KONU: SATIŞÇILARIN ÖDÜNLENDİRİLMESİ

BÖLÜM: PAZARLAMA 2 (İÖ)

SATIŞÇILARIN ÖDÜNLENDİRİLMESİ8.1. GirişSatışçılara, verdikleri hizmet karşılığında yapılan ücret ve/veya diğer ödeme ve haklar ‘’ ödün(compensation)’’olarak adlandırılmaktadır.Aynıı zamanda ödünlendirme planları performans yükseltmeye yarayan motivasyon aracı olarak da görülür.İşletmeler ödünlendirme planlarını yaparken üç noktayı göz önünde bulundururlar.Birincisi, satışçıların zamanlarını nasıl değerlendirdiklerini kontrol edecek bir plan oluşturmak isterler.İkincisi, satışçılara yapılacak ödemelerin, satışçıların çabaları, firmaya katkıları, mamülün /hizmetin değeri ve maliyetleri ile orantılı olmasını hedeflerler.Üçüncü olarak, planların sade olmasına özen gösterirler.

8.2. Ödünlendirme Planının HazırlanmasıÖdünlendirmenin stratejik ve taktiksel olmak üzere iki yönü vardır.Stratejik yönü, ödünlendirmenin genel esasları, satış belgeleri ve uzun dönemli gelir kararları tanımlanırken karşımıza çıkar.Taktiksel yönü ise, bir yıl içinde, hemen etki yaratmaya dönük programları kapsar.

Ödünlendirmede dikkate alınması gereken sorunlar şunlardır:•Ücret ve aylık düzeyi sorunu•Ücret ve aylığın yapı sorunu•Bireyin ücretinin belirlenmesi sorunu •Ücret ve aylık ödeme yöntemleri sorunu•Ek yararlar sorunu•Denetim sorunu

• Ödünlendirme planlaması çalışmaları, satışçıya yıllık ödenecek toplam ücret ve aylık düzeyin belirlenmesiyle başlar. Bu çalışmalar satışçının iş tanımı, hareket noktası olmalıdır. Çünkü iş tanımı, satışçıların görevlerini, sorumluluklarını tanımlamaktadır.

• Üçüncü bir husus da, pazardaki işgücü arz ve talep düzeyidir. İşgücü arzının fazla olması, genel ücret düzeyini düşürür. Yine de genel ücret düzeyinin il veya bölge itibariyle farklılık gösterdiği dikkate alınmalıdır.

• Ödünlendirme planının bir diğer özelliği de, satışçıya yüklediği anlamdır. Satışçı için iyi bir ödünlendirme planı, finansal ihtiyaçlarını karşılayan, kazandıklarıyla gurur duymasını sağlayan, niteliklerinin ve deneyiminin karşılığını veren , en az emsalleri kadar hatta daha iyi olanaklar sağlayan plandır.

• Bir diğer sorun ise, ücret aylık ödeme yönteminin belirlenmesidir. Başka bir anlatımla ücret prim, ikramiye, ve ek yararların hangi bileşiminin uygulanacağı sorunu, satış yönetimi için bir diğer önemli husustur.

• Denetim, örgüt içinde ücret ve aylık idaresini kolaylaştırmak için kullanılan çeşitli program ve tekniklerin işleyişini ve idamesini kapsar; daha da önemlisi bordro ve işgücü maliyetinin denetimini de içerir.

Bunun için;• Toplam ücreti, satışların belirli bir oranı içinde tutmak • İşe ödeneni bu iş için belirlenmiş sınırlar içinde tutmak• Bordroda etkin işgörenleri tutmak ve yetersizliğe cesaret vermemek• Genel ücret düzeyini, işgörenin sağladığı işgücü pazarında geçerli olan ücret ayarında tutmak.

8.3. Etkin Bir Ödünlendirme Planının ÖzellikleriEtkin bir ödünlendirme planı şu nitelikleri taşımalıdır.• Ödünlendirme planı sade olmalı, karmaşık, anlaşılması zor olmamalıdır, bu satışçının motivasyonunu kaybetmesine neden olabilir.• Ödünlendirme planında istisnalar minimum düzeyde tutulmalıdır, bu satışçıların planı kolay anlamalarını sağlayacaktır.• Ödünlendirme planı adil olmalıdır. Plan, başarılı performansı yüksek satışçıya hak ettiği ücreti sağlamalıdır.• Etkin bir ödünlendirme planı, satışçıya, gelirinde istikrarlı bir düzeyi sağlamalıdır.• Etkin ödünlendirme planı, satışçıyı motive etmelidir• Ödünlendirme planı esnek olmalıdır. . Ödüllerle satışçıların hedeflenen satış hacmine ulaşmalarını arzulayabilir. Bu programa göre planda esneklik sağlanarak ek olanaklar sunulabilir.

8.4.Ödünlendirme YöntemleriBaşlıca ödünlendirme yöntemleri, maaş, komisyon(prim), ikramiye, harcamaların karşılanması ve ek yararlar yada bunların çeşitli bileşimidir.

8.4.1.Maaş(Düz aylık)Maaş, satışçılara her ay düzenli olarak yapılan sabit ödemedir. Maaş satışçıya düzenli gelir sağlar; dalgalı gelirin neden olabileceği stresi engeller.

8.4.2.Komisyon(Prim)Komisyon, satışçılara performansları karşılığı satışa yada kara göre belirli bir yüzde ile yapılan ödemedir.•Komisyon, türleri şunlardır;

Satış gelirinin bir yüzdesiKarın bir yüzdesiMamul /hizmet itibariyle satış gelirinin bir yüzdesiMamul/hizmet itibariyle karın bir yüzdesiSatış kotasının bir yüzdesi

8.4.3.İkramiyeİkramiye, olumlu faaliyetleri ve olağanüstü sonuçları ödüllendirmek üzere yapılan performansa bağlı bir dönemdir. Bu ödeme çoğunlukla yıl sonunda veya yıl içinde birkaç eşit aralıkta da ödenebilir. İşletmenin hedeflediği toplam satış hacmine veya karına ulaşılması, aşaması, müşteri portföyünde elde ettiği başarı vb. sonucu ikramiye ödemesi yapabilir.

8.4.4. Harcamaların KarşılanmasıSatışçılar satış gerçekleştirirken, harcamalarında ekonomik hareket etmeli, verimli ve etkili olmaya dikkat etmelidirler. Giderlerle ilgili bir kısıtlama yoksa satışçılar genellikle bu giderleri ek ücret olarak değerler. Benzer şekilde, giderler, yönetimin makul gördüğü düzeyin altında olduğu sürece satışçılara harcamalarını sormazlar.

8.4.5.Ek YararlarYukarıdaki ödemelerin dışında satışçılara sağlanan sosyal haklar da ödünlendirme planının bir parçası olarak görülebilir. Örneğin, satışçının katılmak istediği eğitim kurslarının veya seminerlerinin ücretleri ödenebilir. Örneğin; satışçının katılmak istediği eğitim kurslarının veya seminerlerinin ücretleri ödenebilir.

8.4.6. Karma YöntemMaaş şeklinde sabit ödemenin, komisyon gibi performansa bağlı ödemenin tek başlarına kullanılmasının sakıncaları dikkate alındığında, yukarıda sayılan tüm ödemelerin değişik bilişimlerinin kullanılması, en kalıcı yoldur.

8.5.Örnek OlayEtsan Et Ürünleri Sanayi A.Ş Etsan Et Ürünleri Sanayi A.Ş., çeşitli et ürünleri işleye ve ambalajlayan 1988’den beri İstanbul’da faaliyet gösteren bir işletmedir. Yıllık 25 milyon tl’lik ciroya sahip olup, satış hacmi her yıl %8-12 arasında artmaktadır.2001 yılında yaşanan krizden sonra pazarda daralma yaşanmasına rağmen durgunluk atlatılmıştı ve istikrar yakalanmıştır.Et taze olarak satıldığından , siparişlerin hızla karşılanması gerekiyordu. Etsan orta ölçekli bir işletmeydi ve pazarı İstanbul ile sınırlı olduğu için aldığı siparişi hemen ertesigün teslim edebiliyordu.

Etsan , modern bir makine parkına sahipti, hijyen temel koşuldu; yani üretimle ilgili bir sorun yoktu. Asıl sorun tutundurma çabalarıydı. Sektörde büyük firmalar gibi reklam yapamıyorlardı, bütçe sınırlıydı.Etsan’ın 15 satış elemanı bulunmakta olup satış gücü et ve et ürünlerini iyi bilen, rakip firmalardan transfer edilen elemanlardan oluşmaktaydı. Satış elemanlarının aylık ücret ve prim ödemesi yapılıyordu. Aylık ücret 1500-2000TL arasında değişmekteydi. Prim, kotayı aşma durumuna göre belirleniyordu.

Son 2 yılda üç satış elemanının üçaylık satışlarının bir dönemde diğerine önemli farklılık gösterdiğini satış müdürü Korhan Sedefoğlu fark etmişti. Bu dalgalanma bir satış elemanının sattığı ürünün ortalama %10-15’i civarındaydı. Görünüşe göre bu üç satış elemanı, satış kotalarını aşmak için, bazı aylarda müşteriyi daha fazla ürün bulundurmaya ikna edebiliyorlardı. Bu perakendeciler, izleyen aylarda da ellerinde fazla stok olunca sipariş vermemekteydiler. Pazardaki bu dalgalanma, üretim planını etkiliyor; üretim etkinliğini ve maliyetleri olumsuz yönde etkiliyordu.

Satış Müdürü Korhan Sedefoğlu, bu satış elemanlarının siparişlerin incelediğinde, şunu da saptamıştır. Sadece büyük müşteriler için izin verilen indirim oranlarını hemen tüm müşterilerine uyguluyorlardı. Bu yüzden bu başarılı satışçıların müşteri gruplarından hedeflenen karar ulaşılamıyordu. Hata düşük kar marjı ürünlerin satışı, yüksek kar marjlı ürünlerin fazlasıydı.

DİNLEDİĞİNİZ İÇİN TEŞEKKÜR EDERİZ.