salgsorganisering og det effektive salg - jobsogningsguide.dk · download gratis bøger på...

JØRGEN HOLM

SALGSORGANISERING OG DET EFFEKTIVE SALG

GRATIS BUSINESSBØGER

BOOKBOON.COM INGEN REGISTRERING VED DOWNLOAD

Download gratis bøger på ventus.dk / BookBooN.com

Jørgen Holm

Salgsorganisering og det effektive salg

BusinessSumup


3

Salgsorganisering og det effektive salg © 2008 Jørgen Holm & BusinessSumup ISBN 978-87-7681-340-6



4

Indholdsfortegnelse Indledning 1. Salgsformer, kundetyper, organisering og struktur 1.1 Markedstype 1.2 Samarbejdsniveauer 1.3 Kompleksitet og strategisk betydning for kunden 1.4 ”Kort salg” og ”Langt salg” 1.5 Kundekategorisering. 2. Organisationsstruktur 2.1 Salgsorganisationen 2.1.1 Manglende overblik 2.1.2 Ekspertise 2.1.3 Koordinering af besøg 2.1.4 Strategisk vigtige kunder 2.1.5 Samarbejde på tværs 2.2 Opdeling af salgsstyrken 2.2.1 Opsøgende salg og serviceringen af kunden 2.2.2. Teamselling 2.3 Roller i salgsorganisationen 2.3.1 Der var engang … 2.3.2 Så længe det går godt 2.3.3 Symptombehandling hjælper ikke - find årsagen 2.3.4 Gør refleksion til en norm 2.3.5 Legitime fejl 2.4 Systemerne i organisationen 2.5 Intern markedsføring og strategiimplementering

Indholdsfortegnelse

6 7 7 9 9 11 12 13 14 16 17 17 17 18 19 19 19 20 22 22 23 23 24 24 25

Du kan også blivegodt kørende i en af Danmarks

topbilligste fagforeninger.Tjek prisen og spar kassen på

www.businessdanmark.dk

Kun 569 kr. pr. månedFagforening oga-kasse

Business Danmark er blandt deabsolut billigste, og vi har 100%fokus på salgs-, marketing- ogrådgivningsfolks konkurrenceevne,selvudvikling og netværk.

Du får juridisk rådgivning, uddan-nelse med rabat, karrierecoaching,kontante fordele og a-kasse. Så dukan udnytte dit potentiale fuldt ud.

Tjek det ud påwww.businessdanmark.dk

BD

260

Klik

på

rekl

amen

http://bookboon.com/count/pdf/660783/4



5

Indholdsfortegnelse

3. Sælgers tid som ressource 3.1 Tiden er en knap faktor 3.2 Tidsforbrug på internt arbejde 3.2.1 Procestragten 4. Performance improvement 4.1 Diagnose 4.2 Forbedring af performance

31 31 33 33 35 36 40

Karriere i telekommunikation Hos TDC tror vi på, at kommunika-tion, uanset hvilken form, er nøglen til enhver form for samvær, samarbej de og samfund. Den kan fjerne afstande mellem mennesker og gøre ”en af dem” til ”en af os”. TDC er en karriere i telekommunikation, som spænder over så mange forskellige fagområder, forret ningsmodeller, arbejdsfunktion-�� set ingen grænser er for, hvordan din fremtid kan udvikle sig. Vi har dog satudviklingen af ledere og specialister i system. For vi vil nemlig gerne sikre, at du når langt, hvis du har talent for kommunikation og udviser selvstæn-digt initiativ.

TDC er en del af hverdagen for 2,5 mio. danskere. For tusinder af os er det vores job. Det er os, der binder samfundet sammen. Fordi Politi, brandvæsen og syge huse - alle dem, du regner med - regner med os. Vi arbejder med kom-munikation i alle former. Og vi er landets førende inden for vores felt. Men selvom vi er foran, er vi aldrig langt fra vores kunder. For vi gør fremtidens teknologi let tilgængelig for alle.

�� med TDC?”

Nina, TDC

11

06

4

Læs mere om dine muligheder på tdc.dk/job

Klik

på

rekl

amen




6

Indledning

Indledning

Det gode salg forudsætter bevidsthed om en række faktorer, hvoraf marked og kundesegment kun er de vigtigste. I det følgende vil vi centreret om de to gennemgående temaer: Salgsorganisering og effektivitet i salget behandle og diskutere en række forhold af central betydning for det succesfulde salg. I kapitel 1 kommer vi ind på emner som markedstyper, kundesegmenter, det kortsigtede og det langsigtede salg og kundekategorisering. I kapitel 2 tager vi hul på diskussion af, hvordan den succesfulde salgsorganisation opbygges og organiseres. Dette munder igen ud i en diskussion af de forskellige roller i salgsorganisationen, den lærende organisation, forandringer i organisationen og implementering af nye strategier. I kapitel 3 vender vi os mod den vanskelige disciplin at strukturere og prioritere tiden i salgsorganisationen. Endelig afrundes bogen i kapitel 4 med en diskussion af mulighederne for at forbedre din præstation, dvs. performance improvement.



7

1. Salgsformer, kundetyper, organisering og struktur

Organisering og struktur er et resultat af tre hovedspørgsmål:

1. Hvordan skal vi fordele segmenter og opgaver mellem forskellige medarbejdere og specialister, så vi arbejder optimalt i salgsprocesserne

2. Hvordan skal vi sikre ledelse, koordination og kontrol, så vi når virksomhedens mål?

Det handler altså dels om at få tegnet et organisationsdiagram, dels om at få defineret en række forskellige roller ud fra sin strategi, sine målgrupper og sine salgsprocesser.

Vi skal først se på de forskellige salgsformer og deres indflydelse på rollerne i salgs- og marketingorganisationen. Derefter kigger vi på organisering i teams, hvor specialistudnyttelsen og specialiseringsmulighederne øges.

Organisationsstrukturen har sit eget lille underafsnit, ligesom vi også har lavet et særligt afsnit om viden.

1.1 Markedstype

I traditionel markedsføringsteori skelnes normalt mellem 2 markedstyper nemlig konsumentmarkedet og det industrielle marked. Det industrielle marked kan så underopdeles i producentmarkedet, grossistmarkedet og det institutionelle marked.

I moderne terminologi opererer man mere pragmatisk med begreberne efter placeringen i distributionskæden.

Salgsformer, kundetyper, organisering og struktur



8


Figur : Salgsformer i distributionskæden.

BtoB = Business to Business beskæftiger sig med handel mellem virksomheder

BtoP = Business to Public Institution handler om salg til det offentlige, som vil blive behandlet i en særskilt artikel

BtoR = Business to Retail behandler håndtering af virksomheders samarbejde med detailhandelen, som jo typisk er organiseret i kæder

BtoC = Business to Consumer beskæftiger sig med virksomheders direkte salg til forbrugeo Consumer handler om detailhandelens salg til konsumentmarkedet

Afhængig af hvilken type salg, der er tale om, så vil det øve stor indflydelse på de processer, der finder sted i salgsarbejdet. F.eks. vil den der sælger i en butik til forbrugeren have en helt anden planlægningsopgave end den opsøgende sælger, der selv skal finde, bearbejde og besøge kunden. Den der sælger til det offentlige vil væsentligt oftere skulle arbejde med licitationssalg, end den der sælger til detailhandelen.

Branchen kan også have betydning for salgsformerne. Der er markant stor forskel på salgsprocessen om man sælger processtyringssystemer i OEM-form eller man sælger mejeriprodukter til kantiner eller man sælger konsulentydelser til IT-afdelinger.

Produ-cent

Produ-cent

For-bruger

Detail-handel

Gros-sist

Offentliginst.

BtoB

BtoP

BtoB

BtoR

BtoC

BtoP

RtoC

BtoR



9


1.2 Samarbejdsniveauer

Graden af villighed til at indgå samarbejde mellem kunde og leverandør er afhængig af en lang række faktorer.

Figur: Samarbejdsniveauer

Kilde: Holm og Hansen, Key Account Management.

Begge virksomheder har indflydelse på, hvor højt man placerer sig i niveauerne. Ultimativt er arbejdet for den fælles konkurrencekraft ønskeligt, men ressourceindsatsen gør, at man typisk kun er villig til at gøre dette for sine allerstørste kunder og med sine væsentligste strategiske leverandører.

1.3 Kompleksitet og strategisk betydning for kunden

En væsentlig parameter i vurderingen af hvilke salgsformer, der benyttes er i hvor stor en udstrækning man bliver betragtet som en strategisk leverandør af kunden. Vurderingen af dette baserer sig typisk på volumen i forhold til samlet indkøb, men afgøres også af andre faktorer som hvorvidt der er tale om et kritisk produkt i forhold til egen produktion, hvorvidt underleverandørens brand tilfører eget produkt prestige, hvorvidt der er basis for fælles udviklingsprojekter, hvorvidt der er mulighed for nye kundegrupper eller ny viden gennem samarbejdet osv.

Udbyde produkter, som nogen måske køber

Levering med god kvalitet og service

Salg af produkter, passende med et behov

Hjælpe til succes

Tilbud på individuelle løsninger

Forbedring af fælles konkurrencekraft



10


Figur : Leverandørstatus ud fra strategisk betydning og kompleksitet. Stor kompleksitet og risiko Lille kompleksitet og risiko

Stor strategisk betydning A-leverandør- status

B-leverandør- Status

Lille strategisk betydning C-leverandør- status

D-leverandør- Status

Hvis man som sælger ønsker at blive betragtet som én man vil indgå et tæt samarbejde med, så bør man både kunne repræsentere strategisk værdi for kunden og en vis kompleksitet i ydelsen.

Kompleksiteten i købet/salget kan handle om 3 ting:

Købs-/salgsprocessens kompleksitet Implementeringens kompleksitet Selve produktets kompleksitet

Uanset kilden til kompleksiteten, så får det betydning for kundens håndtering af den sælgende virksomhed.



11


1.4 ”Kort salg” og ”Langt salg”

Det komplekse salg indeholder ofte en lang proces med deltagelse af mange personer fra både den købende og den sælgende virksomhed. Processen før købet, kontraktfasen, selve implementeringen og den fortsatte brug af produktet kan være sammensat af en række møder, udvekslinger af information, kontrakter og andet. Det benævnes derfor ofte ”Det Lange Salg”.

Det simple salg er ofte sammensat af få – måske kun én – interaktioner mellem typisk en person fra den sælgende og en person fra den købende virksomhed. Det benævnes derfor ofte ”Det Korte Salg”.

Figur: Eksempler på salgsprocesser i ”Det Korte” og ”Det Lange Salg”

”Det Korte Salg” ”Det Lange Salg”

Salgetgennem-ført i ét møde/

énsamtale

Behovs- møde

Præsen-tations-møde

Behovs- møde


Kon-trakt-møde

Behovs- møde


Kon-trakt-møde

Behovs- møde


Kon-trakt-møde

Imple- men-

terings-møde

Imple- men-

terings-møde

Imple- men-

terings-møder

Kon-trakt-møder

Præsen-tations-møder

Behovs- møder

Præsen-tations-møder



12


1.5 Kundekategorisering.

Ved en kategorisering ud fra potentiale på den ene dimension og nuværende leverance-andel på den anden dimension, så får man et godt udgangspunkt for arbejdet med at definere roller og markedsføringsstøtte.

Figur: Eksempel på kundekategorisering

Stor nuværende leverandør-andel

Lille nuværende leverandør-andel

Ingen nuværende leverance

KAM-kunde KAM3-kunde KAM2-kunde KAM1-kunde

A-kunder A3-kunde A2-kunde A1-kunde

B-kunder B3-kunde B2-kunde B1-kunde

C-kunder C3-kunde C2-kunde C1-kunde

D-kunder D3-kunde D2-kunde D1-kunde

Dette giver medarbejderne en stor hjælp til at synliggøre den nødvendige prioritering og kan danne udgangspunkt for hele det mix af markedsførings- og salgsindsatser, der skal gøres over for kunderne.

Den enkelte virksomhed bør differentiere sin salgsorganisation og sine salgsprocesser afhængig af forudsætningerne i forhold til det enkelte segment og den enkelte medarbejder.

SÆT LYD PÅ FREMTIDENWidex udvikler højteknologiske høreapparater til gavn for de 500 millioner mennesker verden over, der har nedsat hørelse.

Mere end fem årtiers intensiv forskning og udvikling har gjort os til en af verdens førende høreapparatproducenter, og vi udvikler digital teknologi af en kvalitet, kun få kan måle sig med.

Som videnbaseret virksomhed betragter vi medarbejderne som vores vigtigste kapital. Vi kan godt lide at gøre tingene selv og sætter en ære i at være selvforsynende inden for de fl este om-råder. Det skaber et spændende, tværfagligt arbejdsmiljø med plads til initiativ og rig mulighed for personlig og faglig udvikling.

Vil du være med til at sætte lyd på fremtiden? Følg med i vores jobopslag på www.widex.dk/job eller skriv til [email protected]

www.widex.com

Klik

på

rekl

amen




13

Organisationsstruktur

2. Organisationsstruktur

Den klassiske organisering i salgs- og marketingorganisationen er en linieorganisation, hvor marketing og salg udgør hver sin kasse under salgs- og marketingdirektøren. Afhængig af organisationens størrelse kan dette så udvides til flere forskellige kasser.

Figur: Eksempler på organisering af salgs- og marketingorganisationen

Salgs- og marketingdirektør

Reklamechef Salgschef

Analysechef


Reklamechef Salgschef Detail Salgschef B2B Eksportchef

Analysechef


Markedschef Detail Markedschef B2B Markedschef Eksport

Reklamechef, Consumer Salgschef, Detail Reklamechef, B2B Salgschef, B2B

Analysechef International KAM-chef



14

Grundprincipperne fra den klassiske organisationsteori med linie-/stabsorganisation holdes næsten konsekvent i hævd i salgs- og marketingorganisationer.

De gængse principper om kontrolspænd, hvor en leder ikke kan håndtere meget mere end 6 til 10 direkte underordnede viser sig også at holde stik i praksis. Forsøg i slutningen af 90-erne med empowerment og flade organisationer er igennem de seneste 2-3 år år erstattet i retning af dybere hierarki og en vis tendens til øget centralisering igen i mange brancher.

2.1 Salgsorganisationen

Strukturen i salgs- og marketingorganisationen kan være med til at gøre den stiv og ufleksibel, et element der vil give problemer i dagens konkurrence om kunderne. Den mest sete struktur i en organisation i dag er da også baseret på linie/stabsprincippet, hvor hver enkelt afdeling er en del af et større hierarki. I henhold til dette princip er afdelingen opdelt efter funktioner, og disse funktioner kan således variere.

Den klassiske opdeling i salgsafdelinger er den geografiske inddeling. Således er afdelingens ressourcer inddelt i regioner f.eks. Sjælland, Fyn, Nordjylland og Sydjylland, hvor størrelsen af regionerne selvfølgelig kan variere eller yderligere opdeles.

Geografisk inddeling af salgsafdelingen

Alt efter virksomhedens størrelse samt dennes aktivitet i ovenstående områder vil der under regionschefen være yderligere nogle områdeledere med ansvar for hvert sit område og en sælgerstab tilknyttet hver områdeleder. Denne opdeling ser vi hos virksomheder, der har endnu større områder, der ligeledes indbefatter udlandet.


Reklamedirektør Produktdirektør Salgsdirektør, Consumer Salgsdirektør,Detail

Salgsdirektør,partnersalg

Salgsdirektør, B2B Salgsdirektør, SAK

CRM systemchef Analysechef

Grundprincipperne fra den klassiske organisationsteori med linie-/stabsorganisation holdes næsten konsekvent i hævd i salgs- og marketingorganisationer.

De gængse principper om kontrolspænd, hvor en leder ikke kan håndtere meget mere end 6 til 10 direkte underordnede viser sig også at holde stik i praksis. Forsøg i slutningen af 90-erne med empowerment og flade organisationer er igennem de seneste 2-3 år år erstattet i retning af dybere hierarki og en vis tendens til øget centralisering igen i mange brancher.

2.1 Salgsorganisationen

Strukturen i salgs- og marketingorganisationen kan være med til at gøre den stiv og ufleksibel, et element der vil give problemer i dagens konkurrence om kunderne. Den mest sete struktur i en organisation i dag er da også baseret på linie/stabsprincippet, hvor hver enkelt afdeling er en del af et større hierarki. I henhold til dette princip er afdelingen opdelt efter funktioner, og disse funktioner kan således variere.

Den klassiske opdeling i salgsafdelinger er den geografiske inddeling. Således er afdelingens ressourcer inddelt i regioner f.eks. Sjælland, Fyn, Nordjylland og Sydjylland, hvor størrelsen af regionerne selvfølgelig kan variere eller yderligere opdeles.

Geografisk inddeling af salgsafdelingen

Alt efter virksomhedens størrelse samt dennes aktivitet i ovenstående områder vil der under regionschefen være yderligere nogle områdeledere med ansvar for hvert sit område og en sælgerstab tilknyttet hver områdeleder. Denne opdeling ser vi hos virksomheder, der har endnu større områder, der ligeledes indbefatter udlandet.


Reklamedirektør Produktdirektør Salgsdirektør, Consumer Salgsdirektør,Detail

Salgsdirektør,partnersalg

Salgsdirektør, B2B Salgsdirektør, SAK

CRM systemchef Analysechef




15

Sælgerne kommer til at kende deres kunder og område godt, og de får ansvaret for området i samarbejde med områdelederen, hvilket kan være motiverende.

Når man skal vurdere antallet af sælger i de enkelte distrikter, så kan dette værktøj benyttes til beregne både det nødvendige antal sælgere eller omvendt det nødvendige antal kundebesøg i distriktet


Klik

på

rekl

amen




16

Figur: Beslutning om antal sælgere og besøgsfrekvens

I figuren kan man både føre antal årlige besøg ind, samtidig med at man kan opgøre om det ideelle besøgsantal overhovedet svarer til den sælgerkapacitet, man råder over.

Pointen er, at man lægger meget af indsatsen fra sine bedste medarbejdere (salg og marketing) hos A-kunderne, mens man lægger en lille indsats af sine dårligste medarbejdere hos C-kunderne. I marketingafdelingen er det her vigtigt at prioriteringen harmonerer med den markedsføringsindsats man har overfor a, b og c-kunder.

2.1.1 Manglende overblik

Ulempen ved denne måde at organisere salgsorganisationen på er, at den enkelte ikke kan koncentrere sig om enkelte produktgrupper men skal have et indgående kendskab til hele sortimentet for at kunne sælge til kunderne. Samtidig handler de med forskellige brancher, hvilket giver et bredt kendskab til mange brancher.

Dette brede kendskab kan være såvel en fordel men også en ulempe, idet nogle sælgere aldrig opnår et overblik i, hvad der sker i den enkelte branche. Deres fornemmelser for den enkelte branche kan derfor være misvisende.

Den samme funktionsopdeling kan forekomme på såvel produkter som branche. I stedet for inddeling i områder vil det så være produkt eller brancheopdelt.




17

Funktionsopdeling efter produkter.

I denne opdeling tilgodeser Salgsledelsen, at produkterne kræver ekspertise i salget. De kan være så teknisk specifikke, at det vil være umuligt for den enkelte sælger at overskue hele sortimentet alene. I nogle teknisk orienterede organisationer sidder der marketingmedarbejdere med i hvert produktteam for at understøtte salgsarbejdet direkte med produktblade, opdatering af hjemmeside mv.

2.1.2 Ekspertise

Taler vi brancheinddelt salgsorganisation, vil sælgerne i denne opdeling have et indgående kendskab til den enkelte branche. De har derfor fingeren på pulsen mht. kundernes behov, trends, forandringer samt konkurrenternes tiltag, elementer der kan få indflydelse på efterspørgselen efter virksomhedens produkter.

Denne ekspertise i form af forretnings- og brancheforståelse er ligeledes den egenskab, en kunde søger hos fremtidens sælger, så denne kan sætte sig ind i kundens situation og derved bedre foreslå en løsning. For at gøre sig fortjent til kundens loyalitet er det en forudsætning, at man kan tilbyde kunden et indgående kendskab til kundens situation.

I mange brancher – og især når der er tale om tekniske og komplekse ydelser, så er der ofte behov for eksperter – kaldes i f.eks. IT-branchen systemkonsulenter og i dele af medicinalindustrien for produktchefer.

De sidder ofte i en gruppe eller i grupper for sig selv og går ind og understøtter sælgerne ved at deltage, når de bliver bedt om det. Det betyder, at sælgerne tager sig af de forretningsmæssige aspekter og relationsarbejdet til beslutningstagerne, mens de tekniske eksperter tager sig af det konkret, tekniske samt relationsarbejdet til kundens eksperter.

2.1.3 Koordinering af besøg

Problemet med den produktopdelte organisation kan være, at en kunde får mange forskellige henvendelser fra samme virksomhed. Det kan virke uprofessionelt men kan imødegås gennem oprettelse af en kundedatabase, der er tilgængelig for hele salgsstyrken. På denne måde kan de slå kunden op og se, hvorvidt kunden har handel med virksomheden eller ej, hvis de har tænkt sig at kontakte en virksomhed.

2.1.4 Strategisk vigtige kunder

I erkendelse af at intensivere sin indsats overfor kunden søger stadig flere virksomheder at opbygge en salgs- og marketingorganisation i henhold til matrixprincippet.




18

Salgs- og marketingorganisationen i henhold til matrixprincippet.

2.1.5 Samarbejde på tværs

Specialiseringen bliver stadig stærkere, samtidig med at fleksibiliteten i forhold til omgivelserne og nøglekunden styrkes. De enkelte funktioner bevarer deres speciale men stiller deres ressourcer til rådighed for Key Account Manageren. Samarbejdet går således på tværs af de funktionelle grænser, hvor den enkelte funktion tilpasses den enkelte kundes behov.

Det kan selvfølgelig også give anledning til problemer, idet der kan blive uenighed om fordelingen af de eksisterende ressourcer til den ene eller den anden kunde.


”

IBC SALESUPGRADE –Tør du kontakte nye kunder og sælge mere til de eksisterende?IBC Kurser er Region Syddanmarks største udbyder af kurser og efter-uddannelser – vi har blandt andet stor erfaring inden for salgstræning og træning af kundeservicemedarbejdere. Vi er kendte for vores praktiske tilgang til salget. Vores undervisere tager afsæt i jeres kultur, forandringsproces og kompetencer - og sikrer sig at I når jeres mål. I samarbejde med os sørger vi for en grundig afklaring forud for ud-dannelsesforløbet. Vi sikrer også, at der sker en forankring i organisa-tionen så viden bliver til varig adfærdsændring - vi følger jer hele vejen igennem processen. Hos IBC Kurser kan du få kompetencegivende uddannelser med ECTS point. Vidste ud, at skræddersyede forløb kan tilrettelægges med uddan-nelsesstøtte, statsanerkendt eksamen og ECTS point? Kontakt chefkonsulent Søren Lei på tel. 7224 1748,hvis du vil vide mere.

www.salesupgrade.dkFor information og tilmelding:

Vi havde brug for at få genfundet fokus 100% på vores basisforretning. Det hjalp IBC os med. Instruktøren ar-bejdede sammen med sælgerne i deres dagligdag. Vi fik genskabt fokus på det basale og skåret det overflødige væk fra dagligdagen - resultaterne var synlige allerede under træningen.

Henrik Zederkopf, Managing Director A/S Dan-Bunkering Ltd.

Klik

på

rekl

amen




19

2.2 Opdeling af salgsstyrken

Det er de færreste virksomheder, der koncentrerer alle sine ressourcer om et givent antal nøglekunder, hvorfor det er nærliggende at opdele sin sælgerstab i to teams. Det ene team servicerer den eksisterende kundebase med såvel nøglekunder som mindre kunder, mens det andet team koncentrerer sig om det opsøgende salg.

Ofte vil en eksisterende salgsstyrke, der koncentrerer sig om de eksisterende kunder, se det som tidsspilde at skulle bruge tiden på opsøgende salg. Denne tid kan anvendes bedre på de eksisterende kunder! Samtidig har vi tidligere nævnt, at ikke alle sælgere har det godt med at få et „nej tak“ gang på gang.

2.2.1 Opsøgende salg og serviceringen af kunden

Derfor kan salgsstyrken deles op, således at der er en fast stab til at tage sig af de eksisterende kunder og en anden stab til konstant at opsøge nye kunder. Når besøget så resulterer i et salg, vil kunden blive overgivet til en person fra „servicerings“sælgerne, der gennemfører resten af salget og plejen af kunden.

De opsøgende sælgere vil få en øget indsigt i kundernes købsadfærd og behov, som de kan bringe videre til virksomhedens salgs- og marketingafdeling. Ulempen kan være, at kunden føler sig kastet rundt i organisationen samt er mere knyttet til den første kontaktperson. Derfor skal den nye kontaktperson også på banen i en tidlig fase.

2.2.2. Teamselling

En effektiv måde at opbygge sin salgsstyrke på er ved at definere dem i teams, f.eks. distriktsteams eller produktteams.

En teknisk grossistvirksomhed har defineret sin salgsorganisation i kundeteams. Hvert kundeteam har ansvaret for 50-150 kunder. Hvert team består af en ekstern sælger og 1-2 interne sælgere. Den eksterne sælger har ansvar for det opsøgende salg til nye kunder, samt relationsskabelse og forretningsudbygning af de bestående kunder, herunder årsforhandlinger. De interne sælgere har ansvaret for de daglige ordreprocesser, forsøg på små mersalg, opringning af kunderne i forbindelse med kampagner samt grundlæggende at sikre, at der er styr på alle de virksomhedsinterne forhold i forbindelse med håndteringen af kunden.

Den store udfordring er at få deltagerne i disse teams til at holde sine roller. Især den eksterne sælger kan let blive ”trukket ind” på kontoret for at bistå, når der er tryk på ordreindgangen eller ved ferie, sygdom mv. Samtidig står og falder kvaliteten af teamarbejdet med deltagernes evne til at beslutte en kommunikations- og mødestruktur, så de løbende holder hinanden opdateret om udviklingen hos kunderne, samt diskuterer prioritering og muligheder.

I en medico-teknisk virksomhed har man valgt at definere sin salgsorganisation i produktteams, hvilket giver god mening p.g.a. produkternes kompleksitet og p.g.a. at virksomhedens forskellige produkter har forskellige beslutningstagere. Den eksterne sælger har ansvaret for at skabe relationer og vække interesse




20

hos sygehusledelser, afdelingschefer på sygehusene samt hos de amtslige politikere og embedsmænd, der er relevante i forhold til de konkrete projekter.

Produkteksperterne skal dels understøtte den eksterne sælger med generel viden om muligheder på et niveau, der er tilstrækkeligt i forhold til dennes målgruppe, dels skabe relationer og dokumentation til de eksperter og daglige brugere, der står ude på den konkrete afdeling på sygehuset.

Den store udfordring er at få deltagerne i disse teams til at erkende behovet for at begge parter er nødvendige, da beslutningsprocesserne og købscentrene i disse beslutninger er langsomme og komplekse. Samtidig står og falder kvaliteten af teamarbejdet også her med deltagernes evne til at beslutte en kommunikations- og mødestruktur, så de løbende holder hinanden opdateret om udviklingen hos kunderne, samt diskuterer prioritering og muligheder.

2.3 Roller i salgsorganisationen

Den hidtidige diskussion af opbygningen af en salgsorganisation peger i retning af en fokusering på de forskellige roller, der typisk findes i en sådan. Nedenstående figur illustrerer dette:

Figur: Salgsprocesser på forskellige niveauer i en telekommunikationsvirksomhed.

Produkt-beskrivelse

Løsnings-salg

AccountManagement

Strategisksalg

KAM

Indsamlespecifikationer

Produkt/prisPræsentation

B Pehovsmøde- ræsentationsmøde-forløb

Account-plan

BP-forløb

Strategisksalgsproces

KAM-plan

Strat.Salgsp.

kam-team-ledelse

Account-plan

BP-forløbBP-forløb

BP-forløb

BP-forløb

BP-f.BP-f.

BP-f.

BP-f.BP-f.

BP-f.

Strategisksalgsproces

Strat.Salgsp.

På figuren vises, hvordan en salgsorganisation har differentieret sine salgsprocesser, baseret på en potentialesegmentering af kunderne, en organisering af sælgerne i forhold til kundernes potentiale samt den enkelte sælgers kompetenceniveau.

En sådan differentieret salgsorganisation kan håndtere de meget forskelligartede markeds- og kundeforudsætninger, der eksisterer i en mellemstor eller større salgsorganisation.




21


7.8 Videnshåndtering i salgsorganisationen

Fremtidens organisationsformer sagdes for nogle år siden at være Den Lærende Organisation, og interessen var da også stor for dette emne. Men stor blev frustrationen, når man forsøgte at få skik på denne uhåndgribelige størrelse, og spørgsmålet er da også, om man ikke forbryder sig mod hele grundprincippet i Den Lærende Organisation ved at gøre noget så konkret som at definere den.

Principperne i Den Lærende Organisation vil kunne styrke organisationer på længere sigt, idet det handler om erhvervelse af viden og igennem dette at forbedre sine præstationer.

Vi skal lære af fortiden uden at hænge os i den Vi skal søge at tilpasse os nutiden. Vi skal opnå en bedre forandringsparathed gennem etablering af en lærende organisation.

Det handler om at:

Virksomheden ved ikke, hvad morgendagen bringer, men ved hele tiden at stille spørgsmål ved de vante rammer og måder at gøre tingene på kan den vedvarende læreproces etableres, hvilket vil bevare ændringsberedskabet.

Få professionel rådgivning om din løn, dit job og din karriere - eller juridisk hjælp, hvis det brænder på. Og lær af andre medlemmers erfaringer med en personlig mentor eller et netværk om alt fra ledelse til dét atvære ny på arbejdsmarkedet. DJØF kommer hele vejen rundt om dit arbejdsliv.

MELD DIG IND OG LÆS MERE PÅ DJOEF.DK

Danmarks måske stærkeste netværk

DJØF er med hele vejen

Klik

på

rekl

amen




22

Tankeeksperiment!1. Hvordan tror du, at din organisation vil se ud om 10 år? 2. Resultatet af ovenstående tankeeksperiment skal holdes op

mod situationen af i dag. Er alle klædt godt nok på til denne fremtid? Er ledelsen klædt på?

2.3.1 Der var engang …

Som i de fleste virksomheder er problemet, at de ansatte er præget af „gamle“ forestillingsbilleder, af „gamle“ opgaver. De er vant til at udføre opgaverne på én bestemt måde og fraviger sjældent denne måde. De kan simpelthen ikke se andre og måske mere effektive måder at gøre tingene på ikke af ond vilje men fordi de simpelthen ikke kan andet.

De vil sjældent kunne opdage og korrigere for fejl, og gør de det, foregår korrektionen inden for de bestående rammer. Således bliver der ikke stillet spørgsmål ved normsystemet i virksomheden.

Læring i organisationer

Af modellen fremgår det, at den ansatte enten kan forandre sig inden for den dominerende synsvinkel og tankegang eller forandre denne. Argyris benævner dette at være singleloop eller dobbeltloop lærende. At man forandrer sig inden for de bestående rammer betyder derfor ikke at man ikke er lærende, men derimod at man lærer inden for de Kilde: Chris Argyris eksisterende rammer.

2.3.2 Så længe det går godt

En sådan organisation kan derfor ikke sættes i bås som mindre succesfuld eller uden evner. Faren består i, at afdelingen eller virksomheden kan fungere godt så længe systemet kan klare de ændringer, som opstår.

Hvis omgivelserne ændrer sig, hvis der stilles krav om radikale ændringer, eller hvis de kendte måder at gøre tingene på ikke virker længere, så nytter det ikke kun at ændre sig inden for de eksisterende rammer, og bliver man ved kan det resultere i en katastrofe.




23

2.3.3 Symptombehandling hjælper ikke - find årsagen

F.eks. søger man tit at finde fejlen i den afdeling eller i det team, hvor problemet opstår. Ledelsen ansætter f.eks. en ny sælger til aflastning af en stadig mere demotiveret sælgerstab, som ender med at modarbejde og forlade virksomheden i stedet for at stille spørgsmålstegn ved, om demotivationen måske skyldes ledelsesstilen eller normerne i virksomheden. I stedet holder ledelsen fast i sine grundlæggende antagelser og gør nogle tiltag, han tror er rigtige.

2.3.4 Gør refleksion til en norm

Målet med ændringen til en lærende organisation er forandring af den dominerende synsvinkel og tankegang for på den måde at gøre normerne synlige og derigennem øge sandsynligheden for åben refleksion. En måde at reducere risikoen for defensive reaktioner på.

Den ansatte skal have evnen og viljen til at stille spørgsmålstegn ved politikker, rutinerne, systemerne, normerne og værdierne. Man finder en måde til at imødegå „fejlen“ næste gang, den skulle opstå.

Et underliggende mål er at hjælpe de ansatte til at producere valide informationer og lade dem flyde frit. De skal have frie valgmuligheder, hvilket vil skabe et højt engagement overfor de valg, de træffer.


Vi har et stærkt fagligt miljø. Vi opererer med teknologier som Microsoft, Oracle, IBM, JBoss og SAP. Vi inspirerer hinanden og vores kunder. Tænk ud over rammerne og bland en passende mængde faglighed og realitetssans i. Der er sådan, vi arbejder.

“

“

Mere information er tilgængelig på www.logica.dk

There are three ingredients for success: people, people and people

Vil du være med? Så læg dit CV hos os.

www.logica.dk/karriere

Klik

på

rekl

amen




24

2.3.5 Legitime fejl

En lærende salgsorganisation vil værdsætte åbenhed og eftertænksomhed. Der vil være plads til legitime fejl, og usikkerhed betragtes som en uundgåelig del af den komplekse og omskiftelige verden.

Ved legitime fejl forstås fejl, der grunder i situationens usikkerhed, og ikke i en situation der kunne og skulle være undgået. Det er ok at lave fejl, så længe man lærer af dem. Uenighed og konstruktive debatter er en del af det at løse komplekse problemstillinger.

2.4 Systemerne i organisationen

Ovenstående omhandler de mere uformelle systemer, men de formelle systemer og ledelsessystemet skal ligeledes være forandringsparate. Således er der også tale om en fleksibel organisationsstruktur baseret mere på teams end på hierarkier. Salgs- og marketingledelsen skal lære at anvende de ansattes kompetencer på en sådan måde, at afdelingens og virksomhedens mål opfyldes:

Denne proces stiller krav til:

De uformelle systemer Fremmelse af en læringskultur, hvor normerne og værdierne støtter erfaringsdannelse, innovativ adfærd, læring og udviklingstrang.

De formelle systemer Fremmer spredningen af informationer og erfaringer, så individuelle læreprocesser bliver til organisatorisk erfaringsdannelse.

Styrke de tværorganisatoriske kontakter hvorigennem erfaring kan videregives, og nye erfaringer kan genereres.

Belønningssystemer der honorerer risikotagning, eksperimenter og lærerige fejltagelser.

Ledelsessystemet Lederne skal være „strategic learning managers“, så jobvaretagelse og læreprocesser smelter sammen.

Gør den enkelte leder til spillende træner, der leder gennem organisationens læring.

Ledelsen skal sikre, at ressourcerne frigøres til processen og til medarbejderne.




25

2.5 Intern markedsføring og strategiimplementering

Når man forandrer sin organisation eller skal have implementeret en ny strategi eller en ny struktur med nye roller og adfærdsmønstre, så er man nødt til at arbejde på flere plan. Det klassiske er, at salgs- og marketingledelsen holder et medarbejdermøde, hvor der udleveres papirer med den nye strategi og struktur og derefter sendes informationer på mail til medarbejderne. I mange tilfælde forventer man så som ledelse, at så er forandringen gennemført – og presset i hverdagen gør, at man ikke lige fik gjort mere ved det.

Forandringer, hvad enten der er tale om ny strategi, ny struktur, nye roller eller ændret salgsadfærd kræver at den interne markedsføring gøres særdeles intensiv. De nye tiltag skal sælges til medarbejderne, hvis de skal kunne gå ud og sælge dem til kunderne – med troværdighed.

Det kræver at lederne arbejder på flere plan. De er nødt til både at kigge på de praktiske forhold og på et mere meta-agtigt plan.


atp.dk/job

Medarbejdere med hang til frisk luftIkke nok med at du kan nyde solen i vores grønne gårdhaver - også

dine ambitioner kan luftes i ATP. Vi har konstant fokus på den enkel-

tes potentiale og kompetenceudvikling. Det gør ATP til en udfordrende

arbejdsplads og et rart sted at være.

Læs mere på atp.dk/job

ATP koncernen er Danmarks største pensions- og sikringsselskab, og vi løser

opgaver for godt 4 millioner danskere og samtlige danske virksomheder. Sidste

år vandt vi prisen ”Best Pension Fund in Denmark 2007” og blev også kåret

som den mest familievenlige virksomhed. Vores mål er at være i verdensklasse

inden for pension og sikring.

Klik

på

rekl

amen




26


Figur: Ledelse på flere plan

Som ledelse er vi nødt til også at styre det værdisæt, der skal guide sælgerne og de øvrige medarbejdere igennem en en dilemmafyldt hverdag med nye regler, nye strukturer og nye adfærdsmønstre.

Figur: Værdier og kvalifikationer kan bære forandringen igennem

MOTIVERET ADFÆRD DRIVES AFVÆRDIER OG KVALIFIKATIONER

1. Organisationens værdier - mine værdier Jeg oplever, at det er vigtigt hvad vi/jeg gør?

2. Organisationens systemer og viden - mine kvalifikationer Jeg glædes over, at vi/jeg bliver dygtigere til at gennemføre det

3. Organisationens processer - min adfærd Vi/jeg skaber en adfærd, der lever op til vores/mine værdier.

Identitet

Værdier

Kvalifikationer

Adfærd

Omgivelser

FORSKELLIGE INDFALDSVINKLER PÅ LEDELSE

STYRING gennem værdier -værdibaseret ledelse

STYRING gennem læring -den lærende organisation

STYRING gennem adfærdskontrol -klassisk ledelse



27

Figurerne viser, at noget af det, der kan forankre en forandring, det er på den ene side at give medarbejderne de nødvendige kvalifikationer i form af viden og færdigheder, der skal til for at klare sig i den nye virkelighed, og på den anden side systematisk at bearbejde det værdisæt, der hersker blandt medarbejdere og ledere til at understøtte den nye virkelighed.

Det gøre ved hjælp af kommunikation, som vi styrer og håndterer som om det var vores eksterne kommunikation til kunderne – det er blot til vores egne medarbejdere. Derfor kalder vi det intern markedsføring.

Målet er at sikre effekt af forandringen gennem ejerskab hos medarbejderne for den fremtidige form, vi skal arbejde under. Kun gennem ejerskab hos den enkelte får vi medarbejderen til at handle hensigtsmæssigt og skabe resultater.


Klik

på

rekl

amen




28

Figur: Adfærdsændring gennem intern markedsføring

Kilde: Jens Duedahl og Nicolai Jørgensen

Omvendt: hvis vi ikke kan sælge budskabet om forandringen til medarbejderne, så de opnår ejerskab, så får vi aldrig en ændret adfærd og et ændret handlingsmønster igennem – og effekten af forandringen udebliver.

Forstå Erkende Tage ansvar Opnåejerskab Handle Fastholde

succes!

Effekt!

Strategi Ændretadfærd???




29

Figur: Typiske problemer i den interne markedsføring og mulige handlinger

Typiske problemer Mulige handlinger

Forstå • Strategi og værdier formidles dårligt af ledere (uforståeligt sprog)

• Lederen forventer herefter implementering

• Distribution af ”forkert” information • For meget fokus på interne udfordringer • Dårlig tværgående kommunikation

• ”Sælge budskabet” på et forståeligt sprog

• Involvering af ledere og medarbejdere • Målrette information • Fokus rettes udad mod marked og

kunder• Videndeling på tværs af organisationen

Erkende • Markedskrav ændres kontinuerligt • Virksomhederne tilpasser sig ikke • Salgsorganisationerne bliver for

selvtilfredse

• Skabe bevidsthed om ændrede markedskrav

• Sikre ”strategisk” varsling og mulighed for tilpasning

• Skabe forståelse for ”nødvendighed” • Skabe erkendelse af behov for ændret

adfærd

Tage ansvar • ”Forretningsudvikling – det er da noget ledelsen gør ikk´?”

• Mellemledere og medarbejdere afventer handling fra ledelsen

• ”Vi har ikke tid til at tage os af forandring!”

• Mellemledere og medarbejdere skal kunne se sin egen vigtige rolle i implementeringen

• ”at få det gjort” • Konsekvenser ved manglende

personligt ansvar skal synliggøres • Ansvarligheden skal gøres til en ”fælles

opgave”

Opnå ejerskab • Mission, vision værdier, strategi og mål – det er da noget ledelsen gør!

• Ledelsen er ikke bevidst om, hvordan strategi og værdier skal leves ud i medarbejdernes daglige funktion

• Involvering af medarbejdere i strategiarbejdet

• Medarbejdere bør bevidstgøres om, hvordan de kan bakke op om værdier og strategi i dagligdagen

Handle • Ingen sammenhæng mellem værdier, strategi og handling i hverdagen

• Værdier og strategi skal operationaliseres i klart definerede forventninger til handlemønstre og mål i dagligdagen for hver enkelt jobfunktion

Fastholde succes • Værdier og strategi eksponeres for sjældent af ledelsen

• Der følges ikke op på forventninger • Der følges ikke op på handlingsplaner • Der udøves ikke konsekvens • Der gøres som man plejer og resultatet

bliver baseret på styring udefra og held!

• Kontinuerlig eksponering af værdier og strategi

• Kontinuerlig afstemning af forventninger

• Regelmæssig opfølgning på handlingsplaner

• Udførelse af konsekvens • Ros/ris/ros!!!• Tilpasse virksomheden til

udfordringerne og skabe optimale muligheder for succes!

Kilde: Jens Duedahl og Nicolai Jørgensen




30

Når vi kigger på hvordan man laver den interne markedsføring, så handler det i høj grad om at overbevise gennem de gammelkendte marketingprincipper i form af et stort antal eksponeringer med høj opmærksomhedsværdi og et overbevisende budskab. Det overbevisende budskab skal forklare de klassiske spørgsmål om hvad, hvorfor og hvordan. Men moderne ledelse kræver at man i tillæg sikrer dialog, så kommunikationen også sker med medarbejderen og ikke kun til medarbejderen

Kommunikationskanalerne er som i den eksterne markedsføring et spørgsmål om massemarkedsføring via emails til alle, rundsendelse af papirer, præsentationsmøder, ”annoncer” i personalebladet, direct mails til hver enkelt medarbejder fra ledelsen osv. Det kan ved større forandringer have værdi at supplere med at hver enkelt leder har personlige samtaler med hver enkelt, små seminarer i hvert team, plancher i kantinen og ved personaleindgangen, screensavers på alles PC, musemåtter med de nye budskaber, direktørens ekstra ”stuegang” til alle i dagene efter kick-off osv. Det er klart at ”det personlige salg” er mest effektivt, men jo som sædvanligt også det dyreste.

Beslutning om besøgsfrekvens og kapacitetsvurdering

I figuren kan man både føre antal årlige besøg ind, samtidig med at man kan opgøre om det ideelle besøgsantal overhovedet svarer til den sælgerkapacitet, man råder over.

Pointen er, at man lægger meget af indsatsen fra sine bedste medarbejdere (salg og marketing) hos A-kunderne, mens man lægger en lille indsats af sine dårligste medarbejdere hos C-kunderne. I marketingafdelingen er det her vigtigt at prioriteringen harmonerer med den markedsføringsindsats man har overfor a, b og c-kunder.




31

3. Sælgers tid som ressource

Den knappe faktor i enhver salgsorganisation er tid i forhold til den arbejdsmængde, man som leder altid ønsker, at man kunne gennemføre. En væsentlig del af årsagen til „tidsmangelen“ er, at de enkelte medarbejdere bruger sin tid på en række arbejdsopgaver, som ikke er direkte resultatskabende.

Eksempel på detail eller industrisælgers tidsbudget

3.1 Tiden er en knap faktor

Som det fremgår er der realistisk set meget få timer i overskud til det hele jobbet i princippet handler om, nemlig tid til direkte kundekontakt. Regnestykket bliver ikke bedre, men anderledes, hvis der er tale om projektsælgere og Key Account Managere.

Sælgers tid som ressource



32

Eksempel på en projektsælgers og Key Account Managers tidsbudget


Klik

på

rekl

amen




33

3.2 Tidsforbrug på internt arbejde

Projektsælgere og Key Account Managere bruger væsentlig mere tid på internt arbejde i egen organisation, hvor man deltager i projekt og key accountteams. Der er et væsentligt tidsforbrug på planlægning, skriftlig dokumentation og koordination samt opfølgning, som tager et stort antal timer. Til gengæld er antallet af kunder væsentligt mindre.

Et interessant resultat af dette lave antal timer i direkte kundekontakt medfører, at omkostningerne pr. kundebesøg ofte. overrasker en salgsledelsen. Når alle direkte og indirekte omkostninger til det at have en sælger ansat er indregnet - løn, bil, rejser, telefon, uddannelse, personaleomkostninger osv. - så bliver kontaktprisen pr. kunde høj. I figuren er der vist eksempler på prisen pr. times kundekontakt for forskellige sælgerkategorier.

Eksempler på pris pr. times kundekontakt.

3.2.1 Procestragten

Tidsforbruget i forbindelse med kundekontakt kan med fordel illustreres ud fra den såkaldte indsalgsproces. Indsalgsprocessen til ny kunder gennemgår typisk et antal trin, der bedst kan illustreres ved en tragt.




34

Procestragten

I forløbet fra udvælgelsen af kundeemner til den første ordre, vil kunden løbe igennem et antal faser, som kan variere afhængig af branche og projektstørrelse. Hver fase kan i princippet bestå af adskillige kundemøder, mens der i andre brancher med kortere beslutningstider og simplere projekter kan være tale om kun 2 faser og enkelte brancher 1 møde.

Et interessant nøgletal er hvor mange emner, der mistes ved overgangen fra trin til trin i procestragten. Dette afgør så i sidste ende hvor mange emner, der skal hældes i tragten for oven, for at sikre den nødvendige nykunde tilgang. Har man et stort antal besøg og statistik fra en længere periode, kan man opstille sandsynligheder for aktiviteterne i tragten og dermed lave nogle måltal for sælgernes aktiviteter.

Tragten kan også bruges overfor købende kunder til at styre de enkelte projekter i forløbet fra behovsafdækning og specifikation over tilbudsudarbejdelse til endelig ordreindgang.




35

4. Performance improvement

Performance improvement handler om at forbedre præstationer. Hvad enten der er tale om at løfte hele salgsorganisationens performance, eller man blot ønsker at løfte nogle enkeltpersoners præstationer, så giver en velplanlagt proces med en seriøs diagnose forud for igangsættelsen af tiltagene den bedste løsning.

En simpel proces til performance improvement kunne se således ud:

Figur: Simpel performance improvement-proces

Med denne simple proces kan man gennemføre sin egen performance improvement-proces, hvis man har nogle værktøjer at arbejde ud fra.

Fase 1 Mål og rammer

Fase 2 Diagnose nu-situation.Præcise-rede mål

Fase 3 Perfor-manceImprove-ment-tiltag

Fase 4 Forbedret perfor-mance

Fase 5 Fasthold-elses-tiltag og opfølgning

Performance improvement

Mangler du indsigt i uddannelsesområdet?

Vores analyser og prognoser inden for uddannelsesområdet danner ofte grundlag forbeslutninger på det kommunale, regionale ogstatslige niveau.

Kontakt UNI•C Statistik & Analyse og få et budpå, hvordan du får et solidt beslutningsgrundlag.

Ring til chefkonsulent Lars Huge på 35 87 88 71eller send en e-mail til [email protected].

www.statistik.uni-c.dk

Så kan vi hjælpe dig med et godt beslutningsgrundlag.

Klik

på

rekl

amen




36


Alt for mange tiltage hopper direkte fra fase 1 til fase 3, hvor man springer diagnosen over. Resultatet af dette bliver ofte at man baserer en stor ressourceindsats på tro, håb og antagelser og at udviklingstiltagene meget ofte bliver symptombehandling i stedet for reelle langsigtede forbedringer af præstationerne.

En anden hyppig fejl er, at når man har fået forbedret performance, så glemmer man at sætte ressourcer af til at sikre procedurer, værktøjer og til at fastholde denne præstationsforbedring, så den bliver varig.

Som målformuleringer i fase 1 handler det ofte om virksomhedsmæssige og resultatmæssige forbedringsønsker. Der kan både være tale omsætnings/indtjeningsmål som mål, der omhandler salgsmæssig effektivitet eller organisatorisk effiktivitet.

I afsnittet om målstyring er angivet en række eksempler på måltal. Inspiration til konkrete vurderinger og formuleringer kan hentes dér

4.1 Diagnose

Når man vil arbejde med at forbedre præstationerne, så skal man i en salgsorganisation kigge på en række faktorer på forskellige niveauer.

Inden vi trænger ned i årsagerne, så må vi ofte starte med at kigge på de symptomer, der i første omgang ofte får os til at iværksætte en indsats for at forbedre præstationerne.

Figur: Fra symptomer til årsager

Kilde: Connectia A/S, internt materiale.

Årsager

Diagnose

Måden man driver salgs- og marketing-organisa-tionen på

Medarbej-dernes evner og færdigheder samt kvalitet i indsatserne

Prioritering og Ihærdig-hed i ind-satserne

Resultater og effekter af salgs- og marketing-indsatsen

Organisa-tionens resultater



37

Vi starter altså ofte med at se, at resultaterne for virksomheden som helhed ikke er som vi ønsker, de skal være. Skal vi følge systematikken, så bør vi derfor kigge på selve salgs- og markedsføringsindsatsens resultater. Når vi skal dykke dybere, så ser vi ofte efter, hvorvidt prioriteringerne ser fornuftige ud – er det f.eks. de rigtige kunder, der bruges tid på? I samme fase kigger vi efter om der leveres tilstrækkeligt med indsatser for at kunne lykkes. Skal man dybere, så skal vi kigge på medarbejdernes evner og kvalifikationer.

I sidste ende falder meget tilbage på den måde vi leder vores organisation på. Der finder vi i praksis en lang række forklaringer på, at noget ikke ser godt ud længere henne i kæden.

I en transaktionsbaseret salgsorganisation benytter man ofte performancenøgletal, der bygger på succesraten i hvert enkelt fase i en given standard-salgsproces.


“Vidste du, at vi er et af verdens største biotekselskaber?”

Med et omfattende og innovativt udbud af produkter er Danisco en af verdens førende inden for fødevareingredienser, enzymer og biobaserede løsninger. Vi bruger naturens egne materialer, videnskaben og vores 9.500 medarbejderes viden til at udvikle og levere biobaserede ingredienser, der imødekommer markedets efterspørg-sel efter sundere og sikrere produkter. Med udgangspunkt i vores hovedkontor i Danmark og aktiviteter på mere end 120 lokationer er Daniscos hovedfokus at blive vores kunders ‘First choice’ og en helt igennem markedsdrevet, global forretning. Yderligere oplysninger fås på www.danisco.com/jobs.

Klik

på

rekl

amen




38


Figur: Eksempel på telesalgsafdelings performancenøgletal

Hvis man har sammenligningsgrundlag og gennemfører relativt ensartede salgsprocesser relativt kontinuert, så vil man kunne foretage en kvalitativ vurdering af tallene og lade dem indgå i sin diagnose.

Ofte bedømmer vi præstationer på individ-niveau. Men i en kompleks verden med team-selling, brug af tekniske eksperter i salgsprocessen, brug af backoffice-funktioner, tæt samspil med markedsføringsindsatsen osv., så bliver det mindst lige så relevant at vurdere og udvikle præstationerne på team, afdelings- og virksomhedsniveau.

Figur: Performance på flere niveauer

Kilde: Connectia A/S, internt materiale

Salgs-, ordre- og marketingprocesser

Virksomheden eller funktionen som helhed

Produktteamet, salgsteamet

Den enkelte sælger, salgsassistent

Processer

Organisation

Team

Job/medarbejder

600 i kampagnen

480 med navn = 80%

200= 33%

40 abonnementer =6,7%



39

Der er igennem tiden forsøgt forbedret performance på enkeltpersoner eller på teams, men meget ofte vil man kunne skabe markant bedre performance-løft ved at få synergi i alle 4 niveauer.

De ting, man kan kigge efter, når man skal diagnosticere i en performance improvement-proces kan ligge inden for en række forskellige kategorier. Erfaringen viser, at disse kan findes i 4 performance-områder.

Figur: 4 performance-områder


MotivationKompetence Struktur & værktøjer

Information

Strategi, mål, informationsstyr

ing, møder, samtaler,

planer, feed-back osv.

Organisations-struktur, ledelse, kolleger,support, software, ergonomi,

metoder osv.

Lederadfærd, viden,

færdigheder, rekruttering,

professionalisme osv.

Opfattelser, karrieretrin, feed-back system,

lønsystem, meningsfuldhed

osv.


VI KUNNE IKKE DRØMME OM AT SINKE DIG OG DIN KARRIERE...

Få din personlige Coach:Din coacher respekterer altid dine grænser, og jeres samarbejde vil foregå i en stemning af fortrolighed.

Sæt fart på din karriere her - www.mh.dk

Klik

på

rekl

amen




40

Ved at gennemanalysere disse områder for hvert af de 4 niveauer, så får man et tilbundsgående kendskab til de stærke og svage sider i salgsorganisationens måde at fungere på.

Hvis man kombinerer de 4 performance-niveauer med de 4 performance-områder, så får man en 16 felters matrix, som man kan bruge til at identificere og visualisere sine stærke og svage performance-felter.

Figur: 16 ”krydsfelter” i diagnosen.


Når man har identificeret de nødvendige indsatsområder, så kan man gå i gang med en prioritering og planlægning af sine forbedringsindsatser.

4.2 Forbedring af performance

Når man har fået sin gennemarbejdede diagnose på plads med de efterfølgende prioriteringer, så kan man begynde at gøre noget ved tingene.

Der findes en uendelig lang række af performance drivere – tiltag, der kan påvirke præstationerne i salgs- og marketingorganisationen.

Identificering af ”hullerne i osten”




41

Figur: Eksempler på Performance-drivere

Performance-område Performance-driver Mulig effekt

Tydeligere kundekategorisering Forenklet styring, forbedret prioritering, letter opfølgning

Ændret kanalvalg Ved at opstarte forhandlere og sælge gennem og sammen med dem fås større penetration

Information

Iværksættelse af månedlige samtaler

Tydeligere feed back og større fokus på resultater og udvikling

Adskillelse af salgs- og ordreprocessen

Tid frigjort hos eksterne sælgere, da de ikke skal tage ordrer

Opbygning af faste teams af intern og ekstern sælger

Fast kundekreds med forbedret relationsskabelse

Struktur og værktøjer

CRM-systemet kobles med et time-/sagsstyringssystem i en forsøgsperiode

Større synlighed af tidsforbrug på de enkelte kunder og produkter. Tydeliggør indtjeningskilder mv.

Forbedret rekruttering Stærkere profiler, der matcher i de enkelte roller

Uddannelse og træning med effektsikringstiltag

Styrket kompetence i de valgte træningspunkter, forbedret individuel performance

Kompetence

Salgschefer på lederudviklingsforløb

Styrket daglig lederadfærd, større langsigtethed, motivation

Alle medarbejderne med i budgetprocessen for næste år

Helhedsforståelse, forretningsforståelse og måske mere præcist budget. Motivation

Justering af lønsystemet, så resultatløn gives til teamene

Adfærdsregulering, teamwork, fælles løft, motivation hos salgsass.

Motivation

De 2-3 bedste udtages til særligt corporate-program

Udvikling af talenterne. Motivation. Demotivation hos de ikke-valgte

Inden for hver af de 4 kategorier findes der hundredvis af mulige tiltag, selvom mange ledere har en tendens til at ”falde tilbage” til de samme 4-6 ting, de sætter i værk for at udvikle sin organisation og dens medarbejdere.




42

I arbejdet med at forbedre sin performance er det vigtigt at man holder sig de langsigtede mål for øje. Mange tiltag kan nemt ende i ”vi startede op, men så døde det ud”. Her må ledelsen sørge for at tiltagene fastholdes og bakkes op af de nødvendige ressourcer og evt. strukturelle/systemmæssige tiltag, som skal til, for at skabe langsigtet, forbedret performance – på alle niveauer.

Selve projekthåndteringen kræver særlige ressourcer. Her er virksomheden ofte bedst tjent med at købe eksterne ressourcer, som dels kan bidrage med konkret viden og erfaringer, dels kan sikre det mentale overskud og den vedholdenhed, der skal til for at udviklingen, der skabes, bliver vedvarende.


NN

IT

0408

IT med samvITTIghed

I NNIT får du brug for din energi, faglighed – og samvittighed.

som it-specialist, forretningskonsulent eller projektleder i NNIT gør du en for-skel for de største private og offentlige virksomheder, fordi vi ikke bare leverer it-løsninger – men også tager ansvar for vores kunders it, som var det vores egen. It med en særlig samvittighed.

Klik her og læs mere: www.nnit.dk/jobs

Klik

på

rekl

amen




43

Figur: Eksempler på Performance-drivere

Performance-område Performance-driver Mulig effekt

Tydeligere kundekategorisering Forenklet styring, forbedret prioritering, letter opfølgning

Ændret kanalvalg Ved at opstarte forhandlere og sælge gennem og sammen med dem fås større penetration

Information

Iværksættelse af månedlige samtaler

Tydeligere feed back og større fokus på resultater og udvikling

Adskillelse af salgs- og ordreprocessen

Tid frigjort hos eksterne sælgere, da de ikke skal tage ordrer

Opbygning af faste teams af intern og ekstern sælger

Fast kundekreds med forbedret relationsskabelse

Struktur og værktøjer

CRM-systemet kobles med et time-/sagsstyringssystem i en forsøgsperiode

Større synlighed af tidsforbrug på de enkelte kunder og produkter. Tydeliggør indtjeningskilder mv.

Forbedret rekruttering Stærkere profiler, der matcher i de enkelte roller

Uddannelse og træning med effektsikringstiltag

Styrket kompetence i de valgte træningspunkter, forbedret individuel performance

Kompetence

Salgschefer på lederudviklingsforløb

Styrket daglig lederadfærd, større langsigtethed, motivation

Alle medarbejderne med i budgetprocessen for næste år

Helhedsforståelse, forretningsforståelse og måske mere præcist budget. Motivation

Justering af lønsystemet, så resultatløn gives til teamene

Adfærdsregulering, teamwork, fælles løft, motivation hos salgsass.

Motivation

De 2-3 bedste udtages til særligt corporate-program

Udvikling af talenterne. Motivation. Demotivation hos de ikke-valgte

Inden for hver af de 4 kategorier findes der hundredvis af mulige tiltag, selvom mange ledere har en tendens til at ”falde tilbage” til de samme 4-6 ting, de sætter i værk for at udvikle sin organisation og dens medarbejdere.




44

I arbejdet med at forbedre sin performance er det vigtigt at man holder sig de langsigtede mål for øje. Mange tiltag kan nemt ende i ”vi startede op, men så døde det ud”. Her må ledelsen sørge for at tiltagene fastholdes og bakkes op af de nødvendige ressourcer og evt. strukturelle/systemmæssige tiltag, som skal til, for at skabe langsigtet, forbedret performance – på alle niveauer.

Selve projekthåndteringen kræver særlige ressourcer. Her er virksomheden ofte bedst tjent med at købe eksterne ressourcer, som dels kan bidrage med konkret viden og erfaringer, dels kan sikre det mentale overskud og den vedholdenhed, der skal til for at udviklingen, der skabes, bliver vedvarende.


Klik

på

rekl

amen


salgsorganisering og det effektive salg - jobsogningsguide.dk · download gratis bøger på...

Documents