B2B e-commerce, based on connectivity and purpose. International Journal of Operations & Production Management, 27 (2), 205-225.

David, M, E., David, F, R., David, F, R. (2014). Mission statement theory and practice: a content analysis and new direction. International Journal of Business, Marketing and Decision Sciences, 7 (1), 95-109.

Esichaikul, V., Krairit, D., Thitimajshima, W. Developing a conceptual framework to evaluate public B2B e-marketplaces. Asian Institute of Technology.

Florin, J., Perez, L., Whitelock, J. (2013). Learning about customers: managing B2B alliances between small technology stratups and industry leaders. European Journal of Marketing, 47 (3/4), 431-462.

Geiger, S., Hohenschwert, L. (2015). Interpersonal influence strategies in complex B2B sales and the socio-cognitive construction of relationship value. Industrial Marketing Management, 49, 139-150.

Gould, R. (2012). Creating the strategy:winning and keeping customers in B2B markets. London: Kogan Page Limited

Grewal, R., Lilien, G, L., Bharadwaj, S., Jindal, P., Kayande, U., Lusch, R, F., Mantrala, M., Palmatier, R, W., Rindfleisch, A., Scheer, L, K., Spekman, R., Sridhar, S. (2015). Business-to-business buying: challanges and oppurtunities. Customer needs and solutions, 2: 193-208. doi: 10.1007/s40547-015-0040-5

Gummesson, E., Polese, F. (2009). B2B is not an island! Journal of Business & Industrial Marketing, 24 (5/6), 337-350.

Hague, P., Hague, N., Harrison, M. (s.a.). B2B Marketing: what makes it special? B2B International. Loetud aadressil: www.b2binternational.com/publications/b2b-marketing/

https://www.cleverism.com/product-driven-vs-customer-driven-businesses/

http://www.b2binternational.com/publications/b2b-marketing/


50

Harrison, M. Value marketing & value selling in B2B markets. B2B International. Loetud aadressil: www.b2binternational.com/publications/value-marketing-value-selling-b2b-markets/

Kandampully, J. (2003). B2B relationsips and networks in the Internet age. Management Decision, 41 (5), 443-451.

Lackman, C, L. (2007). Forecasting sales for a B2B product category: case of auto component product. Journal of Business & Industrial Marketing, 22 (4), 228-235.

Mier, J, P, D. (2016). Business „buyers“ are peole too: do personal characteristics help to explain the effectiveness of selected marketing activitied in a B2B setting? Business Administration Dissertations. (Doctor’s thesis). Robinson College of Business.

Nagel,M. (2016). Influence of the market response time upon important factors in B2B sales. (Master thesis). Leadership in industrial sales and technology.

Põldme, B. (2015). Business-to-business müügistrateegia kujundamine OÜ Frog Plastic näitel. (Bakalaureusetöö. Tartu Ülikooli Majandusteaduskond.

Sharma, A. (2007). The shift ins ales organizations in business-to-business services markets. Journal of Services Marketing, 21 (5), 326-333.

Simkin, L. (2008). Achieving market segmentation from B2B sectrorisation. Journal of Business & Industrial Marketing, 23 (7), 464-474.

Wieteska, G. (2015). Building resilient relationships with suppliersin the B2B market. Management, 20 (2), 307-321. doi: 10.1515/manment-2015-0067

http://www.b2binternational.com/publications/value-marketing-value-selling-b2b-markets/

http://www.b2binternational.com/publications/value-marketing-value-selling-b2b-markets/


51

LISAD

Lisa 1. Intervjuu küsimustik

Ettevõtte üldine tausta uuring

1. Mitu müügitöötajat teie ettevõttes töötab? Milliselt on teie ettevõttes määratud müügidirektori ja müügijuhtide ülesanded ja vastutused?

2. Kirjeldage etappide kaupa, kuidas näeb välja müügiprotsess teie ettevõttes uue kliendi puhul. Kuidas see erineb olemasoleva kliendi puhul?

3. Millised on ettevõtte müügiprognoosid 2017. aastal ?

4. Millise sagedusega teie oma ettevõttes vaatate üle müügistrateegia ? Millised muudatused olete aja jooksul müügistrateegiasse sisse viinud ?

Turu segmenteerimine ning sihtgrupi määratlemine

5. Kuidas teie ettevõttes identifitseeritakse kliente?

6. Kuidas hindate potentsiaalse kliendi oodatava koostöö pikkust ning kasumlikkust? Kuskohast leiate potentsiaalsete klientide/projektide kohta informatsiooni?

7. Millise perioodi ulatuses tehakse teie ettevõttes müügiprognoose? Millistes segmentides prognoosite kõige suuremat kasvu 2017. aastal?

8. Kas ja kuidas töötate välja igale erinevale sihtrühmale müügistrateegia või erinevad „mängu reeglid“ ? Palun selgitage põhjalikumalt

Erinevad müügikanalid

9. Millised on põhilised müügikanalid, mille kaudu te jõuate enda klientideni?

10. Kuidas hindate erinevate müügikanalite efektiivsust? Milliste näitajate abil?

11. Millised müügikanalid teie arvates on ebaefektiivsed klientideni jõudmiseks?

12. Milliste müügikanalite kaudu plaanite tulevikus jõuda oma uute klientideni?

13. Millised abinõud järgnevast loetelust klientidega suhtlemisel parema koostöö nimel on teie ettevõttes rakendatud?

• Te pakute enda klientidele tehnilist nõustamist läbi kodulehe – jah/ei

• Teil töötab lisaks müügimeeskonnale kliente nõustav tehnilist tuge pakkuv meeskond – jah/ei

• Te olete suurklientidele igal ajal kättesaadav ? jah/ei

• Kas oskate ise midagi juurde lisada? Jah/ei. Kui jah, siis palun täpsustage.


52

Müügiesindajad ja kliendisuhete arendamine

14. Kuidas iseloomustaksite kliendisuhteid teie ettevõtte klientidega?

15. Kuidas haldate kliendisuhteid erinevate kliendigruppidega? Kas erinevatele kliendigruppidele on määratud kindlad müügiesindajad? Kui jah, siis mille alusel on erinevatele kliendigruppidele määratud kindlad müügimehed?

16. Kuidas arvestate erinevate müügitaktikate rakendamisel tekkivat kulu ning hilisemat loodavat väärtust seoses kliendisuhete arendamisega?

17. Kuidas toimite potentsiaalsete klientidega, kes esmasel kokkupuutel ei ole huvitatud teiega koostööst?

18. Kas ja kui tihti viite läbi kliendi rahulolu uuringuid? Mida antud tulemustega/analüüsiga edasi tehakse? (Põldme, 2015)

Lisa 2. Intervjuu transkriptsioon müügidirektoriga

1. Mitu müügitöötajat teie ettevõttes töötab? Milliselt on teie ettevõttes määratud müügidirektori ja müügijuhtide ülesanded ja vastutused?

Meil on Glamoxis neljaliikmeline müügiosakond- müügidirektor ja kolm müügiinseneri.

Mina vastutan Läti, Leedu ning Venemaa müügi eest ning tegelen ka kodulehe

uuendamistega, kliendiküsitlustega, eelarve tegemise ja täitmisega, postitustega,

kliendiürituste korraldamisega, veebiseminaride läbiviimisega, müügimeeskonna tulemuste

jälgimisega, strateegia koostamise ning regulaarsete koosolekutega. Eesti turg on kolme

müügiinseneri vahel ära jaotatud geograafiliselt kolmeks.

2. Kirjeldage etappide kaupa, kuidas näeb välja müügiprotsess teie ettevõttes uue

kliendi puhul? Kuidas see erineb olemasoleva kliendi puhul?

Tehakse visiite, telefonikõnesid, viiakse näidiseid, tehakse näidispaigalgust- kõik oleneb

kliendist. Uue kliendi puhul on kontakti loomine kõige esimeseks ja kõige keerulisemaks

sammuks kontakti loomine. Kui see on tehtud, siis lisatakse klient süsteemi ning hakatakse

saatma talle erinevaid uudiskirju ja pakkumisi. Vajadusel saadakse ka kokku, esitatakse

müügitingimused, tehnilised andmed, sertifikaadid jms. Olemasolevatele klientidele

saadetakse soovi korral igal aastal selle aasta hinnakiri koos tarneaegadega. Lähenetakse

kõigile pidevalt ja regulaarselt, et kedagi ära ei unustataks ega tekiks olukorda, kus


53

tegeletakse ainult uute klientide otsimisega ja vanemad kliendid jäetakse unarusse. Uue

kontakti puhul on kindlasti rohkem vaja vaeva näha, et tekiks usaldus.

3. Millised on ettevõtte müügiprognoosid 2017. aastal?

2017. aastaks prognoositakse pigem langust Eesti, Läti, Leedu ja Venemaa turul. Venemaa

müügiorganisatsioon on hetkel sanktsioonide tõttu suletud ning Venemaa klientide

soovidega tegelen mina otse. Peamiseks müügi languse põhjuseks on projektide vähesus ja

konkurentide küllus. Riigi ning munitsipaal tellimused on samuti pigem tagasihoidlikud.

4. Millise sagedusega teie oma ettevõttes vaatate üle müügistrateegia? Millised

muudatused olete aja jooksul müügistrateegiasse sisse viinud?

Müügistrateegia üle vaatamine ei ole nii jäigalt paigas- paar korda aastas

nõukogukoosolekutel vaadatakse ikka üle. Järgmiseks viieks aastaks on paika pandud

uuteks suundadeks valgusjuhtimine ja tööstuse valgustus, muid suuri jooksvaid muutusi ei

ole olnud.


Meil on kokku 4 erinevat põhisegmenti, milleks on tervishoid, haridus, kontorid ning

tööstushooned. Kõik need segmendid jaotuvad veel omakorda kuueks: mitteostvad

kliendid: arhitektid/sisekujundajad, projekteerijad, peaehitajad, elektripaigaldusfirmad,

edasimüüjad/hulgimüüjad ning ostvad kliendid ehk investorid/lõppkliendid.

6. Kuidas hindate potentsiaalse kliendi oodatava koostöö pikkust ning kasumlikkust?

Kust leiate potentsiaalsete klientide kohta informatsiooni?

Soovitakse ikka kõigiga pikaaegset koostööd, kui peaehitaja hakkab ehitama järgmist maja,

siis on ju jälle võimalus koostööks. Ühekordse koostööga võivad üldjuhul olla investorid.

Potentsiaalsete klientide puhul hindame näiteks seda, kui palju ja mida ta on ostnud meie

konkurentide käest, see annab ka teavet selle kohta, et kas peaksime tootevalikud

laiendama. Oma süsteemis on meil võimalus projekti registreerimise juurde märkida

projekti autor ja seejärel võtta välja statistika, kui palju on selle projekteerija projekte

tellimusteks läinud ja mis mahus. Klientide kohta saame infot veel näiteks

majandusaastaaruannetest, EEL’i (Eesti Elektritööstuse Liit) kaudu ja meediast.


54

7. Millise perioodi ulatuses tehakse teie ettevõttes müügiprognoose? Millistes

segmentides prognoosite kõige suuremat kasvu 2017. aastal?

Müügiprognoose teeme ikka aastaks ja kõige suuremat kasvu prognoosime

tööstushoonete segmendis- palju uusi tööstushooneid ja väga palju on ka vanu, mis

vajavad renoveerimist ning sealjuures siis ka uut valgustust.

8. Kas ja kuidas töötate välja igale erinevale sihtrühmale müügistrateegia või erinevad

“mängureeglid“? Palun selgitage põhjalikumalt.

Erinevaid strateegiaid erinevatele sihtrühmadele meil ei ole, kasutatakse kõikide puhul

sama lähenemist: telefonikõned, kataloogid, messid, tehase külastused jms. Olenevalt

siis kliendist, kuna huvid on erinevad. Projekteerijaid huvitab eeskätt see, et tal oleksid

tooted õigeks ajaks olemas, peaehitajat eelkõige hind ning paigaldajat see, et oleks

lihtne neid paigaldada. Kõik oleneb sellest, mida klient ise soovib. Hindame ka

müüginumbreid- kui klient ostab meilt ikka väga vähe, siis temale me nii väga aega ei

kuluta.

9. Millised on põhilised müügikanalid, mille kaudu jõuate enda klientideni?

Kasutame uudiskirju, mida masspostitusena laiali saadame. Samuti korraldame

erinevaid kliendiüritusi, visiite, teeme pidevalt telefonikõnesid (otsemüük), suhtleme

edasimüüjatega. Korra kuus korraldame ka veebiseminari, kus teavitame kliente

valgusjuhtimisest ja kuidas säästa paigalduskuludelt. Eelmisest veebiseminarist võttis

osa näiteks 80 inimest, kutsed said ligikaudu 1200 klienti.


Hindame ainult seda, kas ja millises osas projekti saime, eraldi müügikanalite

efektiivsust meil ei mõõdeta.


Kindlasti veebimüük, kuna tegemist on professionaalsete valgustitega ja me ei tegele

üksikute valgustite müügiga. Samuti ei toimi väga jaemüük- ei ole selle müügikanali

jaoks sobivaid tooteid.



55

Kavatseme mõningal määral hakata kasutama Amazoni ja müüa läbi selle näiteks

laualampe, aga hetkel tegeleb sellega pigem USA müügimeeskond, kuna nendel on

selle jaoks sobilikke tooteid. Muid uusi müügikanaleid ei plaani tulevikus kasutusele

võtta.

13. Millised abinõud järgnevat loetelust, klientidega suhtlemisel parema koostöö nimel,

on teie ettevõttes rakendatud?

x Te pakute enda klientidele tehnilist nõustamist läbi kodulehe jah/ ei

x Teil töötab lisaks müügimeeskonnale kliente nõustav tehnilist tuge pakkuv

meeskond jah/ ei müügiinsenerid täidavadki ettevõttes mõlemat rolli

x Te olete suurklientidele igal ajal kättesaadav? jah/ ei

x Kas oskate ise midagi juurde lisada? jah/ ei soovi korral saadame ka

klientidele katalooge ja hinnakirju, mis peaksid optimeerima tellimisele kulutatavat

aega.


Kliendisuhted on pikaaegsed ja koostööl põhinevad. Personaalsed suhted ja usalduse

loomine on meie jaoks kõige tähtsamad, sest äri teevad omavahel ikkagi inimesed mitte

ärid.

15. Kuidas haldate kliendisuhteid erinevate kliendigruppidega? Kas erinevatele

kliendigruppidele on määratud kindlad müügiesindajad? Kui jah, siis mille alusel

on erinevatele kliendigruppidele määratud kindlad müügimehed?

Meil on kasutusel kliendihaldustarkvara, mille abil saame siis teha erinevaid

pakkumisi. Kasutame ka masspostitusi, aga üritame erinevatele segmentidele saata

erinevaid sõnumeid. Nagu ka eelpool juba mainitud, siis korraldame ka erinevaid

üritusi-veebiseminare, seminare jms. Eesti 3 müügiinseneri on jaotatud Eesti klientide

vahel geograafiliselt- 1 müügimees tegeleb Põhja-Eestis kõikide kliendisegmentidega,

1 müügimees siis Kesk-Eestis ja saartel kõikide kliendisegmentidega ning 1

müügimees tegeleb Lõuna-Eestis kõikide kliendisegmentidega.

16. Kuidas arvestate erinevate müügitaktikate rakendamisel tekkivat kulu nind

hilisemat loodavat väärtust seoses kliendisuhete arendamisega?


56

Kulu arvestame selle põhjal kui palju valgusteid mingi klient meie käest on ostnud või

potentsiaalselt osta võib- mida suurem number seda rohkem oleme nõus kulutama

erinevatele kliendiüritustele.

17. Kuidas toimite potentsiaalsete klientidega, kes esmasel kokkupuutel ei ole

huvitatud teiega koostööst?

Me ei saa isegi pakkumisi enne teha kui klient ei ole registreeritud meie

kliendihaldustarkvarasse. Kui see on tehtud, siis saame ta lisada masspostituse

süsteemi, et nad saaksid regulaarselt infot kõige uue kohta. Kui konkurendid teevad

ikkagi klientidele parem pakkumise ja meil ei ole võimalik samaga vastata, siis jääme

pigem kõrvale, päris „peaga vastu seina“ me ikkagi tampima ei hakka, aga muidugi

oleneb ka kõik projekti suurusest. Teatud kohtades, kus me teame, et meil on eelis-

konkurentidel antud tooteid väga pakkuda ei ole, siis seal me hinnas nii väga

paindlikud ei ole.

18. Kas ja kui tihti viite läbi kliendirahulolu-uuringuid? Mida antud

tulemuste/analüüsiga edasi tehakse?

Klientide rahulolu uurime me igal aastal tsentraalse vormiga, hoiame seda igal aastal

samasugusena, et oleks võimalik võrrelda saadud tulemusi. Kui klient on meid

miskipärast ikka väga halvasti hinnanud, siis võtame kliendiga isiklikult ühendust ja

uurime asja lähemalt. Enamjaolt on olnud negatiivse tulemuse põhjuseks liiga kõrge

hind. Veel uurime oma küsimustikus, kuidas on kliendid rahul hinna-kvaliteedi

suhtega, uurime meie toodete tuntust, kas meil on pakkuda kliendi vajadustele

vastavaid tooteid ja lahendusi, kas meie tooted on kvaliteetsemad ja paremad kui

konkurentidel, energiasäästlikkust, aja-ning asjakohaste sertifikaatide olemasolu ning

õigeaegset tarnimist. Eesti klientide seas oli kõige parem tulemus valdkonnas: Glamoxi

tooted on kvaliteetsemad/paremad kui konkurentide tooted. See võib olla tingitud

sellest, et Eesti turul on väga palju odavaid Hiina valgusteid, mis on ilmselt nüüdseks

oma aja ära elanud ja neis on pettutud.

Hind on meil küll kõrgem kui mõningatel konkurentidel, kuid selle teeb kõrgeks kõrge

omahind, mille teeb omakorda kõrgeks kvaliteetsete komponentide hind ja kasutamine

tootmises. Eraldi Eesti turu hinnaklassile vastavaid tooteid ei ole ka mõtet tootma, sest


57

see ei tasuks ära- kui teha odavam toode, siis tekib klientidel kohe seos, et järelikult ei

ole see ka enam nii kvaliteetne.

Lisa 3. Intervjuu transkriptsioon müügiinseneriga

1. Mitu müügitöötajat teie ettevõttes töötab? Milliselt on teie ettevõttes määratud müügidirektori ja müügijuhtide ülesanded ja vastutused? Kokku töötab meil 4 inimest- 1 müügidirektor ja 3 müügiinseneri. Iga

müügiinsener vastutab siis oma regiooni müügi ja klientide eest, aga Tallinn on

nagu nii öelda „vaba maa“, kus võivad kõik müügiinsenerid tegutseda.

Müügidirektor vastutab Läti, Leedu ja Venemaa müügi eest ja muidugi siis ka Eesti,

kuid seal on otsene vastutus müügiinseneride peal. Müügiinsenerid vastutavad ka

oma osa eelarve täitmise eest, selle koostamisel me aga ei osale. Samuti vastutame

me oma klientide ees, et me täidaks nende nõudmised ja seda ka kokkulepitud aja

jooksul, külastaks neid piisavalt regulaarselt. Peame suhtlema ka sisekujundajate ja

elektriprojekteerijatega, tegema valgusarvutusi ja hinnapakkumisi.

2. Kirjeldage etappide kaupa, kuidas näeb välja müügiprotsess teie ettevõttes uue

kliendi puhul? Kuidas see erineb olemasoleva kliendi puhul?

Olemasolevate klientide puhul on üldjuhul ikka asi lihtsam, kuna kontakt on juba

loodud ja üldjuhul oldakse tuttavad meie ettevõttega ja meie pakutavate toodete,

hinnataseme jms. Uue puhul on aga keerulisem, kuna peab kõike seda nullist

alustama- tutvustama ennast, ettevõtet, tooteid, hinnataset jms. See on aeganõudev

ja tihti keeruline.Kõigepealt siis muidugi loome kontakti, tutvustame oma

tootevalikut ja jagame olulist infot ning seejärel loodame, et praegu käesoleva või

tulevikus järgmiste projekti juures arvestatakse meie tootevalikuga ning saame need

projektid. Vajadusel saadame kõik olemasolevad sertifikaadid, teeme

valgusarvutusi, käime klientide juures koha peal-oleneb kõik kliendist ja projektist

3. Millised on ettevõtte müügiprognoosid 2017. aastal?

Käesolevaks aastaks on jah pigem ennustatud langust, kuna ei ole väga palju suuri

projekte ja pakkujaid on väga palju. Riigihangete puhul on kahjuks kõige


58

otsustavamaks ja määravamaks toote hind ja turul on väga palju odavamaid, aga

samas ebakvaliteetsemate toodete pakkujad ja kui ainult hinnale keskenduda, siis

selles osas me jah kahjuks konkureerida ei suuda.

4. Millise sagedusega teie oma ettevõttes vaatate üle müügistrateegia? Millised

muudatused olete aja jooksul müügistrateegiasse sisse viinud?

Sellega tegeleb otseselt ainult müügidirektor koostöös siis enda ülemustega

kontserni tasandil ja sinna me ei sekku väga, niiet hetkel seda kommenteerida ei

oska.


Me läheneme ikka klientidele selle põhjal, mis tooteid või lahendusi antud klient

soovib või vajab. Mingit erisugust klientide jaotamist me ei kasuta. Tooteid pakume

me jah tervishoiu, haridus, tööstus ning ka kontori ja büroohoonetele.

6. Kuidas hindate potentsiaalse kliendi oodatava koostöö pikkust ning kasumlikkust?

Kust leiate potentsiaalsete klientide kohta informatsiooni?

Kuna Eesti turg on üsna väike ja enamjaolt sellises valdkonnas kõik teavad kõiki

põhilisi tegijaid, kui palju keegi ostab, ehitab jms, siis sageli võtavad projekteerijad

ja sisekujundajad ise meiega ühendust ja samuti saame ka näiteks peaehitajatelt

tagasisidet küsida, et miks mingi projekti puhul meie valgustite kasuks ei

otsustatud.

7. Millise perioodi ulatuses tehakse teie ettevõttes müügiprognoose? Millistes

segmentides prognoosite kõige suuremat kasvu 2017. aastal?

Ikka kord aastas. Vahel on nii, et on juba aasta esimeses pooles näha, et prognoos ja

reaalsus ei lähe väga kokku, aga ega siis enam midagi muutma ei hakata.

Segmentide lõikes kasvu niimoodi ei oska öelda.

8. Kas ja kuidas töötate välja igale erinevale sihtrühmale müügistrateegia või erinevad


59

“mängureeglid“? Palun selgitage põhjalikumalt.

Niimoodi erinevaid lähenemisi meil erinevatele klientidele välja töötatud ega paigas ei

ole. Kõikide klientide puhul on eesmärk ikkagi ju sama- saada see projekt või tellimus.

Ülejäänud asjad selguvad ja pannakse paika tavaliselt protsessi käigus.

9. Millised on põhilised müügikanalid, mille kaudu jõuate enda klientideni?

Kõige põhilisem on ikkagi otsemüük- teeme telefonikõnesid ja käime klientide juures

koha peal, mida võiks muidugi rohkem teha, aga kahjuks võtab kogu kontoritöö liiga

palju aega enda alla. Lepinguta klientide puhul me soovitame pigem osta läbi

edasimüüja, et maandada maksuriski, aga üldjuhul on edasimüüjate kasutamine ka

ikkagi konkureeriv meie enda otsemüügiga ja seetõttu see nii väga kasutatav pigem ei

ole.


Teame, et kõige efektiivsem on ikka otsemüük, aga niimoodi otseselt me selle

efektiivsust mingite näitajate abil ei hinda ega mõõda.


No veebimüüki me väga ei kasuta, kuna meil lihtsalt pole selliseid tooteid, mida läbi e-

poe võiks müüa, üldjuhul on tegemist ikka suhteliselt keerukate valgustite ja

projektimüükidega. Jaemüüki ka kasutada ei saaks, kuna meie tooted on jaekettide

jaoks liiga kallid, et nad hakkaksid neid endale lattu sisse ostma.


Ei, mingeid uusi müügikanaleid tulevikus kasutusele võtta ei ole plaaninud.

13. Millised abinõud järgnevat loetelust, klientidega suhtlemisel parema koostöö nimel,

on teie ettevõttes rakendatud?

x Te pakute enda klientidele tehnilist nõustamist läbi kodulehe jah/ ei

x Teil töötab lisaks müügimeeskonnale kliente nõustav tehnilist tuge pakkuv

meeskond jah/ ei müügiinsenerid täidavadki ettevõttes mõlemat rolli

x Te olete suurklientidele igal ajal kättesaadav? jah/ ei oleme kõikidele klientidele

kättesaadavad


60

x Kas oskate ise midagi juurde lisada? jah/ ei pühade ajal korraldame

tarbijamänge, mis siis tähendab, et kliendid peavad vastama Glamoxiga seotud

küsimustele, et võita auhindu.


Eks ikka pikaaegsed suhted on olulised, sest Eesti turg on ju üsna väike ja üldjuhul

kõik teavad kõiki.

15. Kuidas haldate kliendisuhteid erinevate kliendigruppidega? Kas erinevatele

kliendigruppidele on määratud kindlad müügiesindajad? Kui jah, siis mille alusel

on erinevatele kliendigruppidele määratud kindlad müügimehed?

Ei, meil niimoodi eraldi segmentide alusel müügimehed jaotatud ei ole. Me

kasutame piirkonnapõhist jaotust ja igaüks on saanud siis Eestis oma piirkonna ja

tegeleb seal asuvate klientidega. Tallinn aga on nii öelda “vaba maa”, seal võivad

tegutseda kõik müügimehed.

16. Kuidas arvestate erinevate müügitaktikate rakendamisel tekkivat kulu nind

hilisemat loodavat väärtust seoses kliendisuhete arendamisega?

Niimoodi kohe öelda ei oska, seda teab ilmselt müügidirektor.

17. Kuidas toimite potentsiaalsete klientidega, kes esmasel kokkupuutel ei ole

huvitatud teiega koostööst?

Eks kõik oleneb muidugi projekti suurusest, kui on ikka suurem projekt, siis

muidugi küsime tehasest paremat hinda või tarneaegasid. Kuna turg on üsna väike,

siis on enamjaolt ka teada, mis põhjustel keegi on ära öelnud ja üldjuhul on selleks

siiski jah kallis hind.

18. Kas ja kui tihti viite läbi kliendirahulolu-uuringuid? Mida antud

tulemuste/analüüsiga edasi tehakse?


61

Seda viime läbi ikka igal aastal ja müügidirektor siis jagab meie kõigiga neid

tulemusi. Kuna tegu on aga tsentraalse vormiga, siis on Norra poolt paika pandud,

et näiteks 10 palli süsteemis juba 6-7 saada on väga kehv tulemus, aga eestlaste

puhul on sageli ka 5 täitsa arvestatav tulemus, seal on mõngingad erinevused. Kui

keegi on meid ikka väga halvasti hinnanud, siis muidugi üritame selgust saada, mis

põhjusel nii tehti, kuid üldjuhul, nagu eelpool juba mainitud, on tegu ikkagi kõrge

hinnaga ja seetõttu antakse kehv tulemus.

Ärilt Ärile mÜÜgistrateegia kujundamine ettevÕttes … · resume sales department is the only...

Documents