RÄTT TILL HELTID

-

MÖJLIGHET TILL DELTID

Omsorgsverksamheten Ronneby kommun

050707

2

INNEHÅLLSFÖRTECKNING INNEHÅLLSFÖRTECKNING .............................................................................................. 2

KORTFAKTA .......................................................................................................................... 4

0. INLEDANDE SAMMANFATTNING ............................................................................... 5

1. PROJEKTIDÉN................................................................................................................... 6

1.1. BAKGRUND ...................................................................................................................... 6 1.2. PROJEKTBESKRIVNING ..................................................................................................... 6 1.3. ÅRSARBETSTID................................................................................................................. 7 1.4. TIDIGARE PROJEKTERFARENHETER .................................................................................. 7

1.4.1. Projekt Årsarbetstid ................................................................................................. 7 1.4.2. Eringsboda/Björkliden ............................................................................................. 8 1.4.3. CYMP-projektet........................................................................................................ 8

2. PROJEKTETS UPPLÄGGNING ...................................................................................... 9

2.1. MÅL OCH MÅLGRUPPER.................................................................................................... 9 2.2. ARBETSFORMER, METODER OCH INSATSER ...................................................................... 9

2.2.1. Önskad arbetstid ...................................................................................................... 9 2.2.2. Jämställdhetsperspektiv ......................................................................................... 10

2.2.2.1. Jämställdhetsproblem...................................................................................... 10 2.2.2.2. Jämställdhetsplan ............................................................................................ 10

2.2.3. Förankring och delaktighet.................................................................................... 10 2.2.4. Hälsofrämjande insatser ........................................................................................ 11

2.2.4.1. Arbetsmiljö och arbetsinnehåll........................................................................ 11 2.3. TID- OCH AKTIVITETSPLAN............................................................................................. 11

2.3.1. Ursprunglig tidsplan .............................................................................................. 11 2.4. PLANER FÖR LÖPANDE UPPFÖLJNING/UTVÄRDERING ...................................................... 12

3. GENOMFÖRANDE........................................................................................................... 13

3.1. PROJEKTORGANISATION ................................................................................................. 13 3.1.1. Uppdragsgivare...................................................................................................... 13 3.1.2. Ledningsgrupp........................................................................................................ 13 3.1.3. Projektledare.......................................................................................................... 14 3.1.4. Projektgrupp........................................................................................................... 14 3.1.5. Referensgrupp ........................................................................................................ 14 3.1.6. Resurspersoner....................................................................................................... 14

3.2. GENOMFÖRANDEPROCESSEN.......................................................................................... 14 3.3. DELTAGARBESKRIVNING................................................................................................ 16 3.4. SLUTSUMMERING ........................................................................................................... 17

3.4.1. Aktivitet/delprojekt för avgränsad grupp av deltagare .......................................... 17 3.4.2. Deltagarredovisning............................................................................................... 18 3.4.3. Ambassadörernas informationsarbete under 2005 ................................................ 19

3.5. UTVECKLINGSARBETE, HANDBÖCKER MM ..................................................................... 19 3.6. INSATSER FÖR SPRIDNING ............................................................................................... 20

4. RESULTATREDOVISNING OCH RESULTATANALYS........................................... 20

4.1. RESULTATREDOVISNING................................................................................................. 20 4.2. SAMMANFATTNING AV RESULTAT .................................................................................. 21

4.2.1. Önskad sysselsättningsgrad. .................................................................................. 21 4.2.2. Minskad sjukfrånvaro............................................................................................. 21

3

4.2.3. Minimera antalet timanställda ............................................................................... 22 4.2.4. Öka andelen män i vården ..................................................................................... 22

4.3. EFFEKTER PÅ VERKSAMHETEN ....................................................................................... 22 4.4. EFFEKTER PÅ INDIVID- OCH ORGANISATIONSNIVÅ ......................................................... 23 4.5. VAD HÄNDER EFTER PROJEKTET? ................................................................................... 23

5. SLUTSATSER OCH FÖRSLAG ..................................................................................... 25

5.1. VIKTIGA ERFARENHETER................................................................................................ 25 5.1.1. Vad har fungerat bra?............................................................................................ 26 5.1.2. Vad har fungerat mindre bra? ............................................................................... 27 5.1.3. Vad kan utvecklas................................................................................................... 29

5.2. REKOMMENDATIONER OCH FÖRSLAG ............................................................................. 30 5.3. UNDERLAG FÖR MER LÅNGTGÅENDE REKOMMENDATIONER .......................................... 30 5.4. VIKTIGASTE RÅDET ........................................................................................................ 31 5.5. VIKTIGASTE RESULTATEN .............................................................................................. 31 5.6. SLUTORD PROJEKTLEDARE ............................................................................................. 31

6. BILAGEFÖRTECKNING ................................................................................................ 32

4

KORTFAKTA

Projektnamn: Rätt till heltid – möjlighet till deltid Projektanordnare: Omsorgsverksamheten i Ronneby kommun Projektperiod: 2004-04-01 � 2005-06-30 Total projektkostnad: 1 472 266 kronor För mer information, kontakta: Lena Tingdahl eller Agnetha Wildros Telefon/fax: 0457-187 70, 0457-18 201/ fax: 0457- 18 162 E-post: lena.tingdahl@ronneby.se agnetha.wildros@ronneby.se Övriga rapporter eller annat material från projektet: Nystartarpärmen

Broschyren Att tänka på Komancos slututvärdering Förslag till Jämställdhetsplan Utvärdering av pilotgrupperna Önskad höjning av ssg Möten med värdighet

5

0. INLEDANDE SAMMANFATTNING Grundläggande för äldre- och handikappomsorgen är att inom ramen för socialtjänst och LSS erbjuda möjligheten att leva och bo självständigt och att insatser som ges av omsorgspersonal ska kännetecknas av god kvalité och en hög kunskapsnivå. För att kunna vara en attraktiv arbetsgivare och för att lättare behålla och rekrytera omsorgspersonal krävs bättre personalplanering och ändrade arbetsmetoder. I detta ingår flexiblare arbetstider, bättre arbetsmiljö, större utvecklingsmöjligheter samt lika villkor för män och kvinnor i fråga om arbete, anställnings- och arbetsvillkor. Kommunfullmäktige har i sin budgetplan 2004-2005 tagit upp att alla som är anställda av kommunen senast under 2004 ska erbjudas heltidsanställning. Mål Att tillsvidareanställning på heltid skall vara den grundläggande anställningsformen. Heltid ska vara en rättighet och deltid en möjlighet. Målgrupp har varit samtliga 829 anställda inom omsorgsverksamheten i Ronneby kommun. Omsorgsverksamheten pågår dygnet runt, årets alla dagar och arbetsbelastningen över dygnet skiljer sig från en arbetsplats till en annan, och personalens önskemål om arbetstider ser olika ut beroende på var i livet man befinner sig. Projektets viktigaste arbete, med betoning på långsiktighet, består i att förändra synen på arbetstider och hur man lägger scheman efter verksamhetens behov kombinerat med personalens önskemål. Vi har märkt under projektets gång att största delen av personalen i de grupper som deltar i projektet har blivit mer flexibla. De som arbetat fullt ut i det nya tankesättet har sett möjligheterna. De som varit negativa från början men till slut gått med på att testa vill inte gå tillbaka till det gamla schemaläggningssystemet. Detta ser vi vara en positiv effekt. Det var inte ”bättre förr”! En annan positiv effekt är att våra gamla eller handikappade tas omhand av van och känd personal istället för personer de inte känner till. Här är en stor trygghetseffekt för den enskilde (alltså den vi faktiskt är till för). Kommunstyrelsens beslut om att samtliga kommunala förvaltningar till den 1/1 2005 skulle erbjuda sina anställda att välja sysselsättningsgrad är inte genomfört, övriga förvaltningar utöver omsorgsverksamheten i kommunen har än idag inte ens påbörjat arbetet med rätten till heltid. Detta gör att vi i omsorgsverksamheten har svårigheter att få personal som har dubbla utbildningar, till exempel undersköterska och barnskötare, att se möjligheten att arbeta inom någon annan förvaltning. Vårt viktigaste råd: Lita på personalen, det är de som är proffs på sin verksamhet och de känner till den enskildes behov. Med denna rapport vill vi tacka för oss. Det har varit en mycket lärorik tid och det har känts fantastiskt bra att få arbeta med detta projekt.

Ronneby dag som ovan Anna Halling, Marie Staffas och Mari Holm Petersson

6

1. PROJEKTIDÉN

1.1. Bakgrund

Omsorgsnämnden behandlade i september 1999 ett förslag till projekt inom äldreomsorgen. Projektet skulle handla om en professionalisering av omsorgsarbetet genom nätverksarbete baserat på vårdbiträdeslag. Projektet skulle ta ett helhetsgrepp över vårdarbetet, göra arbetet mera attraktivt, skapa kontinuitet inom vården och lärande i arbetet. Övergång till och utveckling av "ordinarie verksamhet" (erfarenhetsspridning) är det viktigaste utvärderingskriteriet. Till projektet söktes medel från Socialdepartementet men projektansökan fick inte något bidrag, enligt beslut februari 2000. Projektansökan användes som underlagsmaterial vid en arbetskonferens med samtliga enhetschefer och administrativ personal under november 2000 och där kom vi fram till att de grundläggande idéerna kunde utvecklas för att gälla hela verksamheten, alltså även handikappomsorgen. Efter denna konferens har arbetet fortgått under rubriken arbetslagsutveckling. Vid årsskiftet 2001/2002 presenterades en projektplan under rubriken: Arbetslagsutveckling – kompetensutveckling och metodutveckling

1.2. Projektbeskrivning Projektets främsta syfte är att ge samtliga medarbetare möjlighet att bidra med hela sin kompetens. Att möjliggöra anpassning av vårt arbetssätt utifrån den enskildes behov samt användande av IT-stöd för kvalitetssäkring och att minimera det indirekta vårdarbetet. IT-verksamheten i vårdarbetet måste i första hand utgå ifrån att kunna utgöra ett positivt stöd i våra medarbetares dagliga omsorgsarbete. Att skapa en organisation som bygger på ett välutvecklat teamarbete där vars och ens kompetens tas tillvara. Organisationen måste bygga på medarbetarna engagemang, kreativitet och kompetens. Den enskilde arbetstagaren får ta ansvar och vara delaktig i utformandet av arbetsmiljö, arbetstider och andra arbetsförhållanden. Att ansvar och befogenheter följs åt. Två fundamentala roller blir kontakpersonal samt ledarroll/enhetschef. Tydliggöra chefens roll utifrån VEPA-modellen. Enligt VEPA-modellen har enhetschefen ett integrerat ansvar för verksamhet, ekonomi, personal samt arbetsmiljö. Detta innebär att ”översätta” fastställda mål för verksamheten och tilldelade medel i konkreta åtgärder/handling. Kontaktpersonalen har huvudansvaret för en vårdtagare utifrån den enskildes behov och resurser enligt överenskommen vård/behandlingsplan. Ska ha en djupare kunskap om den enskilde. Kontaktmannaskapet handlar mycket om service- att anpassa omvårdnaden efter varje enskild individs behov, förmåga att sätta sig in i olika människors situation och förstå deras behov och önskemål, ha helhetsförståelse. Kontaktpersonalen har det interna informationsansvaret i arbetsgruppen. Det är i mötet mellan personal och den enskilde som kvalitet i omsorgen blir till.

7

1.3. Årsarbetstid. Kommunfullmäktige har gett i uppdrag åt omsorgsnämnden att öka sysselsättningsgraderna inom vård och omsorg. Prognoser visar också att det kommer att bli ett stort behov av omsorgspersonal, anledningen är att antal äldre ökar samtidigt som stora pensionsavgångar bland dagens personal är att vänta, att vara attraktiv som arbetsgivare, kunna rekrytera och behålla personal är därför av stor vikt. Att erbjuda individuell och differentierad arbetstid kan vara ett sätt att uppnå denna målsättning. Syfte: � Förbättra kvalitén i vårdarbetet � Personalen ges möjlighet att välja sin sysselsättningsgrad anpassad efter privatliv och

arbetslivsbehov � Öka inflytande och ansvar för personal � Förbättra arbetsmiljö och förebygga sjukfrånvaro � Utveckla och möjliggöra ett flexiblare arbetslag, att arbeta över gränserna � Tillvarata de personresurser som finns � Främja jämställdhet och integration � Få en bra arbetsmiljö som präglas av ett gott ledarskap

Omsorgsnämnden beslutade att verksamheten skulle arbeta vidare med intentionerna, spridande av idéer och inhämta av personalens synpunkter. Innan start av delprojekt önskade nämnden arbetsplan och ekonomisk redovisning. Kommunfullmäktige har beslutat att målet är att erbjuda samtliga anställda möjlighet att välja sysselsättningsgrad. Text kap. 1.1-1.3 Peter Jansson

1.4. Tidigare projekterfarenheter Omsorgsverksamheten har före uppstarten av projekt Rätt till heltid drivit tre stycken arbetstids- och arbetsmodellsprojekt. Projekt Årsarbetstid, Eringboda/Björkliden och CYMP (Christina Yngvesson + Margareta Petersson är de enhetschefer som drev detta projekt, därav projektnamnet). Projekten är implementerade i omsorgsverksamheten, se text nedan. I och med dessa tre projekt väcktes idéer kring ett arbetstidsprojekt för hela omsorgsverksamheten vilket resulterade i projekt Rätt till heltid.

1.4.1. Projekt Årsarbetstid Ett samverkansprojekt mellan Kommunal Sektion 7 och Omsorgsverksamheten i Ronneby kommun. Mål: Att kunna erbjuda personal den sysselsättningsgrad som var och en önskar. Syfte • Rätt till heltid möjlighet till deltid. • Arbetet ska utföras på arbetstider när arbetstakten är som högst/ när arbetsinsatsen behövs. • Att anställda ska kunna arbeta på tider som passar i olika skeden i livet. • Att ge den anställde möjligheter att ta mera aktivt ansvar av sin egna arbetssituation samt i förändrings- och utvecklingsarbete. • Obekväma tider för en anställd kan vara bekväma för en annan anställd.

8

Projektområde: Projektet riktar sig till personal som arbetar på Olsgårdens serevicehus och hemtjänstområdet i Kallinge.

Förutsättningar: Personalen måste aktivt delta i tids- och verksamhetsplanering. Oförutsedda problem som kommer att dyka upp under projektets gång löses i samförstånd. På varje avdelning/enhet skall det finnas en bemanningsplan. Årsarbetstid: Arbetstiden beräknas på årsbasis och fördelas enligt överens kommelse mellan arbetstagare och arbetsgivare. Begränsningsperioden ska omfatta 6 eller 10 veckor. Schema för efterföljande begränsningsperiod ska fastställas senast 14 dagar före ikraftträdande, eller enligt överenskommelse på arbetsplatsen. Arbetstidslagens regler ska gälla, såvida ej annan överenskommelse sker mellan de lokala parterna. Tidsregistrering ska göras i tidsregistreringsterminal. I Kallinge arbetar man fortfarande enligt denna modell men man har tagit till sig de ändringar som tillkommit i samband med projekt Rätt till heltid.

1.4.2. Eringsboda/Björkliden Samma princip som 1.4.3 fast man försökte driva arbetet utan projektledare. Detta projekt startades en tid före uppstart av projekt årsarbetstid och erfarenheterna att arbeta utan projektledare gjorde att man till projekt årsarbetstid anställde en projektledare. Eringsboda/Björkliden arbetar fortfarande enligt denna modell men man har tagit till sig de ändringar som tillkommit i samband med projekt Rätt till heltid.

1.4.3. CYMP-projektet Projektidé: • Öka sysselsättningsgrader till 100% i två arbetsgrupper, en på Vidablick sjukhem och en på Vidablick servicehus. • Arbetsgrupperna förlägger arbetstid. • Ersättare för korttidsfrånvaro fördelas inom gruppen. • Flexibilitet i arbetsgruppen så att man även kan arbeta i andra arbetsgrupper. • Planera arbetstider för en sex-åttaveckorsperiod i taget. • Arbeta med flextider. • Starta projektet 000501 och avsluta 001231. • Utvärdering och kvalitetsmätning i november månad. • Arbetsgrupperna bestämmer vilken sysselsättningsgrad man vill ha och efter det fastställs utökning/grupp. • Grupperna skal försöka reducera antalet semestervikarier. • Arbeta med flex-tid. • En förutsättning för att projektet skall fungera är att alla är överens om förutsättningarna och solidariskt kan fördela tider mm. Detta projekt föll ganska väl ut men arbetsgruppen på sjukhemmet jobbar inte längre efter denna modell. De ingår tillfälligtvis i ett flyttprojekt eftersom hela deras arbetsplats håller på att renoveras. I detta flyttprojekt ingår ytterligare tre arbetsgrupper och alla dessa fyra grupperna jobbar gemensamt över gränserna under flyttperioden.

9

2. PROJEKTETS UPPLÄGGNING

2.1. Mål och målgrupper Mål:

• Att låta alla (100 % av de anställda) inom verksamheten välja sysselsättningsgrad och därmed minimera antalet ofrivilligt deltidsarbetslösa.

• Minska sjukfrånvaron med 50 %. • Minimera antalet timanställda. • Att försöka öka andelen män i vården med 15 %.

Målgrupp har varit samtliga 829 (denna siffra är hämtad från lönesystemet) anställda inom omsorgsverksamheten i Ronneby kommun. Projektet påbörjades dock inte samtidigt för alla anställda utan vi startade i ett antal pilotgrupper och efter hand har fler och fler grupper gått med i projektet.

2.2. Arbetsformer, metoder och insatser Projektledarna har jobbat mycket utåt tillsammans med arbetsgrupperna och haft god hjälp av våra ambassadörer. Enhetscheferna har haft möjlighet att boka ambassadörer för information och hjälp ute i grupperna. Bokningen har skett genom projektledarna för att vi skall ha koll på antalet träffar och deltagare vid varje tillfälle. Vi har försökt få alla anställda att tänka på de fördelar som finns när man får möjlighet att välja sysselsättningsgrad och göra sina scheman själv. Man sparar på vikariekostnad vid kortare frånvaro, har möjlighet att inom ramen för årsarbetstid gå på utbildning eller föreläsning. Man kan, i större utsträckning, styra upp arbetstid och ledighet. Visserligen innebär det, om alla väljer att öka sin sysselsättningsgrad, att några måste flytta på sig. Om alla får ett gemensamt tankesätt och ser möjligheterna med valfriheten så är vi övertygade om att detta kommer att ge bestående effekter på den ofrivilliga deltidsarbetslösheten.

2.2.1. Önskad arbetstid Alla grupper har haft möjlighet att få hjälp av projektledarna och ambassadörerna. Informationsmöten har hållits om hur man lägger nya scheman efter val av sysselsättningsgrad och hur man ser till att man själv kan vara vikarie i sitt eget eller något annat arbetslag. Projektledarna har åkt runt i samtliga grupper och informerat och svarat på frågor kring scheman och arbetstider. På grund av att ett nytt avtal fortfarande saknas kommer inte alla arbetslag att välja schemamodell och inte heller välja sysselsättningsgrad. Ett av våra mål är att alla anställda skulle få välja sysselsättningsgrad och att vi skulle minimera antalet ofrivilligt deltidsarbetslösa. Vi anser att detta mål är uppfyllt eftersom alla arbetslag har haft möjligheten men en del har valt att avstå. Sammanlagt i hela verksamheten har antalet deltidsarbetslösa minskat med 44 personer. Många av våra anställda har befunnit sig i "gränslandet" för att få stämpla, gränsen går vid 84 % och dessa har ju inte räknats in i gruppen ofrivilligt deltidsarbetslösa. Denna personal har nu möjlighet att få välja arbetstid. Antalet timanställda har också minskat. Den sammanlagda minskningen är på 92 personer.

10

2.2.2. Jämställdhetsperspektiv Den tjugonde januari 2005 hade vi öppet hus på Arbetsförmedlingen i Ronneby. Alla arbetslösa män under 45 år hade fått en inbjudan till denna eftermiddag. Under denna eftermiddag lämnades information om projektet Rätt till heltid och möjligheten att välja sysselsättningsgrad om man jobbar i vår verksamhet. Åtta män kom och besökte oss varav sju lämnade intresseanmälan för praktikplats. Fredagen den elfte februari hade projektledarna, projektekonomen, Mona Svensson på Arbetsförmedlingen samt de enhetschefer som skulle ta emot praktikanter en träff med dem som anmält intresse för praktik. Det kom fyra killar och samtliga fick en praktikplats direkt. Dessa fyra har praktiserat inom omsorgen i minst åtta veckor en del längre och de har alla erbjudits sommarjobb i vår verksamhet. Vill de fortfarande satsa på vården efter sommaren så kommer de att erbjudas en undersköterskeutbildning till hösten. Efter genomförd utbildning kommer det att ges möjlighet till fast tjänst inom vår verksamhet. Trots att det inte blev så många killar som nappade så är både vi och AF relativt nöjda. Målet att öka andelen män i vården med femton procent var uppfyllt redan i september 2004 och slutresultatet blev bättre än väntat i och med ytterligare fyra män. 2.2.2.1. Jämställdhetsproblem Vi tror tyvärr att kvinnorna i verksamheten är rädda för att gå upp i sysselsättningsgrad delvis för att de tror att det blir för slitsamt och delvis för att de oftast tror att de skall vara tvungna att jobba många fler dagar än vad de redan gör. Projektledarna jobbar mycket med att alla skall förstå att när arbetsgruppen gör scheman själva så har man möjlighet att styra antalet arbetsdagar, längden på arbetspassen mm så det inte skall bli för många arbetsdagar. 2.2.2.2. Jämställdhetsplan En jämställdhetsplan för hela Ronneby kommun finns och omsorgsverksamheten har tillsatt en arbetsgrupp för att göra en, för omsorgsverksamheten anpassad jämställdhetsplan. Denna plan är under arbete och beräknades vara klar före semesterperiodens början, alltså i mitten av juni vilket den inte är. Nuvarande förslag till jämställdhetsplan, som kommer att lämnas till omsorgsnämnden till hösten, finns som bilaga 5.

2.2.3. Förankring och delaktighet Före projektstarten den 1 april 2004 arbetade projektledarna från den 1 december 2003 med att informera och entusiasmera alla medarbetare inom omsorgsverksamheten. Förutom informationsinsatsen och arbetet med att förankra tanken med projektet gjorde man bland annat en enkätundersökning om önskad sysselsättningsgrad. Under denna period utsågs också den personal som skulle verka som ambassadörer för projektet. Dessa träffade och arbetade intensivt tillsammans med projektledarna för att projektarbetet skulle flyta på så bra som möjligt. Ett månadsblad har sedan projektstarten skickats ut till alla anställda och berörda. Ambassadörerna åker ut till de grupper som önskar och svarar på frågor, berättar om sina erfarenheter samt hjälper till vid uppstart av nya scheman mm. Enhetscheferna i verksamheten hade under hösten 2004 en temadag kring projektet för att de skulle få svar på sina frågor och bli mer delaktiga i projektet. I januari 2005 hade vi en uppföljningsdag där vi försökte ”knyta ihop säcken” inför den dag då enhetscheferna tar över ansvaret för projektet som då inte är något projekt längre.

11

2.2.4. Hälsofrämjande insatser Vad gäller sjukfrånvaron så har vi inte märkt någon större förbättring. Vi har fått siffror på sjuktalen från personal- och löneenheten och dessa siffror visar att ingen större förändring av sjuktalen har skett. Vid en jämförelse av de grupper som gått med i projektet sedan förra halvårsrapporten var genomsnittsfrånvaron minskad med 0,752 dagar på över 300 personer under en tremånadersperiod. Det kan dock tilläggas att vi har vissa svårigheter med att jämföra siffror eftersom personal- och löneenheten bytte lönesystem under 2004. Vi har i analysarbetet försökt att trycka på vikten av friskvård och alla anställda har rätt till en timmes friskvård per vecka på betalt arbetstid. Denna timme kan bytas mot att man får en friskvårdsaktivitet på fritiden, typ Friskis och Svettis betald. Kommunanställda har även rabatt på medlemsavgiften på ett av gymmen i stan (Ron Sportsclub). Om man vill sluta röka så finns möjlighet att gå med i en grupp som skall hjälpas åt att sluta röka. Kommunen betalar även viss del av kostnad för nikotintuggummi eller nikotinplåster. 2.2.4.1. Arbetsmiljö och arbetsinnehåll Vi har jobbat intensivt med några arbetslag för att få igång tankarna kring ämnena arbetsmiljö, arbetsinnehåll, utbildningar och informationsspridning. En arbetsgrupp med vårdbiträden och undersköterskor är tillsatt. De som jobbar i denna arbetsgrupp har fått titeln kvalitets- och utbildningsombud. Dessa skall bland annat jobba med: spridning av information i verksamheten, vara med på arbetsplatsträffar för att få igång diskussioner om arbetsmiljö och arbetets innehåll samt kompetensutvecklingsbehovet i arbetslagen. Gruppen består av 7 personer + sammankallande Mari Holm Petersson.

2.3. Tid- och aktivitetsplan December 2003-mars 2004 Uppstartsprojekt/förberedelser

2.3.1. Ursprunglig tidsplan April 2004

• Olika slags scheman gås genom med pilotgrupperna. • Övergångsplanering i grupperna. • Studiebesök för projektgruppen. • Pilotgrupperna väljer sysselsättningsgrad. • Pilotgrupperna gör nya scheman.

Maj och juni 2004

• Testmånader för pilotgrupperna • Projektledarna dokumenterar alla erfarenheter och tankar.

Juli och augusti 2004

• Semester och semestervikarier • Projektledarna dokumenterar alla erfarenheter och tankar under semesterperioden. • Ambassadörer utses, främst från pilotgrupperna.

12

Augusti 2004 • Start för resten av verksamheten med genomgång av scheman. • Diskussioner i grupperna. • Ambassadörerna påbörjar sitt viktiga arbete. • Dokumentation av tankar och reflektioner. • Studiebesök med representanter från styr- och ledningsgruppen. • Styr- och ledningsgruppen utformar brev med erbjudande om att få välja

sysselsättningsgrad. • Kontakt tas med Komanco för hjälp att utvärdera projektet. Liten utvärdering av

pilotgrupperna. September 2004

• Övergångsplanering i resterande grupper. • Påbörja konsekvensanalys • Information i alla grupper om konsekvenser • Erbjudande om heltidssysselsättning till samtliga anställda.

Oktober och november 2004

• Utbildning i schemaläggning. • All personal väljer sysselsättningsgrad. • Nya scheman. • Fortsättning och avslutande av konsekvensanalys. • Konsekvensanalysen presenteras och diskuteras i grupperna. • Resultatet av konsekvensanalysen genomförs.

December 2004

• Scheman läggs. • Allt görs klart inför det nya året.

Januari 2005

• Alla får önskad sysselsättningsgrad! Januari och framåt 2005

• Personalen jobbar efter sina önskemål och arbetsgrupperna efter sina nya scheman. Mars 2005

• BTH utvärderar projektet

April – juni 2005 • Komanco utvärderar projektet och avlämnar rapport till verksamheten samt till

politikerna i Omsorgsnämnden och Kommunstyrelsen. Avvikelser från tidsplanen finns redovisade i våra halvårsrapporter.

2.4. Planer för löpande uppföljning/utvärdering Arbetet i projektet har följts upp kontinuerligt. Pilotgrupperna som startade inför semesterperioden 2004 har skrivit dagboksanteckningar och projektledarna har besökt dessa arbetsgrupper med jämna mellanrum. Komanco AB gjorde en utvärdering av pilotgrupperna hösten 2004, se bilaga 6. De grupper som inte var piloter har med jämna mellanrum fått besök av projektledarna som följt upp arbetet med schemaläggning och arbetsmodeller. Under tidig vår 2005 gjordes en

13

utvärdering av pilotgrupperna samt 4 andra grupper av en student från högskolan i Ronneby/Karlskrona. I maj månad 2005 gjorde Komanco AB en utvärdering av samtliga arbetsgrupper som påbörjat arbetet med arbetstidsmodeller och schemaläggning. Denna utvärdering gjordes även i pilotgrupperna. Slututvärderingen finns som bilaga 4.

3. GENOMFÖRANDE

3.1. Projektorganisation

3.1.1. Uppdragsgivare Peter Jansson, omsorgschef i Ronneby kommun är projektets uppdragsgivare.

3.1.2. Ledningsgrupp Projektets ledningsgrupp har bestått av: Marie Gustafsson, utvecklingssamordnare. Mari Holm Petersson, projektsamordnare och projektledarresurs. Anita Holtne, personalkonsulent. Anita Karlsson, enhetschef inom hemtjänst. Anita Svensson, enhetschef inom handikappomsorgen. Anita Johansson, enhetschef inom särskilt boende. Ledningsgruppen har haft möten en gång i månaden och gruppen har fungerat som bollplank åt projektledarna och projektsamordnaren. Ledningsgruppen har läst och godkänt samtliga rapporter och kommit med feedback vad gäller både projektarbete och dokumentation. Från början var ledningsgruppen betydligt större men vi insåg att gruppens arbete blev ineffektivt på grund av det stora antalet människor. Vid årsskiftet så delades ledningsgruppen upp i en ledningsgrupp och en referensgrupp. Det är sammansättningen efter uppdelningen som redovisas här.

Uppdragsgivare

LEDNINGSGRUPP

Projektledare

Projektgrupp

Referensgrupp

Resurspersoner

14

3.1.3. Projektledare Anna Halling från handikappomsorgen och Marie Staffas från äldreomsorgen.

3.1.4. Projektgrupp Projektgruppen har bestått av: Anna Halling, Marie Staffas, Mari Holm Petersson och Marie Gustafsson. Projektgruppen har träffats minst en gång per vecka under hela projektperioden. Projektgruppen har gemensamt skrivit halvårsrapporterna och denna slutrapport med Mari Holm Petersson som ansvarig för sammanställning samt att inlämning skett till Hela Projektet.

3.1.5. Referensgrupp Projektets referensgrupp har bestått av: Anna Halling, projektledare. Marie Staffas, projektledare. Per Drysén, utredare kommunledningskontoret. Kerstin Persson enhetschef inom särskilt boende samt hemtjänst. Mona Svensson, biträdande chef på AF i Ronneby. Kerstin Gunnarsson, CFL (Projekt Hållbar kompetensutveckling). Magnus Pettersson, Kommunal (Projekt Hållbar kompetensutveckling). Magnus Danielsson, Kommunal. Katarina Losell, Vårdförbundet. Josef Mösenbacher, SKTF. Referensgruppen ingick tidigare i ledningsgruppen men efter årsskiftet delades ledningsgruppen upp i två grupper, se ovan 3.1.2. Referensgruppen har fått minnesanteckningar från ledningsgruppens möten för kännedom samt halvårsrapporter för påsyn och kommentarer.

3.1.6. Resurspersoner Följande resurspersoner har funnits med i projektet: Per Drysén, utredare kommunledningskontoret. Hans Ringström, personal och löneenheten. Lena Tingdahl, ekonomiassistent omsorgskontoret. Per Elmgren, ekonomikontoret. Agnetha Wildros, personal och löneenheten. Inger Rosenström, personal och löneenheten Våra resurspersoner har varit oumbärliga i vårt arbete. De har funnits tillhands för svar på frågor kring: statistiska uppgifter, information till personal, ekonomiuppgifter, lagar och regler mm.

3.2. Genomförandeprocessen Projektledarna var under uppstartsprojektet /förstudien december -03 till och med mars -04 ute i samtliga arbetsgrupper och informerade om projektet och att man ville ha frivilliga pilotgrupper som skulle börja under maj månad -04. En anonym enkätundersökning gjordes för att få ett hum om hur mycket ökningen av sysselsättningsgraden skulle kunna tänkas bli. När projektet startade i april -04 var projektledarna återigen ute i alla omsorgsverksamhetens arbetsgrupper, denna gång för att informera om projektets målsättning och hur vi kommer att gå till väga för att genomföra projektet. I maj besökte projektledarna, projektledarresursen samt 4 enhetschefer ur ledningsgruppen Framtidsprojektet i Mönsterås kommun. Besöket var till för att utbyta erfarenheter och knyta kontakter för samarbete i framtiden.

15

Under april och maj jobbade pilotgrupperna intensivt med förberedelsearbete, genomgång av olika schemamodeller och val av sysselsättningsgrad. Scheman gjordes klara och man satte igång med sina nya scheman. Sommarmånaderna blev ett ordentligt test av hur planering och upplägg fungerade. Grupperna dokumenterade vad som gick bra och dåligt i en dagbok och projektledarna åkte runt i grupperna för att hjälpa, stötta och ta tillvara på de erfarenheter som grupperna hade fått. Sommaren gick bra trots tvivel eftersom det är vikarieperiod. Pilotgrupperna gick stärkta av goda erfarenheter vidare med sitt schemarbete och ambassadörerna kunde påbörja sitt viktiga arbete. Efter sommaren var det dags för alla andra grupper att påbörja arbetet med val av sysselsättningsgrad och schemaläggning. Tyvärr så blev det inte riktigt som vi tänkt oss. Avtalen mellan fack och arbetsgivare kom inte till och vi stod och stampade. Ett erbjudande om att nyttja tillfälligt avtal tills det nya var klart gick till alla och då påbörjade en del grupper. Ambassadörerna hade informationsmöten under hösten och fanns även tillgängliga för enhetscheferna att boka in för information i varje enskilt arbetslag. Projektledarna besökte alla arbetslag vid ett flertal tillfällen och gjorde allt för att hjälpa till, svara på frågor och komma med goda råd. En par särskilda boenden lades ner och verksamheten jobbade med omplaceringar för de som inte har någon arbetsplats kvar. Intentionen var att alla grupper senast vid årsskiften 2004-2005 skulle sätta igång med nya scheman och val av sysselsättningsgrad men eftersom en del grupper som var motståndare använde argumentet att avtal saknas så kunde vi inte tvinga dem att sätta igång. Förändringar i vår plan blev att något färre arbetslag behövde hjälp och stöd men den tid som var vikt till detta lades i stället på de grupper som satte igång så att de skulle få bra hjälp och stöd och lyckas med sitt arbete trots avsaknad av centralt avtal. Kommunstyrelsens beslut om att samtliga kommunala förvaltningar till den 1/1 2005 skulle erbjuda sina anställda att välja sysselsättningsgrad är inte genomfört, övriga förvaltningar utöver omsorgsverksamheten i kommunen har än idag inte ens påbörjat arbetet med rätten till heltid. Detta gör att vi i omsorgsverksamheten har svårigheter att få personal som har dubbla utbildningar, till exempel undersköterska och barnskötare, att se möjligheten att arbeta inom någon annan förvaltning. När det gäller de nya lokala avtalen så har man fortfarande, i slutet av juni, inte kommit fram till något resultat. När vi har varit i grupperna har vi nåtts av blandade känslor. När arbetet i pilotgrupperna påbörjades så hade vi problem med att få dem att påbörja en ny arbetsmodell före semestrarna. Med erfarenhet ett år senare så har vi personalens egna ord: ”Det var bra att starta innan semestrar, klarade vi det så klarar vi allt.” I de grupper som startat senare har vi haft olika reaktioner på att starta närmare semestrarna. Vi försöker få dem att förstå tanken med att börja nu eller senare är ingen skillnad. Det dyker alltid upp nya hinder för att man ska dra igång, vår verksamhet är i ständig förändring och nya saker händer hela tiden. Vi har i dag ca 500 personal som har påbörjat ny arbetsmodell med egen önskad sysselsättning. Tanken med ”Rätt till heltid-möjlighet till deltid” är att personalen ska vara flexibla. De ska planera arbetstiden efter den enskildes vårdbehov, efter egen almanacka och givetvis alltid i samråd med enhetschefen, som har det övergripande ansvaret för att uppdraget utförs.

16

Omsorgsverksamhetens könsfördelning är inte tillfredsställande, vilket vi jobbar på att rätta till. Vid projektstarten hade vi 29 män i verksamheten och resten var kvinnor. Idag, drygt ett år senare, har vi utökat antalet män till 39 stycken. Se även kapitel 2.2.2. Med de personliga assistenterna blir det 60 stycken män men dessa är inte inräknade i denna statistik eftersom assistenterna följer sitt uppdrag och här sker många snabba förändringar.

3.3. Deltagarbeskrivning Start av ett antal pilotgrupper våren 2004, ett Servicehus, en hemtjänstgrupp och två handikappboenden. Ett av dessa handikappboende har lagts ned under projektets gång. Dessa pilotgrupperna påbörjade en ny arbetsmodell samt önskan av sysselsättningsgrad. Under tiden vi arbetade med dessa grupper fortsatte vi informationsarbetet hos övriga grupper i omsorgsverksamheten. Hösten 2004 startade ytterligare ett servicehusboende med ny arbetsmodell och önskad sysselsättningsgrad. Under våren 2005 har grupper startat efter hand som de känt sig mogna. Sammanlagt antal grupper som har startat årsarbetstid är 40 grupper, ca 485 personer. 2 grupper har flextid och 5 grupper har flexibel arbetsmodell, cirka 37 personer. Detta gör cirka 522 personer. Att vi inte kan säga exakt antal är för att det är de personliga assistenterna varierar, och de är i dagsläget runt 100 personer.

De grupper som startade i ett annat arbetstidsprojekt före projektet ”Rätt till heltid” har fått information om vårt projekt, eftersom de numera skall ingå i detta. Det vi har märkt i dessa grupper är att man inte riktigt vet vad som gäller. De hade helt andra förutsättningar när de påbörjade sitt projekt men de ska nu ha ”Rätt till heltids” inriktning. Framför allt så saknades aktuella regler och riktlinjer för dessa gruppers arbete med arbetstider och scheman. Riktlinjer är viktigt för att man ska veta vad som gäller och framförallt om det börjar ny personal så ska de kunna läsa sig till vad som gäller i just den arbetsgruppen.

17

3.4. Slutsummering

3.4.1. Aktivitet/delprojekt för avgränsad grupp av deltagare

Antal deltagare (redovisa samtliga deltagare fr o m projektstart)

Varav (läge vid projektstart):

Deltids-arbetslösa

Andra anställ-da m. önske-mål om för-ändr. arbetstid

Övriga (beskriv i kommentar-fältet)

Aktivitet/delprojekt för avgränsad grupp av deltagare Beskriv korttfattat typ av aktivitet, målgrupp och omfattning (ex:”20v utb för deltidsarbetslösa vårdbiträden inom äldreomsorgen”; ”införande av 3/3-modellen inom hemtjänsten i X-köping”;)

Tot

Män Kv Män Kv Män Kv

Kommentarer och förtydliganden

Införande av årsarbetstid inom hemtjänsten i Bräkne-Hoby, Äldreomsorg.

24 0 3 0 9 15 De flesta av de anställda är nöjda med sin sysselsättningsgrad. Några har valt att förändra sin sysselsättninggrad marginellt. I arbetsgruppen ingår enbart kvinnor.

Införande av årsarbetstid med grundschema som bas inom Lindebo, särskilt boende, äldreomsorg.

39 0 2 22 17 Se ovan.

Införande av årsarbetstid och tvättstugeschema på Häradsvägen, gruppbostad handikappomsorg.

6 0 0 2 4 Se ovan.

Antal deltagare (redovisa samtliga deltagare fr o m projektstart)

Varav (läge vid projektstart):

Deltids arbetslösa

Andra anställda m. önskemål om förändr. arbetstid

Övriga (beskriv i kommentarfältet)

Aktivitet/delprojekt för avgränsad grupp av deltagare Beskriv korttfattat typ av aktivitet, målgrupp och omfattning (T.ex:”utbildning för deltidsarbetslösa vårdbiträden inom äldreomsorgen”; ”införande av 3/3-modellen inom hemtjänsten i X-köping”;) Omfatt- ning *

Totalt Män Kv Män Kv Män Kv

Kommentarer och förtydliganden

Pilotgrupp SH Hoby. Gruppen har startat med årsarbetstid våren 2004. Gruppen har än i dag samma arbetsmodell

195 timmar 38 - 31 - 4

Andra anställda med önskemål om förändr. arb.tid är de lasade på denna arbetsplatsen så rör det sig om 4 kvinnor

Pilotgrupp Hemtj. HobyGruppen har startat med årsarbetstid våren 2004. Gruppen har än i dag samma arbetsmodell

155 timmar 24 - 14 - 2

Andra anställda med önskemål om förändr. arb.tid är de lasade på denna

18

arbetsplatsen så rör det sig om 2 kvinnor

Pilotgrupp HO. HobyGruppen har startat med årsarbetstid våren 2004. Gruppen har än i dag samma arbetsmodell

70 timmar 14 - 10 - 2 -9

Andra anställda med önskemål om förändr. arb.tid är de lasade på denna arbetsplatsen så rör det sig om 2 kvinnor. Övriga i denna målgrupp är det bara ett boende kvar med 5 personal kvar. Ett boende har avvecklats -9personal.

HO Ronneby. några gruppbostäder har startat igång med årsarbetstid samt sysselsättningsgradsändring. 195

timmar 20 1 11 - -

Hemtj Ronneby. några hemtjänstgrupper har startat med årsarbetstid samt sysselsättningsgradsändring

325 timmar 37 1 29 - -

SH Ronneby. några servicehus har startat med årsarbetstid samt sysselsättningsgradsändring

260 timmar 75 1 54 - 13

Totalt antal personer som deltagit i projektet (en eller flera aktiviteter) 208 3 149 - 21 Antal av dessa som genom projektet fått önskad sysselsättning/anställningsgrad

208 3 149 - 21

Varav heltid 56 * Omfattning är uträknad så att antalet timmar är den sammanlagda summan nedlagd tid för alla personer i grupperna.

3.4.2. Deltagarredovisning

Antal Före projektet Slutat under projektperioden

Nyanställda under projektperioden Efter projektet

Deltidsanställda 649 5 77

Timanställda 400 61 200

Heltidsanställda 194 1 23 Annan anställningsform, ange vilken: Anhörigvårdare, familjehem 31 2 16

19

3.4.3. Ambassadörernas informationsarbete under 2005 Månad Uppgifter som utförts av ambassadörerna Timmar Januari 2005

11/1 Kamilla Nordlöf & Ann-margret Hultman information Hemtj Centrumgruppen 12/1 Kamilla Nordlöf & Ann-margret Hultman information SÄBO Skruven 18/1 Kamilla Nordlöf & Ann-margret Hultman information hemtjänst Elsagruppen 19/1 Jennie Risberg & Petra Andersson information på SÄBO Parkdala 28/1 Kamilla Nordlöf & Ann-margret Hultman information SÄBO Ågårdsbo

3x2

3x2

3x2

2x2 3x2

Februari 2/2 Jennie Risberg & Petra Andersson information på SÄBO Parkdala 3 7/2 Kamilla Nordlöf & Ann-margret Hultman information SÄBO Backen 9/2 1 Kamilla Nordlöf & Ann-margret Hultman information HO R-byv 19 10/2 1 Kamilla Nordlöf & Ann-margret Hultman information HO Nattpatrullen 15/2Jennie Risberg & Petra Andersson information på SÄBO Ågårdsbo 18/2Jennie Risberg & Petra Andersson information på SÄBO Olsgården 22/2Jennie Risberg & Petra Andersson information på SÄBO Parkdala 1

2x2 3x2

2,5x2

2x2

3x2 2x2 3x2

Mars 29/3 Kamilla Nordlöf & Ann-margret Hultman information hemtjänst Kallinge 16/3 Jennie Risberg & Petra Andersson information på SÄBO Vidablic 23/3Jennie Risberg & Petra Andersson information på SÄBO Vidablick

1,5x2

2,5x2 2,45x2

April - Maj 18/5Jennie Risberg & Petra Andersson information på SÄBO Vidablick

23/5 Kamilla Nordlöf & Ann-margret Hultman information hemtjänst Elsa 26/5 Kamilla Nordlöf information hemtjänst Övrebrunnsgruppen

2x2 4x2

3,5x1

Juni 14/6 Kamilla Nordlöf & Ann-margret Hultman information hemtjänst Elsa Kamilla Nordlöf Lärt sig hur man räknar ut ssg. hos Anna Halling

6,5x2

3x1

3.5. Utvecklingsarbete, handböcker mm Under tiden vi har varit och informerat har vi fått många frågor från grupperna. Vi har därför arbetat fram ett material, som vi kallar ”Nystartarpärm”. Denna är utdelad till samtliga grupper och enhetschefer. Nystartarpärmen innehåller information om projektet, gällande avtal angående arbetsmodeller semestrar, tomma scheman, förslag på riktlinjer från en av pilotgrupperna, frågor som grupperna har ställt och som verksamhetschef och personal från löneenheten har besvarat. Nystartarpärmen finns som bilaga 1.

20

Vi tog fram en broschyr innan vi gick ut i grupperna och informerade, se bilaga 2. Vi har även lämnat ut en liten Att tänka på se bilaga 3. Dessutom har vi tagit fram olika redovisningsblanketter för att underlätta för grupperna och deras enhetschef. Flertalet blanketter finns i Nystartarpärmen.

3.6. Insatser för spridning Våra lokaltidningar har skrivit ett par gånger om projektet. 2 av projektets ambassadörer har varit med i ett inslag i lokalradion. (Inspelning finns att tillgå om intresse finnes!) Våra utställningsvepor har funnits i stadshusets entré och information om projektet har spridits via utdelning av broschyrer. Den viktigaste spridningen har dock varit alla gånger information givits i grupperna samt vårt nyhetsblad som har kommit en gång /månad med början i april 2004.

4. RESULTATREDOVISNING OCH RESULTATANALYS

4.1. Resultatredovisning Syftet med projektet har varit att ·förbättra kvalitén i vårdarbetet ·skapa möjlighet att välja och även ges möjlighet att ändra och påverka sin sysselsättningsgrad anpassad efter privatliv och arbetslivsbehov ·öka inflytande och ansvar för personalen ·förbättra arbetsmiljö och förebygga sjukfrånvaro ·utveckla och möjliggöra ett flexiblare arbetslag ·tillvarata de personalresurser som finns ·främja jämställdhet och integration ·en god arbetsmiljö som präglas av bra ledarskap Vi tycker att kvalitén i vårdarbetet har förhöjts eftersom antalet timanställda vikarier minskat och därmed får våra gamla i större utsträckning hjälp av ”känd” personal i stället för en okänd vikarie. Möjlighet att påverka sin sysselsättningsgrad har getts fullt ut fast alla har inte nappat på detta erbjudande. Ökat inflytande och ansvar för personalen har till stor del getts eftersom personalen själva får bedöma när behovet av dem är som störst och lägga sitt schema efter detta. Personalen har till stor del också tagit ansvar för vikarietillsättning vid frånvaro. Förbättrad arbetsmiljö och förebyggande av sjukfrånvaro har vi arbetat med men inte sett några större resultat av ännu. Samtliga av de arbetslag som varit med i projektet upplevs, både av sig själva och av oss, som mer flexibla. De har sett möjligheterna med årsarbetstid och har nyttjat tid till utbildningar mm. Möjligheten till flexibilitet ger en nöjdare personal och ger i längden en bättre kvalité i vårdarbetet. I och med att personalen ”vikarierar för sig själv” så tar vi tillvara på de personalresurser som finns. Jämställdhets- och integrationsarbete är en lång process som vi har påbörjat i och med samarbetet med Arbetsförmedlingen. Möjligheten att kunna välja heltidsarbete och därmed ha möjlighet att försörja sig på sin lön kan i sin tur kan få fler män att söka sig till verksamheten. Detta borde också bidra till ökad trivsel och ökad jämställdhet på arbetsplatsen. En jämställdhets- och en mångfaldsplan för verksamheten är på gång.

21

En god arbetsmiljö som präglas av bra ledarskap är också ett långsiktigt arbete. Våra enhetschefer har varit på utbildning bland annat i chefsutveckling och "att gå från chef till ledare". Ytterligare utbildning kring detta är planerad men de utbildningar som genomförts måste först få sjunka in. Se också bilaga 7 Önskad höjning av ssg.

4.2. Sammanfattning av resultat De fyra huvudmålsättningar vid projektstarten var:

• Att låta alla (100 % av de anställda) inom verksamheten välja sysselsättningsgrad och därmed minimera antalet ofrivilligt deltidsarbetslösa.

• Minska sjukfrånvaron med 50 %. • Minimera antalet timanställda. • Att försöka öka andelen män i vården med 15 %.

Dessa målsättningar redovisas var för sig nedan.

4.2.1. Önskad sysselsättningsgrad. Sammanlagt i hela verksamheten har antalet deltidsarbetslösa minskat med 44 personer, från 55 i april 2004 till 11 i mars 2005. Många av våra anställda har befunnit sig i "gränslandet" för att få stämpla, gränsen går vid 84 % och dessa har ju inte räknats in i gruppen ofrivilligt deltidsarbetslösa. Denna personal har nu möjlighet att få välja arbetstid. Det som mötte ett stort motstånd i början har övergått till att i stort alla grupper blivit positiva. Ställer vi frågan om att gå tillbaka till den gamla arbetsmodellen så får vi ett samstämmigt nej. Alla grupper har blivit mer flexibla och tänker utifrån verksamheten med helt andra ögon. Man har valt att arbeta efter egen önskan av sysselsättningsgrad samt att lägga sitt schema efter verksamhetens behov för att kunna täcka för varandra när det krävs. Detta arbetssätt styrs av att man har satt egna regler innan man påbörjar den nya arbetsmodellen. Man sätter regler så att det inte ska uppstå problem utan att man istället vet vad man ska göra om man inte får ihop schemat. En regel kan exempelvis vara att man ska arbeta 11 kvällar på 6 veckor eller att man ska arbeta två helger av sex. Det är inget som säger att man alltid arbetar så men om det saknas personal en kväll så tittar man på den som har lagt ut minst kvällar, eller om det saknas en helg så är det den person som har lagt ut minst helger.

4.2.2. Minskad sjukfrånvaro Vi har fått siffror på sjuktalen från personal- och löneenheten och dessa siffror visar att ingen större förändring har skett. Vid en jämförelse av de grupper som gått med i projektet sedan förra halvårsrapporten var genomsnittsfrånvaron för dessa 9,304 dagar (mätperiod: 2004-01-01--2004-03-31) och 8,552 dagar (mätperiod: 2005-01-01--2005-03-31), alltså en blygsam minskning med 0,752 dagar på över 300 personer under en tremånadersperiod. Det kan dock tilläggas att vi har vissa svårigheter med att jämföra siffror eftersom personal- och löneenheten bytte lönesystem under 2004. Med tanke på vår målsättning så har vi inte lyckats särskilt väl. Tyvärr har vi ingen förklaring till varför det väntade resultatet uteblivit. Vi trodde att man genom möjligheten att styra sin arbetstid och sitt schema skulle må bättre än förut. Kanske är det så att resultaten visar sig när arbetsgrupperna jobbat med detta en längre tid. Trots allt är det ju så att de grupper som undersökts inte har deltagit i projektet speciellt lång tid. Vår förhoppning är att ett betydligt bättre resultat uppvisas inom detta år.

22

4.2.3. Minimera antalet timanställda Antalet timanställda har minskat. I maj månad 2004 hade hela verksamheten 251 stycken timavlönade, i september 2004 231 stycken och i mars 2005 hade vi 159 stycken. Detta innebär en sammanlagd minskning av antalet timanställda med 92 personer. Under semesterperioderna är inte talen rättvisande på grund av semestervikarierna, därför ingen redovisning av siffror efter mars. Denna målsättning är vi på god väg att uppnå. När alla grupper väl förstått att det lönar sig för dem själva att vikariera i sin egen arbetsgrupp så arbetar gruppen stenhårt för att försöka lösa såväl planerad som oplanerad frånvaro inom gruppen. Detta har de flesta arbetslag varit mycket duktiga på.

4.2.4. Öka andelen män i vården Vid projektets start hade omsorgsverksamheten 29 män anställda och i december 2004 var de 39 stycken. Målsättningen på 15 %, eller 5 män, var alltså uppfylld före årsskiftet. Arbetet med att få fler män intresserade av yrket fortsatte trots detta och under våren 2005 har vi haft öppet hus på Arbetsförmedlingen i Ronneby vilket har resulterat i att fyra unga män haft praktikplats inom verksamheten under våren 2005. Samtliga fyra har också erbjudits sommarjobb hos oss. Om de efter sommaren fortfarande är intresserade av yrket så kommer de att erbjudas en undersköterskeutbildning till hösten. Efter genomförd utbildning kommer det att ges möjlighet till fast tjänst inom vår verksamhet.

4.3. Effekter på verksamheten Antalet timanställda har minskat med 92 personer sedan projektstarten. Den ekonomiska effekten av detta kanske inte är så stor men att betala lön till fast anställd personal i istället för tillfällig personal är ju positivt. En annan positiv effekt borde vara att våra gamla eller handikappade tas omhand av van och känd personal istället för personer de inte känner till. Här är en stor trygghetseffekt för den enskilde (alltså den vi faktiskt är till för). Vi har märkt under projektets gång att största delen av personalen i de grupper som deltar i projektet har blivit mer flexibel. De som arbetat fullt ut i det nya tankesättet har sett möjligheterna att kunna nyttja ”extratid” för kompetensutveckling med mera vilket vi ser som en stor kvalitetseffekt. Nöjd och glad personal som i största möjliga mån själva får bestämma över sin arbetstid gör ett bättre jobb. De som varit negativa från början och varit ovilliga att gå med men till slut gått med på att testa vill inte gå tillbaka till det gamla schemaläggningssystemet. Detta bör ju anses som en positiv effekt. Det var inte ”bättre förr”! Det bör ha blivit positiva ekonomiska effekter och minskad stress för de som förut deltidsmarkerat eller de som jobbat mer än 84 % och inte fått stämpla. Denna personal har

23

idag kunnat välja sysselsättningsgrad och slipper numera ”jaga” extrajobb för att klara sin försörjning.

4.4. Effekter på individ- och organisationsnivå Kvalitén blir mycket bättre för den enskilde. Det blir en mer planerad verksamhet eftersom personalen lägger ett schema efter verksamheten och sin egen almanacka. Det blir mindre personalombyten eftersom man går in för varandra. Vikarierna minskas alltså och de vikarier som finns får arbeta lite mer. All personal får med andra ord arbeta så mycket som man vill. Personalen blir flexiblare och det ger bättre vård för den enskilde. Personalen lägger scheman som passar en själv, en del vill arbeta långa dagar men färre dagar och en del arbetar hellre kortare dagar men fler. I och med att arbetstiderna blir efter eget önskemål kombinerat med verksamhetens behov blir det även lättare för den som har varit sjukskriven att komma tillbaka. Man kan lägga sina arbetstider efter hur kroppen orkar, kanske kan man inte börja klocka åtta utan man kanske fungerar bättre med eftermiddagsturer. Det viktigaste är att man som personal har en möjlighet att kunna jobba när man fysiskt orkar. Parallellt med detta projekt har ett utbildningsprojekt med stöd från ESF bedrivits, projektet kallas Arbetslagsutveckling. I detta projekt har under perioden oktober 2004 till juni 2005 blandade utbildningar genomförts för ett antal arbetslag. Dessa arbetslag har före utbildningsprojektet genomgått en analys av sin arbetssituation och sina kompetensutvecklingsbehov. Projekt Arbetslagsutveckling skall avslutas den siste augusti 2005. När projektet avslutats skall 95 % av de utbildningar som önskats/påvisats behov av ha genomförts. Många av dessa utbildningar är spetskompetensutbildningar som ett fåtal personal deltagit i. Tanken är att dessa personer skall få möjlighet att föra vidare sina kunskaper till arbetskamrater både i och utanför arbetslaget. Valet av sysselsättningsgrad ger möjlighet att, utöver den arbetstid man lägger på sin arbetsplats, få tid över för kompetensöverföring till andra anställda i verksamheten. Ytterligare utbildning har hållits för våra enhetschefer. Vi har påbörjat ett arbete för att de skall ta till sig tankesätt om förändringar och förändringsarbete. Enhetscheferna har varit på ett antal internat där de fått utbildning i chefsutveckling och "att gå från chef till ledare".

4.5. Vad händer efter projektet? Kommunfullmäktige har beslutat att alla tillsvidareanställda i kommunen ska ha möjlighet att välja sysselsättningsgrad. Projektets ambassadörer kommer att fortsätta sitt arbete även efter projektet. Samverkansgruppen har under våren fastställt efter vilka modeller som ska användas inom verksamheten. Rutiner håller på att utarbetas som för de frågeställningar som aktualiserats under projektet. Tre enhetschefer kommer att få ett särskilt ansvar för att som ”kunskapsledare” stödja sina kollegor i det fortsatta arbetet. Assistent med ansvar för personalbudgetens upprättande kommer tillsammans med personalsekreterare och ekonom att hålla i den verksamhets övergripande kostnadskontrollen. Personerna ovan kommer att tillsammans utgöra ”garantin” för att projektet idéer kommer förverkligas i organisationen även efter projektets avslutning. Vi gör f.n. en organisationsöversyn. Av projektplanens inledning framgår; ”Behovet av denna översyn har uppstått i första hand på grund av två skäl: För det första de förändrade kraven från den enskilde nu och i framtiden, där stödet kring den enskilde måste utvecklas för att nå upp till kvarboende principen. I dagsläget sker redan stora

24

förändringar i "särskilt boende" och kraven ökar på stöd i "ordinärt boende". Handikappomsorgen har haft och har fortfarande en stor volymtillväxt. Nya diagnosgrupper gör att personer som tidigare fick sina behov tillgodosedda av Socialnämnden i ökad utsträckning kommer till Omsorgsnämndens stöd till psykiskt funktionshindrade. För det andra de förändrade krav och arbetsbelastning på ledningsfunktionerna på olika nivåer i verksamheten. I dagsläget tar det sig uttryck i höga sjukskrivningstal och mycket personella förändringar på enhetschefsnivå. Det har också föranlett en inspektion från arbetsmiljöverket. För övrigt kan det konstateras att nuvarande organisation har sitt ursprung från 1999, vilket troligtvis innebär att det finns behov, oavsett andra skäl, av en organisationsöversyn Omsorgsverksamhetens ledningsfunktioner har diskuterats allt sedan nuvarande organisation tillkom 1999. Enhetschefernas arbetssituation beskriv längre fram. Behovet av utredningsresurs till verksamhetsledningen och en eventuell ny områdesindelning inom hemtjänsten har också varit aktuellt under några år. Arbetsmiljöverket har under året granskats omsorgsverksamhetens ledningsfunktioner och lämnat ett inspektionsmeddelande, 2005-04-11, med tydliga krav. Kraven är bl. a. ”enhetscheferna ges den tid de behöver för att utföra tilldelade uppgifter.” Vidare ska omsorgsnämnden redovisa hur den ”skapat tidsmässigt utrymme för omsorgschefen så att han kan ge stöd och ledning åt enhetscheferna”. Omsorgschefens ställföreträdare, utvecklingssamordnaren, kommer efter sommaren att börja arbeta i annan kommun. Jag ser det som naturligt att detta diskussionsunderlag och förslag till organisationsöversyn behandla helheten utifrån en redovisning av nämndens uppdrag sett ur den enskilda kommuninvånarens perspektiv. Andra förändringar som kräver en genomgång av hela organisationen är ”Rätt till heltid”. Hänsyn måste också tas till eventuell ny lagstiftning om Hemvård.” En arbetsgrupp har under våren arbetat fram jämställdhets och mångfaldsplan för omsorgsverksamheten. Under hösten kommer beslut och informationsspridning. Projektet ”Rätt till heltid…” har som redovisats på annan plats gjort konkreta åtgärder för att öka jämställdheten. Detta arbetssätt kommer att leva kvar i organisationen. Under år 2004 hade vi ett samarbete med nationellt centrum för flexibelt lärande (CFL). Viktig kunskap om hur vi bör agera för att skapa en hållbar kompetensutvecklig har vi erhållit genom detta samarbete. Vid en avslutande konferens Kompetenshimmel eller deltidshelvete medverkade omsorgsverksamheten med egen redovisning. Erfarenheterna omsätts nu i ansökan om projektmedel från Kompetensstegen. Dessutom har en av projektledarna för Kompetensstegen tidigare varit projektledare för Rätt till deltid... Vi vet att detta är ett bra sätt att överföra projekterfarenheter dels från ett projekt till ett annat dels från projekt till ”drift”. Vi har valt att anlita Komamco för utvärdering av projektet. Detta är dock inte en helt unik åtgärd inom verksamheten. Sedan tidigare gör Blekinge FoU-enhet regelbundna ”brukarundersökningar” av kvalitén inom hela äldreomsorgen. En organisation som önskar att svara upp mot de förväntningar som finns i en förändlig omvärld måste kunna ta till sig forskningsresultat men också vara inbjudande till studenter och forskare.

25

Komancos utvärdering har emellertid lärt oss att inte alla i organisationen ser uppföljning av verksamheten som en integrerad del av ”driften”. Detta är en lärdom vi kommer att arbeta vidare med under hösten. Detta kommer att ske i anslutning till arbetet med att förankra visionen ”Möten med värdighet”. Se bifogad broschyr, bilaga 8. Text kap 4.5. Peter Jansson

5. SLUTSATSER OCH FÖRSLAG

5.1. Viktiga erfarenheter Ska man starta projekt som ”Rätt till heltid - möjlighet till deltid” så ska avtal vara klara före projektstart. Under hela projekttiden så har vi stött på patrull eftersom det saknas avtal. Kommunal och arbetsgivare har inte varit överens om hur avtal ska formuleras detta har lett till att personalen har varit väldigt osäkra. ”Det har sagts att vi inte startar ny arbetsmodell eftersom vi inga avtal har.” Vi har då förklarat att avtal finns men att nya är under förhandling. Eftersom avtalet vid dags datum inte är klart så kan vi fortfarande inte säga hur det kommer att bli framöver. Vi hoppas och tror att det blir så som det har sagts att det nya avtalet är som det gamla men förtydligat i vad som gäller vid övertid samt semestrar. Det sista löftet om att avtalen var på gång var i våras men de kom inte till någon bra överenskommelse då heller. Under hela centralförhandlingarna fick vi höra att vi bara väntade på de centrala så skull bli klara men när de centrala var klara så hade man fortfarande inte kommit fram till något ”lämpligt”. Än en gång fick vi vänta, vilken tur i ordningen som det inte blev klart vet vi inte. Vi håller tummarna för att det blir klart snarast. Regler och riktlinjer från politiker och ledning ska vara klart. Man ska ge projektledarna tid att kunna informera om och förankra idéerna hos personal och enhetschefer innan man drar igång med själva projektet. När man informerat all berörd personal ska man dra igång med själva projektarbetet. Under projekttiden bör månadsblad skrivas som beskriver projektet under arbetets gång. I vårt fall hade det varit bra om enhetscheferna hade varit bättre informerade före och de hade kunnat tala om vad projektet innebär för sin personal. Då hade vi sluppit alla missuppfattningar när vi kom ut till grupperna. Något som också skulle ha varit klart är konteringsfrågan angående löner etc. Eftersom ovan nämnda inte har varit klart så har vi hela tiden stött på onödiga missuppfattningar. Vårt projekt skulle ha startat i mars 2003 men vi blev inte anställda förrän i december 2003. När vi startade hade vi ingen information om hur många anställda det var, vi har handräknat det mesta. Nytt lönesystem har införts under tiden och vi har haft väldigt svårt att kunna jämföra statistiska uppgifter. Sist men inte minst bör det vara klart vem som skall göra vad. När vi startade så var redan projektplan skriven och ansökan för HelaProjektet var påbörjad. Vi var inte med på möten med HelaProjektet och med allt vad det innebär. Vi hade ingen insikt i vem som gör vad i ”vårt” projekt. Till nämnd och ledning kan vi bara säga, dra inte igång något som inte är förankrat med dem som ska hålla i det. Man kan aldrig få samma resultat och utvärdering om inte de berörda är med från starten. Idéer väcks och kläcks, överlåts åt andra som inte har någon aning om vad som gäller. I vårt fall så brann vi för idén att vara flexibel efter vårdtagarnas behov så det blev bra. Men många konflikter kunde ha undvikits om mål, regler, riktlinjer hade gjorts av projektledarna och avtal hade varit klart före projektstart.

26

5.1.1. Vad har fungerat bra? Att få bestämma över sina egna arbetstider upplever många som mycket bra. Med möjligheten att lägga sitt eget schema eller önskeschema ökar delaktigheten. Det upplevs som positivt att man får vara med och bestämma och man kan lägga schemat efter verksamhetens behov. Det påverkar också fritiden positivt, man har större möjlighet att planera sin fritid och själv välja när man vill vara ledig. Man beskriver t ex möjligheten att anpassa sitt schema så det stämmer med barnens skolledigheter. Årsarbetstidens plus- och minustidssystem ger en ökad möjlighet att kunna påverka. Många beskriver det som bra att man kan ta ut plustid vid t ex läkarbesök utan att behöva ta av semesterdagarna. Andra har beskrivit möjligheten att ta ut plustid vid sjukdom och på så vis slippa karensen. Det har också blivit lättare att planera in kortare ledigheter och ledighet med kort varsel. Någon beskriver också att om man jobbat mycket under en period så kan man lägga schemat så att man jobbar mindre under nästa schemaperiod alternativt gå hem tidigare någon dag om det fungerar för verksamheten. Många beskriver att de var – och är rädda för att få minustid, många beskriver att rädslan sitter i att man inte vill vara skyldig, men det finns också de som beskriver att det inte är några svårigheter att få ihop timmar även om man lagt sig på minustid. Att få möjlighet att välja sin sysselsättningsgrad ses också som mycket positivt. Man tycker det är bra att alla som vill jobba heltid får möjligheten men också att de som vill ha sin lägre sysselsättningsgrad får välja att ha den kvar. Man kan se besparingar åt kommunen, även om inte alla ser det som något bra. Kommunen tjänar mycket pengar på det och minskade vikariekostnader är dock sådant som tagits upp. En del ser det som en förmån att jobba med alla i arbetsgruppen och att ett ökat samarbete mellan avdelningarna minskar klyftan mellan ”vi och dom”. Man beskriver också att arbetssättet motverkar ”vi och dom klyftor”. Andra ser arbetet över gränserna som en ökad möjlighet till variation. Några av grupperna beskriver att de har ett bra samarbete när det gäller schemat. Andra beskriver att de har ett bra samarbete och en vikänsla som underlättar. Någon beskriver att man blivit mer aktiv och hjälper varandra för att få schemat att fungera. Någon annan att man överlag är duktig på att ställa upp för varandra om någon vill vara ledig och att man jobbar på att bli ännu bättre på det. Schemagrupperna har fått mycket beröm av sina arbetskamrater.

Gruppens flexibilitet beskrivs av en del som något som fungerar bra. Flexibiliteten beskrivs också som något som kanske är nödvändigt på sikt. Man beskriver också att om man upptäcker något fel i schemat så kan man numera mycket snabbare åtgärda felet.

Ur projektets pilotgrupper har ett antal ambassadörer valts ut. Ambassadörernas roll har varit att hjälpa till med informationen till de övriga grupperna. Ambassadörernas informationsinsatser är man överlag mycket nöjd med, ”de pratade så att alla förstod” och ”de beskrev hur tufft det var i början och hur bra det blev sedan”. Att få besöka t ex pilotgrupperna och se hur de jobbar har även det upplevts som bra.

Många upplever att projektledarna har fungerat bra och gett en bra information, ”Anna och Marie är bra tjejer”, andra är mer tveksamma till projektledarnas insatser. Veckobladen och informationsmappen ses som positivt.

27

När utvärderingen av pilotgrupperna genomfördes under hösten 2004 så beskrev de då ett antal saker som man tycker fungerar bra. Stressen hade minskat eftersom man har lagt bemanningen så att man kunnat sprida ut arbetsuppgifterna över dagen eller veckan. Samarbetet hade ökat och man hjälps åt och går in och täcker för varandra när någon är sjuk eller ledig. Att ha möjlighet att välja sin tjänstgöringsgrad sågs också som positivt. Många beskrev att individuella scheman gör att man kan önska arbetstid lite mer och därmed passa ihop arbetstiderna med familjens tider. Att jobba var tredje helg istället för två helger av fem upplevdes också som positivt av många men inte av alla. Man är mycket nöjd med schemagruppernas arbete och tycker att de gjort ett bra jobb, att schemagrupperna lyssnar och justerar eventuella fel på en gång. De personer som arbetar deltid verkar mer nöjda med den nya arbetsmodellen än de som redan arbetade heltid. Personalen på servicehuset tycker dessutom att arbetet över avdelningsgränserna medfört en ökad förståelse för varandras jobb och att man också har lärt att känna varandra bättre. Det gränsöverskridande arbetet har medfört en ökad flexibilitet och att man numera tänker mer på att hjälpa varandra på de olika avdelningarna. När pilotgrupperna svarar på samma frågeställningar åtta månader senare så är man fortfarande nöjd med schemagruppernas arbete. Man upplever att det är lättare att vara ledig än det var med den gamla modellen och att det är positivt att kunna bestämma vilka dagar/kvällar man vill vara ledig. Man beskriver att ledigheter och semestrar har fungerat bra och att man försökt att ställa upp för varandra. En stor farhåga var att man skulle bli tvingad att gå in och jobba extra eller bli inringd på morgonen och det har inte hänt. Många beskriver nu med att de tycker det är positivt att jobba var tredje helg. Att få lägga schemat så det passar familjen upplevs fortfarande som bra. Att jobba över avdelningarna ses fortfarande som bra och att det ger en positiv insyn på avdelningarna. Man beskriver också att plus- och minustiden har fungerat. Att man var rädd för stress i början men att det faktiskt fungerar och att man inte vill gå tillbaka till det gamla.

5.1.2. Vad har fungerat mindre bra? En del av de tillfrågade anser att informationen fungerat jättebra, andra inte alls. Man är kritisk mot att det varit för mycket information, andra över att det varit för lite information. Många beskriver informationen som oklar och att den ändrats under projekttiden och att informationen varit olika från olika personer, men man ser också att alla inte tar till sig den information som man fått och att den information som man har fått har tolkats på olika sätt av deltagarna. Man beskriver också att alla inte har kunnat närvara vid informationstillfällena och att det har varit svårt att vidareförmedla informationen. Man har upplevt informationen som ”för positiv” och det har medfört att man blivit misstänksam mot projektet. Man har upplevt att grupperna har varit för stora vid informationstillfällena. Det har medfört att man tycker att det har varit svårt att ställa frågor. Några har känt sig tvingade att vara med i projektet och att ha årsarbetstid. En del har varit nöjda med sin tidigare arbetstidsmodell och de har upplevt att det inte är tillåtet att tycka att den är bra. Det här påverkar givetvis hur man uppfattar projektet. En del grupper har tycker att de inte fått lika mycket information om andra arbetstidsmodeller och en del har känt sig tvingade att välja just årsarbetstidsmodellen. Att inte kollektivavtalet var klart innan projektstart, och att det fortfarande inte är klart upplevs av många som mycket negativt. Några anser att man skulle ha väntat med projektet tills avtalet var klart. Avsaknad av riktlinjer upplevs också som mindre bra. Många anser att riktlinjerna behövs men ser också svårigheterna med att ta fram dem.

28

Minustiden upplevs ibland som ett stressmoment. Många har en allmän föreställning om att man inte ska vara skyldig någon eller något och upplever det därför jobbigt att ha minustid. En del upplever sig även ”jagade” att gå in och jobba om man ligger på minustid. Några upplever att det är svårt att arbeta in minustiden, särskilt om man jobbar heltid.

En del beskriver att inte alla i arbetsgruppen hjälps åt för att få ihop schemat. Någon beskriver att det finns osämja i gruppen där vissa vill bestämma över alla och att det problemet har ökat när gruppen ska lägga sitt eget schema.

Andra upplever att enhetschefen har en för passiv roll. Man anser också att enhetscheferna borde ha mer kunskap och kunna svara på frågor om årsarbetstiden och man beskriver också att det inte räcker att gruppen jobbar, chefen måste också vara en del i projektet. Grupperna ser också problematiken med att cheferna inte hinner med projektet. Några grupper beskriver att de hade för kort tid på sig innan start och det medförde att man inte hann med vare sig mentalt eller praktiskt. Avsaknad av ”morötter” är också något som återfinns under mindre bra. Vikarierna har minskat, vilket i och för sig är en av projektets målsättningar. Det man upplever som negativt är att det numera är svårare att få tag i vikarier, de har sökt sig till andra arbetsgivare. Att inte få ta in vikarier upplevs som negativt. Några tycker också synd om vikarierna som får mindre möjlighet till arbete inom verksamheten. Man upplever det svårare att få ett välfungerande årsarbetstidsschema om man är en liten arbetsgrupp en del beskriver att de ständigt går i ett beredskapsläge. Andra beskriver att de får gå in och arbeta på ledig tid eftersom många är långtidssjukskrivna och att man upplever att jobbet blir tungt när man ska gå in och täcka för varandra. Det här medför även att det är svårt att ta ut innestående plustid. Vid det första utvärderingstillfället i pilotgrupperna så tyckte man att projektstarten och schemaläggningstiden var för kort. Grupperna var tveksamma till att starta så nära semesterperioden. Man var kritisk mot att när man går in och arbetar extra på t ex en tid då man skulle ha varit ledig tillsammans med familjen, inte kan ta ut den inarbetade ledigheten på en tid som man upplever som lika attraktiv, utan enbart när det fungerar för arbetsplatsen. Man upplevde det som man ”ger” sin attraktivaste tid när man går in extra men ”får” tillbaka en ledig tid när man egentligen inte vill vara ledig. Att det nya arbetssättet även medfört att övertiden försvunnit sågs också som negativt. Grupperna var också mindre nöjda med information från projektledarna. Även om servicehuspersonalen såg det som positivt att arbeta över avdelningsgränserna så tyckte man ändå det medförde en del problem. Roteringen mellan avdelningarna gör att personalen upplever att de inte har samma överblick på vårdtagarna och arbetet på ”sin” avdelning. Vid utvärderingstillfället åtta månader senare deltog en grupp som nyligen infört årsarbetstid i pilotgruppernas andra utvärderingsomgång. Den gruppen hade liknande erfarenheter som pilotgrupperna, gruppen upplevde att projektstarten och schemaläggningstiden var för kort och var tveksam till att starta så nära semesterperioden. I pilotgrupperna anser en del fortfarande att man förlorat övertiden genom att man inte får ta ut den i pengar och därmed inte kan påverka sin lön. Man är negativ till att avtalet inte är klart och att det fortfarande finns frågor som ingen kan ge svar på. Visst obehag med att ligga på minustid finns kvar även om det inte upplevs lika negativt som vid det första utvärderingstillfället. Däremot har farhågan att inte kunna ta ut ledigheten när man vill minskat betydligt. Man upplever att vissa brister i samarbetet över avdelningsgränserna finns kvar. Man beskriver också brist på ansvarstagande i gruppen. Det är svårt att lösa vissa schematider och en konsekvens av det är att schemagruppen får stå tillbaka med sina

29

önskemål till förmån för alla andra. Ett nytt problem som uppstått är att grupperna upplever att de inte får använda minustiden som det var tänkt. Grupperna anser sig ha liten påverkansmöjlighet och känner sig inte delaktiga i beslutsfattandet när plus- och minustid ska användas. En person beskriver att man erbjudit sig att gå in och jobba men att chefen väljer att ta in vikarie. Man är också kritisk till att långtidssjukskrivningar ersätts dag för dag och är tveksamma till att det är så systemet är tänkt.

5.1.3. Vad kan utvecklas Många har lämnat förslag och idéer på hur projektinformationen kan utvecklas. Man föreslår bl a att information lämnas både skriftlig och muntlig och att den ges i god tid så man hinner bearbeta den. Man önskar även information i mindre grupper. Att ge saklig information ses också som viktigt. Att få möjlighet att prata med ambassadörerna i smågrupper skulle uppfattas som positivt. Man vill ha lika mycket information om de olika arbetstidsmodellerna. Riktlinjer och klarare regler föreslås av många, gärna lika för alla. Någon tillägger riktlinjer som följs. Även avtalet berörs här. Att arbetsledarna har mer kunskap och rätt information om arbetstidsmodeller och att ha god tid på sig vid start av nya projektgrupper är andra synpunkter. Man tycker att projektledarna skulle haft möjlighet att komma ut i grupperna för att starta upp. Några föreslår att samarbetet mellan avdelningarna ska utvecklas. Att utveckla samarbetet i gruppen ser många som nödvändigt. Att alla i arbetslaget hjälps åt och ställer upp. Andra saker som föreslås handlar mycket om förhållningssättet mot varandra i grupperna. Saker som tas upp är t ex att diskutera med varandra istället för att bli arga, ha förståelse för varandra, att lyssna och vara ärliga mot varandra. Många föreslår att hela arbetsgruppen ska kunna göra schema och påvisar behovet av schemautbildning och avsatt tid att lägga schema. Ett förslag är att använda ambassadörerna för att utveckla schemagrupperna. Studiebesök och tvärgrupper med olika enheter där man lär av varandra är ett annat intressant förslag. Att ha kontinuerlig uppföljning och utvärdering med projektledarna föreslås också. Man ser också en farhåga i vad som kommer att hända när projekttiden går ut, ”vem ska de andra grupperna få hjälp av när projektledarna försvinner?” Någon önskar att projektledarna ska finnas kvar om man behöver hjälp och stöd med någonting som har ”kört ihop sig”. Någon föreslår att vikarieproblemet löses med en fast pool. En grupp beskriver att de hoppas att fler/alla ska inse möjligheterna/fördelarna med arbetssättet. Vid första utvärderingstillfället ansåg pilotgrupperna att en längre projekttid behövs så att allt blir rätt från början, att en sådan här stor förändring tar tid, och måste få ta tid. Att starta i semesterperioden ger sämre förutsättningar för ett lyckat resultat. Utbildning i att göra schema samt stöttning under schemaläggningen underlättar också, tyckte man. Informationen är viktig och bättre information vid projektstart efterfrågades. Mer information från projektledare, men också från facket, både om rättigheter och om skyldigheter. Man trodde att en hjälp på vägen kunde vara om projektledarna fick mer kunskap i hur man möter människor och grupper i ett förändringsarbete. Om projektet beskrevs mer positivt, och det som är bra för arbetsgrupperna lyftes fram mer så skulle man kanske bli mer positiv. När pilotgrupperna fick samma fråga åtta månader senare så tyckte man att enhetscheferna bör ha mer kunskap om de olika arbetstidsmodellerna. Man föreslår att alla själva skriver upp sina arbetstider på tavlan och ändrar vid behov. Det skulle innebära en förenkling för schemagruppen som då bara behöver räkna ner och skriva upp vilka dagar man behöver

30

ändra. Man beskriver också att man behöver förbättra/utveckla kommunikationen och samarbetet, dels mellan varandra men även mellan arbetsgrupp och chef.

5.2. Rekommendationer och förslag Var lyhörd, det som du tycker är negativt kanske andra upplever som positivt. Vi har infört Rätt till heltid - möjlighet till deltid i Ronneby kommun. En del grupper har inte velat påbörja ännu men har ändå fått information om vad det innebär. De grupper som har påbörjat ny arbetsmodell och val av sysselsättningsgrad vågar vi påstå att ingen ångrar sig. Det har varit jobbigt för grupperna men alla har kämpat på och lyckats. Det är fortfarande lång väg att gå men vi vet att ni kommer att lyckas med det som ni har satt som mål. Tänk på!

• Omvårdnad är 24 timmar, 7 dagar i veckan • Arbeta efter vårdtagarens behov och egen almanacka. • Tag vara på varandra, Möten med värdighet

Har vi detta i åtanke så kommer vi att lyckas med att hålla Rätt till heltid - möjlighet till deltid i gång. Vi har under projekttiden haft sju stycken ambassadörer. Följande är från pilotgrupperna: Kamilla Nordlöf, Ann-margret Hultman, Jennie Risberg, Petra Andersson och Anneli Åkesson. De andra två, Carina Modliba-Andersson och Ann Arnsteg-Danielsson, valdes eftersom de hade tidigare erfarenhet av arbete med årsarbetstid från ett nystartat handikappboende i verksamheten. Vi har även haft mycket stor hjälp av Per Drysén, kommunledningskontoret, som vi, tillsammans med ambassadörerna, gärna hänvisar till vad gäller hjälp att starta med ”Rätt till heltid-möjlighet till deltid” Vi vill verkligen trycka på vikten av att använda sig av ambassadörerna. De kan och är villiga att svara på frågor och komma ut till de grupper som behöver hjälp och stöd. Vid frågor som rör arbetslagar, semesterdagsräkning mm vill vi rekommendera att man vänder sig till Per Drysén som på ett mycket pedagogiskt och tålmodigt sätt kan förklara krångliga regler så att vi alla förstår.

5.3. Underlag för mer långtgående rekommendationer Omsorgsverksamhetens vision är ”Möten med värdighet” vilket bör säga mycket om hur man ska bemöta andra. Detta tankesätt kombinerat med flexibla grupper som arbetar efter verksamhetens behov ger upphov till en verksamhet som ser till den enskilde. För att detta ska kunna fungera bör man ha gemensamma riktlinjer som alla grupper följer. Varje grupp bör även ha regler för vad som gäller i just den gruppen. Detta för att minimera antalet konflikter. Långsiktigt ger detta troligtvis friskare personal och färre antal sjukskrivna därför att vår personal lägger scheman efter egen förmåga och har möjlighet att sänka eller höja sysselsättningsgrad två gånger om året. En viktigt råd: Nyttja resurspersoner inom kommunen – knyt duktiga personer till projektet för det underlättar arbetet. Vi har haft några duktiga personer knutna till vårt projekt och utan dem hade vi inte klarat oss!

31

5.4. Viktigaste rådet Lita på personalen, det är de som är proffs på sin verksamhet och de känner till den enskildes behov. Ha avtal som alla parter är överens omså slipper konflikt uppstå. De som förlorar vid eventuella konflikter är den enskilde och personalen som ska utföra arbetet på arbetsstället. Sluta prata budget, vi har fått ett uppdrag och det ska utföras.

5.5. Viktigaste resultaten Personalen är flexibel och arbetar efter egen förmåga och tar mer hänsyn till varandras önskemål. Det kommer att bli lättare att komma tillbaka till arbetsplatsen efter en längre tids sjukdom. Nöjd personal ger nöjda vårdtagare!

5.6. Slutord projektledare Till sist: Ett stort tack från oss till er alla! Vi har haft kul!

Marie & Anna.

32

6. BILAGEFÖRTECKNING

1. Nystartarpärmen 2. Broschyren 3. Att tänka på 4. Komancos slututvärdering 5. Förslag till Jämställdhetsplan 6. Utvärdering av pilotgrupperna 7. Önskad höjning av ssg 8. Möten med värdighet