ringkasan spm bab 1-7

8/18/2019 Ringkasan SPM Bab 1-7

1/35

BAB 1 – BAB 7

Rangkuman

SISTEM PENGENDALIAN

MANAJEMEN

KELAS : B

MARIA MARTA - 3203013211

FAKULTAS BISNIS

UNIVERSITAS KATOLIK WIDYA MANDALA SURABAYA

2016


2/35

BAB 1

SIFAT SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

1) Ko!"#-Ko!"# D$!$%

Pengendalian

Suatu organisasi harus memiliki perangkat-perangkat untuk memastikan bahwa tujuan

strategis organisasi tersebut dapat tercapai. Mengendalikan suatu organisasi merupakan hal yang

sulit dan tidak mudah. Berikut adalah elemen-elemen proses kendali:

Elemen-elemen sistem pengendalian adalah sebagai berikut:

1. Detector pelacak!sensor" adalah suatu perangkat yang mengukur apa yang sesungguhnya

terjadi dalam proses yang sedang dikendalikan.

#. Assessor penilai" adalah suatu perangkat yang menentukan signi$ikansi dari peristiwa actual

dengan cara membandingkannya dengan beberapa standar atau ekspektasi dari apa yang

seharusnya terjadi.

%. Effector adalah suatu perangkat sering pula disebut sebagai umpan balik" yang mengubah

perilaku jika assessor mengindikasikan kebutuhan untuk melakukan hal tersebut.

&. 'aringan komunikasi adalah perangkat yang meneruskan in$ormasi antara detector danassessor dan antara assessor dan effector .

Manajemen

Suatu organisasi terdiri sekelompok orang yang bekerja bersama-sama untuk mencapai tujuan

bersama. (rganisasi dipimpin oleh satu hirarki manajer dengan )hie$ E*ecuti+e ($$icer )E("

pada posisi puncak dan para manajer unit bisnis, departemen, bagian section" dan subunit lainnya

berada dibawah )E( dalam bagan organisasi.

Proses pengendalian manajemen adalah suatu proses dimana manajer diseluruh tingkatan

memastikan bahwa orang-orang yang mereka awasi mengimplementasikan strategi yang dimaksud.

Proses pengendalian yang dilakukan oleh para manajer memiliki elemen yang sama dengan elemen pada sistem pengendalian yang lebih sederhana seperti yang digambarkan diatas". Pada

pengendalian manajemen, masing-masing elemen memiliki pengertian sebagai berikut:

1. Detector adalah melaporkan atas apa yang sedang terjadi pada organisasi.

#. Assessor adalah membandingkan in$ormasi yang ada dengan keadaan yang diinginkan.

2. Detector

1. Assessor

3. Effector

PerangkatKendali

PerusahaanYang SedangDikendalikan


3/35

%. Effector adalah mengambil tindakan koreksi terhadap perbedaan yang signi$ikan antara

keadaan actual dengan keadaan yang diinginkan.

&. Sistem komunikasi adalah memberitahukan kepada para manajer apa yang sedang terjadi

dan bagaimana hal tersebut dibandingkan dengan keadaan yang diinginkan.

Perbedaan antara pengendalian manajemen dengan pengendalian yang lebih sederhana, antara lain:

1. Pada sistem pengendalian sederhana standar ditetapkan terlebih dahulu. Standar dalam

manajemen ditetapkan melalui proses perencanaan yang sadar. alam proses ini manajemenmemutuskan apa yang seharusnya dilakukan oleh organisasi dan sebagian dari proses

pengendalian adalah perbandingan antara pencapaian actual dengan rencana yang telah

ditetapkan.

#. Pengendalian manajemen tidak bersi$at otomatis, beberapa detector dalam suatu organisasi

mungkin adalah ahli mekanik tetapi manajer seringkali mendeteksi in$ormasi penting dengan

mata, telinga dan indera mereka sendiri.

%. Pengendalian manajemen memerlukan koordinasi antarindi+idu. Suatu organisasi terdiri dari

banyak bagian yang terpisah dan pengendalian manajemen harus memastikan bahwa setiap

bagian bekerja secara harmonis dengan bagian lainnya.

&. oneksi dari diterimanya kebutuhan akan tindakan ke ditetapkannya tindakan yang

diperlukan untuk memperoleh hasil yang diinginkan mungkin tidak jelas.

/. Banyak pengendalian manajemen yang bersi$at pengendalian diri sendiri, yaitu:

pengendalian tidak dilakukan oleh suatu perangkat pengatur eksternal tetapi oleh para manajer

yang menggunakan penilaian mereka sendiri dan bukannya mengikuti instruksi yang diberikan

oleh seorang atasan.

Sistem

Sistem adalah suatu cara tertentu dan berbentuk repetiti+e untuk melaksanakan suatu atau

sekelompok akti+itas. Sistem memiliki karakteristik berupa rangkaian langkah-langkah yang

berirama, terkoordinasi dan berulang yang dimaksudkan untuk mencapai tujuan tertentu. 0idak adasistem yang dapat menjamin semua tindakan atau akti+itas dilakukan secara tepat, jika seluruh

sistem menjamin tindakan atau akti+itas tepat untuk semua situasi, maka manajer manusia mungkin

tidak diperlukan lagi.

2) B$&$!-'$&$! P"("$*+$ M$$,""

ubungan 2mum 3ntara 4ungsi Perencanaan dan 4ungsi Pengendalian

Formulasi Strategi

Pengendalian

Manaemen

Pengendalian !ugas

Aktivitas Sifat Akhir Produk

!uuan" Strategi danKe#iakan

Penera$an Strategi

Kinera %ang efisien

dan efektif dari tugas&

tugas indi'idual


4/35

3kti+itas pertama adalah $ormulasi strategi, dimana dari $ormulasi strategi akan

menghasilkan tujuan dari organisasi, strategi yang dgunakan untuk mencapai tujuan tersebut dan

kebijakan-kebijakan yang diperlukan. 3kti+itas setelah dilakukan $ormulasi strategi adalah pengendalian manajemen, dimana

akti+itas ini menghasilkan bagaimana cara menerapkan strategi tersebut yang telah ditetapkan

pada akti+itas sebelumnya. 3kti+itas ketiga adalah pengendalian tugas, dimana akti+itas pengendalian tugas ini

menghasilkan kinerja yang e$isien dan e$ekti$ dari masing-masing tugas indi+idu. Pengendalian Manajemen

Pengendalian manajemen adalah suatu proses dimana para manajer mempengaruhi anggota

organisasi lainnya untuk mengimplementasikan strategi organisasi. Pada pengendalian manajemen

meliputi beberapa aspek, antara lain:

1. egiatan pengendalian manajemen

Pengendalian manajemen terdiri atas beberapa kegiatan, yaitu:

a. Merencanakan apa yang seharusnya dilakukan oleh suatu organisasi

b. Mengkoordinasikan akti+itas-akti+itas dari berbagai bagian organisasi

c. Mengkomunikasikan in$ormasi

d. Menge+aluasi in$ormasi

e. Memutuskan tindakan apa yang seharusnya diambil

$. Mempengaruhi orang-orang untuk mengubah perilaku mereka

Pengendalian manajemen tidak berarti mengharuskan agar semua tindakan sesuai dengan

rencana yang ditentukan sebelumnya, seperti anggaran. 5encana seperti itu didasarkan pada situasi

yang dipercaya ada pada saat rencana tersebut di$ormulasikan.

#. eselarasan tujuan

Proses pengendalian manajemen tidak bersi$at mekanis. Pengendalian manajemen meliputiinteraksi antar in+idi+idu yang tidak dapat digambarkan secara mekanis. Masalah dari pengendalian

manajemen yang utama adalah bagaimana mempengaruhi indi+idu untuk bertindak demi

pencapaian tujuan pribadi para manajer dengan cara sedemikian rupa sehingga sekaligus juga

membantu pencapaian tujuan organisasi.

%. Perangkat penerapan strategi

Berikut adalah kerangka kerja penerapan strategi :

Struktur organisasi menetapkan peranan, hubungan pelaporan, dan pembagian tanggung

jawab yang membentuk pengambilan keputusan dalam suatu organisasi.

Strategi

Mekanisme Penerapan

Pengendalian

Manaemen

Manaemen

SDM

Ke#uda%aan

Struktur

(rganisasiKinerja


5/35

Manajemen SM merupakan seleksi, pelatihan, e+aluasi, promosi dan pemecatan

karyawan guna mengembangkan pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk

melaksanakan strategi organisasi.

ebudayaan merupakan sekelompok kepercayaan, sikap dan norma hukum yang secara

eksplisit maupun implicit mengarahkan tindakan manajerial.

imulai dari strategi yang ditetapkan terlebih dahulu. Strategi yang telah ditetapkan

tersebut harus sesuai dengan unsur-unsur yang ada didalam suatu organisasi, yaitu:a. Struktur dari organisasi itu sendiri

b. ebudayaan dari organisasi

c. Sumber daya manusia di organisasi tersebut

d. Pengendalian manajemen di organisasi tersebut

Strategi yang telah sesuai dengan keempat unsur tersebut diatas akan menghasilkan kinerja

yang sesuai dengan yang diharapkan. engan begitu dalam menentukan strategi, suatu organisasi

juga harus mempertimbangkan unsur-unsur tersebut sehingga kinerja yang dihasilkan sesuai dengan

yang diharapkan.

4. 0ekanan financial dan non financial

Sistem pengendalian manajemen meliputi ukuran kinerja $inancial laba bersih, pengembalian

modal dan lain-lain" dan ukuran kinerja non $inancial mutu produk, pangsa pasar, kepuasan

pelanggan dan lain-lain".

/. Bantuan dalam mengembangkan strategi baru

alam industri yang berada pada lingkungan yang cepat berubah diperlukan adanya

pengendalian yang bersi$at interakti$. Pengendalian interakti$ mengundang perhatian manajemen

pada pengembangan baik yang negati+e maupun yang positi$ yang menunjukkan perlu adanya

inisiati$ strategi yang baru.

Perumusan Strategi

Perumusan strategi adalah proses pembuatan keputusan mengenai tujuan organisasi dan

berbagai strategi untuk mencapai tujuan tersebut. Perumusan strategi memiliki % keluaran yaitu

tujuan, strategi, dan kebijakan.

0ujuan biasanya dibedakan antara goal sasaran" dengan objective tujuan". 0ujuan dari perumusanstrategi adalah sesuatu yang ingin dicapai dengan keberadaan atau eksistensi organisasi.Salah satu

de$inisi dari strategi adalah rencana-rencana organisasi yang komprehensi$, terpadu, luas, penting

dan tanpa batas waktu tertentu yang menyatakan secara umum arah organisasi yang diinginkan oleh

manajemen senior untuk mencapai goal dan objecti+enya. Strategi dapat dilaksanakan terus tanpa

batas waktu sampai strategi diubah. Proses pembuatan keputusan untuk mengubah strategi-strategi

yang telah ada disebut re+isi strategi, perumusan lengkap mengenai seperangkat strategi disebut

sebagai perumusan strategi. Perlunya perubahan dari strategi karena ada $aktor pendorong berupa

tantangan dan kesempatan.

0antangan dapat diketahui lewat analisis S6(0 Strenght , Weaknesses, Opportunities, and

Threats". )ontoh dari tantangan adalah serangan dari para pesaing, gesernya selera konsumen, atau

peraturan baru dari pemerintah. )ontoh dari peluang misalnya keberhasilan ino+asi teknologi,

persepsi baru perilaku konsumen atau aplikasi baru untuk produk yang ada.

Pengendalian hari ini

Strategi masa de$an


6/35

ebijakan strategi berperan sebagai dasar penentuan kebijakan. ebijakan adalah peraturan-

peraturan atau pedoman luas untuk melaksanakan tindakan-tindakan tertentu melalui organisasi.

Penentuan kebijakan yang tepat dapat mempertajam man$aat strategi dan menjadi pedoman untuk

pembuatan keputusan yang mengarah pada dukungan yang mengarah pada strategi. # proses dalam

implementasi strategi :

1. Penyebaran sumber- sumber adalah proses pembuatan keputaunsan mengenai penentuan

alokasi sumber-sumber organisasi pada unit-unit organisasi contohnya dana, kapasitas, $asilitas,daya manusia dan lain.

#. Pengembangan kebijakan untuk mengoprasikan strategi.

Pengembangan kebijakan adalah pembutan keputusan mengenai kebijakan-kebijakan yang harus

dikembangkan untuk mendukung strategi. )ontoh pengembangan kebijakan meliputi kebijakan

penelitian dan pengembangan kebijakn logistik kebijakan produksi dan operasi kebijakn

pemekaran kebijakan keuangan dan lain-lain.

Perumusan strategi dapat berman$aat bagi manajemen untuk mengetahui kondisi kegiatan

dalam organisasi in-control atau out-control ". alam perumusan strategi para perencana harus

menghubungkan organisasi dengan lingkungan luar.

7ingkungan luar atau lingkungan eksternal adalah segala sesuatu yang berasal dari luar

organisasi itu sendiri pemasok, pelanggan, pesaing, pemerintah, masyarakat dan lainnya" dengan

menganalisis lingkungan luar dapat diketahui S6(0.

Pengendalian 0ugas

Pengendalian tugas adalah proses untuk memastikan bahwa tugas yang spesi$ik dilaksanakan

secara e$ekti$ dan e$isien. Pengendalian tugas berorientasi pada transaksi, hal tersebut melibatkan

kinerja dari tugas indi+idual sesuai dengan aturan yang ditetapkan dalam proses pengendalian

manajemen. Sebagian besar in$ormasi dalam sebuah organisasi merupakan pengendalian tugas.

1. Perbedaan antara pengendalian tugas dan pengendalian manajemen.

Perbedaan paling utama antara pengendalian tugas dan pengendalian manajemen adalah banyak sistem pengendalian tugas yang bersi$ast ilmiah sedangkan pengendalian manajemen tidak dapat

disederhanakan menjadi suatu ilmu.

P"%..!$ S&%$&"(+ P"("$*+$ M$$,"" P"("$*+$ T.($!

M"($/.+!+!+ '+!+! $(

&+$/ &"%/$+&

Memperkenalkan produk atau

merk baru dalam lini produk

Mengkoordinasikan pesanan

yang masuk

M"$!./+ '+$( '+!+!

'$%.

Memperluas pabrik Menjadwalkan produksi

M""%$#/$ /"'+,$/$ $(

&"*$ +!"#$/$&+

Menerapkan program

rekruitmen minoritas

Memelihara dokumen

kepegawaian

M".!. /"'+,$/$

!#"/.*$!+ #"%!"+$$

Memutuskan tingkat

persediaan

Memesan ulang suatu barang

#. ampak internet terhadap pengendalian manajemen :

1. 3kses secara mudah dan cepat, perpindahan data dengan menggunakan internet dapat

dilakukan oleh setiap orang dalam hitungan detik.

#. omunikasi multi target, memiliki pengertian bahwa internet memiliki jangkauan yang luas

dan dapat menjangkau jutaan orang.

%. omunikasi berbiaya rendah, dengan menggunakan internet dapat menghemat biaya seperti biaya telepon.

&. emampuan untuk menampilkan citra tertentu, konsumen dapat melihat produk yang

ditawarkan melalui internet, hal ini berbeda dengan jika menggunakan telepon.


7/35

/. Pergeseran kekuatan dan kendali kepada indi+idu, konsumen berlaku seperti raja dengan

menggunakan web yang ada.

engan man$aat-man$aat tersebut, internet secara dramatis telah mengubah aturan permainan

dalam bisnis ke sektor konsumen indi+idual.

8nternet mem$asilitasi koordinasi dan pengendalian melalui pemrosesan in$ormasi yang

e$ekti$ dan e$isien, tetapi internet tidak menggantikan $undamental yang melibatkan pengendalian

manajemen. al ini disebabkan karena penerapan strategi melalui pengendalian manajemen secaraesensial merupakan sebuah proses sosial sehingga tidak dapat diotomatisasikan secara penuh.

etersediaan akses data secara elektronis kedata base hanya memberikan kontribusi kecil

pada penilaian yang diperlukan untuk mendisain dan mengoperasikan suatu sistem pengendalian

yang optimal. Penilaian tersebut meliputi:

1. Memahami nilai relati$ dari pentingnya keanekaragaman dan terkadang bersaing dalam

tujuan yang mendorong indi+idu untuk bertindak pribadi dibandingkan prestasi bersama,

penciptaan nilai bagi pelanggan, dan pemegang saham daripada diri sendiri.

#. Penyelarasan tujuan dari beragam indi+idu dengan organisasi.

%. Pengembangan tujuan tertentu melalui unit bisnis, area $ungsional, dan departemen-

departemen yang akan dinilai.

&. Mengkomunikasikan strategi dan tujuan kinerja yang spesi$ik untuk keseluruhan organisasi.

/. Menjelaskan +ariable kunci yang akan diukur dalam penilaian kontribusi indi+idual terhadap

tujuan organisasi.

9. Menge+aluasi kinerja aktual relati$ terhadap ukuran standar dan pembuatan kesimpulan

tentang kinerja manajer.

. Menyelenggarakan pertemuan untuk meninjau kinerja yang produkti$.

;. Mendisain struktur penghargaan yang tepat.


8/35

BAB 2

MEMAAMI STRATEGI

Sistem pengendalian manajemen merupakan alat untuk mengimplementasikan strategi. 0iap

organisasi memiliki strategi yang berbeda-beda, dan pengendalian harus disesuaikan dengan syarat

strategi yang spesi$ik. Strategi yang berbeda memerlukan prioritas tugas berbeda, $actor penentu

keberhasilan berbeda, = keterampilan, perspekti$, = perilaku yang berbeda pula. (leh karena itu,

yang seharusnya diperhatikan dalam desain sistem pengendalian adalah apakah perilaku yang

didorong oleh sistem tersebut merupakan perilaku yang diperlukan oleh suatu strategi.

Strategi adalah rencana-rencana untuk mencapai tujuan organisasi, yang memberikan

konteks luas yang mana seseorang dapat menge+aluasi keoptimalan unsur-unsur sistem kendali

manajemen. Strategi yang berbeda membutuhkan prioritas tugas task priorities", $aktor sukses

kunci key success factors", serta skill , perspekti$ dan perilaku yang berbeda. 'adi, rancangan sistem

pengendalian harus terus memperhatikan apakah perilaku yang disebabkan oleh sistem adalah satu

hal yang called for by the strategy.

1) T.,.$

Meskipun kita sering mengacu pada apa yang disebut sebagai tujuan-tujuan perusahaan,

suatu perusahaaan tidak punya tujuan > pada hakikatnya perusahaan adalah satuan arti$icial yang

tidak memiliki pikiran maupun kemampuan mengambil keputusan sendiri. 0ujuan yang ada pada

perusahaan adalah hasil keputusan )E( perusahaan tersebut dengan saran dari anggota manajemen

senior lainnya, atau ditentukan oleh $ounder perusahaan. 0ujuan ?perusahaan@ bisa berupa :

• Pro$itabilitas

Pro$itabilitas 5(8" terdiri atas presentase profit margin dan investment turnover .

Pro$itabilitas lebih mengacu pada pro$it jangka panjang daripada suatu periode dalam satu tahun

current uarter ", sebab beberapa pengeluaran saat ini bisa jadi menurunkan pro$it saat ini, tapi

dapat menngkatkan pro$it dalam jangka panjang. )ontohnya adalah jumlah yang dikeluarkan untuk

iklan atau 5=. alam konteks praktis, pro$itability yang dimaksud bisa berupa pendapatan

revenue", jumlah laba maupun presentase laba.

• Memaksimalkan nilai pemegang saham

Pada tahun 1


9/35

• 5isiko

2paya sebuah organisasi perusahaan untuk meningkatkan pro$itabilitas sangat dipengaruhi

oleh kemauan pihak manajemen untuk mengambil risiko. 0ingkat pengambilan risiko sangat

ber+ariasi, tergantung pada kepribadian atas masing-masing indi+idu di jajaran manajemen. 3kan

tetapi, selalu ada batas atas > sejumlah organisasi perusahaan secara terang-terangan menyatakan

bahwa tanggung jawab utama manajemen adalah menjaga asset-aset perusahaan, sedangkan

pro$itabilitas menjai tujuan kedua. Sebagian besar krisis keuangan yang terjadi di 3sia selama tahun1


10/35

• Biaya 5endah

• i$erensiasi

3) S&%$&"(+ T+(/$& Ko%#o%$&

Strategi korporat adalah mengenai keberadaan di tengah-tengah bauran bisnis yang tepat. (leh

karena itu, strategi korporat lebih berkenaan dengan pertanyaan di mana sebaiknya bersaing =

bukannya bagaimana bersaing dalam industri tertentu > yang merupakan strategi unit bisnis. Pada

tingkat korporat, masalahnya adalah : e$inisi bisnis di mana perusahaan akan berpartisipasi

Penugasan sumber daya antar bisnis-bisnis tersebut

3nalisis strategi tingkat korporat menghasilkan keputusan yang melibatkan bisnis yang akan

ditambah, bisnis yang akan dipertahankan, bisnis yang akan ditekankan, bisnis yang akan dikurangi

perhatiannya, = bisnis yang didi+estasi dijual".

• Perusahaan-perusahaan dengan industri tunggal

Salah satu sumbu dalam tampilan di bawah ini tingkat diversifikasi berhubungan dengan

jumlah industri di mana perusahaan tersebut beroperasi. Pada 1 ekstrem, perusahaan mungkin

memiliki komitmen total pada 1 industri. Perusahaan yang menggunakan strategi industri tunggal

meliputi !aytag peralatan rumah tangga besar", Wrigley permen karet", "erdue #arms unggas",

= $u%or baja". Perusahaan industri tunggal menggunakan kompetensi intinya untuk mencapai

pertumbuhan dalam industri tersebut.

eterangan : industri tunggal MconaldDs, 6rigley", i+ersi$ikasi yang berhubungan P=, ow-

)orning, )orning lass", i+ersi$ikasi yang tidak berhubungan 0e*tron, 800, 7itton, 70F"

• Perusahaan dengan i+ersi$ikasi yang 0idak Berhubungan ! onglomerasi

Pada ekstrem yang lain, ada perusahaan, seperti 0e*tron, yang beroperasi dalam sejumlah

industri yang berbeda. Sumbu lain dalam tampilan tadi tingkat keterkaitan mengacu pada

hakikat hubungan sinergi operasi lintas unit bisnis. i sini hal tersebut mengacu pada sinergi

operasi lintas bisnis yang didasarkan pada kompetensi inti = pada pembagian sumber daya yang

umum. alam kasus 0e*tron, kecuali dalam hal transaksi keuangan, unit bisnisnya hanya memiliki

sedikit sekali kesamaan umum. anya ada sedikit sinergi operasi lintas unit bisnis dalam 0e*tron.

Markas besar 0e*tron ber$ungsi seperti perusahaan induk holding company", yang memberikan

http://theearthdew.files.wordpress.com/2013/06/corporate-level-strategi-exh-2-3.pnghttp://theearthdew.files.wordpress.com/2013/06/corporate-level-strategi-exh-2-3.png


11/35

pinjaman uang kepada unit bisnis yang diperkirakan akan menghasilkan pengembalian keuangan

yang tinggi. onglomerasi seperti ini tumbuh khususnya melalui akuisisi.

• Perusahaan dengan i+ersi$ikasi yang Berhubungan

elompok lain terdiri dari perusahaan yang beroperasi dalam sejumlah industri = bisnisnya

saling berhubungan 1 sama lain melalui sinergi operasi. Perusahaan-perusahaan ini disebut sebagai

perusahaan dengan diversifikasi yang berhubungan& Sinergi operasi terdiri dari # jenis hubungan

lintas unit bisnis : yaitu emampuan untuk membagi sumber daya umum = emampuan untuk membagi kompetensi inti umum.Perusahaan dengan di+ersi$ikasi yang berhubungan umumnya tumbuh secara internal

melalui penelitian = pengembangan. antor korporat dalam perusahaan dengan di+ersi$ikasi yang

berhubungan mempunyai peran ganda : yakni 1" Serupa dengan suatu konglomerat, kepala

eksekuti$ dari suatu perusahaan dengan di+ersi$ikasi yang berhubungan harus membuat keputusan

mengenai alokasi sumber daya lintas unit bisnis = #" Gamun, tidak seperti konglomerat, kepala

eksekuti$ dari perusahaan dengan di+ersi$ikasi yang berhubungan juga harus mengidenti$ikasi,

memelihara, memperdalam, = meningkatkan kompetensi inti tingkat korporat yang menguntungkan

unit-unit bisnis yang beragam.

• ompetensi 8nti = i+ersi$ikasi orporatPenelitian telah menunjukkan bahwa, secara rata-rata, perusahaan dengan di+ersi$ikasi yang

berhubungan mencapai kinerja tertinggi, perusahaan dengan industri tunggal mencapai kinerja

terbaik kedua, = perusahaan dengan di+ersi$ikasi yang tidak berhubungan tidak mencapai kinerja

baik dalam jangka waktu panjang. al ini disebabkan karena markas besar korporat, dalam

perusahaan dengan di+ersi$ikasi yang berhubungan memiliki kemampuan untuk mentrans$er

kompetensi inti dari 1 unit bisnis ke unit bisnis yang lain. ompetensi inti adalah kemampuan yang

digunakan oleh perusahaan untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi = menambah nilai signi$ikan

bagi pelanggan. (leh karena itu, pertumbuhan berbasis kompetensi = di+ersi$ikasi memiliki potensi

untuk berhasil.2nit-unit bisnis dari perusahaan dengan di+ersi$ikasi yang berhubungan mungkin akan lebih

buruk jika dipecah menjadi perusahaan-perusahaan yang terpisah, karena perusahaan dengan

di+ersi$ikasi yang berhubungan dapat mengeksploitasi sistem operasinya secara lintas unit bisnis.

Perusahaan dengan di+ersi$ikasi yang tidak berhubungan, di lain pihak, tidak memiliki sinergi

operasi. Sebagian besar kegiatan usaha di+ersi$ikasi korporat yang gagal di masa lalu termasuk

dalam jenis ini.

• 8mplikasi dari esain Sistem Pengendalian

Strategi korporat adalah 1 rangkaian dengan strategi industri tunggal di 1 ujung spektrum =

diversifikasi yang tidak berhubungan di ujung lain diversifikasi yang berhubungan ada di tengah

spektrum". Banyak perusahaan tidak sesuai bila digolongkan ke salah satu dari % kelas ini.

6alaupun demikian, hamper semua perusahaan dapat diklasi$ikasikan di sepanjang rangkaian

tersebut. 7okasi perusahaan pada rangkaian ini tergantung pada tingkat = jenis di+ersi$ikasinya.

Syarat perencanaan = pengendalian perusahaan yang menggunakan strategi di+ersi$ikasi tingkat

korporat yakni, tingkat = jenis di+ersi$ikasi" begitu berbeda.

8) S&%$&"(+ U+& B+!+!

Persaingan antar perusahaan dengan di+ersi$ikasi tidak berlangsung pada tingkat korporat.

Sebaliknya, unit bisnis dalam 1 perusahaan P= "ampers unit" bersaing dengan unit bisnis dalam

perusahaan lain imberly )larkDs 'uggies unit". antor korporat dari perusahaan dengan

di+ersi$ikasi tidak meghasilkan laba dari dirinya sendiri > melainkan pendapatan dihasilkan = biaya

ditanggung dalam unit-unit bisnis. Strategi unit bisnis bergantung pada # aspek yang saling

berkaitan : yaitu Misinya ?3pakah tujuan keseluruhannya C@" = eunggulan kompetiti$nya

?Bagaimana sebaiknya unit bisnis bersaing dalam industrinya untuk melaksanakan misinya C@".


12/35

• Misi 2nit Bisnis

Pada perusahaan dengan di+ersi$ikasi, salah satu tugas dari manajemen senior adalah

mengalokasikan sumber daya, yakni, membuat keputusan mengenai penggunaan kas yang

dihasilkan dari beberapa unit bisnis untuk mendanai pertumbuhan dalam unit bisnis lain. Beberapa

model perencanaan telah dikembangkan untuk membantu manajer le+el korporasi dalam

mengalokasikan sumber daya secara e$ekti$. ari banyak model perencanaan, # yang paling banyak digunakan adalah Bo!&o 4o!.*&+( G%o.#9! $&%+/! #"'$(+$ #"%&.'.$ 2 2 Mo"*

B4G) dan G""%$* E*"&%+ 4o#$ 7 MK+!" ; 4o#$ Mo"* P"%"$$$ G""%$*

E*"&%+). # model ini memiliki metode yg berbeda untuk menentukan misi untuk setiap unit bisnis,

tapi kedua model ini sama-sama membagi unit bisnis ke dalam & jenis misi, yaitu build /

bangun meningkatkan pangsa pasar, sekalipun harus mengorbankan aliran kas ! earning jangka

pendek", hold / pertahankan melindungi pangsa pasar unit bisnis = posisi kompetiti$nya", harvest

/ panen memaksimalkan earning jangka pendek = aliran kas walaupun harus mengorbankan

pangsa pasar", dan divest / divestasi apakah akan mundur dari bisnis baik lewat likuidasi atau

penjualan segera".

eterangan : 2nit bisnis yang termasuk dalam kuadran &$$ &$$ mungkin juga didi+estasi dijual"

bila kebutuhan kas unit bisnis tersebut untuk membangun posisi persaingan sangat tinggi 2nit bisnis yang termasuk dalam kuadran '+&$( yang secara seimbang unit-unit ini

bersi$at swasembada self-sufficient " = tidak memerlukan kas dari bagian lain di organisasi

tersebut

2nit bisnis yang termasuk dalam kuadran !$#+ #"%$ /$! yang berdasarkan nilai bersih,

unit-unit ini menghasilkan jumlah arus kas positi$ yang signi$ikan 2nit bisnis yang termasuk dalam kuadran $,+( yang di mana bisnis seperti ini harus dijual

didi+estasi" kecuali bila ada kemungkinan baik untuk membuatnya menjadi menguntungkan Model B) memandang pertumbuhan industri sebagai indikator daya tarik relati$ industry

tersebut = pangsa pasar relati$ sebagai indikator posisi persaingan relati$ dari suatu unit bisnis

dalam bisnis tertentu.B) menunjuk pangsa pasar sebagai +ariabel strategi primer karena pentingnya pangsa pasar

dalam gagasan mengenai kurva belajar& Menurut B), biaya per unit berkuramg dengan dengan

tingkat yang dapat diprediksikan dengan jumlah unit yang dihasilkan dalam waktu tertentupengalaman kumulati$". arena para pemimpin pasar memiliki akumulasi pengalaman produksi

terbesar, maka perusahaan seperti ini harus memiliki biaya paling rendah = laba paling tinggi dalam

industri tersebut. ubungan antara pangsa pasar = pro$itabilitas juga secara empiris didukung oleh

http://theearthdew.files.wordpress.com/2013/06/bcg.pnghttp://theearthdew.files.wordpress.com/2013/06/bcg.pnghttp://theearthdew.files.wordpress.com/2013/06/bcg.pnghttp://theearthdew.files.wordpress.com/2013/06/bcg.pnghttp://theearthdew.files.wordpress.com/2013/06/bcg.pnghttp://theearthdew.files.wordpress.com/2013/06/bcg.png


13/35

database "rofit (mpact of !arket Strategy P8MS". 6alaupun kur+a belajar merupakan analisis

yang kuat, konsep tersebut memiliki beberapa keterbatasan : onsep tersebut berlaku pada produk yang tidak didi$erensiasikan, di mana basis persaingan

utama adalah pada harga alam situasi tertentu, peningkatan dalam teknologi proses mungkin memiliki dampak yang

lebih besar pada pengurangan biaya per unit dibandingkan dengan +olume kumulati$ itu sendiri erja keras yang agresi$ untuk mengurangi biaya melalui produksi terakumulasi dari barang

yang terstandardisasi dapat menimbulkan hilangnya $leksibilitas di pasar omitmen pada konsep kur+a belajar dapat sangat merugikan bila teknologi baru muncul

dalam industri tersebut Pengalaman bukanlah satu-satunya pemicu biaya. Pemicu lain yang mempengaruhi perilaku

biaya adalah skala, lingkup, teknologi, = kompleksitasMatriks eneral Electric )ompany ! Mcinsey = )ompany serupa dengan Matriks B) dalam

membantu korporasi untuk menerapkan misi di seluruh unit-unit bisnisnya. 6alaupun demikian,

metodologinya berbeda dengan pendekatan B) dalam hal-hal berikut ini : B) menggunakan tingkat pertumbuhan industri sebagai wakil pro)y" untuk daya tarik

industri. alam matriks eneral Electric, daya tarik industri didasarkan pada penilaiantertimbang atas $aktor-$aktor seperti besarnya pangsa pasar, pertumbuhan pasar, penghalang

untuk memasuki pangsa pasar, teknologi yang using, = sejenisnya B) menggunakan pangsa pasar relati$ sebagai pro)y untuk posisi persaingan yang dimiliki

oleh unit bisnis saat ini. Matriks eneral Electric, di lain pihak, menggunakan beragam $aktor

seperti pangsa pasar, kekuatan distribusi, = kekuatan rekayasa untuk menilai posisi persaingan

dari unit bisnis tersebut

• eunggulan kompetiti$ unit bisnis

Setiap unit bisnis harus mengembangkan keunggulan kompetiti$nya untuk dapat

melaksanakan misinya. alam mengembangkan keunggulan kompetiti$ unit bisnis, perludiperhatikan % hal yaitu 3pa struktur industri di tempat unit bisnis beroperasi C, Bagaimana unit

bisnis seharusnya mengeksploitasi struktur industri C, = 3pa yang akan menjadi dasar keunggulan

kompetiti$ unit bisnis C Michael Porter mendeskripsikan # pendekatan analitis untuk

mengembangkan keunggulan kompetii$ yg superior, yaitu analisis industri industry analysis" =

analisis rantai nilai value chain analysis".1. 3nalisis industri industry analysis"Studi menunjukkan bahwa rata-rata pro$itabilitas industri sejauh ini merupakan prediktor paling

signi$ikan dari kinerja perusahaan. Menurut Porter, struktur industri harus dianalisis terkait dengan

kekuatan kolekti$ dari / competitive forces : (ntensitas persaingan antara para competitor yang ada. 4aktor-$aktor yang mempengaruhi

persaingan secara langsung adalah pertumbuhan industri, di$erensiabilitas produk, jumlah dan

keanekaragaman pesaing, tingkat biaya tetap, hambatan untuk keluar dari industry,

dan intermittent overcapacity. *argaining po+er ,Daya ta+ar pelanggan. 4aktor-$aktor yang mempengaruhi bargaining

power pelanggan adalah jumlah pembeli, switching cost biaya peralihan" pembeli, kemampuan

pembeli untuk integrate back+ard , dampak produk dari unit bisnis pada total cost pembeli,

dampak produk unit bisnis pada kualitas ! kinerja produk pembeli, dan signi$ikansi +olume unit

bisnis bagi pembeli.

*argaining po+er ,Daya ta+ar supplier& 4aktor-$aktor yang mempengaruhi bargaining po+er supplier adalah jumlah supplier, kemampuan supplier untuk integrate for+ard , kehadiran

input substitusi, dan pentingnya +olume unit bisnis bagi supplier.


14/35

Ancaman dari pengganti& 4aktor-$aktor yang mempengaruhi barang substitusi adalah harga !

kinerja relati$ barang substitusi, switching cost pembeli, dan kecenderungan pembeli untuk

menggunakan barang substitusi. Ancaman dari pendatang baru yang masuk industri& 4aktor-$aktor yang mempengaruhi

hambatan pendatang baru adalah persyaratan modal, akses terhadap saluran

distribusi, economies of scale, di$erensiasi produk, kompleksitas teknologi dari produk ! proses,

tindakan balasan yang diperkirakan dari perusahaan-perusahaan yang sudah ada, dan kebijakan pemerintah.

3da % obser+asi yang dibuat sehubungan dengan analisis industri :

Semakin kuat / kekuatan tersebut, semakin rendah kemungkinan pro$itabilitas dari industri

itu Bergantung pada kekuatan relati$ dari / kekuatan itu, masalah strategis kunci yang dihadapi

oleh unit bisnis tersebut akan berbeda dari 1 industri ke industri yang lain Memahami hakikat setiap kekuatan membantu perusahaan untuk merumuskan strategi yang

e$ekti$

#. eunggulan bersaing enerik 3nalisis / kekuatan merupakan titik awal untuk mengembangkan keunggulan persaingan

karena ini membantu mengidenti$ikasi kesempatan = ancaman dalam lingkungan eksternal. engan

pemahaman ini, Porter mengklaim bahwa unit bisnis memiliki # cara generik untuk merespons

terhadap kesempatan dalam lingkungan eksternal = mengembangkan keunggulan kompetiti$ yang

berkesinambungan yaitu Biaya rendah = i$erensiasi. Biaya 5endah

epemimpinan biaya dapat diperoleh melalui beberapa pendekatan seperti skala ekonomis

dalam produksi, dampak kur+a belajar, pengendalian biaya yang ketat, = minimalisasi biayadalam beberapa area seperti penelitian = pengembangan, jasa, tenaga penjualan, ! periklanan" i$erensiasi

4okus utama strategi ini adalah melakukan di$erensiasi penawaran produk yang dihasilkan oleh

unit bisnis, sehingga menciptakan sesuatu yang dipandang oleh pelanggan sebagai sesuatu yang

unik.3nalisis rantai nilai value chain analysis"

3nalisis rantai nilai berusaha untuk menentukan di bagian mana dari operasi perusahaan

dari desain sampai distribusi nilai pelanggan dapat ditambah ! dikurangi. engan menganalisis

biaya, pendapatan, = akti+a secara sistematis, unit bisnis dapat mencapai keunggulan di$erensiasi

dengan pengurangan biaya cost-cum-differentiation". erangka rantai nilai adalah metode untuk

membagi rantai tersebut dari bahan baku dasar sampai pelanggan pemakai akhir ke dalam

kegiatan spesi$ik untuk dapat memahami perilaku biaya = sumber di$erensiasi. Sedikit perusahaan,

bila ada, yang melaksanakan seluruh rantai nilai dari sebuah produk dengan sumber daya sendiri.

BAB 3

PERILAKU DALAM ORGANISASI

1) K"!"*$%$!$ T.,.$


15/35

Sistem Pengendalian Manajemen memiliki tujuan utama untuk memastikan sejauh mungkin"

tingkat keselarasan tujuan yang tinggi.

eselarasan tujuan merupakan keselarasan antara tindakan-tindakan indi+idu untuk meraih

tujuan-tujuan pribadi guna membantu pencapaian tujuan organisasi.

alam suatu organisasi, perilaku manusia pasti dipengaruhi oleh sistem $ormal yang dibentuk

oleh organisasi" maupun in$ormal etos kerja, gaya manajemen dan budaya". Pada kenyataannya

sulit untuk mencapai goal congruence yang sempurna, umumnya anggota organisasimengharapkan kompensasi sebanyak mungkin disisi lain organisasi mengharapkan laba

semaksimal mungkin. alam pengendalian manajemen akan berusaha mendorong anggota

organisasi melakukan kegiatan untuk kepentingan organisasi, untuk itu pimpinan harus dapat

melakukan:

1. 0indakan yang dapat memoti+asi anggota organisasi melakukan usaha untuk memenuhi

tujuannya indi+idu"

#. 0indakan tersebut juga mempunyai kontribusi pada kepentingan organisasi

2) F$/&o%-


16/35

Proses pengendalian $ormal diawali dengan perencanaan strategis sesuai tujuan dan strategi

organisasi", penyusunan anggaran, pelaksanaan rencana kinerja aktual, sesuai dengan aturan

organisasi", pelaporan hasil kinerja dan e+aluasi hasil kinerja. Strategi juga dipengaruhi oleh

struktur organisasi, sehingga Sistem Pengendalian Manajemen juga demikian.

8) J"+!-,"+! O%($+!$!+

(rganisasi dapat memiliki beberapa struktur, yaitu:• (rganisasi-organisasi $ungsional setiap manajer bertanggungjawab atas area $ungsional

dalam organisasi". elebihannya adalah e$isiensi, kelemahannya berkaitan dengan

ketidakjelasan e$ekti+itas, perlunya penyelesaian masalah secara bertahap serta kurang tepat

untuk produk dan pasar yang beragam.

• 2nit-unit bisnis setiap manajer bertanggungjawab atas akti+itas masing-masing unit bisnis

sebagai bagian semi-independen dari organisasi".

elebihannya adalah gaya manajemen semakin terlihat dan produk mendekati pasar,

kelemahannya adalah duplikasi sejumlah pekerjaan area $ungsional dan perselisihan antar

unit bisnis.

8mplikasi terhadap rancangan sistem setiap unit-unit $unsional memiliki tanggung jawab

ganda". Struktur organisasi ini merupakan kombinasi antara struktur organisasi $ungsional

dan unit bisnis, yang ditujukan untuk meman$aatkan keunggulan dari masing-masing

struktur organisasi. Struktur organisasi membentuk beberpa $ungsi organisasi yang

bertanggung jawab untuk membantu beberapa unit bisnis yang dilakukan.

=) F.(!+ Ko&%o*"%

ontroler adalah orang yang bertanggungjawab dalam merancang dan mengoperasikan Sistem

Pengendalian Manajemen. ontroler diserahkan kepada )hie$ 4inancial ($$icer Manajer euangan". alam hal ini kontroler dibedakan menjadi kontroler korporat dan kontroler unit bisnis.

4ungsi kontroler:

1. Merancang dan mengoperasikan in$ormasi serta sistem pengendalian.

#. Menyiapkan pernyataan keuangan dan laporan keuangan termasuk pajak" kepada

pemegang saham dan pihak-pihak eksternal lainnya.

%. Menyiapkan, menganalisis dan meninterpretasikan laporan kinerja> menganalisis program

dan proposal anggaran, serta mengkonsolidasikannya dalam anggaran tahunan.

&. Melakukan super+isi audit internal dan audit operasional, mencatat prosedur pengendalian

yang menjamin +aliditas in$ormasi serta menetapkan tingkat keamanan yang memadai

terhadap kecurangan.

/. Mengembangkan personil dalam organisasi pengendali dan terlibat dalam pelatihan yang

berkaitan dengan $ungsi pengendalian

)ontroller unit bisnis mempunyai dua pimpinan, yaitu corporate controller yang bertanggung jawab

pada system pengendalian secara keseluruhan dalam organisasi dan disisi lain dia juga mempunyai

tanggung jawab pada manajer unit bisnis yang dibantunya. Pada beberapa organisasi controller

di+isi melaporkan tugasnya pada manajer unit bisnis dan hubungannya dengan corporate controller

tidak langsung. 3da juga organisasi yang menetapkan controller di+isi melaporkan tugasnya pada

corporate controller.

BAB 8

PUSAT TANGGUNG JAWAB: PUSAT PENDAPATAN DAN BEBAN

1) P.!$& T$((.( J$>$'


17/35

Pusat tanggung jawab merupakan organisasi yang dipimpin oleh seorang manajer yang

bertanggung jawab terhadap akti+itas yang dilakukan. Pada hakikatnya, perusahaan merupakan

sekumpulan pusat-pusat tanggung jawab, yang masing-masing diwakili oleh sebuah kotak dalam

bagan organisasi.

u Si$at Pusat 0anggung 'awab

Pusat tanggung jawab muncul guna mewujudkan cita-cita. Manajemen senior menentukan

sejumlah strategi untuk mencapai cita-cita tersebut. 4ungsi dari berbagai pusat tanggung jawab

adalah untuk mengimplementasikan strategi tersebut. 'ika setiap pusat tanggung jawab telah

memenuhi tujuannya, maka cita-cita organisasi dapat dicapai. Pusat tanggung jawab menerima

masukan, dalam bentuk bahan baku, tenaga kerja, dan jasa-jasa. engan menggunakan modal kerja

kapital pusat tanggung jawab melaksanakan $ungsi-$ungsi tertentu dengan tujuan akhir untuk

mengubah input menjadi output, baik yang berwujud seperti barang" atau tidak berwujud seperti

jasa".

u ubungan antara 8nput dan (utput

Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan hubungan yang optimal antara input dan

output. i sejumlah pusat tanggung jawab, hubungan itu bersi$at timbal balik dan langsung,

misalnya seperti di departemen produksi, input bahan baku menjadi bagian $isik dari barang jadi.

3kan tetapi dalam sejumlah situasi, input tidak secara langsung berkaitan dengan output yang

dihasilkan, misalnya untuk biaya periklanan dan biaya penelitian dan pengembangan.

u Mengukur 8nput dan (utput

ebanyakan input yang digunakan oleh pusat tanggung jawab dapat dinyatakan dalam

ukuran $isik, seperti jam kerja, liter minyak, rim kertas dan kwh listrik. alam sistem pengendalian

manajemen, satuan kuantitas tersebut kemudian diterjemahkan ke satuan moneter> uang merupakan

penyebut umum yang memungkinkan nilai dan berbagai sumber daya yang beragam

untukdigabungkan dan dikombinasikan. Biaya input biasanya digunakan sebagai suatu ukuran

moneter dari jumlah sumber daya yang digunakan oleh suatu pusat tanggung jawab. 3dalah lebih

mudah untuk mengukur biaya input daripada menghitung nilai output. 0idak mungkin untuk

mengukur secara akurat nilai dari pekerjaan yang dilakukan oleh bagian humas, pengendalian mutuatau sta$ hukum perusahaan. Banyak organisasi bahkan tidak berupaya untuk mengukur output dari

masing-masing pusat tanggung jawab.

u E$isiensi dan E$ekti+itas

E$isiensi adalah rasio output terhadap input, atau jumlah output per unit input. alam

banyak pusat tanggung jawab, e$isiensi diukur dengan cara membandingkan biaya aktual dengan

standar, di mana biaya-biaya tersebut harus dinyatakan dalam output yang diukur. elemahan dari

metode ini adalah: 1" biaya yang tercatat bukanlah tolok ukur atas sumber daya yang sebenarnyadigunakan, dan #" standar pada hakikatnya merupakan perkiraan tentang apa yang idealnya harus

dicapai dalam kondisi yang ada. ibandingkan dengan e$isiensi, yang ditentukan oleh hubungan

antara input dan output, e$ekti+itas ditentukan oleh hubungan antara output yang dihasilkan oleh

suatu pusat tanggung jawab dengan tujuannya.


18/35

Peranan 7aba

7aba merupakan tolok ukur yang penting atas e$ekti+itas. arena laba merupakan selisih antara

pendapatan ukuran output" dan biaya ukuran input", laba juga merupakan ukuran e$isiensi.

engan demikian, laba mengukur baik e$ekti+itas maupun e$isiensi.

u 'enis-jenis Pusat 0anggung 'awab

3da empat jenis pusat tanggung jawab, digolongkan menurut si$at input dan!atau output

moneter yang diukur untuk tujuan pengendalian: pusat pendapatan revenue center ", pusat beban

e)pense center ", pusat laba profit center ", dan pusat in+estasi investment center ". i pusat

pendapatan, output diukur secara moneter> di pusat beban, input yang diukur> di pusat laba, baik

pendapatan output" maupun beban input" diukur> dan di pusat in+estasi, kaitan antara laba dan

in+estasi diukur. Masing-masing pusat tanggung jawab tersebut membutuh-kan perencanaan dan

sistem pengendalian yang berbeda

2) P.!$& P"$#$&$

i pusat pendapatan, suatu output yaitu pendapatan" diukur secara moneter, akan tetapi

tidak ada upaya $ormal yang dilakukan untuk mengaitkan input yaitu beban atau biaya" dengan

output. 'ika beban dikaitkan dengan pendapatan, maka unit tersebut akan menjadi pusat laba".

Pusat pendapatan merupakan unit pemasaran!penjualan yang tidak memiliki wewenang untuk

menetapkan harga jual dan tidak bertanggung jawab atas harga pokok penjualan.

3) P.!$& B"'$

Pusat beban adalah pusat tanggung jawab yang inputnya diukur secara moneter, namun

outputnya tidak. ua jenis pusat beban yaitu pusat beban teknik dan pusat beban kebijakan. Biaya

teknik adalah biaya yang jumlahnya secara tepat dan memadai dapat diestimasikan dengan

keandalan yang wajar, sbagai contoh biaya pabrik untuk tenaga kerja dan bahan baku. Biaya

kebijakan adalah biaya yang tak tersedia estimasi tekniknya. Biaya yang dikeluarkan tergantung

pada penilaian manjemen atas jumlah yang memadai dalam kondisi tertentu.

u Pusat Beban 0eknik

Pusat beban teknik mempunyai ciri-ciri: 1" input dapat diukur secara moneter, #" input

dapat diukur secara $isik, dan %" jumlah rupiah optimum dan input yang dibutuhkan untuk

memproduksi satu unit output dapat ditentukan. i suatu pusat beban teknik, output dikalikan

dengan biaya standar dari setiap unit, mengukur biaya standar dari produk jadi. Selisih antara biaya

teoritis dan biaya aktual mencerminkan e$isiensi dari pusat beban yang sedang diukur.

u Pusat Beban ebijakan

Pusat beban kebijakan meliputi unit-unit administrati$ dan pendukung seperti, akuntansi,

hukum, hubungan industrial, hubungan masyarakat, sumber daya manusia", operasi litbang, dan

akti+itas pemasaran. (utput dari pusat biaya ini tidak bisa diukur secara moneter. i suatu pusat


19/35

beban kebijakan, selisih antara anggaran dan biaya yang sesungguhnya bukanlah ukuran e$isiensi.

Pada hakikatnya, hal tersebut hanya merupakan selisih antara input yang dianggarkan dan input

sesungguhnya, serta tidak mencakup nilai output.

u )iri-ciri Pengendalian 2mum

Penyusunan 3nggaran

Manajemen membuat keputusan anggaran untuk pusat beban kebihakan yang terpisah dari pusat

beban teknik. Pekerjaan yang harus dilakukan oleh pusat beban kebijakan terbagi dalam dua

kategori umum: berkesinambungan dan bersi$at khusus. Berkesinambungan continuing work"

dilakukan secara konsisten dari tahun ke tahun. Bersi$at khusus adalah proyek satu langkah,

misalnya pengembangan dan penyusunan sistem pembuatan anggaran laba.

Fariasi Biaya

0idak seperti dalam di pusat beban teknik yang sangat dipengaruhi oleh perubahan +olume

jangka pendek, biaya dalam pusat beban kebijakan cukup terlindungi dari $luktuasi jangka

pendek. Perbedaan ini berawal dari $akta bahwa dalam membuat anggaran untuk pusat beban

kebijakan, para manajer cenderung untuk menyetujui perubahan yang terkait dengan perubahan

+olume penjualan yang diantisipasi, misalnya mengiHinkan untuk menambah tenaga kerja jika

+olume penjualan bergerak naik, dan untuk mengurangi tenaga kerja jika +olume penjualan

sedang menurun.

'enis Pengendalian euangan

0ujuan utama dari pusat beban kebijakan adalah untuk mengendalikan biaya dengan

mengikutsertakan para manajer guna berperan serta dalam perencanaan. Pengendalian keuangan

menjadi hal pokok yang dibahas pada tahap perencanaan sebelum biaya terjadi.

Pengukuran inerja

alam pusat beban kebijakan, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat ukur untuk

menge+aluasi e$isiensi dari seorang manajer. Pengendalian secara menyeluruh terhadap pusat

beban kebijakan dicapai dengan mengukur kinerja non$inansial, misalnya indikasi atas kualitas

pelayanan berupa opini dari para pengguna.

8) P.!$& A++!&%$&+< $ P"./.(

Pusat administrati$ meliputi manajemen senior korporat dan manajemen unit bisnis, serta

para manajer unit-unit pendukung. Pusat pendukung merupakan unit-unit yang menyediakan

layanan kepada pusat tanggung jawab.

u Permasalahan dalam Pengendalian


20/35

Pengendalian atas beban administrati$ cukup sulit dikarenakan 1" masalah-masalah yang ada

dalam pengukuran output, dan #" banyaknya ketidaksesuaian antara cita-cita sta$ departemen dan

cita-cita perusahaan secara keseluruhan.

esulitan dalam Pengukuran (utput

alam akti+itas yang output utamanya adalah pelayanan, merupakan $ungsi yang tidak mungkindikuanti$ikasi, maupun die+aluasi. arena output tidak dapar diukur, tidak mungkin untuk

menetapkan standar biaya sebagai tolok ukur untuk pengukuran kinerja keuangan.

0idak 3danya eselarasan )ita-cita

Para manajer administrati$ berusaha keras untuk mencapai keunggulan $ungsional. Sekilas,

keinginan tersebut akan tampak selaras dengan cita-cita perusahaan. 0etapi pada kenyataannya,

hal tersebut sebagian besar tergantung pada bagaimana seseorang mende$inisikan keunggulan.

=) P.!$& P""*+&+$ $ P"("'$($

u Permasalahan dalam Pengendalian

esulitan dalam Menghubungkan asil yang iperoleh dengan 8nput

asil dari akti+itas penelitian dan pengembangan sangat sulit diukur kuantitasnya. aitan antara

output dengan input sangat sukar untuk dinilai per tahun karena produk akhir dari litbang bisa

melibatkan usaha selama bertahun-tahun. Meskipun hubungan itu bisa dirancang, tetapi tidak

mungkin untuk membuat perkiraan yang bisa diandalkan mengenai nilai output.

0idak adanya eselarasan )ita-cita

Manajer penelitian pada hakikatnya ingin membangun organisasi penelitian yang terbaik,

meskipun barangkali lebih mahal dari apa yang bisa didanai perusahaan. Masalahnya adalah

bahwa orang yang bekerja di bidang penelitian sering tidak mempunyai pengetahuan yang

memadai atau tertarik" mengenai bisnis untuk menentukan arah kebijakan secara optimal.

5angkaian esatuan Penelitian dan Pengembangan

3kti+itas yang dilakukan oleh organisasi litbang merupakan suatu kesatuan rangkaian, di

mana penelitian dasar sebagai titik awal, sementara pengujian produk sebagai titik akhir. Penelitian

dasar mempunyai dua ciri: 1" tidak terencana, di mana pihak manajemen hanya membuat

keputusan secara umum mengenai bagian yang harus dieksplorasi> dan #" sering kali ada tenggang

waktu yang lama antara dimulainya penelitian dengan pengenalan produk baru yang berhasil.

Program 7itbang


21/35

Program litbang terdiri dari serangkaian program ditambah kelonggaran untuk pekerjaan

yang tidak direncanakan> hal tersebut biasanya ditinjau setiap tahun oleh manajemen senior.

3nggaran 0ahunan

'ika suatu perusahaan telah memutuskan suatu program litbang berjangka panjang dan telah

menjalankan program ini dengan sistem persetujuan proyek, maka upaya untuk menyusun anggaranlitbang per tahun dengan melibatkan kalenderisasi selama periode anggaran.

u Pengukuran inerja

Pekerjaan utama bagi seorang manajer pusat beban kebijakan adalah untuk mencapai output

yang diinginkan. Membelanjakan suatu jumlah yang ?sesuai dengan anggaran@ untuk mengerjakan

hal ini dianggap memuaskan> jumlah yang melebihi anggaran merupakan alasan untuk prihatin,

sementara jumlah yang kurang dari anggaran akan mengindikasikan bahwa pekerjaan yang

direncanakan belum selesai dilaksanakan. alam pusat beban kebijakan, sebagai lawan dari pusat beban teknik, laporan keuangan bukan merupakan suatu alat untuk menge+aluasi e$isiensi dari

seorang manajer.

6) P.!$& P"$!$%$

3kti+itas 7ogistik

3kti+itas logistik adalah akti+itas yang terlibat dalam memindahkan barang dari perusahaan

ke pelanggan dan mengumpulkan piutang yang jatuh tempo dari para pelanggan. Pusat tanggung jawab yang menjalankan $ungsi tersebut merupakan pusat beban teknik yang dapat dikendalikan

melalui penerapan standar dan menyesuaikan anggaran untuk mencerminkan biaya-biaya ini pada

berbagai tingkatan +olume.

3kti+itas Pemasaran

3kti+itas pemasaran adalah akti+itas yang dilakukan oleh perusahaan untuk memperoleh

pesanan. 0eknik-teknik pengendalian yang bisa diterapkan terhadap akti+itas logistik secara umum

tidak dapat diterapkkan terhadap akti+itas pemasaran. egagalan dalam melihat $akta ini dapatmengarah pada keputusan yang tidak tepat.

0iga jenis akti+itas dalam organisasi pemasaran dan sebagai konsekuensinya, terdapat tiga

jenis ukuran akti+itas. Pertama, ada akti+itas logistik, yang banyak dari biayanya merupakan beban

teknik. edua, ada penciptaan pendapatan, yang biasanya die+aluasi dengan cara membandingkan

antara pendapatan dan kuantitas $isik aktual yang dijual baik dengan pendapatan dan unit yang

dianggarkan. etiga, biaya pencarian pesanan yang merupakan beban kebijakan, karena tidak

seorang pun tahu berapa persisnya jumlah optimal yang harus dikeluarkan. onsekuensinya, ukuran

e$isiensi dan e$ekti+itas untuk biaya-biaya tersebut sangat subjekti$.

BAB =

PUSAT LABA


22/35

1) P"%&+'$($ U.

Pertimbangan ini menyangkut unit-unit bisnis dalam perusahaan dan pelimpahan wewenang di

dalam perusahaan, yaitu

1. (rganisasi $ungsional, yaitu organisasi dimana $ungsi produksi atau pemasaran utama

dilakukan oleh unit organisasi yang terpisah#. (rganisasi di+isional, yaitu ketika suatu organisasi diubah menjadi organisasi dimana setiap

unit utama bertanggung jawab baik atas produksi maupun pemasaran.

ondisi-kondisi dalam Mendelegasikan 0anggung 'awab 7aba

Pertimbangan biaya!pendapatan trade o$$" : pertimbangan manajemen dalam melibatkan

usulan untuk meningkatkan beban dengan harapan bahwa hal itu akan menghasilkan peningkatan

yang lebih besar dalam pendapatan penjualan. )ontohnya yaitu penambahan beban iklan.

# kondisi yang harus terpenuhi terkait dengan kondisi diatas yaitu:

1. Manajer harus memiliki akses ke in$ormasi rele+an yang dibutuhkan dalam membuat

keputusan serupa.#. arus ada semacam cara untuk mengukur e$ekti+itasnya suatu trade o$$ yang dibuat oleh

manajer.

7angkah-langkah yang harus dilakukan dalam membuat pusat laba adalah

1. Menentukan titik terendah dalam organisasi jika kedua kondisi tersebut terpenuhi.#. Manajemen harus memutuskan apakah keuntungan dari delegasi tanggung jawab laba akan

dapat menutupi kerugiannya.

elaHiman Suatu Pusat 7aba

ijelaskan mengenai Gokia )orporate yang menghadapi penurunan penjualan pada #AA1.

emudian pada tanggal 1 Mei #AA#, Gokia )orp memecah unit telepon genggam yang bernilai I#1

Milyar ke < pusat laba, masing-masing dengan tanggung jawab untuk segmen pasar tertentu. Pusat

laba ini disiapkan untuk memudahkan Gokia untuk $okus secara e$ekti$ pada setiap pangsa pasar

global.

Man$aat Pusat 7aba

1. ualitas keputusan yang dapat meningkat karena keputusannya dibuat oleh para manajer

yang paling dekat dengan titik keputusan.#. ecepatan dari pengambilan keputusan operasional yang meningkat karena tidak perlu

mendapat persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat%. Manajemen kantor pusat bebas dari pengambilan keputusan harian sehingga dapat

berkonsentrasi pada hal-hal yang lebih luas.&. Manajer yang hanya tunduk pada sedikit batasan korporat lebih bebas untuk menggunakan

imajinasi dan inisiatifnya/. arena pusat laba serupa dengan perusahaan independen, maka pusat laba memberikan

tempat pelatihan yang sempurna bagi manajemen umum. Para manajer mendapat

pengalaman dalam mengelola seluruh area $ungsional, dan manajemen yang lebih tinggi

mendapatkan kesempatan untuk menge+aluai potensi pekerjaan yang tingkatnya lebih

tinggi.


23/35

9. esadaran laba dapat ditingkatkan karena para manajer yang bertanggung jawab atas laba

akan selalu mencari cara untuk meningkatkan labanya. Pusat laba memberikan in$ormasi yang siap pakai bagi manajemen puncak mengenai

pro$itabilitas dari komponen-komponen indi+idual perusahaan.;. arena output yang dihasilkan telah siap pakai, maka pusat laba sangat responsi$ terhadap

tekanan untuk meningkatkan kinerja kompetiti$nya.

esulitan dengan Pusat 7aba

a" Pengambilan keputusan yang terdesentralisasi akan memaksa manajemen puncak untuk

lebih mengandalkan laporan pengendalian manajemen dan bukan wawasan pribadinya atas

suatu operasi, sehingga mengakibatkan hilangnya pengendalian b" 'ika manajemen kantor pusat lebih mampu dan memiliki in$ormasi yang lebih baik dari pada

manajemen pusat laba pada umumnya, maka kualitas keputusan yang diambil pada tingkat

unit akan berkurang.c" Perselisihan dapat meningkat karena adanya argumen-argumen mengenai harga trans$er

yang sesua, pengalokasian biaya umum common-cost" yang tepat, dan kredit untuk

pendapatan yang sebelumnya dihasilkan secara bersama-sama oleh dua atau lebih unit

bisnis.d" 2nit-unit organisasi yang pernah bekerja sama sebagai unit $ungsional akan saling

berkompetisi satu sama lain. Peningkatan laba untuk satu manajer dapat berarti mengurangi

laba bagi manajer lain.e" i+isiolisasi dapat mengakibatkan biaya tambahan kerena adanya tambahan manajemen,

pegawai, dan pembukuan yang dibutuhkan, dan mungkin mengakibatkan duplikasi tugas di

setiap pusat laba.$" Para general manajer yang berkompeten mungkin saja tidak ada dalam organisasi $ungsional

karena tidak adanya kesempatan yang cukup untuk mengembangkan kompetensi

manajemen umum.g" Mungkin ada banyak tekanan atas pro$itabilitas jangka pendek dengan mengorbankan

pro$itabilitas jangka panjang. arena ingin melaporkan laba yang tinggi, manajer pusat laba

dapat lalai melaksanakan penelitian dan pengembangan, program-program pelatihan,

ataupun perawatanh" 0idak ada system yang sangat memuaskan untuk memastikan bahwa optimalisasi laba dari

masing-masing pusat laba akan mengoptimalkan laba perusahaan secara keseluruhan.

2) U+& B+!+! !"'$($+ P.!$& L$'$

Batasan atas 6ewenang 2nit Bisnis

2ntuk memahami sepenuhnya man$aat dari konsep pusat laba, manajer unit bisnis akan

memiliki otonomi seperti presiden dari suatu perusahaan independen. alam praktik sehari-hari,

otonomi semacam ini tidak pernah ada. 'ika suatu perusahaan dibagi menjadi unit-unit bisnis

sepenuhnya independen, maka perusahaan tersebut akan kehilangan man$aat dari sinergi dan ukuran

yang ada.

Batasan dari 2nit Bisnis lain

Pengelolaan suatu pusat laba dalam hal pengendalian atas % jenis keputusan : 1" keputusan

produk barang atau jasa apa saja yang harus dibuat dan di jual"> #" keputusan pemasaran

bagaimana, dimana, dan berapa jumlah barang atau jasa yang akan di jual"> dan %" keputusan


24/35

perolehan procurement" atau sourcing bagaimana mendapatkan atau memproduksi barang atau

jasa"

Batasan dari Manajemen orporat

Batasan-batasan yang dikenakan oleh manajemen korporat dikelompokkan menjadi % bagian:

batasan yang timbul dari pertimbangan-pertimbangan strategis> #" batasan yang timbul karena

adanya keseragaman yang diperlukan> %" batasan yang timbul dari nilai ekonomis sentralisasi.

Pada umunya perusahaan memberlakukan batasan pada unit-unit bisnis karena kebutuhan akan

keseragaman. Satu batasan adalah bahwa unit bisnis harus menyesuaikan diri terhadap system

pengendalian manajemen dan akuntansi perusahaan. 2ntuk penyeragaman dan untuk kebijakan

personalia lainnya, kantor pusat juga harus mengeluarkan biaya. 8ni sama seperti penyeragaman

etika, pemilihan pemasok, computer dan peralatan komunikasi, dan bahkan desain kop surat dari

unit bisnis.

3) P.!$& L$'$ L$+$

Selain unit-unit bisnis contoh pusat laba lainnya digambarkan dibawah ini :

2nit-unit 4ungsional

Biasanya,perusahaan multibisnis terbagi kedalam unit-unit bisnis,dimana unit-unit bisnis

diperlakukan sebagai unit penghasil laba yang independen. Gamun,subunit yang ada dalam unit

bisnis tersebut dapat saja terorganisasi dengan baik. 0idak ada prinsip tertentu yang menyatakan

bahwa jenis unit tertentu yang merupakan pusat laba sementara yang lain bukan.eputusan

manajemen untuk pusat laba haruslah berdasarkan pengaruh yang dilaksanakan manajer unit.

Pemasaranegiatan pemasaran dapat dijadikan sebagai pusat laba dengan membebankan biaya dari

produk yang dijual. arga trans$er memberikan in$ormasi yang rele+an bagi manajer

perusahaan dalam membuat trade-o$$ pendapatan!pengeluaran yang optimal. engan

menggunakan dasar biaya standar hal ini memisahkan kinerja biaya pemasaran dari kinerja

biaya manu$aktur dan mempengaruhi tingkat e$esiensi kendali manajer pemasaran. Manu$aktur

Biasanya, kegiatan manu$aktur merupakan pusat beban, dimana manajemen dinilai

berdasarkan kinerja +ersus biaya standar dan anggaran o+erhead. 3kan tetapi, ukuran ini

dapat menimbulkan masalah,karena ukuran tersebut tidak mengindikasi sejauh mana kinerjamanajemen atas seluruh aspek pekerjaan. engan demikian,apabila kinerja proses

manu$aktur diukur terhdap biaya standar,dianjurkan e+aluasi yang terpisah dari akti+itas-

akti+itas pengendalian. 2nit Pendukung dan Pelayanan

2nit-unit dapat menjadi pusat laba diantaranya:

pemeliharaan,teknologi,in$ormasi,transportasi,teknik,konsultan,dan akti+itas lainnya. 2nit

bisnis tersebut membebankan biaya pelayanan yang diberikan dengan tujun $inansial untuk

menghasilkan bisnis yang mencukupi sehingga pendapatan setara dengan pengeluaran.Biasanya unit yang menerima jasa ini memiliki opsi untuk mendapatkan jasa yang sama dari

pemasok luar. (leh karena itu,pemasok tersebut menawarkan jasa dengan kualitas yangsama dengan harga yang lebih murah. engan demikian, para manajer unit penerimaan

termoti+asi untuk membuat keputusan mengenai jasa yang diterina sesuai dengan harganya.

(rganisasi 7ainnya


25/35

Meskipun para manajer cabang tidak memiliki tanggung jawab manu$aktur atau pembelian,

pro$itabilitas sering kali merupakan satu-satunya ukuran kinerja yang paling baik. Selain itu

pengukuran laba merupakan suatu alat moti+asi yng sempurna. Sebagai contoh pusat laba adalah

toko-toko dalam rantai ritel, restoran-restoran pada rantai makanan cepat saji fast-food chain. dan

hotel-hotel pada rantai hotel.

4) M"(./.% #%o


26/35

edua, kinerja setiap pusat laba akan lebih realisasi dan lebih diperbandingkan dengan kinerja

para pesaing yang memberikan jasa yang sama.

etiga, ketikapara manajer mengentahui bahwa pusat laba merekan tidak akan menunjukan laba

kecuali biaya-termasuk bagian o+erhead perusahaan yang dialokasikan-tertutupi.

3& 73B3 BE5S8

Pada pengukuran laba bersih, perusahaan mengukur kinerja pusat laba domistik berdasarkan laba

bersih net income", yaitu jumlah laba bersih setelah pajak.

3da dua argumen utama yang menentang penggunaan ini:

1.laba setelah pajak sering kali merupakan persentase konstan atas laba sebelump pajak, dalam

kasus mana tidak dapat man$aat dengan memasukan unsur pajak penghasilan

#. karena banyak keputusan yang mempengaruhi pajak penghasilan dibuat dikantor pusat, maka

tidaklah tepat jika para manajer pusat jikaharus menanggung konsekoensi dari keputusan-keputuan tersebut.

2ntuk mengalokasikan beban pajak penghasilan kepusat-pusat laba, tidak hanya untukmengukur

laba ekonomis tetpi juga umtuk memoti+asi manajer untuk meminimalkan beban pajak.

Pendapatan

Pemilihan metode pengakuan pendapatan sangatlah penting, dalam beberapa kasus dua atau

lebih pusat laba dapat berpartisipasi dalam suatu usaha penjualan yang sukses. 8dealnya setiap

pusat laba harus diberikan nilai yang sesuai atas bagiannya dalam transaksi tersebut.

Pertimbangan Manajemen

Sebagian besar kebingungan yang timbul dalam mengukur kinerja manajemen pusat laba

biasanya terjadi sebagai akibat dari kegagalan untuk memisahkan antara pengukuran kinerja

manajer dan pengukuran ekonomis suatu pusat laba. Para manajer harus diukur berdasarkan pos-

pos yang dapat mereka kendalikan, bahkan jika mereka tidak memiliki pengendalian penuh

terhadap pos tersebut.

engan mengikuti pedoman-pedoman tersebut tidak berarti bahwa semua masalah terpecahkan.Salah satu cara untuk membuat penilaian ini dapat diandalkan adalah dengan mengeleminasi

semua pos agar manajer tidak memiiki pengaruh.

BAB 6

PENENTUAN ARGA TRANSFER

1) T.,.$ P""&.$ $%($ T%$!


27/35

arga trans$er merupakan mekanisme untuk mendistribusikan pendapatan. arga trans$er

dirancang sedemikian rupa untuk mencapai tujuan antara lain :

• Memberikan in$ormasi yang rele+an kepada masing-masing unit usaha untuk menentukan

imbal balik yang optimum antara biaya dan pendapatan perusahaan.

• Menghasilkan keputusan yang selaras dengan cita-cita, meningkatkan laba unit usaha yang

juga akan meningkatkan laba perusahaan.

•

Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari unit usaha indi+idual.• System tersebut harus mudah dimengerti dan dikelola

2) M"&o" P""&.$ $%($ T%$!


28/35

Bagaimana suatu perusahaan dapat mengetahui tingkat harga kompetiti$ jika perusahaan

tersebut tidak membeli atau menjual produknya ke pasar bebas C1. 'ika ada harga pasar yang diterbitkan, maka harga tersebut dapat digunakan untuk

menentukan harga trans$er.#. arga pasar mungkin ditentukan berdasarkan penawaran bid".%. 'ika pusat laba produksi menjual produk yang serupa dipasar bebas, maka pusat laba

tersebut seringkali meniru harga kompetiti$ berdasarkan harga diluar.

&. 'ika jika pusat laba pembelian membeli produk yang serupa dari pasar luar!bebas, maka

pusat laba tersebut dapat meniru harga kompetiti$ untuk produk-produk eksklusi$nya. elebihan atau kekurangan kapasitas industry.

'ika jumlah trans$er dalam perusahaan adalah kecil atau jika situasi tersebut bersi$at

sementara, banyak perusahaan membiarkan para pembeli dan penjual untuk saling bekerja

sama tanpa campur tangan kantor pusat.

arga 0rans$er Berdasarkan Biaya

8stilah 0 ini dijumpai pada perusahaan yang organisasinya disusun menurut pusat laba danantar pusat laba tersebut terjadi trans$er barang!jasa.

3danya trans$er barang dan jasa dihubungkan dengan proses de$erensiasi bisnis dan karena

perlunya integrasi dalam organisasi yang telah melakukan di$erensiasi bisnis.

i$erensiasi bisnis K di+ersi$ikasi jalan yang dibuat seorang manajemen saat ia

menghadapi banyak ketidakpastian, sehingga resiko bisnis meningkat, sehingga untuk menurunkan

resiko, ia membuat di+ersi$ikasi.

Misalnya : Perusahaan semen yang berkembang mempunyai # alternati$ :

3lternati$ 1 : 0erus mengin+estasikan dana di usaha semen

3lternati$ # : Melakukan di+ersi$ikasi pada industri lain yang berlainan dengan bisnis sebelumnya

bisnis semen"

i+ersi$ikasi biasa ditempuh melalui proses di+isonalisasi proses pembentukan di+isi-di+isi

yang berperan sebagai pusat laba, yang diserahi $ungsi produksi, pemasaran dan diberi tanggung

jawab untuk hasilkan laba yang sepadan dengan in+estasi yang ditanam dalam bisnis di+isi"

Peran arga 0rans$er :

1? arga 0rans$er MEMPE50E3S 8FE5S8483S80 menetapkan dengan tegas hak masing-masing menajer di+isi uyntuk mendapatkan laba. 0iap-

tiap di+isi yang terlibat merundingkan unsure-unsur yang membentuk 0, karena unsure-unsur

tersebut akan berdampak terhadap laba yang pada akhirnya laba tesebut digunakan untuk

mengukur kinerja di+isi

2? 0 SEB338 3730 2G02 MEG)8P033G ME3G8SME 8G0E53S8

Manajemen puncak dapat mewajibkan suatu di+isi untuk memilih sumber pengadaan dari di+isi

lain dalam perusahaan ketimbang dari luar perusahaan, hanya jika hal ini bisa menguntungkan

perusahaan secara keseluruhan. engan adanya kebijakan manajemen puncak ini, manajer di+isiyang terlibat dipaksa untuk merundingkan 0 yang adil bagi di+isi yang terlibat.

alam trans$er barang ! jasa ada # macam keputusan :

1. eputusan Pemilihan Sumber ! Sourcing Decision


29/35

eputusan mau membeli sumber dari dalam perusahaan atau dari luar perusahaan

#. eputusan Penentuan 0 ! Transfer "ricing Decision

'ika dipilih keputusan membeli dari dalam, akan timbul keputusan berikut : ?Pada harga

berapa 0 diterapkan C@

arakteristik t :

1. Masalah 0 timbul jika di+isi yang terkait diukur kinerjanya berdasarkan laba di+isinya.

o Perusahaan yang dibentuk berdasarkan di+isi-di+isi akan dinilai kinerjanya berdasarkan

laba yang diperoleh, maka manajer pusat laba sangat peduli terhadap $actor-$aktor yang

mempengaruhi penerimaan laba, termasuk di dalamnya penentuan 0 baik bagi di+isi

pembeli!penjual".

o 'ika beli, gak mau menanggung rugi akibat ketidake$isienan di+isi penjual

o 'ika jual, gak mau jual terlalu murah, hanya karena alasan masih dalam satu perusahan

#. 0 SE7372 MEG3G2G 2GS25 73B3

Bagi di+isi penjual, 0 merupakan pendapatan yang pada gilirannya merupakan unsure labayang dipakai sebagai dasar penilaian kinerja, sehingga adanya trans$er barang ke di+isi pembeli

harus mengandung unsur biaya di dalamnya

%. 0 ME52P33G 3730 MEMPE50E3S 8FE5S8483S8, SE3782S

MEG8G0E53S83G 8F8S8 J3G 8BEG02

Proses pembentukan 0 memberi kesempatan kepada manajer di+isi yang terkait untuk

merunding semua unsure pembentuk 0, karena unsure ini akan mempengaruhi besar kecilnya

laba.

engan 0, di+isi yang telah dibentuk dianggap sebagai perusahaan ?independent@ yangmelakukan nego penetapan harga barang yang ditrans$er antar di+isi tersebut.

PEGEG023G 053GS4E5 P58)E 303S 3S35 353 P3S35

'ika produk yang mau ditrans$er punya harga pasar, maka harga pasar dapat dipandang sebagai

dasar yang adil.

arga pasar dipandang sebagai Opportunity %ost :

Penjual Penghasilan yang akan dikorbankan di dalam mentrans$er produk kepada di+isi pembeli

Penjual Biaya yang seharusnya dikeluarkan jika produk tersebut dibeli dari luar.

o arga Pasar disini adalah 353 P3S35 M8G2S dengan alasan :

1. uantitas produk yang ditrans$er umumnya cukup besar, sehingga menimbulkan

penghematan pada di+isi penjual, sehingga terjadi potongan +olume volume discount "

#. alam trans$er barang, di+isi penjual tidak mengeluarkan biaya-biaya seperti iklan,

promosi, komisi dll

%. 'uga untuk trans$er tidak dibutuhkan biaya penggudangan.

elemahan arga Pasar :

1. 0idak semua produk punya harga pasar #. i+isi penjual punya pasar yang sudah pasti yaitu di+isi pembeli" sehingga keuntungan ini

hanya dinikmati oleh di+isi pembeli saja di+isi penjual hanya dituntut harus bisa capai harga

pasar"

%. 0entukan arga pasar terkadang sulit saat harga pasar sangat ber$luktuati$


30/35

Masalah alam Penentuan arga 0rans$er

Setiap harga trans$er akan menjadi biaya +ariable bagi di+isi pembeli, meskipun dari sudut

pandang perusahaan secara keseluruhan, harga trans$er tersebut mengandung unsur biaya tetap dari

di+isi penjual '83 manajer di+isi pembeli melakukan perencanaan laba jangka pendek usaha

optimasi laba jangka pendek yang dilakukan oleh di+isi pembeli tidak selalu berakibat optimasi laba

perusahaan secara keseluruhan hal ini bisa terjadi jika menggunakan harga trans$er perunit.

2ntuk di+isi penjual yang menjual seluruh hampir seluruh" produknya ke di+isi lain dalam

perusahaan yang sama, di+isi penjual disebut )3P08FE S2PP78E5 memiliki tanggung jawab

pokok pada pengendalian biaya, mutu produk dan ketepatan jadual produksi dan 083 memiliki

wewenang yang signi$icant dalam bidang pemasaran laba di+isi )3P08FE S2PP78E5 sangat

ditentukan oleh +olume produk yang dijual penilaian kinerja S3G30 )()( di dasarkan atas

biaya dibanding 73B3 "seudo profit center pusat laba tidak dalam arti yang sebenarnya"

karena laba di+isi penjual sangat ditentukan oleh kinerja di+isi lain.

Pembagian 7aba "rofit Sharing "1. i+isi pembeli dibebani biaya +ariable standar untuk setiap unit

produk yang ditrans$er oleh di+isi penjual ke di+isi pembeli.

#. Biaya +ariable di+isi penjual ke di+isi pembeli digunakan untuk

menghitung biaya +ariable kumulati$ produk yang selesai diproduksi dan dijual oleh di+isi

pembeli

%. Setelah di+isi penjual berhasil menjual produk tersebut ke pasar luar,

laba kontribusi yang diperoleh dibagi secara adil kepada di+isi penjual dan pembeli.

Penentuan arga 'asa orporat Pengendalian atas 'umlah 'asa

Manajer unit usaha mungkin diharuskan untuk menggunakan sta$ perusahaan yang tidak

dapat dikendalikan e$isiensi kinerjanya teknologi in$ormasi dan riset = pengembangan"

tetapi dia tapi dapat mengendalikan jumlah jasa yang diterimanya.3da tiga teori pemikiran mengenai jasa-jasa seperti ini :0eori pertama menyatakan bahwa sebuah unit usaha harus membayar biaya +ariable standar

dari jasa yang diberikan.0eori kedua menyarankan harga yang sama dengan biaya +ariable standar ditambah porsi

yang cukup memadai atas biaya tetap standar yaitu biaya penuh $ull cost".

0eori pemikiran yang ketiga menyarankan suatu harga yang sama dengan harga pasar, atau biaya penuh standar standard $ull cost" ditambah dengan margin labanya.

Pilihan Penggunaan 'asa

alam beberapa kasus, pihak manajemen mungkin memutuskan bahwa unit-unit usaha

dapat memilih apakah akan menggunkan unit ser+is sentral atau tidak. 2nit-unit bisnis dapat

memperoleh jasa tersebut dari pihak luar, mengembangkan kemampuan mereka, atau

memilih untuk tidak menggunakan jasa ini sama sekali. esederhanan dari Mekanisme arga

arga yang dibebankan untuk ser+is perusahaan tidak akan mencapai tujuan kecuali metode

dalam menghitungnya dapat dimengerti dan dipahami dengan cukup mudah oleh para

manajer unit usaha. 3dministrasi arga 0rans$er

Gegosiasi

Pada sebagian besar perusahaan, unit-unit usaha menegosiasikan harga trans$er satu sama lain>

maksudnya, harga trans$er yang tidak ditentukan oleh kelompok sta$ sentral. 3lasan yang paling


31/35

penting untuk hal ini adalah kepercayaan bahwa dengan membuat suatu harga jual dan

menentukan harga pembelian yang paling cocok merupakan salah satu $ungsi utama dari

manajemen lini. 3lasan lain bagi unit usaha untuk menegosiasikan harga mereka adalah bahwa

mereka biasanya memiliki in$ormasi yang paling tepat mengenai pasar-pasar dan biaya-biaya

yang ada, sehingga mereka merupakan pihak yang paling mungkin untuk memberikan harga

yang pantas.

3rbitrase dan Penyelesaian on$lik

Bagaimanapun rincinya peraturan penentuan harga pricing rule", mungkin tidak ada kasus

dimana unit-unit usaha tidak setuju pada harga tertentu. 2ntuk alasan tersebut, suatu prosedur

harus dibuat untuk menengahi pertikaian harga trans$er. 0erdapat tingkat $ormalitas yang luas

dalam arbitrase harga trans$er. emungkinan ekstremnya akan dibentuk suatu komite yang

memiliki tiga tanggungjawab, yaitu :

1. Menyelesaikan pertikaian harga trans$er,

#. Meninjau alternati+e sourcing yang mungkin ada, dan

%. Mengubah peraturan harga trans$er bila perlu.

3rbitrase dapat dilakukan dengan beberapa cara.

engan sistem yang $ormal, kedua pihak menyerahkan kasus secara tertulis kepada pihak

penengah ! pendamai arbitrator". Selain tingkat $ormalitas arbitrase, jenis proses penyelesaian

kon$lik yang digunakan juga mempengaruhi kee$ekti$an suatu system harga trans$er.

0erdapat empat cara untuk menyelesaikan kon$lik :

memaksa $orcingi", membujuk smoothing", menawarkan bargaining", pemecahan masalahproblem sol+ing"

lasi$ikasi Produk

7uas dan $ormalitas dari sourcing dan peraturan penentuan harga trans$er tergantung pada

banyaknya jumlah trans$er dalam perusahaan dan ketersediaan pasar dan harga pasar. Makin

besar jumlah trans$er dan ketersediaan harga pasar, makin $ormal dan spesi$ik peratutran yang

ada. Beberapa perusahaan membagi produknya kedalam dua kelas :

Sourcing untuk produk kelas 8 dapat diubah hanya dengan iHin dari manajemen pusat.

Sourcing untuk produk kelas 88 ditentukan oleh unit-unit usaha yang terlibat.

engan perjanjian semacam ini, pihak manajemen dapat berkonsentrasi pada sourcing dan

pricing atas sejumlah kecil produk-produk ber+olume besar.

BAB @

MENGUKUR DAN MENGENDALIKAN AKTIVA YANG DIKELOLA

MENGUKUR DAN MENGENDALIKAN AKTIVA YANG DIKELOLA

ibeberapa unit usaha, mereka lebih mem$okuskan pada perolehan laba yang diukur dari

selisih antara pendapatan dan beban. Sedangkan di unit usaha yang lain, laba dibandingkan dengan


32/35

akti+a yang digunakan untuk menghasilkan laba tersebut. isini kita akan membahas mengenai

berbagai jenis akti+a yang digunakan oleh suatu pusat in+estasi, serta bagaimana cara mengukur

dan mengendalikan akti+a atau asat tersebut.

1) S&%./&.% A$*+!+!

3da # tujuan pengukuran penggunaan akti+a, antara lain :

1. 2ntuk memberikan in$ormasi yang berguna dalam membuat keputusan mengenai akti+a yang

digunakan.#. 2ntuk mengukur kinerja unit usaha sebagai suatu entitas ekonomi.

3da dua metode yang dapat digunakan untuk menghubungkan antara laba dengan dasar

in+estasi!akti+a :

1. 5(8 ,4eturn On (nvestment, yang mengukur tingkat pengembalian atas in+estasi. 5umusnya

adalah dengan membagi pendapatan dengan in+estasi..#. EF3 ,Economic 5alue Added, diperoleh dengan mengurangkan beban modal dari net operating

pro$it.2) M"(./.% A/&+5$ Y$( D+(.$/$

as

as biasanya dikendalikan secara terpusat, karena pengendalian pusat memungkinkan

penggunaan saldo kas yang lebih kecil daripada jika setiap unit memegang saldo kas yang

dibutuhkanya untuk menyeimbangkan perbedaan antara kas masuk dan kas keluar. 3kibatnya,

saldo kas aktual pada tingkat unit usaha cenderung lebih kecil dibandingkan dengan saldo kas

yang diperlukan.

Piutang

Memasukkan unsur piutang pada harga jual atau pada harga pokok penjualan merupakan

hal yang masih diperdebatkan. Jang biasanya dilakukan adalah mengambil alternati+e yang

lebih sederhana yaitu memasukkan piutang pada nilai buku, yang merupakan harga jualdikurangi penyisihan atas piutang tak tertagih.

Persediaan

Persediaan biasanya dicatat pada jumlah akhir periode meskipun rata-rata antarperiode lebih

baik secara konsep. 2ntuk memperlihatkan laporan keuangan yang baik dengan tingkat laba

yang cukup tinggi perusahaan disarankan menggunakan metode 484(. Sedangkan untuk

megurangi pajak yang harus ditanggung perusahaan maka perusahan disarankan menggunakan

784( karena laba yang didapat akan lebih rendah jika menggunakan metode ini.

Modal erja Secara 2mum

Perlakuan atas modal kerja ber+ariasi, Perusahaan memasukan seluruh akti+a lancar kedalam in+estasi dengan tidak mengeliminasi

kewajiban lancar. Seluruh kewajiban lancar dikurangkan dari akti+a lancer.

Properti, Pabrik, dan Peralatan

ampir semua perusahaan menggunakan pendekatan yang sama dalam mengukur

pro$itabilitas atas dasar akti+a dari unit usaha. al ini menyebabkan pemasalahan serius dalam

penggunaan sistem tersebut untuk tujuan yang dimaksudkan. 3dapun permasalahan tersebut

yaitu berupa :1. 3kuisisi peralatan baru#. Gilai buku kotor%. isposisi akti+a&. Penyusutan 3nuitas


33/35

/. Metode penilaian yang lain

3set-aset yang disewagunausahakan

Banyak perjanjian sewa guna usaha merupakan perjanjian dana yatu perjanjian tersebut

memberikan cara alternati$ untuk menggunakan akti+a yang seharusnya didapatkan dari

pendanaan dengan utang dan modal. Sewa guna usaha $inansial yaitu sewa guna usaha jangka

panjang yang setara dengan nilai sekarang dari arus beban sewa" adalah sama dengan utang dandilaporkan juga dalam neraca.

3kti+a yang Menganggur

Suatu unit usaha memiliki akti+a yang menganggur idle asset" yang dapat digunakan oleh unit

lain, maka unit usaha tersebut dapat diperbolehkan untuk mengeluarkan akti+a tersebut dari

dasar in+estasinya. 0ujuan dari iHin ini adalah untuk mendorong para manajer unit usaha guna

melepas akti+a mengaggur ke unit lain yang mungkin memerlukannya.

3kti+a 0idak Berwujud

3da keuntungan dalam mengkapitalisasi akti+a tidak berwujud seperti 5 = dan

pemasaran, serta kemudian mengamortisasinya selama masa man$aatnya. Metode tersebut akan

mengubah cara para manajer unit usaha memandang pengeluaran semacam ini. engan

menghitung akti+a semacam ini sebagai in+estasi jangka panjang, manajer unit usaha akan

memperoleh man$aat jangka pandek yang lebih sedikit dari pengurangan atas pengeluaran untuk

pos tersebut.

ewajiban 0idak 7ancar

adang-kadang, suatu unit usaha menerima modal permanennya dari kumpulan dana

korporat. orporat memperoleh dana tersebut dari pemberi pinjaman, in+estor modal, dan laba

ditahan. Bagi unit usaha, jumlah total dari dana tersebut adalah rele+an tetapi tidak dengansumber daya dari mana dana tersebut berasal. Meskipun demikian, dalam situasi yang tidak

laHim, pendanaan suatu unit usaha mungkin saja merupakan hal yang aneh bagi unit usaha itu

sendiri. arena modal tersebut didapat melalui pinjaman hipotik atas akti+a unit usaha tersebut,

maka sebaiknya dana dipinjam diperhitungkan secara terpisah dan perhitungan EF3-nya

dilakukan berdasarkan akti+a diperoleh dari sumber umum korporat, dan bukan total akti+a.

Beban Modal

antor pusat korporat menentukan tari$ rate" yang digunakan untuk menghitung beban

modal capital charge". 0ari$ tersebut seharusnya lebih tinggi daripada tari$ korporat untuk

pendanaan dengan utang karena dana yang terlibat merupakan campuran antara utang dan modal

berbiaya lebih tinggi higher-cost eLuity". Biasanya tari$ tersebut ditetapkan dibawah estimasi

biaya modal perusahaan sehingga EF3 atas rata-rata unit usaha berada di atas nol.

Sur+ei-sur+ei Praktik

ebanyakan perusahaan memasukkan unsur akti+a tetap ke dalam dasar in+estasi pada

nilai buku bersih. Perusahaan-perusahaan tersebut melakukan karena ini merupakan jumlah

dengan mana akti+a tersebut dicatat dalam laporan keuangan tersebut, mencerminkan jumlah

modal yang digunakan dalam di+isi tersebut.

3) EVA 5"%!.! ROI

3da tiga keuntungan 5(8. :


34/35

a. Pertama, 5(8 merupakan pengukuran yang komprehensi$ dimana semua hal yang

mempengaruhi laporan keuangan tercermin dari rasio ini. b. edua, 5(8 mudah dihitung, mudah dipahami, dan sangat berarti dalam pengertian absolut.c. etiga, 5(8 merupakan denominator yang dapat diterapkan ke setiap unit organisasi yang

bertanggung jawab terhadap pro$itabilitas, tanpa mempedulikan ukuran dan jenis usahanya.

3da empat alasan yang mendorong untuk menggunakan EF3 atas 5(8.

a. Pertama, dengan EF3 seluruh unit usaha memiliki sasaran laba yang sama untuk perbandinganin+estasi.

b. edua, keputusan-keputusan yang meningkatkan 5(8 suatu pusat in+estasi dapat menurunkan

laba keseluruhan.c. etiga, tingkat suku bunga yang berbeda dapat digunakan untuk jenis aset yang berbeda pula.d. eempat, EF3 berlawanan dengan 5(8, memiliki korelasi positi$ yang lebih kuat terhadap

perubahan-perubahan dalam nilai pasar perusahaan.

3da beberapa alasan mengapa penciptaan nilai pemegang saham menjadi sangat penting bagi

perusahaan:

a. Mengurangi risiko pengambilalihan takeo+er"> b. Menciptakan nilai tukar unutk agresi+itas dalam merger dan akuisisi, danc. Mengurangi biaya modal, sehingga memungkinkan in+estasi yang lebih cepat untuk

pertunbuhan masa depan.

EF3 diukur dengan cara sebagai berikut:

1. EF3 K 7aba bersih Beban modaldenganBeban Modal K Biaya modal * modal yang digunakan)ara lain untuk menyatakan persamaan 1 " adalah :

#. EF3 K Modal yang digunakan 5(8 Biaya modal "

8) P"%&+'$($ T$'$$ $*$ M"("5$*.$!+ M$$,"%

Penggunaan EF3 sebagai perangkat pengukuran kinerja sangat disarankan. 0etapi, EF3 tidak

menyelesaikan seluruh masalah yang berkaitan dengan penghitungan akti+a tetap, seperti yang telah

dibicarakan sebelumnya, kecuali metode penyusutan anuitas dipergunakan, dan hal ini jarang

dilakukan dalam praktik bisnis sehari-hari. EF3 menyelesaikan masalah yang ditimbulkan dari

perbedaan potensi laba. Seluruh unit usaha, tanpa melihat pro$itabilitasnya, akan termoti+asi untuk

meningkatkan in+estasi jika tingkat pengembalian dari in+estasi tersebut melebihi tari$ yang

ditentukan oleh sistem pengukuran.7ebih lanjut lagi, beberapa akti+a mungkin akan dinyatakan terlalu rendah nilainya ketika

dikapitalisasi, sementara akti+a lain ketika dibebankan. Meskipun biaya pembelian akti+a tetap

biasanya dikapitaliasi, sejumlah besar in+estasi dalam biaya awal, pengembangan produk baru,

organisasi dealer, dan sebagainya, mungkin dapat dihapuskan sebagai beban, dan dengan demikian

tidak akan terlihat dalam dasar in+estasi.

=) E5$*.$!+ K+"%,$ P"%.!$$$

7aporan-laporan ekonomi merupakan instrumen yang diagnostik. 7aporan tersebut

memberikan indikasi apakah strategi unit usaha yang sekarang sudah memuaskan dan jika tidak,

keputusan apa yang harus diambil untuk unit usaha-memperbesar, memperkecil, mengubah arah,atau menjualnya

7aporan-laporan ekonomi dapat dijadikan dasar untuk memperoleh nilai perusahaan secara

keseluruhan. Gilai semacam ini disebut breakup +alue yaitu, estimasi jumlah yang akan diterima

oleh para pemegang saham jika masing-masing unit usaha dijual. 7aporan tersebut menunjukkan


35/35

unit usaha yang menarik dan dapat mengindikasikan bahwa manajemen senior salah

mengalokasikan waktu mereka yang terbatas.

Perbedaan yang paling nyata antara kedua jenis laporan tersebut adalah bahwa laporan

ekonomi lebih ter$okus pada pro$itabilitas di masa depan daripada pro$i

ringkasan spm bab 1-7

Documents