НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ (ЧАСТНОЕ) ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ

УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«СИБИРСКАЯ АКАДЕМИЯ ФИНАНСОВ И БАНКОВСКОГО ДЕЛА»

На правах рукописи

УДК: 658.114.5:65.011

Аверченко Лариса Ильинична

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

ИМУЩЕСТВОМ В ХОЛДИНГАХ

С ГОСУДАРСТВЕННЫМ УЧАСТИЕМ

Специальность 08.00.05 – Экономика и управление народным хозяйством

(менеджмент)

ДИССЕРТАЦИЯ

на соискание ученой степени

кандидата экономических наук

Научный руководитель д-р экон. наук, профессор Баранова И.В.

Новосибирск – 2014

2

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ ............................................................................................................ 4

1 КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПОЛИТИКИ ПО УПРАВЛЕНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННЫМ ИМУЩЕСТВОМ В ХОЛДИНГАХ ........................... 12

1.1 Целевые установки и содержание государственной политики по

управлению государственным имуществом ................................................... 12

1.2 Оценка как инструмент определения эффективности управления

государственным имуществом ........................................................................ 32

1.3 Стратегическое управление государственным имуществом на

основе программ инновационного развития и модернизации

инструментария оценки его эффективности ................................................... 42

2 МЕТОДИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ ОЦЕНКИ

ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИМУЩЕСТВОМ В ХОЛДИНГАХ

С ГОСУДАРСТВЕННЫМ УЧАСТИЕМ ............................................................ 58

2.1 Организационно-методический инструментарий оценки

эффективности управления государственным имуществом в холдингах ..... 58

2.2 Системный подход к оценке результативности и эффективности

управления государственным имуществом в холдингах на основе

сбалансированной системы показателей ........................................................ 75

2.3 Методические подходы к оценке эффективности управления

непрофильными активами в холдингах стратегически значимых

отраслей ............................................................................................................ 92

3

3 ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

УПРАВЛЕНИЯ ИМУЩЕСТВОМ В ХОЛДИНГАХ С

ГОСУДАРСТВЕННЫМ УЧАСТИЕМ (НА ПРИМЕРЕ ОБОРОННО-

ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА) ............................................................. 103

3.1 Оценка результативности государственной политики по

управлению имуществом холдингов в условиях их реструктуризации ...... 103

3.2 Механизм трансформации стратегических и оперативных целей

управления имуществом холдингов на примере холдинга

(ОАО «Оборонсервис») и субхолдинга (ОАО «Спецремонт») ................... 113

3.3 Практическая реализация методического подхода к оценке

эффективности управления имущественным комплексом в субхолдинге

(на примере ОАО «Спецремонт») ................................................................. 130

ЗАКЛЮЧЕНИЕ .................................................................................................. 147

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ .................................................................................. 151

ПРИЛОЖЕНИЕ А. Структурно-логическая схема диссертационного

исследования ...................................................................................................... 179

ПРИЛОЖЕНИЕ Б. Понятия, принципы создания и деятельности

холдингов: обобщение взглядов исследователей ............................................. 180

ПРИЛОЖЕНИЕ В. Особенности формирования сбалансированной

системы показателей в холдингах с государственным участием .................... 183

ПРИЛОЖЕНИЕ Г. Основные этапы реформирования ОПК в России ........... 188

4

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Государство не только осуществля-ет функции государственного управления, но и является владельцем (или кон-тролирует деятельность) значительного количества компаний.

Анализ отечественной практики управления государственным имуще-ством выявил недостаточную его эффективность в ряде отраслей, в том числе стратегически важных, что не соответствует приоритетам экономического раз-вития РФ. Одна из причин этого – отсутствие проработанной методики оценки эффективности системы управления и недостаточное использование результа-тов оценки в процессе принятия решений по управлению государственным имуществом.

За период с 1999 по 2014 гг. в России введено в действие множество нормативных правовых актов, регулирующих вопросы повышения эффектив-ности управления компаниями с государственным участием.

Концепция долгосрочного социально-экономического развития России, утвержденная Распоряжением Правительства Российской Федерации от 17.11.2008 г. № 1662-р, установила стратегические ориентиры развития субъ-ектов государственного сектора экономики (ГСЭ), достижение которых преду-сматривается посредством разработки и реализации компаниями с государ-ственным участием программ инновационного развития (ПИР). ПИР, содер-жащие стратегические цели, задачи, ключевые показатели эффективности и т.д., выступают инструментом стратегического планирования и управления государственным имуществом.

В целях совершенствования управления государственным имуществом Указом Президента РФ от 07.05.2012 г. № 596 «О долгосрочной государствен-ной экономической политике» Правительству дано поручение обеспечить раз-работку и реализацию компаниями с государственным участием, в которых доля РФ составляет более 50 %, программ отчуждения непрофильных активов. Методология определения профильности активов, утвержденная приказом

5

Федерального агентства по управлению государственным имуществом 25.07.2013 г. № 218, закрепила понятие непрофильных активов, порядок их выявления и классификации для подготовки и реализации программ их отчуж-дения.

Государственная программа «Управление федеральным имуществом», утвержденная постановлением Правительства РФ от 15.04.2014 г. № 327) (да-лее – Программа), предусматривает создание условий для эффективного управления федеральным имуществом, необходимого для выполнения госу-дарственных функций.

Все вышесказанное актуализирует проблемы создания эффективной си-стемы управления государственным имуществом и формирования механизма оценки востребованности объектов управления, регламентов их включения и/или исключения из контура управления, обеспечения учета и мониторинга имущества, повышения качества корпоративного управления компаниями с государственным участием, их вертикально-интегрированными структурами, совершенствования механизмов реализации прав Российской Федерации как акционера, а также повышения ответственности субъектов управления через оптимизацию системы контроля достижения утвержденных показателей дея-тельности данных компаний.

Для решения указанных задач требуется усовершенствовать сложив-шийся инструментарий оценки эффективности и результативности управления государственным имуществом в целом и имущественным комплексом компа-ний с государственным участием в частности.

Все вышесказанное предопределило интерес к проблеме оценки эффек-тивности управления государственным имуществом, который был реализован при исследовании эффективности управления холдингами с государственным участием.

Степень научной разработанности проблемы. Вопросам совершен-ствования государственной политики в области управления государственным имуществом, приватизации и акционирования субъектов ГСЭ посвящены ра-боты А. Астахова, Г. Атаманчук, В. Авдонина, В. Баранова, Г. Клейнер, С. Никитина, О. Сухарева, Н.Фадейкиной, В. Федоровича, И. Щетининой и др.

6

Развитием научных направлений, связанных с формированием и модер-низацией систем корпоративного управления государственными холдингами, занимались российские и зарубежные ученые Ю. Анискин, И. Бочарова, Я. Гританс, Р. Сингер, И. Тукер, Н. Фадейкина и др.

Исследованиям в области повышения инновационного потенциала и реа-лизации программ инновационного развития субъектов ГСЭ, в том числе функ-ционирующих в области ОПК, посвящены работы А. Астахова, В. Бажанова, И. Барановой, А. Бирюкова, Ю. Ерыгина, А. Карповича, Б. Кузыка, А. Макарова, О. Перерва, А. Соколова, А. Стяжкина, Е. Хрусталева и др.

Среди зарубежных и отечественных ученых и практиков, занимающихся вопросами формирования и использования в менеджменте компаний ключе-вых показателей эффективности и результативности, а также развития и внед-рения инструментария сбалансированной системы показателей, можно выде-лить И. Антонова, Н. Брюханову, Е. Духонина, Р. Каплан, Г. Мальцеву, Е. Мостового, Д. Нортон, Н. Олве, К. Петри, Н. Фадейкину, П. Хорват, Х. Фридаг и др.

Проблемы оценки эффективности и результативности управления ком-мерческими организациями (в том числе субъектами ГСЭ) и государственным имуществом были исследованы в трудах И. Барановой, В. Бариленко, Н. Брюхановой, Т. Владимировой, А. Грегори, Р. Гранта, О. Зайцевой, Д. Ен-довицкого, М. Мельник, Д. Парментера, Х. Рамперсада, А. Шеремета и др.

Следует отметить, что в отечественной и зарубежной литературе, по-священной вопросам управления холдингами с государственным участием, недостаточное внимание уделяется вопросам оценки эффективности использо-вания указанными субъектами государственного имущества, а также внедре-нию в инструментарий стратегического управления ключевых показателей ре-зультативности и эффективности, обоснованность применения которых повы-шается при формировании и реализации холдингами программ инновационно-го развития.

Цель и задачи диссертационного исследования. Цель исследования заключается в разработке методического инструментария оценки эффективно-сти и результативности управления государственным имуществом в холдингах с государственным участием в условиях модернизации их деятельности.

7

Цель работы обусловила постановку следующих задач: – исследование концептуальных основ оценки эффективности управле-

ния государственным имуществом, содержащихся в теориях государственного управления, стратегического менеджмента, с учетом принципа управления по результатам и концепции сбалансированной системы показателей;

– обоснование необходимости модернизации инструментария оценки эффективности управления государственным имуществом в холдингах с госу-дарственным участием;

– разработка методического подхода к оценке эффективности управле-ния холдингами на основе стратегических карт и управленческой интеграции стратегических и оперативных целей субхолдингов;

– разработка системы показателей оценки эффективности управления в холдинге и его субхолдинге как выделенном корпоративном сегменте;

– разработка методического подхода к оценке эффективности управле-ния дочерними компаниями холдинга с государственным участием.

Область исследования. Содержание диссертации соответствует специ-альности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством (менедж-мент) в части: п. 10.5 «Особенности разработки и реализации государственной политики в экономической и социальной сферах. Управление государствен-ным имуществом»; п. 10.6 «Управление по результатам…»; п. 10.8 «Управле-ние экономическими системами, принципы, формы и методы его осуществле-ния. Зависимость управления от характера и состояния экономической систе-мы. Управление изменениями в экономических системах. Теория и практика управления интеграционными образованиями и процессами интеграции бизне-са»; п. 10.12 «…Критерии оценки эффективности управления. Методы и пока-затели оценки эффективности управления» Паспорта специальностей ВАК Минобрнауки РФ (экономические науки).

Объект исследования – процесс управления государственным имуще-ством в холдингах с государственным участием.

Предмет исследования – управленческие отношения, возникающие в процессе оценки эффективности управления государственным имуществом в холдингах с государственным участием.

8

Методологическая, теоретическая и эмпирическая база исследова-ния. Методологической основой исследования послужили методы научного познания, в том числе диалектический метод, индукция и дедукция, анализ и синтез, наблюдение, формализация, системный анализ, факторный анализ, ме-тод декомпозиции, метод экспертных оценок, метод расстояний, методы эко-номического анализа, графического анализа и др.

Теоретической базой диссертационной работы явились результаты научных исследований, представленные в фундаментальных трудах отече-ственных и зарубежных специалистов по теории государственного управле-ния, стратегического менеджмента, системного анализа, теории организации, экономического анализа и др.

Информационно-эмпирическую базу исследования составили законода-тельные, нормативные акты, материалы инструктивного и методического ха-рактера, принятые Правительством РФ, Президентом РФ, Министром обороны РФ, содержащиеся в документах ведомственного характера, регламентирую-щих процесс реформирования ГСЭ, создание госкорпораций, холдингов, во-просы, относящиеся к сфере менеджмента сложноинтегрированных структур, публикации научно–методического и практического характера о развитии подходов к управлению государственным имуществом, холдингами различных отраслей промышленности; аналитические данные зарубежных компаний о результатах внедрения сбалансированной системы показателей; исследования и обзоры зарубежных и российских рейтинговых агентств (Standard&Poor’s, Moody’s, Fitch, Эксперт РА); информационно–новостные Интернет – порталы; корпоративные сайты российских государственных корпораций и холдингов (ГК «Ростехнологии», ОАО «Оборонсервис» и др.); локальные нормативные акты, методические материалы и эмпирическая информация российских хол-дингов с государственным участием.

Научная новизна заключается в разработке методического инструмен-тария оценки эффективности управления государственным имуществом в хол-дингах с государственным участием.

Наиболее важные результаты исследования, полученные лично автором и обладающие научной новизной, заключаются в следующем:

9

– на основе анализа институциональных преобразований, происходящих в

российском государственном секторе экономики, разработан концептуальный

подход к оценке эффективности управления государственным имуществом на

основе принципов управления по результатам, учитывающий результативность

и эффективность выполнения государственного заказа и реализации долгосроч-

ных программ инновационного развития вертикально-интегрированных хол-

дингов с государственным участием в условиях ограниченности ресурсов и специфической конкурентной среды (пп. 10.5; 10.6; 10.8; 10.12);

– предложен методический подход к формированию аналитического ин-

струментария оценки эффективности управления государственным имуще-

ством в холдингах с государственным участием, учитывающий приоритетные

направления государственной политики, включающий в себя многоуровневые

дорожные карты, инструменты трансформации стратегических целей на ниже-

стоящие уровни управления, систему ключевых показателей эффективности,

ориентированных на инновационное развитие холдингов как субъектов ГСЭ, способствующий выявлению дополнительных ресурсов финансирования реа-

лизации программ их инновационного развития (пп. 10.5, 10.12);

– разработана концептуальная модель информационно-аналитического

обеспечения оценки эффективности управления государственным имуществом

в холдингах с государственным участием, основанная на формировании опе-

ративных карт и системе сбалансированных финансовых и нефинансовых по-

казателей (ССП), обеспечивающая всесторонний целенаправленный монито-ринг деятельности компаний, входящих в вертикально-интегрированный хол-

динг, сочетающая в себе уровни стратегического и оперативного управления

(пп. 10.8; 10.12; 10.15);

– в рамках внедрения ССП сформирована система показателей эффек-

тивности управления имуществом в холдингах с государственным участием,

содержащая целевые индикаторы для субхолдингов, трансформируемые в по-

казатели эффективности управления дочерними и зависимыми компаниями холдинга, позволяющая проводить мониторинг выполнения государственного

заказа и реализации программ инновационного развития (пп. 10.12; 10.15);

10

– разработана и апробирована методика интегральной оценки уровня эффективности управления государственным имуществом в компаниях хол-динга с государственным участием, объединяющая показатель стратегическо-го потенциала (определяемый с учетом выполнения целевых установок госу-дарственной политики и программ инновационного развития) и показатель финансового состояния (характеризующий финансовую устойчивость, плате-жеспособность, доходность и эффективность использования имущественного комплекса компаний холдинга (пп. 10.5; 10.12).

Теоретическая и практическая значимость диссертационного иссле-дования. Теоретическая значимость заключается в углублении и развитии методических подходов к оценке эффективности управления государственным имуществом в холдингах с государственным участием, отличающихся ком-плексным подходом к мониторингу и оценке реализации программ инноваци-онного развития и позволяющих повысить объективность и достоверность оценки, ее аналитические возможности и эффективность управления имуще-ственным комплексом холдингов. Практическая значимость исследования заключается в возможности применения предложенного в нем инструмента-рия, рекомендаций и выводов в государственных сложноинтегрированных структурах для повышения эффективности управления государственным имуществом в условиях реализации программ инновационного развития. Раз-работанный автором методический инструментарий оценки эффективности управления государственным имуществом холдингов с государственным уча-стием используется в практике промышленных предприятий ОПК в Сибири и на Урале при оценке эффективности управления непрофильными активами, позволяя корректировать оперативные управленческие решения и достигать стратегические цели.

Апробация и реализация результатов исследования. Основные ре-зультаты диссертационного исследования обсуждались и получили положи-тельную оценку на 4 международных научно–практических конференциях: IX МНПК «Современные проблемы гуманитарных и естественных наук» (Москва, 2011 г.); V МНПК «Экономические науки в России и за рубежом» (Москва, 2011 г.); IV МНПК «Актуальные вопросы науки» (Москва, 2012 г.);

11

V МНПК студентов, магистрантов, аспирантов и преподавателей (Новоси-бирск, САФБД, 2014 г.); а также на научных сессиях НОУ ВПО САФБД.

Результаты исследования используются в практической деятельности холдинга ОАО «Оборонсервис»: в субхолдинге ОАО «Спецремонт» и его до-черних предприятиях ОАО «15 ЦАРЗ», ОАО «88 ЦАРЗ». Кроме того, резуль-таты исследования применяются в образовательных целях в Институте допол-нительного бизнес-образования НОУ ВПО САФБД при повышении квалифи-кации государственных и муниципальных служащих. Приведенные сведения об апробации результатов исследования подтверждены справками (актами) о внедрении (использовании результатов диссертационного исследования).

Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 15 научных работ общим объемом 9,5 п.л. (из них авторских – 8,9 п.л.), в том числе 6 статей объемом 3,8 п.л. (из них авторских – 3,2 п.л.) в изданиях, реко-мендованных ВАК Минорбрнауки РФ.

Структура и объем работы. Структурно-логическая схема диссертаци-онного исследования представлена в Приложении А. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка (281 наименова-ния) и пяти приложений. Основной текст работы изложен на 178 страницах, содержит 37 таблиц и 22 рисунка.

12

1 КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

ГОСУДАРСТВЕННОЙ ПОЛИТИКИ ПО УПРАВЛЕНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННЫМ ИМУЩЕСТВОМ В ХОЛДИНГАХ

1.1 Целевые установки и содержание государственной политики по

управлению государственным имуществом

Государство является самым крупным, однако далеко не самым эффек-тивным собственником России. Одна из причин этого кроется в отсутствии стратегии управления многоотраслевым портфелем государственного имуще-ства, вследствие чего формирование экономически обоснованной государ-ственной политики по управлению государственным имуществом остается ак-туальной задачей. Усиление роли государства в данном аспекте не следует од-нозначно трактовать как политику наращивания объектов государственного имущества, т.к. приоритетным становится эффективное управление ими, со-действующее выполнению ключевых для общества функций: обеспечение правопорядка, национальной безопасности, других социальных функций.

Реализация целей и задач государства в сфере управления государствен-ным имуществом осуществляется через разработку и реализацию государ-ственной политики. Изучение экономической литературы и нормативных пра-вовых актов [96; 99; 111; 120; 144; 198; 210; 215; 218; 250 и др.] позволяет го-ворить, что в настоящее время сформированы разнообразные теории, принци-пы и системы взглядов на государственную политику по управлению государ-ственным имуществом.

Государственная политика – это система мероприятий, программ, принципов, приоритетов, целей и задач, разрабатываемых и реализуемых ор-ганами государственной власти с привлечением институтов гражданского об-щества, направленная на решение общественных проблем, достижение об-щезначимых целей развития всего общества или его отдельных сфер. Указан-

13

ная политика является инструментом, позволяющим государству достичь определенные цели в конкретной области, используя правовые, экономиче-ские, административные и иные методы и средства воздействия, опираясь на ресурсы, имеющиеся в его распоряжении [129; 199].

Трактовка государственной политики, как правило, дается исходя из це-лей и функций. В. Якунин, В. Макаров, С. Сулакшин и др. рассматривают гос-ударственную политику как совокупность ценностных целей, мер, решений, действий и порядка реализации политических решений и системы управления экономическим развитием государства [63, с. 37].

Государственная политика представляет собой общий программный план действий политико-административных органов власти и управления, направленный на решение важных, влияющих на жизнь граждан обществен-ных проблем, и включает в себя такие элементы, как:

– определение целей и приоритетов развития общества; – разработку и планирование политической стратегии; – анализ и оценку альтернативных программ и политик в соответствии с

выгодами и затратами; – обсуждение и консультирование с различными политическими и соци-

альными группами; – выбор и принятие государственных решений; – мониторинг и оценку результативности стратегий, программ и др. Государственная политика как одна из форм общественной деятельности

имеет свои особенности и характерные черты. Работа государственных инсти-тутов по решению крупных общественных задач строится на основе согласо-вания интересов и потребностей различных социальных групп и слоев населе-ния, отражает общенациональные интересы и носит публичный характер. Для ее осуществления государственные и гражданские институты выполняют ком-плекс согласованных действий и мероприятий в конкретных исторических условиях, под воздействием внешней среды, мобилизуя общественные и госу-дарственные ресурсы.

Государственная политика базируется не только на нормативных право-вых актах, но и на моральных, исторических основах жизнедеятельности об-

14

щества, национальных традициях. Её результаты влияют на различные обла-сти общественной жизни и могут иметь как положительный, так и отрицатель-ный эффект. При анализе и разработке государственной политики требуется комплексный подход, использующий современные достижения различных об-ластей знаний – экономики, менеджмента, социологии, психологии, политоло-гии и др., лучшие отечественные и зарубежные практики.

Как правило, процесс реализации государственной политики включает следующие этапы, представляющие своеобразный «политический цикл»:

1-й этап – инициирование политики, т.е. определение общественно зна-чимых проблем и целей политики;

2-й этап – формирование государственной политики; 3-й этап – реализация и мониторинг государственной политики; 4-й этап – оценка эффективности реализации государственной политики

и ее регулирование. Каждый из указанных выше этапов является важной частью процесса

государственного управления для превращения исходного объекта управления в его желаемое целевое состояние, включая пути, способы, программы дости-жения конечного запланированного результата, учитывающие внутренние и внешние условия и обстоятельства [269, с. 38].

Основы государственного управления в России закреплены в Конституции Российской Федерации. Одной из функций государства является управление гос-ударственной (федеральной) собственностью (имуществом). В соответствии со ст. 71 Конституции РФ федеральная государственная собственность и управле-ние ею находятся в ведении Российской Федерации. Согласно ст. 114 Правитель-ство РФ осуществляет управление федеральной собственностью [104].

Государственное имущество составляют нефинансовые (материальные и нематериальные активы) и финансовые объекты (активы). Государству мо-жет принадлежать любое имущество (включая акции акционерных обществ), необходимое для осуществления его функций. Право государственной соб-ственности закреплено в ст. 214 ГК РФ [65; 66].

Структура ГСЭ по видам деятельности и организационно-правовым формам схематично представлена на рисунке 1.

15

Государственный сектор экономики (ГСЭ)

Стратегические предприятия и общества

(стратегические унитарные предприятия и стратегические

акционерные общества

Естественные монополии,субъекты которых относятся

к ГСЭ (в основном, акционерные общества)

Учреждения сектора государственного управления (бюджетные, автономные, казенные)

Рисунок 1 – Сегментация государственного сектора экономики

Как отмечает М. Мишустин, в основе целостной и самостоятельной си-стемы управления государственным имуществом находится многофункцио-нальный, сложный по структуре и в то же время единый по своей природе объект управления [141].

А.В. Григорьев [69] и А.В. Венедиктов [44] под государственным управ-лением имуществом понимают весь комплекс функций, обязанностей, прав, осуществляемых государством в отношении этого имущества.

Систему управления государственным имуществом (государственной собственностью) В. Ермаков трактует как упорядоченное множество взаимо-связанных элементов, согласованное функционирование которых направлено на достижение заданных целей [81].

Е.В. Кулешов управление государственной имуществом (государствен-ной собственностью) определяет как совокупность правовых, административ-ных, экономических действий органов исполнительной власти (ОИВ), непо-средственно управляющих организацией, использованием, трансформацией, воспроизводством объектов государственной собственности в целях реализа-ции социальных и экономических общественных интересов государства и об-щества на основе установленных принципов, посредством определенных форм и методов [117].

Таким образом, процесс управления государственным имуществом включает в себя:

– формирование политики в области управления государственным иму-ществом;

– создание институциональной основы управления государственным имуществом (включая адекватное нормативно-правовое обеспечение, создание

16

органов государственного управления, осуществляющих непосредственное владение государственным имуществом (определение видов объектов, уста-новление их правового статуса, осуществление учета и регистрации и т.д.) и наделение их соответствующими компетенциями и др.);

– учет объектов государственного имущества (классификация, инвента-ризация объектов, учет их в реестрах и картах);

– распределение объектов государственного имущества между субъек-тами управления;

– собственно процесс государственного управления (приватизация, ак-ционирование, национализация, гражданско-правовые сделки, управление па-кетами акций холдингов с государственным участием, банкротство и пр.).

Государство определяет инструментарий управления имуществом, при этом проводимая государственная политика должна иметь целевые установки, по которым данная политика будет оцениваться. Поскольку государство не только осуществляет функции государственного управления, но и является владельцем и/или контролирует деятельность значительного количества субъ-ектов ГСЭ, целесообразно проанализировать, как изменялись цели и задачи государственной политики по управлению государственным имуществом в последние 15 лет.

В соответствии с постановлениями Правительства РФ от 09.09.1999 г. № 1024 [159] и от 15.04.2014 г. № 327 [177] государственная политика по управлению государственным имуществом должна быть ориентирована на решение следующих задач:

– увеличение доходов бюджета как результат эффективного управления государственным имуществом;

– оптимизация структуры государственного имущества для обеспечения устойчивого экономического роста;

– применение государственных активов в роли инструмента для привле-чения инвестиций в реальный сектор национальной экономики;

– улучшение финансово-экономического состояния коммерческих орга-низаций, относящихся к ГСЭ, посредством осуществления содействия их внутренним преобразованиям, ликвидация несвойственных им функций, по-вышение конкурентоспособности.

17

Понятия федерального имущества, компаний с государственным участи-ем, федеральных организаций, объектов и субъектов управления, а также ма-лоценных объектов для целей государственного управления сформулированы в Государственной программе Российской Федерации «Управление федераль-ным имуществом», утвержденной постановлением Правительства РФ от 15.04.2014 г. № 327 [177] (далее – Программа). Программа базируется на принципах определенности, прозрачности, обеспечения баланса интересов, непрерывности осуществления контроля, проектного подхода.

В соответствии с Программой государство планирует сформировать комплекс федерального имущества, необходимый для обеспечения выполне-ния государственных функций, совместно с системой его учета, создать эф-фективную систему управления федеральным имуществом, включающую ме-ханизм оценки эффективности управления данным имуществом. Новацией проводимой политики является определение целей управления для каждого объекта имущества, порядок ввода объектов имущества в систему государ-ственного управления, исключение (отчуждение) неэффективного либо не ис-пользуемого для государственных целей имущества. Реализация поставленных задач обеспечивается посредством действенной системы управления с исполь-зованием дорожных карт, подходом к оценке объектов федерального имуще-ства как к бизнес-единицам.

Программа выделяет следующие принципы определения целей управления: – институциональный (соблюдение стратегических интересов); – отраслевой (введение отраслевого регулирования в механизм управле-

ния имуществом); – региональный (единство политики управления на всех уровнях власти). Согласно Программе реализация поставленных целей приведет к опти-

мизации состава и структуры федерального имущества на микро- и макро-уровне, повышению эффективности управления его объектами, инвестицион-ной привлекательности компаний с государственным участием, информаци-онной прозрачности, ограничению расширения ГСЭ. Среди ключевых показа-телей эффективности заявлено достижение бюджетных показателей по по-ступлению средств от использования и продажи федерального имущества.

18

Однако, с точки зрения автора, целью государства является не только получение доходов от управления государственным (федеральным) имуще-ством, но и выполнение ключевых для общества функций, повышение каче-ства оказываемых государственных и муниципальных услуг. При этом про-блема формирования системы показателей и факторов, определяющих каче-ство и эффективность управления государственным имуществом, остается ак-туальной и должна учитывать специфику объектов имущества, используемых на разных уровнях власти и в различных отраслях (сегментах) экономики.

Для реализации указанных в постановлении Правительства РФ № 1024 от 09.09.1999 г. [159] и в Программе [177] целей ОИВ должны быть решены следующие задачи:

– осуществлена инвентаризация объектов государственного имущества, разработаны и реализованы принципы учета этих объектов, оформлены права на них;

– для повышения эффективности управления госимуществом использова-ны все современные методы, административные и финансовые инструменты;

– осуществлена нормативно-правовая регламентация управленческих процессов;

– проведена классификация объектов ГСЭ по различным признакам, ко-торые определяют специфику управления;

– оптимизировано количество объектов управления и осуществлен пере-ход к управлению государственным имуществом по объектам (бизнес-единицам);

– для каждого объекта (или группы объектов) управления определены цели государственного управления;

– обеспечены права государства как участника (акционера) коммерче-ских и некоммерческих организаций, относящихся к ГСЭ;

– обеспечен контроль за сохранностью и эффективным использованием государственного имущества, за деятельностью лиц, осуществляющих управ-ление государственным имуществом;

– обеспечено поступление дополнительных доходов в федеральный и другие бюджеты за счет повышения эффективного использования государ-ственного имущества.

19

Следует отметить, что для выполнения поставленных задач уже сформи-ровалось правовое поле, способствующее повышению эффективности управ-ления государственным имуществом, в основу которого легли: Федеральный закон «Об акционерных обществах» № 208-ФЗ от 26.12.1995 г. [173] и Феде-ральный закон «О приватизации государственного и муниципального имуще-ства» № 178-ФЗ от 21.12.2001 г. [166]; порядок управления государственным имуществом и определение полномочий управляющих (постановления Прави-тельства РФ от 03.12.2004 г. № 738 и № 739 [163; 176]).

В 2010 г. усиление контроля за управлением государственным имуще-ством осуществлено посредством совершенствования информационного обес-печения и отчетности акционерных обществ (постановление Правительства РФ от 31.12.2010 г. № 1214, в соответствии с которым Минэкономразвития РФ подготовило соответствующую форму отчета и закрепило ее Приказом от 12.04.2011 г. № 164).

Обращаясь к вопросам приватизации, отметим, что процесс приватиза-ции государственных и муниципальных предприятий в России был начат в со-ответствии с Указом Президента РФ «Об ускорении приватизации государ-ственных и муниципальных предприятий» № 66 от 29.01.1992 г. и первона-чально предусматривал следующие способы приватизации: акционирование, аренда с правом выкупа, аукцион, коммерческий конкурс. Основным инстру-ментом приватизации на первом этапе были приватизационные чеки, которые способствовали привлечению в российскую экономику иностранных инвести-ций и ее вхождению в систему мировых экономических связей.

На следующем этапе приватизации (денежном) была поставлена задача передачи прав собственности на приватизируемое государственное имущество собственникам. На данном этапе значительная часть государственного имуще-ства была выведена из-под директивного управления государством и вовлече-на в рыночный оборот, были сформированы основы рынка недвижимости и рынка земли.

Следует отметить, что с 1998 г. в РФ произошло замедление темпов при-ватизации, то есть завершился процесс массовой приватизации. Как отмечает В. Авеков, в 1998 г. целью новой модели приватизации, разработанной в Рос-

20

сии, явилось повышение эффективности функционирования российских пред-приятий (организаций) и народнохозяйственного комплекса в целом. Осу-ществлено это было с помощью активного привлечения инвестиций в реаль-ный сектор экономики и создания «первичного» слоя эффективных собствен-ников. Кроме этого было восстановлено функционирование фондового рынка, проведена оптимизация в структуре ГСЭ [3, с. 40]. Далее к приватизации орга-низаций стали подходить дифференцировано в зависимости от их предназначе-ния, ликвидности, финансовой устойчивости и инвестиционной привлекатель-ности.

В мае 2004 г. создано Федеральное агентство по управлению федераль-ным имуществом (ФАУФИ), приоритетной задачей которого явилось включе-ние приватизации в единый процесс управления государственным имуще-ством, включая приватизацию объектов незавершенного строительства, созда-ние ряда вертикально-интегрированных структур – холдингов, приватизацию неиспользуемого имущества федеральных государственных унитарных пред-приятий (ФГУП).

В рамках проводимой государственной политики в 2007 г. в Послании Федеральному Собранию РФ Президент РФ подтвердил переход к новому ти-пу экономики, носящей инновационный характер [212]. Для модернизации экономики необходимы центры развития промышленности, особенностью ко-торых является объединение производственных, финансовых, научных компа-ний в единый комплекс. В роли таких центров должны выступить холдинги, образуемые путем объединения учреждаемых на месте ФГУП открытых акци-онерных обществ, акции которых принадлежат государству и переданы хол-дингу в управление. В результате стали формироваться объединения юридиче-ских лиц – государственные холдинги. В Послании Федеральному Собранию РФ на 2011 г. Президент РФ заявил о принятии масштабной программы в рам-ках продолжения выбранной политики по приватизации крупных компаний, главная цель которой – повышение эффективности этих компаний и привлече-ние в российскую экономику дополнительных инвестиций [213].

Использование государством холдинговых (вертикально-интегрированных) структур как инструмента реализации государственной по-

21

литики в области управления государственным имуществом и проведения экономических преобразований в ГСЭ осуществлялось впервые, что пред-определило научный и практический интерес к рассмотрению вопросов функ-ционирования государственных холдингов.

Следует отметить несовершенство нормативно-правового регулирования деятельностью и управлением холдингами в РФ. До сих пор основным доку-ментом остается «Временное положение о холдинговых компаниях», утвер-жденное Указом Президента от 16.11.1992 г. № 1392 [161], которое определяет холдинговую компанию как предприятие (вне зависимости от организацион-но–правовой формы), в состав активов которого входят контрольные пакеты акций других предприятий. Холдинговые компании (и их дочерние компании) создаются в форме акционерных обществ открытого типа. Холдинговая ком-пания может иметь в своей структуре другой холдинг (субхолдинг).

Попытки разработать и утвердить закон «О холдингах» предпринима-лись многократно (начиная с 1992 г.), законопроект № 99049555-2 «О холдин-гах» последний раз был отклонен в 2002 г., который содержал принципиально новое понятие холдинга (его многие исследователи и специалисты и сегодня используют в своих исследованиях (см. Приложение Б)) как совокупности юридических лиц (участников холдинга), объединенных отношениями (хол-динговыми отношениями) по управлению одним из участников (головной компанией) деятельностью других участников холдинга на основе закреплен-ного законом или договором права головной компании определять принимае-мые ими решения [172].

В целях систематизации знаний о функционировании холдингов в ГСЭ и развитии их систем корпоративного управления обратимся к международному опыту.

Англосаксонской системе корпоративного управления присущи следу-ющие особенности: рыночное ведение бизнеса, опора финансовых систем на рынок, краткосрочная стратегия, относительно большее влияние акционерного капитала, выполнение задач акционеров и др.

Континентальная система характеризуется развитием корпоративной культуры, внедрением долгосрочных стратегий, относительно большим влия-

22

нием заемного капитала, построением финансовых систем на основе банков, связью с другими заинтересованными лицами [13, с. 187].

Одним из принципиальных различий указанных выше систем является структура высших органов оперативного управления холдингом. Изучение экономической литературы выявило, что в англосаксонской системе управле-ния холдингом присутствует один совет директоров, который отвечает за осу-ществление оперативного управления. Совет директоров при континентальной системе управления холдингом ведет свою деятельность под контролем друго-го совета – наблюдательного, который состоит из представителей собственни-ков. Автор считает, что континентальная модель более предпочтительна для экономики России, тем более ее ГСЭ, где одним из основных собственников является государство, использующее свои права для повышения эффективно-сти управления государственным имуществом.

Следует отметить, что управление государственными холдингами в за-рубежных странах имеет некоторые особенности, так как модели управления и принципы функционирования холдингов сложились достаточно давно. Россия имеет уникальную возможность использовать лучшую практику зарубежных экономических систем в исследуемой предметной области [103].

Сравнительный анализ инструментов управления государственным имуществом в различных странах выявил, что в последние годы под воздей-ствием процессов приватизации государственной собственности в разных странах функции управления приватизационными процессами превалируют над функциями управления объектами государственной собственности. По мнению С.Б. Авдашевой [1, с. 10], в области управления государственными холдингами, следует выделять две модели (таблица 1).

Таблица 1 – Модели управления государственными холдингами*

Преимущества Недостатки 1 2

Первая модель Низкие затраты на межуровневое управление Нет конкурентных преимуществ, по-

этому сохраняется низкий уровень рентабельности. Получение прибыли не является главной целью холдингов и их компаний

23

Окончание таблицы 1

1 2 Вторая модель

Высококвалифицированный управленческий аппарат. Отсутствие конкуренции внутри холдинга. Концентрация ресурсов позволяет производить конку-рентоспособную продукцию. Концентрация капитала и оптимизация его использо-вания. Диверсификация и специализация производства. Интеграции производства с наукой. Согласованная инвестиционная, кредитная, финансо-вая политика холдинга. Свобода организационно-правовых форм компаний холдинга, степени их участия. Стабильность холдинга. Ограниченная ответственность холдинга по долгам участников (компаний) холдинга. Разделение коммерческих рисков. Эффективное финансовое и налоговое планирование

Непрозрачность связи между акционе-рами. Сложная система акционерной соб-ственности, иерархической структуры, системы управления и, как следствие, увеличение издержек на управление. Отсутствие соответствующего норма-тивно-правового регулирования хол-дингов, в том числе в части сделок с заинтересованностью внутри холдин-га. Ограничение оптимального стимули-рования эффективной работы мене-джеров со стороны государства как собственника в связи с получением ими доходов от дочерних компаний холдинга

* – Составлено автором по [1]

Первая модель управления государственными предприятиями характер-

на для Швеции, Турции, вторая модель – для Италии, Австрии, Испании, Бра-зилии, Венгрии [70 и др.].

Рассматривая первую модель, можно отметить, что управление государ-ственными холдингами (компаниями с государственным участием) осуществ-ляется различными ОИВ с учетом сферы деятельности компаний, при этом «классические» государственные холдинги встречаются достаточно редко.

Управление государственными холдингами по второй модели осуществ-ляется путем передачи пакетов акций в управление специализированным ин-ститутам, что сопровождается созданием классических государственных хол-дингов.

Автор считает, что ключевым фактором выбора профильными мини-стерствами между созданием государственного холдинга и/или управлением действующими государственными предприятиями (компаниями с госучасти-ем) является размер пакета акций, который принадлежит государству. Если государство располагает пакетом 50 % + 1 акция, либо владеет пакетом, позво-ляющим фактически контролировать решения общего собрания, т.е. является

24

мажоритарным собственником, то оно может реализовать дополнительно к праву на получение дохода право на управление компанией. Реализуя право на управление, государство может разделять, либо не разделять право на управ-ление деятельностью холдинговой компании и право на управление пакетами акций.

В условиях, когда государство занято управлением компаниями, резуль-таты работы которых не поддаются оценке с помощью стандартных показате-лей, таких как объем продаж, прибыльность, экономическая добавленная сто-имость и т.д., успешно функционирует классический холдинг.

В некоторых странах (например, Италия и др.) государственные холдин-ги (компании с госучастием) входят в бизнес – группы, которые создаются по инициативе государства, базируются на высокой концентрации государствен-ной собственности, не предусматривают многообразие акционерного кон-троля. Можно говорить о некотором консерватизме государственной политики в зарубежных странах в отношении холдингов с государственным участием, для которых характерна непрозрачность структуры собственности (в России это тоже имеет место).

В результате реализации проводимой в России государственной полити-ки по управлению государственным имуществом компании (акционерные об-щества) с государственным участием оказались вовлеченными в реорганиза-ционные процедуры различных типов (слияние, присоединение и др.). Для них можно выделить три модели реорганизации [136; 261 и др.]:

– создание компаний с государственным участием в результате инвести-ционной политики, инициированной менеджментом компании – «бизнес – группы» (например, ОАО «Газпром»);

– переход от модели бизнес – группы к модели компании в результате реструктуризации путем консолидации акционерных обществ с высокой долей государства (например, ОАО «Связьинвест»);

– создание интегрированных структур холдингового типа под эгидой реги-ональных ОИВ путем объединения компаний с государственным участием, а также их дочерних и зависимых обществ (например, структуры, объединяющие торговую и/или производственную группу компаний, аэропорты и др.).

25

С точки зрения автора, можно дать положительную оценку консолида-ции холдинга ОАО «Связьинвест», с учетом сложившейся мировой практики корпоративного управления холдингами. Следует отметить, что для первой модели характерна непрозрачность корпоративных связей. Третья модель, по мнению автора исследования, заведомо нарушает рыночные основы конку-ренции.

С точки зрения управления государственным имуществом, важным яв-ляется, как представлены интересы собственника – государства в органах управления холдингов и какова эффективность управления государственным имуществом, в т.ч. реализация контрольной функции [42; 132; 243].

Согласно [64; 219, с. 44], к началу 2000 г. в России насчитывалось около ста холдингов с государственным участием. Оценивая результаты формирова-ния таких холдинговых структур, можно констатировать, что интеграция по указанию государства считается оправданной лишь в отношении организаций оборонно-промышленного комплекса (ОПК), топливно-энергетического ком-плекса (ТЭК), некоторых других отраслей (например, атомная энергетика, связь), отдельных уникальных производств (например, Российская космиче-ская компания «НПО «Энергия» имени академика С.П. Королева», авиацион-ные холдинги).

Создание холдингов обеспечило контроль со стороны государства над крупнейшими естественными монополиями и стратегически важными отрас-лями в целом и, в частности, предотвратило распад сформированных экономи-ческих связей и утрату уникальных научных разработок, сохранило управляе-мость в структуре «предприятие-объединение» и в границах единых производ-ственно-технологических комплексов.

Вместе с тем, по мнению А.Д. Радыгина [219, с. 46], спорной является рациональность создания холдинговых структур в таких отраслях экономики как строительство и производство строительных материалов, гражданское ма-шиностроение, текстильная и легкая промышленность, оптовая торговля и т.п. Отмечено, что порой принцип добровольности вхождения в холдинг, а также управленческая и экономическая целесообразность не подвергались анализу и не учитывались [47; 64; 219].

26

Анализ российской практики формирования холдингов свидетельствует о приоритете классических холдингов, что предопределяет, в том числе, со-здание государственных корпораций.

Деятельность государственных корпораций регламентируется Граждан-ским кодексом РФ, Федеральным законом от 12.01.1996 г. № 7-ФЗ «О неком-мерческих организациях» [162], Федеральным законом от 23.11.2007 г. № 270-ФЗ «О Государственной корпорации «Ростехнологии» [155] и др. Согласно п. 1 ст. 7.1 Федерального закона «О некоммерческих организациях» «государ-ственной корпорацией признается не имеющая членства некоммерческая ор-ганизация, учрежденная Российской Федерацией на основе имущественного взноса и созданная для осуществления социальных, управленческих или иных общественно полезных функций».

Процесс появления госкорпораций начался в 2007 г. Крупнейшей госу-дарственной корпорацией является корпорация ГК «Ростехнологии».

Предполагается, что формирование вертикально-интегрированных кор-пораций в виде холдингов в России в рамках проводимой политики по управ-лению государственным имуществом призвано сократить количество объектов управления. Поскольку ведомства не всегда способны проконтролировать большое число организаций (компаний) с государственным участием, функ-ции контроля над компаниями с государственным участием передаются хол-дингам. Немаловажной задачей является мониторинг деятельности дочерних компаний государственных холдингов. При создании холдинговых структур предполагается реструктуризация стратегически значимых компаний с неудо-влетворительным финансовым состоянием, поскольку они не могут быть при-ватизированы. Для решения этих задач принята Государственная программа по управлению федеральным имуществом [177].

Холдинги, их формирование в страгечески значимых отраслях – это ре-зультат проводимой политики по управлению государственным имуществом [174; 176; 178]. В рамках диссертационного исследования оценка эффективно-сти государственного управления будет осуществляться на примере холдинго-вых структур ОПК, как неотъемлемого элемента ГСЭ.

Анализ государственных программ по управлению государственным имуществом [177, 246 – 248] позволил автору систематизировать основные за-

27

дачи реализации государственной политики по управлению государственным имуществом в стратегически важных отраслях по достижению целей их тех-нологического развития и преодолению существующих системных проблем. Среди указанных задач:

– сопоставление объектов управления (бизнес-единиц) с задачами, про-

возглашенными в Программе [177]; – повышение эффективности управления компаниями с государствен-

ным участием, в том числе холдинговых структур;

– формирование действенной системы управления федеральным имуще-

ством, предусматривающей достижение определенных целей управления пу-

тем реализации «дорожных карт»;

– определение структурного состава федерального имущества как биз-

нес-единицы, разработка и применение организационно-методического подхо-да к реализации объектов имущества (как бизнес-единиц);

– повышение инвестиционной привлекательности субъектов ГСЭ, сти-

мулирование развития фондового рынка, модернизации и технологического

перевооружения за счет продажи акций, долей в уставных капиталах компаний

с государственным участием;

– повышение ответственности лиц в федеральном государственном ис-

полнительном органе, которым предоставлены полномочия по управлению федеральным имуществом;

– совершенствование форм, порядка представления отчетности об

управлении федеральным имуществом;

– усиление контроля и мониторинга за управлением и использованием

федерального имущества, достижением утвержденных показателей деятельно-

сти [177];

– образование центров развития основных направлений научно-

технологического развития, в том числе на базе территориально-производственных кластеров;

– создание эффективной системы управления государственными инте-

грированными структурами;

28

– оптимизация имущественного комплекса в целом и в стратегически важных отраслях в частности, за счет сокращения избыточных мощностей и дублирующих производств;

– определение ключевых направлений модернизации и развития научно-технического и производственного потенциала государственных интегриро-ванных структур, разработка долгосрочных корпоративных стратегий и до-рожных карт их реализации;

– обеспечение холдингов (компаний) с государственным участием инве-стициями, необходимыми для осуществления технологической модернизации производства перспективных образцов стратегически важной продукции, вы-пуска высокотехнологичной конкурентоспособной продукции гражданского назначения;

– проведение эффективной государственной политики по управлению государственным имуществом, ориентированной на выполнение государ-ственного заказа (госзаказа) и программ инновационного развития государ-ственных холдингов.

Управление по результатам требует применения новых подходов к управлению государственными холдингами. Авторская модель системы управления государственным имуществом в холдингах представлена на ри-сунке 2.

В отличие от существующих моделей она включает функциональную подсистему, обеспечивающую (наряду с оперативным управлением госимуще-ством) эффективное управление финансовыми ресурсами, в том числе получа-емых от продажи непрофильных активов, управление инновационными про-граммами, а также систему оценки эффективности реализации государствен-ной политики, как самостоятельную функцию управления. Обеспечивающая подсистема государственного управления холдингами, по мнению автора, должна содержать информационно-методический и программно-проектный блоки, чтобы адекватно реагировать на вызовы внешней среды.

Эффективность работы всей системы зависит от качества работы более низких уровней иерархии, а также от взаимодействия функциональной и обес-печивающей подсистем, определяющих и содействующих решению задач и достижению целей госимуществом холдингов.

29

Государственная политика по управлению государственным имуществом

Управление государственным имуществом в стратегических отраслях

Система управления государственным имуществом в холдингах

Функциональная подсистема Обеспечивающая подсистема

Система операционного менеджмента: тактика, по- литика, правила, процедуры и методы управления государственным имуществом

Управление материальными и нематериальными активами,

экспорта, отпродажи непрофильных активов и др.)

финансовыми ресурсами (получаемымив т.ч. для выполнения госзаказа, от

Инструменты и рычаги управления, система огра- ничений и индикаторов оценки эффективности реа-лизации политики по управлению госимуществом, а также эффективности управления холдингом(компанией) с государственным участием

Система стратегического менеджмента (стратеги-ческое планирование, прогнозирование, бюджети-рование, разработка и реализация инновационных программ на основе принципов управления порезультатам и повышения эффективности взаимо-действия со стейкхолдерами)

Объект управления – имущественный комплекс государственных холдингов

Нормативно-правовое обеспечение реализации государственной политикипо управлению государственным имуществом в стратегически важных отраслях

Организационное обеспечение

Информационно-методическое обеспечение

Программно-проектное обеспечение

Финансовое обеспечение

Материальные, нематериальные активыи кадровые ресурсы

Человеческий капитал

Рисунок 2 – Иллюстрация модели системы управления имущественным

комплексом государственных холдингов

Анализ процессов реформирования, происходящих в стратегически важ-ных отраслях, выявил недостаточную эффективность государственного управ-ления государственным имуществом в этой области, в частности, в компаниях с государственным участием. Необходимость использования знаний и дости-жений современного менеджмента, передовых инструментов управления явля-ется насущной задачей системы государственного управления в этом секторе экономики. Своевременное и последовательное применение прогрессивных технологий управления обеспечит стабилизацию хозяйственной деятельности государственных холдингов, эффективное распределение ресурсов, координа-

30

цию действий всех уровней управления и структурных единиц (бизнес – еди-ниц) данных холдингов, специализацию по профильным функциям, освобож-дение от непрофильных производств и достижение стратегических целей, например для ОПК – обеспечение обороноспособности государства.

Обобщая сказанное об управлении государственным имуществом в це-лом и отдельными объектами в частности, следует отметить, что первостепен-ное значение имеют целевые установки и проблемы, которые планируется ре-шать с помощью объектов государственного имущества. Исходя из установ-ленных взаимосвязей между объектами государственного имущества и зада-чами государственного управления, определяются принципы, критерии, пока-затели эффективного управления.

В Послании Федеральному Собранию РФ на 2012 г. Президент РФ отме-тил, что «…приватизация, которую Правительство намерено проводить, не должна иметь ничего общего, с практикой 90-х годов, с пресловутыми залого-выми аукционами. Это должна быть приватизация, основанная на честной, от-крытой продаже госсобственности по справедливой, реальной цене. Качество приватизации – это не только поступление средств в бюджет. Это, прежде все-го, вопрос доверия общества к действиям государства, это появление по-настоящему легитимного, уважаемого собственника» [213]. Кроме того, Пре-зидент подчеркнул, что «одна из главных проблем в Российской Федерации – низкая эффективность государственной власти. Без качественного современ-ного государственного управления, без высокой персональной ответственно-сти тех, кто этим занимается, мы не решим задач, стоящих перед обществом и страной» [213]. Ключевыми принципами новой модели госуправления должны быть измеримый, прозрачный и понятный для общества результат работы, внедрение новых форм и методов контроля.

Новая Концепция управления государственным имуществом до 2018 г. [214] ориентирована на достижение ключевых задач управления развитием объектов ГСЭ посредством:

– внедрения механизмов оценки качества корпоративного управления компаниями с государственным участием на основе принципов открытости, независимости, сопоставимости;

31

– обеспечения публичности, выход компаний на организованный рынок ценных бумаг;

– ограничения приобретения компаний с государственным участием и их дочерних и зависимых обществ;

– подготовки и реализации программ реструктуризации (реализации) не-профильных активов для повышения качества корпоративной структуры, ин-вестиционной политики;

– оптимизации деятельности вертикально-интегрированных структур и холдингов;

– развития механизмов частно-государственного партнерства; – внедрения контроля и анализа использования государственного иму-

щества и др. Концепция декларирует внедрение практики оценки эффективности

управления имуществом путем оценки результативности, своевременности исполнения бюджета, требований нормативных актов, эффективности управ-ления государственными холдингами и компаниями с государственным уча-стием, результативности приватизации, эффективности использования и со-хранности государственного имущества.

Оценочные действия включают построение карт рисков, контроль за ос-новными параметрами деятельности управленческих структур, определение влияния отдельных решений на совокупный результат, увязку текущих целей и стратегических ориентиров, регламентацию и определение единых стандар-тов и оснований оценки управления государственным имуществом.

Одна из ключевых задач, заявленных в Концепции, – совершенствование системы учета государственного имущества путем сбора, систематизации, хранения данных, разработки новых форм статистического наблюдения, раз-вития информационного ресурса [214].

Принятая Правительством РФ на основе указанной Концепции выше-упомянутая Программа [177] обозначила ожидаемые результаты ее реализа-ции. Среди ключевых задач и установленных программных целей – повыше-ние эффективности управления компаниями с государственным участием, в том числе вертикально-интегрированными структурами и холдингами, а также

32

обеспечение сохранности, целевого использования и эффективного управле-ния федеральным имуществом.

Анализ Перечня поручений Президента РФ по итогам заседания Комис-сии по модернизации и технологическому развитию экономики от 03.11.2011 г., Указа Президента РФ от 07.05.2012 г. № 596 № «О долгосрочной государственной политике» [157], Программы и Концепции управления феде-ральным имуществом [177; 214] и других нормативных правовых актов пока-зывает, что органами государственной власти взят курс на проведение систем-ной, последовательной, планомерной работы по повышению эффективности управления государственным имуществом и деятельности госхолдингов, что подтверждает актуальность данного исследования и предопределяет необхо-димость разработки концептуального подхода к оценке эффективности управ-ления государственным имуществом и внедрения соответствующего органи-зационно-методического инструментария.

1.2 Оценка как инструмент определения эффективности управления

государственным имуществом

Необходимость оценки эффективности управления государственным имуществом продиктована современной действительностью. Как отмечает О.А. Журавлева, «государство – самый крупный, но далеко не самый эффек-тивный собственник России» [86]. Как считает Д. Никитенко, причины этого кроются в отсутствии стратегии управления, а также в отсутствии механизма контроля за реализацией стратегических целей. Кроме того, неэффективное применение технологий управления является следствием недостатка информа-ции об объектах управления из-за неудовлетворительного состояния учета объектов госимущества (карты учета государственного (федерального) иму-щества часто вообще не представляются в составе отчетности руководителей организаций ГСЭ), отчетности и низкого качества внутреннего контроля и аудита, а также существующего конфликта интересов между менеджментом компаний ГСЭ, ориентированным на получение максимально возможного воз-

33

награждения, и собственником госимущества, действия которого должны быть направлены на обеспечение выполнения организациями государственных за-дач [147]. Другая не менее важная проблема в сфере управления госимуще-ством – несовершенство правового поля в РФ, обеспечивающего повышение эффективности управления госимуществом.

В связи с этим оценка результатов управления государственным имуще-ством, в том числе имущественным комплексом холдингов, является его обяза-тельным элементом. Следует отметить, что на сегодняшний день целевые уста-новки и сферы применения подходов к оценке эффективности управления госу-дарственным имуществом многообразны, однако, границы их прикладных воз-можностей не определены, не сформирована единая терминология, нет вырабо-танной общепризнанной методологии оценки, что актуализирует разработку методических подходов к оценке эффективности управления государственным имуществом холдингов с государственным участием.

Исходя из логики диссертационного исследования, представленной в Приложении А, рассмотрим проблему оценки эффективности управления госу-дарственным имуществом в холдингах с государственным участием.

В целом оценка представляет собой суждение о ценности объекта, его достоинствах, качестве, его стоимости и значении [45]. Оценивание – это це-лый комплекс разноплановых мероприятий, направленный на сбор, системати-зацию, изучение результатов и эффектов политических и административных решений и действий и обратное включение этой информации в процесс приня-тия решений. Существует множество видов оценки, которые можно условно классифицировать по времени проведения, по целевому назначению. Наиболее широко из них известны оценки эффективности, результативности, продук-тивности, потребностей, затрат и выгод, процесса реализации, влияния.

В. Якунин, С. Сулакшин, В. Багдасарян, М. Вилисов и др. [145, с. 2405] считают, что о качестве государственного управления можно судить и по со-отношению бюджетных (или нефинансовых) затрат к результату, и по доле ре-ализованных на практике целей управления к публично заявленным властью целям.

В зависимости от этапа процесса управления, на котором проводятся оценочные процедуры, можно выделить следующие стадии:

34

– определение возможности оценивания; – предварительную оценку (прогнозирование возможных проблем, по-

бочных действий, социальных эффектов, оценка выгод, рисков и т.п.); – сопровождающее оценивание (оценка реализации программ, осу-

ществление обратной связи, корректировки действий, информирование заин-тересованных сторон (стейкхолдеров));

– суммирующее оценивание (определение степени достижения целей программ, управленческих действий и степени их воздействия на социальные, экономические, политические аспекты, а также установление обратного влия-ния, анализ запланированных и незапланированных результатов).

В качестве критериев оценки выступают: – эффективность – соотношение результатов и затрат; – простая результативность – наличие или отсутствие неких (положи-

тельных) итогов; – правильность – соблюдение установленных стандартов, правил и

норм, традиций, моральных принципов; – популярность – определенная поддержка или критика деятельности

государства гражданским обществом; – справедливость – распределение всех вероятных благ, от права уча-

стия в деятельности до права пользования результатами управления в соответ-ствии с господствующим принципом справедливости.

Как отмечает А. Цыганок [261], критериями оценки могут быть также и иные характеристики, такие как способность реагировать на изменения (из-менчивость или наоборот, стабильность), принципиальность, демократич-ность, близость результата к поставленным целям и т.д.

А. Беляев и Д. Цыганков отмечают, что развитие оценки эффективности государственного управления прошло несколько этапов [29] (таблица 2).

Позиция Высшего органа финансового контроля США в этом вопросе такова: по мере ускорения темпов перемен в каждой области жизни, перед национальными правительствами по всему миру встают новые и более слож-ные проблемы обеспечения эффективности деятельности и достоверной от-четности. Одним из средств содействия в решении данных проблем и получе-

35

ния результатов на национальном уровне является разработка ключевых наци-ональных показателей (индикаторов) оценки эффективности [230]. В РФ в хо-де бюджетной реформы формируется и развивается система оценки эффектив-ности государственного управления на основе внедрения системы бюджетиро-вания, ориентированного на результат (БОР). В Бюджетном послании Прези-дента РФ Федеральному собранию РФ от 09.03.2007 г. «О Бюджетной полити-ке на 2008–2010 годы» Президентом РФ отмечено, что в государственном сек-торе будет организована эффективная система аудита результативности бюд-жетных расходов.

Таблица 2 – Этапы развития оценивания эффективности государственного

управления

Этапы Период времени Содержание этапа

Первый 60-е гг. ХХ в.

Оценка политик и планирования. Социально-экономические изменения привели к необходимости разра-ботки процедур оценки эффективности государственного управления, начиная с процессов планирования, заканчивая реализацией политики. Устаревшие модели управления наложили свои ограничения на процесс оценки. Цели социально-экономических политик не обсуждались, не подверга-лись анализу и критике. Изучались только экономичность и повышение ее уровня

Второй Конец 70-х – 80-е гг. ХХ в.

Контроль за расходами. Процесс оценки различных политик и программ выделяется как направ-ление и составная часть деятельности госаппарата. Основной особенно-стью становится наличие нефтяного кризиса и необходимость сбереже-ния ресурсов. Цель применения оценки трансформируется: с исследова-ния результатов она переходит на контроль за издержками государ-ственных программ

Третий 90-е гг. ХХ в. – по настоящее время

Решение задач, связанных с результатом реформ. Изменяются стратегии и концепции оценки. Оцениванию подвергается результат деятельности. Меняется система внутреннего и внешнего контроля (аудита эффективности), требования к процедуре оценки. Разрабатывается новая система измерения эффектив-ности деятельности органов государственной власти (меняются формы, нормативы, стандарты)

В настоящее время оценке подвергаются государственная политика и

программы деятельности, отраслевые политики, стратегии, программы разви-

тия, корпоративные программы инновационного развития и т.д. Оценка эф-

36

фективности деятельности ОИВ побуждает власти устанавливать показатели и

индикаторы эффективности государственных программ, срок их реализации.

Оценка эффективности реализации политики по управлению государ-

ственным имуществом выполняет функции, отраженные в таблице 3.

Таким образом, оценка выступает инструментом определения эффектив-

ности государственного управления и является одним из существенных эле-

ментов процесса управления.

Таблица 3 – Функции оценки эффективности реализации политики по управ-

лению государственным имуществом

Функции Комментарии Обеспечение прозрачности управления

Прозрачность позволяет провести SWOT – анализ и выявить сильные и слабые стороны деятельности органов государ-ственного управления. Оценка эффективности повышает про-зрачность и играет важную роль в процессах отчетности

Самообучение Система оценки эффективности управления помогает органам власти разных уровней и субъектам ГСЭ развиваться, повы-шать качество управления, переходить на его более высокие уровни

Аттестация Органы государственного управления или третьи стороны оце-нивают эффективность управления госимуществом, деятельно-стью субъектов ГСЭ по достигнутым результатам

Поощрение или штрафные санкции

Сопровождение аттестации поощрением за хорошее качество работы или – в случае недостаточной эффективности – приме-нением штрафных санкций имеет стимулирующий характер

Контроль Оценка эффективности управления способствует выявлению некачественной работы органов власти разных уровней или руководства субъектов ГСЭ и оперативному реагированию

…

Известные на сегодняшний день показатели эффективности управления

можно разделить на финансовые, натуральные, стоимостные, условные и дру-

гие. Использование отдельных показателей имеет свои особенности, положи-

тельные и отрицательные стороны. Так, традиционная система оценки эффек-

тивности деятельности компаний, использующая только финансовые показа-

тели и основанная на ресурсном подходе, не дает всесторонней оценки управ-

ленческих процессов и достигнутых целей. Зарубежные подходы к оценке эф-

37

фективности деятельности, в том числе модель MVA Market Value Added –

рыночной добавленной стоимости, модель акционерной добавленной стоимо-

сти (SVA Shareholder Value Added, Rappaport A.), модель денежной добавлен-

ной стоимости (CVA Cash Value Added, Boston Consulting Group), модель до-

ходности инвестиций на основе потока денежных средств (или возврат денеж-

ного потока на инвестиции) (CFROI Cash Flow Return on Investments, Madden

B.J.) имеют ряд существенных недостатков и ограничений для использования

в российской практике [118].

Применение натуральных показателей для оценки эффективности управ-ления госимуществом ограниченно. Оно возможно только при сравнении од-нородной продукции или качественно однородного труда. Использование пока-зателей рентабельности, производительности, ресурсоемкости, ресурсоотдачи, оборачиваемости, ликвидности и др. также носит узконаправленный характер.

С точки зрения Д. Никитенко [147], еще не сложилось четкое представ-ление о том, что доходы от управления госимуществом не являются и не должны являться критерием при принятии управленческих решений в имуще-ственной сфере. Ведь цель государства – не извлечение доходов, а выполнение значимых для общества функций, таких как охрана правопорядка, обеспечение национальной безопасности, обороноспособности, решение социальных во-просов.

По мнению О.А. Журавлевой, набор показателей, на основании которых собственник принимает решение об эффективности использования того или иного актива, должен включать:

– финансовые показатели; – показатели сбыта и работы с потребителями; – показатели внутренних бизнес-процессов; – показатели, относящиеся к компетенциям и социальному развитию

персонала [86]. Правительство РФ, выполняя функции собственника государственного

имущества, принимает меры по разработке и применению процедур оценки эффективности на разных уровнях государственного управления, исполнения

38

решений, выполнения государственных программ [160; 175; 177; 191 и др.]. Однако все они носят узконаправленный характер, не охватывают всех сторон процесса управления, особенно в части управления государственным имуще-ством. Существенным недостатком является отсутствие в них алгоритма об-ратного воздействия мониторинга и оценки качества управления на управлен-ческий процесс и интегрированного подхода, учитывающего не только финансо-вые, но и иные критерии, характеризующие эффективность принимаемых управ-ленческих решений. На сегодняшний день универсальных, всеобъемлющих по-казателей эффективности не разработано. Выбор оптимального адекватного набора показателей должен быть сделан исходя из конкретных задач и усло-вий определения эффективности на каждом уровне управления.

Система показателей, применяемая для оценки эффективности управле-ния госимуществом, должна способствовать формированию первоначального представления о результатах деятельности ОИВ. Результаты оценки эффек-тивности управления позволят определить зоны, требующие приоритетного внимания руководителей различных уровней, сформировать перечень меро-приятий по повышению эффективности и результативности процессов управ-ления имуществом в холдингах с государственным участием, а также выявить внутренние резервы для достижения поставленных долгосрочных и кратко-срочных целей, будь то обеспечение обороноспособности страны или же уве-личение заработной платы работников бюджетной сферы, повышение объема и качества государственных услуг и др.

Оценка эффективности управления госимуществом холдингов является, по мнению автора, одним из существенных экспертно-аналитических инстру-ментов управления, обеспечивающих измерение как непосредственных, пря-мых его результатов, так и долгосрочных последствий, а также итогов дея-тельности органов государственного управления различных уровней и сфер деятельности.

Следует отметить, что в РФ принят курс на модернизацию стратегических отраслей, включая ОПК, создание высокотехнологичного комплекса, способно-го обеспечить решение приоритетных задач, связанных как с обеспечением обороноспособности и безопасности государства, с реализацией программы во-

39

оружений, так и созданием наукоемкой конкурентоспособной высокодоходной гражданской продукции, адекватной современной системы управления и повы-шения эффективности функционирования самого ОПК. Чтобы активно продви-гать модернизацию данного комплекса государством были проведены глубокие институциональные преобразования, сформированы крупные системообразую-щие интегрированные структуры, объединяющие промышленные, научные и конструкторские организации. Поскольку интегрированные структуры страте-гически значимых отраслей входят в ГСЭ и состоят из компаний с государ-ственным участием, необходимость совершенствования имеющихся и разра-ботка новых систем критериев оценки эффективности управления государ-ственным имуществом холдингов (и их компаний), входящих в них, представ-ляется важной и актуальной.

Говоря об оценке эффективности управления государственным имуще-ством, необходимо определить принципы и критерии, на которых строится си-стема управления. Основополагающие принципы управления государствен-ным имуществом в холдингах с государственным участием представлены на рисунке 3.

Принципы управления государственным имуществом РФ

Принцип целевого использования

государственного имущества

Принцип профес-

сионализма управления

Принцип совер-шенствования

организационной структуры

управления

Принцип эффектив-

ности управления

Принцип необходимостии достаточности государ-

ственного участия в предпринимательской

деятельности

Принцип постоянногоконтроля за деятельностьюуправляющих, ответствен-

ности за результаты управления

Принцип обязательностикачественного правовогообеспечения процессов

управления

Принцип использования многообразия инструментов управления

Рисунок 3 – Принципы управления государственным имуществом в холдингах

с государственным участием (составлено по [159])

В Концепции управления федеральным имуществом на период до 2018 г.

[214] совокупность принципов расширена и дополнена. Характеристика прин-

ципов управления государственным имуществом приведена в таблице 4.

40

Таблица 4 – Содержание принципов управления государственным имуществом*

Принцип Характеристика 1 2

Принцип целевого и эф-фективного использования государственного имуще-ства

Принцип должен соблюдаться с учетом того, что государственное имущество необходимо целевым образом и эффективно использо-вать в интересах всего общества и создания материальных усло-вий для реализации функций государства (в контексте экономиче-ской и социальной политики государства), а не только в коммер-ческих целях (извлечение прибыли)

Принцип результативности и эффективности управле-ния

Означает обеспечение полного учета, мониторинга имущества, достижение наилучшего результата и установленных показателей, целей управления (определенного конечного результата при отно-сительной экономии ресурсов). То имущество, которое ориенти-ровано, в основном, на удовлетворение социальных потребностей, должно в качестве индикатора социальной эффективности приме-нять «снижение издержек при повышении качества предоставля-емых услуг»

Принцип профессиональ-ного управления

Повышение эффективности управления государственным имуще-ством возможно при условии привлечения высококвалифициро-ванного персонала

Принцип необходимого и достаточного государ-ственного участия в пред-принимательской деятель-ности

Принцип ориентирован на оптимизацию объектов государствен-ного имущества. Участие государства в капитале акционерных обществ обеспечивает получение достаточной прибыли по разме-ру дивидендов и увеличение доходов государственного бюджета. Наличие пакета акций позволяет влиять на управление деятельно-стью акционерного общества

Принцип непрерывности контроля деятельности субъектов управления

Заключается в необходимости формирования системы контроля и мониторинга деятельности государственных органов посредством формирования ими отчетности на регулярной основе и пр.

Принцип обязательности качественного правового обеспечения процессов управления

Заключается в необходимости четкого определения обязанностей и прав лиц, ответственных за эффективное управление госимуще-ством. Одной из важнейших задач при этом становится создание и развитие нормативно-правовой базы, обеспечивающей сохран-ность и эффективность использования холдингами с государ-ственным участием государственного имущества

Принцип использования многообразия инструмен-тов управления

Использование различных мер (экономических и административ-ных), инструментов управления позволит для каждого конкретно-го объекта управления оптимизировать процесс управления госи-муществом

Принцип совершенствова-ния организационной структуры управления

Заключается в необходимости разделения полномочий между всеми уровнями структуры управления и закрепления ответствен-ности за принимаемые решения в области управления государ-ственным имуществом и повышения эффективности функциони-рования холдингов (компаний) с государственным участием

Принцип определенности Заключается в необходимости определения цели назначения объ-екта государственного имущества, способа ее достижения, ответ-ственности за принимаемые управленческие решения в области контроль за их выполнением

Принцип прозрачности Заключается в открытости и доступности информации об объек-тах и субъектах управления госимуществом

41

Окончание таблицы 4 1 2

Принцип обеспеченности баланса интересов

Заключается во взвешенном учете при принятии решений эконо-мической эффективности и социальной ответственности, кратко-срочных и долгосрочных целей

Принцип проектного под-хода

Заключается в определении путей и способов достижения целей и задач управления госимуществом исходя из планируемого резуль-тата, инструментов, ресурсов, компетенций

Принцип ответственности субъектов управления

Заключается в обеспечении ответственности субъектов управле-ния за достижение значений принятых ключевых показателей ре-зультативности и эффективности деятельности

* Составлено автором по: [6; 7; 142; 177; 214]

Отталкиваясь от «Концепции долгосрочного социально-экономического

развития Российской Федерации на период до 2020 года» [105], которая одним

из основных направлений модернизации системы государственного управле-

ния определила формирование комплексной системы стратегического плани-

рования и проектного управления по результатам деятельности, полагаем, что

по уровню значимости в стратегической перспективе важнейшим среди пере-

численных принципов является принцип целевого и эффективного использова-

ния государственного имущества и принцип результативности и эффектив-

ности управления.

Как отмечалось выше, одним из важных объектов государственной по-

литики в области управления госимуществом, требующей выработки и приме-

нения современных методов оценки результативности и эффективности

управления, являются государственные холдинги, которые начиная с 2011 г.

начали реализацию корпоративных программ инновационного развития

(ПИР), подготовленных и утвержденных в установленном порядке в соответ-

ствии с требованиями Минэкономразвития. Реализация ПИР холдингов и ком-

паний с государственным участием осуществляется в соответствии с их стра-

тегиями развития, которые, как и ПИР, должны подвергаться оцениванию, что

является обязательным условием функционирования любых систем стратеги-

ческого управления.

42

1.3 Стратегическое управление государственным имуществом на

основе программ инновационного развития и модернизации

инструментария оценки его эффективности

Исследуя эффективность управления государственным имуществом,

нельзя обойти вниманием программы инновационного развития (ПИР) субъек-

тов ГСЭ, которые являются важнейшей составляющей процесса модернизации

национальной экономики.

Концепция долгосрочного социально-экономического развития России

[105], утвержденная Распоряжением Правительства Российской Федерации от

17 ноября 2008 г. № 1662-р, установила стратегические ориентиры развития

субъектов ГСЭ, достижение которых предусматривается через разработку и

реализацию ПИР. Экономическое развитие и инновационная экономика нераз-

делимы. ПИР, содержащие стратегические цели, задачи, индикаторы, инициа-

тивы и т.д., призваны выступить инструментом стратегического планирования

и управления в ГСЭ.

Федеральный портал по научной и инновационной деятельности [249]

определяет «инновационную программу как комплекс инновационных проек-

тов и мероприятий, согласованный по ресурсам, исполнителям и срокам их

осуществления и обеспечивающий эффективное решение задач по освоению и

распространению принципиально новых видов продукции (технологий)».

В целях активизации инновационной деятельности Правительственной

комиссией по высоким технологиям и инновациям были утверждены рекомен-

дации по разработке ПИР акционерных обществ с государственным участием,

государственных корпораций, федеральных государственных унитарных

предприятий (протокол от 03.08.2010 г. № 4) [223]. 47 крупных компаний с

государственным участием (ОАО «Нефтяная компания «Роснефть», ОАО «Ав-

товаз», ГК «Росатом», ОАО «РусГидро», ГК «Ростехнологии» и др.) должны

были в течение 2010-2011 гг. разработать ПИР и приступить к их реализации.

К концу 2010 г. все компании подготовили концепции своих ПИР, однако,

43

только девять из них оказались достаточно проработанными [90], и этот факт

предопределил необходимость разработки методических рекомендаций по со-

ставлению данных программ.

Методические рекомендации по разработке программ инновационного

развития акционерных обществ с государственным участием были утвержде-

ны Распоряжением Министерства экономического развития РФ от

31.01.2011 г. № 3Р-ОФ [135]. В последующем были разработаны методические

материалы по формированию среднесрочного плана реализации программы

инновационного развития.

Инновационная программа предусматривает:

– разработку, внедрение новых технологий;

– создание новых товаров, услуг, продукции;

– технологическое развитие и модернизацию субъектов ГСЭ;

– новации в производственных процессах;

– инновационное развитие в стратегически важных отраслях экономики

и др., включая цели, задачи и пути их достижения, а также необходимые для

разработки и реализации ПИР ресурсы.

ПИР холдингов с государственным участием, выступая в роли инстру-

мента управления, позволят путем концентрации усилий решить проблемы

формирования инновационной экономики в РФ. Рассматривая ПИР холдингов

в аспекте проектного управления, следует четко сформулировать цели и зада-

чи ПИР, перечень запланированных к реализации мероприятий с обосновани-

ем их эффективности, сроков их выполнения, результатов, измеряемых коли-

чественных показателей выполнения поставленных задач – целевых индикато-

ров. При этом должно быть разработано методическое обеспечение оценки

эффективности реализации ПИР.

Программы инновационного развития субъектов ГСЭ (холдингов) фор-

мируются, как правило, на среднесрочный период (3 года) [135] с учетом при-

оритетов проводимой государством инновационной и научно-технической по-

литики.

44

К основным мероприятиям ПИР субъектов ГСЭ можно отнести: освое-

ние новых эффективных производственных, управленческих технологий;

внедрение в производство и вывод на рынок новых продуктов, товаров,

(услуг); изменения в организации управления; модернизация системы управ-

ления качеством; проведение мероприятий по повышению энерго- и ресур-

соэффективности; планирование НИР и НИОКР, определение сроков проекти-

рования и внедрения проектов; установление взаимодействия с вузами, малы-

ми инновационными предприятиями и научными организациями.

Процесс разработки и реализации ПИР может быть представлен в виде

пяти этапов [21]:

1 этап. Бенчмаркинг с основными российскими и зарубежными конку-

рентами (уровень технологий, производительности и т.д.). На данном этапе

технологический уровень исследуемого субъекта ГСЭ сравнивается с конку-

рентами в России и за рубежом, определяется необходимость проведения тех-

нологического аудита, обобщается и должным образом используется инфор-

мация о лучших мировых аналогах в области науки, техники и технологий.

2 этап. Формирование целей и задач ПИР. В рамках данного этапа фор-

мируется корпоративное видение в части создания новых конкурентоспособ-

ных технологий, продуктов, услуг на длительный (10 и более лет) период.

3 этап. Внедрение новых технологий, инновационных продуктов, услуг,

совершенствование механизмов планирования и оптимизация управления

процессами инновационной деятельности в субъекте ГСЭ.

4 этап. Создание системы управления реализацией ПИР. Этот этап пред-

полагает распространение положений корпоративной ПИР на дочерние и зави-

симые общества; обоснование и выделение (из корпоративной ПИР высшего

уровня, т.е. холдинга) программных мероприятий ключевых компаний, вхо-

дящих в структуру субъекта ГСЭ, а также разработку и утверждение ПИР ука-

занных компаний.

5 этап. Формирование системы мониторинга и отчетности и её внедрение.

45

Важнейшим элементом ПИР субъектов ГСЭ являются – ключевые пока-затели эффективности (КПЭ)1, которые по своей сути являются измерителями достижимости целей.

По нашему мнению, в процессе мониторинга и оценки эффективности ре-ализации программ инновационного развития к KPI должны предъявляться сле-дующие требования: количественная измеримость (допускаются стоимостные или количественные значения KPI и т.д.); сопоставимость; соответствие страте-гическим целям ГСЭ; достаточность.

Субъектам ГСЭ можно рекомендовать следующие KPI (таблица 5) [21; 135].

Таблица 5 – Основные показатели (индикаторы) программ инновационного

развития субъектов государственного сектора экономики (холдингов, компа-

ния с государственным участием)

Показатели инновационной деятельности ПИР Индикаторы оценки ПИР

1. Показатели (индикаторы) фи-нансирования и результативности НИОКР

– сумма собственных средств, выделенных на НИОКР; – количество введенных новых технологий и созданных инновационных продуктов

2. Показатели (индикаторы) тех-нологического лидерства

– количество полученных патентов; – количество новых технологий, продуктов, услуг, со-здающих новые рынки; – количество проектов развития имеющихся на рынке продуктов

3. Показатель (индикатор) эффек-тивности инновационной деятель-ности

– отношение выручки от продаж новых продуктов к общему объему продаж; – отношение выручки от продаж инновационной про-дукции к расходам на НИОКР

4. Показатель (индикатор) резуль-тативности корпоративной систе-мы управления инновациями

– количество многоэтапных проектов; – длительность цикла инновационного проекта

5. Показатель (индикатор) эффек-тивности взаимодействия с внеш-ними источниками инноваций и разработок

– количество инновационных проектов от партнерских компаний; – процент продаж от реализации проектов партнерских компаний; – отношение выручки от реализации проектов партнер-ских компаний к общему объему продаж

1 Ключевые показатели эффективности (от англ. Key Performance Indicator (KPI))

46

Следует отметить, что количественные значения показателей (индикато-

ров) ПИР зависят от специфики отрасли субъекта ГСЭ, к которой он относит-

ся. При утверждении данных значений необходимо учитывать аналогичные

показатели, лучшую отечественную и зарубежную практику ведущих мировых

конкурентов в соответствии с отраслевой принадлежностью.

При разработке программ инновационного развития субъекта ГСЭ важно

сформировать корпоративные механизмы и структуры для создания и внедре-

ния инноваций, обеспечить целостную систему управления инновационной

деятельностью субъекта ГСЭ, включая:

– разработку документации по основным направлениям технологическо-

го развития субъекта, включая технологические дорожные карты, концепции

технологической политики и политики в сфере информатизации, программы

повышения энергоэффективности и т.д.;

– формирование структуры управления, отвечающей за технологическое

и инновационное развитие субъекта ГСЭ (создание советов, комитетов по ин-

новационному развитию, привлечение внешних независимых экспертов) с

введением должности руководителя, отвечающего за развитие инновационной

деятельности;

– осуществление системы мер по расширению научно-производственной

кооперации (создание инновационных кластеров);

– развитие и совершенствование нормативно-правового регулирования в

области интеллектуальной собственности (патенты, лицензии, ноу-хау) и др.

Среди основных задач ПИР – совершенствование управления инноваци-

онным процессом и повышение способности компаний к запуску новых инно-

вационных проектов (продуктов). Ее решение предусматривает комплекс ме-

роприятий, включающий мониторинг и управление инновационными разра-

ботками и проектами, адекватное управление интеллектуальной собственно-

стью, знаниями, мотивацией сотрудников, разработку механизмов поиска и

отбора инновационных предложений, методик анализа результативности и

оценки эффективности управления инновационной деятельностью.

47

Исследовательская деятельность по разработке системы оценки коммер-

ческой эффективности инновационных проектов, включающей классифика-

цию показателей, методы их сбора и анализа, способы мониторинга и оценки

обратной связи, обладает неоспоримой актуальностью и по значимости стоит в

одном ряду с задачами инновационного развития. Задача определения эффек-

тивности управления ПИР усложняется тем фактом, что компании в процессе

выполнения программы взаимодействуют с субъектами внешней инновацион-

ной среды – научно-исследовательскими институтами, вузами, институтами

развития, малыми и средними инновационными предприятиями, технологиче-

скими платформами, инновационными территориальными кластерами, рос-

сийскими и зарубежными венчурными фондами и др. Проблема оценки эф-

фективности управления собственной инновационной и инвестиционной дея-

тельностью усугубляется тем, что организационно-методический инструмен-

тарий такой оценки должен дополняться оценкой результатов сетевого взаи-

модействия субъект ГСЭ с его стейкхолдерами (в части инновационной дея-

тельности).

Без использования адекватного, отвечающего потребностям инноваци-

онного развития инструментария оценки эффективности управления не удаст-

ся достичь поставленных целей, что предопределяет необходимость его со-

вершенствования. По нашему мнению, в этих целях можно использовать сба-

лансированную систему показателей (далее – ССП).

Сбалансированная система показателей2 – сравнительно новая техноло-

гия, разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном в начале 1990-х годов [92]. Ис-

следование проводилось с целью выявления новых способов повышения эф-

фективности деятельности и достижения целей бизнеса и доказательства, что

«ССП – это концепция переноса и декомпозиции стратегических целей для

планирования операционной деятельности и контроля их достижения»3.

2 Сбалансированная система показателей (от англ. Balanced Scorecard (BSC)) 3 Подробно данная концепция изложена в книге Р. Каплана и Д. Нортона «The Balanced Scorecard. Translating Strategy into Action» (перевод на русский язык «Сбалансированная система показателей.От стратегии к действию» был осуществлен издательством «Олимп–Бизнес» в 2010 г.).

48

Суть ССП можно сформулировать следующими положениями [93; 92; 257 и др.]: для сбалансированного описания состояния коммерческой органи-зации недостаточно исключительно финансовых (текущих) показателей. Тре-буется дополнение других показателей, а именно – показателей потенциала развития. ССП может быть использована как инструмент управления, обеспе-чивающий связь между стратегическими планами акционеров и операционной деятельностью менеджмента организации. Сбалансированность означает, что показатели должны давать собственнику достаточно информации о следую-щих аспектах деятельности организации:

– финансовая эффективность; – процессы сбыта и отношений с потребителями; – внутренние бизнес-процессы; – безопасность труда и развитие персонала [93]. Немецкие исследователи Х.Р. Фридаг, В. Шмидт под ССП подразумева-

ют организацию стратегического управления компанией при помощи показа-телей. Условием такого управления является «связь любого показателя с ха-рактеристиками «есть» и «должно быть», с методами по достижению статуса «должно быть», с ответственностью за осуществление этих мер и со средства-ми мотивирования ответственных лиц» [257, с. 14].

Американские ученые Н.-Г. Олве, К.-Й. Петри, Ж. Рой., С. Рой высказы-вают следующую позицию «преимущество ССП состоит в том, что компания, внедрившая эту систему, получает в результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления и связывают раз-личные функциональные области, как, например, управление персоналом, фи-нансы и т.п.» [187, с. 146].

Российские исследователи, например, А.С. Волков, М.М. Куликов и др., рассматривают ССП как «систему стратегического управления и оценки эф-фективности бизнеса предприятия, которая переводит миссию и общую стра-тегию в систему показателей; инструмент отслеживания правильности направ-ления и скорости движения компании – в результате внедрения ССП повыша-ется точность прогнозов и планирования деятельности» [52, с. 182].

Другие авторы (Я.М. Гританс, Е.Ю. Духонин, Д.В. Исаев, Е.Л Мостовой) [70; 77 и др.] рассматривают ССП и как систему управления компанией, и как

49

механизм реализации стратегии. ССП, являясь инструментом оценки эффек-тивности управления, позволяет менеджменту компании перевести стратегию её развития в определенные цели и задачи управления, конкретные показатели, Кроме того, ССП, являясь инструментом мотивации персонала, его обучения и постоянного развития, предполагает наличие системы обратной связи. ССП выполняет и контрольную функцию мониторинга показателей будущего.

С учетом вышесказанного можно констатировать, что ПИР и ССП вы-ступают в качестве инструментов стратегического управления, которые позво-ляют сконцентрировать прогрессивные технологии управления на комплекс-ном и системном решении проблем эффективного управления компанией. Ис-ходя из этого, автор предлагает применить данные инновационные решения (ПИР и ССП) в такой важной и сложной области как управление имуществом в холдингах с государственным участием.

Обобщая выводы разных исследователей, автор рассматривает ССП как инструмент стратегического управления холдингом (с государственным участием) и его имущественным комплексом, позволяющий ему реализовать политику по управлению государственным имуществом не только посред-ством перевода стратегических целей в четкий план оперативной деятельности дочерних и зависимых компаний и оценки результатов их деятельности (с точ-ки зрения эффективности реализации стратегии), но и посредством обеспече-ния формирования и реализации общей стратегии холдинга в долгосрочном периоде с учетом инновационной составляющей.

Для эффективной реализации ПИР необходимо четко представлять ис-точники ее финансирования. В своих Посланиях Федеральному Собранию РФ [212; 213] Президент РФ указал, что дополнительным источником инвестиций, направленных на модернизацию российской экономики, являются доходы от приватизируемого имущества. Для стратегически значимых отраслей одним из источников финансирования ПИР, направленных на их модернизацию, может стать продажа неиспользуемого (избыточного) имущества (производственные корпуса колоссальных размеров, гигантский станочный парк и прочее наслед-ство, полученное «от Советского Союза»), которое необходимо содержать, от-нося расходы на себестоимость, что приводит к полной ценовой неконкурен-

50

тоспособности продукции. Таким образом, от реализации избыточного иму-щества организации могут получить значительные средства, однако, для этого необходимо соблюдение следующих основных условий:

– продажа избыточного имущества должна быть гласной, абсолютно

прозрачной и, что особенно важно, по рыночным ценам;

– контроль за целевым расходованием средств, полученных компаниями

от реализации своего имущества (расходование исключительно на НИОКР,

техническое перевооружение производственной и научно-исследовательской

базы) и др.

Для обеспечения эффективного процесса вывода имущества должна

быть проведена инвентаризация и классификация объектов имущества органи-

заций стратегически значимых отраслей.

Инвентаризация военной составляющей должна включать определение

перечня оборудования, нематериальных активов, представляющих ценность

для стратегически значимых отраслей. Результатом инвентаризации должна

быть не только бухгалтерская оценка объектов имущества, но и управленче-

ская оценка наличия, состояния оборудования и его применимости в техноло-

гиях стратегически значимых отраслей. Инвентаризация должна быть «сплош-

ной», то есть охватить все объекты организации, что повысит обоснованность

выводов об отчуждении объектов из состава имущества.

Критериями классификации компаний стратегически значимых отрас-

лей, по мнению М.Ю. Сеничева, Е.Б. Сеничевой, О.С Белокрыловой,

Е.М Бортник, А.Н Стяжкина [229; 234; 235], должны быть:

– рыночный (маркетинговый) потенциал;

– финансово-экономическое состояние;

– научно-производственный и технологический потенциал;

– инновационный потенциал;

– кадровый потенциал;

– социальная значимость.

В соответствии с указанными критериями осуществляется распределе-

ние компаний по группам с высоким, средним и низким потенциалом, а затем

51

– по «типовым моделям» реструктуризации (с привлечением или без привле-

чения инвестора, перепрофилирование или продажа компании и др.).

Говоря о текущем состоянии в сфере управления государственным имуще-

ством, следует отметить, что, большинство задач, определенных Постановлением

Правительства № 1024 [159], было выполнено, однако в ГСЭ остается нерешен-

ным ряд системных проблем, среди которых:

– избыточность государственного имущества с точки зрения исполнения

государственных функций;

– наращивание активов (в том числе непрофильных), вступающее в проти-

воречие с ПИР и другими установками программно-стратегического характера;

– отсутствие целей управления госимуществом;

– отсутствие полноты и достоверности учета объектов госимущества;

– неэффективное управление и, как следствие, неудовлетворительные

результаты финансово-хозяйственной деятельности;

– избирательный контроль эффективности использования госимущества

и др.

Следует сказать, что задача определения избыточности или недостаточ-

ности государственного имущества с точки зрения исполнения государствен-

ных функций одна из самых сложных. Остаются нерешенными вопросы: ис-

пользование каких государственных активов обеспечит социально-

экономическое развитие и национальные интересы государства, какие активы

относятся к профильным и непрофильным активам и т.д. Эти и многие другие

проблемы, связанные с эффективным управлением государственным имуще-

ством стоят сегодня перед органами управления в ГСЭ в целом и в холдингах с

государственным участием в частности.

Для эффективного управления имуществом холдингов с государствен-

ным участием в период их реформирования и для реализации их ПИР предла-

гается концептуальный подход (рисунок 4), учитывающий роль мониторинга

эффективности управления структурными бизнес-единицами холдинга

(субхолдингами и дочерними компаниями).

52

Стра

теги

я на

цион

альн

ойбе

зопа

снос

тиГо

суда

рств

енны

е пр

огра

ммы

Про

грам

мы

рефо

рмир

ован

ия о

трас

лей

Про

грам

ма р

екон

стру

кции

и те

х. п

ерев

оору

жен

ия...

ГОС

УДА

РСТВ

ЕН

НЫ

Е С

ТРАТ

ЕГИ

И И

ПРО

ГРА

ММ

Ы

ИС

ПО

ЛН

ИТЕ

ЛЬ-

ХОЛ

ДИ

НГ

С П

РЕО

БЛА

ДА

ЮЩ

ИМ

УЧ

АС

ТИЕ

М Г

ОС

УДА

РСТВ

А

Под

сист

ема

упра

влен

ияин

нова

цион

ным

разв

итие

мП

одси

стем

а уп

равл

ения

тек

ущей

деят

ельн

ость

ю (в

ыпо

лнен

ие г

осза

каза

)П

одси

стем

а уп

равл

ения

акти

вами

и д

р.

ПРО

ГРА

ММ

А И

НН

ОВА

ЦИ

ОН

НО

ГО РА

ЗВИ

ТИЯ

СУБХ

ОЛД

ИН

Г 1

СУБХ

ОЛ

ДИ

НГ

2СУ

БХО

ЛД

ИН

Г 3

СУБХ

ОЛ

ДИН

Г 4

...

Орг

аниз

ации

Про

фил

ьны

еН

епро

филь

ные

СИС

ТЕМ

А О

ЦЕН

КИ

РЕ

ЗУЛ

ЬТА

ТИВН

ОС

ТИ И

ЭФ

ФЕК

ТИВ

НО

СТИ

УП

РАВ

ЛЕН

ИЯ

Упра

влен

ческ

ие р

ешен

ия

Орг

аниз

ации

Орг

аниз

ации

Орг

аниз

ации

Исп

олни

тели

Ресу

рсы

Дей

стви

яЦ

елев

ые

инди

като

ры

ЦЕЛ

ЕВЫ

Е У

СТА

НО

ВК

И И

ЗА

ДАЧ

ИП

ринц

ипы

фор

мир

ован

ия м

ехан

изм

а: у

прав

лени

е по

рез

ульт

атам

, стр

атег

ичес

кое

соот

ветс

твие

и э

фф

екти

вное

вза

имод

ейст

вие

со с

тейк

холд

ерам

и

/

МО

НИ

ТОРИ

НГ

ВЫ

ПОЛ

НЕН

ИЯ

ПРО

ГРА

ММ

ИН

НО

ВАЦ

ИО

НН

ОГО

РАЗВ

ИТИ

Я

При

нцип

ы о

ценк

и

Инф

орма

цион

но-м

ето-

диче

ское

обе

спеч

ение

Кри

тери

и оц

енки

Нор

мати

вно-

прав

овое

обес

пече

ние

Сист

ема

пока

зате

лей

(инд

икат

оров

)

Исп

олни

тели

экс

перт

но-

оцен

очны

х пр

оцед

урДр

угие

рес

урсы

и о

бесп

ечи-

ваю

щие

подс

исте

мы

Инс

трум

ента

рий

оцен

ки

Пол

ьзов

ател

и ре

зуль

та-

тов

оцен

ки

Орг

аниз

ации

Рису

нок

4 –

Кон

цепт

уаль

ный

подх

од к

фор

миро

вани

ю м

ехан

изма

упр

авле

ния

и оц

енки

эфф

екти

внос

ти у

прав

лени

я

госу

дарс

твен

ным

имущ

еств

ом в

хол

динг

ах с

гос

удар

стве

нны

м уч

асти

ем

53

Разработанный подход сформирован на основе принципов управления по результатам, стратегического соответствия и эффективного взаимодействия со стейкхолдерами, учитывает целевые установки и задачи государственных стратегий и программ, предусматривающих исполнителей, ресурсы, действия и целевые индикаторы.

Отметим, что предлагаемый подход является рамочным, требующим учета специфики деятельности конкретных холдингов. С точки зрения автора, предлагаемый подход будет способствовать повышению эффективности управления госимуществом и холдингами с государственным участием. При этом может быть выделен еще один уровень управления – субхолдинг, услов-но объединяющий дочерние и зависимые компании холдинга, выпускающие однородную продукцию.

Система стратегического управления по результатам, которая решает полный спектр задач холдинга, включает в себя три подсистемы управления.

К основным компетенциям подсистемы управления инновационным раз-витием холдинга относятся управление человеческим капиталом и другими ресурсами, необходимыми для реализации ПИР, которыми обладают компа-нии холдинга - имущественным комплексом НИИ, конструкторско-технологические центры, проектные и иные организации, занимающиеся наряду со стратегическими задачами инновационного развития новыми разра-ботками в рамках текущей деятельности.

Подсистема управления текущей деятельностью ответственна за ис-полнение госзаказа и других договоров (контрактов) всеми компаниями хол-динга.

Подсистема управления активами – особый блок в управленческой структуре холдинга, отвечающий, в том числе, за выявление непрофильного имущества, а так же неэффективного его использования. Кроме того, данная подсистема холдинга решает задачи, связанные с классификацией, учетом, ин-вентаризацией, объектов имущества, его оптимизацией, определяет критерии для выделения непрофильных и проблемных активов (под активами будем по-нимать как объекты основных и оборотных средств, финансовые вложения, нематериальные активы компании, так и сами компании). По мнению автора,

54

данные критерии должны вырабатываться не только с учетом вовлечения ак-тивов в реализацию стратегических целей, их способности приносить доход (генерировать поступление доходов), но и с учетом обеспечения безопасности (экономической, информационной, коммерческой и т.п.), а также предотвра-щения чрезвычайных ситуаций. Немаловажное значение имеет и социальная роль активов холдинга. Можно привести и другие специфические критерии, которые необходимо принимать во внимание при классификации активов на профильные и непрофильные, а именно: месторасположение; доступность ак-тива (объекта) для сторонних лиц/организаций; возможность передачи функ-ций актива на аутсорсинг; возможность его передачи (в соответствии с зако-нодательством) на баланс органов местного самоуправления и др.

Концептуальный подход к оценке эффективности управления государ-ственным имуществом представлен в таблице 6.

Таблица 6 – Иллюстрация концептуального подхода к оценке эффективности

управления государственным имуществом (на примере федерального имуще-

ства)

ГОСУДАРСТВЕННЫЕ СТРАТЕГИИ И ПРОГРАММЫ УПРАВЛЕНИЯ ГОСУДАРСТВЕННЫМ ИМУЩЕСТВОМ

Стратегия национальной безопасности

Программа управления

федеральным имуществом

Программа реформирования

отраслей

Программа реконструкции и

технического перевооружения

Программы инновационного

развития

Целевые установки

– оптимизация состава и структуры имущества на макроуровне и микроуровне, форми-рование экономической основы деятельности публично-правовых образований (с точки зрения обеспечения осуществления задач и интересов Российской Федерации); – повышение эффективности управления государственным имуществом, в т.ч. обеспе-чение роста конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности компаний с государственным участием, постановка стратегических и текущих целей и задач управ-ления

Целевые функции

– создание условий для эффективного управления имуществом, необходимым для вы-полнения государственных функций ОИВ РФ, и отчуждения имущества, востребован-ного в коммерческом обороте; – определение целей управления объектами имущества; – достижение оптимального состава и структуры имущества, оптимизация состава субъ-ектов ГСЭ, действующих в конкурентных отраслях экономики; – повышение эффективности управления компаниями с государственным участием и др.; – обеспечение учета и мониторинга имущества путем создания единой системы учета и управления

55

Продолжение таблицы 6 Задачи – повышение эффективности управления компаниями с государственным участием;

– сопоставление объектов управления с задачами Российской Федерации; – формирование действенной системы управления имуществом, предусматривающей достижение определенных целей управления путем реализации «дорожных карт»; – формирование действенной системы определения структурного состава имущества как бизнес-единицы, подход к реализации имущества как к реализации бизнеса; – повышение инвестиционной привлекательности, стимулирование развития фондового рынка, модернизация и технологическое перевооружение за счет дохода, полученного от продажи акций, долей в уставных капиталах хозяйственных обществ; – повышение ответственности лиц в федеральном государственном органе, которым предоставлены полномочия по управлению федеральным имуществом; – совершенствование форм, порядка представления отчетности об управлении феде-ральным имуществом; – усиление контроля и мониторинга за управлением и использованием федерального имущества, достижением утвержденных показателей деятельности

Объекты Акции хозяйственных обществ, доли в уставных капиталах обществ с ограниченной ответственностью, находящиеся в федеральной собственности земельные участки, ком-пании с государственным участием

Субъекты Ответственные лица в компаниях с государственным участием (холдингах), федераль-ных органах государственной власти, которым предоставлены полномочия по управле-нию имуществом

Регулирующие основы

Нормативные правовые акты (законы, указы, подзаконные акты, письма, инструкции, рекомендации и т.п.), условия получения и исполнения программ с утвержденной си-стемой показателей (рентабельность, себестоимость, прибыль и др.) и проч.

Принципы – принцип определенности; – принцип обеспечения баланса интересов; – принцип непрерывности осуществления контроля за достижением целей и задач управления; – принцип проектного подхода

Целевые индикаторы и показатели

– средние темпы сокращения количества компаний с государственным участием; – динамика технологического развития процессов управления федеральным имуще-ством; – процент выполнения плана по доходам федерального бюджета от управления и распо-ряжения федеральным имуществом

МЕХАНИЗМ ОЦЕНКИ Концептуальная ос-нова оценки

Управление по результатам, БОР,

ССП и др.

Обеспечивающая подсистема

Обеспечивающие функции

Принципы Полнота, результа-тивность, эффектив-ность, определенность целевой функции («объясняй или про-давай»), баланс инте-ресов, системность, достоверность, транс-парентность (един-ство, доступность, непрерывность, ком-плексность), непре-рывность мониторин-га и контроля, проект-ный подход, ответ-ственность

Нормативно-правовое обеспечение реализа-ции государственной политики по управле-нию государственным имуществом в страте-гически значимых от-раслях

Повышение ответ-ственности за исполне-ние обязанностей по управлению госимуще-ством и компаниями с государственным уча-стием, достижение це-левых индикаторов

56

Окончание таблицы 6 Организационно-методический ин-струментарий оценки эффективности управления госимуще-ством и компаниями им обладающими

Многоуровневые до-рожные карты, страте-

гические, оператив-ные карты, трансфор-мация (каскадирова-

ние целей)

Организационное обеспечение

Усиление контроля и мониторинга за эффек-тивным управлением государственным иму-ществом, выполнением задач и достижением целей управления госу-дарственным имуще-ством

Методы и приемы Сравнительный, ком-плексный, эксперт-ный, горизонтальный и вертикальный ана-лиз, анализ ФХД, трендовый анализ, метод расстояний, интегральный метод, коэффициентный

Информационно-методическое обеспечение

Внедрение процедуры оценки эффективности ОИВ

Целевые индикаторы Ключевые показатели эффективности

Программно-проектное обеспечение

Внедрение процедуры оценки эффективности деятельности ответ-ственных лиц, системы их мотивации

Системы показате-лей

Интегральные показа-тели: стратегического потенциала, финансо-вого потенциала, вы-вода актива, эффек-тивности управления активом; показатель перспективности раз-вития; показатель фо-кусирования на ос-новных направлениях

Финансовое обеспе-чение

Материальные, нематериальные активы и кадровые ресурсы

Человеческий капитал

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

В предложенном варианте концептуального подхода особая роль отво-

дится оценке эффективности управленческих процессов, осуществляемых с

использованием ресурсного обеспечения (см. рисунок 4) В условиях турбу-

лентности внутренней и внешней среды оценка выступает инструментом мо-

ниторинга эффективности государственного управления и является одним из

существенных элементов процесса стратегического управления. Выработан-

ные на основе оценки эффективности и результативности реализации про-

граммы (стратегии) управленческие решения посредством обратной связи поз-

воляют своевременно реагировать на изменения внутренней и внешней среды

и вносить коррективы в запланированные действия.

57

Таким образом, на основе анализа глобальных изменений, происходя-

щих в стратегически значимых отраслях экономики, предпосылок и целевых

установок в сфере управления госимуществом и регулирование деятельности

субъектов ГСЭ, автором разработан концептуальный подход к оценке эффек-

тивности управления государственным имуществом на основе принципов

управления по результатам, соблюдение которых способствует повышению

результативности программ инновационного развития и эффективности реали-

зации государственной политики по управлению холдингами с государствен-

ным участием.

58

2 МЕТОДИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ ОЦЕНКИ

ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИМУЩЕСТВОМ В ХОЛДИНГАХ

С ГОСУДАРСТВЕННЫМ УЧАСТИЕМ

2.1 Организационно-методический инструментарий оценки

эффективности управления государственным имуществом в холдингах

Государство формирует политику в области управления государствен-ным имуществом, определяет и создает институциональные основы этого управления – органы управления, наделяет их компетенциями, ведет учет и классификацию объектов государственного имущества, принимает решения по вопросам его использования, приватизации, национализации, банкротства, правомерного осуществления гражданско-правовых сделок, управления паке-тами акций холдингов (компаний) с государственным участием и пр., т.е. осу-ществляет свои функции как собственник. При этом задачами государства яв-ляются создание системы эффективной системы управления данным имуще-ством для обеспечения выполнения государственных функций, а также меха-низма оценки эффективности управления им.

Курс на управление по результатам ставит задачи применения новых подходов к управлению государственным имуществом и холдингами (компа-ниями) с государственным участием как субъектами ГСЭ. Определение прио-ритетных направлений модернизации и развития научно-технического и про-изводственного потенциала государственных холдингов, разработка долго-срочных корпоративных стратегий и дорожных карт их реализации относятся к ключевым проблемам, стоящим перед государством в сфере управления имуществом на современном этапе.

Реализация политики по управлению государственным имуществом, как было отмечено в первой главе, осуществляется, в том числе, посредством ин-новационных программ и стратегий развития холдингов.

59

Являясь проводниками государственной политики, холдинги должны со-здавать корпоративную систему управления, обеспечивающую эффективное и результативное управление государственным имуществом. Важная составля-ющей этой системы – оценка эффективности управления, осуществляемая с использованием научно – практического инструментария, представляющего собой совокупность приемов (способов) методов, инструментов.

Большинство экономистов [13; 20] понятия «эффективность» и «резуль-тативность» рассматривают как единое целое: результативность представляет-ся в качестве промежуточного этапа оценки эффективности. Например, по определению Ю.П. Анискина, эффективность экономической системы – это результативность, рассчитываемая как отношение конечных (полезных) ре-зультатов её деятельности к использованным ресурсам, определяется как инте-гральный показатель эффективности на разных уровнях экономической систе-мы и характеризует национальную экономику [13, с. 211]. Большой экономи-ческий словарь трактует эффективность как «результативность процесса, опе-рации, проекта, определяемую как отношение эффекта, результата к затратам, обусловившим его получение» [32, с. 846].

В межгосударственном стандарте систем менеджмента ISO 9000 «ISO 9000:2005. Системы менеджмента качества. Основные положения и сло-варь» [61] используются два термина:

– результативность (effectiveness) – это степень реализации запланиро-ванной деятельности и достижения запланированных результатов;

– эффективность (efficiency) – связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

С точки зрения Г. Минцберга и его коллег [137] для целей управления результативность – это удовлетворение безотлагательных потребностей, ко-гда не беспокоятся о цене. Эффективность предопределяет необходимость оп-тимизации затрат при выполнении функций.

По мнению Д. Барановского и Л. Чернышевой, если говорить о результа-тивности, то ее можно рассматривать как уровень реализации целей и страте-гий, достижения определенных качественных и количественных, а также эко-номических результатов компании [27, с. 16]. М.Г. Браун рассматривает ре-

60

зультативность как способность системы управления (на каждом уровне управления обеспечивать условия для реализации намеченных целей и ста-бильного развития социально-экономической системы [40, с. 84].

С точки зрения трактовки эффективности и результативности государ-ственных программ и политик (по разным направлениям деятельности), наиболее полным, на наш взгляд, является понятийный аппарат, представлен-ный представителями сибирской научной школы профессором Н.В. Фадейкиной и профессором И.В. Барановой, согласно которому результа-тивность рассматривается как степень достижения цели, заявленной в рамках реализации государственной программы. В процессе оценки результативности реализации государственных программ фактически достигнутые результаты сопоставляются с целевыми индикаторами. Отношение результатов реализа-ции государственных программ к объему затраченных на их выполнение ре-сурсов представляет собой эффективность, которая используется в процессе мониторинга эффективности реализации государственных программ и исполь-зования бюджетных средств, поскольку она, наряду с определением результа-тивности программы, позволяет оценить стоимость достигнутых результатов. Результаты оценки эффективности служат источником полной и взвешенной информации о целесообразности реализации государственной программы [23; 25].

Автор считает, что предложенная И.В. Барановой [23, с. 34] схема оцен-ки эффективности реализации государственных программ применима и для оценки эффективности реализации ПИР и политики по управлению государ-ственным имуществом, а также холдингами (компаниями) с государственным участием. В рамках настоящего исследования для формирования методики управления непрофильными активами в холдингах (компаниях) мы предста-вим ее в упрощенном варианте

Основные этапы оценки государственных программ (ГП), ПИР и поли-тик включают в себя:

1) систематизацию показателей эффективности и результативности, ха-рактеризующих эффективность и результативность реализации ГП и ПИР;

2) сбор, систематизацию информации для расчета показателей (индика-торов) эффективности и результативности ГП и ПИР;

61

3) план-фактный анализ, т.е. сопоставление достигнутых при реализации ГП и ПИР фактических показателей с целевыми индикаторами, заложенными в ГП и ПИР; ретроспективный анализ; факторный анализ и выявление причин отклонения от целевых индикаторов в процессе реализации ГП и ПИР;

4) расчет и оценку показателей результативности и эффективности ГП и ПИР;

5) расчет интегрального показателя результативности и эффективности реализации ГП и ПИР, позволяющего осуществить пространственно-временное сравнение;

6) разработку управленческих решений по повышению результативности и эффективности ГП и ПИР.

Обобщая все вышесказанное, уточним понятия эффективности и резуль-тативности в аспекте предметной области исследования.

В широком смысле под результативностью управления государствен-ным имуществом в холдингах предлагается понимать степень достижения си-стемы стратегических целей управления холдингами, учитывающую комплекс количественных и качественных, финансовых и нефинансовых, социальных, экологических, технических и функциональных характеристик выполнения государством управленческих функций по решению стратегически важных для государства задач, а также стандарты и ограничения, изменения динамики внешней и внутренней среды, взаимосвязь между задачами (целями) и объек-тами управления. Под результативностью управления государственным иму-ществом в холдингах в узком смысле предлагаем понимать достижение стра-тегических целей программ инновационного развития холдингов, а также сте-пень решения задач и осуществления мероприятий по управлению государ-ственным имуществом в процессе реализации указанных программ.

В широком смысле под эффективностью управления государственным имуществом в холдингах предлагается понимать соотношение результатов до-стижения системы стратегических целей управления холдингом и затрат, свя-занных с реализацией мероприятий по управлению развитием холдинга на всех стадиях процесса управления, исходя из интересов объекта управления, участников управления и общества в целом. Под эффективностью управления

62

государственным имуществом в холдингах в узком смысле предлагаем пони-мать соотношение результатов реализации программ инновационного разви-тия (в части управления государственным имуществом холдинга) и затрачен-ных на их выполнение ресурсов.

Аналитический инструментарий, используемый для оценки результатив-ности и эффективности управления государственным имуществом и холдин-гами (компаниями) с государственным участием, включает в себя как форма-лизованные, так и неформализованные методы. В последние годы приоритет-ными становятся неформализованные методы: метод декомпозиции и метод экспертных оценок.

Как уже было отмечено в первой главе, впервые в рыночной России це-левые установки по обеспечению результативной деятельности субъектов ГСЭ были определены в 1999 г. в Концепции управления государственным имуще-ством и приватизации в Российской Федерации [159], план реализации кото-рой содержал создание и внедрение в практику деятельности субъектов ГСЭ множества нормативных правовых актов. Среди них постановление Прави-тельства РФ от 11.01.2000 г. № 23, определившее состав показателей экономи-ческой эффективности указанных субъектов (стоимость чистых активов, вы-ручка (нетто) от продажи товаров (продукции, работ, услуг), чистая прибыль, сумма прибыли, подлежащая перечислению в федеральный бюджет). Следует отметить, что Правительство РФ внесло только стоимостные показатели в ре-естр показателей экономической эффективности. Они характеризуют эконо-мический эффект, а не эффективность деятельности субъектов ГСЭ. Как пока-зывает аналитическая практика, существуют различные показатели эффектив-ности использования производственных ресурсов: производительность труда, фондоотдача, материалоотдача, капиталоотдача, оборачиваемость средств и др., которые позволяют оценить уровень интенсификации использования ре-сурсов компании. К показателям эффективности управления коммерческими субъектами ГСЭ можно отнести показатели деловой активности (система по-казателей оборачиваемости) и рентабельности. Если говорить об ОПК, то сле-дует отметить, что в Стратегии национальной безопасности России до 2020 г. [231], выделен блок базовых показателей – характеристик национальной без-

63

опасности, среди которых к оценке состояния ОПК относятся уровень ежегод-ного обновления вооружения, военной и специальной техники; уровень обес-печенности военными и инженерно-техническими кадрами [231].

Одна из задач данного исследования – систематизация и отбор показате-лей, которые следует использовать при оценке результативности и эффектив-ности управления имущественным комплексом, выполнении ПИР и оценке эффективности управления холдингами (компаниями) с государственным уча-стием в целом.

Показатели (и их значения), характеризующие результативность и эф-фективность управления холдингами ОПК в рамках реализации ПИР пред-ставлены в таблице 7 [196].

Таблица 7 – Показатели, характеризующие результативность управления хол-

дингами (компаниями) в контексте исполнения ими программ инновационного

развития

Показатели Ед. изм. Фактические

значения Целевые значения

2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Темп роста инвестиций в основ-ной капитал в компаниях ОПК

% к преды-дущему

году 110,2 106,0 134,6 100,5 104,3 107,1 110,8

Динамика производства продук-ции ОПК

% к преды-дущему

году 112,2 115,4 105,1 102,1 103,6 105,0 105,6

Доля реализованных промыш-ленных критических технологий для создания приоритетных об-разцов вооружения, военной и специальной техники в области радиоэлектроники

% 8 15 36 69 75

Удельный вес оборудования с возрастом до 10 лет, необходимо-го для разработки, модернизации и серийного производства образ-цов вооружения, военной и спе-циальной техники, определенных государственной программой во-оружения на 2007–2015 гг. и во-енно-технического сотрудниче-ства РФ с иностранными госу-дарствами

% 29 31 34 38 42

64

Окончание таблицы 7 1 2 3 4 5 6 7 8 9

Дополнительные показатели Доля продукции, производимой компаниями ОПК на экспорт, от общего объема продукции, про-изводимой в компаниях ОПК

% 26,1 22,3 18,4 18,0 19,0 21,0 23,0

Объем утилизированных воору-жений

% от по-требности 9,8 32,9 46,6 78,4 100,0 - -

Удельный вес оборудования с возрастом до 10 лет (по компани-ям, участвующим в реализации федеральных целевых программ развития ОПК)

% 24,5 25,0 27,0 29,0 32,0 36,0 42,0

Анализ и контроль выполнения показателей, значения которых в целом

свидетельствуют о результативности управления государственным имуще-

ством (с точки зрения определенной стратегии, измененной организационной

структуры и системы управления холдингами), позволяют формировать обос-

нованные выводы о качестве управления.

Чтобы учесть все многообразие показателей (например, показатели про-

изводительности труда, фондоотдачи, рентабельности, прибыльности, окупае-

мости и др.) [49; 50; 71; 87; 265; 269] для оценки эффективности компаний, их

имущественных комплексов, программ, политик и др., предлагается использо-

вать систему интегральных показателей, которые достаточно чувствительны к

внешним и внутренним изменениям и которые можно измерить количественно.

Оценку эффективности управления имущественным комплексом хол-

дингов предлагаем определять с помощью интегрального показателя, рассчи-

тываемого «методом расстояний»:

2

1

1 ,n

j iji

R x

(1)

где Rj – интегральный показатель оценки эффективности управления имуществом хол-динга с государственным участием (субхолдинга, дочерней компании); xij – стандартизованный показатель эффективности управления имуществом холдинга; i – порядковый номер показателя; j – порядковый номер сравниваемого холдинга, (субхолдинга, дочерней компании).

65

Следует отметить, что методов декомпозиции и способов построения си-

стем показателей эффективности управления существует достаточно много.

Все большее применение в последнее время находит сбалансированная систе-

ма показателей (ССП) и определение ключевых показателей эффективности

(KPI).

Если при использовании ССП основное внимание уделяется взаимосвязи

отдельных показателей результативности между собой с целью максимизации

оценки их совокупного влияния на конечный эффект, то формирование и ис-

пользование системы KPI построено на выборе наиболее важных показателей

эффективности, в максимальной степени характеризующих конечный эффект.

С точки зрения автора, использование ССП, позволяет оценить эффек-

тивность управления государственным имуществом в холдингах и представить

его в виде совокупности элементов с четко определенными характеристиками,

логической связью и процедурами, включающей:

– субъект – государство (акционер), менеджмент холдинга;

– объект – имущественный комплекс холдинга;

– предмет – управленческие отношения (стратегия);

– формы – перспективы (проекции стратегии), декомпозиция, каскади-

рование, причинно-следственные связи;

– средства – KPI (стратегические – измеряют достигнутые результаты и

оперативные – отражают процессы, способствующие получению этих резуль-

татов), инициативы;

– методы оценки – формализованные и неформализованные;

– процедуры – назначение ответственных (определение компетентов),

сбор информации, анализ, синтез, регистрация инициатив, мониторинг, кон-

троллинг, обратная связь (климат перемен) и т.п.

Организацию процесса оценки результативности и эффективности рас-

сматриваемых объектов можно представить в следующем виде (рисунок 5).

Рассмотрим более подробно каждый этап.

66

Оценка качестваорганизационных изменений

в холдингах, выделениецентров управленческой

ответственности

2

1

Оценка эффективностивзаимосвязей элементов

системы корпоратив-ного управления в

холдингах

Сбор информации,планирование

( на основесоответствующих

стратегий, программыинновационного

развития)

roadmap

Управленческиерешения

Анализ и контроль

6

3

5

Инструментарий оценкирезультативности и эффек-тивности управленияимущественным комплексомгосударственных холдингов

- Многоуровневые дорожные карты;- Инструментарий трансформациистратегических целей;- ;- ССП;- Методический инструментарий(метод расстояний, метод декомпо-зиции, экспертный метод, бальнаяоценка и др.)

KPI

Оценка эффективности управленияимущественным комплексом государственныххолдингов с помощью формализованных инеформализованных методов (в т.ч. посредствомССП и как элементов метода декомпозицииKPI

4

7

Рисунок 5 – Схема оценки результативности и эффективности

управления имущественным комплексом холдингов

с государственным участием

Планирование и построение дорожной карты (road map).

В рамках решения задачи повышения эффективности использования

производственного потенциала холдинга, как правило, проводятся мероприя-

тия по осуществлению разработки и производства новых видов продукции,

модернизации управленческих и технологических процессов, разработки и

внедрения ПИР. Для успешного внедрения ПИР целесообразно использовать

такой современный инструмент управления как «дорожная карта» (англ. – road

map), на которой наглядно отображаются этапы реализации ПИР, показатели и

индикаторы оценки ее выполнения, в том числе KPI (рисунок 6).

67

Стратегическиецели

Инициативы

Показатели

Целевыезначения

показателейи KPI

ЭТАП 1

2012

Стратегическиецели

Стратегическиецели

Инициативы

2013 - 2015

Показатели

Целевыезначения

показателейи KPI

ЭТАП 2

Инициативы

Показатели Показатели

Целевыезначения

показателейи KPI

Целевыезначения

показателейи KPI

ЭТАП 3 ЭТАП 4

Стратегическиецели

Инициативы

2016 - 2017 2018 - 2020

Рисунок 6 – Схема дорожной карты реализации программ

инновационного развития холдингов

Представленная на рисунке 6 дорожная карта может быть построена не

только для реализации ПИР и оценки результативности ее исполнения, но и в

целях оценки эффективности использования имущественного комплекса хол-

динга (при реализации ПИР или в целом или в части использования непро-

фильных активов или управления проблемными активами).

Реализация ПИР и стратегий развития холдингов предполагают опреде-

ленные организационные изменения. На примере ведущего российского хол-

динга ГК «Ростехнологии» дадим оценку качества организационных измене-

ний и рассмотрим, как они влияют на эффективность проводимой политики по

управлению государственным имуществом. Выбор корпорации обусловлен

тем, что в ее структуре выделены отдельными блоками профильная и непро-

фильная деятельность, разбиты по уровням управления и пр. Кроме того ГК

«Ростехнологии» – один из немногих субъектов ГСЭ, своевременно утвер-

дивший стратегию (в том числе организационную) и ПИР. Стратегия развития

68

была утверждена в 2011 г., в ней предложен принципиально новый подход к

формированию организационной структуры (рисунок 7), который может ис-

пользоваться и другими субъектами ГСЭ холдингового типа.

Сейчас ГК “Ростехнологии”

ХК ХК ХК ХК

Разделение подходов

ГК “Ростехнологии”

Корпоративный центр

Блокразвитияновыхнаправ-лений

Блок управления холдинговыми компаниями

Оборонно-промышлен-ные активы

Гражданские идвойного наз-начения, стра-тегически зна-чимые активы

Гражданскиестратегичес-ки незначи-мые активы

Блокреструкту-ризации ифинансовогооздоров-ления

Фондиннова-ционногои инвести-ционногоразвития

Организациии проекты ХК ХК ХК Непрофильные /

проблемныеактивы

Корпоративныйвенчуринг

Стратегически сфокусированныепромышленные корпорации

* – ХК – холдинговые компании

Рисунок 7 – Укрупненная структура ГК «Ростехнологии» [232]

Использование данного подхода позволяет структурировать деятель-

ность холдинга (в данном случае госкорпорации) на следующие направления

(блоки управления):

1-е направление – блок развития новых направлений в холдинге;

2-е направление – блок управления ХК;

3-е направление – блок реструктуризации и финансового оздоровления ХК;

4-е направление (блок) – фонд инновационного и инвестиционного раз-

вития (фонд прямых инвестиций).

69

В блок развития новых направлений ХК будут входить активы и проек-ты как по новым важным для государства направлениям, так и направлениям без стратегической связи с ХК корпорации [232]. Из-за отсутствия необходи-мых компетенций (как технологических, так и управленческих) в ХК для предотвращения размывания фокуса и избежания рисков неэффективного ис-пользования ресурсов данное направление выделено в отдельный блок. При этом ХК дано право самостоятельно развивать новые направления по основ-ной деятельности. Основная задача блока развития новых направлений – со-средоточить внимание на поиске и отборе новых перспективных идей в тех отраслях, деятельность которых соответствует задачам и целям ГК «Ростехно-логии».

В блоке управления холдинговыми компаниями выделяются следующие группы компаний [232]:

– оборонно-промышленные (выполняют стратегические функции, отли-чаются долгосрочной зависимостью от государства, требуют государственного контроля, характеризуются ограничением для диверсификации, представлены на неконкурентных рынках);

– гражданские стратегически значимые компании; – компании, производящие продукцию двойного назначения; – гражданские стратегически незначимые. Предложения по стратегическому развитию организационной структу-

ры, сформулированные корпорацией ГК «Ростехнологии», являются достаточ-но проработанными. Однако следует отметить, что отказавшись от отраслево-го управления, государство передало весомую часть ОПК в управление данной госкорпорации, которой подчиняется более 500 организаций (компаний). При этом, по мнению Б.А. Виноградова, Э.Н. Яковлева, А.С. Борейшо, подобные корпорации должны предъявлять особые требования к компетенции топ-менеджмента и контролю за эффективностью их деятельности [46, с. 76].

Вышеназванное актуализирует применение инструментария управления, ориентированного на повышение эффективности деятельности при достаточ-ном уровне контроля. Автор поддерживает позицию выведения компаний в разные блоки в соответствии с целями управления, предусматривающую

70

управление реструктуризацией и финансовым оздоровлением, формирование фонда инновационного развития, отделение управления развитием новых направлений деятельности от управления холдинговыми компаниями.

Дискуссионным является вопрос включения в структуру научно-исследовательского блока. Во-первых, за последние 10 лет снизилась доля фун-даментальных и поисковых исследований, проводимых в интересах обороны и безопасности страны. В 2009 г. она составляла всего 0,4 % в общем объеме средств, выделяемых на НИОКР Минобороны России, а в 2010 г. была сведена практически к нулю; только с 2013 г. объем выделяемых средств стал увеличи-ваться. При этом еще в 1998 г. Президентом РФ было дано поручение Прави-тельству РФ обеспечить устойчивое финансирование фундаментальных поис-ковых исследований в интересах национальной безопасности России в объеме не менее 4 % от общих затрат на оборонные НИОКР [256, с. 29]. Во-вторых, на государственном уровне (уровне основного акционера) пока не решен вопрос, как именно организовать научно-исследовательскую работу в ОПК. В-третьих, возможно будет создана отдельная структура для выполнения столь стратегиче-ски важной функции, как фундаментальные исследования в интересах нацио-нальной безопасности, по аналогии с практикой США [256, с. 30].

Следует отметить, что многие государственные холдинги напоминают по структуре ГК «Ростехнологии» (до начала организационного реформирова-ния) Например, в структуре холдинга ОАО «Оборонсервис» также выделены субхолдинги с входящими в них дочерними компаниями, и другие блоки, объ-единяющие, в том числе, непрофильные активы, проблемные активы и струк-турные элементы по их управлению.

Опираясь на предложенный автором концептуальный подход к оценке эффективности управления государственным имуществом (см. рисунок 4), обоснуем обобщенный подход к управлению группами активов исходя из ба-зовых положений теории систем, концепции управления имуществом и целе-вого назначения указанных активов (рисунок 8).

Под системой С.В. Емельянов [79], А.И. Уемов [239] предлагают пони-мать «множество или совокупность закономерно связанных друг с другом предметов, явлений, знаний о природе и обществе».

71

Холдинг ОПК

Цел

и уп

равл

ения

Акт

ивы

1. Решение стратеги-ческих задач холдинга. 2. Развитие новых фун-даментальных исследо-

ваний (по решению государства)

1.: выполнение госзаказа.

2. развитие других важных для го-сударства отраслей и сегментов, получение инвестиционного до-хода в долгосрочной перспективе

и пр.

Для стратегически важныхактивов

Для гражданских активов:1. Подготовка и продажа непрофильных активов.

2. Реструктуризация проблемных активов

(продажа или вывод изкризисного финансового

состояния)

1.Блок НИОКР Осуществляется стратегическое

взаимодействие с сегментами холдинга.2. Новые фундамен-

тальные исследования в зависимости от

государства

1.Работающие активы:

Стратегически важные активы: высокая долгосрочная зависи-мость от государственной под-

держки, необходимость государ-ственного контроля и др.

2. Гражданские активы: нет дол-госрочной зависимости от го-

сударственной поддержки, при-сутствуют на конкурентных

рынках и пр.

1.Блок реструктуризации

Непрофильные активы.2. Проблемные активы,

находящиеся в кризисномфинансовом состоянии

Рисунок 8 – Обобщенный подход к управлению группами активов холдинга

Большой экономический словарь систему управления (экономикой) определяет как «совокупность взаимосвязанных, согласованных методов и средств управления национальной экономикой, используемых органами управления, управленческим аппаратом» [32, с. 657], В.Н. Садовский – как «совокупность взаимообусловленных элементов, ориентированных на реали-зацию заданной органами управления целевой установки» [228].

Согласно позиции А.А. Брасс [39, с. 32], процесс управления организа-цией представляет собой сложную систему, состоящую из управляемой и управляющей подсистемы. Основным предназначением управляемой подси-стемы является производство продукции (выполнение работ, оказание услуг), а управляющей подсистемы – взаимодействие компании с внешней средой и управление деятельностью всей компании.

Развивая данный подход к процессу управления, предлагаем систему управления государственным холдингом понимать как сложную экономическую систему, включающую совокупность подсистем (управляющей, обеспечиваю-щей, а также контроллинга), объединенных между собой целевой установкой выполнения стратегии холдинга в рамках реализации программы инновацион-ного развития в соответствии с миссией и видением, принятыми в холдинге.

72

Под миссией (mission) в рамках настоящего исследования будем пони-мать наиболее общую цель холдинговой компании как конкурентоспособной структуры, представленной в наиболее общей форме и чётко выражающую основную причину существования. Видение (vision) – краткое описание того, как холдинговая компания намеревается быть воспринятой окружающим ее миром [112, с. 184].

Представим систему управления холдингом в более детализированном виде с учетом ряда важнейших элементов (рисунок 9).

Система управления имуществом холдингов

УПРАВЛЯЮЩАЯПОДСИСТЕМА

ОБЕСПЕЧИВАЮЩАЯПОДСИСТЕМА

КОНТРОЛЛИНГ

Инструментарий управления(методы, процедуры,показатели, факторы)

Ресурсная база: государст-венное финансирование,доходы от экспорта и др.

Система ограничений ииндикаторов эффективнос-

ти проводимыхпреобразований

Динамика системыуправления:

- управленческие процессы;- управленческие инновации;- выработка и реализацияуправленческих решений и пр.

Нормативно-правовоеобеспечение, в т.ч.

госпрограммы,стратегии развития

холдингов, ПИР

Организационные,трудовые и другие

ресурсы

Информационно-методическоеобеспечение

Принципы реализации стратегии холдинга

Объект управления - государственный холдинги его имущественный комплекс

Рисунок 9 – Система управления имуществом холдинга

с государственным участием

Принципиально новым структурным элементом предложенной системы управления холдингом является блок «динамика системы управления». Нали-

73

чие данного блока в системе управления ранее обосновали А.А. Брасс [39], Аллен Коэн [112], что, на наш взгляд, справедливо и для таких сложноинте-грированных систем как государственные холдинги. Более того, необходимо в отдельный блок выделить представленные на рисунке 9 составляющие: управ-ленческие процессы; управленческие инновации; выработку и реализацию управленческих решений и пр. Важное значение в процессе оценки эффектив-ности управления государственным имуществом имеет выявление внешних и внутренних факторов, влияющих на систему управления холдингом (на ри-сунке 9 они включены в блок «Инструментарий управления»).

К внешним факторам (обусловлены окружающей средой) относятся: общая экономическая ситуация в стране и мире, ситуация в отрасли, состояние рынков труда и капитала, рынков снабжения и сбыта, конкурентные условия, изменения технологий и пр.

К внутренним факторам (обусловлены деятельностью холдинга) отно-сятся: размер холдинга, профиль и специфика деятельности холдинга, техно-логические процессы, продуктовые программы и пр. К внутренним факторам относятся также квалификация персонала и опыт, инновационное мышление, компетентность, ответственность и др.

Эмпирические исследования показывают, что среди существенных фак-торов можно выделить величину (размер) холдинга и динамику изменения внешнего окружения [43; 84; 216 и др.].

При управлении холдингами с государственным участием необходимо учитывать систему ограничений и комплекс индикаторов эффективности про-водимых преобразований, устанавливаемых государством, а также ресурсную базу холдингов.

Важным элементом системы управления является, по мнению автора, подсистема контроллинга. В издании Horvath&Partners под контроллингом по-нимают «комплексную межфункциональную концепцию управления, целью которой является координация систем планирования, контроля и информаци-онного обеспечения» [106, с. 96]. Другими словами, контроллинг совершенно не отождествляется с контролем, и в тоже время, не отождествляется только с сервисной функцией для менеджмента, который получает от этой системы ин-формацию, используемую при принятии решений.

74

С точки зрения системы управления, контроллинг является одной из центральных задач менеджмента. Контроллинг как процесс и образ мышления возникает на пересечении деятельности менеджера и контроллера при их ко-мандной работе. Кроме того, контроллинг предполагает ориентацию на до-стижение стоящих перед холдингом целей с персонифицированной ответ-ственностью за результаты. Контроллинг способствует реализации принципа управления по результатам.

Процедура работы контролера состоит из нескольких этапов [106, с. 148]: – планирование; – сбор и систематизация информации по принципу план/факт; – план / фактный анализ полученной и обработанной информации; – определение причин отклонений; – принятие решений, устранение ошибок, планирование. Отметим, что в холдингах (или их сегментах), работающих в стабильной

окружающей среде (постоянный рынок сбыта, отсутствие технологических изменений и пр.), задачи контроллинга ограничиваются рутинными действия-ми. В условиях чрезвычайно динамичного внешнего окружения, к которому относятся все процессы, происходящие в стратегически важных отраслях, ко-личество проблем, требующих решения, существенно возрастает. В такой си-туации система контроллинга работает как инновационная, непосредственно участвующая в решении управленческих задач.

Таким образом, в качестве организационно-методического инструмента-рия оценки результативности и эффективности управления имуществом в хол-дингах с государственным участием автор предлагает использовать формали-зованные и неформализованные методы исследования, базирующиеся на пока-зателях результативности и эффективности организационных изменений, кор-поративных связей между уровнями управления холдинга и показателях эф-фективности управления имуществом в холдингах (в том числе выполнения ГП и ПИР).

Инструментарий предполагает также сбор информации для расчета клю-чевых показателей, план-фактный анализ, т.е. сопоставление достигнутых фактических показателей с целевыми индикаторами, анализ причин их откло-

75

нений, ретроспективный анализ, факторный анализ, расчет интегрального по-казателя эффективности, разработку управленческих решений по повышению эффективности и результативности управления государственным имуществом в холдинге в целом, включая его структуру и межуровневые связи.

2.2 Системный подход к оценке результативности и

эффективности управления государственным имуществом в холдингах на

основе сбалансированной системы показателей

Сложность проблемы анализа и оценки результативности и эффективно-

сти управления связана с их многоаспектностью (как при рассмотрении этих

категорий применительно к продукции (услуге), так и к процессу или системе

в целом) и многоуровневостью (государство, субъекты, отрасли, компании в целом, бизнес–единицы, структурные подразделения, бизнес–процессы, рабо-

чие места и т.д.). Без системного подхода эту задачу не решить.

Научные основы системного анализа были заложены в период второй

мировой войны. Его родоначальниками считаются Дж. фон Нейман и

О. Моргенштерн. Позднее зарубежные специалисты Р. Акофф, Ф. Эмери,

Ст. Оптнер, Р. Льюис, Х. Райфа, Ст. Бир, Дж. Форрестер и др., а также отече-

ственные исследователи – А.И. Афоничкин [16], А.И. Ракитов [220], В.Н. Садовский [228] и др. – внесли существенный вклад в развитие и обога-

щение этой теории. Системный анализ – научный метод познания, заключающийся в после-

довательном установлении структурных связей элементов изучаемой системы.

Он базируется на комплексе методов (общенаучных, экспериментальных,

естественнонаучных, статистических, математических).

Системный подход – направление методологии специально–научного по-

знания, подкрепленного практикой, в основе которого лежит исследование объ-ектов как систем. Системный подход обеспечивает правильную постановку за-

дач в конкретных науках и выработку эффективной стратегии их решения [31].

76

Согласно [220] системный подход – это направление в методологии

научного исследования, изучающее объект всесторонне, во всем многообразии

и совокупности взаимосвязей с окружающим миром. При этом учитывается и

обратная связь. В системном подходе процессы, происходящие в природе и

обществе рассматриваться как сложные системы, являющиеся составляющими

элементами более общей системы.

Для того чтобы получить наиболее полное и целостное представление о

проблеме оценки эффективности управления государственным имуществом,

рассмотреть его связи и зависимости, цели, временные аспекты, перспективы

развития и иные элементы, необходимо использовать системный подход.

Продемонстрируем применение системного подхода к оценке результа-

тивности и эффективности управления государственным имуществом при ис-

пользовании стратегического инструмента управления – ССП (Balanced

Scorecard или BSC).

Применение ССП наиболее целесообразно, когда, во-первых, стоит зада-

ча, провести диагностику эффективности бизнеса и, во-вторых, принять стра-

тегические управленческие решения о перспективах его дальнейшего развития

и/или повышения его эффективности. Это требуется в различных случаях –

при выборе стратегии развития, внедрении инноваций, в процессе выбора ва-

рианта размещения производства, а также специализации, концентрации, ком-

бинирования бизнеса, при освоении новых продуктов или новых рынков; для

оценки целесообразности привлечения кредитов и осуществления инвестици-

онных проектов, оценки программ реконструкции, технического перевоору-

жения и модернизации производства, при решении кадровых вопросов и т.п.

Многие из перечисленных задач стоят сегодня перед государственными хол-

дингами. Решение этих задач представляет собой многогранный управленче-

ский процесс. ССП, являясь инструментом управления, обеспечивающим реа-

лизацию системного подхода, демонстрирует наиболее полное комплексное

представление об организации (компании, холдинге) как социально-

экономической системе, состоянии её материальных и интеллектуальных ре-

77

сурсов, взаимосвязи внутренних и внешних условий деятельности, о стратеги-

ческих и оперативных целях, уровнях управления, а также исторических и

перспективных показателях. Учитывая возможности и преимущества ССП, с

одной стороны, и объективную потребность и необходимость привлечения но-

вых инструментов управления в компаниях стратегических отраслей, претер-

певающих сегодня глобальные преобразования, с другой стороны, автором

было решено адаптировать концепцию ССП для холдингов с государственным

участием.

Один из основных принципов ССП – описание и структурирование стра-

тегии в операционных терминах. Для этого выделяют стратегические цели,

перспективы, показатели, целевые значения показателей, причинно-

следственные связи и стратегические инициативы [14; 92; 93; 150].

В экономической литературе инструментарий ССП имеет определенные

различия в разных переводах и исследованиях российских и зарубежных авто-

ров. Рассмотрим важнейшие определения, которые были использованы в ходе

исследования для формирования целевых индикаторов эффективности управ-

ления в государственных холдингах.

Как отмечают Р.С. Каплан и Д.П. Нортон, стратегическая карта (strategy

map) – это визуальное представление стратегии «в виде стратегических целей,

показателей и причинно-следственных связей» [14; 92; 93; 150]. Стратегическая

карта рассматривается в разрезе стратегических перспектив, которые являют-

ся результатом декомпозиции стратегии.

Перспективы (perspectives) позволяют осуществлять декомпозицию

стратегии для ее реализации. ССП выделяет четыре перспективы: финансы,

клиенты, внутренние процессы, обучение персонала и рост компании [14; 92;

93; 150 и др.]. Все четыре перспективы достаточно широко известны (табли-

ца 8). По мнению авторов концепции ССП, указанных четырех перспектив до-

статочно для комплексного представления деятельности компании, они также

допускают введение дополнительных актуальных для нас перспектив.

78

Таблица 8 – Перспективы ССП

№ п/п Перспектива Описание Характеристика

1. Финансы Главные показатели – показатели финансовой отдачи на вложенные средства

Оценивается эффективность управле-ния активами (в том числе финансо-выми), управления доходами, управ-ления затратами, управления рисками

2. Клиенты Основные показатели связаны с: – удовлетворением клиентов; – удержанием клиентов; – приобретением новых клиентов; и др.

Оценивается рыночная доля компа-нии; удержание потребителей; удо-влетворение потребителей; прибыль-ность потребителей

3. Внутренние процессы

Показатели характеризуют: – инновационный процесс; – разработку продукта; – снабжение ресурсами; – изготовление; – сбыт; – послепродажное обслуживание и др.

Оцениваются показатели, связанные: с исследованиями новых рынков; по-казатели, связанные с производствен-ными процессами и с расширением специфики деятельности; показатели, связанные с приобретением факторов производства

4. Обучение персонала и рост компа-нии (холдинга)

Способность компании к росту фо-кусируется на: – работниках с их способностями, компетенциями и мотивацией; – использовании современных ин-формационных систем; – организационных, управленче-ских действиях и т.п.

Оценивается запас производственных мощностей, возможности развития холдинга в определенных условиях; характеристика сотрудников; воз-можности компании по отношению к персоналу; мотивация и ориентация; удовлетворенность работников

Представленные перспективы содержат цели (объекты –objectives), свя-

занные между собой причинно – следственными связями. Данные цели опре-деляют путь и способ их трансформации на операционный уровень.

Причинно-следственные связи (cause and effect linkages) представляют единую логическую цепочку стратегических целей компании в действии, т.е. увязывают достижение одной цели с достижением другой (связь по аналогии «если – то»).

Важнейшим элементом ССП являются показатели (measures), отража-ющие реализацию стратегической цели. Благодаря показателям стратегия об-ретает количественную форму и становится измеримой.

Количественный уровень, к которому должен стремиться тот или иной по-

казатель представляет собой целевые значения (targets). При его достижении

важным является также срок, к которому то или иное значение должно быть до-

79

стигнуто. Отметим, что среди показателей выделяются предупреждающие (опе-

режающие) индикаторы и исторические (запаздывающие) индикаторы [14; 92;

93; 150; 257]. Предупреждающие индикаторы характеризуют состояние и ре-

зультаты деятельности холдинга в будущем, позволяют менеджменту принимать

предупреждающие меры. К историческим индикаторам относятся показатели

финансовой (бухгалтерской) отчетности, которые используются для проверки

правильности действий, предпринятых в прошлом. Особенности формирования

ССП и требования к показателям холдингов, которые используются при этом,

представлены в Приложении В.

Программы действий по реализации стратегии и достижению стратегиче-

ских целей в рамках ССП представляют собой стратегические инициативы

(strategic initiatives), другими словами, это мероприятия по реализации стратегии.

А.С. Волков, М.М. Куликов и А.А. Марченко предлагают три подхода к

созданию ССП в холдингах [52, с. 204]:

– система создается в холдинге собственными силами в процессе разви-

тия деятельности;

– систему разрабатывает материнская компания холдинга (западный

подход);

– систему создает топ-менеджмент с помощью приглашенных консуль-

тантов.

С точки зрения автора, наиболее эффективна будет система, построенная

акционерами и топ – менеджментом с привлечением материнской компании

как регулятора работы такой системы.

Процесс построения ССП по всем направлениям управления и развития

(перспективам) холдинга включает следующие основные стадии:

– определение стратегии холдинга;

– перевод стратегических целей в конкретные стратегические задачи;

– определение ключевых направлений (инициатив, действий) и конкрет-

ных показателей по ним;

– установление взаимосвязей между показателями;

80

– установление источников информации о значениях показателей и вы-

бор методик расчета показателей на основе данных значений, выбор экономи-

ко-математических методов для проведения анализа в рамках ССП.

Технологически построение ССП для отдельно взятого холдинга вклю-

чает разработку [92; 93; 150 187; 257 и др.]:

– карты стратегических задач, построенных исходя из стратегических

целей;

– карты достижения показателей по срокам;

– целевых инициатив и проектов (инвестиции, обучение и т.п.), обеспе-

чивающих осуществление запланированных изменений;

– оценочных карт менеджеров в соответствии с уровнем управления для

контроля и оценки их деятельности.

ССП строится для каждой конкретной стратегии холдинга, поэтому важ-

но ранжировать и количественно определить стратегии, чтобы процесс не сво-

дился к бесконечному построению ССП.

На уровне бизнес – процессов контроль стратегической деятельности

холдинга (компании) осуществляется посредством так называемых ключевых

показателей – KPI, которые первоначально рассматривались в качестве ин-

струмента управления в концепции ССП.

Следует отметить, что изначально ССП не строилась для холдингов. Те

же самые ССП, которые в компаниях строились для бизнес–процессов, в хол-

дингах необходимо строить и для дочерних компаний, и для субхолдингов, что

усложняет процесс построения ССП, в том числе по причине выбора (опреде-

ления) уровня KPI.

Значимым инструментом формирования ССП в холдингах является про-

цедура трансформации (или каскадирования) показателей.

Трансформация – процесс разработки ССП для каждого уровня холдин-

га, производимый в соответствии с общей ССП для холдинга, с учетом опре-

деления стратегических целей и показателей, которые дочерние компании бу-

дут использовать для контроля собственного вклада в достижение общих це-

81

лей холдинга. Для этого каждая компания холдинга, на базе корпоративных

целей более высокого уровня определяет свои индивидуальные цели, меро-

приятия и показатели (индикаторы) эффективности и их целевые значения.

С технологической точки зрения, реализация ССП в государственном

холдинге осуществляется «сверху вниз». Первоначально разрабатывается ССП

в целом по холдингу (исходя из стратегии его развития, определенной основ-

ным собственником – государством), а потом, на основе общей ССП, строятся

ССП для каждой компании холдинга в отдельности. Другими словами, цели

холдинга трансформируются на нижестоящие уровни (дочерние компании).

Отметим, что основной задачей менеджмента является обеспечение еди-

ной направленности целей холдинга («сверху донизу»). Единая направленность

предполагает, что каждая дочерняя компания имеет представление о том, какой

вклад вносит её деятельность в реализацию стратегии всего холдинга.

Как отмечает И.В. Антонов [14, с. 249], трансформация (или каскадиро-

вание) ССП на нижние уровни является ключевой особенностью ССП, проек-

тируемой для холдингов. Необходимо отметить, что трансформируются цели,

а ССП – является инструментом «перевода» целей (миссии, видения холдинга)

на язык финансово–экономических показателей [14, с. 248]. При использова-

нии механизма трансформации решается задача сквозного стратегического

планирования (от стратегии холдинга к стратегиям субхолдингов и дочерних

компаний).

Н.-Г. Олве, К.-Й. Петри, Ж. Рой и С. Рой [187, с. 224] выявили различные

подходы к каскадированию целей в холдингах. Как правило, между управляю-

щей (материнской) компанией (корпоративным центром) и дочерними компа-

ниями определяется промежуточный уровень – сегменты, выделяемые по гео-

графическому и прочим признакам в зависимости от отраслевой принадлежно-

сти бизнеса. В общем виде процедуры каскадирования, включающие несколько

уровней корпоративного управления, представлены на рисунках 10 и 11).

82

Видение, миссия, ССП холдинга (как инструмент финансово-экономической формализации и стратегии)

Стратегическийуровень: государст-во, управляющая(материнская)компания

Тактическийуровень:дочерниекомпании

Тактическийуровень:подразделение/процесс

Стратегичес-кие цели

Ключевыефакторыуспеха

KPIСтратеги-ческиедействия

Межуровневоерегулирование

Ключевыефакторыуспеха

KPI

Межуровневоерегулирование

Оперативныецели

Ключевыефакторыуспеха

KPI

Оператив-ные дейст-вия

Цели подраз-деления процесса

Действия

Рисунок 10 – Каскадирование ССП в сложноинтегрированных холдингах

Миссия холдинга (ССП как ее финансово-экономическая формализация)

Стратегическийуровень: управ-ляющая (материн-ская) компания

Тактическийуровень:дочерниекомпании

Тактическийуровень:подразделение/процесс

Ключевыефакторыуспеха

Действия

Стратегичес-кие цели

Ключевыефакторыуспеха

KPIСтратеги-ческиедействия

Межуровневоерегулирование

Ключевыефакторыуспеха

KPI

Межуровневоерегулирование

Стратегическийуровень: сегменты холдинга (субхолдинга)

KPI

Стратегичес-кие цели

Стратеги-ческиедействия

Оперативныецели

Ключевыефакторыуспеха

KPIОператив-ные дейст-вия

Тактическоерегулирование

Цели подраз-деления процесса

Рисунок 11 – Трансформация целей ССП в вертикально-интегрированных холдингах (с выделением субхолдингов)

83

Отметим, что между тактическими и стратегическими уровнями суще-

ствует связь через KPI и ключевые факторы успеха. Ключевые факторы успе-

ха показывают конкурентные возможности результата деятельности, которые

каждый холдинг стремится обеспечить, чтобы добиться конкурентоспособно-

сти и успехов в своем бизнесе. Описывать ключевые факторы успеха можно с

помощью конкретных показателей и их целевых значений (это находит свое

отражение в стратегических картах ССП холдинга и его дочерних компаний).

В структурах функционирующих в настоящее время холдингов выделя-

ют сегменты или субхолдинги (см. рисунок 11). Критериями выделения сег-

ментов в холдингах часто выступает продуктовый признак (по видам выпускае-

мой продукции или реализуемых услуг).

Для компаний, включенных в тот или иной сегмент, разрабатываются

соответствующие KPI. В прикладной части диссертации (3-я глава) продемон-

стрирована связь между компанией, а также сегментом (субхолдингом) и хол-

дингом при реализации одной из стратегий холдинга, а также представлена ав-

тономная ССП одного из субхолдингов (для стратегии по реализации граждан-

ской продукции).

Следует отметить, что для корпоративного центра (управляющей компа-

нии) и для субхолдингов наборы показателей ССП существенно различаются,

поэтому представляется необходимым для построения ССП использовать си-

стемный подход, способствующий повышению эффективности управления

холдингом и его имущественным комплексом.

И.В. Антонов, Е.Ю. Духонин, Д.В. Исаев, Е.Л. Мостовой,

И.Б. Немировский, И.А. Старожукова [14; 77; 146] утверждают, что нецелесо-

образно заниматься внедрением ССП, если нет уверенности в завершении

данного проекта, а также когда холдинг находится в критическом финансовом

состоянии. Однако если идет структурное реформирование отрасли, осу-

ществляется поиск новых инструментов для более эффективного управления

государственным имуществом, то, независимо от отраслевых особенностей,

актуализируется задача внедрения ССП.

84

В ходе данного диссертационного исследования применительно к хол-

дингам с государственным участием была осуществлена разработка методиче-

ских подходов к формированию и внедрению ССП. Рассмотрим этапы внедре-

ния и методические подходы к формированию ССП в указанных холдингах.

Учитывая результаты исследований А.С. Волкова, М.М. Куликова и

А.А. Марченко [52, с. 203], представим (с учетом существенных авторских до-

полнений) наиболее значимые этапы внедрения ССП (рисунок 12).

1. Формализация стратегии, формулировка задачи постраение стратегической карты

2. Распределение стратегических задач в соответствиис организационной структурой

Формализация стратегии на уровнесубхолдинга и согласование ее с управляющей (материнской) компанией

Согласование на уровне субхолдингапоказателей дочернихкомпаний

KPI

3. Определение целевых значений показателей эффективности

Целевые значения для субхолдингаи согласование их с управляющей (материнской) компанией

Согласование на уровне субхолдингазначений дочернихкомпаний

KPI

4. ВНЕДРЕНИЕ

Привязка сбаланси-рованных показателейк системам планирова-ния и бюджетирования

Привязка сбалансиро-ванных показателей ксистеме управленчес-кого учета

Привязка сбалансиро-ванных показателей ксистеме мотивацииперсонала

Рисунок 12 – Этапы внедрения ССП в холдингах

Согласно И.В. Антонову [14, с. 250], общий алгоритм построения ССП в

холдинге, должен включать:

85

– построение стратегической карты целей холдинга;

– трансформацию стратегических целей холдинга на нижестоящие уров-

ни управления;

– разработку комплекса показателей для различных уровней управления

холдинга;

– установку целевых значений утвержденных показателей;

– распределение ответственности за достижение утвержденных показа-

телей между сотрудниками;

– разработку и оптимизацию стратегических инициатив (планов меро-

приятий);

– разработку локальных актов по внедрению и использованию ССП.

Разработка ССП для холдинга с государственным участием должна

начинаться с разработки стратегической карты самого высшего уровня, выра-

жающей стратегию всего холдинга. Далее следует построение ССП для сег-

ментов холдинга (субхолдингов), при этом состав показателей (финансовых и

нефинансовых) расширяется (вводятся дополнительные показатели для

субхолдингов). Следует отметить, что все показатели ССП имеют причинно –

следственную связь и связаны с финансовыми и нефинансовыми показателя-

ми, характеризующими результаты деятельности холдингов (субхолдингов).

Как правило, при построении ССП формируется агрегированная сово-

купность большого количества (от 100 до 200) показателей (см. таблицу 9), за-

тем проводится анализ их влияния на достижение целей стратегии и осу-

ществляется выбор 12–16 наиболее значимых и связанных между собой пока-

зателей (см. таблицу 10).

Среди перспектив ССП для холдингов, функционирующих в стратегиче-

ски важных отраслях, предлагаем перспективу «Клиенты» заменить на пер-

спективу «Заинтересованные стороны (стейкхолдеры)». Как отмечают

И.В. Антонов [14], Х.Р. Фридаг, В. Шмидт [257, с. 116-119 и др.], такой подход

используется в холдингах различных отраслей, но применительно к холдингам

стратегически значимых отраслей он имеет особенности (см. п. 2 таблицы 9).

86

Таблица 9 – Пример сбалансированной системы показателей холдингов с гос-

ударственным участием

№ п/п Перспектива Показатели*

1. Финансы Рыночная стоимость, рентабельность активов, денежный поток, рыночная добав-ленная стоимость, чистая прибыль на акцию, прибыль до налогообложения, стои-мость инвестированного капитала, цена акции, суммарные затраты, отношение собственного капитала к общей сумме активов, доходность собственного капитала, доходность инвестиций, рост убытков от невыполнения госзаказа, показатель пе-рераспределения ресурсов, снижение расходов на обслуживание непрофильных активов, сумма сделок по реализации непрофильных активов, производительность труда, доля выручки от продажи инновационной продукции, рост объема инвести-рования в исследования и разработки, рост рентабельности активов, лимит убыт-ков от невыполнения госзаказа, средний срок оплаты счетов дебиторов, показатель текущей ликвидности, показатель абсолютной ликвидности, показатель финансо-вой устойчивости, коэффициент обеспеченности собственными средствами, пока-затель капитализации, прирост производительности труда, прирост денежного по-тока и др.

2. Заинтересо-ванные сторо-ны (стейкхо-олдеры)

Объем госзаказа, показатель надежности технологий, показатель соответствия стандартам качества, доля рынка гражданской продукции, доля рынка сервисного обслуживания, показатель возвратов продукции, доля рынка по видам продукции, доля невыполнения госзаказа, рост уровня наукоемкости продукции, сроки произ-водства продукта, количество повторных заявок на продукцию, снижение доли не-качественной продукции, индекс удовлетворенности заказчиков, сроки поставок, прирост общей доли рынка, прирост потока клиентов за счет модернизации сер-виса и др.

3. Внутренние процессы

Степень обновления оборудования, доля стратегически значимых активов в об-щем объеме, доля современного оборудования, доля обновления оборудования за отчетный период, показатель качества системы контроля продаж непрофильных активов, доля активов в инновационном производстве, доля непрофильных акти-вов, количество инновационных разработок, прирост финансирования НИОКР, рост уровня наукоемкости продукции, степень мобилизации мощностей, количе-ство работников, занятых в инновационном производстве, показатель корпора-тивных связей (оперативность взаимодействия дочерних компаний), рост автома-тизации производства, уровень успешности / неуспешности исследований, количе-ство патентов, количество заявленных технологических разработок, время подго-товки/перестройки производства и др.

4. Обучение пер-сонала и рост предприятия

Текучесть кадров, индекс удовлетворенности сотрудников, показатель инвестиро-вания в обучение, доля персонала в непрофильных активах, количество персонала с высокой квалификацией, показатель потенциала обучения персонала, доля моло-дых специалистов в производстве, доля высококвалифицированного персонала в общем объеме персонала, индекс социальной удовлетворенности сотрудников, по-казатель кадрового потенциала по ведущим позициям в холдинге, показатель кад-рового резерва, лимит персонала с низкой квалификацией, рост квалифицирован-ной рабочей силы, улучшение качества социального пакета и др. Рост объема производства, объема продаж, прибыли и рентабельности, рост доли на рынке, числа сегментов рынка, номенклатуры, ассортимента и качества продук-ции и ее конкурентоспособности, рост числа подразделений производств, торговли и фирменного обслуживания, рост производственных мощностей и площадей, рост капиталовложений и их отдачи, рост числа партнеров, смежников, кооперирован-ных поставок, рост собственного капитала, рост производительности труда, рост фондоотдачи, повышение уровня использования материально-сырьевых и природ-ных ресурсов, рост выхода готовой продукции на единицу ресурсов и др.

* – Выделены показатели, предложенные автором

87

В таблице 9 представлен большой, но далеко не полный перечень пока-зателей, которые холдинги могут использовать при построении ССП. Как уже отмечено, на практике выбираются и используются для построения ССП не-сколько показателей в разрезе перспектив, например, как это представлено в таблице 10.

Следует отметить, что при выполнении госзаказа государственными холдингами собственник выступает в роли клиента. При этом наименование перспективы «Заинтересованные стороны (стейкхолдеры)» допускает наличие клиентов холдингов, не относящихся к ГСЭ (например, клиенты – потребители продукции гражданского назначения).

Таблица 10 – Рекомендуемая структура сбалансированной системы показате-

лей холдинга с государственным участием

№ п/п Перспективы Показатели управления деятельностью холдинга

Исторические Предупреждающие 1 Финансы Величина прибыли Уровень обеспечения сбыта

Доля непрофильных акти-вов

Показатель перераспределения ресурсов внутри холдинга

Рост убытков от невыпол-нения госзаказа

Лимит убытков от невыполне-ния госзаказа

2 Заинтересованные стороны (стейкхолдеры)

Объем госзаказа Сроки поставок Доля рынка гражданской продукции

Количество повторных заявок на продукцию

Доля выполнения госзаказа Стоимость продукции 3 Внутренние процес-

сы Степень обновления обору-дования

Рост автоматизации производ-ства

Показатель качества плани-рования

Рост уровня наукоемкости про-дукции

Степень мобилизации мощностей

Оперативность взаимодействия дочерних компаний

4 Обучение персонала и рост предприятия (холдинга)

Доля персонала в непро-фильных активах

Лимит персонала с низкой ква-лификацией

Текучесть кадров Улучшение качества социаль-ного пакета

Количество патентов Доля внедренных технологиче-ских разработок

… В обоснование приоритетности перспектив ССП следует отметить, что

существуют разные подходы к определению стратегических целей, но приме-

88

нительно к холдингам с государственным участием выбор главной перспекти-вы связан, прежде всего, с интересами государства как собственника и клиента – потребителя выпускаемой в соответствии с государственным заказом про-дукции как главного стейкхолдера. Исходя из этого холдинги и формируют стратегические цели в разрезе перспектив. Одновременно формирование мно-жества целей во всех перспективах – чрезвычайно трудоемкий процесс. Кроме того, в стратегически значимых государственных холдингах этот процесс за-трудняется ограничением информации. Несмотря на то, что многие исследова-тели [14; 128 и др.] в качестве главной перспективы определяют «Финансы», по мнению автора работы, для холдингов с государственным участием, отно-сящихся к стратегически важным отраслям, обеспечивающим безопасность государства, приоритетной должна быть перспектива «Заинтересованные сто-роны (стейкхолдеры)», т.к. главная цель рассматриваемых холдингов – каче-ственное выполнение госзаказа.

Причинно-следственные связи между перспективами, представляющие собой описание взаимодействий важнейших направлений функционирования и развития холдинга, могут быть в схематичном виде представлены следую-щим образом (рисунок 13). Они строятся по представленному выше принципу: сначала для холдинга, потом – для субхолдинга. Для компаний, входящих в субхолдинги, как предлагалось ранее, ССП не строится, доводятся только KPI.

Как было отмечено ранее, вышеупомянутые авторы [77; 187 и др.] пред-лагают увеличивать количество перспектив, ввести, например, «Ключевые факторы успеха». Однако, по мнению автора, для рассматриваемых холдингов делать это преждевременно, существенная их часть вообще не имеет стратегий развития, разработанных и утвержденных в полном соответствии с установ-ленными требованиями.

В рамках проведенного исследования автором изучено около 200 раз-личных вариантов стратегических карт, построенных как для монокомпаний, так и для крупнейших мировых холдингов [14; 77; 92; 93; 134; 187; 257 и др.]. Полагаем, что оптимальным вариантом формирования ССП в государствен-ных холдингах будет стратегическая карта, структура которой представлена на рисунке 11.

89

Цель (з) 2

Цель (з) 1

Внутренниепроцессы

Обучение персоналаи рост холдинга/

сегмента

Финансы Цель (ф) 4Цель (ф) 1

Цель (б-п) 1

Цель (б-п) 3 Цель (б-п) 4

Цель (б-п) 2

Цель 1

Цель 2Цель 3

Заинтересованныестороны

(стейкхолдеры)

Рисунок 13 – Иллюстрация причинно – следственных связей целей

холдинга/субхолдинга

Таблица 11 – Структура стратегической карты холдинга с государственным

участием

Перспектива Стратегическая цель

Показатели управления

деятельностью холдинга

Целевые значения

Стратегические инициативы

Заинтересованные сто-роны (стейкхолдеры)

Финансы Внутренние процессы Обучение и рост

90

Принципиальным вопросом является определение количества разраба-тываемых стратегических карт. Так как для каждой стратегии разрабатывается своя стратегическая карта, то, в первую очередь, необходимо определиться с количеством стратегий у холдинга.

Р.С. Каплан, Д.П. Нортон [93] Н.Г. Олве, К.Й. Петри, Ж. Рой, С Рой [187] предлагают для определения количества стратегий установить перечень потребительских сегментов, поскольку удовлетворение потребностей каждого из них может потребовать формирование и реализацию отдельной стратегии. Таким образом, количество потребительских сегментов определяет количество стратегических карт.

Учитывая, что для государственных холдингов приоритетом является исполнение госзаказа, то, как минимум, одна стратегическая карта относится к выполнению госзаказа в соответствии с требованием основного акционера – государства.

Наиболее интересным звеном, с точки зрения применения ССП, являют-ся сегменты холдинга (субхолдинга), так как на этом уровне наглядно можно увидеть достоинства и недостатки спроектированной ССП.

Методический подход к построению ССП в холдингах и субхолдингах включает в себя следующие этапы:

1. Государство как собственник определяет приоритеты функционирова-ния холдинга (обосновывается миссия, стратегия и др.), с выделением такого приоритета как госзаказ. Исходя из этого, строятся две стратегические карты ССП: одна – ориентированная на цель выполнения госзаказа (далее – страте-гия госзаказа), другая – на повышение рентабельности производства граждан-ской продукции (с учетом ориентации на рост стоимости бизнеса). Устанавли-ваются причинно – следственные связи в соответствии с рисунком 13.

2. Для каждой стратегической карты определяются показатели (преду-преждающие и исторические), устанавливаются их целевые значения и разра-батываются стратегические действия (инициативы). В качестве основного ме-тодического подхода для получения целевых значений показателей использу-ется экспертный метод.

3. Для показателей каждой стратегической карты устанавливаются связи с системами учета, планирования и бюджетирования (рисунок 12).

91

4. Для каждой карты определяется принцип трансформации стратегиче-ских целей холдинга на нижестоящий уровень управления – уровень субхол-дингов (рисунок 11). При этом для каждого субхолдинга выбирается блок по-казателей в рамках трансформации стратегии госзаказа, а также формируется блок показателей собственной стратегической карты для иной коммерческой деятельности (коммерческой стратегии), устанавливаются их целевые значе-ния и инициативы. На уровне субхолдинга в рамках стратегии госзаказа предусматривается достижение оперативных целей, в рамках коммерческой стратегии – стратегических целей.

5. Холдинг (корпоративный центр) в рамках выполнения госзаказа уста-навливает KPI для каждой дочерней компании субхолдинга (по согласованию с субхолдингом как оперативным центром реализации оперативных действий в рамках госзаказа). На уровне субхолдинга показатели (их целевые значения и инициативы) собственной (коммерческой) стратегии субхолдинга трансфор-мируются в показатели для дочерних компаний. Холдинг (корпоративный центр) является главным контролирующим органом и согласовывает все раз-рабатываемые стратегические и оперативные карты.

6. Мониторинг выполнения KPI в рамках стратегии госзаказа реализует-ся по схеме «снизу вверх» (дочерняя компания – субхолдинг – холдинг).

Предложенный методический подход к построению ССП и мониторингу результативности и эффективности управления имуществом в холдингах с государственным участием обеспечивает контроль результативности как те-кущих управленческих процессов, так и стратегических планов, оперативно выявляет возникающие проблемы, их причины и пр.

Таким образом, ССП, представляя собой реализацию системного подхо-да, выступает необходимым инструментом для организации эффективных си-стем управления холдингами стратегически значимых отраслей в текущей дея-тельности и стратегической перспективе. Построенная ССП будет являться сбалансированной системой управления в холдинге, поскольку, во-первых, в системе управления логически взаимосвязаны финансовые и немонетарные показатели, касающиеся четырех выделенных перспектив, а, во-вторых, она позволяет найти оптимальные варианты взаимодействия между системами

92

планирования, учета и бюджетирования. Использование системного подхода к оценке эффективности управления на основе ССП позволяет выработать эф-фективную систему управления государственным имуществом, так как его ре-ализация позволяет учесть все причинно-следственные связи, финансовые и нефинансовые показатели, в полной мере реализовать принципы управления государственным имуществом – полноты, необходимости и достаточности государственного участия, контроля, использования многообразия форм и ме-тодов управления, совершенствования организационной структуры управле-ния, ответственности за результаты и др.

2.3 Методические подходы к оценке эффективности управления

непрофильными активами в холдингах стратегически значимых отраслей

Одной из задач повышения качества управления государственным иму-ществом является эффективное управление непрофильными активами, по-скольку созданные государственные холдинги в результате приватизации по-лучили в наследство значительный блок непрофильных активов.

В настоящее время определены стратегические приоритеты развития гос-ударственных холдингов и возникла потребность вновь классифицировать их активы, среди которых остались непрофильные. Данная проблема является ак-туальной в связи с необходимостью поиска дополнительных источников фи-нансирования, в т.ч. инвестиций для развития холдингов (помимо бюджетного финансирования), для реализации ПИР.

Как отмечает Е. Киселева [98], в 2011 г. появилась информация о прода-же непрофильных активов государственными холдингами. Например, ГК «Ро-стехнологии» приступила к масштабной распродаже непрофильных активов, одной из первых в госсекторе отреагировав на требование властей искать до-полнительные источники финансирования. Наблюдательный совет ГК «Росте-хнологии» одобрил программу отчуждения непрофильных активов на 2011 г. На продажу планировалось выставить 537 объектов недвижимого имущества (стоимость которых составляет 6,8 млрд руб.), а также доли и акции 729 ком-

93

паний балансовой стоимостью более 6 млрд руб. В состав ГК «Ростехнологии» входят нескольких крупнейших холдингов, имеющих на балансе большое ко-личество непрофильных активов. Например, больше всего акций и долей на балансе компаний, входящих в холдинг ОАО «Российская электроника» (всего 120 активов, из них в 2011 г. на продажу выставлено 86), ОАО «Концерн «Авиаприборостроение»« (145, из них на продажу – 84), ОАО «Стрелковые комплексы» (92 и 79 активов соответственно) [88].

Следует отметить, что в российском законодательстве отсутствует поня-тие непрофильных активов применительно к государственным холдингам. В отдельных нормативных актах, например, в Заключении Комитета ГД РФ по собственности от 14.09.2006 г. № 3.9-73/4.1 по проекту Федерального закона № 332114-4 [153] государственные непрофильные активы определяются как имущественные объекты, которые не используются для осуществления пол-номочий органов государственной власти РФ, установленных федеральными законами и пр. В Приказе Федерального агентства по управлению государ-ственным имуществом Минэкономразвития РФ от 25 июля 2013 г. № 218 [179] принята методология определения профильности активов и работы с непро-фильными активами, установлен порядок выявления непрофильности активов в имуществе и критерии классификации для компаний с государственным уча-стием, в которых доля Российской Федерации составляет более 50 %, дано определение профильных и непрофильных активов юридического лица, со-гласно которому непрофильные активы – это активы, принадлежащие юриди-ческому лицу на праве собственности, наличие/отсутствие/отчуждение кото-рых не может оказать влияние на реализацию стратегии компании.

В диссертационной работе под непрофильными активами холдингов пони-мается имущество, не используемое в основной деятельности холдингов и его компаний (например, для холдингов ОПК – выполнение госзаказа в целях обес-печения обороноспособности государства).

Холдинги, как хозяйствующие субъекты, заинтересованы в повышении эффективности производства, сокращении издержек, в том числе за счет про-дажи имущества, не задействованного в основной производственной деятель-ности (т.е. непрофильного).

94

Таким образом, в рамках реализации политики по управлению государ-ственным имуществом выделяется блок задач по реструктуризации непро-фильных активов [12; 123; 263 и др.]:

– получение доходов от реструктуризации активов; – повышение ликвидности за счет поступлений от реализации непро-

фильных активов; – концентрация ресурсов компаний холдинговой компании на основной

производственной деятельности; – оптимизация структуры активов и пассивов компаний, занятых произ-

водством или обеспечением производства основной продукции; – снижение затрат, связанных с содержанием и использованием непро-

фильных активов и др. Как уже отмечалось выше, в целях эффективного управления непро-

фильными активами целесообразно выводить их в отдельный блок в организа-ционной структуре холдинга (п. 1.3 диссертации).

Особое внимание следует уделять управлению непрофильными актива-ми холдинга на уровне корпоративного центра. В условиях реформирования именно корпоративные центры способны сохранить потенциал холдингов и обеспечить жесткий контроль за управлением активами. При этом должен быть соблюден системный подход к управлению активами сложноинтегриро-ванной структуры, учет финансовых интересов дочерних компаний при реали-зации непрофильных активов, особенно если эти компании занимаются вы-пуском гражданской продукции и заинтересованы в получении прибыли. В та-ких условиях построение эффективной системы управления непрофильными активами холдинга, действующей в интересах собственников (государства), позволит сохранить потенциал необходимых для развития холдинга дочерних компаний.

Учитывая практику деятельности ГК «Ростехнологии», выделим принципы формирования целевых портфелей холдингов и непрофильных активов [232]:

1) принцип синергетического эффекта. Формирование портфеля холдинга должно обеспечивать максимальную координацию синергий, существующих между его компаниями. Основными синергиями принимаются технологические

95

(использование однотипных технологий), производственные (достижение пози-тивного результата от оптимизации производственных мощностей компаний холдинга) и клиентские, т.е. основные перспективы ССП;

2) принцип сбалансированности портфеля холдинга, т.е. учет как теку-щего состояния активов (конкурентные преимущества и финансовое состоя-ние), так и перспектив развития (портфель бизнеса), включая диверсификацию рыночных, отраслевых и региональных рисков;

3) принцип сфокусированности портфеля холдинга (концентрация ресур-сов и компетенций на ограниченном количестве сегментов рынка холдинга).

Принципиальным вопросом является определение критериев непро-фильности активов. На наш взгляд, следует выделить общие критерии и спе-цифические. К общим критериям относятся:

– соответствие активов утвержденным стратегиям; – степень влияния кооперационных или корпоративных связей на дея-

тельность компаний холдинга за счет тесной синергии; К специфическим критериям относятся: а) по объектам недвижимости: – предназначение для использования в основной деятельности компаний

холдинга; – вовлеченность в основную деятельность холдинга и реализацию про-

изводственных программ; – эффективность использования и/или отчуждения объекта (субъектив-

ная оценка, для ее проведения каждый холдинг разрабатывает собственные критерии оценки);

б) по пакетам акций: – доля участия холдинга в активе: при доле менее 25 % решается вопрос

об отчуждении пакета целиком; при доле от 25 % до 50 % рассматривается рост пакета до контрольного или уменьшение до блокирующего; при доле от 50 % до 100 % возможно изменение доли до контрольной;

– профильность / непрофильность деятельности компании, значи-мость / незначимость для холдинга;

– годовой объем выручки менее 25 млн рублей;

96

в) по финансовым вложениям: – доля участия государства менее 25%; – вклад в компанию, которая не осуществляет деятельность в рамках

стратегии холдинга; – отсутствие доказанной существенной выгоды в рамках основной дея-

тельности холдинга от финансовых вложений [232]. При классификации непрофильных активов необходимо учитывать фи-

нансовое состояние компании. Авторский подход к выбору управленческого решения по результатам иден-

тификации состояния непрофильных активов холдингов (на основе оценки их стратегического потенциала и финансового состояния) представлен на рисунке 14.

Виды непрофильныхактивов

Задачи / Ответственные подразделения

Неп

роф

ильн

ые

акти

вы х

олди

нга Непрофильные активы

с хорошим финансовымсостоянием

Непрофильные активыс удовлетворительнымфинансовым состоянием

Непрофильные активы,имеющие финансовыепроблемы

Необходимоповышениестоимостиактивов ипродажа

Необходимареструктури-зация, про-ведениепредпродаж-ной подготов-ки и продажа

Блок реструктуризации:

1. Ответственностьвозлагается на подразде-ления, входящие в блокреструктуризации активов.2. Наличие программыи организационно-методического обеспеченияподготовки и продажиактивов.3. Наличие жесткой системы контроля.

Выводим

Расчет показателя выводанепрофильных активов

Не выводим

Интегральный показательуправления непрофильнымиактивами на основании ССП

Интегральный показатель финансовогосостояния

Интегральный показатель стратегического потенциала

Рисунок 14 – Варианты управленческих решений по результатам

идентификации состояния непрофильных активов в холдингах

97

Представленный на рисунке 14 подход может быть применим к любому

типу непрофильных активов.

По мнению автора, этапы работы холдинга по оптимизации состава объ-

ектов имущества (в части непрофильных активов) заключаются в следующем:

1) определение критериев и идентификация непрофильных активов.

Формирование рейтинга непрофильных активов и их классификация на выво-

димые и невыводимые;

2) формирование блока реструктуризации непрофильных активов;

3) формирование «дорожной карты» (Road map) по работе с непрофиль-

ными активами;

4) оценка показателя стратегического потенциала непрофильных активов;

5) оценка показателя финансового состояния непрофильных активов;

6) оценка показателя вывода непрофильных активов;

7) контроль и мониторинг процесса вывода непрофильных активов на

основе оценки интегрального показателя управления непрофильными актива-

ми на уровне холдинга.

Методика оценки эффективности управления непрофильными активами

в холдинге содержит следующие этапы:

1) оценка интегрального показателя стратегического потенциала актива;

2) оценка стандартизованного показателя финансового состояния актива;

3) оценка интегрального показателя вывода актива;

4) оценка интегрального показателя эффективности управления активом

на основании показателей ССП.

Рассмотрим каждый этап подробно.

Интегральный показатель стратегического потенциала актива (ком-

пании) рассчитывается на основе следующих составляющих:

– показатель интеграции с компаниями холдинга (разбивается на техно-

логическую, производственную и клиентскую составляющие);

– показатель перспективности развития и показатель фокусирования на

основных направлениях, рассчитываются по формуле:

98

1 ,

1

ni i

iSn

ii

p w

w

(2)

где S – интегральный показатель стратегического потенциала компании холдинга; pi – оценка в баллах i–го показателя, осуществляется экспертами; wi – весовая оценка i–го показателя; n – количество показателей.

Относительная шкала значимости для соответствующих показателей p

варьируется от 0 до 10 баллов; показателей веса (w) – от 1 до 5.

Оценка интегрального показателя стратегического потенциала компании

холдинга S осуществляется следующим образом: чем выше значение показате-

ля, тем выше стратегический потенциал компании.

Показатели pi включают:

p1 – оценка показателя технологической интеграции;

p2 – оценка показателя производственной интеграции;

p3 – оценка показателя клиентской интеграции;

p4 – оценка показателя перспективности развития;

p5 – оценка показателя фокусирования на основных направлениях.

В данных показателях рассматривается взаимовлияние и взаимосвязь с

другими компаниями холдинга / субхолдинга в технологическом, производ-

ственном или клиентском секторе.

Веса для указанных выше показателей, определяются экспертным мето-

дом в зависимости от специфики деятельности компании. Балльная оценка по-

казателей осуществляется на основе экспертного заключения и анализа связей

рассматриваемой компанией с другими компаниями холдинга.

Для показателей перспективности развития и фокусирования на основ-

ных направлениях заполняются анкеты не менее чем пятью экспертами. Расче-

ты балла показателя осуществляются по формуле:

99

1 1

1 1 ,n m

i ji j

V qn m

(3)

где V – балльная оценка показателя; qij – балльная оценка i-го вопроса в j-ой анкете; n – количество вопросов; m – количество анкет / экспертов.

Для показателя технологической интеграции осуществляется оценка со-

отношения между балансовой стоимостью основных средств рассматриваемой

компании (x) и балансовой стоимостью основных средств группы компаний

холдинга, работающих в том же отраслевом секторе (y), выделенном по про-

дуктовому признаку.

Для показателя производственной интеграции осуществляется оценка со-

отношения производительности труда рассматриваемой компании (x) и произ-

водительности труда в том же отраслевом секторе холдинга (y), выделенном по

продуктовому признаку (производительность труда определяется количеством

продукции в денежном выражении в рублях, произведенной одним работником

за час).

Для показателя клиентской интеграции осуществляется оценка соотно-

шения между объемом выручки от продаж рассматриваемой компании (x) и

суммарной выручкой от продаж в том же отраслевом секторе холдинга (y),

выделенном по продуктовому признаку.

В таблице 12 приведена шкала показателей интеграции, установленная

экспертным методом.

Таблица 12 – Шкала показателей интеграции компаний

Значение x / y p1 p2 p3 от 0 до ± 0,05 от 1 до 2 от 1 до 2 от 1 до 2

от 0,05 до ± 0,1 от 2 до 5 от 2 до 7 от 2 до 7 от 0,1 до ± 0,2 от 5 до 8 от 7 до 9 от 7 до 9 от 0,2 до ± 1,0 от 8 до 10 от 9 до 10 от 9 до 10

Стандартизованный показатель финансового состояния компании рас-

считывается по формуле:

100

1

1 ,n

i

i i

kFn n o r m

(4)

где F – стандартизованный показатель финансового состояния компании; normi – рекомендуемое значение i-того показателя; ki – расчетное значение i-того показателя; n – количество показателей, используемых для расчета интегрального показателя.

Интегральный показатель вывода актива (компании) рассчитывается по

формуле:

,S w F ws m fI s w ws f

(5)

где Is – интегральный показатель вывода актива (компании); S – показатель стратегического потенциала компании; ws – весовая оценка модифицированного показателя стратегического потенциала ком-пании; Fm – модифицированный показатель финансового состояния компании; wf – весовая оценка модифицированного показателя финансового состояния компа-нии.

При расчете интегрального показателя вывода актива (компании) необ-

ходимо привести единицы измерения стандартизованного показателя финан-сового состояния компании F к балльной оценке. Предлагаемый вариант пере-вода представлен в таблице 13.

Таблица 13 – Балльная оценка стандартизованного показателя финансового

состояния актива (экспертная оценка)

Значение F Оценка в баллах (Fm) от 0 до 0,3 от 0 до 2

от 0,3 до 0,5 от 2 до 5 от 0,5 до 0,8 от 5 до 7 от 0,8 до 1,0 от 7 до 9 от 1 и выше от 9 до 10

Кроме того, веса показателей стратегического потенциала и финансового

состояния предлагается определять таким образом, чтобы вес показателя стра-

101

тегического потенциала компании был выше, например, 60 / 40 или 70 / 30 по отношению к показателю финансового состояния компании.

Интегральный показатель эффективности управления компанией на

основании ССП. Расчет данного показателя осуществляется следующим обра-

зом:

2(1 ) ,1

j

nM a x i ji

(6)

где Maj – интегральный показатель эффективности управления компанией холдинга; xij – степень достижения KPI из соответствующей ССП холдинга / субхолдинга; i – порядковый номер показателя; j – порядковый номер сравниваемой компании холдинга.

Расчет интегрального показателя Maj в разрезе всех субхолдингов хол-

динга позволяет сравнивать качество управления имущественным комплексом

в каждом из них и делать выводы в целом по холдингу в целях продолжения и

/ или корректировки проводимой политики по управлению компаниями. В

этом смысле предложенный показатель как инструмент управления носит уни-

версальный характер.

Следует отметить, что формула (6) может быть применена для оценки

результативности реализации ПИР. В ПИР включены KPI для холдинга, одна-

ко в них отсутствует механизм контроля достижения установленных индика-

торов и показателей. Предлагаемая автором методика позволяет провести мо-

ниторинг реализации ПИР холдингов.

В заключение отметим, что в условиях реформирования стратегически

важных отраслей, оценка эффективности управления непрофильными актива-

ми (компаниями) должна быть обоснована с позиций обеспечения интересов

государства как собственника государственного имущества.

Таким образом, на основе проведенного анализа изменений, происходя-

щих в сфере управления государственным имуществом, основных векторов

инновационного развития субъектов ГСЭ в стратегически важных отраслях

102

автором разработан концептуальный подход к оценке эффективности управ-

ления государственным имуществом на основе принципов управления по ре-

зультатам, учитывающий эффективность и результативность выполнения гос-

заказа и реализации долгосрочных ПИР вертикально-интегрированными хол-

дингами с государственным участием в условиях ограниченности ресурсов и

специфической конкурентной среды, ориентированный на обеспечение фи-

нансово-экономической устойчивости компаний холдинга.

Предложен авторский подход к построению организационно-

функциональной взаимосвязи инструментария оценки результативности и эф-

фективности управления государственным имуществом в ГСЭ с выделением

роли ПИР холдингов как субъектов ГСЭ, способствующий повышению каче-

ства управления в компаниях государственных холдингов.

Предложенный автором методический подход к оценке эффективности

управления государственным имуществом в холдингах с государственным

участием, основывающийся на инновационном подходе к управлению, учиты-

вающем проекции ССП, с отведением основной роли перспективе «Заинтере-

сованные стороны (стейкхолдеры)», формировании стратегических и опера-

тивных карт ССП обеспечивает всесторонний целенаправленный мониторинг

деятельности компаний, входящих в холдинг, позволяет сочетать уровни стра-

тегического и оперативного управления и контролировать финансовые и не-

финансовые показатели деятельности компаний (холдингов).

Разработанный методический подход к оценке эффективности управле-

ния компаниями холдинга на основе интегральных показателей, учитывает вли-

яние различных факторов на процесс управления: стратегический потенциал

компании, её финансовое состояние, перспективность развития и др., а также

блок интегральных показателей (показатель эффективности управления, пока-

затель вывода активов), позволяющих сравнивать компании с точки зрения зна-

чимости для холдинга и делать выводы об эффективности управления ими.

103

3 ПРАКТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

УПРАВЛЕНИЯ ИМУЩЕСТВОМ В ХОЛДИНГАХ С

ГОСУДАРСТВЕННЫМ УЧАСТИЕМ (НА ПРИМЕРЕ ОБОРОННО-

ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА)

3.1 Оценка результативности государственной политики по

управлению имуществом холдингов в условиях их реструктуризации

Реализация государственной политики по управлению имуществом в

ОПК стартовала в конце 80-х гг. прошлого столетия. В разные периоды времени

c учетом влияния внешних и внутренних факторов ОПК решал разнообразные

задачи, что определяло применение различных моделей управления. Основные

этапы реформирования ОПК представлены в Приложения Г [84, с. 78–81].

В рамках проводимых в ОПК преобразований в 2001 г. Правительством

РФ было принято постановление № 713 «О реформировании и развитии обо-

ронно-промышленного комплекса (2002–2006 гг.)» [171]. По мнению

А.А. Астахова, Т.Э. Чепасовой, А.С. Лихачева, В.Г. Марача, П.Н. Ткаченко,

Н.Г. Пустяковой и других, одним из важнейших этапов реализации государ-

ственной политики по реформированию отечественного ОПК явился период

2002–2006 гг. Проблемы, связанные с управлением государственным имуще-

ством, были достаточно обширны, часть из них не решена до настоящего вре-

мени, в том числе, проблемы, связанные с управлением непрофильными акти-

вами [15; 123; 217 и др.]. В частности, не определены критерии и механизмы

оценки финансово–экономического состояния организаций ОПК, не изучается

спрос на имущество ОПК, выставляемое на продажу, отсутствует механизм

оценки и предпродажной подготовки реализуемых активов и многие др.

В 2002 г. Президент РФ утвердил Государственную программу вооруже-

ний, предусматривающую после 2010 г. передачу функций координации,

104

управления и контроля, которые осуществляли ответственные за ОПК феде-

ральные агентства, в ведение системообразующих интегрированных структур

– холдингов. Холдинги должны были обеспечить повышение устойчивости

бизнеса, качества управления рисками, безопасность основных активов, цен-

трализацию ряда функций и экономию управленческих затрат, единое налого-

вое и финансовое планирование внутри холдинговой компании, конфиденци-

альность контроля, повышение инвестиционной привлекательности и др. [200;

241; 242; 279; 281].

Вышеназванная программа реализована в два этапа:

– 2002–2004 гг. – проведен отбор головных компаний по разработке но-

вых вооружений и техники и созданию новых интегрированных структур

(холдингов);

– 2005–2006 гг. – создавались многоотраслевые исследовательские и

производственные комплексы нового типа (для производства продукции воен-

ного и гражданского назначения).

Программа 2002-2006 гг. не достигла ряда целевых индикаторов, но поз-

волила улучшить финансовое состояние ОПК, поскольку в результате оптими-

зации производственных мощностей сокращены непроизводительные расхо-

ды, снижена себестоимость продукции, достигнута концентрация ресурсов.

Важнейшим результатом реструктуризации организаций ОПК в эти годы стало

создание контролируемых государством отраслевых корпорации и холдингов,

объединяющих стратегически важные оборонные организации. Холдинги об-

разованы по типам производимой продукции военного назначения (ОАО

«Концерн ПВО «Алмаз–Антей», ОАО «Тактическое ракетное вооружение» и

др.) и по технологической ориентации компаний (ОАО «Концерн «Авионика»

объединил научно-исследовательские институты и производственные пред-

приятия, связанные единым технологическим циклом авиаприборостроения).

В 2008 г. разработана и утверждена «Концепция долгосрочного социально-

экономического развития Российской Федерации на период до 2020 года» [105], в

которой (раздел 2) обозначены цели государственной политики в авиационной,

105

судостроительной промышленностях, атомном энергопромышленном комплексе

и др. Необходимость развития холдинговых объединений в ОПК обозначена в

«Прогнозном плане (программе) приватизации федерального имущества на

2009 г. и основных направлениях приватизации федерального имущества на

2010–2011 гг.» [183]. Создание интегрированных структур в стратегически

важных отраслях экономики заявлено главной задачей текущего этапа прива-

тизации имущества.

В целях повышения эффективности управления имущественным ком-

плексом оборонных холдингов первоочередными задачами концепции его ре-

формирования являются:

1. Разделение бизнесов холдинга на основные (базовые) и неосновные с

сосредоточением выпуска конечной продукции в наиболее эффективных ком-

паниях и создание системы компаний – поставщиков комплектующих (с уче-

том принципа территориальности). Такое разделение позволяет повысить уро-

вень специализации дочерних компаний холдингов, снизить издержки и повы-

сить конкурентоспособность продукции.

Для решения данной задачи должны быть определены: базовые (наибо-

лее эффективные) компании по производству финишной продукции и ком-

плектующих изделий; продукция (конечная и комплектующие изделия), вы-

пускаемая компаниями, не включенными в число базовых, передаваемая для

изготовления базовым компаниям в целях повышения уровня их загрузки; вы-

свобождающиеся производственные мощности, дозагружаемые продукцией (в

том числе, гражданского назначения) с целью их эффективного использова-

ния; схемы внутрихолдинговой логистики; компании, производственные мощ-

ности которых не востребованы, с целью их подготовки к полному перепро-

филированию, сдаче в аренду или продаже и др.

2. Повышение уровня специализации дочерних научно-исследователь-ских институтов (НИИ) и конструкторских бюро (КБ) путем сосредоточения сходных научно–исследовательских и опытно-конструкторских работ (НИОКР) в наиболее эффективных исследовательских и проектных организа-

106

циях. Это позволит повысить научно-технический уровень и конкурентоспо-собность НИОКР, а также снизить потребность в ресурсах на обновление научно–исследовательской и экспериментальной базы холдинга. В ходе реше-ния данной задачи требуется: сформировать группу приоритетных (стратеги-ческих) НИОКР и группу НИОКР, подлежащих прекращению с направлением высвобождающихся ресурсов на приоритетные работы; выявить случаи дуб-лирования и конкурирования НИОКР, проводимых НИИ и КБ холдинга, и провести мероприятия по устранению дублирования; повысить уровень коопе-рации НИИ и КБ при выполнении НИОКР в целях наиболее полного использо-вания их научно-технического и кадрового потенциала; ликвидировать НИИ и КБ, утратившие научно-технический и кадровый потенциал, с передачей вы-свобождающегося имущества на цели развития наиболее эффективных НИИ и КБ и др.

Эффективный организационный менеджмент предполагает, что в рамках холдинга должен функционировать дееспособный центральный научно–технический орган (совет, комитет и т.п.), осуществляющий эффективное пла-нирование и координацию его научно-технической деятельности, а также при-емку (защиту) выполненных НИОКР.

3. Создание единой централизованной организации по продажам, техни-ческому обслуживанию и модернизации продукции. Это позволит выстроить эффективную систему зарубежных торговых представителей, а также единую систему технического обслуживания и модернизации вооружений и военной техники внутри страны и за рубежом.

4. Реорганизация структуры управления холдинга (включая дочерние компании). В современных холдингах управляющая компания по отношению к дочерним компаниям выступает, как правило, либо «финансовым центром» с делегированием ответственности за производственную деятельность на уро-вень бизнесов, либо «стратегическим инвестором» с принятием на себя всей полноты ответственности за ведение бизнесов. Учитывая специфику сферы деятельности, оборонные холдинги не могут выполнять роль финансового центра; реорганизация их структур управления должна пойти по пути усиле-ния роли управляющей компании.

107

5. Организация финансовой инфраструктуры холдинга: централизован-

ного венчурного инновационного фонда, централизованного фонда финанси-

рования фундаментальных исследований, отраслевого негосударственного

пенсионного фонда и др. При этом институты финансовой инфраструктуры

могут быть как собственные (созданные холдингом), так и сторонние, эффек-

тивно работающие на рынке.

6. Сохранение и повышение качества кадрового потенциала холдинга,

что требует создания (воссоздания) при ведущих компаниях специальных цен-

тров по подготовке и переподготовке рабочих дефицитных специальностей,

или развития сотрудничества с существующими учебными центрами подобно-

го профиля.

Важным моментом в процессе оценки качества реформ в отраслях наци-

ональной экономики являются заданные критерии успеха. В современной эко-

номике ключевым критерием успеха работы компании служит уровень реали-

зации их миссии, в случае оборонных интегрированных объединений – удо-

влетворение потребностей государства в создании вооружений и военной

техники в вверенном направлении, обеспечивающее необходимый уровень обо-

роноспособности страны. Совершенно очевидно, что исходным моментом ре-

ализации данной миссии является определение потребностей государства в

разрабатываемой и производимой технике, то есть определение государствен-

ного оборонного заказа (ГОЗ), который играет решающую роль для россий-

ского ОПК и служит одним из важных инструментов промышленной политики

государства.

В период реализации программы «Реформирование и развитие оборонно-

промышленного комплекса (2002–2006 гг.)»), начиная с 2005 г., наблюдается

значительный рост объема ГОЗ (в 2005 г. он увеличился почти на треть по срав-

нению с 2004 г. и составил 148 млрд руб. В 2006 г. была утверждена Государ-

ственная программа вооружения на период 2007–2015 гг. (далее – ГПВ-2015),

которая предусматривает дальнейший рост финансирования ГОЗ. Фактическое

выполнение ГОЗ с 2005 по 2011 гг. представлено на рисунке 15 [258]).

108

11510713591,397,772,762,8

373317280200,8145115,5112

866385

736048,511,8

0

200

400

600

2005 2006 2007 2008 2009 2010* 2011*НИОКР Новые закупки Ремонт и модернизация

* – 2010, 2011 гг. – прогнозные расчеты

Рисунок 15 – Динамика государственного оборонного заказа России

в 2005–2011 гг. (млрд руб.)

Финансирование программы ГПВ-2015 предусматривает два этапа: 2007–2010 гг. и 2011–2015 гг. После 2010 г. по многим видам вооружений предполагалось резкое увеличение закупок, при этом планировалась корректи-ровка программы в 2011 г. Утвержденная Государственная программа воору-жения на период 2011–2020 гг. (ГПВ-2020), основана на ГПВ-2015, дополнена и расширена с учетом новых реалий [203].

Таким образом, в процессе совершенствования государственной полити-ки в области ОПК была разработана ГПВ, предусматривающая увеличение госзаказа в период 2011–2020 гг. до 20 трлн руб. С 2015 г. ГПВ предусматри-вает рост расходов на 1,5–2,5 % ВВП в год. При этом, как отмечает Н. Воронин [55], ГПВ не предполагает реструктуризацию управления в ОПК, что может вызвать рост коррупции в ОПК и риск неисполнения бюджета.

Несмотря на то, что государство выделяет огромные средства на ГПВ, ГОЗ в полном объеме не исполняется: в 2009 г. невыполнение составило 50 %, в 2010 г. – 30 % [258], в 2011 г. – 7% [194].

Для успешного решения поставленных ГПВ задач необходимо проведе-ние оценки эффективности реализации политики по управлению государ-ственным имуществом в ОПК. Вопросы создания эффективного российского ОПК имеют приоритетное значение, т.к. в соответствии с бюджетной полити-кой расходы на обеспечение национальной обороны в 2012–2014 гг. значи-тельно увеличатся. Так, на 2012 г. по разделу «Национальная оборона» запла-

109

нированы расходы федерального бюджета в размере 1847,4 млрд руб., 2013 г. – 2334,3 млрд руб. и 2014 г. – 2750,8 млрд руб. [190].

В Заключение Счетной палаты РФ [88] отмечено, что расходы на нацио-нальную оборону в 2012 г. увеличились на 19,6 % по сравнению с 2011 г., в 2011 г. по сравнению с 2010 г. на 18,8 %, в 2010 г. по сравнению с 2009 г. на 7,4 %. Проведенные Счетной палатой РФ контрольные и экспертно-аналитические мероприятия свидетельствуют, что при увеличении расходов на национальную оборону расходование средств осуществляется недостаточно эффективно.

ГОЗ в 2012 г. претерпел значительные изменения; в ходе его реализации не было достигнуто выполнение запланированных государственных заданий, в том числе из перечня приоритетных:

– недопоставлена продукция по 121 заключенному государственному контракту (по закупкам вооружения и военной техники (ВВТ) – по 65 контрак-там, по ремонту ВВТ – по 56 контрактам);

– не завершены 26 НИОКР, открытых 20 и более лет назад; – не завершены в срок 80 НИОКР, из которых по 35 государственным

контрактам произведена 100-процентная оплата; – бюджетные ассигнования на осуществление бюджетных инвестиций

были израсходованы на 92,4 %. Объем неиспользованных государственных ка-питальных вложений в 2012 г. составил 7,6 % от годового объема. При этом не подтвержденными актами приема выполненных работ оказались более 75 % бюджетных средств.

Неоднократно вносимые изменения в финансовые задания ГОЗ свиде-тельствуют о недостаточно высоком качестве планирования данных расходов, а также о невозможности оценки реализации заданий ГОЗ компаниями ОПК, о несовершенстве нормативно – правовой базы, связанной с размещением и вы-полнением ГОЗ (в том числе порядок ценообразования, сроки подписания гос-ударственных контрактов, низкая исполнительская дисциплина, перенос сро-ков исполнения работ) [88].

Несмотря на все меры, принимаемые государством, в большинстве ком-паний ОПК сохраняется тяжелое положение: эксплуатируется около 75 % мо-

110

рально устаревшей и на 50 % физически изношенной активной части произ-водственных фондов. Темпы обновления основных производственных фондов составляют – не более 1 % в год (при необходимом темпе в 8–10 %). В крити-ческом состоянии находятся испытательно-экспериментальная, лабораторная и стендовая базы [10, с. 37].

По мнению А. Цыганка, в настоящее время только 36 % стратегических компаний финансово благополучны, а 25 % находятся на грани банкротства [261]. В отношении 44 компаний возбуждены процедуры банкротства. Поряд-ка 170 стратегических компаний ОПК имеют признаки банкротства. По 150-ти стратегическим компаниям налоговые органы предъявили постановления о взыскании задолженности за счет их имущества [10, с. 38].

Можно сделать вывод, что, несмотря на постоянный рост оборонных расходов, ОПК не дает пропорционального увеличения выпуска продукции. Как отмечает Е. Новиков, темпы роста финансирования оборонного заказа превышают прирост производства в среднем в 2–2,5 раза [149], что связано с деградацией научно-технического потенциала ОПК, отставанием производства нового поколения вооружений от запланированного. При этом расходы на НИОКР ведущих стран Запада составляют 2–3 % ВВП, у США – 2,7 %, Япо-нии, Швеции, Израиля – 3,5–4,5 % ВВП. Китая – 1,7 % ВВП (прогнозируется, что в следующем десятилетии КНР превзойдет США по объему расходов на науку). Высокие темпы роста расходов на НИОКР в Индии: к 2012 г. было за-планировано увеличение их до 2 % ВВП. Европейский союз запланировал рост расходов на НИОКР до 3 % ВВП. Доля расходов на оборонные НИОКР в Рос-сии составляет всего 0,6% ВВП, на гражданскую науку – 0,4 % [149]. Одной из насущных проблем российского ОПК является неэффективная ПИР.

Принципиальным отличием России от Запада является то, что россий-ский ОПК состоит в основном из государственных компаний или структур с государственным участием. В 1990-е гг. была приватизирована большая часть организаций ОПК и сегодня государство столкнулось с проблемой обслужива-ния экспортных контрактов, что не позволяет в полном объеме вкладывать бюджетные средства в развитие технологий. В результате отдача от государ-ственного финансирования ОПК снизилась, что свидетельствует о неэффек-тивности реализации политики по управлению государственным имуществом.

111

Проблема оптимизации соотношения между финансовыми затратами на развитие ОПК и результатом от их использования является значимой для по-вышения эффективности государственного управления. Первым шагом в ре-шении данной проблемы может быть полная инвентаризация имущества ОПК и выявление непрофильного и неэффективно используемого. При этом следует определить состав непрофильного имущества, оценить качество его использо-вания, принять меры по оптимизации управления данным имуществом в инте-ресах государства и общества.

В одном ряду по значимости с задачей финансового обеспечения реализа-ции ГПВ на 2011–2020 гг., предполагающей комплексное переоснащение войск с заменой 70 % военного оборудования к 2020 г. современными видами ВВТ для вхождения российской армии в пятерку лучших армий мира, стоит задача эффективного стратегического управления в ОПК.

Исследуя ОПК, как объект управления в системе государственной поли-тики по управлению имуществом, автором сделаны следующие выводы, опре-деляющие дальнейшие направления его реформирования и развития:

1. В меньшей степени развитие ОПК нацелено на преобразование в вы-сокотехнологичный комплекс, призванный создавать высокую добавленную стоимость инновационной продукции, обеспечивать быстрые темпы техноло-гического обновления производства и значительный рост производства конку-рентоспособной гражданской продукции.

ОПК не может быть в полной мере высокотехнологичным по ряду причин: – в силу приоритетности обеспечения обороноспособности и безопасно-

сти государства и реализации государственной программы вооружений, созда-ние наукоемкой и конкурентоспособной гражданской продукции является ста-билизирующей функцией при значительных колебаниях ГОЗ, как на внутрен-нем, так и на внешнем рынках;

– крайне низко инновационное воздействие ОПК на экономику страны. Так, на долю комплекса приходится более 70 % всей производимой в России наукоемкой продукции и свыше 50 % всех научных сотрудников. При этом доля российских высоких технологий составляет на мировом рынке менее 1 %, а экспорта высокотехнологичной продукции – менее 0,3%;

112

– организационная структура комплекса и его система управления стра-тегически ориентированы на решение приоритетных задач по техническому перевооружению основного производства, формированию нового облика от-расли, отвечающего требованиям государственной программы вооружений, закреплению комплекса на мировом рынке вооружений.

2. Необходимо создать на базе ОПК высокотехнологичный многопро-фильный сектор за счет глубокой модернизации промышленно–технологической базы отечественной экономики. Методы и модели реализа-ции данной задачи требуют отдельной проработки.

3. ОПК отводится ключевая роль в осуществлении инновационного раз-вития экономики, что, в свою очередь, требует усиления инновационной направленности в данной сфере.

Ускоренное развитие ОПК является одним из приоритетных направле-ний социально-экономической политики Правительства РФ, поскольку:

– ОПК наиболее наукоемкий сектор экономики страны. Комплекс вклю-чает в себя 1 223 организации (в том числе более 1 100 промышленных), нахо-дящиеся в сфере деятельности Роспрома, Роскосмоса и Росатома, из которых около половины относятся к научной сфере, в которых сосредоточена большая часть передовых технологий военного и гражданского назначения, высококва-лифицированные кадры;

– комплекс сохраняет значительный научно–технический задел, позво-ляющий совершить технологический прорыв по ряду направлений (ядерные, лазерные, авиакосмические технологии, специальные материалы и сплавы, во-дородная энергетика и др.) и тем самым увеличить стратегическое присутствие России на рынках высоких технологий;

– оборонные отрасли характеризуются более высоким уровнем иннова-ционной активности;

– ОПК традиционно стимулирует инновационную активность в граждан-ских секторах экономики, способствует развитию смежных отраслей и дивер-сификации структуры экономики в целом, повышению ее конкурентоспособно-сти. Около 42 % объема его продукции производится для гражданских нужд, в том числе с использованием технологий двойного применения [46; 78; 84 и др.].

113

Принятые федеральные целевые программы («Основы политики Россий-ской Федерации в области развития оборонно-промышленного комплекса на период до 2020 г. и дальнейшую перспективу» [193], «Развитие оборонно-промышленного комплекса Российской Федерации на 2011 – 2020 годы» [248] и др.) ориентированы на решение задач высокотехнологичного развития ОПК. Задачи реализации политики по управлению государственным имуществом в холдингах ОПК в направлении его технологического развития предполагают:

– разработку стратегии развития; – формирование эффективной системы управления; – оптимизацию производственных мощностей и обеспечение выполне-

ние программ холдинга необходимыми ресурсами; – реконструкцию и технологическую модернизацию производств; – инновационное научно-технологическое развитие холдинга; – создание территориально-производственных кластеров как центров

научно-технологических инициатив и компетенций; – сопровождение всего жизненного цикла перспективных образцов ВВТ; – разработку и производство конкурентоспособной наукоемкой и высо-

котехнологичной продукции гражданского назначения и др. [246; 247; 248]. Исходя из вышесказанного, практическая реализация оценки эффектив-

ности управления государственным имуществом в холдингах ОПК в условиях специфической конкурентной среды представляет собой необходимый эле-мент управления по результатам, учитывающий эффективность и результатив-ность выполнения государственного заказа и реализации долгосрочных ПИР.

3.2 Механизм трансформации стратегических и оперативных

целей управления имуществом холдингов на примере холдинга

(ОАО «Оборонсервис») и субхолдинга (ОАО «Спецремонт»)

На основе предложенного в п. 2.1 методического подхода и алгоритма оценки результативности и эффективности управления имущественным ком-плексом холдингов, рассмотрим взаимосвязь стратегических и оперативных

114

элементов системы управления холдингом с использованием ССП как инстру-мента стратегического управления.

Основной целью ОАО «Оборонсервис» является сохранение и развитие

научного и производственного потенциала организаций Министерства оборо-

ны РФ (Указ Президента РФ от 15.09.2008 г. № 1359 «Об открытом акционер-

ном обществе «Оборонсервис»). В качестве основного направления развития

холдинга в диссертационном исследовании рассмотрена стратегия «Стать ли-

дером инновационных разработок для ВС РФ – в рамках реализации ГОЗ» (да-

лее – стратегия ГОЗ).

На основе этого для субхолдинга ОАО «Спецремонт» предлагается ис-

следовать две карты: стратегическую карту в рамках реализации собственной

коммерческой стратегии и оперативную карту ГОЗ, причем оперативную кар-

ту следует строить для сегментов (субхолдингов) государственных верти-

кально – интегрированных холдингов и определять выполнение KPI, заданных

холдингами своим субхолдингам.

Приоритетной среди перспектив для холдинга выбрана перспектива «За-

интересованные стороны (стейкхолдеры)». Для холдингов ОПК рентабель-

ность это тот показатель, который жестко регулируется основным заказчиком

– Министерством обороны, в частности, Департаментом ценообразования. По-

этому, выходя на госконтракт, холдинги четко представляют заложенную в

нем структуру стоимости соответствующих услуг.

Учитывая взаимосвязи между холдингом, субхолдингом, дочерней орга-

низацией при реализации стратегии ГОЗ, автором предложена ССП для холдин-

га и трансформация (каскадирование) ее на нижестоящие уровни в рамках вы-

полнения ГОЗ. Параллельно представлена автономная ССП субхолдинга ОАО

«Спецремонт» для стратегии по реализации гражданской продукции / услуг.

Рассмотрим основные этапы разработки ССП:

1. Определение миссии, видения, стратегии функционирования холдин-

га. Исходя из этого формируются стратегические цели холдинга в разрезе пер-

спектив и причинно-следственные связи между ними (рисунок 16).

115

Внутренниепроцессы

Обучение ирост

Финансы

Заинтересованныестороны

(стейкхолдеры)

Высококачественноесервисное обслуживаниеВС РФ

Сохранение монополиина сервисное обслужи-вание ВС РФ

Сохранение и развитиенаучного потенциала

Повышение эффективнос-ти работы фонда иннова-ционного развития

Рост доходов за счетреализации непрофиль-ных активов

Увеличениеобъемов ГОЗ

Повышение эффективностисистемы мониторинга активовс целью выявления непрофиль-ных

Совершенствование системыопределения стратегическизначимых активов

Ускорение модернизациипроизводственныхмощностей

Повышение ква-лификации персо-нала

Повышение социальнойответственности холдинга

Рисунок 16 – Причинно-следственные связи стратегических целей

ОАО «Оборонсервис»

2. Определение показателей, их целевых значений и стратегических дей-

ствий (инициатив). Для получения целевых значений показателей использует-

ся экспертный метод.

3. Построение стратегической карты холдинга (таблица 14).

Утвержденные показатели и их целевые значения, отраженные в страте-

гической карте холдинга (таблица 14), доводятся до субхолдингов и дочерних

компаний.

116

Таблица 14 – Стратегическая карта Холдинга

Пер-спек-тивы

Стратеги-ческие цели Показатели Значения* Стратегические инициативы

1 2 3 4 5

Заин

тере

сова

нны

е ст

орон

ы (с

тейк

холд

еры

)

Высокока-чественное сервисное обслужива-ние ВС РФ

1. Показатель соот-ветствия стандартам качества

100 % ока-занных услуг

1. Повысить квалификацию сотрудни-ков. 2. Совершенствовать системы контроля качества. 3. Создать системы сервисного обслу-живания и ремонта ВВТ, соответству-ющей новому облику ВС РФ. 4. Заключать договоры только с произ-водителями или лидерами рынков не-обходимых запасных частей и оборудо-вания и др.

2. Показатель надеж-ности техники после сервиса

< 10 % отка-зов в гаран-тийный срок

Сохранение монополии на сервисное обслужива-ние ВС РФ

1. Доля рынка сер-висного обслужива-ния ВС РФ

> 90 % 1. Внедрять и развивать системы ме-неджмента качества. 2. Создать Технологическую платформу «Моделирование и технологии эксплуа-тации высокотехнологичных систем»

2. Доля инновацион-ной продукции в продажах

> 10 % 1. Создать собственный центр иннова-ционных разработок. 2. Увеличить финансирование НИОКР

Сохранение и развитие научного потенциала

1. Доля высококва-лифицированного персонала в общем объеме

> 50 % 1. Модернизировать систему повыше-ния квалификации. 2. Создать благоприятные условия для молодых специалистов. 3. Определить опорные ВУЗы и органи-зовать сотрудничество

2. Рост уровня науко-емкости продукции

> 110 %

Фин

ансы

Увеличение объемов ГОЗ

1. Коэффициент при-роста ГОЗ

> 10 % 1. Ввести систему соответствующих лимитов. 2. Ввести автоматизированную систему отслеживания и сопровождения зака-зов. 3.Обеспечить повышение произво-дительности труда за счет совершен-ствования технологий, системы моти-вации труда, развития системы ме-неджмента качества

2. Прирост количе-ства повторных за-явок

> 15 %

3. Рост выручки на одного сотрудника

>107%

Фин

ансы

Увеличение доходов за счет прода-жи непро-фильных активов

1. Доля имущества, реализованного по рыночной цене

> 70 % Выделить в отдельный блок управление непрофильными активами

2. Снижение расходов на обслуживание не-профильных активов

> 10 % Усовершенствовать систему предпро-дажной подготовки активов

Повышение эффективно-сти работы фонда инно-вационного развития

Сумма сделок / про-ектов, финансируе-мых из фонда

> 200 млн. руб.

1. Установить источники пополнения фонда. Закрепить ответственность на уровне Совета Директоров холдинга. 2. В организационную структуру хол-динга ввести Комитет по инновацион-ному развитию. 3. Использовать только лучшие практи-ки (в т.ч. зарубежные) продвижения продукции / услуг

Доля выручки от продажи инноваци-онной продукции / услуг

> 10 %

117

Окончание таблицы 14

1 2 3 4 5 В

нутр

енни

е пр

оцес

сы

Ускорение модерниза-ции произ-водствен-ных мощно-стей

Доля современного оборудования в ра-боте

> 50 % Разработать и внедрить систему заме-ны оборудования

Рост автоматизации производства / сер-виса

> 110 % 1. Внедрить процессный подход в управлении. 2. Создать сервисную компанию в сфере высоких технологий

Совершен-ствование системы определе-ния страте-гически значимых активов

Доля активов, про-изводящих иннова-ционную продук-цию / услуги

> 10 % 1. Создать собственный центр инно-вационных разработок. 2. Сформировать фонд рациональных предложений. 3. Увеличить финансирование НИОКР

Доля стратегически значимых активов в общем объеме

> 70 % 1. Внедрить процессный подход в управлении. 2. Обеспечить контроль активов на уровне топ – менеджмента

Повышение эффектив-ности си-стемы мо-ниторинга активов с целью вы-явления не-профиль-ных

Доля продажи не-профильных акти-вов

> 70 % 1. Усовершенствовать систему пред-продажной подготовки. 2. Повысить контроль за сделками, в том числе выделяя непрофильные ак-тивы в отдельный блок управления Показатель качества

системы монито-ринга

< 0,5 % ошибок си-стемы в классифика-ции активов

Обу

чени

е и

рост

Повышение квалифика-ции персо-нала

Лимит низко-квалифицированно-го персонала

20% 1. Улучшить качество системы пере-вода персонала в соответствии с ква-лификацией. 2. Разработать и внедрить показатели персональной ответственности

Обу

чени

е и

рост

Доля повысивших квалификацию в общем объеме заяв-ленных на повыше-ние

> 95 % 1. Ввести систему контроля за каче-ством обучения. 2. Ввести контроль за своевременно-стью прохождения обучения персона-лом

Повышение социальной ответствен-ности хол-динга

Текучесть кадров < 10 % 1. Создать новую систему мотивации, связанную с улучшением социального пакета. 2. Повысить уровень заработной пла-ты, индексировать в соответствиями с рыночными условиями Индекс удовлетво-

ренности сотрудни-ков

0,8 (мах 1,0)

* – По годовым показателям деятельности холдинга

118

Осуществляется трансформация (каскадирование) стратегических целей

холдинга на нижестоящие уровни управления (уровень субхолдинга и дочер-

них компаний (схема каскадирования представлена на рисунке 17).

Стратегическийуровень: корпора-тивный центр

Тактическийуровень:субхолдинги

Тактическийуровень:дочерниекомпании

Стратегичес-кие цели

Ключевыефакторыуспеха/показатели

KPIСтратеги-ческие ини-циативы

Межуровневоерегулирование

Ключевыефакторыуспеха/показатели

KPI

Межуровневоерегулирование

Оперативныецели

Ключевыефакторыуспеха/ показатели

KPI

Оператив-ные дейст-вия

Цели компаний Действия

Миссия Холдинга: обеспечение безопасности и обороноспособности государства

Видение Холдинга: остаться лидером в обеспечении высококачественного сервиса для ВС РФ

Стратегия Холдинга: стать лидером инновационных разработок для ВС РФ

Рисунок 17 – Каскадирование стратегических целей в холдинге

при реализации стратегии ГОЗ

4. Формирование матрицы перехода от стратегических целей холдинга к

оперативным целям субхолдингов (таблица 15). Для каждого субхолдинга

определяется блок показателей в рамках каскадирования стратегии ГОЗ, их

целевые значения и оперативные действия (оперативная карта для субхолдин-

га ОАО «Спецремонт» представлена в таблице 16). На уровне субхолдинга в

рамках стратегии ГОЗ должны быть достигнуты оперативные цели.

119

Таблица 15 – Матрица перехода стратегических целей холдинга

ОАО «Оборонсервис» к оперативным целям субхолдингов

Пер-спек-тива

Холдинг Субхолдинг ОАО «Спецремонт»

Субхолдинг ОАО «Оборонстрой» …

Цель Цель Цель …

Заин

тере

сова

нны

е ст

орон

ы

(сте

йкхо

лдер

ы)

Высококачественное сервисное обслужива-ние ВС РФ

Высококачественный ре-монт техники и транспорта ВС РФ

Сохранение и развитие научного потенциала

Сохранение и развитие научного потенциала

Сохранение и разви-тие научного потен-циала

Сохранение монополии на сервисное обслужи-вание ВС РФ

Сохранение монополии на услуги (обслуживание и ре-монт) для ВС РФ

Фин

ансы

Повышение эффектив-ности работы фонда инновационного разви-тия

– Повышение эффек-тивности работы фон-да инновационного развития

Увеличение объемов ГОЗ

Увеличение объемов ГОЗ

Увеличение доходов за счет продажи непро-фильных активов

Увеличение доходов за счет продажи непрофильных ак-тивов

Вну

трен

ние

проц

ессы

Ускорение модерниза-ции производственных мощностей

Ускорение модернизации производственных мощно-стей

Совершенствование системы определения стратегически значи-мых активов

– Совершенствование системы определения стратегически значи-мых активов

Повышение эффектив-ности системы монито-ринга активов с целью выявления непрофиль-ных

Повышение эффективности системы мониторинга акти-вов с целью выявления не-профильных

Обу

чени

е и

рост

Повышение квалифи-кации персонала

Повышение квалификации персонала субхолдинга

Повышение социаль-ной ответственности холдинга

Повышение социальной от-ветственности субхолдинга

120

Таблица 16 – Оперативная карта субхолдинга ОАО «Спецремонт»

Пер-спек-тивы

Оперативные цели

Показатели (на основе стратегических

инициатив холдинга)

Значе-ния* Оперативные действия

1 2 3 4 5

Заин

тере

сова

нны

е ст

орон

ы (с

тейк

холд

деры

)

Высококаче-ственный ре-монт техники и транспорта ВС РФ

1. Увеличение межремонт-ных сроков

> 20 % 1. Соблюдать технологиче-ский процесс при ремонте. 2. Усилить инструменталь-ный контроль входящих за-пасных частей

2. Снижение доли некаче-ственных запасных частей

> чем на 5 %

Сохранение монополии на услуги (обслу-живание и ре-монт) для ВС РФ

1. Степень внедрения тех-нологической платформы «Моделирование и техно-логии эксплуатации высо-котехнологичных систем»

> 30 % Организовать дополнитель-ные ресурсы для внедрения. Установить оптимальные нормы работы

2. Индекс удовлетворенно-сти заказчиков

0,9 Внедрить систему монито-ринга удовлетворенности заказчиков

Сохранение и развитие науч-ного потенци-ала

1. Доля сотрудников, по-вышающих квалификацию ежегодно

> 20 % 1. Обеспечить персональную ответственность за повыше-ние квалификации. 2. Заключить договоры с ве-дущими ВУЗами на стажи-ровку потенциальных специ-алистов. 3.Ввести дополни-тельную систему поощрений за стаж работы в субхолдин-ге

2. Доля молодых специали-стов, отработавших в Субхолдинге более 3 лет (в общем их количестве)

> 35 %

Фин

ансы

Увеличение объемов ГОЗ

Лимит убытков от невы-полнения ГОЗ

0,3 % от суммы ГОЗ

Обеспечить эффективное пе-рераспределение ресурсов внутри субхолдинга

Прирост коэффициента производительности труда

> 5 % Реализовать многоступенча-тую систему мотивации в холдинге, рассчитанную на долгосрочный стаж работы персонала

Увеличение доходов за счет продажи непрофильных активов

Доля имущества, передан-ного в Холдинг по рыноч-ной цене

> 50 % Назначить ответственных за контроль непрофильных ак-тивов и их оценку

Снижение расходов на об-служивание непрофильных активов

> 10 % Реализовать программу хол-динга по передаче активов в выделенный блок работы с непрофильными активами

Вну

трен

ние

проц

ессы

Ускорение мо-дернизации производ-ственных мощностей

Количество заявленных технических разработок

> 30 в год

1. Участвовать в проектах Фонда рационализаторских предложений. 2. Ввести дополнительную систему социальных поощ-рений

121

Окончание таблицы 16

1 2 3 4 5 В

нутр

енни

е пр

оцес

сы

Ускорение мо-дернизации производ-ственных мощностей

Доля современного обору-дования в обслуживании и ремонте

> 25 % 1. Участвовать в программе холдинга по внедрению про-цессного подхода в управле-нии. 2. Участвовать в программе холдинга по обновлению оборудования

Повышение эффективности системы мони-торинга акти-вов с целью выявления не-профильных

Лимит непрофильных ак-тивов (в % к общей стои-мости активов)

15 % Определить ключевые пока-затели эффективности для ответственных за данный блок сотрудников

Доля персонала, переве-денного с непрофильных активов

> 50 % Внедрить систему квалифи-кационной миграции персо-нала внутри субхолдинга

Обу

чени

е и

рост

Повышение квалификации персонала

Лимит низко - квалифици-рованного персонала

20% 1. Выполнять программы холдинга по работе с низ-коквалифицированным пер-соналом. 2. Разработать и внедрить показатели персональной ответственности

Доля сотрудников, повы-сивших квалификацию в общем объеме заявленных на повышение

> 95 % Назначить ответственных за контроль своевременного прохождения обучения пер-соналом

Повышение социальной ответственно-сти субхолдин-га

Текучесть кадров < 10 % Реализовывать программу холдинга по внедрению но-вой системы мотивации пер-сонала

Индекс удовлетворенности сотрудников

0,8 (мах 1,0)

* –Показатели деятельности субхолдинга за год

На рисунке 17 и в таблице 17 представлена трансформация (каскадиро-

вание) целей в холдинге при реализации стратегии ГОЗ: стратегические пока-затели, принятые на уровне холдинга, реализуются посредством действий (инициатив) на нижестоящем уровне – уровне субхолдингов; оперативные по-казатели, принятые на уровне субхолдинга, реализуются посредством дей-ствий (инициатив) на уровне дочерних компаний. Однако, такая модель трансформации характерна только при реализации стратегии ГОЗ, когда субхолдинги не строят свою стратегическую карту, а выполняют KPI, уста-новленные холдингом.

122

Таблица 17 – Матрица перехода оперативных целей субхолдинга ОАО «Спецремонт» к целям дочерних компаний

Пер-спек-тива

Субхолдинг

ОАО «15 центральный автомобильный

ремонтный завод» («15 ЦАРЗ»)

ОАО «9 центральный автомобильный

ремонтный завод» (ОАО «9 ЦАРЗ»)

…

Цель Цель Цель Цель

Заин

тере

сова

нны

е

стор

оны

(сте

йкхо

лдер

ы)

Высококаче-ственный ре-монт техники и транспорта ВС РФ

Повышение качества обслуживания клиентов в регионе

Повышение качества об-служивания клиентов в ре-гионе

Сохранение и развитие науч-ного потенциала

Сохранение и развитие научного потенциала

Сохранение мо-нополии на услуги (обслу-живание и ре-монт) для ВС РФ

Сохранение монополии по продукту / услугам в регионе для ВС РФ

Сохранение монополии по продукту / услугам в реги-оне

Фин

ансы

Увеличение объемов ГОЗ

Увеличение объемов ГОЗ

Увеличение объемов ГОЗ

Увеличение до-ходов за счет продажи непро-фильных акти-вов

Увеличение доходов за счет продажи непро-фильных активов

Увеличение доходов за счет продажи непрофиль-ных активов

Вну

трен

ние

пр

оцес

сы

Ускорение мо-дернизации производствен-ных мощностей

Ускорение модерниза-ции производственных мощностей

Ускорение модернизации производственных мощно-стей

Повышение эф-фективности системы мони-торинга активов с целью выявле-ния непрофиль-ных

Повышение качества работы с непрофильны-ми активами

Повышение качества рабо-ты с непрофильными акти-вами

Обу

чени

е и

рос

т

Повышение квалификации персонала

Повышение квалифика-ции персонала

Повышение квалификации персонала

Повышение со-циальной ответ-ственности Субхолдинга

Повышение социальной ответственности Пред-приятия

Повышение социальной ответственности Предпри-ятия

123

Для каждой компании внутри субхолдингов устанавливаются KPI в рам-ках выполнения ГОЗ, для дочерних компаний строится оперативная карта (представлена в таблице 18 на примере ОАО «15 ЦАРЗ»).

Таблица 18 – Оперативная карта дочерней компании (ОАО «15 ЦАРЗ»)

Пер-спек-тивы

Цели Показатели (на основе оперативных действий

субхолдинга)

Значе-ния* Действия

1 2 3 4 5

Заин

тере

сова

нны

е ст

орон

ы (с

тейк

холд

еры

) Повышение качества об-служивания клиентов в регионе

1. Снижение доли бракованных зап. частей

до 0,1 % Обеспечить достаточное количе-ство квалифицированных сотруд-ников инструментального кон-троля

2. Количество случаев несо-блюдения технологического процесса

< 5 % от общего количе-ства

Ввести персональную ответ-ственность за некачественное вы-полнение работ

Сохранение монополии по продукту / услугам в регионе для ВС РФ

1. Доля дополнительных ресур-сов для инновационных внед-рений

> 10 % Обеспечить высвобождение до-полнительных ресурсов за счет сменного графика работы

2. Количество жалоб на нека-чественные услуги

< 12 в год

Организация системы ремонта в сжатые сроки по претензиям за-казчиков – предприятий Минобо-роны РФ

Фин

ансы

Увеличение объемов ГОЗ

Коэффициент эффективности перераспределения ресурсов

0,8 (мах 1,0)

Ввести систему оперативного планирования движения ресурсов (трудовых, денежных и пр.)

Индекс профессионального роста по направлениям сервиса

0,7 (мах 1,0)

Ввести систему персонального роста по направлениям сервиса.

Увеличение доходов за счет прода-жи непро-фильных активов

Доля имущества, переданного в субхолдинг по рыночной цене

> 50 % Назначить ответственных за кон-троль непрофильных активов и их оценку

Снижение расходов на обслу-живание непрофильных акти-вов

> 10 % Реализовать программу холдинга (и субхолдинга) по передаче ак-тивов в выделенный блок работы с непрофильными активами

Вну

трен

ние

проц

ессы

Ускорение модерниза-ции произ-водственных мощностей

Количество утвержденных для реализации рационализатор-ских предложений

> 8 (в год)

Активно участвовать в проектах Фонда рационализаторских пред-ложений

Доля замены оборудования на современное

> 20 % Участвовать в программе холдин-га (и субхолдинга) по обновле-нию оборудования.

Повышение качества ра-боты с не-профильны-ми активами

Лимит непрофильных активов (в % к общей стоимости акти-вов)

% Участвовать в оперативном взаи-модействии с субхолдингом по программам холдинга по выводу непрофильных активов

Доля персонала, переведенного с непрофильных активов

> 50 % Участвовать в системе квалифи-кационной миграции персонала внутри субхолдинга

124

Окончание таблицы 18 1 2 3 4 5

Обу

чени

е и

рост

Повышение квалифика-ции персо-нала

Лимит низко-квалифицированного персонала

20% Выполнение программы холдинга (и субхолдинга) по работе с низ-коквалифицированным персона-лом

Доля сотрудников, повысив-ших квалификацию, в общем объеме заявленных на повы-шение

> 95 % Подключение оперативной си-стемы (экстернат) обучения без отрыва от производства

Повышение социальной ответствен-ности Пред-приятия

Текучесть кадров < 10 % Реализовывать программу хол-динга (и субхолдинга) по внедре-нию новой системы мотивации персонала

Индекс удовлетворенности со-трудников

0,8 (мах 1,0)

* – Значения показателей деятельности компании за год

5. Разработка автономной стратегической карты, ориентированной на

собственные стратегии субхолдинга по работе с гражданской продукцией

(услугами) (таблица 19). Принципы построения карты практически те же. Вза-

имосвязь стратегических целей субхолдинга в разрезе перспектив представле-

на на рисунке 18. Каскадирование стратегических целей на уровень дочерних

компаний при реализации собственной стратегии на рисунке 19. Следует от-

метить, что увеличение количества оперативных целей снижает уровень

управляемости холдингами.

Следует отметить, что в рассмотренном механизме трансформации не

учтена коммерческая составляющая. Ее роль становится значительной при

увеличении выпуска продукции (выполнении работ, оказании услуг) граждан-

ского назначения, то есть задача оценки качества управления имуществом в

субхолдингах усложняется, так как на данном уровне могут одновременно ра-

ботать несколько стратегических и оперативных карт (связанных с выполне-

нием ГОЗ). При этом субхолдинги сталкиваются с проблемами поиска эффек-

тивных инструментов интеграции своих стратегических и оперативных карт.

Автором предложен следующий методический подход к интегрирован-

ному управлению оперативными и стратегическими целями субхолдинга.

125

Таблица 19 – Стратегическая карта субхолдинга (ОАО «Спецремонт»)

Пер-спективы

Стратеги-ческие цели Показатели Значения* Стратегические инициативы

1 2 3 4 5

Фин

ансы

Увеличение объемов продаж услуг

1. Прирост объемов продаж

> 10 % 1. Выйти с инновационными раз-работками на новые смежные рынки. 2. Ввести систему эффективного перераспределения внутренних ресурсов в сторону инновацион-ных разработок

2. Рост объемов инве-стирования в иссле-дования и разработки

> 115 % 1. Организация системы сопро-вождения клиентской базы. 2. Активная работа с претензия-ми, разработка системы связи с непосредственным потребителем работ и услуг

Максимиза-ция стоимо-сти субхол-динга

1. Прирост денежного потока

> 30 % 1. Освоение новой рыночной ниши, связанной с инновацион-ными разработками. 2. Повышение эффективности использования непрофильных активов (продажа, сдача в аренду и пр.)

2. Увеличение рента-бельности активов

> чем на 10 %

1. Проведение технической мо-дернизации работающих акти-вов. 2. Активное участие в создании Технологической платформы «Моделирование и технологии эксплуатации высокотехнологич-ных систем»

Заин

тере

сова

нны

е ст

орон

ы (с

тейк

холд

еры

)

Расширение клиентской базы за счет инновацион-ных разра-боток

Доля рынка продаж соответствующих услуг

> 30 % 1. Внедрение системы менедж-мента качества, основанной на инновационной составляющей. 2. Организация системы сопро-вождения клиентской базы. 3. Активная работа по претензи-ям, разработка системы связи с непосредственным потребителем работ и услуг

Индекс удовлетво-ренности клиентов

0,9

Повышение эффективно-сти системы ценообразо-вания на услуги

Прирост общей доли рынка

> 15 % 1. Введение гибких тарифов, оперативно реагирующих на из-менения рынка

Прирост денежного потока за счет увели-чения пакета услуг одному клиенту

> 10 % 1. Обеспечение постоянного мо-ниторинга ценообразования на рынке. 2. Введение пакета услуг

126

Окончание таблицы 19

1 2 3 4 5 В

нутр

енни

е пр

оцес

сы

Расширение деятельно-сти по ис-следованиям и разработ-кам (в т.ч. маркетинго-вым)

Количество работни-ков, занятых в разра-ботке новых услуг

> 30 человек (из разных подразделе-ний в рамках рабочих групп)

Введение гибкого графика для работников, участвующих в ин-новационных проектах

Прирост финансиро-вания НИОКР

> 10 % Обеспечение дополнительного источника финансирования за счет качественного управления непрофильными активами

Вну

трен

ние

проц

ессы

Повышение производи-тельности труда

Прирост коэффици-ента производитель-ности труда

10 % Эффективное использование и перераспределение имеющихся ресурсов

Рост доли квалифи-цированной рабочей силы

> 115 % Внедрение системы обучения без отрыва от производства

Обу

чени

е и

рост

Рост научно - техниче-ского потен-циала

Уровень успешности исследований и раз-работок

> 10 % (от общего ко-личества)

Разработка механизмов продви-жения исследований на рынок

Количество заявлен-ных технических раз-работок

> 12 (в год) Создание дополнительных сти-мулов для активного участия в Фонде инновационных разрабо-ток

Повышение социальной ответствен-ности субхолдинга

Текучесть кадров < 10 % 1. Построение системы мотива-ции, связанной с улучшением социального пакета персонала. 2. Обеспечение роста уровня за-работной платы до уровня, пре-вышающего рыночный на 12%, ежегодное индексирование, в т.ч. с учетом повышения квалифика-ции

Индекс удовлетво-ренности сотрудни-ков

0,8 (мах 1,0) Внедрение системы обучения без отрыва от производства

* – Значения показателей деятельности субхолдинга за год

127

Заинтересованныестороны

(стейкхолдеры)

Увеличение объемовпродаж услуг

Максимизация стоимостисубхолдинга

Расширение клиентскойбазы за счет инновацион-ных разработок

Повышениеэффективностисистемы ценооб-разования науслуги

Внутренниепроцессы Повышение производитель-

ности трудаРасширение деятельностипо исследованиям иразработкам (в т.ч.маркетинговым)

Повышение со-циальной ответствен-ности субхолдинга

Обучение ирост

Рост научно-технического по-тенциала

Финансы

Рисунок 18 – Причинно – следственные связи стратегических целей

ОАО «Спецремонт»

Сначала анализируются оперативные и стратегические цели субхол-

динга, проводится экспертная оценка их значимости в системе управления (в

баллах), определяется вес соответствующей карты, используя метод эксперт-

ных оценок, и рассчитываются рейтинговые баллы каждой цели (таблицы 20 и

21). Приоритет с точки зрения «веса» экспертами отдан оперативной карте,

поскольку она нацелена на реализацию миссии и стратегии холдинга в целом.

Далее проводится ранжирование стратегических и оперативных целей субхол-

динга с учетом экспертной оценки их значимости в процессе эффективного

управления (таблица 22).

128

Стратегия Субхолдинга: максимизация стоимости

Стратегическийуровень: субхолдинг

Тактическийуровень:дочерниекомпании

Стратегичес-кие цели

Ключевыефакторыуспеха / показатели

KPIСтратеги-ческиеинициативы

Межуровневоерегулирование

KPIОперативныецели

Оператив-ные дейст-вия

Межуровневоерегулирование

Ключевыефакторыуспеха / показатели

Рисунок 19 – Каскадирование стратегических целей в субхолдинге при реализации собственной стратегии

Таблица 20 – Экспертная оценка целей оперативной и стратегической карт субхолдинга

Оперативная карта субхолдинга Стратегическая карта субхолдинга

Цели Зна-

чения, баллы

Вес опе-ративной

карты, уд.ед.

Цели Зна-

чения, баллы

Вес стра-тегиче-

ской кар-ты, уд.ед.

Высококачественный ремонт техники и транспорта ВС РФ 10 1,0 Увеличение объемов продаж

услуг 10 0,9

Сохранение монополии на услуги (обслуживание и ре-монт) для ВС РФ

10 1,0 Максимизация стоимости субхолдинга 10 0,9

Сохранение и развитие науч-ного потенциала 9 1,0

Расширение клиентской ба-зы за счет инновационных разработок

10 0,9

Увеличение объемов ГОЗ 10 1,0

Повышение эффективности системы ценообразования на услуги

9 0,9

Увеличение доходов за счет продажи непрофильных акти-вов

7 1,0 Расширение деятельности по исследованиям и разработ-кам (в т.ч. маркетинговым)

8 0,9

Ускорение модернизации производственных мощностей 8 1,0 Повышение производитель-

ности труда 8 0,9

Повышение эффективности системы мониторинга активов с целью выявления непро-фильных

7 1,0

Рост научно - технического потенциала 8 0,9

Повышение квалификации персонала 8 1,0 Повышение социальной от-

ветственности субхолдинга 9 0,9

Повышение социальной от-ветственности субхолдинга 8 1,0

129

Таблица 21 – Рейтинг целей субхолдинга

Цели Зна-

чения, баллы

Вес карты, уд.ед.

Итоговое значение,

баллы 1 2 3 4

Высококачественный ремонт техники и транспорта ВС РФ 10 1,0 10 Сохранение монополии на услуги (обслуживание и ремонт) для ВС РФ 10 1,0 10

Увеличение объемов ГОЗ 10 1,0 10 Сохранение и развитие научного потенциала 9 1,0 9 Максимизация стоимости субхолдинга 10 0,9 9 Увеличение объемов продаж услуг 10 0,9 9 Расширение клиентской базы за счет инновационных разработок 10 0,9 9 Повышение эффективности системы ценообразования на услуги 9 0,9 8,1 Повышение социальной ответственности субхолдинга 9 0,9 8,1 Ускорение модернизации производственных мощностей 8 1,0 8 Повышение квалификации персонала 8 1,0 8 Расширение деятельности по исследованиям и разработкам (в т.ч. маркетинговым) 8 0,9 7,2

Повышение производительности труда 8 0,9 7,2 Рост научно-технического потенциала 8 0,9 7,2 Увеличение доходов за счет продажи непрофильных активов 7 1,0 7 Повышение эффективности системы мониторинга активов с целью выявления непрофильных 7 1,0 7

Таблица 22 – Рейтинг значимости целей субхолдинга для обеспечения эффек-

тивного управления

Рейтинг значимости

Цели субхолдинга Уровень контроля

I Блок (цели максималь-ной значи-мости)

– высококачественный ремонт техники и транспорта ВС РФ; – сохранение монополии на услуги (обслуживание и ремонт) для ВС РФ; – увеличение объемов ГОЗ; – сохранение и развитие научного потенциала; – максимизация стоимости субхолдинга; – увеличение объемов продаж услуг; – расширение клиентской базы за счет инновационных разработок

Максималь-ный уровень контроля выполнения

II Блок (до-статочно значимые цели)

– повышение эффективности системы ценообразования на услуги; – повышение социальной ответственности субхолдинга; – ускорение модернизации производственных мощностей; – повышение квалификации персонала

Значитель-ный уровень контроля выполнения

III Блок (цели стан-дартной значимости)

– расширение деятельности по исследованиям и разработкам (в т.ч. маркетинговым); – повышение производительности труда; – рост научно-технического потенциала; – увеличение доходов за счет продажи непрофильных активов; – повышение эффективности системы мониторинга активов с целью выявления непрофильных активов

Стандарт-ный уровень контроля выполнения

130

Таким образом, в Блоке I (таблица 22) сосредоточено семь целей, кото-рые необходимо реализовать в первую очередь. Расстановка приоритетов, определение значимости той или иной цели способствует принятию обосно-ванных оперативных решений на всех рассмотренных уровнях управления и повышению качества принимаемых управленческих решений.

Многоуровневая система управления в холдингах ОПК (холдинг – субхолдинг – дочерняя компания) представляет собой процесс, находящийся в стадии развития и совершенствования. Предложенный и апробированный ме-тодический подход, использующий проекции ССП в процессе управления в холдингах ОПК, позволяет оценить эффективность принимаемых управленче-ских решений на разных уровнях управления.

По мнению автора, особенностью построения ССП для холдингов ОПК является их закрытость. Сотрудники корпоративного центра и компаний, вхо-дящих в холдинг, должны знать общую стратегию холдинга, но доступ к общей ССП и в разрезе субхолдингов имеет ограниченный круг сотрудников. Это про-тиворечит принципам ССП, когда все работники должны быть ориентированы на реализацию стратегии и выполнение целевых показателей ССП. Однако ра-ботники конкретной дочерней компании в структуре холдинга имеют собствен-ные KPI, которые соответствуют ССП компании и ССП холдинга в целом. Та-ким образом, принцип управления на основе ССП в холдинге ОПК будет реали-зован с учетом соблюдения принципа секретности [4; 5; 6; 7; 8].

3.3 Практическая реализация методического подхода к оценке

эффективности управления имущественным комплексом в субхолдинге (на

примере ОАО «Спецремонт»)

Как отмечалось выше, перед государственными холдингами как субъек-тами ГСЭ стоит задача повышения эффективности производства, сокращения издержек, в том числе за счет продажи имущества, не задействованного в ос-новной производственной деятельности, так называемых непрофильных акти-вов. Актуализация данной задачи связана с тем, что для реализации принятых

131

ПИР необходимы финансовые ресурсы. Так, например в ПИР ОАО «Оборон-сервис» запланировано 50 % (бюджет программы 72 млрд руб.) финансирова-ния НИОКР за счет собственных средств [196]. Оптимизация структуры акти-вов позволит высвободить необходимые, в частности, для ПИР, средства. Опираясь на практику деятельности ГК «Ростехнологии», на основе критериев непрофильности активов, систематизированных автором (к которым отнесены не только объекты недвижимости, но и компании, пакеты акций которых при-надлежат государству или профильному государственному холдингу), рас-смотрим методический подход к оценке эффективности управления такими активами (компаниями) для выявления значимости их для холдинга, опреде-ления выгоды от владения ими.

В отношении непрофильных активов, как элемента имущественного ком-плекса холдинга, используется весь инструментарий управления, предложенный автором в диссертационном исследовании. В частности, для непрофильных акти-вов строятся дорожные карты ССП, что позволяет осуществить оценку эффек-тивности работы субхолдингов в данном аспекте в соответствии со стратегией развития холдинга.

При построении ССП холдинга автором предложен блок показателей (начиная с уровня холдинга и заканчивая уровнем дочерней компании), свя-занный с управлением непрофильными активами (таблица 23).

В таблице 23 продемонстрировано два подхода к управлению в холдин-ге: «сверху – вниз» и «снизу – вверх». Подход «сверху – вниз» показывает, как можно в рамках реализации стратегических целей управлять таким важным блоком, как непрофильные активы, трансформируя соответствующие цели (соответственно, показатели и их значения). Подход «снизу – вверх» демон-стрирует процесс передачи непрофильных активов от дочерних компаний к холдингу для аккумулирования их в блоке реструктуризации и последующего управления (продажи и пр.).

В ходе исследования разработана дорожная карта холдинга ОАО «Обо-ронсервис» по работе с непрофильными активами в рамках реализации ПИР. Этапы реализации дорожной карты в ОАО «Оборонсервис» соответствуют ПИР на 2011 – 2020 гг. Предложенная автором дорожная карта ОАО «Оборон-

132

сервис» (рисунок 20) составлена на основе общей карты холдинга, но в нее включены только цели, показатели и инициативы, связанные с управлением непрофильными активами холдинга.

Таблица 23 – Система показателей оценки эффективности управления непро-

фильными активами холдинга ОАО «Оборонсервис» на основе ССП

Перспек-тива Цель Показатель Целевое

значение Стратегические, оперативные

действия

Стр

атег

ичес

кие

цели

хол

динг

а

Фин

ансы

Увеличение доходов за счет продажи не-профильных активов

Доля имущества, реа-лизованного по рыноч-ной цене

> 70 % Выделить в отдельный блок управление непрофильными акти-вами

Снижение расходов на обслуживание непро-фильных активов

> 10 % Усовершенствовать систему пред-продажной подготовки активов

Вну

трен

ние

пр

оцес

сы

Повышение эффективности системы мони-торинга активов с целью выяв-ления непро-фильных

Доля продажи непро-фильных активов

> 70 % 1. Усовершенствовать систему предпродажной подготовки. 2. Повысить контроль за сделками, в том числе выделяя непрофиль-ные активы в отдельный блок управления.

Показатель качества системы мониторинга

< 0,5 % ошибок системы в классифи-кации ак-тивов

Опе

рати

вны

е це

ли с

убхо

лдин

га

Фин

ансы

Увеличение доходов за счет продажи не-профильных активов

Доля имущества, пере-данного в холдинг по рыночной цене

> 50 % Назначить ответственных за кон-троль непрофильных активов и их оценку.

Снижение расходов на обслуживание непро-фильных активов

> 10 % Реализовать программу холдинга по передаче активов в выделенный блок работы с непрофильными активами.

Вну

трен

ние

пр

оцес

сы

Повышение эффективности системы мони-торинга активов с целью выяв-ления непро-фильных

Лимит непрофильных активов (в % к общей стоимости активов)

15 % Определить ключевые показатели эффективности для ответственных за данный блок сотрудников.

Доля персонала, пере-веденного с непро-фильных активов

> 50 % Внедрить систему квалификаци-онной миграции персонала внутри субхолдинга.

Цел

и пр

едпр

ияти

я

Фин

ансы

Увеличение доходов за счет продажи не-профильных активов

Доля имущества, пере-данного в субхолдинг по рыночной цене

> 50 % Назначить ответственных за кон-троль непрофильных активов и их оценку.

Снижение расходов на обслуживание непро-фильных активов

> 10 % Реализовать программу холдинга (и субхолдинга) по передаче акти-вов в выделенный блок работы с непрофильными активами

Вну

трен

ние

про

цесс

ы

Повышение ка-чества работы с непрофильны-ми активами

Лимит непрофильных активов (в % к общей стоимости активов)

15 % Участвовать в оперативном взаи-модействии с субхолдингом по программам холдинга по выводу непрофильных активов

Доля персонала, пере-веденного с непро-фильных активов

> 50 % Участвовать в системе квалифика-ционной миграции персонала внутри субхолдинга

133

Увел

ичен

ие д

оход

ов за

сче

т пр

одаж

ине

проф

ильн

ых

акти

вов

Пов

ыш

ение

эфф

екти

внос

ти с

исте

мымо

нито

ринг

а ак

тиво

в с

цель

ю в

ыяв

лени

яне

проф

ильн

ых

2011

- 20

1220

12 -

2013

2013

- 20

20

Пок

азат

ели

Дол

я им

ущес

тва,

реал

изов

анно

го п

оры

ночн

ой ц

ене

70%

> Сни

жен

ие р

асхо

дов

на о

бслу

жив

ание

непр

офил

ьных

акти

вов

10 %

>Д

оля

прод

ажи

непр

офил

ьны

хак

тиво

в 7

0 %

>

Стр

атег

ичес

кие

иниц

иати

вы

Усов

ерш

енст

вова

тьси

стем

упр

едпр

одаж

ной

подг

отов

ки а

ктив

ов

Пов

ысит

ь ко

нтро

льза

сде

лкам

и, в

том

числ

е вы

деля

яне

проф

ильн

ые

акти

вы в

отд

ельн

ый

блок

упр

авле

ния

Осу

щес

твит

ь пе

рвон

ачал

ьны

е ин

вест

иции

в но

вые

прое

кты

, в т

ом ч

исле

за

счет

сред

ств

от р

еали

заци

и не

проф

ильн

ыхак

тиво

в

Пок

азат

ели

Стра

теги

ческ

иеин

ициа

тивы

Дол

я не

проф

ильн

ых

акти

вов

- не

боле

е30

% (о

т ст

оимо

сти

всех

акт

ивов

)

Реал

изац

ияне

проф

ильн

ых

акти

вов

по м

ере

пров

еден

ияпр

едпр

одаж

ной

подг

отов

ки

Конц

ентр

ация

на

упра

влен

ииин

вест

ицио

нны

ми и

знач

имы

мипр

оект

ами

Пок

азат

ели

Стр

атег

ичес

кие

иниц

иати

вы

Дол

я не

проф

ильн

ыхак

тиво

в - н

е бо

лее

5 %

(от

стои

мост

ивс

ех а

ктив

ов)

Реал

изац

ияне

проф

ильн

ых

акти

вов

по м

ере

пров

еден

ияпр

едпр

одаж

ной

подг

отов

ки,

гене

раци

я но

вых

напр

авле

ний

бизн

еса

Орг

аниз

ацио

нны

й эт

апЭ

тап

созд

ания

инф

раст

рукт

уры

и у

слов

ий,

спос

обст

вую

щей

инн

овац

иям

Инв

ести

цион

ный

этап

Рису

нок

20 –

Дор

ожна

я ка

рта

холд

инга

ОА

О «

Обо

ронс

ерви

с» п

о уп

равл

ению

неп

рофи

льны

ми а

ктив

ами

на

с 2

011

– 20

20 г

г.

134

Для построения дорожной карты ОАО «Оборонсервис» на 2013–2020 гг. использован методический подход к оценке эффективности управления не-профильными активами (компаниями) в холдинге, предложенный автором.

Практическая апробация данного подхода продемонстрирована на при-мере пяти дочерних компаний (заводов одного профиля) субхолдинга ОАО «Спецремонт» холдинга ОАО «Оборонсервис»:

1) ОАО «15 центральный автомобильный ремонтный завод» (ОАО «15 ЦАРЗ»);

2) ОАО «9 центральный автомобильный ремонтный завод» (ОАО «9 ЦАРЗ»);

3) ОАО «172 центральный автомобильный ремонтный завод» (ОАО «172 ЦАРЗ»);

4) ОАО «88 центральный автомобильный ремонтный завод» (ОАО «88 ЦАРЗ»);

5) ОАО «5 центральный автомобильный ремонтный завод» (ОАО «5 ЦАРЗ»).

Расчет интегрального показателя стратегического потенциала компа-нии проводится по формуле (2).

В таблице 24 представлены весовые значения показателей для рассматрива-емых компаний, определяемые экспертным методом.

Таблица 24 – Весовые значения показателей для расчета интегрального пока-

зателя стратегического потенциала компании

№ п/п Показатель Вес показателя 1. Показатель технологической интеграции (p1) 4 2. Показатель производственной интеграции (p2) 5 3. Показатель клиентской интеграции (p3) 3 4. Показатель перспективности развития (p4) 5 5. Показатель фокусирования на основных направлениях (p5) 2

Шкала значимости для показателей p варьируется от 0 до 10 баллов; веса

показателей – от 2 до 5 (таблица 24). Перейдем к расчету показателей технологической, производственной,

клиентской интеграции.

135

Воспользовавшись алгоритмом их определения (п. 2.3 диссертации) и данными финансовой отчетности исследуемых компаний, получены следую-щие значения показателей технологической, производственной, клиентской интеграции (таблица 25), которые были переведены в баллы (таблица 26).

Таблица 25 – Значения показателей технологической, производственной и

клиентской интеграции компаний

№ п/п Компания

xi / yi показатель

технологической интеграции

показатель производственной

интеграции

показатель клиентской интеграции

1. ОАО «15 ЦАРЗ» 0,20 0,07 0,06 2. ОАО «9 ЦАРЗ» 0,11 0,31 0,57 3. ОАО «172 ЦАРЗ» 0,25 0,17 0,19 4. ОАО «88 ЦАРЗ» 0,04 0,1 0,05 5. ОАО «5 ЦАРЗ» 0,13 0,25 0,09

Таблица 26 – Балльная оценка показателей технологической, производствен-

ной и клиентской интеграции компаний

№ п/п Компания

р показатель

технологической интеграции, p1

показатель производственной

интеграции, p2

показатель клиентской

интеграции, p3 1. ОАО «15 ЦАРЗ» 9 7,5 6,5 2. ОАО «9 ЦАРЗ» 6 9 9 3. ОАО «172 ЦАРЗ» 9 8,5 8 4. ОАО «88 ЦАРЗ» 2 8 2 5. ОАО «5 ЦАРЗ» 6 7 6,5

Показатель технологической интеграции выше у ОАО «15 ЦАРЗ» и

ОАО «172 ЦАРЗ», производственной и клиентской интеграции – у ОАО «9 ЦАРЗ».

Показатели перспективности развития и показатели фокусирования на основных направлениях определены экспертным методом. В качестве экспер-тов выступали ведущие специалисты блока стратегического планирования, подразделения НИОКР, руководители производственных блоков субхолдин-гов. По каждой компании (заводу) пять экспертов заполняли анкеты (форма

136

анкеты разработана автором). В таблицах 27–28 приведены результаты анке-тирования экспертов по ОАО «15 ЦАРЗ». По каждому вопросу анкеты приве-дены балльные значения экспертных оценок и выведена их средняя величина.

Таблица 27 – Балльная оценка показателя перспективности развития ОАО «15

ЦАРЗ» (на основании экспертных оценок)

№ п/п Вопрос анкеты Экспертная оценка Средний

балл 1 2 3 4 5 1. Доля инновационной продукции 3 3,5 4,5 2 5 3,6 2. Инновационный потенциал 4,5 5 5 6 3,5 4,8 3. Географическое положение 7,5 8,5 9 8 7,5 8,1 4. Потенциал расширения клиентской базы 5,5 6,5 7 6 5 6 5. Наличие/отсутствие долгов и проблемных активов 8,5 9 8 7,5 7 8 6. Доля рынка в регионе 5 4,5 6 5 5,5 5,2 7. Качество обслуживания 3,5 5 4,5 6 3 4,4 8. Доля квалифицированной рабочей силы 6,5 4,5 7 4,5 5 5,5 9. Кадровый потенциал 4,5 5 5 4,5 5 4,8

10. Наличие социальных программ поддержки молодых специалистов 4 5,5 4,5 5 6 5

Таблица 28 – Балльная оценка показателя фокусирования на основных направ-

лениях ОАО «15 ЦАРЗ» (на основании экспертных оценок)

№ п/п Вопрос анкеты Экспертная оценка Средний

балл 1 2 3 4 5 1. Соответствие производимой продукции стратегии хол-

динга 8,5 5,5 6,5 7 7 6,9

2. Обеспеченность основных направлений деятельности достаточным количеством ресурсов (трудовых, матери-альных и пр.)

5,5 7,5 8 5 6,5 6,5

3. Приоритет обеспечения основных направлений под-креплен внутренними документами 7,5 8,5 8 9 8,5 8,3

4. Стабильность работы (выполнение плановых показате-лей по основным направлениям) 6 4,5 4 5,5 4 4,8

5. Производительность труда по основным направлениям деятельности 5,5 4 4,5 6 5 5

6. Соответствие планов развития основных направлений деятельности стратегии холдинга 7 7,5 6,5 7 7,5 7,1

7. Выполнение социальных программ предприятия 7 6 7,5 6,5 5 6,4 В таблицах 29–30 представлены результаты балльных оценок показателя

перспективности развития и фокусирования на основных направлениях пяти исследуемых компаний, а также выведено итоговое значение показателей.

137

Таблица 29 – Балльная оценка показателей перспективности развития компаний

№ п/п Вопрос анкеты

Балльная оценка по компаниям ОАО

«15 ЦАРЗ» ОАО

«9 ЦАРЗ» ОАО

«172 ЦАРЗ» ОАО

«88 ЦАРЗ» ОАО

«5 ЦАРЗ» 1. Доля инновационной продук-

ции 3,6 4,5 3,2 2,1 3,3

2. Инновационный потенциал 4,8 4,3 4,1 2,5 2,8 3. Географическое положение 8,1 7,2 5,5 4,5 6,3 4. Потенциал расширения кли-

ентской базы 6 7,1 5,1 5,4 4,2

5. Наличие/отсутствие долгов и проблемных активов 8 6,8 2,8 2,9 3,1

6. Доля рынка в регионе 5,2 6,6 4,5 4,8 5,4 7. Качество обслуживания 4,4 5,1 4,1 4,2 3,9 8. Доля квалифицированной ра-

бочей силы 5,5 4,9 4,2 5,1 4,7

9. Кадровый потенциал 4,8 6,1 5 2,8 3,7 10. Наличие социальных про-

грамм поддержки молодых специалистов

5 6 4,1 3,9 4,6

Итого значение показателя: 5,54 5,86 4,26 3,82 4,2

Таблица 30 – Балльная оценка показателей фокусирования на основных

направлениях деятельности компаний

№ п/п Вопрос анкеты

Балльная оценка по компаниям ОАО

«15 ЦАРЗ» ОАО

«9 ЦАРЗ» ОАО

«172 ЦАРЗ» ОАО

«88 ЦАРЗ» ОАО

«5 ЦАРЗ» 1. Соответствие производимой про-

дукции стратегии холдинга 6,9 8,8 5,4 5 6,2

2. Обеспеченность основных направлений деятельности доста-точным количеством ресурсов (трудовых, материальных и пр.)

6,5 7 6,5 6,1 5,9

3. Приоритет обеспечения основных направлений подкреплен внут-ренними документами

8,3 7,5 7 8,1 8,0

4. Стабильность работы (выполне-ние плановых показателей по ос-новным направлениям)

4,8 5,5 3,1 2,9 4,1

5. Производительность труда по ос-новным направлениям деятельно-сти

5 6,5 4,5 3,2 5,2

6. Соответствие планов развития основных направлений деятель-ности стратегии холдинга

7,1 8,2 4,6 3,5 4,4

7. Выполнение социальных про-грамм компании 6,4 7,1 2,3 3,4 6

Итого значение показателя: 6,43 7,23 4,77 4,6 5,69

138

Полученные результаты оценки показателей перспективности развития и фокусирования на основных направлениях свидетельствуют о том, что ОАО «9 ЦАРЗ» обладает конкурентными преимуществами по сравнению с рассмат-риваемыми компаниями в плане соответствия стратегии развития холдинга.

Далее рассчитывается интегральный показатель стратегического потен-циала каждой компании. С учетом весов показателей интеграции получены следующие значения интегральных показателей стратегического потенциала компаний (таблица 31).

Таблица 31 – Динамика показателей стратегического потенциала компаний, в

баллах

№ п/п Компания

Значение показателя стратегического потенци-

ала на 01.01.2010

Значение показателя стратегического потенци-

ала на 01.01.2013 1. ОАО «15 ЦАРЗ» 7,029 4,774 2. ОАО «9 ЦАРЗ» 6,829 7,605 3. ОАО «172 ЦАРЗ» 7,097 7,581 4. ОАО «88 ЦАРЗ» 3,757 4,625 5. ОАО «5 ЦАРЗ» 4,516 2,368

Расчет показателя стратегического потенциала для ОАО «15 ЦАРЗ»

осуществлен по формуле (2): S = [9 · 4 + 7,5 · 5 + 6,5 · 3 + 5,54 · 5 + 6,43 · 2] /

/ (4 + 5 + 3 + 5 + 2) = 7,029.

Таким образом, значение показателя стратегического потенциала на

01.01.2013 г., рассчитанного на основе пяти составляющих (технологической,

производственной и клиентской интеграции, перспективности развития, фоку-

сирования на основных направлениях), выше у ОАО «9 ЦАРЗ», что может

свидетельствовать о более эффективном управлении в данном ОАО по сравне-

нию с рассматриваемыми компаниям субхолдинга.

Расчет стандартизованного показателя финансового состояния компании.

Расчеты стандартизованных показателей финансового состояния (F) ис-

следуемых компаний проведены на основе пяти показателей:

1. Обеспеченность собственными средствами – наличие у организации

собственных оборотных средств, необходимых для её устойчивого развития:

139

ОАСОСК осс , (7)

где СОС = Итог разд. III пассива баланса – Итог раздела I актива баланса; ОА = Итог раздела II актива баланса.

Рекомендуемое значение Косс ≥ 0,1 (Приказ Минэкономики РФ от

01.10.1997 г. № 118).

2. Коэффициент покрытия (или коэффициент текущей ликвидности) –

степень покрытия всеми оборотными средствами компании суммы срочных

обязательств:

ТООАК п , (8)

где ТО = Итог раздела V пассива баланса без доходов будущих периодов и резервов предстоящих расходов.

Рекомендуемое значение Ки ≥ 2,5.

Данный показатель характеризует эффективность использования всех

имеющихся у компании ресурсов, т. е. показывает, сколько раз за отчетный

период совершается полный цикл производства и обращения, приносящий

прибыль компании, или сколько денежных единиц реализованной продукции

принесла каждая денежная единица активов.

4. Рентабельность продаж – соотношение величины прибыли от продаж

и объема выручки:

VРК )( (10)

Рекомендуемое значение, установленное в холдинге, R(v) ≥ 0,3.

5. Прибыльность (рентабельность) компании, которая характеризует

объем прибыли (до налогообложения), приходящейся на 1 руб. собственного

капитала, определяется:

140

CKРckR )( (11)

Рекомендуемое значение R(ck) ≥ 0,25

Расчет стандартизованного показателя финансового состояния осу-

ществляется по формуле: F = (Косс / 0,1 + Кп / 2 + Ки / 2,5 + R(v) /

/ 0,3 + R(ck) / 0,25) / 5; или F = 2Косс + 0,1Кп + 0,08Ки + 0,67R(v) + 0,8R(ck).

В таблицах 32 и 33 представлены расчетные данные по сравниваемым

компаниям и рассчитаны стандартизованные показатели финансового состоя-

ния компаний на 01.01.2010 г. и 01.01.2013 г.

Таблица 32 –Стандартизованные показатели финансового состояния компаний

на 01.01.2010 г.

Показа-тель

Рекомендуемое значение

ОАО «15 ЦАРЗ »

ОАО «9 ЦАРЗ»

ОАО «172 ЦАРЗ»

ОАО «88 ЦАРЗ»

ОАО «5 ЦАРЗ»

Косс 0,10 0,92 0,76 0,01 0,19 -0,08 Кп 2,00 12,96 4,28 5,11 1,26 0,93 Ки 2,50 0,27 1,13 0,59 0,07 0,18 R(v) 0,30 0,09 -0,02 0,13 -0,63 0,03 R(ck) 0,25 0,02 0,08 0,06 -0,02 0,0 F 3,23 1,97 0,71 0,07 -0,03

Таблица 33 – Стандартизованные показатели финансового состояния компа-

ний на 01.01.2013 г.

Показа-тель

Рекомендуе-мое значение

ОАО «15 ЦАРЗ »

ОАО «9 ЦАРЗ»

ОАО «172 ЦАРЗ»

ОАО «88 ЦАРЗ»

ОАО «5 ЦАРЗ»

Косс 0,10 -0,29 0,25 0,19 -0,18 -1,72 Кп 2,00 1,76 1,33 1,23 0,85 0,38 Ки 2,50 0,01 1,62 0,27 0,21 0,02 R(v) 0,30 2,24 0,02 -0,01 -0,44 -1,92 R(ck) 0,25 -0,11 -0,023 0,003 -1,156 -0,055 F 1,007 0,744 0,52 -1,48 -4,74

Наиболее высокий стандартизованный показатель финансового состоя-

ния у ОАО «15 ЦАРЗ». Ретроспективный анализ выявил тенденцию ухудше-ния финансового состояния исследуемых компаний субхолдинга, что свиде-

141

тельствует о снижении эффективности управления в условиях чрезвычайно быстро меняющихся внутренних и внешних экономических условий, которы-ми характеризуются процессы, происходящие в ОПК на современном этапе его развития.

Оценка интегрального показателя вывода актива (компании). Интегральный показатель вывода актива (компании) определялся путем

расчета средневзвешенного значения показателя стратегического потенциала и стандартизованного показателя финансового состояния компании.

Для обеспечения сопоставимости показателя стратегического потенциа-ла (S) и показателя финансового состояния (F) при расчете интегрального по-казателя вывода актива (компании) значения стандартизованного показателя финансового состояния (F) переведены в балльную оценку (таблица 34).

Таблица 34 – Балльная оценка показателя финансового состояния актива

Значение F Оценка в баллах от 0 до 0,3 1

от 0,3 до 0,5 3 от 0,5 до 0,7 5,5 от 0,7 до 1 8,5 от 1 до 2 9

от 2 и выше 10 Учитывая полученные расчетные значения показателей F и S (значения

F модифицированы в соответствии с таблицей 34), и соотношение весов пока-зателей стратегического потенциала и финансового состояния компаний как 70 к 30, получены следующие значения показателей вывода актива (компании) (таблица 35).

Таблица 35 – Оценка показателей вывода актива

№ п/п Компания 01.01.2010 г. 01.01.2013 г. 1. ОАО «15 ЦАРЗ» 7,920 6,042 2. ОАО «9 ЦАРЗ» 7,331 8,024 3. ОАО «172 ЦАРЗ» 7,518 7,107 4. ОАО «88 ЦАРЗ» 2,930 3,238 5. ОАО «5 ЦАРЗ» 3,161 1,658

142

Расчет интегрального показателя вывода актива Is для ОАО «15 ЦАРЗ»: Is = 7,029 · 0,7+10 · 0,3= 7,920.

Полученные на 01.01.2010 г. результаты расчетов подтверждают пра-вильность управленческих решений о выведении в 2009-2010 гг. из состава холдинга ОАО «5 ЦАРЗ» и изменении бизнес-деятельности ОАО «88 ЦАРЗ». Заводы ОАО «15 ЦАРЗ», ОАО «9 ЦАРЗ» ОАО «172 ЦАРЗ» решено сохранить и укрепить. Процессы реконструкции и технического перевооружения, проис-ходящие в ОАО «15 ЦАРЗ» и ОАО «172 ЦАРЗ» с одновременным уменьшени-ем объемов госзаказа, привели к снижению показателей эффективности управ-ления (динамика интегрального показателя эффективности управления дочерними компаниями ОАО «Спецремонт» представлена на рисунке 21). Пе-репрофилирование деятельности ОАО «88 ЦАРЗ» привело к росту производ-ства. Руководству ОАО «5 ЦАРЗ», несмотря на принимаемые меры по увели-чению загрузки мощностей и сокращению персонала, не удалось вывести ком-панию из кризиса.

0

2

4

6

8

10

ОАО «15 ЦАРЗ» ОАО «9 ЦАРЗ» ОАО «172 ЦАРЗ» ОАО «88 ЦАРЗ» ОАО «5 ЦАРЗ»2010 г. 2013 г.

Рисунок 21 – Динамика интегральных показателей эффективности управления

дочерними комапниями ОАО «Спецремонт».

Оценка интегрального показателя эффективности управления в компа-ниях холдинга на основании показателей ССП.

Для расчета интегрального показателя эффективности управления в компаниях холдинга из системы показателей оценки эффективности управле-ния непрофильными активами субхолдинга ОАО «Спецремонт» холдинга ОАО «Оборонсервис» (таблица 23) автором выбраны три показателя, причем

143

их целевые значения скорректированы в соответствии с ПИР компаний хол-динга (на примере исследуемых компаний). Значения показателей (запланиро-ванные и достигнутые) в разрезе компаний представлены в таблице 36.

Таблица 36 –Значения KPI по управлению непрофильными активами исследу-

емых компаний холдинга, %

№ п/п

Показатель (KPI)

Значения KPI, утвер-жденные в

ПИР

ОАО «15 ЦАРЗ »

ОАО «9 ЦАРЗ»

ОАО «172 ЦАРЗ»

ОАО «88 ЦАРЗ»

ОАО «5 ЦАРЗ»

1. Снижение рас-ходов на об-служивание непрофильных активов

> 15 21 19 16 15 17

2. Доля продажи непрофильных активов

> 65 61 72 56 70 43

3. Лимит про-фильных акти-вов (в % к об-щей стоимости активов)

> 85 87 89 75 72 69

Далее приведены расчеты показателей эффективности управления не-

профильными активами для каждой исследуемой компании (таблица 37): – для ОАО «15 ЦАРЗ» Ma = [(1 – 21 / 15)2 + (1 – 61 / 65)2 + (1 – 87 / 85)2]1/2; – для ОАО «9 ЦАРЗ» Ma = [(1 – 19 / 15)2 + (1 – 72 / 65)2 + (1 – 89 / 85)2]1/2; – для ОАО «172 ЦАРЗ» Ma = [(1 – 16 / 15)2 + (1 – 56 / 65)2 + (1 – 75 / 85)2]1/2; – для ОАО «88 ЦАРЗ» Ma = [(1 – 15 / 15)2 + (1 – 70 / 65)2 + (1 – 72 / 85)2]1/2; – для ОАО «5 ЦАРЗ» Ma = [(1 – 17 / 15)2 + (1 – 43 / 65)2 + (1 – 69 / 85)2]1/2.

Таблица 37 – Показатели эффективности управления непрофильными актива-

ми в компаниях ОАО «Спецремонт»

№ п/п Компания Показатель (Ма) 1. ОАО «15 ЦАРЗ» 0,062 2. ОАО «9 ЦАРЗ» 0 3. ОАО «172 ЦАРЗ» 0,182 4. ОАО «88 ЦАРЗ» 0,153 5. ОАО «5 ЦАРЗ» 0,387

144

Показатель эффективности управления непрофильными активами Ма

принимается равным нулю, когда фактическое значение KPI достигает утвер-

жденное значение (либо превышает его). Графическое изображение получен-

ных результатов оценки эффективности управления непрофильными активами

для рассматриваемых компаний представлено на рисунке 22.

00,10,20,30,4

ОАО «15 ЦАРЗ»

ОАО «9 ЦАРЗ»

ОАО «172 ЦАРЗ»ОАО «88 ЦАРЗ»

ОАО «5 ЦАРЗ»

Ма

Рисунок 22 – Эпюра эффективности управления непрофильными активами в

дочерних компаниях ОАО «Спецремонт»

Расчет интегральных показателей эффективности управления в компа-

ниях холдинга произведен на основе трех KPI, на практике их количество мо-

жет варьироваться в зависимости от потребностей и управленческих задач

конкретного холдинга (субхолдинга, компании). Определение интегральных

показателей эффективности управления непрофильными активами Ma в разре-

зе исследуемых компаний позволяет сравнить эффективность управления ак-

тивами в каждой из них. Полученные результаты показывают, что управление

непрофильными активами в ОАО «9 ЦАРЗ», ОАО «15 ЦАРЗ», а также в ОАО

«172 ЦАРЗ» является более эффективным.

Представленный методический подход к оценке эффективности управ-

ления непрофильными активами является универсальным, может быть приме-

нен как к дочерним компаниям, так и субхолдингам и холдингу в целом.

145

Таким образом, представленный и апробированный на практике методи-

ческий подход позволяет оценить эффективность управленческих решений,

организационных изменений, происходящих в холдингах с государственным

участием, выделить центры управленческой ответственности на стратегиче-

ском и оперативном уровне системы корпоративного управления холдинга по-

средством использования ССП и предложенного автором инструментария. Ис-

пользование авторского методического подхода к оценке эффективности

управления имущественным комплексом в холдингах с государственным уча-

стием способствует повышению качества управления государственными ком-

паниями в рамках проводимой государственной политики.

Авторский методический подход к оценке эффективности управления

имуществом в компаниях холдинга с государственным участием, основываю-

щийся на определении интегрального показателя, рассчитываемого на основе

показателя стратегического потенциала, определяемого с учетом выполнения

целевых установок государства, и показателя финансового состояния компа-

ний, учитывающего финансовую устойчивость, платежеспособность и доход-

ность компаний как результат управления и использования имущественного

комплекса компаний холдинга, позволяет выявлять компании холдинга, име-

ющие максимальную эффективность управления.

Результаты практической реализации методического подхода позволяют

проводить градацию компаний холдинга по эффективности управления иму-

ществом, по соответствию стратегическим задачам, прогнозировать их даль-

нейшее развитие в соответствии с задачами и миссией холдинга.

Используя авторский методический подход к оценке уровня эффектив-

ности управления имуществом в холдингах с государственным участием, ос-

новывающийся на ССП, содержащей целевые индикаторы для субхолдингов,

посредством их трансформации в показатели эффективности управления до-

черними компаниями холдинга, можно оценить результативность выполнения

государственных программ, включая ПИР и ГОЗ. Как отмечено ранее, госу-

дарство в рамках реализуемой политики по управлению государственным

146

имуществом, ориентировало холдинги на разработку ПИР, содержащих целе-

вые индикаторы инновационного развития. При этом остались нерешенными

проблемы оценки результативности и эффективности реализации ПИР. По

мнению автора, предложенный методический подход, имея прикладной харак-

тер, может стать инструментом оценки реализации ПИР и эффективности

управления государственным имуществом по результатам.

147

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проводимая органами государственной власти системная, последова-

тельная, планомерная работа по повышению эффективности управления госу-

дарственным имуществом и деятельности холдингов с государственным уча-

стием предопределяет необходимость разработки концептуального подхода к

оценке эффективности управления государственным имуществом на основе

принципов управления по результатам (соблюдение которых способствует по-

вышению результативности ПИР и эффективности реализации государствен-

ной политики по управлению холдингами с государственным участием) и

внедрения соответствующего организационно-методического инструментария,

что подтверждает актуальность данного исследования. В условиях турбулент-

ности внутренней и внешней среды оценка выступает инструментом монито-

ринга эффективности государственного управления и является одним из суще-

ственных элементов процесса стратегического управления. Реализация ПИР

холдингов с государственным участием осуществляется в соответствии со

стратегиями их развития, которые, как и ПИР, должны подвергаться оценива-

нию, что является обязательным условием функционирования любых систем

стратегического управления. Выработанные на основе оценки эффективности

и результативности реализации программы (стратегии) управленческие реше-

ния посредством обратной связи позволяют своевременно реагировать на из-

менения внутренней и внешней среды и вносить коррективы в запланирован-

ные действия по реализации политики по управлению имуществом.

В диссертационном исследовании на основе изучения целевых устано-

вок и содержания государственной политики по управлению государственным

имуществом, оценочных процедур и программ инновационного развития как

инструмента стратегического управления субъектами ГСЭ, разработан мето-

дический подход к оценке эффективности управления имуществом в холдин-

гах с государственным участием в условиях модернизации их деятельности.

148

В рамках исследования содержания государственной политики по

управлению государственным имуществом в РФ систематизированы принци-

пы ее проведения, изучена роль холдингов как субъектов ГСЭ, обоснована

необходимость оценки эффективности управления государственным имуще-

ством в современных условиях. В ходе диссертационного исследования полу-

чены следующие научные результаты:

1. На основе анализа глобальных изменений, происходящих в стратеги-

чески значимых отраслях национальной экономики, разработан концептуаль-

ный подход к оценке эффективности управления государственным имуще-

ством в холдингах с государственным участием на основе принципов управле-

ния по результатам, учитывающий результативность и эффективность выпол-

нения государственного заказа и реализации долгосрочных программ иннова-

ционного развития холдингами с государственным участием в условиях огра-

ниченности ресурсов и специфической конкурентной среды.

2. Исследование процессов реструктуризации, происходящих в страте-

гически значемых отраслях ГСЭ, предопределило необходимость модерниза-

ции инструментария оценки эффективности управления государственным

имуществом в холдингах с государственным участием. Автором разработан

методический подход к формированию аналитического инструментария оцен-

ки эффективности и результативности управления имуществом в холдингах с

государственным участием, учитывающий приоритетные направления госу-

дарственной политики, трансформацию стратегических целей на нижестоящие

уровни управления, включающий в себя многоуровневые дорожные карты, си-

стему ключевых показателей эффективности, нацеленных на инновационное

развитие холдингов как субъектов ГСЭ, функционирующих в условиях специ-

фической конкурентной среды, способствующий выявлению дополнительных

ресурсов финансирования реализации программ их инновационного развития.

3. Предложен методический подход к оценке эффективности управления

государственным имуществом в холдингах с государственным участием на

149

основе проекции системы сбалансированных показателей, обеспечивающий

всесторонний целенаправленный мониторинг деятельности компаний, входя-

щих в вертикально – интегрированный холдинг, сочетающий в себе уровни

стратегического и оперативного управления, контролирующий финансовые и

нефинансовые показатели деятельности холдингов.

4. Классифицирована и расширена совокупность показателей эффектив-

ности управления в холдингах с государственным участием в рамках внедре-

ния ССП, содержащая целевые индикаторы для субхолдингов и их трансфор-

мацию в показатели эффективности управления дочерними и зависимыми

компаниями холдинга, позволяющая проводить мониторинг выполнения гос-

заказа и реализации ПИР компаниями холдинга.

5. Продемонстрирована апробация разработанного методического ин-

струментария оценки эффективности управления государственным имуще-

ством в деятельности одного из государственных холдингов – ОАО «Оборон-

сервис». Представлена практическая реализация методики оценки уровня ре-

зультативности управления государственным имуществом в компаниях хол-

динга с государственным участием, заключающаяся в определении интеграль-

ного показателя, рассчитываемого на основе показателя стратегического по-

тенциала, учитывающего целевые установки государства и ПИР, и показателя

финансового состояния компаний, включающего финансовую устойчивость,

платежеспособность и доходность компаний холдинга как результат управле-

ния и использования их имущественного комплекса. Предложенные автором

показатели позволяют оценить перспективы использования имущества хол-

дингов с государственным участием.

Разработанные в диссертационном исследовании рекомендации расши-

ряют и развивают теоретические и методические аспекты оценки эффективно-

сти управления государственного имуществом в холдингах с государственным

участием, позволяют мониторить результативность реализации ПИР (и других

государственных программ) и повысить эффективность управленческих реше-

150

ний. Результаты диссертационного исследования (в том числе система инте-

гральных показателей оценки эффективности управления активами, включа-

ющая интегральный показатель вывода актива и интегральный показатель эф-

фективности управления активом на основе сбалансированной системы пока-

зателей; инновационный подход к организации процесса управления, заклю-

чающийся в использовании комплекса показателей на компаниях ОПК; мето-

дические разработки по оценке эффективности управленческих решений,

начиная с процесса планирования и заканчивая анализом исполнения приня-

тых решений; методику оценки эффективности управления непрофильными

активами; алгоритм разработки дорожных карт инноваций, формирования

структуры органов управления инновационным развитием, создания системы

учета результатов инновационной деятельности, системы KPI) внедрены в

практику управления ОАО «15 ЦАРЗ», ОАО «88 ЦАРЗ», использованы в ра-

боте ОАО «Спецремонт», что подтверждено документально.

Теоретические положения и организационно-методический инструмен-

тарий, предложенный в диссертации, использованы в образовательном про-

цессе в НОУ ВПО САФБД.

151

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдашева, С.Б. Холдинги с участием государственных и смешан-

ных компаний: оценка российской практики в контексте мирового опыта / С.Б. Авдашева. – М.: ГУ ВШЭ, 2003. – 36 с.

2. Авдонин, В.Н. Проблемы и перспективы социально-экономической

эволюции отраслевых комплексов / В.Н. Авдонин, О.С. Сухарев, С.А. Никитин

// Российская электроника и оборонная промышленность в общеэкономическом

и региональном аспектах. – М.: МЭИ, 2001. – С. 99.

3. Авеков, В. Управление государственным имуществом / В. Авеков

// Экономист. – 2006. – № 10. – С. 38–46. 4. Аверченко, Л.И. Система сбалансированных показателей для хол-

дингов оборонной промышленности / Л.И. Аверченко // Российское предпри-

нимательство. – 2011. – № 12 – Вып. 2 (198) – С. 65–71.

5. Аверченко, Л.И. Управление непрофильными активами в холдинге

оборонно-промышленного комплекса / Л.И. Аверченко // Экономические

науки в России и за рубежом: Материалы V международной научно-

практической конференции 20 декабря 2011 г. – 2011. – С. 44–49.

6. Аверченко, Л.И. Холдинги в системе ОПК (оборонно-промышленного комплекса): принципы формирования в России / Л.И. Авер-

ченко // Вопросы экономических наук. 2011. – № 6 (51). – С. 11–15.

7. Аверченко, Л.И. Организационный менеджмент в государствен-

ных холдингах (на примере оборонно-промышленного комплекса) /

Л.И. Аверченко // ФЭС. – 2010. – № 12. – С. 59–62.

8. Аверченко, Л.И. Построение сбалансированной системы показате-

лей в холдингах оборонно-промышленного комплекса / Л.И. Аверченко // Сборник статей по материалам V Международной научно-практической кон-

ференции студентов, магистрантов, аспирантов и преподавателей. – Новоси-

бирск: САФБД, 2014. – С. 23–28.

152

9. Актуальные проблемы реформирования оборонно-промышленного

комплекса России. – М.: ЭПИКОН, 2002. – 278 с.

10. Алямов, А.Э. Оборонное предприятие в ожидании лучших времен:

опыт выживания / А.Э. Алямов // ЭКО. – 2010. – № 4. – С. 36–42.

11. Ананькина, Е.А., Контроллинг как инструмент управления пред-

приятием / Е.А. Ананькина, С.В. Данилочкин, Н.Г. Данилочкин. – М.: ЮНИ-

ТИ, 2002. – 279 с.

12. Андриевский, И. Гонка за вооружением: Акционирование и прива-

тизация предприятий ОПК в 2004-2006 гг.: Проблемы и тенденции / И. Андри-

евский // Деловые люди. – 2004. – № 162. – С. 8–11.

13. Анискин, Ю. П. Корпоративное управление инновационным раз-

витием: монография. / Ю. П. Анискин. – М.: «Омега-Л», 2007. 411 с.

14. Антонов, И.В. Сбалансированная система показателей в контроллин-

ге / И.В. Антонов // Аудит и финансовый анализ. – 2006. – № 1. – С. 244–271.

15. Астахов, А.А., Реформирование оборонно-промышленного ком-

плекса: проблемы, поиски, решения / А.А. Астахов, Т.Э. Чепасова // Финансы.

– 2003. – № 4. – С. 12–15.

16. Афоничкин, А.И. Управленческие решения в экономических си-

стемах: учебник для вузов. / А.И. Афоничкин, Д.Г. Михальченко. – СПб.: Пи-

тер, 2009 – 480с.

17. Бажанов, В.А. Инновационная значимость оборонно-

промышленного комплекса / В.А. Бажанов, А.В. Соколов // ЭКО. – 2008. –

№ 3. – С. 3–20.

18. Баканов, М.И., Теория экономического анализа: учебник. 4–е изд.

перераб. и доп. / М.И. Баканов, А.Д. Шеремет. – М.: Финансы и статистика,

2000. – 416 с.

19. Баранов, В.В. Использование финансовых инструментов в дея-

тельности предприятий военно-промышленного комплекса России / В.В. Бара-

нов // Бизнес Академия. – 2001. – № 10. – С. 11–19.

153

20. Баранов, В.В. Механизм эффективного управления интеллектуаль-

ной собственностью и нематериальными активами оборонных предприятий

ВПК России / В.В. Баранов // Бизнес Академия. – 2002. – № 6. – С. 17–22.

21. Баранова, И. В. Регламентация программ инновационного развития

субъектов государственного сектора экономики: методический аспект / И. В.

Баранова // Сибирская финансовая школа. – 2011. – № 6. – С. 168–173.

22. Баранова, И.В. Государственная политика по управлению государ-

ственным имуществом в сфере ОПК: тенденции развития и современные про-

блемы / И.В. Баранова, Л.И. Аверченко // Сибирская финансовая школа. –

2013. – № 1. – С. 18–25.

23. Баранова, И.В. Методологические основы оценки эффективности об-

щественных финансов: автореф. дис. …д-ра экон. наук: 08.00.10 / Баранова Инна

Владимировна. – Томск: Томский государственный университет, 2009. – 48 с.

24. Баранова, И.В. Оценка эффективности и результативности дея-

тельности субъектов государственного сектора экономики / И.В. Баранова. –

Новосибирск.: САФБД, 2007. – С.177.

25. Баранова, И.В. Оценка эффективности использования бюджетных

средств / И.В. Баранова. – Новосибирск: САФБД, 2009. – 218 с.

26. Баранова, И.В. Система показателей эффективности деятельности

государственных унитарных предприятий / И.В. Баранова // Сибирская финан-

совая школа. – 2006. – № 1. – С.20–25.

27. Барановский, Д. Проблемы реформирования ОПК – повышение

эффективности деятельности холдингов / Д. Барановский, Л. Чернышева //

Компас промышленной реструктуризации. – 2004. – № 3. – С. 15–17.

28. Барышева, А.В. Инновации. / А.В. Барышева, К.В. Балдин, С.Н.

Галицкая. – М.: Издательский дом Дашков и Ко, 2007. – 381 с.

29. Беляев А.Н., Кузнецова Е.С., Смирнова М.В., Цыганков Д.Б. Изме-

рение эффективности и оценивание в государственном управлении: междуна-

родный опыт, препринт WP8/2005/01 Серия WP8 Москва ГУ ВШЭ 2005. – 56 с.

154

30. Бирюков, А.В. Проблемы развития инновационной инфраструкту-

ры в сфере оборонно–промышленного комплекса / А.В. Бирюков // Инновации

и инвестиции. – 2009. – № 1. – С. 34–39.

31. Большая советская энциклопедия: в 30 т. (3-е изд.) / гл. ред.

А. М. Прохоров. – М. : Сов. энцикл., 1969–1978. – 30 т.

32. Борисов, А.Б. Большой экономический словарь (изд. 2-е перераб. и

доп.) / А.Б. Борисов. – М.: Книжный мир, 2008. – 860 с.

33. Борисова, И.И. Виды стратегии предприятий оборонного комплек-

са / И.И. Борисова // Вестник Нижегородского университета экономики им.

Н.И. Лобачевского. Серия: Экономика и финансы. – 2002. – № 1. – С. 57–59.

34. Бочаров, С.Н. Институциональные аспекты процессов вертикаль-

ной интеграции / С.Н. Бочаров // Вестник Алтайской академии экономики и

права. – 2011. – № 3 – С.18–21.

35. Бочаров, С.Н. Интеграция экономических систем в контексте оп-

тимизации рыночной конъюнктуры / С.Н. Бочаров // Вестник Алтайской ака-

демии экономики и права. – 2011. – № 2 – С.7–10.

36. Бочаров, С.Н. Межрегиональные кластеры: теоретические предпо-

сылки и перспективы развития / С.Н. Бочаров, С.В. Лобова // Вестник Алтай-

ской академии экономики и права. – 2012. – № 1. – С. 45-48.

37. Бочаров, С.Н. Методические аспекты оценки эффективности вер-

тикальной интеграции / С.Н. Бочаров, О.И. Герман // Известия Алтайского

государственного университета. – 2012. – Т. 2. – № 2 (74). – С. 269-275.

38. Бочаров, С.Н. Организация вертикально-интегрированных образо-

ваний: автореф. дис. …д-ра экон. наук: 08.00.05 / Бочаров Сергей Николаевич.

– Новосибирск: Новосибирский государственный университет, 2009. – 34 с.

39. Брасс, А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции:

учебное пособие / А.А. Брасс. – Минск: Современная школа, 2006. – 348 с.

40. Браун Марк, Г. Сбалансированная система показателей: на марш-

руте внедрения: пер. с англ. / Марк Г. Браун. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005.

– 226 с.

155

41. Брюханова, Н.В. Методология и учетно-аналитическое обеспече-

ние индикативного планирования, оценки эффективности и результативности

в системе менеджмента организаций электроэнергетики / Н.В. Брюханова. –

Новосибирск: САФБД, 2012. – 375 с.

42. Брюханова, Н.В. Формирование и использование ключевых наци-

ональных показателей, ключевых показателей результативности, ключевых

показателей эффективности в менеджменте организаций / Н.В. Брюханова //

РИСК: Ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2012. – № 2. –

С. 448-452.

43. Васильев, Д. Оборонно-промышленный комплекс России в 2008

году / Д. Васильев // Новый оборонный заказ. Стратегии. – 2009. – № 1. –

С. 46–48.

44. Венедиктов, А. Органы управления государственной социалисти-

ческой собственностью / А. Венедиктов // Советское государство и право. –

1940. – 5-6. – С. 25-26.

45. Ветров, Г.Ю. Оценка муниципальных программ / Г.Ю. Ветров,

Д.В. Визгалов, М.В. Пичегина, Н.И. Шевырева. – М.: Фонд Институт экономи-

ки города, 2003. – 88 с.

46. Виноградов, Б.А. Будут кадры – будет опережающее развитие

ОПК / Б.А. Виноградов, Э.Н. Яковлев, А.С. Борейшо и др. // Экономические

стратегии. – 2010. – № 3. – С. 74–81.

47. Винслав, Ю. Об основных тенденциях организационного развития

приватизированных предприятий / Ю. Винслав // Российский экономический

журнал. – 1996. – № 10. –С. 16-22.

48. Владимирова Т.А., Соколов В.Г. О некоторых проблемах иннова-

ционного развития России / Т.А. Владимирова, В.Г. Соколов // Сибирская фи-

нансовая школа. – 2011. – № 2. – С. 145-157.

49. Владимирова, Т.А. Формализация целеполагания в управлении

корпоративными финансами / Т.А. Владимирова, Т.Г. Кожухова, С.В. Дмитри-

ев // Сибирская финансовая школа. – 2012. – № 6 (95). – С. 101-105.

156

50. Владимирова, Т.А. Целеполагание и результативность в стратеги-

ческом финансовом менеджменте / Т.А. Владимирова // Сибирская финансовая

школа. – 2013. – № 6 (101). – С. 113-121.

51. Военная доктрина Российской Федерации: Указ Президента РФ от

21.04.2000 г. № 706 // Сборник законов РФ. – 2000. – №17. – С. 1852.

52. Волков, А.С. Создание рыночной стоимости и инвестиционной

привлекательности / А.С. Волков, М.М. Куликов, А.А. Марченко. – М.: Вер-шина, 2007. – 304 с.

53. Волков, Л.И. Военная реформа в России. Трудности и надежды

[Электронный ресурс]/ Л.И. Волков // Стратегическая стабильность. 2002. – №

1. – : http://www.sipria.ru/pdf/ss2213.txt.

54. Вопросы государственной корпорации по содействию разработке,

производству и экспорту высокотехнологичной промышленной продукции

«Ростехнологии»: Указ Президента РФ от 10.07.2008 г. № 1052 (в ред.

09.04.2010 г. № 434). 55. Воронин, Н. Военно-промышленный комплекс России: на шаг по-

зади? / Воронин, Н. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://www.bbc.co.uk/russian/russia/2011/02/110221_russia_defence_industry.shtml.

56. Гмурман, В.Е. Теория вероятностей и математическая статистика:

Учебное пособие для вузов./ В.Е. Гмурман. – 10-е издание, стереотипное. – М.:

Высшая школа, 2004. – 479 с. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://ru.wikipedia.org/wiki. 57. Головин, Ю.В. Российские холдинги и историко-экономический

аспект / Ю.В. Головин, В.Д. Никифорова, Д.Д. Валахов. – СПб., 2006 [Элек-

тронный ресурс]. – Режим доступа: www.finec.ru.

58. Головин, Ю.В. Российские холдинги. Историко-экономический

аспект / Ю.В. Головин, В.Д. Никифорова, Д.Д. Валахов. – СПб: Нестор – исто-

рия, 2006. – 296 с.

59. Горин Е.А. Регионализация российской промышленности в усло-

виях глобализации мировой экономики / Е.А. Горин // Инновации. – 2002. –

№ 9–10. – С. 57–67.

157

60. ГОСТ ISO 9000–2011. Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. М.: Стандартинформ, 2012, – 28 с.

61. ГОСТ Р ISO 9004–2001. Системы менеджмента качества. Рекомен-дации по улучшению деятельности [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.icc-iso.ru/toclients/standards2/gost-r-iso-9004-2001.

62. Государственная программа развития вооружений на 2007–2015 годы (ГПВ–2015). Федеральные целевые программы России. Утверждена за-крытым указом Президента РФ 26. 10.2006 г. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.programs-gov.ru/news/2008_17.php.

63. Государственная экономическая политика и экономическая док-трина России. К умной и нравственной экономике. В 5 т. Т. 1: коллективная монография / под. ред.: С.С. Сулакшин. – М.: Издательство «Научный экс-перт», 2008. – 840 с.

64. Государственные холдинги в России. Федеральный портал [Элек-тронный ресурс]. – Режим доступа: http://protown.ru/information/hide/3150.html.

65. Гражданский кодекс РФ (часть вторая): Федеральный закон от 26.01.1996 г. № 14–ФЗ (в ред. закона от 07.02.2011 г.).

66. Гражданский кодекс РФ (часть первая): Федеральный закон от 30.11.1994 г. № 51–ФЗ (в ред. закона от 06.04.2011 г.).

67. Грант, Р. Современный стратегический анализ / Р. Грант. – СПб.: Питер, 2011. – 560 с.

68. Грегори, А. Стратегическая оценка компаний / А. Грегори. – М.: «Квинто – Консалтинг», 2003. – 210 с.

69. Григорьев, А.В. Росимущество и Всероссийское общество оценщи-ков / Григорьев А.В. // Управление собственностью. – 2005. – № 3. – С.69–72.

70. Гританс, Я.М. Организационное проектирование и реструктуриза-ция (реинжиниринг) предприятий и холдингов. Экономические, управленче-ские и правовые аспекты / Гританс Я.М. – М.: Wolters Kluwer, 2008. – 224 с.

71. Грязнова, А.Г. Развитие методов и приемов диагностики состояния и перспектив развития бизнеса / А.Г. Грязнова, М.В. Мельник, В.В. Бердников // Школа университетской науки: парадигма развития. – 2010. – Т. 1. № 1. – С. 6-11.

158

72. Губин, Е.П. Принципы разработки и применения методики ком-

плексной оценки инновационного потенциала промышленного предприятия /

Е.П. Губин, В.И. Зинченко, Е.А. Монастырный // Инновации. – 2005. – № 5. –

С. 59–66.

73. Данилкин, В.А. О подходах к реорганизации «оборонки» / В.А. Да-

нилкин, В.Н. Калашников, А.И. Телегин // ЭКО. – 2003. – № 12. – С. 130–137.

74. Данников, В.В. Холдинги в нефтегазовом бизнесе: стратегия и

управление / В.В. Данников. – М.: ЭЛВОЙС–М, 2004. – 464 с.

75. Деминг, Э. Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми,

системами и процессами / Э. Деминг. – М.: Альпина Паблишер, 2011. – 420 с.

76. Друкер, П.Ф. Бизнес и инновации / П.Ф. Друкер. – М.: Вильяме,

2007. – 432 с.

77. Духонин, Е.Ю. Управление эффективностью бизнеса. Концепция

Business Performance Management / Е.Ю. Духонин, Д.В. Исаев, Е.Л. Мостовой

и др.; под ред. Генса Г.В. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. – 269 с.

78. Евсеев, В.И. Развитие отечественного оборонно-промышленного

комплекса в конце XX – начале XXI ВЕКА / В.И. Евсеев, А.В. Лосик, А.Н.

Щерба // Военно–исторический журнал. – 2010. – № 6. – С. 51–58.

79. Емельянов, С.В. Теория систем с переменной структурой / С.В.

Емельянов. – М.: Наука, 1970. – 437 с.

80. Ендовицкий, Д.А. Финансовый менеджмент (изд. 2-е, испр. и доп.)

/ Д.А. Ендовицкий, Н.Ф. Щербакова, А.Н. Исаенко, А.И. Поротиков, Н.Г. Са-

пожникова, С.Н. Коменденко и др. – М.: Рид Групп, 2012. – 800 с.

81. Ермаков, В. Собственность и имущество: экономический и право-

вой аспекты / В. Ермаков // Бизнес–Академия. – 2003. – №10. – С. 58–64.

82. Ерыгин, Ю.В. Инструменты планирования устойчивого инноваци-

онного развития предприятий оборонно-промышленного комплекса / Ю.В.

Ерыгин, А.В. Цветных, А.В. Быченков // Вестник Сибирского государственно-

го аэрокосмического университета им. Академика М.Ф. Решетнева. – 2007. –

№ 4. – С.130–135.

159

83. Ерыгин, Ю.В. Концепция системы сбалансированных показателей

в системе управления инновациями на предприятиях оборонно-

промышленного комплекса / Ю.В. Ерыгин, А.А. Джежора // Вестник Сибир-

ского государственного аэрокосмического университета им. Академика М.Ф.

Решетнева. – 2010. – № 3. – С.192–196.

84. Ерыгин, Ю.В. Оборонно-промышленный комплекс России: тен-

денция развития / Ю.В. Ерыгин, А.М. Саакян // ЭКО. – 2010. – № 8. – С. 75–88.

85. Жуков, Н. Собственность, интеграция, управление / Н. Жуков //

Экономист. – 2011. – № 5. – С. 67–74.

86. Журавлева, О.А. Как управлять активами муниципалитета: алго-

ритм внедрения системы стратегического управления / О.А. Журавлева // Ме-

неджмент в России и за рубежом. – 2008. – №1 – С. 46-54.

87. Зайцева, О.П. Нормативные методики диагностики признаков

банкротства в системе антикризисного управления / О.П. Зайцева // РИСК: Ре-

сурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2011. – № 4. – С. 704-710.

88. Заключение счетной палаты РФ на отчет об исполнении федераль-

ного бюджета за 2012 год от 30.08.2013 г. №ЗСП-19/15-10. Утверждено Колле-

гией Счетной палаты РФ протокол от 30.08.13 г. №35К (926). – 2013. – С. 215-

216 [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://asozd2.duma.gov.ru.

89. Инновации: теория, механизмы, государственное регулирование:

учебное пособие / под ред. Ю. В. Яковца. М.: РАГС, 2000. – 237 с. 90. Интервью заместителя Министра О.В. Фомичева «Инновации –

2020: через стимулирование и принуждение». РИА «НОВОСТИ». 09.02.2011г.

[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.economy.gov.ru/

minec/press/interview/doc20110209_03.

91. Камерон, Э. Управление изменениями / Э. Камерон, М. Грин; [пер.

с англ.] – М.: Издательство «Добрая книга», 2006. – 360 с.

92. Каплан Роберт С., Нортон Дэвид П. Сбалансированная система по-казателей. От стратегии к действию / Роберт С. Каплан, Дэвид П. Нортон; [пер.

с англ.] – М.: «Олимп–Бизнес», 2003. – 304 с.

160

93. Каплан, Р.С. Стратегические карты: Трансформация нематериаль-

ных активов в материальные результаты / Р.С. Каплан, Д. П. Нортон. –

М.: «Олимп–Бизнес», 2005. – 493 с.

94. Карпович, А.И. Развитие способов сравнительного анализа эффек-

тивности альтернативных инвестиций / А.И. Карпович, А.Б. Коган // Сибир-

ская финансовая школа. – 2013. – № 1 (96). – С. 29-32.

95. Кедров, Б.М. Единство диалектики, логики и теории познания /

Б.М. Кедров; [2–е изд.] – М.: КомКнига, 2006. – 296 с.

96. Кейнс, Дж. М. Общая теория занятости, процента и денег / Дж. М.

Кейнс. – М.: Эксмо, 2007. – 960 с.

97. Келлер, Т. Концепция холдинга: организация, структура и управ-

ление / Т. Келлер; [пер. с нем. Н.М. Двухшерстковой] – Обнинск, 1996. – 298 с.

98. Киселева, Е. «Ростехнологии» приступают к масштабной распро-

даже непрофильных активов / Е. Киселева [Электронный доступ]. – Режим до-

ступа: http://www.mergers.ru/review/news/news_10962.html.

99. Клейнер, Г. Еще раз о роли государства и государственного секто-

ра в экономике / Г. Клейнер, Д. Петросян, А. Беченов // Вопросы экономики. –

2004. – № 4. – С.25–41.

100. Клочков, А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник прак-

тических инструментов/ А. Клочков. – М.: «Эксмо», 2010. – 160 с.

101. Кныш, В.А. Управление государственным оборонным заказом в

условиях регулируемого рынка / В.А. Кныш // Проблемы современной эконо-

мики. – 2003. – № 1. – С. 117–121.

102. Козырев, М. Военно-промышленный комплекс / М. Козырев //

Коммерсантъ–Власть. – 2000. – № 19. – С. 36–37.

103. Кондратьев, В. Особенности развития инвестиционного процесса в

современной России / В. Кондратьев [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://www.perspectivy.info/rus/ekob/osobennosti_razvitija_investicionnogo_proces

sa_v_sovremennoj_rossii_2007-09-21.htm.

104. Конституция Российской Федерации от 12.12.1993 г.

161

105. Концепция долгосрочного социально-экономического развития

Российской Федерации на период до 2020 года: Распоряжение Правительства

РФ от 17.11.2008 г. № 1662–р.

106. Концепция контроллинга: Управленческий учет. Система отчетно-

сти. Бюджетирование / Horvath & Partners; [пер. с нем.]. – М.: Альпина Бизнес

Букс, 2005. – 269 с.

107. Концепция национальной безопасности Российской Федерации:

Указ Президента РФ от 10.01.2000 г. № 24.

108. Коробов, А.И. Методика определения утилизационной стоимости

движимого имущества: на примере высвобождаемого военного имущества /

А.И. Коробов // Вопросы оценки. – 2002. – № 3. – С. 42–53.

109. Королев, В. Оборонно-промышленный комплекс России / В. Коро-

лев // Теория и практика управления. – 1999. – № 3. – С. 63–67.

110. Кочеткова, С. А. Принципы и методы управления государственной

собственностью субъектов РФ / С.А. Кочеткова [Электронный ресурс]. – Ре-

жим доступа: http://sisupr.mrsu.ru/2010-1/pdf/kochetkova4.pdf.

111. Кошкин, В.И. Государственная собственность в экономике России

и других стран: вопросы истории и теории / В.И. Кошкин // Управление соб-

ственностью. – 2003. – №2. – С. 64–66.

112. Коэн, Аллен Курс МВА по менеджменту / Аллен Коэн; [4–е изд.:

пер. с англ.]. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. – 507 с.

113. Крылова, Е.В. Применение сценарного подхода в планировании

производственной программы / Е.В. Крылова, А.И. Карпович, М.С. Шерман //

Сибирская финансовая школа. – 2014. – № 2 (103). – С. 127-130.

114. Кузык Б.Н. Экономика военной сферы / Б.Н. Кузык. – М.: МГФ

«Знание», 2006. – 224 с.

115. Кузык, Б.Н. Менеджмент в «оборонке» должен быть эффективным

/ Б.Н. Кузык // Экономические стратегии. – 2001. – Т. 3. – № 1 – С. 46–55.

116. Кузык, Б.Н. Россия 2050: стратегия инновационного прорыва / Б.Н.

Кузык, Ю.В. Яковец. – М.: Экономика, 2005. – 624 с.

162

117. Кулешов, Е.В. Принципы, формы и методы управления государ-

ственной собственностью субъектов РФ / Е.В. Кулешов– М.: Изд-во «1С: Ком-

пьютерный аудит», 2004 – С. 468-476. [Электронный ресурс] – Режим доступа:

http://www.lawlibrary.ru/article1174315.html.

118. Кулешов, Е.В. Управление государственной собственностью в

сложносоставных субъектах РФ [Электронный ресурс]: Дис. ... канд. юрид.

наук – М., 2004.– Режим доступа: http://www.lawlibrary.ru/ article1174315.html.

119. Кунгуров, Ю.А. Управление финансами государственной корпора-

ции на стадии реформирования ее имущественного комплекса / Ю.А. Кунгуров,

В.О. Федорович // Сибирская финансовая школа. – 2008. – № 5. – С. 92–100.

120. Курманов, А.Т. Стратегия управления государственными корпора-

циями / А.Т. Курманов // Двойные технологии. – 2011. – № 2. – С. 63–67.

121. Лаптев, В.А. Предпринимательские объединения: холдинги, фи-

нансово – промышленные группы, простые товарищества / В.А. Лаптев. – М.: Волтерс Клувер, 2008. – 192 с.

122. Лесных, В.В. Российский оборонно-промышленный комплекс:

стоит ли спешить с вертикальной интеграцией? / В.В. Лесных // ЭКО. – 2007. –

№ 8. – С. 3–20.

123. Лихачев, А.С. О программе реструктуризации предприятий, выво-

димых из состава оборонно-промышленного комплекса / А.С. Лихачев, В.Г.

Марача, П.Н. Ткаченко // Инновации в общественной сфере / Сб. трудов Ин-ститута системного анализа Российской академии наук. Т. 34. Под ред. Б.В.

Сазонова. – М.: УРСС, 2008. – С. 235–282.

124. Макаренко Д.И., Хрусталев Е.Ю. Качественный подход к прогно-

зированию и управлению развитием оборонно-промышленного комплекса /

Д.И. Макаренко, Е.Ю. Хрусталев // Проблемы прогнозирования. – 2007. – № 5.

– С. 27–41.

125. Макаренко, И.К. Оборонно-промышленный комплекс России: ос-новные направления реформирования: учеб. пособие / И.К. Макаренко. – М.:

РАГС при президенте РФ, 2004. – 105 с.

163

126. Макаров, А.Д. Проблемы и концептуальные основы инвестицион-

ной деятельности в оборонно-промышленном комплексе / Макаров А.Д. –

СПб.: Государственное образовательное учреждение высшего профессиональ-

ного образования «Санкт – Петербуржский государственный университет эко-

номики и финансов», 2004. – 240 с.

127. Мальгинов, Г. Приватизационный процесс и состояние имуще-

ственных отношений / Г. Мальгинов, А. Радыгин // Экономико-политическая

ситуация в России. – 2011. – №4. – С. 45–48.

128. Матушкин, Э.Г. Проблемы развития государственных предприя-

тий оборонно-промышленного комплекса / Э.Г. Матушкин. – СПб.: Кафедра

экономики предприятий и произв. менеджмента, СПбГУЭФ, 2002. – 32 с.

129. Медведев, В. Актуальные вопросы управления государственным

имуществом в России / В. Медведев, В. Пермяков // Человек и закон. 2011.

№ 2. С. 29 – 35. [Электронный ресурс] – Режим доступа:

http://club.bibliopskov.ru/index.php?option=com_content&task=view&id=524&Ite

mid=95.

130. Мельник, М.В. Анализ и повышение эффективности управления в

коммерческой организации / М.В. Мельник // Управленческий учет. – 2012. –

№ 7. – С. 20-30.

131. Мельник, М.В. Сбалансированные показатели: содержание и ин-

терпретация: монография / М.В. Мельник, Е.В. Никифорова, К.Ю. Бурцева. –

Тольятти: Кассандра, 2010. – 213 с.

132. Мельник, М.В. Эволюция государственного финансового контроля

и аудита / М.В. Мельник // Сибирская финансовая школа. – 2011. – № 6. –

С. 178-183.

133. Мельник, М.В. Эволюция контрольной функции в условиях инно-

вационной экономики / М.В. Мельник // Инновационное развитие экономики.

– 2011. – № 6. – С. 5-9.

134. Мескон, М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хе-

доури. – М.: Вильямс, 2009. – 672 с.

164

135. Методические материалы по разработке программ инновационного

развития акционерных обществ с государственным участием, государственных

корпораций и федеральных государственных унитарных предприятий: Распоря-

жение Министерства экономического развития РФ от 31.01.2011 г. № 33 – ЩФ.

136. Мещеряков, С. Г. Особенности холдинговой структуры организа-

ции бизнеса / Мещеряков С. Г. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn04/06.shtml.

137. Минцберг, Г. Действуй эффективно Лучшая практика менеджмен-

та / Г. Минцберг [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://romankalugin.com/wp-content/uploads/2012/03/Managering_book.pdf.

138. Минцберг, Г. Структура в кулаке создание эффективной организа-

ции / Г. Минцберг [пер. с англ.; под ред. Ю. Н. Каптуревского]. – СПб. Питер,

2004. – 512 с. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://www.youblisher.com.

p/228376-Mintsberg-G-Struktura-v-kulake-sozdanie-effektivnoy-organizatsii-Per-s-

angl-pod-red-YU-N-Kapturevskogo-SPb-Piter-2004-512s.

139. Мировой спад и российский ОПК [Электронный ресурс]. – Режим

доступа: http://www.airshows.ru/arhiv/n1_2009/mirovoj_spad_i_rossijskij_opk/.

140. Миронов, С. Оборонно-промышленный комплекс: законодатель-

ные гарантии и качество управления / С. Миронов // Проблемы теории и прак-

тики управления. – 2007. – № 2. – С. 8–15.

141. Мишустин, М. Мировой опыт описания и учета объектов недви-

жимости / М. Мишустин// Вопросы экономики. – 2006. – №2. – С. 134–135.

142. Моделирование социально-экономической системы региона / Под

ред. В.И. Гурмана, Е. В. Рюминой – М.: Наука, 2001. – 175 с.

143. Морозова, В.Д. Оборонно-промышленный комплекс России в ры-

ночных условиях / В.Д. Морозова. – СПб.: СПбГУЭФ, 2000. – 51 с.

144. Мысляева, И.Н. Государственное регулирование оборонно-

промышленного комплекса / И.Н. Мысляева // Вестник Московского универси-

тета. Серия: Управление (государство и общество). – 2007. – № 1. – С. 86–117.

165

145. Национальная идея России. В 6 т. Т.4. – М.: Научный эксперт, 2012. – 552 с.

146. Немировский, И.Б. Бюджетирование. От стратегии до бюджета – пошаговое руководство / И.Б. Немировский, И.А. Старожукова. М.: И.Д. Ви-льямс, 2006. – 512 с.

147. Никитенко, Д. Проблемы в сфере управления федеральной соб-ственностью / Д. Никитенко // Издания Росимущества 24.05.2006 [Электрон-ный ресур]. – Режим доступа: http://www.mgi.ru/pressa/publish/200605241708-7535.htm?model=print].

148. Никитин, Г. С. Тезисы доклада «Корпоративное управление: вызо-вы и приоритеты» на Всероссийском форуме по вопросам развития системы корпоративного управления в акционерных обществах с государственным участием / Г.С. Никитин [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://ca.rosim.ru. press.aspx?CatalogId=570070&month=11&year=2011&d_no=576271.

149. Новиков, Е. Брешь в обороне деньгами не залатать / Е. Новиков [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.rosbalt.ru/2010/09 /22/774156.html.

150. Нортон, Д. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию / Д. Нортон, Р. Каплан. – М.: «Олимп–Бизнес», 2010. – 320 с.

151. Носкова, А.К. Особенности планирования инноваций на предприя-тии / А.К. Носкова, А.И. Карпович //Сб. трудов XIII Всероссийской научно-технической конференции: Наука. Промышленность. Оборона – 2012. – 2012. – С.461–464.

152. О бюджетной политике на 2008-2010 годах: Бюджетное послание Президента РФ Федеральному собранию РФ от 09.03.2007 г.

153. О внесении изменений в отдельные законодательные акты РФ в связи с совершенствованием разграничения полномочий, а также о передаче органам государственной власти субъекта РФ отдельных полномочий РФ в сфере управления федеральным имуществом: Заключение Комитета ГД РФ по собственности от 14.09.2006 г. № 3.9–73/4.1 по проекту Федерального закона № 332114–4.

166

154. О внесении изменений в Федеральный закон о государственной

корпорации «Ростехнологии»: Заключение по проекту Федерального закона

от 31.05.20011 г. № 530377–5 № 87–1.

155. О Государственной корпорации «Ростехнологии»: Федеральный

закон от 23.11.2007 г. № 270–ФЗ.

156. О государственном оборонном заказе: Федеральный закон

от 27.12.1995 г. № 213–Ф3.

157. О долгосрочной государственной политике: Указ Президента РФ

от 07.05.2012 г. № 596.

158. О конкурсном отборе проектов реструктуризации организаций

оборонного комплекса: Постановление Правительства РФ от 27.02.1999 г.

№ 244.

159. О Концепции управления государственным имуществом и прива-

тизации в Российской Федерации: Постановление Правительства РФ от

09.09.1999 г. № 1024.

160. О мерах по повышению результативности бюджетных расходов:

Постановление Правительства РФ от 22.05.2004 г. № 249.

161. О мерах по реализации промышленной политики при приватиза-

ции государственных предприятий (вместе с Временным положением о хол-

динговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных

предприятий в акционерные общества): Указ Президента РФ от 16.11.1992 г.

№ 1392 (ред. от 26.03.2003 г., с изм. от 15.09.2008 г.).

162. О некоммерческих организациях: Федеральный закон от

12.01.1996 г. № 7–ФЗ.

163. О полномочиях федеральных органов исполнительной власти по

осуществлению прав собственника имущества федерального государственного

унитарного предприятия: Постановление Правительства РФ от 03.12.2004 г.

№ 739.

164. О положении дел в оборонной промышленности Российской Фе-

дерации: Постановление Совета Федерации от 05.11.1997 г. № 358-СФ.

167

165. О порядке осуществления иностранных инвестиций в хозяйственные

общества, имеющие стратегическое значение для обеспечения обороны страны и

безопасности государства: Федеральный закон от 29.04.2008 г. № 57–ФЗ.

166. О приватизации государственного и муниципального имущества:

Федеральный закон от 21.12.2001 г. № 178-ФЗ.

167. О размещении заказа на закупку услуг по оценке рыночной стои-

мости находящихся в федеральной собственности акций акционерных обществ

в порядке подготовки передаче в качестве имущественного взноса РФ госу-

дарственной корпорации «Ростехнологии» в соответствии с указом президента

РФ от 10.07.2008 г. № 1052: Приказ Федерального агентства по управлению

государственным имуществом министерства экономического развития РФ от

16.09.2008 г. № 273 (в ред. приказа Росимущества от 29.09.2008 г. № 297).

168. О российской корпорации нанотехнологий: Федеральный закон от

19.07.2007 г. № 139–Ф3.

169. О стабилизации экономического положения предприятий и орга-

низаций оборонной промышленности и мерах по обеспечению государствен-

ного оборонного заказа: Указ президента РФ от 06.11.1993 г. № 1850 (в ред. от

06.10.1997 г. № 1090).

170. О федеральной целевой научно-технической программе «Исследо-

вания и разработки по приоритетным направлениям развития науки и техники

на 2002–2006 гг.»: Постановление Правительства РФ от 21.08.2001 г. № 605.

171. О федеральной целевой программе «Реформирование и развитие

оборонно-промышленного комплекса (2002–2006 годы)»: Постановление Пра-

вительства РФ от 11.10.2001 г. № 713.

172. О холдингах: Проект федерального закона № 99049555–2.

173. Об акционерных обществах: Федеральный закон от 26.12.1995 г.

№ 208-ФЗ.

174. Об открытом акционерном обществе «Оборонсервис»: Указ Пре-

зидента РФ от 15.09.2008 г. № 1359.

168

175. Об оценке эффективности деятельности органов исполнительной власти субъектов Российской Федерации: Указ Президента Российской Феде-рации от 21.08.2012 г. №1999.

176. Об управлении находящимися в федеральной собственности акци-ями открытых акционерных обществ и использовании специального права на участие Российской Федерации в управлении открытыми акционерными об-ществами («золотой акцией»): Постановление Правительства РФ от 03.12.2004 г. № 738.

177. Об утверждении государственной программы Российской Федера-ции «Управление федеральным имуществом»: Постановление Правительства РФ от 15.04.2014 г. №327.

178. Об утверждении методических рекомендаций по разработке и реа-лизации проектов реструктуризации организаций оборонного комплекса: При-каз Министерства экономики РФ от 15.12.1999 г. № 527.

179. Об утверждении методологии определения профильности активов: Приказ Федерального агентства по управлению государственным имуществом Министерства экономического развития РФ от 25.07.2013 г. № 218.

180. Об утверждении положения о разработке, утверждении и реализа-ции ведомственных целевых программ: Постановление Правительства РФ от 19.04.2005 г. №239.

181. Об утверждении правил предоставления из федерального бюджета субсидий стратегическим организациям оборонно-промышленного комплекса с целью предупреждения банкротства: Постановление Правительства РФ от 7.05.2008 г. № 368 (в ред. от 28.12.2010 г. № 1171).

182. Об утверждении правил финансирования государственного обо-ронного заказа и иных расходов, осуществляемых министерством обороны РФ в централизованном порядке: Приказ Министерства финансов РФ от 14.04.2000 г. № 40.

183. Об утверждении прогнозного плана приватизации федерального имущества на 2009 г. и основных направлений приватизации федерального имущества на 2010 и 2011 гг.: Распоряжение Правительства РФ от 01.09.2008 г. № 1272–р.

169

184. Об утверждении федеральной целевой программы «Национальная

технологическая база на 2002–2006 годы»: Постановление Правительства РФ

от 08.11.2001 г. № 779.

185. Об участии в формировании программ инновационного развития

госкомпаний и перечня технологических платформ: Письмо Министерства об-

разования и науки от 29.10.2010 г. № АП – 164/13.

186. Общие правовые и экономические принципы, порядок формирова-

ния, размещения, финансирования и исполнения государственного оборонного

заказа и регулирования отношений в этой области: Федеральный закон

от 27.12.1995 г. № 213–ФЗ (в ред. от 28.12.2010 г.).

187. Олве, Нильс – Горан, Баланс между стратегией и контролем /

Нильс – Горан Олве, Карл – Йохан Петри, Ж. Рой, С. Рой; [пер с англ.]. – СПб.:

Питер, 2005. – 320 с.

188. Орехов, В.И. Антикризисное управление: учебник / В.И. Орехов,

К.В. Балдин, Н.П. Гапоненко. – М.: ИНФРА – М, 2006. – 544 с.

189. Осипенко, О.В. Российские холдинги. Экспертные проблемы фор-

мирования и обеспечения развития / О.В. Осипенко. – М.: Статут, 2008. – 368 с.

190. Основные направления бюджетной политики на 2012 год и плано-

вый период 2013 и 2014 годов [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://www.consultant.ru.

191. Основные направления деятельности правительства РФ на период

до 2012 года: Распоряжение Правительства РФ от 17.11.2008 г. № 1663–р (в

ред. от 14.12.2009 г. № 1926–р).

192. Основы политики Российской Федерации в области развития обо-

ронно-промышленного комплекса на период до 2010 года и дальнейшую пер-

спективу: Приказ Президента РФ от 30.03.2002 г. № 576.

193. Основы политики Российской Федерации в области развития обо-

ронно-промышленного комплекса на период до 2020 года и дальнейшую пер-

спективу: Указ Президента РФ от 19.03.2011 г.

170

194. Официальный сайт ОАО «Оборонсервис» [Электронный ресурс]. –

Режим доступа: http://www.oboronservice.ru/Forms/Public/ContentForm.aspx?ID=569.

195. Парментер, Д. Ключевые показатели эффективности / Д. Пармен-

тер. – М.: «Олимп – Бизнес», 2009. – 264 с.

196. Паспорт ПИР ОАО «Оборонсервис» [Электронный ресурс]. – Ре-

жим доступа: http://innovation.gov.ru/node/3523.

197. Перерва, О.Л. Экономика и управление инновационными процес-

сами на промышленном предприятии: теория, методология, практика / О.Л.

Перерва. – М.: МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2005. – 280 с.

198. Перечень поручений Президента РФ по итогам заседания Комис-

сии по модернизации и технологическому развитию экономики

от 03.11.2011 г.

199. Пикулькин, А.В. Система государственного управления / А.В. Пи-

кулькин; [Электронный ресурс]. – М.: ООО «ИЗДАТЕЛЬСТВО ЮНИТИ-

ДАНА», 2000. – Режим доступа: http://bibliotekar.ru/upravlenie-6/index.htm.

200. Пименов, В.В. Модели преобразования российского ОПК в высо-

котехнологичный комплекс: механизмы реализации / В.В. Пименов // Эконо-

мические стратегии. – 2007. – № 7. – С. 14 – 21.

201. Пименов, В.В. О развитии взаимодействия органов исполнитель-

ной власти с предприятиями ОПК при реализации государственной оборонно-

промышленной политики / В.В. Пименов, Л.И. Заволокина // Промышленная

политика в РФ. – 2003. – № 8. – С. 6–18.

202. Плотников, В.А. Военная экономика в системе обеспечения наци-

ональной безопасности / В.А. Плотников, А.В. Харламов. – СПб.: СПбГУЭФ,

2004. – 176 с.

203. Повышение эффективности использования производственного по-

тенциала оборонно-промышленного комплекса / доклад о результатах и ос-

новных направлениях деятельности Министерства промышленности и торгов-

ли РФ на 2010-2012 годы [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://www.minpromtorg.gov.ru/.

171

204. Погоняев, С.В. Методический подход оценки эффективности дея-

тельности предприятия / С.В. Погоняев, И.Ю. Бочарова //Вестник Самарского

государственного экономического университета. – 2012. – № 93. – С. 42-44.

205. Погоняев, С.В. Оценка уровня конкурентоспособности в условиях

совершенствования корпоративного управления / С.В. Погоняев, И.Ю. Боча-

рова // Известия Тульского государственного университета. Экономические и

юридические науки. – 2012. – № 3-1. – С. 156-160. 206. Погоняев, С.В. Разработка модели эффективного развития пред-

приятий / С.В. Погоняев, И.Ю. Бочарова // Интеграл. – 2012. – № 4. – С. 91

207. Погоняев, С.В. Разработка модели эффективного развития пред-

приятий / С.В. Погоняев, И.Ю. Бочарова // Известия Тульского государствен-

ного университета. Экономические и юридические науки. – 2012. – № 2-1. –

С. 191-195.

208. Погоняев, С.В. Теоретические и методические основы эффектив-

ности развития предприятия/ С.В. Погоняев, И.Ю. Бочарова // Казанская наука. – 2012. – № 9 – С. 105-108.

209. Погоняев, С.В. Теоретические основы эффективности развития

промышленного предприятия / С.В. Погоняев, И.Ю. Бочарова // Вестник Во-

ронежского государственного технического университета. – 2012. – Т.8. – №

10-1. – С. 112-114.

210. Погосов, И.А. Целевые установки и институциональные единицы

общественного сектора экономики / И.А. Погосов // Вопросы статистики. – 2009. – №5 – С. 32 –41.

211. Портной, К.Я. Правовое положение холдингов в России. Научно-

практическое пособие / К.Я. Портной. – М.: Волтерс Клувер, – 2004. – 304 с.

212. Послание Президента РФ Федеральному Собранию Российской

Федерации от 26.04.2007 г. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://www.akdi.ru/econom/program/103.htm.

213. Послание Президента РФ Федеральному Собранию РФ 22.12.2011 г. [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://www.kremlin.ru/news/14088.

172

214. Проект постановления Правительства Российской Федерации «О

Концепции управления федеральным имуществом на период до 2018 года»

[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.economy.gov.ru/

minec/about/structure/depreal/doc20130125_05.

215. Проклов, К. Принципы государственного воздействия на механизм

формирования отраслевых корпораций в экономике Российской Федерации /

К. Проклов // РИСК: ресурсы, информация, снабжение, конкуренция. – 2011. –

№ 1. – С. 482-485.

216. Пузеев, Н.П. Специфика деятельности в рыночных условиях пред-

приятий военно–промышленного комплекса / Н.П. Пузеев // Промышленная

политика в РФ. – 2003. – № 6. – С. 33–39.

217. Пустякова, Н.Г. Основные механизмы реализации государствен-

ной промышленной политики в оборонно-промышленном комплексе на со-

временном этапе / Н.Г. Пустякова // Вопросы защиты информации. – 2007. –

№ 4. – С. 66 –77.

218. Радыгин, А. Государство и разгосударствление. Риски и ограниче-

ния «новой приватизационной политики» / А. Радыгин А., Ю. Симачев, Р. Эн-

тов // Вопросы экономики. – 2011. – № 9. – С. 4–26.

219. Радыгин, А.Д. Институциональные проблемы развития корпора-

тивного сектора/ А.Д. Радыгин [Электронный ресурс]. – Режим доступа: socie-

ty.viperson.ru/data/200412/15/r2.doc.

220. Ракитов, А.И. Философские проблемы науки: Системный подход /

А.И. Ракитов. – М., 1977. – 270 с.

221. Рамперсад, К. Хьюберт Универсальная система показателей дея-

тельности: Как достигать результатов, сохраняя целостность / К. Хьюберт

Рамперсад; [пер. с англ.]. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2004. – 352 с.

222. Рассадин, В.Н. Технологии двойного назначения в оборонной про-

мышленности и перспективы их использования / В.Н. Рассадин, А. Санчес–

Андрес // Проблемы прогнозирования. – 2001. – № 6. – С. 35–42.

173

223. Рекомендации по разработке программ инновационного развития

акционерных обществ с государственным участием, государственных корпо-

раций и федеральных государственных унитарных предприятий: Решение

Правительственной комиссии по высоким технологиям и инновациям от

03.08.2010 г., протокол №4 [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://www.strf.ru/material.aspx?CatalogId=37188&d_no=37194.

224. Романенко, Д. Некоторые особенности корпоративного управления

в государственных холдингах / Д. Романенко [Электронный ресурс]. – Режим

доступа: http://www.rcb.ru/rcb/2007-12/8408/.

225. Романенко, О. Распределение финансов в холдингах / О. Романен-

ко [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://gaap.ru/articles/49764/.

226. Романовский, М.В. Финансы: учебник для бакалавров / М.В. Рома-

новский, О.В. Врублевская; [3-е изд., перераб. и доп.]. – М.: Юрайт, 2012. –

590 с.

227. Рэнкинг российских предприятий ОПК по общей выручке (РСБУ)

в 2008 г. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://rating.rbc.ru/

article.shtml?2009/08/03/32516363.

228. Садовский, В.Н. Основания общей теории систем. – М.: 1974. – 328 с.

229. Сеничев, М.Ю. Интеграционные стратегии реструктуризации пред-

приятий военно-промышленного комплекса России / М.Ю. Сеничев, Е.Б. Сени-

чева, О.С. Белокрылова, Е.М. Бортник. – Ростов-на-Дону: РГУ, 2004. – 167 с.

230. Системы оценки эффективности, основанные на общепринятых

ключевых показателях, подг. ВОФК США [Электронный ресурс]. – Режим до-

ступа: http://www.ach.gov.ru/ru/intosaikni/dockni/420.

231. Стратегия национальной безопасности РФ до 2020 года: Указ пре-

зидента РФ от 12.05.2009 г. № 537.

232. Стратегия развития Государственной корпорации «Ростехноло-

гии» на период до 2020 года. Основные положения: утверждена Наблюдатель-

ным советом ГК «Ростехнологии» 27.06.2011 г. Протокол № 5.

174

233. Стратегия развития Государственной корпорации «Ростехноло-

гии» на период до 2020 года [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.

http://rostec.ru/content/files/press-rel/RT%20-%20strategy.pdf.

234. Стяжкин, А.Н. Пути и меры инновационно-технологического раз-

вития оборонных отраслей промышленности на период до 2010 года / А.Н.

Стяжкин // Электронная промышленность. – 2007. – № 1. – С. 39–62.

235. Стяжкин, А.Н. Состояние и основные проблемы развития иннова-ционной инфраструктуры ОПК / А.Н. Стяжкин // Электронная промышлен-

ность. – 2006. – № 3. – С. 10–35.

236. Суйц, В.П. Внутрипроизводственный контроль / В.П. Суйц. – М.:

Финансы и статистика, 1987. – 127 с.

237. Теория государственного управления [Электронный ресурс]. – Ре-

жим доступа: http://080504.ru/teoriya-gosudarstvennogo-upravleniya/

gosudarstvennaya-politika-ponyatie-i-osnovnie-napravleniya.html.

238. Турчак, А.А. Экономические проблемы создания новых типов хо-зяйственных объединений в России: учеб. пособие / А.А. Турчак. – СПб.:

СПбГУАП, 2002. – 133 с.

239. Уемов, А.И. Системный подход и общая теория систем / А.И. Уе-

мов. – М.: Мысль, 1978. – 210 с.

240. Уолш К. Ключевые показатели менеджмента: как анализировать,

сравнивать и контролировать данные, определяющие стоимость компании / К.

Уолш; [пер. с англ.]. – М.: Дело, 2001. – 360 с. 241. Фадейкина, Н.В. Антикризисное управление на предприятиях обо-

ронно-промышленного комплекса и пути их решения / Н.В. Фадейкина // Си-

бирская финансовая школа. – 2005. – № 3. – С. 3-10.

242. Фадейкина, Н.В. Методология формирования и использования

ключевых показателей в менеджменте организаций / Н.В. Фадейкина, Н.В.

Брюханова// Сибирская финансовая школа. – 2012. – № 2. – С. 80-83.

243. Фадейкина, Н.В. Финансовый контроль в сфере государственного сектора экономики / Н.В Фадейкина, В.А. Воронов. – Новосибирск: САФБД,

2002. – 413 с.

175

244. Фарамазян, Р.А. Военно-экономическое обеспечение националь-

ной безопасности России в многополярном мире / Р.А. Фарамазян. – М.:

ИМЭМО РАН, 2009. – 93 с.

245. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент / Р.А. Фатхутди-

нов. – СПб.: Питер, 2006. – 448 с.

246. Федеральная целевая программа Национальная технологическая

база на 2007–2011 гг.: Постановление Правительства РФ от 29.01.2007 г. № 54.

247. Федеральная целевая программа Развитие гражданской авиацион-

ной техники России на 2002–2010 гг. и на период до 2015 г.: Постановление

Правительства РФ от 15.10.2001 г. № 728.

248. Федеральная целевая программа реформирования оборонно-

промышленного комплекса на 2011 - 2020 годы: Постановление Правительства

РФ от 05.03.2012 г. № 187-4.

249. Федеральный портал по научной и инновационной деятельности

[Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.sci-innov.ru/law/

base_terms/#26.

250. Федорович, В.О. Государственное управление формированием и

развитием холдингов / В.О. Федорович // Мировая экономика и международ-

ные отношения. – 2008. – № 6. – С. 136.

251. Федорович, В.О. Проблемы финансирования инновационной дея-

тельности крупных индустриальных корпораций / В.О. Федорович // Пробле-

мы учета и финансов. – 2012. – № 3. – С. 27–34.

252. Федорович, В.О. Управление финансами крупных государствен-

ных корпораций: источники финансирования инноваций / В.О. Федорович,

Т.В. Федорович // Финансы и кредит. – 2012. – № 40. – С.47–55.

253. Федотов, А.Г. Менеджмент качества в интегрированных структу-

рах оборонно-промышленного комплекса / А.Г. Федотов // Вестник военного

регистра. – 2002. – № 4. – С. 10–21.

254. Федюкин, В.К. Управление качеством процессов / В.К. Федюкин. –

СПб.: Питер, 2004. – 208 с.

176

255. Фивейский, С. Конверсия предприятия как форма поиска новых

бизнес–моделей / С. Фивейский // Top–Manager. – 2004. – № 9. – С. 12–14.

256. Фортов, В.Е. Сохранить фундамент оборонной науки / В.Е. Фор-

тов, И.А. Каляев // Национальная оборона. – 2010. – № 5. – С. 27–31.

257. Фридаг, Хервиг Р. Сбалансированная система показателей: руко-

водство по внедрению / Хервиг Р. Фридаг, Вальтер Шмидт; [пер. с нем.]. – М.:

Омега–Л, 2007. – 267 с.

258. Фролов А. Реформа армии и гособоронзаказ России – часть 1 /

Фролов А. [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://army-

news.ru/2010/12/gosoboronzakaz-rossii-chast-1/.

259. Холдинги в России: проблемы и решения / по материалам компа-

нии Roche & Duffay [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.roche-

duffay.ru/articles/holdings_russia_p2.htm.

260. Хрусталев, Е.Ю. Особенности функционирования и развития рос-

сийского военно-промышленного комплекса / Е.Ю. Хрусталев // Менеджмент

в России и за рубежом. – 2002. – № 2. – С. 81–94.

261. Цыганок, А. Необходимо пересмотреть цели и задачи оружейного

комплекса / А. Цыганок [Электронный ресурс]. – Режим доступа:

http://newsland.ru/News/Detail/id/569907/.

262. Чистова, В.Е. Финансовые аспекты реформирования оборонно-

промышленного комплекса / В.Е. Чистова // Финансы. – 2005. – № 7. – С. 3–10.

263. Чуклинов, С. Оборонно-промышленный комплекс: меры модерни-

зации / С. Чуклинов // Экономист. – 2006. – № 10. – С. 19–24.

264. Шатраков, А.Ю. Инновационная деятельность высокотехнологич-

ных предприятий / А.Ю. Шатраков, В.М. Алдошин, С.К. Колганов, Е.В. Юр-

ченко. – М.: Экономика, 2007. – 176 с.

265. Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: учебник (3-е изд.,

доп.) / А.Д. Шеремет. – М.: Инфра-М, 2011. – 352 с.

266. Шеремет, А.Д. Комплексный анализ хозяйственной деятельности /

А.Д. Шеремет. – М.: ИНФРА-М, Сер. Высшее образование, 2006. – 415 с.

177

267. Шиткина, И.С. Холдинги. Правовой и управленческий аспекты /

И.С. Шиткина. – М.: «Городец–издат», 2003. – 368 с.

268. Шматко, С.И. Модель формирования Реестра организаций оборон-

но-промышленного комплекса / С.И. Шматко, В.Н. Семериков, В.В. Ефимов,

Д.Н. Петров // Промышленная политика в РФ. – 2003. – № 5. – С. 32–38.

269. Экономический анализ финансово-хозяйственной деятельности:

учебник для сред. проф. образования / М.В. Мельник [и др.]; Под общ. ред.

М.В. Мельник. - М.: Экономистъ, 2004. - 320 с.

270. Alonso, W. Urban and regional imbalances in economic development /

W. Alonso // Economic development and cultural change. – 1968, – Vol. 17, –

№ 1. – p.1–14.

271. Botta, V. Balanced Controlling / V. Botta // IS-Report 3. – 2001. –

p. 423–433.

272. Bragg, Steven M. Accounting best practices / Steven M. Bragg. –

3rd ed. – 396 p.

273. Kaplan, R.S. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management

System / R.S. Kaplan, D.P. Norton // Harvard Business Review. –74/1996.

274. Kaplinsky, R. Spreading the gains from globalization: what can be

learned from value chain analysis? / R. Kaplinsky // IDS Working Paper. – № 110. –

2000. – 37 p.

275. Prechter, R.R. Elliott Wave Principle Key to Market Behavior –20th ed

/ R.R. Prechter, A.J. Frost // Gainesville: New Classics Library, 1998. – 244 p.

276. Roberts, Nancy C. Dilemma of planning in large-scale public organiza-

tions: the case of the united states Navy / Nancy C. Roberts, Linda Wargo // Journal

of public administration research and theory. – 1994. – Vol. 4. – №4. – p. 469-491.

277. Rohm, Howard A Balancing / Rohm, Howard // Act. Perform. –

Volume 2. – Issue 2. – p.1-8.

278. Schneiderman, Arthur M. “Are There Limits to Total Quality Manage-

ment?” / Arthur M. Schneiderman // Strategy & Business, Second Quarter. – 1998. –

p. 35–45.

178

279. Singer, P.W. Corporate Warriors / P.W. Singer // The Rise of the Pri-

vatized Military Industry and its Ramifications for International Security. – V. 26. –

№ 3. – Winter. – 2001/02. – p. 193.

280. Tucker, I.B. Trends in vertical integration in the US manufacturing sec-

tor / I.B. Tucker, R.P. Wilder // The journal of industrial economics. – 1977. –

Vol. 27. – p.81-95.

281. Wright, Mike, Vertical disintegration and the lifecycle of firms and in-

dustries / Mike Wright, Steve Thompson // Managerial and decision economics. –

1986. –Vol. 7. – p.141-144.

179

ПРИЛОЖЕНИЕ А.

Структурно-логическая схема диссертационного исследования ТЕ

ОРЕ

ТИЧЕ

СКИ

ЕП

ОЛО

ЖЕН

ИЯ

ИКО

НЦ

ЕПТУ

АЛ

Ь-Н

ЫЕ

ПО

ДХ

ОДЫ

Рефо

рмир

ован

ие и

мод

ерни

заци

я го

су-

дарс

твен

ного

сек

тора

эко

номи

ки (Г

СЭ)

и су

бъек

тов

комм

ерче

ског

о се

гмен

та

Госу

дарс

твен

ная

поли

тика

, гос

у-да

рств

енно

е рег

улир

ован

ие, м

о-ни

тори

нг и

оце

нка э

ффек

тивн

ости

Сист

емат

изац

ия и

ссле

дова

ний

в об

ласт

и оц

енки

эффе

ктив

ност

и ре

ализ

ации

гос-

прог

рамм

, исп

ольз

ован

ия го

симу

щес

тва

и уп

равл

ения

субъ

екта

ми Г

СЭ

Инс

титу

цион

альн

ые

прео

браз

ован

ияФ

орми

рова

ние

сист

емы

пока

зате

лей

оцен

ки эф

фект

ивно

сти

упра

влен

ияде

ятел

ьнос

тью

суб

ъект

ов Г

СЭ, в

т.ч.

в ч

асти

исп

ольз

уемо

го и

ми и

мущ

еств

а

МЕТ

ОД

ОЛО

ГИЧ

ЕС-

КИЕ

ПОЛ

ОЖ

ЕНИ

ЯИ

ПРИ

НЦ

ИП

Ы

Конц

епци

я уп

равл

ения

по

резу

льта

там,

кон

цепц

ия э

ффек

тивн

ого

и от

ветс

твен

ного

кор

пора

тивн

ого

упра

влен

ияко

мпан

иями

с го

суда

рств

енны

м уч

асти

ем, г

ибка

я си

стем

а из

мере

ния

резу

льта

тов

деят

ельн

ости

Сред

ства

поз

нани

я и

экон

омич

ески

е ка

тего

рии

Нау

чно-

прак

тиче

ский

инс

трум

ента

рий

оцен

ки э

ффек

тивн

ости

упр

авле

ния

госу

дарс

твен

ным

имущ

еств

ом в

хол

динг

ах

с пр

еобл

адаю

щим

уча

стие

м го

суда

рств

а

При

нцип

ы у

прав

лени

яго

суда

рств

енны

мим

ущес

твом

МЕТ

ОДИ

ЧЕС

КИЕ

ПО

ДХО

ДЫ

ИМ

ЕТОД

ИКИ

Мет

одик

а оце

нки

эффе

ктив

ност

иуп

равл

ения

госу

дарс

твен

ным

имущ

еств

ом

Мет

одик

а оце

нки

эффе

ктив

ност

и и

резу

льта

тив-

ност

и го

спро

грам

м и

корп

орат

ивны

х пр

огра

мм

инно

ваци

онно

го р

азви

тия

ПИ

Р су

бъек

тов

ГСЭ

Мет

одик

а ра

счет

а ин

тегр

альн

ых

пока

зате

лей

эффе

ктив

ност

и уп

рав-

лени

я го

суда

рств

енны

м им

ущес

твом

Мет

одик

а ф

орми

рова

ния

анал

итич

еско

гоин

стру

мент

ария

оце

нки

эффе

ктив

ност

иуп

равл

ения

гос

удар

стве

нны

м им

ущес

твом

в хо

лдин

гах

с пр

еобл

адаю

щим

уча

стие

мго

суда

рств

а

Мет

одик

а ср

авни

тель

ной

комп

лекс

-но

й оц

енки

эфф

екти

внос

ти у

прав

-ле

ния

госу

дарс

твен

ным

имущ

еств

омв

холд

инга

х с

прео

блад

ающ

им у

час-

тием

госу

дарс

тва

Мет

одик

а не

зави

симо

й эк

спер

тизы

эффе

ктив

ност

и уп

равл

ения

госу

-да

рств

енны

м им

ущес

твом

в х

олди

н-га

х с

прео

блад

ающ

им у

част

ием

госу

дарс

тва

ИН

СТРУ

МЕН

ТАРИ

ЙИ

ПРИ

МЕН

ЯЕМ

ЫЕ

ДЛ

Я ЕГ

О Р

АЗР

АБО

Т-К

И И

ИС

ПО

ЛЬЗ

ОВА

-Н

ИЯ

МЕТ

ОД

Ы И

И

НСТ

РУМ

ЕНТЫ

1. М

онит

орин

г дос

тиж

ения

цел

евы

х ин

дика

торо

в (в

цел

ях к

онтр

оля

за ф

инан

сово

-эко

номи

ческ

ой д

еяте

льно

стью

).2.

Эвр

исти

ческ

ие (э

кспе

ртны

е) м

етод

ы (н

езав

исим

ая э

кспе

ртиз

а эф

фек

тивн

ости

упр

авле

ния

госу

дарс

твен

ным

иму-

щес

твом

в ц

елях

фор

миро

вани

я по

лных

и д

осто

верн

ых

свед

ений

о к

ачес

тве

упра

влен

ия).

3. М

етод

бал

льно

й оц

енки

(в ц

елях

оце

нки

эффе

ктив

ност

и уп

равл

ения

, вне

дрен

ия с

равн

ител

ьног

о ан

ализ

а эф

фект

ив-

ност

и уп

равл

ения

объ

екта

ми г

осуд

арст

венн

ого

имущ

еств

а).

4. М

етод

рас

стоя

ний

(в ц

елях

оце

нки

резу

льта

тивн

ости

ПИ

Р и

упра

влен

ия и

мущ

еств

ом).

5. Г

раф

ичес

кие

мето

ды (д

иагр

аммы

, эпю

ры, и

др.

) в ц

елях

фор

мали

зова

нног

о пр

едст

авле

ния

резу

льта

тов

иссл

едов

ания

.6.

Мно

гоур

овне

вые

доро

жны

е ка

рты

, тра

нсфо

рмац

ия с

трат

егич

ески

х це

лей,

КП

Э, с

трат

егич

ески

е, о

пера

тивн

ые

карт

ы,

ССП

и д

р.

180

ПРИЛОЖЕНИЕ Б.

Понятия, принципы создания и деятельности холдингов: обобщение

взглядов исследователей

ГК РФ не содержит правовую форму предпринимательской деятельности в виде хол-

динга, однако это не означает их отсутствие и не отрицает их влияния на экономику.

Холдинг может быть создан на основе договора между головной компанией и рядом

юридических лиц.

Холдинговые отношения возникают, когда имеет место преобладающее участие од-

ной компании (обществом или товариществом), в капитале других компаний – юридиче-

ских лиц. Преобладающее участие – владение головной компанией акциями других компа-

ний в размере, позволяющем в соответствии с законодательством РФ и уставом общества

принимать любые управленческие решения по поводу этих компаний.

Полагаем, наиболее полным является определение, данное И.С. Шиткиной, согласно

которому холдинги основываются на отношениях экономической взаимосвязи и подчинен-

ности участнику группы, владеющему контрольным пакетом акций на основе договора или

других прав и условий [267, с. 15].

В отличие от позиции И.С. Шиткиной В.А. Данилкин, В.Н. Калашников,

А.И. Телегин под холдингом понимают лишь материнскую компанию, которая контролиру-

ет деятельность юридически самостоятельных организаций [73, с. 28]. С данным определе-

нием трудно согласиться.

Различают холдинги вертикально и горизонтально интегрированные. При горизон-

тальной структуре холдинга объектом управления являются однородные компании (сеть ма-

газинов, аптек, структур сервисного обслуживания и т.п.). В вертикальной структуре объект

управления представляет собой компании полного цикла производственной цепи (от произ-

водства до сбыта). На практике встречаются также холдинги со смешанной структурой.

С.Б. Авдашева, Ю.В. Головин, В.Д. Никифорова, Д.Д. Валахов, В.А. Лаптев и др. [1;

57; 121 и др.] добавляют к выделенным типам холдингов еще ряд: финансовый и операци-

онный; национальный и транснациональный; имущественный и договорной; основной и

промежуточный; финансовый и управляющий; стратегический и операционный и др. Отне-

сение холдинга к тому или иному типу зависит от функций составляющих его компаний.

181

Деятельность компаний холдинга подчиняется следующим основным принципам

[177; 259; 267 и др.]:

– управления по результатам;

– стратегического соответствия;

– финансирования компаний холдинга на программно-проектной основе;

– эффективного взаимодействия со стейкхолдерами;

– трансфертного ценообразования;

– лимитированной самостоятельности;

– функционирования единой системы корпоративного управления, применения еди-

ных правил внутреннего финансового контроля и аудита;

– использования современных подходов к построению системы управления возна-

граждением персонала;

– согласованности программ инновационного развития компаний холдинга.

Структура холдинга строится таким образом, чтобы исключить дублирование функ-

ций, но при этом должны быть выполнены основные цели и задачи холдинга. Компании

должны быть не только самоокупаемы, но и приносить прибыль. Акционерный капитал

холдинга распределяется таким образом, чтобы исключить контроль бизнеса третьими ли-

цами (акционерами). Контроль за финансами сосредотачивается в материнской (головной)

компании.

Количество и состав принципов зависит от вида холдинговой структуры, от внут-

ренних правил и политик, от сферы / отрасли деятельности и др.

Для обеспечения результативности функционирования холдинга важным является не

столько провозглашение и соблюдение указанных принципов, сколько цели и задачи фор-

мирования холдинга. Этот вопрос остается актуальным вне зависимости от типа холдинга,

отрасли и др. [211, с. 79].

По мнению Т. Келлера, О.В. Осипенко в качестве целей создания холдингов обычно

провозглашаются [97; 189]:

– повышение финансовой устойчивости компаний холдинга;

– экономия управленческих затрат за счет централизации целого ряда функций;

– единая финансовая (в т.ч. налоговая) политика;

– повышение эффективности контроля над расходованием средств;

– повышение инвестиционной привлекательности и др.

Для реализации поставленных целей формулируются и реализуются определенные

целевые установки деятельности холдингов. В частности, А.А. Турчак, И.С. Шиткина,

О. Романенко выделяют [225; 238; 267 и др.]:

182

– закрепление в уставе дочерних компаний права корпоративного центра давать им

обязательные для исполнения указания;

– передача корпоративному центру полномочий единоличных исполнительных орга-

нов тех компаний, которые входят в холдинг;

– передача корпоративным центром услуг по управлению деятельностью компаний

иным участникам (компаниям) холдинга;

– передача отдельных активов компаний холдинга (в том числе ценных бумаг) в до-

верительное управление его корпоративному центру и др.

183

ПРИЛОЖЕНИЕ В.

Особенности формирования сбалансированной системы показателей

в холдингах с государственным участием

Организационные особенности реализации ССП. Внедрение ССП начинается с опре-

деления стратегии руководством холдинга ОПК и разработкой целей, которые в дальней-

шем станут отправной точкой в определении показателей и их целевых значений.

Стратегия и цели изменяются с течением времени, но при этом они не должны те-

рять своей актуальности и важности для холдинга. Несмотря на то, что руководители выс-

шего звена зачастую делегируют разработку целей своим подчиненным, их собственное

участие на начальных этапах чрезвычайно важно.

Как только стратегия и цели определены, полномочия по внедрению ССП передают-

ся инициативной группе, куда могут входить представители различных уровней структур-

ной иерархии холдинга, обладающие необходимыми знаниями. Работа этой группы начина-

ется с определения «глубины» будущей системы показателей, т.е. определения уровней, на

которых будет внедряться ССП. Для холдингов, как правило, глубина доходит до уровня

дочерних предприятий. Определяется минимальное количество необходимых для реализа-

ции системы уровней. Это значительно сократит время до момента получения первых ре-

зультатов, а значит, увеличит эффективность вложенного труда и инвестиций.

Определение (создание) показателей эффективности – очень трудоемкий процесс и

требует от участников проекта знания предметной области, опыта, творческого подхода и

неординарных идей, умения взаимодействовать с сотрудниками холдинга.

Важно помнить, что стратегия на уровне холдинга может выглядеть «несбалансиро-

ванной» (в классическом понимании термина Дэвида Нортона и Роберта Каплана), так как

холдинг часто не имеет своих собственных клиентов и в их в качестве выступают сами вхо-

дящие в него подразделения. Иногда стратегии корпоративного центра и стратегии бизнеса

могут иметь различные горизонты планирования. Например, инвестиционный холдинг мо-

жет иметь стратегию с меньшим горизонтом планирования, чем имеет входящий в этот

холдинг машиностроительный завод.

Еще один аспект, который необходимо учитывать, принимая решение о внедрении управления стратегией в холдинге – однородность или неоднородность входящих в него

184

предприятий. Если предприятия являются однотипными по природе бизнеса, они могут

иметь схожие стратегии и управляться схожими методами. Если предприятия разнородны, но расположены вдоль одной производственной цепочки, существенную роль играет кон-троль взаимодействия между ними. Если же бизнесы разнородны и не связаны одной про-изводственной цепочкой (диверсифицированный холдинг), то основной задачей будет яв-ляться построение оптимального набора таких бизнесов, ориентируясь на повышение при-быльности и снижение рисков. Также требуется определить оптимальную модель корпора-

тивных институтов, наиболее соответствующих стратегии. Корпоративный центр в этом случае берет на себя задачи по корпоративному управлению бизнесами, отвечает за разра-ботку стратегии и осуществляет контроль ее исполнения. Сотрудники корпоративного цен-тра и бизнес – единиц, входящих в холдинг, должны знать общую стратегию холдинга, если он является открытым, и понимать важность стратегии для каждой бизнес – единицы.

Особенности построения ССП для вертикально-интегрированных холдингах ОПК

были представлены нами в работах [5; 6]. Важнейшие целевые показатели, как индикаторы определенной стратегической цели, в соответствии с перспективой ССП, представлены на рисунке В1.

Клиентская перспектива:

- объем ГОЗ;- сроки поставок;- доля рынка гражданской продукции;- количество повторных заявок напродукцию.

Кадровая перспектива:- лимит персонала с низкой квалифи-кацией;- текучесть кадров;- доля персонала, занятого в непро-фильных активов;- количество заявленных техноло-гических разработок.

Человеческий факторПерспективакредиторов

Социальнаяперспектива(региональныефакторы, муници-пальная власть и пр.) Вн

ешни

е фа

ктор

ы

Фактор ориентации на процессы

Стратегия развитияхолдинга

Внут

ренн

ие ф

акто

ры

Перспективавнедрения но-вовведений

Организацион-ная перспекти-ва

Финансовая перспектива:

- величина прибыли;- лимит убытков от невыполненияГОЗ;- степень перераспределения финан-сирования внутри холдинга;- доля непрофильных активов.

Перспектива внутренних бизнес-процессов:

- степень обновления оборудования;- рост уровня наукоемкостипродукции;- оперативность взаимодействиядочерних компаний;- степень мобилизации мощностей.

Рисунок В1 – Сбалансированная система показателей в холдинге

с государственным участием

185

На рисунке В1 приведен общий подход к построению ССП. Каждый холдинг ОПК

строит собственную уникальную ССП.

Требования к показателям ССП. Главное требование к ССП – измеримость реализа-

ции стратегических целей. Разрабатываемая для этого система показателей именуется изме-

ряемыми показателями. При их определении учитывают как саму величину, так и ее изме-

римость, расходы на ее определение, ее формализацию, периодичность и частоту ее оценки.

В таблице В1 представлены основные критерии определения измеряемых величин.

При их выборе особое значение имеет вопрос об отклике сотрудников на измеряемые вели-

чины и уровень достижения цели.

Таблица В1 – Критерии измеряемых величин

Формализация Наличие Внедрение (если изме-

ряемая величина ранее не использовалась)

Восприимчивость (с точки зрения выбора)

Математическая формула. Описание изме-ряемой величи-ны (пояснения к измеряемой ве-личине). Ответственность за результат

Наличие измеряемой величи-ны в настоящий момент. Наличие актуальных данных. Ответственные за сбор дан-ных лица. Источники данных. Частота измерений. Ретроспективный анализ. Наличие данных для план-фактного анализа. Бенчмаркинг

Определение соотноше-ния польза/затраты. План внедрения

Влияние ответственных лиц на измеряемые величины. Изменчивость измеряемой величины. Связь между измеряемыми величинами разных уровней (причинно – следственные связи)

Измеряемые величины определяют и фиксируют в целях постоянного мониторинга

реализации целей, соблюдая сопоставимость показателей и корректность расчетов. Данные

по измеряемым величинам фиксируют в виде таблиц по каждой стратегической цели. В

таблице В2 показан пример определения отдельных измеряемых величин.

Таблица В2 – Пример определения измеряемых величин

ССП для перспективы «Процессы и развитие потенциала»

Цель Измеряемая величина Получение (расчет) измеряемой величины Источник данных

Повышение качества производственных и управленческих процес-сов

– затраты на последующее со-провождение, исправление брака, гарантийное обслужива-ние

– сумма издержек на устра-нение претензий и реклама-ций

– отчет о затратах на ремонт и устранение брака

Оптимизация процессов по времени

– время обслуживания заказа – полное время на обработ-ку заказа клиента от по-ступления до отгрузки про-дукции, услуг

отчеты отделов сбыта и маркетинга

186

Окончание таблицы В2 Приложения В 1 2 3 4

Квалификация сотруд-ников

– периодичность повышения квалификации; – количество работников, по-высивших квалификации; – затраты на профессиональ-ный рост

– план-факт повышения квалификации сотрудников и соответствие должност-ным требованиям; – сумма затрат на профес-сиональный рост

– отчеты отдела пер-сонала; – финансовые отчеты по издержкам на обу-чение

Инновационные ресур-сы и перспективы

– внедренные рацпредложения; – доходы от инновационой продукции

– количество рацпредложе-ний; – сумма выручки от продаж инновационной продукции

– отчеты отделов; – финансовая отчет-ность

Показатель – это информационный фильтр, с помощью которого отбирается необхо-

димая и достаточная информация для принятия управленческих решений. С помощью показателей можно получать информацию о состоянии дел, фиксировать

планы (с учетом средств их осуществления), контролировать их выполнение. То есть пока-затели так же служат основой планирования деятельности компании.

Разработка системы показателей для холдинга, как основы системы управления хол-дингом, более сложна, так как дополняется необходимостью декомпозиции целей по уров-ням управления для всех дочерних компаний.

Особенностью холдинга является требование к самоуправляемости дочерних компа-ний. Система показателей в холдинге может быть делегирована сегментам или отдельным дочерним компаниям. Дополнительные требования предъявляются к правилам делегирова-ния полномочий и ответственности на другие уровни управления.

Многоуровневость системы управления холдингом проецируется на систему показате-лей. Показатели различных уровней управления в холдинге должны быть логически связаны.

С учетом перечисленных особенностей составляются планы и бюджеты холдинга, цели и задачи трансформируются на все уровни управления.

Показатели ССП классифицируются следующим образом: – целевые показатели; – основные итоговые показатели; – запаздывающие индикаторы; – отражение стратегических целей; – функциональные показатели; – факторы деятельности; – опережающие индикаторы; – движущие факторы для достижения целей и др. Первичные целевые значения показателей определяются в результате: – проведения интервью с сотрудниками; – покупки информации по конкурентам;

187

– «примерки» западных значений показателей. Вторичные целевые значения показателей определяются в результате сопоставления

с результатами и корректировки. Классификация показателей ССП по экономическому содержанию представлена в

таблице В3. Критерии отбора показателей для ССП: – связь со стратегией; – количественное выражение; – доступность; – доходчивость; – сбалансированность; – релевантность; – наличие общего определения.

Таблица В3 – Классификация показателей ССП по экономическому содержанию

Вид показателей Единица измерения Количественные Выражены количественно в натуральных, условно – натуральных или стои-

мостных величинах (уровень, объем, численность) Построенные на показателях экономической эффективности

Выражены в условных или относительных величинах (коэффициенты, про-центы) и средних величинах

Всего для ССП отбирают 20 – 40 показателей: по каждой из 4 перспектив стратегии

определяют по 2 – 3 цели, для каждой из которых устанавливают по 2 – 3 характеризующих

цель показателя.

188

ПРИЛОЖЕНИЕ Г.

Основные этапы реформирования ОПК в России

Период Характеристика этапа Содержание

1 2 3 1992 – 1998 гг. Вывод отрасли из кризисной ситу-

ации посредством конверсии воен-ного производства и использова-ния модели выживания

1. Задача – обеспечение выживания ОПК в условиях тяжелого финансового положения. Приняты «Госу-дарственная программа конверсии оборонной про-мышленности и развития производства гражданской продукции на период до 1995 г.» (утверждена Поста-новлением СМ СССР N 1278 от 15.12.1990 г.); «Про-грамма конверсии оборонной промышленности РФ (1995 - 1997 гг.)» и «Программа конверсии и ре-структуризации оборонной промышленности (1998 - 1999 гг.)», основанные на конверсионной модели (конверсия – фактор замещения чисто военного про-изводства выпуском гражданской продукции из-за ежегодного снижения государственных оборонных заказов на 50 – 60 % в начале 1990-х гг). 2. Необходимость государственного регулирования организационных, правовых, технологических, науч-но-технических и социально-экономических процес-сов, происходящих в ходе конверсии в оборонной промышленности (доплата до среднего заработка выходных пособий при увольнении работников, вы-деление средств на переподготовку кадров при пере-ходе их с военного на гражданское производство), а также выделение средств на перепрофилирование производственных мощностей, на ликвидацию обо-рудования и др. Принят федеральный закон «О кон-версии оборонной промышленности в РФ» №60-ФЗ от 13.04.1998. Нерегулярное бюджетное финансиро-вание гособоронзаказа и конверсионных программ, объемы - крайне низкие, отсутствие средств для гос-ударственной поддержки процессов реструктуриза-ции. Большинство поставленных перед ОПК задач остались нереализованными

1999 – 2001 гг. Посткризисный период. Начало экономического роста в ОПК, пе-реход к модели реформирования

1. Процесс конверсии военного производства, его дальнейший спад практически прекращены. Свыше 300 предприятий выведены из состава ОПК. Адапта-ция оборонных предприятий к внешней среде связа-на с дальнейшим углублением военно-гражданской интеграции и диверсификацией производства. 2. Конверсия военного производства должна быть дополнена полной или частичной приватизацией предприятий, перестройкой менеджмента, переходом к рыночным формам объединения и кооперации производств на имущественной основе, к широкому использованию технологий двойного назначения при создании конкурентной гражданской продукции

189

Окончание Приложения Г 1 2 3

2002 – 2006 гг. Модернизация производственно–технологической базы, создание нового облика ОПК, устойчивое финансирование государственного оборонного заказа. Применение методов военно–гражданской ин-теграции. Модель реформирования основана на организационно–институциональных преобразова-ниях

1. Федеральной целевой программой «Реформирова-ние и развитие ОПК (2002 – 2006 гг.)» перед ОПК поставлены следующие задачи: модернизация произ-водственно-технологической базы и создание нового облика отрасли, отвечающего возрастающим требо-ваниям государственной программы и мирового рынка вооружений. Инструментом решения этих задач стали организа-ционно-институциональные преобразования, в первую очередь, – формирование крупных системо-образующих интегрированных структур, объединя-ющих на имущественной основе промышленные, научные и конструкторские организации (в 2002 –2006 гг. появилось 24 структуры из запланированных 56). Сделан существенный шаг к формированию но-вого корпоративного облика ОПК. Проведена ре-структуризация избыточных мощностей и нерента-бельных производств в связи с сокращением воен-ных программ; из состава отрасли выведены пред-приятия, не участвующие в реализации гособоронза-каза (до конца 2006 г. – 43 предприятия). 2. Созданы предпосылки для внедрения новых науч-но–технических знаний и инновационных техноло-гий из сферы военного производства в гражданское при сравнительно низких производственных издерж-ках. В интегрированных структурах передача науч-но–технических достижений осуществляются на са-мых ранних стадиях создания продукции, что сокра-щает сроки освоения инноваций и снижает затраты. Трансфертный механизм высоких технологий воен-ного и двойного назначения не получил должного развития и нуждается в дальнейшем совершенство-вании

2007 – 2015 гг. Формирование военно-научного комплекса РФ, интегрированного в научно–технический комплекс и обеспечивающего развитие фун-даментальных и прикладных ис-следований, существенно влияю-щих на повышение эффективности отрасли. Переход к модели инно-вационного развития

1. Приняты федеральные целевые программы «Раз-витие ОПК на 2007 – 2010 гг. и на период до 2015 г.», «Основы военно–технической политики РФ на период до 2015 г. и дальнейшую перспективу». 2. Оптимизация количества предприятий путем со-здания ограниченного числа системообразующих (отраслеобразующих) структур. До 2010 г. планиро-валось завершить формирование национальной ин-новационной системы и целостной структуры науч-но-технического комплекса, способной эффективно функционировать в условиях рыночной экономики. 3.Развитие промышленных технологий в рамках фе-деральной целевой программы «Развитие ОПК», ба-зовых технологий – в рамках федеральной целевой программы «Национальная технологическая база». 4. В рамках программы развития ОПК и последова-тельного преобразования его в высокотехнологич-ный комплекс предусматривается обеспечение его слияния с гражданским сектором экономики. Меха-низм интеграции в национальную экономику следует рассматривать не как перевод военных производств на выпуск гражданской продукции, а как слияние с гражданской промышленностью базовых произ-водств