Maskinhandleren i år 2020

Scenarier for fremtidens maskinhandlere i Danmark

2

Indholdsfortegnelse INDLEDNING ...................................................................................................................... 4

EXECUTIVE SUMMARY ..................................................................................................... 6

METODE OG DATAGRUNDLAG ..................................................................................... 10

DETAGERNE I DM-TÆNKETANK FORTÆLLER ............................................................ 11

BRANCHENØGLETAL FOR 2012 .................................................................................... 14

LANDBRUGSMASKINMARKEDET FREM MOD 2020 .................................................... 20

Robot eller fjernstyrede maskiner og ”Smart Farming” ................................................... 20

LANDBRUGET LIGE NU OG FREM MOD 2020 .............................................................. 23

Værdien af landbrugs- og fødevareeksport og prognose/mål frem mod 2016 ............... 24 Fordeling af areal og bedriftsstørrelser i Danmark ......................................................... 25 Fremskrivning af bedriftsstrukturen i Danmark ............................................................... 25 Hvordan ser fremtidens landbrug ud? ............................................................................ 26 Oversigt over segmenter ................................................................................................ 26

LANDMAND ÅR 2020 ....................................................................................................... 27

Klar til alternativer........................................................................................................... 27 Maskinhandleren skal forstå kundebehov og processer i fremtiden ............................... 28

MOD 2050 – DER BLIVER ET YNDIGT LAND ................................................................. 28

9 ud af 10 danskere bor i byer ........................................................................................ 28 Vores boliger bruger 50 % mindre energi ....................................................................... 28

MASKINHANDLER – HVAD GØR VI NU? ....................................................................... 29

De største udfordringer .................................................................................................. 29 Branchens attraktivitet og indtjeningspotentiale ............................................................. 30 Anbefaling: Tilpas forretningens størrelse til de mærker (brands) som forhandles ........ 31 Anbefaling: Nedbring kompleksiteten ............................................................................. 32 Anbefaling: Konsolidér og bliv markedsleder eller find din niche .................................... 34 Anbefaling: Hold fokus på generationsskifte .................................................................. 37 Anbefaling: Vælg kædedrift eller ét udsalgssted ............................................................ 39 Anbefaling: Definér en ny værdikæde ............................................................................ 40 De største udfordringer – grupperet (eksempel) ............................................................ 43 Sådan håndteres de – Must-win battles (eksempel) ...................................................... 44 Afrunding ........................................................................................................................ 45

DEN LILLE MASKINHANDLER (omsætning under 30 mio.) ......................................... 45

Konsoliderer opad .......................................................................................................... 46 Samarbejde med en større maskinhandler .................................................................... 46 Find en niche .................................................................................................................. 46 Samarbejde mellem flere mindre forretninger ................................................................ 46

DEN MELLEMSTORE MASKINHANDLER (omsætning fra 30 til 90 mio.) .................... 47

Konsoliderer opad eller fusion ........................................................................................ 48 Find en niche indenfor landbruget .................................................................................. 48 Find en niche udenfor landbruget ................................................................................... 48 Strategisk samarbejde i en klynge ................................................................................. 48

3

Opkøb ............................................................................................................................ 48

DEN STORE MASKINHANDLER (omsætning over 90 mio.) ......................................... 49

Fokus på driftsoptimering ............................................................................................... 49 Konsoliderer opad .......................................................................................................... 51 Overtage importfunktionen ............................................................................................. 51 Global udviklingsstrategi ................................................................................................ 51 Ekstern ledelse ............................................................................................................... 51 Samlet oversigt over muligheder .................................................................................... 52

DEL 2 - STRATEGI OG VÆRKTØJER ............................................................................. 53

Formål ............................................................................................................................ 53 Strategi – og den røde tråd ............................................................................................ 53 Den røde tråd i strategi-arbejdet .................................................................................... 55 Hvornår har vi en vinderstrategi®?.................................................................................. 55 Five forces modellen ...................................................................................................... 56 Konkurrentoversigt ......................................................................................................... 57 Krav til kundedrevet udvikling ......................................................................................... 58 De 7 S’er ........................................................................................................................ 59 Kernekompetencer ......................................................................................................... 61 SWOT og trafiklys .......................................................................................................... 61 Positionering .................................................................................................................. 63 Forretningsmodel ........................................................................................................... 64 Afrunding ........................................................................................................................ 64

KONKLUSION OG PERSPEKTIVERING ......................................................................... 65

UDVIKLINGEN I LANDBRUGSMASKINBRANCHEN 1900 - 2020 .................................. 65

BILAG 1 DETAGERNE I DM-TÆNKETANK FORTÆLLER ............................................. 69

4

INDLEDNING Denne rapport omhandler maskinhandlerens fremtid. Den tager sit udgangspunkt i de udfordringer, der vil møde maskinhandleren frem mod år 2020 og hvad virksomhederne kan gøre for at tilpasse sig for at komme til at stå styrket frem mod år 2020. Til at beskrive fremtidens udfordringer og muligheder, har Dansk Maskinhandlerforening (DM) haft nedsat en tænketank bestående af DM-fremtidsudvalg og DM-bestyrelse samt formænd og bestyrelsesmedlemmer i mærkeforeningerne i Danmark. I DM-tænketank har følgende deltaget: fra DM-bestyrelsen:

• Formand Jens-Aage Jensen (MJV Maskiner A/S) • Næstformand Lars Møller Andersen (Møller Andersen ApS) • Bestyrelsesmedlem Lars Søndergaard, (O. Søndergaard & Sønner A/S) • Bestyrelsesmedlem Helle Nielsen (Nic. Nielsen A/S)

fra DM-fremtidsudvalg: • Hans Jørgen Madsen (BMH A/S), • Lars Holst Sørensen (Brdr. Holst Sørensen A/S) • Carsten Nielsen (Nic. Nielsen A/S) • Anders Søndergaard (O. Søndergaard & Sønner A/S)

Det har været godt for processen, at vi har formået at få næsten alle de store traktor- og mejetærsker-mærkeforeninger repræsenteret i arbejdet med rapporten. Følgende har deltaget:

• Salgschef Flemming Tandrup (VALTRA mærkeforening) • Direktør/ejer Anders Vester (AGCO mærkeforening) • Direktør/ejer Børge Vestergaard (CLAAS mærkeforening) • Direktør/ejer Søren Holst Sørensen (CASE/IH mærkeforening) • Direktør/ejer Keld Andersen (John Deere repræsentant) • Direktør/ejer John Pedersen (New Holland mærkeforening)

Arbejdet med rapporten er sket i et tæt samarbejde mellem direktøren for Dansk Maskinhandlerforening Michael Husfeldt samt forfatter og strategiekspert Mikael Vest og hans kolleger fra Vinderstrategi A/S. Desuden har journalist Niels Damgaard, ndhtxtfoto deltaget aktivt i arbejdet både som rejseleder på turen til USA og gennemført interviews med tænketankens deltagere. Det er nødvendigvis ikke alle deltagere, som skal stå til regnskab for denne rapports indhold og delkonklusioner, men vi har prøvet at finde konsensus på en lang række af de væsentligste strategiske områder og anbefalinger. Vi håber denne rapport kan give vores medlemmer og branchens aktører inspiration og pejlemærker for fremtidens maskinhandel i Danmark. Det vil glæde os, hvis rapporten både kan give bestyrelser, ledelser og medarbejdere i vores medlemsvirksomheder ideer og inspiration til at udarbejde en holdbar strategi for den forretning, de har ansvaret for og ikke mindst få fokus på udvikling af vedholdende og bæredygtige konkurrencefordele til gavn for virksomhedens indtjening og forretningens fremtidige grundlag – det er vores virksomhed og det er medarbejderens fremtidige arbejdsplads.

5

For ikke at efterlade læserne i et tomrum efter at have læst første del i rapporten, kommer der i anden del en række værktøjer og metoder til det videre arbejde med virksomhedens placering i fremtidens maskinbranche. Vi håber, at rapporten vil give vores medlemmer nogle strategiske input til at finde vejen ind i fremtiden. Med et citat fra Casey Stengel kan det siges således:

If you dont’t know where you’re going, you might end up somewhere else.

Rigtig god læsning - og husk det er svært at spå om fremtiden – men det er nyttigt!

Lars Møller Andersen

Formand DM-fremtidsudvalg Dansk Maskinhandlerforening

Michael Husfeldt Direktør

Dansk Maskinhandlerforening

Dansk Maskinhandlerforening er officiel brancheforening og arbejdsgiverforening for landbrugsmaskinforretninger i Danmark. Medlemskredsen omfatter 134 hovedforretninger med i alt 190 udsalgssteder fordelt over hele landet. Medlemmerne omsatte i 2011 for ca. 8,0 mia. kr. fordelt på nyt og brugt materiel samt reservedele og reparationer. Medlemmerne beskæftigede i 2012 - 2.916 medarbejdere indenfor service, reservedele, salg og administration.

6

EXECUTIVE SUMMARY Denne rapport handler om at give en række pejlemærker til landbrugsmaskinbranchen og alle aktører i branchen frem mod år 2020. Rapporten har primært haft fokus på ændringer i distribution af produkter og serviceydelser. Den ”røde” tråd igennem rapporten har været, at branchen er drevet af forandringer, som kommer ude fra i en kombination af ændringer i producenternes distributionsstrategi og ændringer i kundebehov. Rapporten Maskinhandleren 2020 har overordnet arbejdet med en hypotese om, at branchen skal finde en ny vej mod 2020 via konsolidering eller ved at finde en niche. Endvidere indeholder rapporten en række anbefalinger til den lille, mellemstore og store forretning, om hvilke strategiske overvejelser ledelsen kunne arbejde med de kommende 7 år frem mod 2020. I et forsigtigt skøn omkring branchens udvikling frem mod 2020 – kan følgende scenarie opstilles ud fra det markedskort rapporten har arbejdet med:

Kilde: Vinderstrategi A/S og DM – Note: Det nuværende antal forretninger som er indsat i de tre kategorier er kun skønsmæssigt vurderet. Ca. 35 maskinhandlere har fundet en plads i kategorien ”Niche”. De har specialiseret sig indenfor et smalt produktområde med fx.: Have & Park, redskabsspecialist med få mærker, kartoffelmaskinspecialist, sprøjteteknik, traktorspecialist med et enkelt mærke, servicespecialist, brugte maskiner, lette entreprenørmaskiner, golfmaskiner, rengørings-maskiner til industrien, eget importagentur, skovudstyr og maskiner, gyllespecialist m.m.

7

Ca. 35 maskinhandlere har valgt en plads i kategorien ”Forfølgere”. Det er her man mere eller mindre vil sælge alt til alle kundesegmenter. De bedste i kategorien vil formentlig med en god forretningsmodel kunne skabe en fornuftig indtjening og resten vil levere et middelmådigt resultat år efter år. Ca. 30 maskinhandlere vil være i kategorien ”Markedsleder”. Det er her vi vil finde de 5 full liner, hvor alle som minimum har traktorer og høstmaskiner i produktpaletten. Et godt skøn kunne være, at de dækker Danmark med 6 hovedforretninger og med 6 filialer eller servicepartnere for at dække forretningens udkantsområder. Der er i dag ca. 135 forretninger i DM med 55 filialer. Det betyder, at såfremt ovennævnte scenarie bliver en realitet mod år 2020, vil branchen de næste 7 år via opkøb, fusioner og lukninger blive reduceret med ca. 35 hovedforretninger og ca. 25 filialer. Andelen af DM-virksomhedsejere, der er over 60 år, udgør ca. 30 % af alle medlems-virksomheder. Det betyder, at inden år 2020 skal næsten 1/3 af alle medlemsvirksomheder formentlig generationsskiftes, sælges eller lukkes. Dette forhold kan bevirke forskellige lokale konkurrenceforskydninger og sammen-lægninger, opkøb og fusioner mange steder frem mod 2020. Det forventes, at branchens totalomsætning indenfor salg, service og reservedele vil have vækst og der vil være begrænsede ændringer af beskæftigelsen i branchen indenfor de timelønnede medarbejdere. Der må forventes en større reduktion af funktionær ansatte medarbejdere indenfor administration, reservedele og salg. Den industri, som vi er en del af, vil komme til at opleve en udvikling, der vil være kendetegnet ved følgende ”trends” mod 2020

• Totalproduktionen i enheder (uændret eller lidt faldende) • Antal af kunder (faldende) • Service koncepter (stigende) • Ny teknologi (stigende) • Værdi af industrien (stigende) • Bæredygtighed i produktionen (stigende) • Investerings muligheder og interesse (stigende)

Branchen bliver formentligt påvirket af en stigende efterspørgsel af fødevarer og deraf stigende priser på de varer vores landbrugskunder skal afsætte. Det forventes frem mod 2020, at verdenen får 70 mio. nye borgere hvert år. Maskin- og redskabsleverandørerne kommer sikkert til at nytænke deres distributionskanaler – de får muligvis ikke mange ”hyldemeter” i de store full liner forretninger i 2020. De vil skulle finde deres distribution i niche-forretningen eller i forfølger-forretningen. Branchen står overfor at skulle løse både strukturelle og driftsmæssige udfordringer frem mod 2020. De strukturelle udfordringer bliver placering af maskinhandlere på Danmarkskortet indenfor samme full line mærker – Hvad skal reaktionstiden på service være? Maskinhandlernes forretninger inden for samme mærke har i dag en indbyrdes afstand på cirka 50 km. Den bliver i perioden fremover øget til det dobbelte - og afstanden mellem forretningerne vil komme op på 100-120 km afhængig af områdets vejnet og antal landmænd.

8

Maskinhandlerne, som følger de store full line mærker, skal være villige til at forfølge målene, som er udstukket af producenten. Desuden skal de:

• Have samme udvalg af produkter i alle deres forretninger • Anvende skiltning og øvrig indretning på linje med producentens krav og gå efter at

blive de bedste ved: o at have brancheviden o at tjene penge o have effektive, velkendte og beskrevne arbejdsprocesser o at have et godt image o at give kunderne den forventede service o at kunne dokumentere høj kundetilfredshed fra kundeundersøgelser o at opfylde producentens mål for markedsandele

Endvidere vil følgende elementer indgå:

• Kunderne skal have mulighed for at få leveret dele hjemme hos sig selv • Der skal være service- og værkstedsvogne, som kan klare reparationer hos kunden • Moderne teknologi skal tages i brug og anvendes aktivt til kundesupporten • Hvis kundeundersøgelserne viser punkter, hvor forbedringer er påkrævet, skal disse

forbedringer iværksættes hurtigst muligt • Producenten kommer fremover til at yde meget mere assistance til sine

maskinhandlere. Den kendte adfærd, hvor producent og maskinhandler er modpoler, skal afløses af et tæt samarbejde med fællesnævneren ”partnerskab”

Markedet for landbrugsmaskiner frem mod 2020 vil være præget af:

• Samme eller faldende volumen • Færre kunder • Krav om endnu bedre service • Stadig mere avanceret teknologi • Krav om øget bæredygtighed • Værdien af de solgte enheder og ydelser bliver højere • Branchen bliver mere interessant som investeringsobjekt

For maskinhandlerne gælder det i fremtiden, at:

• Service bliver vigtigste faktor • Øget fokus på professionel service er påkrævet • Maskinhandlerne skal have stærk økonomi for at klare kravene • Tættere samarbejde mellem producent og maskinhandler er en forudsætning

Kunderne vil fremover forvente:

• At kunne købe højteknologiske produkter, som er nemme at bruge, er pålidelige og har høj komfort for brugerne

• Høj produktivitet fra maskinerne, der har lave omkostninger via teknologiske løsninger som online fjernovervågning på mange planer inklusiv autostyring m.m.

• At kende driftsomkostningerne via faste aftaler om køb, leje og leasing inklusiv løbende service, reparationer m.m.

9

• Fleksible løsninger, der også indeholder service, oplæring og finansiering • Gennemskuelig livstids produktcyklus såvel miljømæssigt som økonomisk • Professionel håndtering af alle typer kunder lige fra de store professionelle til

hobbybrugerne • At kommunikationen til dem tilpasses deres aktuelle behov • Stadig øget brug af IT

Hos mange store maskinhandlere vil lederen i 2020 være en koncernchef frem for en maskinhandler. Der vil være en professionel bestyrelse og aktionærer, som har forventninger til ledelse og indtjening. Hele branchen står overfor store opgaver omkring at udvikle en forretningsmodel med fokus på indtjening. Branchen har i gennemsnit en combined ratio på 98,5, hvilket betyder at der kun er tjent 1,50 kroner (2011 tal), når der er omsat for 100 kroner. Selv en forkert strategi bør ikke kunne føre til et så dårligt resultat. Både indtjeningen på salg og service skal øges. Desuden er en væsentlig reduktion i kapitalbindingen af reservedelslagere nødvendigt via samarbejde og mere effektiv udnyttelse af distributions muligheder. Branchen har et varelager af reservedele på knap 3. mia. kroner (i bruttopriser), hvoraf knap 600 mio. kroner er indsat som realisationsvarer – omsætningshastigheden er skønsmæssige i gennemsnit under 2. Alene kapitalomkostninger til at finansiere varelagerne af reservedele er med til at trække en væsentlig indtjeningsmulighed ud af branchen.

Med en gennemsnitlig overskudsprocent i branchen på 1,5 % før skat i 2011 (i 2010 0,32 % og i 2009 minus 0,73 %) – står hele branchen med ryggen mod

muren – det eneste positive man her kan sige er, at det vil afholde mange fra at gå ind i eller starte op i branchen. Modsat kan det måske friste nogen til at gå

ind i branchen med den forudsætning, at det må kunne gøres bedre med en ny konkurrencedygtig forretningsmodel.

Citat: Branchedirektør Michael Husfeldt

10

METODE OG DATAGRUNDLAG De analyser og fremtidsscenarier, du kan læse om på de kommende sider, er baseret på vidensdeling i tænketanken samt indlæg og interview med en række aktører i og omkring branchen. Rapporten er afgrænset til primært at omhandle landbrugsmaskinmarkedet og landbrugets udvikling, da det for mange forretninger lige nu er her den største omsætning hentes hjem indenfor salg, service og reservedele. Rapporten har ikke umiddelbart forholdt sig til alle de andre kundesegmenter, som mange medlemsvirksomheder også opererer i med salg, service og reservedele. Her kan nævnes rigtig mange segmenter som f.eks. maskinstationer, skoventreprenører, privatmarkedet, have og park, boligselskab, kommuner, regioner, stat, forsvaret, bygge- og entreprenør-virksomheder, anlægsgartnere, samt fritid, jagt og fiskeri, m.fl. Medlemmer DM-tænketank havde det første møde i juni måned 2012 på Fyn, med drøftelser om arbejdet og målet med tænketanken. På mødet havde vi et indlæg fra direktør Otto Freiesleben, Nellemann Agro. Efter en lang karriere i landbrugsmaskinbranchen har Otto Freiesleben om nogen været med til at præge branchen og sætte dagsordenen omkring maskinhandlerudvikling, og arbejdet i ”feltet” mellem producentens og maskinhandlerens forventninger til fremtiden. Otto Freiesleben fortalte sin historie om sit virke og udfordringer og ikke mindst, hvordan han ser fremtiden. Næste møde holdt vi i december 2012 med indlæg og debat med forfatter og strategiekspert Mikael Vest, formand Johanne Marie Laursen, Landboungdom og afdelingsleder Svend Friis Bak fra Landbrug og Fødevarer. I starten af marts måned var en del af gruppen i DM-tænketank på studietur til USA med besøg og møder hos CNH (Case IH) i Burr Ridge og Deere & Company globale hovedkontor i Moline.

Foto: Fra studieturen til USA Foto: Fra første møde i DM- tænketank på Fyn

Endvidere besøgte gruppen John Deere maskinhandleren Barker Implement i Knoxville i Iowa, entreprenør og landbrugsmaskinforretning Ziegler Cat i North Mankato i Minnesota og Titan Machinery (Case IH og New Holland maskinhandler) i Fargo i North Dakota og RDO Equipment (John Deere maskinhandler) i Moorhead, North Dakota. Turen har bidraget til en større forståelse for de nødvendige forandringer som branchen vil gennemgå frem mod år 2020.

11

På turen blev der afviklet tre møder i DM-tænketank med refleksion efter besøg og møder, samt debat og dialog til det videre arbejde med rapporten. Det sidste møde i DM-tænketanken blev afholdt i april måned med et indlæg ved direktør Per Stjernqvist, VOLVO Entreprenør Maskiner A/S i Danmark. DM-tænketank arbejdsproces igennem et år:

Kilde: DM Michael Husfeldt har under processen gennemført en række anonyme interviews med personer i medlemsvirksomheder, importørvirksomheder og salgsselskaber. Fælles for disse interviews er, at personerne er blevet forelagt forskellige udviklingsscenarier for branchen, som de efterfølgende har givet deres kommentarer og synspunkter til. De er ikke blevet citeret for noget i rapporten og har kunnet tale frit.

DETAGERNE I DM-TÆNKETANK FORTÆLLER

Der er lavet 8 anonyme interviews med udvalgte deltagere i DM-tænketank, disse findes i rapportens bilag 1. Her kommer nogle korte udsagn fra interviewene: Målet er en forretning, der er gearet til at blive overtaget af en anden til en fornuftig

pris inden for de næste 5-10 år, eller som indgår i fusion eller strategisk alliance. Nuværende model holder ikke.

En forretningsmodel med familien som eneejer er efter vores opfattelse ikke holdbar fremover. Det kan sagtens være muligt, at familien indgår personalemæssigt eller som en del af ejerkredsen i en fremtidig virksomhed. I 2020 er der på den baggrund ikke forventninger om at have en virksomhed, der er som nutidens virksomhed.

Juni 2012

Møde 1

December 2012

Møde 2

Februar 2013

Sekretariatet skriver udkast til rapporten

Marts 2013

Møde 3 - studietur til USA

April 2013

Møde 4

Sekretariatet og Vinderstrategi skriver

færdigt udkast

Maj 2013

Præsentation på DM- chefmøder 2013

12

Vi ønsker gode forhandlinger, der genererer overskud. Det behøver ikke nødvendigvis at være af selvkørende maskiner. Vi har nemlig for længst indset, at det ikke er muligt at betjene alle segmenter og ej heller sælge og servicere et bredt program af maskiner.

Fordelen ved at øge størrelsen på virksomheden betragteligt er, at der bliver mulighed for at ansætte medarbejdere, der kan fokusere helt på områder som markedsføring, personaleledelse, organisering af arbejdsgange med videre.

Hvis det ikke er muligt at vokse sig større, er den eneste vej frem at specialisere sig inden for en niche. Det er vores egen erfaring.

Efter vores opfattelse ser fremtiden fornuftig ud, men der bliver plads til færre maskinhandlere end i dag. Der vil være det halve antal ejere tilbage i 2020, men der vil være næsten det samme antal udsalgssteder som nu.

Mit indtryk er, at maskinhandlerne ikke selv giver op, men skal presses ud, dog mest på grund af dårlig økonomi.

Manglende muligheder for generationsskifte vil også få mange forretninger til at lukke eller blive overtaget af andre.

Vi skal selv blive dygtigere og få mere styr på personalets kvalifikationer og kompetencer på alle områder. Det vil sige salg, reservedele og værksted.

Fokus skal være mere snæver, og som ejer er det vigtigt at turde uddelegere til medarbejderne, der vil og kan tage ansvar mod at rapportere om deres område regelmæssigt. Med 110 procent fokus inden for eget ansvarsområde, vil det blive mere profitabelt at være maskinhandler end i dag, hvor der spildes for mange resurser på at være med i det hele.

Vi har nu en størrelse, hvor vi enten kan blive større ved organisk vækst, ved at fusionere med andre eller ved at opkøbe andre maskinforretninger. Alternativet er at blive en lille nichemaskinhandler.

Vi er nødt til at være stærke i fremtiden, fordi kunderne bliver store og vil indgå i store handler med dyrt brugt, som efterfølgende skal finansieres.

Jeg kan godt forestille mig hele Danmark samlet under en maskinhandlers paraply med hovedkontor og afdelinger placeret med passende afstand.

Mener, at mange af de nuværende store danske maskinhandlere er for små til at være store, fordi de ikke kan specialisere medarbejderne og have dedikerede medarbejdere til stabsfunktionerne.

Leverandørerne skal være mere ambitiøse på vores og egne vegne. De bør også fokusere mere på at have økonomisk sunde maskinhandlere end at kapre markedsandele.

De familieejede maskinforretninger bør hente eksterne resurser ind i deres bestyrelser, hvis branchen ikke bliver mere professionel og formår at tilpasse sig fremtiden, ender den som perlegrus-mekanikere.

Drømmen er en omsætning på mindst 100 mio. kroner og et overskud på fem mio. kroner For at nå det skal medarbejderne være medansvarlige for den daglige drift og optimering. Branchen har gode medarbejdere, som skal uddannes til at blive endnu bedre.

13

Jeg tror på, at vores egen forretning vil have et større geografisk område i fremtiden. Der er mange måder at opnå en sådan vækst på. Det kan være ved at fusionere eller ved organisk vækst, hvor vi venter på, at andre ophører.

Hvis der sker fusion med andre, vil det være nødvendigt med nye moderne bygninger. Problemet er, at eksisterende ejendom ikke er meget værd, når den ikke anvendes til nuværende formål. Det kan blive vanskeligt at finansiere nybyggeri.

Jeg vurderer dog fremtidens muligheder som positive og vil stadig være i branchen om 10 år.

Vi snakker for meget og gør for lidt. For eksempel skal udfordringen med at omsætte brugt løses - det koster for meget at istandsætte brugte maskiner.

Min frihed og uafhængighed tæller mest i mit liv som maskinhandler. Eliten af maskinhandlere vil sætte sig på de store mærker inden for traktorer og

andre selvkørende maskiner, fordi maskinerne bliver mere og mere teknologisk avancerede.

Der skal være 100 procent fokus på det, man er god til. Det er forudsætningen for at opnå overskud og omsætning. Det kan blive nødvendigt at skippe forhandlinger for at nå det mål.

At udviklingen frem mod 2020 fordrer, at flere går sammen for at danne en maskinhandel, der har et betragteligt større område end nu. Den kan eventuelt have flere traktormærker.

Det er farligt at investere i en tid, hvor det er uvist, hvad de store mærker kan finde på at kræve af sit fremtidige maskinhandlernet.

Jeg forudser, at der på producentsiden kan ske opkøb og fusioner, der kan give kraftige forandringer i vores virkelighed som maskinhandlere.

Måske er det en god ide at lave et outlet sammen med andre maskinhandlere, så de brugte maskiner hurtigere kan omsættes. Især vil det være en god idé at placere maskiner der, som ikke er i egen forhandling.

Jeg tror, at producenterne af maskinerne finder det fornuftigt, at også maskinhandlerne har en god indtjening. For at nå dertil må det forventes, at producenterne af selvkørende maskiner vil kræve indsigt i virksomhedernes regnskaber og øvrige nøglefaktorer.

Jeg ser lyst på fremtiden, og jeg kan sagtens se for mig, at en dansk maskinhandel bliver så stor, at den kan have medarbejdere i stabsfunktioner som servicechef, brugtchef, HR-medarbejder med flere. Lige nu er det dog sådan, at mange danske maskinhandlere er for små til at være

store og for store til at være små. De står i et vadested.

14

BRANCHENØGLETAL FOR 2012

For at anskueliggøre branchens udfordringer og udviklingsmuligheder har vi lavet et udtræk af regnskabsnøgletal for medlemmer i Dansk Maskinhandlerforening. Analysen bygger på regnskabstal fra følgende antal medlemsvirksomheder i 2009, 2010 og 2011: Antal

Omsætning 2011 2010 2009 - 30.000.000 40 47 42 30.000.001 - 90.000.000 46 44 45 90.000.001 - 23 18 19

Først kigger vi på, hvor mange medlemsvirksomheder der har haft overskud i perioden. Det er gruppen fra 0 - 30 mio. kroner i omsætning i 2011, der har den største andel af virksomheder (knap 40 %) som ikke har leveret et økonomisk resultat, der har givet overskud før skat. I gruppen fra 30 – 90 mio. kroner har godt 80 % generet et overskud på bundlinjen i 2011, og gruppen med en omsætning på mere end 90 mio. kroner har ca. 90 % et overskud i 2011.

Kilde: DM egne beregninger Når vi kigger på afkast af den investerede kapital har gruppen med en omsætning på mere end 90 mio. kroner leveret langt det bedste resultat med ca. 6,5 % i afkast – alle 3 grupper har i perioden forbedret resultatet væsentligt.

15

Kilde: DM egne beregninger Forrentningen af virksomhedernes egenkapital har de senest år udviklet sig positivt i alle grupper.

Kilde: DM egne beregninger Andelen af virksomheder med positiv egenkapital er støt stigende i gruppen 0 - 30 mio. kroner hvorimod gruppen 30 – 90 mio. kroner er gået tilbage i perioden 2010 til 2011. Gruppen med en omsætning på mere end 90. mio. kroner har i hele perioden haft en positiv egenkapital.

16

Kilde: DM egne beregninger I hele perioden er soliditetsgraden størst i gruppen 30. – 90. mio.. Gruppen 0.- 30. mio. er faldende og er nu under 25 %.

Kilde: DM egne beregninger

17

Omsætningsfordelingen blandt DM medlemmer viser, at den største gruppe (i alt 15 virksomheder) ligger i omsætningsintervallet mellem 50. – 60. mio. kroner. 13 virksomheder har haft en omsætning der er større end 250 mio. kroner i perioden.

Kilde: DM egne beregninger Andelen af DM virksomhedsejere, der er over 60 år udgør ca. 30 % af alle medlemsvirk-somheder. Det betyder at inden år 2020 skal 1/3 af alle medlemsvirksomheder formentlig generationsskiftes, sælges eller lukkes. Dette forhold kan frem mod 2020 bevirke forskellige lokale konkurrenceforskydninger og sammenlægninger, opkøb og fusioner.

Kilde: DM egne beregninger

18

Total omsætningen i branchen (kun DM-medlemmer) blev i 2011 ca. 8 mia. kroner mod ca. 7,3 mia. kroner i 2010 (omsætningen = salg af nye og brugte maskiner, traktorer, service og reservedele) – frem mod 2020 forventes en stigende omsætning til ca. 10,5 mia. kroner med baggrund i prisstigninger, lave renteomkostninger og løbende behov for investering i udskiftning og ny teknologi. (røde søjler = prognose frem mod 2020)

Kilde: DM En række af positive og negative forhold som kan få indflydelse på branchens udvikling og struktur.

Kilde: DM

Positive effekter

•Stigende population = flere fødevarer •Nye produkter – brancheglidning •Internationalisering •Øget salg af brugt i udlandet •Øget timepriser •Salg af viden/rådgivning •Salg af service •Bedre konjunkturer

Negative effekter

•Politiske redaktioner • Dyrevelfærd •Mangel på medarbejdere •Internationalisering – udenlandske

forhandlere i DK •Stigende omkostninger / mindre

konkurrencekraft •Global gennemsigtighed på priser •Finansieringsforhold for landbruget i DK •Strukturudvikling i DK – færre landbrug •Brancheglidning – nye aktører i

maskinbranchen •Producenter overtager detailledet i

maskinbranchen

19

Branchens omsætning kan nogenlunde fordels således (gennemsnit ud fra 2011 omsætningen)

Kilde: DM

Vi har udtaget en stikprøve på 105 regnskaber på DM-medlemmer ud af 137 mulige. Disse 105 medlemsvirksomheder havde i 2011 en samlet omsætning på 6,4 mia. kroner dvs. en gennemsnitlig omsætning på ca. 61 mio. kroner. Disse 105 medlemsvirksomheder lavede et samlet overskud før skat på ca. 100 mio. kroner det svarer til 1,5 % før skat. I 2010 omsatte samme gruppe for ca. 5,6 mia. kroner med et overskud før skat på ca. 18 mio. kroner (0,32 % før skat) og i 2009 var omsætningen i samme gruppe 5,8 mia. kroner med et minus på ca. 42 mio. kroner (-0,73 %).

Med en gennemsnitlig overskudsprocent i branchen på 1,5 % før skat i 2011 (i 2010 0,32 % og i 2009 minus 0,73 %) – står hele branchen med ryggen mod

muren – det eneste positive man her kan sige er, at det vil afholde mange fra at gå ind i eller starte op i branchen. Modsat kan det måske friste nogen til at gå ind

i branchen med den forudsætning, at det må kunne gøres bedre med en ny konkurrencedygtig forretningsmodel.

Citat: Branchedirektør Michael Husfeldt

20

LANDBRUGSMASKINMARKEDET FREM MOD 2020

Robot eller fjernstyrede maskiner og ”Smart Farming”

Kilde: Blue River Technology Teknologien findes i dag, hvor der allerede bl.a. i frugtplantager kører førerløse robotmaskiner og klarer simple sprøjteopgaver i rækkeafgrøder. I følge engelske og svenske artikler vil disse selvkørende robotter formentligt være taget mere i brug i 2020, også til i højere grad at styre maskinerne fra et andet sted end fra en førerkabine. GPS, RTK, GOOGLE-Earth bruges til, at styre maskinernes funktioner, holde retningen inden for meget få centimeter på marken, automatisk at åbne og lukke dyser enkeltvis, registrere alle handlinger, det være sig såmængde, gødningsmængde, sprøjtemiddel og mængde, høstudbytte, fugtighed, tørstofindhold, tidsstyring af alle opgaver. Det hele kan registreres helt nøjagtigt på GPS/RTK/GOOGLE position, og derved kan man sammen med vejrdata om temperatur, nedbørs- og vandingsmængde beregne mulighederne for at optimere udbyttet på det enkelte jordlod. Maskinhandleren kan samtidig holde øje med traktoren eller maskinen, via online kontakt, hvor der genereres informationer om motorens, transmissionens og andre systemers effektivitet. Disse informationer lagres og kan danne grundlag for planlægning af næste serviceeftersyn med hensyn til tidspunkt og hvornår der er en montør i nærheden. Dette kan være med til, at minimere maskinhandlerens omkostninger i forbindelse med indgåede servicekontrakter. Alternativt kan landmanden have lejet sine maskiner ved maskinhandleren? Informationer indsamles, og bruges til ”Smart Farming”- et udtryk for, at alle funktioner overvåges og samles i et program, som giver mulighed for at analysere og bearbejde data, for bedre optimering af f.eks. kornvognens placering inden næste tømning af mejetærskeren. Det giver mulighed for at udbygge og bruge informationerne til mere ”bløde værdier” så som rådgivning fra såvel maskinhandleren som af andre konsulenter. Der vil også være mulighed for at sammenligne tre forskellige chaufførers/maskiners effektivitet og forbrug, ved det samme type arbejde. Tilsvarende kan der laves ”Smart Farming” på bedriften, hvor det er foderet og medicinen, der kan overvåges på hvert enkelt dyr, det giver mulighed for optimering og sporbarhed.

21

Større maskiner Store maskiner kan være en logisk løsning til at optimere, dog er der grænser for hvor store maskiner man lovligt kan komme rundt med på vejnettet. Samtidigt vejer store maskiner ofte også mere og dette kan betyde, at man beskadiger marken. Vælger man at bruge faste kørespor, så begrænses skaderne til disse bestemte kørespor. Dette stiller krav til maskinbredden da sporvidden på traktor og vogn skal passe til mejetærskerens sporvidde. Droner med kamera og GPS/RTK/GOOGLE påmonteret kan flyve over afgrøden, hvorved man kan bestemme, hvor på marken der findes ukrudtsplanter og hvilke. Sprøjtens enkelte dyser kan styres af informationerne fra markkortet, så man derved kun ”pletbehandler”, hvor det er nødvendigt. Gevinsten er mindre pesticidforbrug og mindre kørsel i marken. Krav til maskinerne Bredere maskiner med flere funktioner for derved at undgå flere overkørsler, som er tidskrævende, dyre og belaster jorden og miljøet – kraftoverføringsaksler og hydrauliske systemer er tunge og effektkrævende, så derfor arbejder flere maskin- og traktorfabrikanter på, at udvikle maskiner, der drives af elektriske motorer og derved opnå at maskinerne bliver ”slanket. Elektriciteten skal produceres af traktoren, da man ikke kan lagre så meget på et batteri, derfor produceres der traktorer, som kan producere el (380 Volt) og som har en sammenkobling til redskaberne. El og styringen af forskellige maskiner, stiller krav til kommunikationen fra og til traktoren, hvilket ISOBUS gerne skal medvirke til. Mange maskiner har allerede indkodet forskellige grundindstillinger til diverse afgrøder, disse kan bruges som de er, men kan finjusteres efter behov, viden, erfaring, vind og vejr. Yderligere krav Al denne teknologi kræver særlig uddannelse af såvel chaufføren som af diverse mekanikere. Chaufføren skal som minimum kunne finde ud af at betjene ”mindste” program, som er forprogrammeret til diverse arbejdsopgaver – desværre bruger de fleste typisk kun de simple forprogrammerede funktioner, og får derfor ikke fuldt udbytte af de funktioner og værdier som de har købt. GPS/RTK styringer, antenner og kalibreringer, computere som kommunikerer, justerer og beregner automatisk – kræver viden inden for automatik, styringer og programmering. 380 Volt elektriske kabler, stik og el-motorer stiller i højere grad nogle udfordringer til mekanikeren. El-motoren, som skal udføre justeringerne via ordrer fra computeren, eller via ind programmeringer fra chaufføren, skal fungere meget præcist, og er dette ikke tilfældet, skal mekanikeren kunne finde og måle hvor fejlen ligger. Rekrutteringen, uddannelsen, efteruddannelsen og ”fastholdelse” af personel bliver mere og mere vigtigt, at prioritere og videreudvikle på, da specialviden er alfa og omega. Skal man være mærkeforhandler for at kunne servicere, fejlfinde og slette fejl? Indtil videre har der ikke været så stor konkurrence på dette område, da markedet ikke har været så stort, men efterhånden som der kommer computere på alt, er behovet for at kunne kommunikere med andre mærker, end dem man selv sælger, blevet større. Derved er der ved at være et attraktivt marked inden for landbrugsmaskinerne, på samme måde som der har været i auto- og lastvognsbrancherne i flere år. Der findes nu udbydere af computertestere, der kan kommunikere med de fleste mærker og modeller inden for landbrugs- og entreprenørmaskiner. Disse bliver efter eget udsagn opdateret næsten lige så hurtigt som de gør fra mærkeleverandørerne. Der kan være

22

nogle ting de ikke kan, men det mest almindelige mener de at kunne, og det vil derfor betyde, at man ikke nødvendigvis behøver at være mærkeleverandør, for at servicere, fejlfinde og slette fejl. Nye brændstoftyper Der er flere alternativer til fossile brændstoffer. I Danmark har vi i dag to mindre anden generations biodieselanlæg, der kan lave henholdsvis ”Griesel”, som laves af affald fra slagterierne, og biodiesel lavet på andre affaldsprodukter (flis, halm etc.), hvor halm er en af hovedingredienserne, altså biodiesel som ikke er baseret på fødevarer. Samtidigt kører der nogle forsøg med at fremstille brændstof af alger, og der er fremstillet køretøjer, der kan køre på brint. Det afhænger meget af økonomien, om de bliver ført ud i større skala. For at køre på ren biodiesel kræver det at motoren er specielt indrettet. Den danske energistrategi Med strategien fremlægger regeringen en række energipolitiske tiltag, der allerede på kort sigt vil mindske afhængigheden af fossile brændsler markant. Alene i perioden frem til 2020 vil strategien reducere anvendelsen af fossile brændsler i energisektoren med 33 % set i forhold til 2009. Derudover vil strategien øge andelen af vedvarende energi til 33 % i 2020 og sænke bruttoenergiforbruget i 2020 med 6 % i forhold til 2006 som følge af et markant fokus på energieffektivisering. Biogas Ifølge ”Brancheforeningen for biogas” i Danmark er der planer omkring opbygning af flere anlæg fra 2014. Til forskel fra de tyske anlæg, vil man ikke producere biogas på fødevarer, men i stedet satse på at producere på organisk affald fra forskellige produktionsformer, herunder gylle, dybstrøelse, slagteriaffald, husholdningsaffald, halm m.m. Planen er desuden at flere køretøjer i fremtiden skal til at køre på biogas. Denne plan kræver specielt indrettede motorer, der kan køre på biogassen. Den afgassede gylle, som er mere tyndtflydende efter afgasningen, vil efterfølgende kunne udbringes med slangebom på markerne som gødning. Den tyndtflydende gylle trækker nemmere og hurtigere ned i jorden, hvor planterne bedre kan optage den, og der vil derfor være mindre lugtgener, pga. lugten mindskes når det er afgasset, men også fordi det trænger hurtigere ned. Samtidigt vil der være mindre energiforbrug når gyllen ikke behøver, at blive nedfældet, lige som der er mulighed for bedre udnyttelse i forskellige etablerede afgrøder, som har det lidt svært med den tyktflydende gylle og nedfældning vi kender i dag. Bioolie Et forskerhold på Aalborg og Aarhus universiteter har fundet en metode til fremstilling af et råolielignende produkt, som også er fremstillet af de samme råvarer, altså gylle og organisk affald. Metoden kaldes HTL. HTL-metoden har været kendt siden 1930'erne uden rigtig at slå an. Men nu har universiteterne og firmaet sammen fundet frem til en ny måde at gøre tingene på. Biomassen bliver omdannet til et råolielignende produkt, en række vandopløselige biprodukter i form af mindre organiske molekyler – hvilke og hvor mange afhænger af hvilken type biomasse man bruger – og endelig lidt aske som bundfald. Bioolien minder så tilpas meget om fossil råolie, at man på oliebranchens nuværende anlæg vil kunne forarbejde bioolien videre til diesel, benzin og endda brændstof til fly. Den rå olie fra processen kan bruges som fuelolie i skibe.

23

Til forskel fra fx. bioethanol, behøver man ikke at omstille eller skifte motor eller blande biobrændstoffet op med benzin. Jetmotorer kan fx ikke bruge bioethanol. Den nye slags bioolie har det, man i transportbranchen kalder for ”gode drop-in-egenskaber”. Det betyder, at den forholdsvist let kan kobles ind i vores samfunds eksisterende teknologi. Nu bliver det, vi i dag kender som affaldsprodukter, til en efterspurgt råvare, vil der så være gylle nok? Er der nok organisk affald? Kan den afgassede gylle forsætte over i HTL anlægget? Under alle omstændigheder skal såvel konventionelle landmænd (ikke økologer) som maskinhandlerne i 2020 sikkert regne med, at udkørsel med såvel gylle som møg og dybstrøelse på markerne, formentligt næsten vil ophøre, fordi det fremover vil være en råvare med en vis værdi ud over almindelig gødnings værdi.

Foto: DM

LANDBRUGET LIGE NU OG FREM MOD 2020 Landbrugsproduktionen i Danmark er mangfoldig, og omfatter mange forskellige produktionsgrene, lige fra produktion af svinekød, oksekød, fjerkræ og mælk, til produktion af kartoffelmel, græsfrø og minkskind. Produktionsværdien af landbrugsprodukter, når de forlader landmanden udgør knap 80 mia. kroner. Produktionen er ca. 0,15 mio. tons oksekød, 4,88 mio. tons mælk, 8,79 mio. tons korn, 2,01 mio. tons svinekød, 0,22 mio. tons fjerkræ og ca. 15 mio. stk. minkskind. Fødevareerhvervet yder et betydeligt bidrag til opretholdelsen af det danske velfærdssamfund. Det sker blandet andet ved en betydelig beskæftigelse ikke mindst i yderområderne i Danmark. De mange arbejdspladser skaber økonomisk vækst. Derudover betaler fødevareerhvervet en lang række skatter og afgifter, som også er med til at finansiere det danske samfund. Der er ca. 141.000 jobs fordelt på knap 100.000 arbejdspladser i landbruget og fødevareindustrien – og resten som følgejobs. Ca. 60 % af overskuddet fra handelsbalancen kommer fra fødevareerhvervet og produktionsværdien udgør ca. 148 mia. kroner. Den danske landbrugs- og fødevaresektor er den tredjestørste fødevareklynge i verden. Eksplosiv vækst i Asiens middelklasse vil give den danske eksport mange muligheder.

24

Værdien af landbrugs- og fødevareeksport og prognose/mål frem mod 2016

Kilde: Landbrug og Fødevarer Landbrugets indtjening har de seneste år været presset af lave priser på visse landbrugsvarer, samt høje priser på inputfaktorer. Men landbruget er i den kommende periode på vej mod en markant øget indtjening. EU forudser netop i en ny rapport og prognose, at frem mod 2022 vil der konstant være en stigende efterspørgsel efter planteprodukter og mælk. Der er dog et paradoks i Danmark, der er masser af langsigtede muligheder, men mange vanskelige kortsigtede udfordringer, med et konstant pres fra nye skatter, afgifter og ekstra regler om fx. dyrevelfærd og miljø. Og en kreditklemme, som stadig hindrer mange nye investeringer. Siden 1990 har der pågået en voldsom strukturudvikling i dansk landbrug – antallet af bedrifter over 10 ha er nu nede på ca. 30.000, hvoraf ca. 12.000 kan betegnes som heltidsbrug. Antal bedrifter over 10 ha, 1.000 stk.

Kilde: Danmarks Statistik

25

Fordeling af areal og bedriftsstørrelser i Danmark

Kilde: Landbrug & Fødevarer - Fakta om erhvervet 2012 Fremskrivning af bedriftsstrukturen i Danmark

Kilde: Danmarks Statistik, Fødevareøkonomisk Institut og egne beregninger fra Landbrug og Fødevarer - Note: Fremskrivning fra 2007/08 Det skal bemærkes, at ovenævnte er et meget forsigtigt skøn for 2020 – men nok det mest realistiske skøn vi kan forholde os til i denne rapport. Vi vurderer, at prognosen for antal bedrifter i Danmark 2020 er meget sandsynlig og bør indgår i vores arbejde med fremtidens maskinforretning.

26

Hvordan ser fremtidens landbrug ud? Landbrugstyper I (en form)

• Industrialiseret husdyrbrug - vækstvirksomhed med 300 - 5.000 dyreenheder • Mange husdyrbrug drives i selskabsform • Ejes af både landmænd, institutionelle investorer og lokale mindre investorer • Forrest i udviklingen af landdistrikterne

Store planteavler • Arealgrundlag er både ejet og forpagtet jord • Virksomhedens forretningsgrundlag er stordrift af højværdiafgrøder • Herudover vil virksomheden dyrke nye nicher med fx medico

Landbrugstyper II (en form) Nicheproducent

• Forretningsgrundlag er bygget på at skabe oplevelser og merværdi på produkter • Stor rolle som naturforvalter

Andet erhverv på landet • Turisme, rideskoler, små fødevarevirksomheder, energiproduktion • Innovativ - ønsker at omsætte ny teknologi og viden til produkter og resultater • Landmanden fungerer i højere grad som investor og kapitalforvalter

Deltidslandmand • Dyrker jorden, men primær beskæftigelse udenfor erhvervet • Lille gældsætning, robust landbrug • Liv på landet og sikring af mangfoldigheden

Oversigt over segmenter

Kilde: DM

27

LANDMAND ÅR 2020 For ikke ret mange år siden blev mange landmænd nærmest født til at overtage den fædrene gård, men det er nok ved at være fortid – i dag ser vi, at flere af dem, der går ind i landbruget, selv har valgt sin uddannelse og fremtid, men kigger man i ind i fremtiden, vil de som skal lede og drive landbrugsvirksomheder blive udvalgt til jobbet, som leder eller direktør ligesom i mange andre brancher. Fremtidens ”landmænd” vil blive færre og have mange kompetencer, stor viden og et unikt drive. Det bliver mere forretningsmanden og familien adskilles fra bedriften. Forskellen vokser - gårde ligges sammen og forskellen vokser mellem meget små bedrifter og ”mega” store med fokus på stordrift, flere ansatte, færre ejere og mere samarbejde. Ejerformen vil både være selveje og lejer-/forpagtermodellen. Finansiering vil komme både fra realkreditter, pensionskasser, andre landmænd og virksomheder. Danske landmænd, både de etablerede og den næste generation, der er i gang med uddannelsen foretrækker, at det også i fremtiden er dem selv, der personligt ejer gården. Det viser en spørgeundersøgelse om holdning til ejerformer og finansiering blandt over 3.000 landmænd og landbrugsstuderende foretaget af Videncentret for Landbrug. Klar til alternativer I øjeblikket er over 90 % af de danske landbrug drevet som klassisk selveje. Og står det til landmænd, unge som mere modne, så skal det altså også være sådan i fremtiden. Således foretrækker ni ud af ti af de etablerede landmænd selveje som den foretrukne ejerform. Blandt de landbrugsstuderende gælder det otte ud af ti. Undersøgelsen afslører også, at de unge landmænd og de store bedrifter, trods forkærlighed for selveje, er klar til at overveje andre modeller for driften. Fire ud af fem studerende kan godt forestille sig at drive landbrug efter andre modeller, hvis selveje ikke er muligt. Til gengæld kan kun under halvdelen af de etablerede landmænd acceptere det. Indflydelse er vigtig. Således er kun 18 % af de studerende interesseret i at drive landbrug, hvis de ikke sidder med den bestemmende indflydelse i virksomheden. For de etablerede landmænd er tanken om ikke at sidde for bordenden helt uspiselig. Kun en ud af tyve er indstillet på at arbejde som landmand i en model, hvor de ikke selv har den bestemmende indflydelse. Undersøgelsen demonstrerer også, at landmændene med de største bedrifter er mere åbne for nye ejerformer, end ejere af mindre landbrug. Selv blandt de største landbrug med omsætninger på over 10 mio. kroner om året foretrækker otte ud af ti dog stadig selvejet. Kom der en bagudrettet integration i landbruget – hvor fx fødevareindustrien ejer eller driver landbrug – kunne det godt give store perspektiver men også en konfliktfyldt vej. På den ene side kan man løse finansielle, størrelsesøkonomiske og forsyningsmæssige udfordringer, men på den anden side kommer det let til et opgør med den hidtidige ejer- og ledelsesstruktur i primærlandbruget. Bagudrettet integration er i betydelig vækst flere steder i verden. Flere store amerikanske agro- og fødevarevirksomheder har således som direkte mål at opkøbe landbrug for at sikre råvareforsyninger. Kilde: Tidsskrift for landøkonomi

Unge landmænd og større bedrifter er klar til at overveje andre modeller for driften. Landmænd og landbrugselever vil allerhelst selv eje deres gård. De kommende landmænd er dog i høj grad villige til at overveje andre ejerformer.

28

Maskinhandleren skal forstå kundebehov og processer i fremtiden Et moderne landbrug består i dag af mange komplekse ledelses- og arbejdsprocesser, som bl.a. består af ledelse og planlægning, maskinindkøb, markarbejde, foderhåndtering, vedligeholdelse af maskiner, opfølgning og tilbagemelding eller evaluering. Det er her maskinhandleren skal medvirke til at forbedre effektiviteten i produktionen, det er i det felt maskinhandleren kan arbejde med stærke kunderelationer og professionel rådgivning og sparring.

Foto: DM

MOD 2050 – DER BLIVER ET YNDIGT LAND Kan man forudsige, hvordan det danske samfund vil se ud om 4 årtier? Svaret er NEJ, det kan man ikke. Til gengæld kan man lære en masse ved at gøre forsøget skriver Realdania i deres rapport 2050 – ”Der bliver et yndigt land” At tegne konturer af fremtiden er en effektiv og nyttig måde at analysere nutiden på. Det skaber en forståelse for, hvordan vores samfund udvikler sig, og hvordan vi kan realisere samfundsmæssige målsætninger. I år 2050 har Danmark måske kun 1.000 storlandbrug, 20 agroindustrielle klynger og 3 højteknologiske bioraffinaderier. 9 ud af 10 danskere bor i byer

• 1.5 mio. danskere bor i det østjyske bybælte fra Randers til Kolding • 4,5 mio. indbyggere bor i byregionen København/Malmö • 40.000 københavnere er flyttet ind i den grønne bydel Nordhavn • København har 170.000 flere indbyggere • Danmark har 1.000 storlandbrug, 20 agroindustrielle klynger og 3 højteknologiske

bioraffinaderier • 80 % af al transport sker på elektricitet

Vores boliger bruger 50 % mindre energi

• Næsten 100 % af vores boliger er koblet på fjernvarme og fjernkøling • 40 % af vores fødevarer er økologiske

Planlæg fremtiden – du skal tilbringe resten af dit liv i den (citat Mark Twains)

29

• Horsens har 25 % flere borgere, Aarhus 16 % flere og København 21 % flere • Det koster 4 gange så meget at bruge el kl. 18.00 som kl. 01.00 • Over 50 % af al persontransport er kollektiv • 100 % af vores energi og el kommer fra vedvarende energikilder

Kilde: RealDanias Rapport 2050

MASKINHANDLER – HVAD GØR VI NU? De største udfordringer I forbindelse med tænketankens studietur til USA i uge 10, 2013 drøftede tænketanken de største strategiske udfordringer. I vilkårlig rækkefølge kom DM-tænketank frem til følgende udfordringer:

1. Risiko for at nye store konkurrenter trænger sig ind i markedet 2. Ændringer og skærpede krav hos mærkerne som fx John Deeres ”Dealer of

Tomorrow” 3. Generel økonomisk situation bl.a. med hensyn til indtjening, soliditet og finansiering 4. Fremadrettet behov for veluddannet personale, teamudvikling og sikring af at de

rette resurser er til stede 5. Store lagre af brugte produkter 6. Behov for volumen og kritisk masse 7. Bedre kundeservice og kundeforståelse 8. Ledelseskompetencer hos indehaverne og behov for at tænke mere i ”fra

maskinhandler til koncernchef” 9. Fastlåst marked omkring fusion, opkøb og generationsskifte 10. Indsigt i nye teknologier 11. Den fremadrettede strategi – og særligt behovet for at skabe en profitabel

forretningsmodel 12. Importører og producenters forhandlingskraft 13. Det stigende antal større kunder giver mere konkurrence og mindre indtjening, og

samtidig efterspørges videns tunge ydelser 14. Mindre differentiering i markedet hvor alle ligner alle 15. Kompleksitet i sammensætning af de enkelte forretninger 16. Nedbringe afhængighed af andre og øge andres afhængighed af én

Baseret på de overordnede forhold som tænketanken har fundet frem til beskriver vi i det følgende de vigtigste overvejelser, som den enkelte maskinhandler kan gøre for, at imødegå og/eller udnytte ovenstående. Der vil samtidig være fokus på en række umiddelbare anbefalinger ud fra ovenstående. Det skal dog bemærkes, at når vi skriver ”anbefaling” kan det sidestilles med, at vi skriver at det ”bør” overvejes at se på disse forhold. Årsagen er, at vi ikke kan give konkrete anbefalinger til hver enkelt, da dette er et generelt notat for branchen. Endelig vil der afslutningsvist være en række værktøjer, som den enkelte maskinhandler med fordel kan arbejde med.

30

Der gøres i den forbindelse opmærksom på, at der ikke kun findes et svar på den rigtige løsning og det givetvis heller ikke er muligt at kopiere, hvad andre har gjort. Den enkelte maskinhandler må derfor finde sin egen vej at gå, baseret på eget strategisk arbejde både mht. strategisk analyse og strategiske intentioner. Dette notat anses derfor som inspirationsmateriale. Branchens attraktivitet og indtjeningspotentiale Et overblik over branchens attraktivitet og indtjeningspotentiale giver en god forståelse af de udfordringer der er oplistet ovenfor. Der er i princippet 5 kræfter, som er med til at afgøre en branches attraktivitet:

1. Leverandørernes forhandlingskraft 2. Den indbyrdes konkurrence mellem eksisterende aktører 3. Kundernes forhandlingskraft 4. Mulighed for at substituere eksisterende kundebehov med nye produkter 5. Risikoen for nye indtrængere og dermed konkurrenter

Vi har nedenfor vist en række faktorer, som er med til at afgøre kræfternes styrke. Hvis de er stærke menes der, at branchen umiddelbart har et lavt indtjeningspotentiale for aktørerne. Det ses af figuren, at når det kommer til leverandørernes og kundernes forhandlingskraft er der meget magt hos disse og samtidig er der en betydelig konkurrence mellem maskinhandlerne indbyrdes. Disse får derfor faktoren ”høj kraft”. Risiko for nye konkurrenter vurderes stærk når det fx gælder grovvareselskabernes potentielle indmarch, omvendt er det meget vanskeligt at etablere sig på markedet for enkeltpersoner på grund af bl.a. kapitalintensive investeringer. Denne faktor får derfor karakteren ”middel”. Endelig er der substituerende produkter, som indtil videre vurderes til at have en ”lav kraft”.

31

Konkurrenceforhold

Figur 1: Branchens attraktivitet og indtjeningspotentiale Som det fremgik af de tidligere afsnit og grafer om økonomi, herunder specielt overskudsgradens niveau, er en del af forklaringen at finde i ovenstående. Det kræver derfor en ekstraordinær god indsats, at komme til at drive en god forretning. Et godt sted at starte er at skabe sammenhæng i den forretning, der drives i dag – og i morgen. Også i de mærker, som der forhandles. Anbefaling: Tilpas forretningens størrelse til de mærker (brands) som forhandles Nedenfor har vi opstillet en sammenhæng mellem mærkernes brandværdi og de krav som bliver stillet i øjeblikket. Vi har samtidig tilføjet en vurdering af krav til maskinhandlernes størrelse afhængigt af mærke(r). Figuren nedenfor viser, at desto højere brandværdi det enkelte mærke har, jo højere er kravene til maskinhandlerne.

32

Nederst i figuren startes med ingen eller meget begrænsede krav1

. Herefter opstår der en række operationelle krav til fx hvordan et bestemt produkt skal serviceres. Kravene kan også skærpes med hensyn til faciliteter som fx bestemt værkstedsudstyr, udstilling og facader. Endelig er der mærker, som stiller mere strukturelle krav som fx organisering (antal medarbejdere pr. omsætning/traktorsalg, sælger og direktør kan ikke være den samme og lignende) eller økonomiske resultater (krav til afkastningsgrad).

Figur 2: Sammenhæng mærkernes brandværdi og maskinhandlernes størrelse I fremtiden vil det umiddelbart blive vanskeligt for små maskinhandlere at opfylde alle de krav, som de kan blive mødt af. Det bliver særligt vanskeligt for de maskinhandlere, hvor der fortsat vil være eksempelvis flere traktormærker. Anbefalingen til den enkelte maskinhandler er derfor, at samarbejde med mærker, der passer godt til ens forretning og forretningens fremtidige formåen. Eller indgå samarbejde på anden vis eller fx blive en filial eller områdeforhandler af en større virksomhed mm. Anbefaling: Nedbring kompleksiteten Det er vores vurdering, at en række maskinhandlere vil have fordel af at nedbringe kompleksiteten i sin forretning. Det er særligt relevant, når der skal arbejdes på at øge rentabiliteten og undersøge mulighederne for vækstpotentialet i virksomheden. Kompleksitet kalder vi også ”Den stille dræber” fordi den kommer snigende og ingen opdager dens indflydelse og påvirkning af forretningen før det måske er for sent. Hvis det er for sent, er det et udtryk for, at kompleksiteten er så omfattende, at det er umuligt for en virksomhed at vikle sig ud af den indenfor den tidsramme der er til stede.

1 Figuren er alene tiltænkt som en illustration af en række tendenser. Det skal heller ikke opfattes som om at det enkelte mærke eksempelvis ikke har specifikke krav.

33

Det kan fx være i situationer, hvor ændrede forhold i omverdenen, kunders nye præferencer eller ændringer i leverandørsituationen får betydning for virksomhedens måde at tilfredsstille sine kunders behov på. Måske kan virksomheden på grund af kompleksiteten ikke nå at reagere og tilpasse virksomheden til de nye forhold på tilfredsstillende vis. Typisk fordi overblikket er væk og konsekvenserne ved forskellige tiltag er uigennemskuelige. I værste fald er virksomheden handlingslammet. Og forretningsmodellen er derfor under nedbrydning. Et godt sted at starte, når kompleksiteten skal vurderes og måske nedbringes, er at forholde sig til om nogle fravalg kan være med til at styrke andre områder. Det er ikke anderledes end at beskære frugttræer! Her fjernes der grene for at give mere luft og sol, så andre grene kan vokse sig stærkere og resultatet er et endnu flottere træ. I mange forretninger er der et omfattende produktudbud og der er samtidig rigtig mange kundegrupper. Det bliver derfor svære at fokusere. Det er vigtigt at forholde sig til om forretningen vil være ingenting for alle eller noget for nogle? I figuren nedenfor har vi opstillet en tænkt situation, hvor kompleksiteten har taget overhånd.

Figur 3: Kompleksitet i interne og eksterne aktiviteter Et godt sted at starte er at overveje, hvilke kundesegmenter, der i fremtiden skal fokuseres på. Her er nogle af dem, som der bl.a. kan ”vælges” imellem:

• Industrialiserede landbrug (store effektive landbrug) • Mellemstore landbrug • Fritids-/hobbylandbrug

34

• Landbrug i forbindelse med anden produktion • Nichelandbrug • Større landbrug som liebhaveri • Have- og parkselskaber og kommuner • Entreprenører og anlæg • Rengøringsselskaber • Private (jagt, fiskere)

Hvert enkelt kundesegment kan også åbnes op i relation til hvad der tilbydes netop det kundesegment. Hvis det eksempelvis er det mellemstore landbrug, som der fokuseres på, hvad er det så virksomheden tilbyder netop det segment af produkter og services? Anbefalingen til den enkelte maskinhandler er derfor, at finde ud af hvem forretningen vil være noget for og hvilke behov den vil løse. Anbefaling: Konsolidér og bliv markedsleder eller find din niche Vi har opstillet et markedskort der viser, hvordan vi ser et tænkt marked.

Figur 4: Markedskort Grundtanken i markedskortet er, at den enkelte maskinhandler skal definere sin position som værende enten markedsledende (stor og med en betydelig kritisk masse) eller som

35

en nichespiller med et smalt fokus (kan være både lille og stor). Hvis virksomheden ønsker at være markedsledende kan det være på 3 forskellige måder. I udgangspunktet kan virksomheden enten være ledende når det kommer til at differentiere sig i forhold til andre konkurrenter eller virksomheden kan være markedsledende i form af at kunne sælge sine varer til laveste omkostninger. Og den tredje måde er at kombinere disse 2 muligheder. De som ikke har bestemt sig for, hverken at være markedsledende eller nichespiller betegner vi som midt imellem og kalder dem for ”Forfølgere”. Ved siden af disse tre grupperinger har vi en anden gruppe som vi kalder for ”Udfordrere” og det er aktører, der i dag ikke er i branchen, men som kan se sine fordele i at komme ind i markedet. Disse vil oftest gå ind som markedsledere eller nichespillere. Der er flere eksempler på en række brancher, hvor der har været en høj koncentration af ”Forfølgere” i en periode. Hovedparten af disse ”Forfølgere” fandt aldrig deres plads og eksisterer ikke længere. Med ”kritisk masse” mener vi, hvor store skal vi være for at opretholde konkurrenceevne og rentabiliteten i dag og i morgen? Det handler ofte om at blive større. Når virksomheder skal diskutere dens optimale størrelse, kan der tages afsæt i en række overvejelser ud fra forskellige perspektiver. Omkostningsmæssigt perspektiv: Virksomheden kan i mange tilfælde direkte beregne økonomiske fordele ved at blive større fx i form af mulige indkøbsrabatter eller nye stordriftsfordele. En øget virksomheds-størrelse kan også give en forbedret rentabilitet, hvor der er en række omkostninger af mere engangsmæssig karakter. Omvendt skal virksomheden være opmærksom på, om en øget forretning giver nye koordineringsomkostninger. Forrentningsmæssigt perspektiv: En større virksomhed giver formentligt nye muligheder i forhold til særlige kundesegmenter, herunder typisk større kunder end hidtil. Samtidig kan virksomheden blive attraktiv for en række nøgleleverandører. Når virksomheden bliver større, opstår der også muligheder for at investere i og videreudvikle kernekompetencer. På medarbejder-siden bliver det formentligt også nemmere at fastholde og tiltrække medarbejdere med den rette spidskompetence. Typisk betyder en større virksomhed også, at der begynder at være en god økonomi i at investere i teknologi og automatisering af processer. Markedsføringsmæssigt ændrer mulighederne og effekten sig også, når virksomheden vokser. Et andet relevant fokusområde er, hvordan det sikres, at virksomheden har den rette mængde innovation. Strategisk perspektiv: Når den optimale størrelse skal fastlægges, overser virksomheden typisk, at konkurrentbilledet kan ændre sig. Nogle større konkurrenter begynder måske at reagere og giver nye udfordringer og pressede marginaler. Omvendt er der måske nogle afdelinger og funktioner, der bliver rentable grundet en større virksomhed.

36

Markedskortet i fremtiden Vi har en antagelse om, at antallet af forretninger vil se nogenlunde sådan ud frem mod 2020, man bør som læser være opmærksom på at det er en skønsmæssig vurdering.

Figur 5: Landbrugsmaskinbranchens antal i markedskortet 2020 – Note: Det nuværende antal forretninger som er indsat i de tre kategorier er skønsmæssigt vurderet. Ud fra et forsigtigt skøn omkring branchens udvikling frem mod 2020 – (ca. 7 år) kan følgende scenarie opstilles ud fra ovennævnte markedskort: Ca. 35 maskinhandlere har fundet en plads i kategorien ”Niche”. De har specialiseret sig indenfor et smalt produktområde som fx er: Have & Park, redskabsspecialist med få mærker, kartoffelmaskinspecialist, sprøjteteknik, traktorspecialist med et enkelt mærke, servicespecialist, brugte maskiner, lette entreprenørmaskiner, golfmaskiner, rengørings-maskiner til industrien, eget import agentur, skovudstyr og -maskiner, gyllespecialist m.m. Ca. 35 maskinhandlere har valgt en plads i kategorien ”Forfølgere”. Det er her man mere eller mindre vil sælge alt til alle kundesegmenter. De bedste i kategorien vil formentlig med en god forretningsmodel kunne skabe en fornuftig indtjening og resten vil levere et middelmådigt resultat år efter år. Ca. 30 maskinhandlere vil være i kategorien ”Markedsledere”. Det er her vi vil finde de 5 full liner, hvor alle har som minimum traktorer og høstmaskiner i produktpaletten. Et godt bud kunne være, at de dækker Danmark med 6 hovedforretninger og med 6 filialer eller servicepartnere for at dække forretningens udkantsområder.

37

Der er i dag ca. 135 forretninger i Dansk Maskinhandlerforening med 55 filialer – det betyder at såfremt ovennævnte scenarie bliver en realitet mod år 2020 vil branchen de næste 7 år via opkøb, fusioner og lukninger blive reduceret med 35 hovedforretninger og ca. 25 filialer. Anbefalingen til den enkelte maskinhandler er derfor, at forfølge enten en markedsleder eller en nichestrategi.

Kilde: DM og Vinderstrategi A/S Anbefaling: Hold fokus på generationsskifte Nedenstående figur viser årgangen for virksomhedsejere i Dansk Maskinhandlerforening i dag. Af denne kan der udledes, at 60 virksomheder har en ledelse der er mindst 58 år gammel. Og bevæger vi os lidt længere hen af grafen kan vi udlede, at 93 virksomheder har en ledelse, der er mindst 53 år gammel.

Figur 6: Årgang virksomhedsejere

38

Det må derfor naturligt kunne antages, at ca. halvdelen af alle maskinhandlere skal generationsskiftes inden for en kortere årrække. Det stiller naturligvis spørgsmålet om disse virksomheder er parate til det? Er der tænkt i baner af, hvem skal overtage, hvordan skal det foregå og til hvilken pris? Desværre kan situationen for mange være, at spørgsmålsrækken allerede ophører, ved det første spørgsmål, da det er uklart hvem der skal og kan overtage. Og et andet spørgsmål er om de virksomheder, som har en yngre ledelse også er parate til den situation? I tidligere afsnit har vi set på, hvordan antallet af maskinhandlere har været stort set uforandret trods ændringer i kundernes sammensætning og tendensen mod stordrift. Måske vil nærmeste fremtid for alvor ændre på dette jf. årgangen for de fleste maskinhandlere. Set fra de virksomheder, der skal generationsskiftes, er der en betydelig risiko for at værdierne forsvinder hvis ikke der målrettet arbejdes med og fokuseres på generationsskifte. Status er, at ”køberfeltet”2

Køberfelt

er begrænset. Lad os se på hvilke typer af købere der normalt er ved et generationsskifte i andre brancher og give en kommentar til, hvor relevant det er:

Kommentarer Personer i ledelsen udover ejerne

Oftest ikke mange ledere udover ejerlederen, hvis der er, kan de så rejse den nødvendige finansiering og er de klar til at tage risikoen?

Andre maskinhandlere af samme mærke

Er det muligt at få mærkernes accept heraf og kan de finansiere købet?

Konkurrenter Er det muligt at arbejde med flere brands på samme tid? Personer som ønsker at købe sig ind i virksomheden

Er det realistisk, at de vil vælge netop denne branche jf. tidligere afsnit om branchens attraktivitet og indtjenings-potentiale?

Investeringsselskaber og kapitalfonde

Hvad skal motivet være, når der er en række åbenlyse forhold som gør det en vanskelig branche?

Familien Hvad skal drive dette i fremtiden når traditioner ændres og personlige præferencer er mere i fokus?

Det er derfor meget relevant, at generationsskifte har et stort fokus hos den enkelte maskinhandler. Til inspiration er her oplistet hvad ”køberfeltet” typisk vil fokusere på:

Eksterne strategifaktorer Interne strategifaktorer Strategi Ledelse og organisatoriske forhold (selvkørende eller

afhængighed af nøglepersoner?) Vækstpotentiale (omsætning og indtjening)

(Kerne-)kompetencer

Branchens attraktivitet og indtjeningspotentiale

Struktur og processer

2 ”Køberfelt” er et udtryk, der benyttes i forbindelse med struktureret salg af en virksomhed

39

Muligheder for skalering (udvidelse af forretningen)

Kompleksitet (sammensætning af værdikæden)

Risikofaktorer Kritisk masse Kapitalintensitet og løbende likviditet

…

Bemærk samtidig, at særligt de interne strategifaktorer er det muligt, at arbejde med for den enkelte forretning. I forhold til vækstpotentiale og økonomi, under eksterne strategifaktorer, kan den enkelte forretning særligt fokusere på:

• Vækst i omsætning • Vækst i indtjening • Arbejdskapitalens udvikling

Det er disse 3 faktorer, der har den væsentligste betydning i selve værdiansættelsen af virksomheden. Anbefalingen til den enkelte maskinhandler er derfor, at forfølge muligheder i køberfeltet og optimere undervejs på de interne og eksterne strategifaktorer, så virksomheden fremstår så attraktiv som muligt. Anbefaling: Vælg kædedrift eller ét udsalgssted En oversigt fra Dansk Maskinhandlerforening viser, at 36 medlemmer af Dansk Maskinhandlerforening driver i alt 55 filialer udover hovedafdelingen. Egentligt ”kædedrift” er der sjældent tale om og gennemsnitlige antal filialer for de 36 medlemmer er 1,5 filial.

Antal medlemmer Antal filialer I alt antal filialer

99 0 0 21 1 21 12 2 24 2 3 6 1 4 4 55

Figur 7: Antal medlemmer og filialer Der er en risiko for, at filialdrift som hovedregel er omkostningskrævende og at der ikke endnu er opstået stordriftsfordele. Maskinhandlere som driver filialer bør have klart defineret hvilke opgaver der udføres i filialen og hvilke der udføres i hovedforretningen.

40

Nedenfor er illustreret et tænkt eksempel på en lang række opgaver (ej udtømmende), som er fordelt på enten hovedforrentningen eller filialen (hovedforretning er grå og filial er grøn):

Salg Service Reserve-dele

Kunde-forståelse

Daglig rapportering (opgaver og

timer)

Lede og for-dele arbejdet blandt lokale

medarbejdere Marketing

Eksport-

salg Strategi Kundetræning Leverandør-forhandling Fakturering

Lønnings-regnskab Bilpark Bogholderi Rykkerproce-

dure Reklame og

markedsføring

Ansættelser og tilpasning af medarbej-

derstab

Regnskab

Admini-strative It-systemer

Branche-opdate-ringer

Vareindkøb Varelager Logistik

Likviditet Forsik-ringer Bank

Introduktion nye

medarbejdere Projektstyring

større projekter Medarbejder-

udvikling

Figur 8: Overordnede opgaver for det samlede koncept Anbefalingen til den enkelte maskinhandler er derfor, så vidt muligt, at drive sin forretning med enten en hovedforretning eller som en kæde med en skarp og præcis opdeling af opgaver. Anbefaling: Definér en ny værdikæde Den typiske værdikæde for en maskinhandler er:

Kilde: Vinderstrategi A/S og DM

41

Kigger vi lidt nærmere på de enkelte områder i værdikæden (dog undlades udvikling & produktion samt import & distribution) da det i en typisk kæde varetages af producenten. Her er det også interessant at kigge på, hvor er den autoriserede maskinhandler typisk kontraktligt begrænset samt forretningsområder, hvor maskinhandleren selvstændig kan udvikle aktiviteter og konkurrencestrategier.

• Hvem finansierer lageret af nye traktorer og maskiner – er det maskinhandleren,

importøren eller producenten? • Hvem tager denne finansieringsomkostning og risiko – kan være afgørende for

maskinhandlerens konkurrencekraft • Lager omkostninger og likviditetsbinding • Lager optimering A, B og C dele (reduktion af varelagere) • Mere samarbejde om reservedelsforsyning i klynger indenfor mærkerne • Optimering af reservedelslager mellem producent og maskinhandler • Tilbagelevering af salgsbare reservedele – sæson disponering og kredittid

• Fabriksordresystem med korte leveringstider – kundeordresystem ”byg din egen

maskine eller traktor inden produktionen går i gang • Systemer vedr. indkøb af reservedele og udstyr • Fælles lagere og centrallager for maskinhandlere med 12/24 timers leveringstid

• Salg nye traktorer og maskiner i et tildelt område (ofte via post nr.) • Lokal marketing (demonstrationer, salgsbesøg, annoncering, udstillinger, åbent hus

m.m.) • Klargøring, igangsætning og kundetræning • Kundeopfølgning / kundetilfredshed • Salg af finansiering • Salg af servicekontrakter • Salg af ekstraudstyr • Disponering af nye enheder til lager • Medarbejderuddannelse (produkter og salg)

42

• Salg af brugte traktorer og maskiner (hele verden) • Global marketing (annoncering, hjemmesider m.m.) • Salg af ekstraudstyr og tilbehør • Salg af finansiering • Salg af servicekontrakter og forsikringer

• Service og vedligeholdelse • Reklamationsbehandling • Skadereparationer • Salg af reservedele (nye og brugte) • Salg af tilbehør • Salg af merchandise • Service setup med servicevogne, som mere eller mindre løser alle opgaver i

marken/hos kunden

• Kurser for maskinbrugere i daglig vedligeholdelse • Kurser for driftsledere i maskinoptimering • Træning i autostyring • Kørekurser for traktor- og mejetærskerpiloter • Kundeaftener med fokus på effektivisering og ny teknologi • Rådgivning om investering og finansiering • Studieture og ture til udstillinger for kunder til udlandet • Teamdage om nye dyrkningsmetoder og driftsoptimering • Kundemøder om service- og vedligeholdelsessikkerhed • Salg af rådgivning om optimering og serviceaftaler

Mange af ovennævnte punkter er ikke umiddelbart kontraktlige begrænset. Værdikæden har stadigvæk mange områder som maskinhandleren selv kan ”skrue” på for at skabe en unik konkurrencestrategi og forretningsmodel.

43

Foto: DM Skal den måde som den enkelte maskinhandler driver forretning forbedres eller måske endda forandres? Den enkelte forretning skal forholde sig til, hvor i værdikæden, der skal skabes værdi. Med andre ord hvor forretningen vil gøre en forskel og skabe størst udbytte for kunden. Et gæt vil være, at vi i fremtiden vil se forretninger, som fokuserer mere selektivt på én opgave mere end at varetage de sædvanlige opgaver med indkøb, salg af nyt, salg af brugt, service og reservedele. Vi kan fx forestille os, at der er flere forretninger som alene handler med brugte produkter eller forretninger, der koncentrerer sig om at være serviceforretninger med reservedele. Andre forretninger vil måske fokusere mere på at tilbyde og sælge viden, fx udnyttelse af teknologier i markdriften (den sidste kasse i figuren). Anbefalingen til den enkelte maskinhandler er derfor, at identificere, hvor virksomheden overfor en bestemt kundegruppe kan gøre det bedre eller billigere end andre udbydere. De største udfordringer – grupperet (eksempel) Afslutningsvist har vi i samarbejde med tænketanken grupperet de største strategiske udfordringer i 4 grupper:

• Strategi og forretningsmodel • Økonomi • Kompetencer • Leverandørerne

Hovedområder Udfordringer

Strategi og forretningsmodel

1. Den fremadrettede strategi – og særligt behovet for at skabe en profitabel forretningsmodel

2. Mindre differentiering i markedet hvor alle ligner alle 3. Kompleksitet i sammensætning af de enkelte forretninger 4. Behov for volumen og kritisk masse 5. Fastlåst marked omkring fusion, opkøb og generations-

skifte 6. Risiko for at nye store konkurrenter trænger sig ind i

markedet

44

Økonomi 7. Generel økonomisk situation med hensyn til bl.a. indtjening, soliditet og finansiering

8. Store lagre af brugte produkter

Kompetencer 9. Fremadrettet behov for veluddannet personale, teamudvikling og sikring af at de rette resurser er til stede

10. Indsigt i nye teknologier 11. Bedre kundeservice og kundeforståelse 12. Ledelseskompetencer hos indehaverne og behov for at

tænke mere i ”fra maskinhandler til koncernchef” 13. Det stigende antal større kunder giver mere konkurrence

og mindre indtjening og samtidig efterspørges videns-tunge ydelser

Leverandørerne 14. Ændringer og skærpede krav hos mærkerne som fx John Deeres ”Dealer of Tomorrow”

15. Nedbringe afhængighed af andre og øge andres af-hængighed af én

16. Importører og producenters forhandlingskraft

Figur 9: Strategiske udfordringer grupperet Sådan håndteres de – Must-win battles (eksempel) Vores forslag er, at der opstilles en række Must-win battles (kampe der skal vindes) for at håndtere udfordringerne og eksempler herpå er gengivet nedenfor:

Hovedområder Must-win Battles

Strategi og forretningsmodel Vi skaber en forretning, der er positioneret rigtigt i forhold til virksomhedens størrelse og potentiale og som via enkelthed er profitable.

Økonomi Vi driver en forretning, hvor afkast står mål med indsatte resurser og risiko. Og hvor der konstant er fokus på at nedbringe arbejdskapitalen (brugte produkter)

Kompetencer Vi fokuserer og investerer i relevant kompetence-udvikling som matcher vores interessenters behov

Leverandørerne Vi udvælger og arbejder sammen med de leverandører, som bedst matcher vores virksomhed og nedbringer vores afhængighed

Figur 10: Strategiske udfordringer håndteret som Must-win battles

45

Afrunding Rapportens første del viser, at branchen står overfor en række udfordringer, som skal løses. Vi har i dette afsnit sat ekstra fokus på de væsentligste strategiske udfordringer med hovedvægten på hvilke overvejelser, den enkelte maskinforretning bør gøre – ikke mindst i relation til branchens attraktivitet og indtjeningspotentiale og mærkernes dominans. Vi har opsummeret det som en række anbefalinger (overvejelser der bør gøres) til den enkelte maskinhandler, som er:

• at samarbejde med mærker, som passer godt til ens forretning og forretningens fremtidige formåen. Eller indgå samarbejde på anden vis, eller fx blive en filial af en større m.m.

• at finde ud af hvem forretningen vil være noget for og hvilke behov den vil løse • at forfølge enten en markedsleder eller en nichestrategi. • at forfølge muligheder i køberfeltet og optimere undervejs på de interne og eksterne

strategifaktorer, så virksomheden fremstår så attraktiv som muligt. • at drive sin forretning med enten en hovedforretning eller som en kæde med en

skarp og præcis opdeling af opgaver.

• at identificere hvor virksomheden overfor en bestemt kundegruppe kan gøre det bedre eller billigere end andre udbydere

Til brug for de videre overvejelser og for at gøre det nemmere at forfølge vores anbefalinger vil næste afsnit introducere en række værktøjer der kan anvendes i det videre strategiske arbejde.

DEN LILLE MASKINHANDLER (omsætning under 30 mio.) Den findes ca. 50 forretninger i DM-medlemskreds som kommer under denne kategori. Den lille maskinhandlers styrke er som udgangspunkt, at virksomheden har lave faste omkostninger og indehaveren kan lidt af det hele. Ejeren har ofte gode kunderelationer i lokalområdet og er rigtig god til service. Kundetilfredsheden er sikkert i top og kundeloyaliteten i lokalområdet er høj. Ejeren er ofte her den såkaldte ”selvgjorte smedetype” og er motiveret af glæden over at bestemme selv, stoltheden ved at have skabt noget, prestige i familien og tjener en lille skilling hvert år. Mange af disse typer forretninger prøver, at sælge alt til alle (forfølger-typen – se landbrugsmaskinbranchens markedskort) sælger gerne en ny traktor om formiddagen til en landmand og om eftermiddagen en lille plænetraktor til en skolelærer. Ejeren er ofte selv involveret i alle funktioner i virksomheden fra salg, service, reservedele, marketing, HR osv. Denne klynge af forretninger tager ca. 10 % af branchens samlede omsætning og havde et resultat på bundlinjen (2011) på ca. 0,8 % af omsætningen før skat. De bedste i gruppen (ca. 20 %) kom ud med et resultat på bundlinjen på over 3 % af omsætningen før skat.

46

Mange af den type forretninger vil frem mod 2020 stå med en stor udfordring når det gælder generationsskifte. Hvem vil overtage og hvordan kan der genereres en indtjening når den nuværende ejer skal have sit udbytte og friværdi med ud af forretningen. Vil forretningens nuværende leverandører være med når en ny ejer med mindre egenkapital tager over og kan en ny ejer løfte salget med hensyn til at finansiere et brugtlager, det er nogle af de udfordringer, der vil dukke op.

Hvilke muligheder har denne type forretning frem mod 2020?

Konsoliderer opad Sælg forretningen eller blive medejer til en større hovedforretning og kom med opad i konsolideringsfasen (se landbrugsmaskinbranchens markedskort). Ofte kan ejeren måske fortsætte i forretningen som en slags filialleder, og han kan nu skubbe mange arbejdsfunktioner såsom marketing, HR, reklamationsbehandling, økonomi m.m. til hovedforretningen. Samarbejde med en større maskinhandler En anden mulighed kunne være at specialisere sig indenfor service, måske i et samarbejde med en større mærkeforhandler og derved søge nedad (se landbrugs-maskinbranchens markedskort) mod et nicheområde. Fordelen vil ofte være at forretningen kan holde fokus på et område og blive rigtig dygtig til service og vedligeholdelse. Forretningen kan måske styrke indtjeningen ved at komme væk fra presset i forbindelse at sælge nye traktorer og maskiner ofte med ingen eller ringe indtjening og stor risiko med håndtering og kapitalbinding af et brugtlager. Dette kunne man måske også kalde branchens ”Traktormester” eller ”Servicepartner”. Find en niche Kan forretningen finde en niche udenfor landbruget, der kan opdyrkes til en bæredygtig forretningsmodel fx Have & Park, Industriservice eller Entreprenør og anlæg. Alternativet er at forlade den nuværende forretningsmodel med salg af alt til alle og finde en eller to nicher indenfor redskaber og maskiner og få et større område og volumen for at opretholde et stærkt servicekoncept og salgskompetencer (blive rigtig stærk på få produkter). Samarbejde mellem flere mindre forretninger En fjerde mulighed kunne være at finde ind i et strategisk samarbejde med en klynge af kollegaer eventuelt indenfor samme mærke, som kunne skabe mere konkurrencekraft ved at sammenlægge funktioner såsom økonomi, reservedele, salg og marketing, fælles servicevagtordninger og HR-funktion.

47

Foto: DM

DEN MELLEMSTORE MASKINHANDLER (omsætning fra 30 til 90 mio.) Den findes ca. 50 forretninger i DM-medlemskreds som kommer under denne kategori. Mange af disse typer forretninger prøver også, at sælge alt til alle (forfølger typen – se landbrugsmaskinbranchens markedskort). Ejeren er også her ofte selv involveret i alle funktioner i virksomheden fra salg, service, reservedele, marketing, HR osv. Denne klynge af forretninger tager ca. 30 % af branchens samlede omsætning og havde et resultat på bundlinjen (2011) på ca. 1,4 % af omsætningen før skat. En meget lille gruppe i denne kategori kom ud med et resultat på bundlinjen på over 3 % af omsætningen før skat. Mange mellemstore forretninger er også mærkeforhandlere og mere eller mindre full line maskinhandlere indenfor traktorer og høstmaskiner. De oplevere lige nu og ikke mindst frem mod 2020, at producenten eller importøren stiller større krav indenfor salg, service og hjemdisponering af nye maskiner m.m. Distributøren kræver fortsat store investeringer i serviceudstyr, varelagere og uddannelse. Det vil kræve en robust økonomi, hvor en stadig større del at forretningens indtjening kommer fra distributørens bonusprogram, der skal øge forretningsfokus på netop producentens produktprogram. Bare omkostninger til uddannelse indenfor salg og service vil kræve en vis volumen for at sikre en rimelig indtjening i fremtiden. Kravene til fokus på hovedleverandørens produkter vil mange steder tage fokus fra de mindre leverandører i forretningen. Mange af den type forretninger vil også frem mod 2020 stå med en stor udfordring når det gælder generationsskifte. Hvem vil overtage og hvordan kan der genereres en indtjening, når den nuværende ejer skal have sit udbytte og friværdi med ud af forretningen. Vil forretningens nuværende leverandører være med når en ny ejer med mindre egenkapital tager over og kan en ny ejer løfte salget med hensyn til at finansiere et brugtlager, det er nogle af de udfordringer, der vil dukke op. Grundlæggende vil mange forretninger i denne kategori blive tvunget ind i en valgsituation mellem 2 alternativer – At vokse eller opgive den autoriserede mærkeforhandling af et ”Top” brand og forfølge nogle af de muligheder den lille maskinhandler har – find en niche.

Hvilke muligheder har denne type forretning frem mod 2020?

48

Konsoliderer opad eller fusion Sælg forretningen eller bliv medejer af en større hovedforretning og kom med opad i konsolideringsfasen (se landbrugsmaskinbranchens markedskort). Ofte kan ejeren måske fortsætte i forretningen som en slags filialleder, og han kan nu skubbe mange arbejdsfunktioner til hovedforretningen såsom marketing, HR, reklamationsbehandling, økonomi m.m. Find en niche indenfor landbruget En anden mulighed kunne være at specialisere sig indenfor et smalt produktprogram f.eks. traktorspecialist, markredskaber, specialist på brugte traktorer og maskiner, eksport m.m. Nogle forretninger vil sikkert også kunne udnytte deres kompetencer til, at få et agentur ind med produkter, der kan sælges i hele landet og direkte til slutbrugerne(se landbrugsmaskinbranchens markedskort) søg nedad mod et nicheområde. Find en niche udenfor landbruget Kan forretningen finde en niche udenfor landbruget, som kan opdyrkes til en bæredygtig forretningsmodel fx Have & Park, Industriservice, Entreprenør og anlæg, Skov og naturpleje eller Offentlige institutioner. Strategisk samarbejde i en klynge En fjerde mulighed kunne være at finde ind i et strategisk samarbejde med en klynge af kollegaer, eventuelt indenfor samme mærke, som kunne skabe mere konkurrencekraft ved at sammenlægge funktioner såsom økonomi, reservedele, salg og marketing, fælles servicevagtordninger og HR-funktion. Opkøb En anden strategi er, at vokse via opkøb så forretningen får større markedsområde og salgsstyrke. Det kan give bedre forhandlingskraft mod leverandørerne og ikke mindst få etableret specialistfunktioner i virksomheden indenfor service og salg. Alternativ kunne være at 2 eller 3 forretninger går sammen i et fællesselskab og danner en større forretningsenhed og får fuld synergi ved at sammenlægge en række funktioner i en central enhed såsom økonomi, marketing, eftermarkeds funktioner og ledelse. Den store barriere for succes er ofte her ”kemi” og ledelseskraft mellem flere ejere og forskellige virksomhedskulturer.

Foto: DM

49

DEN STORE MASKINHANDLER (omsætning over 90 mio.) Den findes ca. 30 forretninger i DM medlemskreds som kommer under denne kategori. Denne klynge af forretninger tager ca. 60 % af branchens samlede omsætning og havde et resultat på bundlinjen (2011) på ca. 2 % af omsætningen før skat. En meget lille gruppe i denne kategori (ca. 20 %) kom ud med et resultat på bundlinjen på over 3 % af omsætningen før skat. Mange af disse forretninger er mærkeforhandlere og mere eller mindre full line maskinhandlere indenfor traktorer og høstmaskiner. De oplevere lige nu og ikke mindst frem mod 2020 at producenten eller importøren stiller større krav indenfor salg, service og hjemdisponering af nye maskiner m.m. De vil formentlig løbende overtage flere og flere opgaver og ansvar, der tidligere lå hos importøren eller salgsselskabet. Mange vil sikkert opleve, at de mere eller mindre selv bliver en slags områdeimportør i trin med at producenten optimerer værdikæden i distributionsleddet. Det vil fortsat kræve store investeringer i serviceudstyr, varelagere og uddannelse. Det vil kræve en robust økonomi, hvor en stadig større del at forretningens indtjening kommer fra distributørens bonusprogram som skal øge forretnings fokus på netop producentens produktprogram. Ejeren har i disse forretninger ofte selv tidligere haft en fortid, hvor han eller hun selv har været involveret i alle funktioner i virksomheden fra salg, service, reservedele, marketing, HR osv. Mange af den type forretninger vil også frem mod 2020 stå med en stor udfordring, når det gælder generationsskifte. Hvem kan overtage disse store virksomheder, som vil kræve en stor kapital – bliver det producenten, der går ind i detailleddet for at sikre sig sin afsætningskanal ud til slutbruger eller en kapitalfond, som kan se potentiale i at forretningsudvikle virksomheden eller hele markedet med flere opkøb for endnu engang at lave en konsolidering opad. Kravet til fokus på hovedleverandørens produkter vil mange steder tage fokus fra de mindre leverandører i forretningen. Her vil muligvis ske en stor forandring på markedspladsen, som vil rammer de større ikke full line leverandører, som simpelthen bliver presset ud af forretningen pga. manglende kapacitet på salgssiden. De vil dermed skulle søge nedad for at finde en mindre forretning i området, enten via en nicheforretning eller finde en plads på hylden i en forfølger-forretning som vil sælge alt til alle.

Hvilke muligheder har denne type forretning frem mod 2020?

Fokus på driftsoptimering Mange, som er her vil frem mod 2020 skulle arbejde med at optimere driften i den store forretning – her er givetvis mange steder forsat mulighed for at reducere omkostninger og holde fokus på løbende forbedringer og konkurrencekraft. Den store udfordring bliver også at holde fokus på tætte kunderelationer på stor afstand, samt at udvikle servicekoncepter, som giver unik konkurrencefordel mod konkurrenterne. For at udvikle en effektiv drift vil der mange steder skulle meget mere fokus på sammenlægning af lagere, administration, service og salg. Få fokus på og centralisering af brugtsalg, eksportsalg, indkøb og oprette specialistfunktioner. Den store maskinhandler

50

har også de bedste muligheder for at indgå partnerskab med finansieringsselskaber og andre store leverandører. Endelig har store maskinhandlere, alene i kraft af sin størrelse, mulighed for at lave attraktive indkøbsaftaler, lave egne specialmodeller og kampagnetilbud. Disse forretninger vil formentligt skulle adskille brugt og nyt salg via personale – nogle kunne måske finde en gangbar forretningsmodel ved at etablerer outlet for brugte traktorer og maskiner i Danmark eller i udlandet. De store mærker vil formentligt tage udgangspunkt i to variabler når de sammensætter Danmarkskortet – afstand og total markeder fx 400 traktorer pr. forretning i markedsområdet osv. – således en forretning vil blive sat op til et salg af nye traktorer på 50 – 80 enheder pr. år. Sådan kunne et markedskort se ud for en af de store mærker i 2020:

Kilde: DM Maskinhandlermodel med 6 hovedforretninger og et ubestemt antal servicefilialer og servicebiler. Kortet har en radius på 60 km fra hovedforretningen (knappenål).

51

Konsoliderer opad I gruppen store maskinhandlere er der formentligt et mindre antal forretninger, der har mulighed for, at konsoliderer opad ved sammenlægning via opkøb eller fusioner og/eller udvikling af en egentlig kæde af filialer. Disse muligheder vil ofte opstå når importøren eller producenten vil optimere et område eller en landsdel til en stor enhed. Her gælder det igen om at få disse enheder konsolideret indad, få oplagte funktioner centraliseret sammen og få reduceret omkostninger i høj hastighed og få en slagkraftig konkurrencekraft mod markedet. Det vil her være oplagt at få tildelt en landsdel, så man undgår konkurrence eller kanalisering indenfor sit mærke og i stedet bruge sine resurser på at konkurrere mod den reelle konkurrent af et andet mærke. Overtage importfunktionen En gruppe i kategorien store maskinhandlere kunne frem mod 2020 konsoliderer sammen indenfor egene ”rækker” dvs. mærker og derved overtage importfunktionen 100 % i Danmark. Det vil kræve kapital og ledelse, hvor man sikkert vil se fremmedkapital kommer ind og investorerne vil kræve en professionel direktion og bestyrelse. Global udviklingsstrategi Et antal virksomheder i denne gruppe kunne også have modet og ledelseskraften til at finde en mere global strategi for at sikre afsætningsmuligheder i udlandet og ikke mindst udnytte en succesrig forretningsmodel i udlandet indenfor salg, service og reservedele. Kunne man forstille sig, at en større dansk maskinhandler køber sig ind eller fusioner med en udenlandsk forretning i Østeuropa, JA - hvorfor ikke? Her kunne måske være en forretningsmodel, som kunne skabe konkurrencefordele på hjemmarkedet via en effektiv kanal for eksport af brugte traktorer og landbrugsmaskiner fra Danmark. Ekstern ledelse Der vil sikkert også være et antal forretninger, som simpelthen ikke kan sælges i årene frem mod 2020 alene pga. manglende indtjening og den økonomiske krise i samfundet. Her vil ejeren formentlig pga. alder trække sig tilbage fra den daglige drift og kontrollere virksomheden som bestyrelsesformand og ansætte en professionel direktør til at varetage den daglige drift.

52

Samlet oversigt over muligheder

Kilde: DM

53

DEL 2 - STRATEGI OG VÆRKTØJER Formål Formålet med dette afsnit er at inspirere til det strategiske arbejde ved hjælp af en præsentation af en række relevante værktøjer3

Det bemærkes, at det ikke skal ses som en udtømmende beskrivelse men alene som en anbefaling eller overvejelser til at forstærke og/eller supplere det allerede igangværende strategiske arbejde i virksomheden.

.

Værktøjerne er opstillet i den rækkefølge, som det giver bedst mening at arbejde med dem. Værktøjerne kan anvendes enkeltvis. Strategi – og den røde tråd Strategi definer vi som: Som udgangspunkt anbefaler vi, at det strategiske arbejde i virksomheden opdeles i 3 faser:

• Fase 1: Strategisk analyse og situationsbeskrivelse samt fastlæggelse af forandringsbehov (nutid)

• Fase 2: Strategiske intentioner med formulering af vision, mission og værdier (fremtid)

• Fase 3: Strategisk handlekraft, hvor plan for at lukke ”gab” mellem nutid og fremtid udvikles og implementeres

Det er vores erfaring, at det bedste resultat for en vinderstrategi® opnås når arbejdet struktureres på denne måde. En vinderstrategi® er først succesfuld når der opnås de ønskede resultater. Når resultaterne opnås siger vi, at vi har en vindervirksomhed®.

3 Med værktøjer forstås både en række modeller, spørgerammer eller andet som kan virke som støtte i forbindelse med det strategiske arbejde.

”Se verden, som den virkelig er, og ikke som den var engang, eller som du ønsker, at den var”

(Jack Welsch, GE)

Vejen til målet… … gennem et mønster af handlinger, der skaber konkurrenceevne og merværdi

54

Figur 11: Inddeling af strategi-arbejdet i 3 faser Definition af en vinderstrategi® og vindervirksomhed® fremgår nedenfor:

Figur 12: Definition strategi, vinderstrategi og vindervirksomhed

55

Den røde tråd i strategi-arbejdet Ønskes der at gå dybere i de 3 faser, anbefaler vi følgende delementer4

Figur 13: Strategi - den røde tråd

:

Den røde tråd i strategiarbejdet indeholder kombinationen af markedsperspektivet og resurseperspektivet og dermed flere delelementer. Markedsperspektivet er indeholdt i analysen af de eksterne strategifaktorer, det vil sige et udefra og ind-perspektiv med fokus på omverdenen, identifikation af markedsmuligheder og konkurrenceforhold og stor markedsviden om krav til en kundeorienteret udvikling. Resurseperspektivet er indeholdt i analyse af de interne strategifaktorer, det vil sige som et indefra og ud-perspektiv. Virksomheden kan ad denne vej tilpasse sig ændringer i omgivelser og forfølge markedsmuligheder samt tilpasse egne resurser og udvikle den kompetencebaserede konkurrencemæssige fordel. Ved at følge den røde tråd, vil en grundig analyse og handlingsorienteret udvikling af virksomhedens strategi fremme evnen til at opfylde virksomhedens strategiske intentioner og mål og til sidst skabe værdi for ejerne. Hvornår har vi en vinderstrategi®? En god måde at teste om virksomheden har en vinderstrategi® er at stille spørgsmålene:

1. Hvordan ser virksomheden ud om 3 år? 2. Hvilke tiltag er nødvendige for at nå dertil? 3. Hvad er virksomheden rigtig god til? 4. Hvilke strategiske fravalg er virksomheden parat til?

4 Det anbefales at læse mere herom i bogen ”Strategi i vindervirksomheder”, hvorfra en del af dette materiale stammer fra.

56

Hvis der kan svares spontant på alle 4 spørgsmål og vel at bemærke det samme fra alle ledere – så er det vores erfaring, at virksomheden er godt på vej til at blive en vindervirksomhed®. Det er dog langt fra de fleste gange, at det er tilfældet. Five forces modellen Dette værktøj5

er en industri analyse, der har til formål at analysere og vurdere branchens attraktivitet og dynamik. Værktøjet er et vigtigt element i analysen af virksomhedens eksterne strategifaktorer og bruges til at identificere, hvor attraktiv branchen er, samt hvad indtjeningspotentialet er. Og vurderingen af forholdene danner baggrund for at fastlægge hvilken konkurrencestrategi virksomheden bør vælge.

Figur 14: Branchens attraktivitet og indtjeningspotentiale

For at anvende værktøjet analyseres hvert af de 5 markedskræfter ud fra den aktuelle situation på markedet. Dette gøres igennem en analyse af truslen fra nye konkurrenter samt substituerende, en analyse af virksomhedens forhandlingskraft og afhængighed af leverandører og kunder, og dermed en analyse og vurdering af den interne rivalisering i branchen. Analysen af de 5 markedskræfter giver anledning til følgende overordnede spørgsmål:

• Hvordan er konkurrencen blandt eksisterende aktører i branchen? • Hvilke trusler eksisterer fra nye konkurrenter i branchen? • Hvilke trusler er der fra substituerende produkter? • Hvordan er kundernes forhandlingskraft? • Hvordan er leverandørernes forhandlingskraft?

5 Oprindeligt udviklet af Michael Porter: ”Competitive strategy”, Harvard Business School Press, 1980

57

Ved hver af de 5 markedskræfter gives en vurdering af hvor gunstig situationen er for virksomheden i branchen. En skala fra 1-5 anvendes, hvor ”1” udtrykker en gunstig situation og ”5” udtrykker en ugunstig situation. En lav samlet score indikerer en gunstig situation for virksomheden – kendetegnet ved svage konkurrencekræfter og deraf følgende attraktive muligheder for at tjene penge. Omvendt indikerer en høj samlet score en ugunstig situation for virksomheden – kendetegnet ved stærke konkurrencekræfter og ringe muligheder for at tjene penge. Konkurrentoversigt Konkurrentoversigten beskriver virksomhedens konkurrenter og hvordan disse er positioneret i det strategiske landskab set i forhold til virksomheden. Denne oversigt er et vigtigt element i analysen af virksomhedens eksterne strategifaktorer og giver virksomheden en forståelse for, hvordan de kan differentiere sig eller om der er behov for differentiering. Oversigten beskriver de forskellige konkurrenter ud fra parametre, som gør sig gældende og som er væsentlige for virksomheden.

• Hvilke konkurrenter har vi? • Hvad konkurrerer vi på?

Nedenfor er vist et tænkt eksempel

Figur 15: Eksempel på konkurrentoversigt For at bruge værktøjet, må virksomheden først identificere sine tætte konkurrenter. Herefter identificerer virksomheden nogle parametre, der gør sig gældende for konkurrencen og som kan bruges til at vurdere de enkelte konkurrenter. Fx produktsortiment, omdømme, størrelse, ledelse eller lignende. Ud fra parametrene

58

vurderes de enkelte konkurrenter samt virksomheden selv på en skala fra 1-5. Herigennem identificeres relative styrker og svagheder både for virksomheden selv og dens konkurrenter. Krav til kundedrevet udvikling Dette værktøj har til formål at skabe en bedre forståelse af virksomhedens kunder samt forholdet til disse kunder. Værktøjet har fokus på at klarlægge hvilken udvikling der sker på kundesiden, hvordan kunderne inddrages i udviklingen, og hvilken betydning det har for virksomheden. Dette er et vigtigt element i analysen af virksomhedens eksterne strategifaktorer da det skaber dyb indsigt i kundernes behov, forventninger og ønsker, der bl.a. kan bruges til at identificere muligheder og trusler og hvilke tiltag, der kan skabe merværdi. Svarene til disse spørgsmål kan findes igennem interviews af kunder (både de tilfredse og de utilfredse), observationer samt interviews af ikke-kunder. De indsamlede informationer analyseres og virksomheden kan derigennem udlede et samlet resultat omkring muligheder og trusler for virksomheden. Nedenfor er vist eksempler på spørgsmål.

Spørgsmål Svar Hvorledes opfylder de nuværende produkter og serviceydelser kundernes behov, ønsker og krav?

Hvilke fremtidige behov har kunderne?

Hvilke egenskaber ved produktet eller serviceydelsen er vigtige?

Hvad forstår kunderne ved kvalitet?

Hvordan oplever kunderne produkterne og serviceydelserne sammenlignet med konkurrenternes?

Beskriv organisationens reaktionsevne overfor kunders behov

59

Hvordan inddrages kunderne i virksomhedens udvikling?

Hvordan sikres ensartet anvendelse af salgsværktøjer og andre værktøjer?

Figur 16: Spørgsmål til kundedrevet udvikling

De 7 S’er For at arbejde med virksomhedens interne strategiforhold bruges 7S modellen. Dette værktøj tilstræber at komme hele vejen rundt om de interne strategifaktorer og visualiserer sammenhængene mellem følgende syv faktorer: Hårde faktorer:

• Strategy: strategi, der er valgt til at skabe konkurrenceevne • Structure: organisationens struktur • Systems: procedurerne, der får virksomheden til at arbejde og fungerer

Bløde faktorer: • Skills: interne resurser, færdigheder og kapaciteter • Staff: medarbejderne, som må ansættes, udvikles og motiveres • Style: ledelsesstil • Shared values: virksomhedens fælles værdier

Figur 17: 7-S modellen

60

Styrken af værktøjet er at illustrere strategi som en sammenhængende pakke. Værktøjet beskæftiger sig både med bløde (grå) og hårde (orange) faktorer og hver faktor tillægges samme betydning og bidrager til helheden i virksomhedens interne strategifaktorer. Værktøjet bruges til at analysere hvordan virksomheden er sammensat og ved hver strategifaktorer analyseres virksomhedens aktuelle situation og udfordringer. Dette kan gøres bl.a. igennem interview af medarbejdere og grundig analyse af de enkelte faktorer. Herudfra identificeres styrker og svagheder virksomheden. Spørgsmål som der eksempelvis kan tages udgangspunkt i:

Figur 18: Spørgsmål til de 3 hårde faktorer

Figur 19: Spørgsmål til de 4 bløde faktorer

61

Kernekompetencer Dette værktøj har til formål at analysere og skabe en forståelse for virksomhedens kernekompetencer og betydningen af disse for virksomheden. Kernekompetencer er færdigheder, viden og teknologier, som kortlægningen af virksomhedens interne strategiforhold vil få afdækket.

Definitionen af en kernekompetence En virksomheds kernekompetence(r) er lige netop den kombination af færdigheder,

viden og teknologier, som gør det muligt for virksomheden at tilbyde en særlig fordel og værdi til kunderne.

Figur 20: Definition af en kernekompetence Hvad er virksomhedens kernekompetencer – hvad er virksomheden særlig god til? For at være en kernekompetence, skal 3 kriterier være opfyldt:

Kravet til en kernekompetence er, at kernekompetencen skal…

Være unik Være svær at efterligne Give værdi for kunderne Figur 21: Krav til en kernekompetence SWOT og trafiklys SWOT er en måde at beskrive sin nuværende situation:

Figur 22: Sammenhæng SWOT I forbindelse med gennemgang af eksterne strategifaktorer uddrages de væsentligste muligheder og trusler (fx fra five forces, konkurrentoversigten og kundedrevet udvikling) og ud fra en gennemgang af interne strategifaktorer uddrages de væsentligste styrker og svagheder (fx fra 7-S og kernekompetencer). På næste side er vist et tænkt eksempel på opstilling af SWOT.

62

Muligheder Trusler

Fra Five Forces: …

Fra konkurrentoversigten: …

Fra krav fra kunderne: …

Fra Five Forces: …

Fra konkurrentoversigten: …

Fra krav fra kunderne: …

Styrker Svagheder

Fra de 7 S’er: …

Fra kernekompetencer …

Fra de 7 S’er: …

Fra kernekompetencer …

Figur 23: SWOT – opstilling Herefter er det muligt at opdele virksomhedens mulige forandringsbehov i 3 grupper, nemlig de såkaldte trafiklys med grønne, gule og røde lamper. Rød lampe = intern svaghed kombineret med en ekstern trussel. Rød lampe udtrykker et akut forandringsbehov, for at kunne imødegå den eksterne trussel.

Styrke Svaghed

Mulighed Trussel

Gul lampe = Intern styrke kombineret med en ekstern trussel eller intern svaghed kombineret med en ekstern mulighed. Gul lampe udtrykker et latent forandringsbehov.

Styrke Svaghed

Mulighed Trussel

Styrke Svaghed

Mulighed Trussel

63

Grøn lampe = en intern styrke, som passer med en ekstern mulighed. Grøn lampe udtrykker en mulighed, der skal udnyttes.

Styrke Svaghed

Mulighed Trussel

Positionering Dette værktøj er grundigt beskrevet tidligere i rapporten. Værktøjet kan anvendes til en dialog internt i virksomheden om, hvor det vil være fordelagtigt at placere sig i fremtiden i forhold den nuværende strategiske situation.

Figur 24: Markedskort - hvor placere sig i fremtiden

64

Forretningsmodel Værktøjet forretningsmodel er en metode til at beskrive sin forretning.

Figur 25: Forretningsmodel De spørgsmål som eksempelvis skal stilles i hver kasse er:

• Hvad er vores tilbud til kunden? (hvad går vi til valg på?) • Hvem er vores prioriterede kundesegmenter? • Hvilke aktiviteter vil vi prioritere i værdikæden? • Hvordan tjener vi vores penge (fordeling af indtjeningskilder)? • Hvem er vores vigtigste samarbejdspartnere (leverandører og måske kunder?) • Hvor gør vi en forskel?/hvad skal vi være rigtige gode til?

Afrunding Vi håber, at værktøjerne inspirerer til det videre strategiske arbejde og vil blive brugt flittigt. Bemærk, at Dansk Maskinhandlerforening har en brancheaftale med Vinderstrategi A/S, der står bag værktøjerne. Aftalen giver bl.a. mulighed for en indledende uformel sparring med Vinderstrategi A/S herom. Kontakt gerne sekretariatet for at høre mere herom.

God fornøjelse med strategiarbejdet.

1. Value proposition: …

2. Segment(er): …

3. Værdikæde (aktiviteter): …

4. Profit (hvordan): …

5. Værdikædesystem (netværk): …

6. Strategi (konkurrence-fordele):

…

65

KONKLUSION OG PERSPEKTIVERING Man kan ikke tænke, hvis man er sikker på, at man har ret – man beslutter sig for, at man har ret: At branchen hænger sammen på en måde, og at alle, der mener noget andet, er mindre oplyst. Og så pludselig bliver man en gammel forstokket nar. Man gentager bevidstløst sine forudfattede meninger og argumenter i et forsøg på at fastholde sit billede af branchen – PAS PÅ MED DET! Maskinbranchen har igennem mere end 100 år gennemgået en rivende udvikling og omstilling. Den vil forsætte. Branchen og fagene i branchen vil ændre sig mod et mere globalt udsyn og krav om større kompetencer indenfor ledelse, salg, marketing, service og økonomi.

UDVIKLINGEN I LANDBRUGSMASKINBRANCHEN 1900 - 2020

Kilde: DM

1990

Salg af brugte maskiner på internettet

2000

Ny teknologi GPS autostyring

2020

Robotmaskiner

Global maskinhandel

Den lokale Smede - og maskinforretning

Den nationale maskinhandler – bliver global maskinhandler

66

Det forventes at branchens totale omsætning indenfor salg, service og reservedele vil have vækst og der vil være begrænsede ændringer af beskæftigelsen i branchen indenfor de timelønnede medarbejdere. Der må forventes en større reduktion af funktionæransatte medarbejdere indenfor administration, reservedele og salg. Den industri, som vi er en del af, vil komme til at opleve en udvikling, der formentligt vil være kendetegnet ved følgende ”trends” mod 2020

• Total produktion i enheder (uændret eller lidt faldende) • Antal af kunder (faldende) • Service koncepter (stigende) • Ny teknologi (stigende) • Værdi af industrien (stigende) • Bæredygtighed i produktionen (stigende) • Investeringsmuligheder og interesse (stigende)

Branchen bliver formentligt påvirket af en stigende efterspørgsel efter fødevarer og deraf stigende priser på, de varer vores landbrugskunder skal afsætte. Det forventes frem mod 2020, at verden får 70 mio. nye borger hvert år. I skrivende stund (april 2013) har Natur- og Landbrugskommissionen, som er nedsat af regeringen til at komme med anbefalinger til politikerne med henblik på at styrke landbrugets økonomi, vandmiljø og klima, netop offentliggjort en rapport med en lang række positive anbefalinger, der kan give landbruget en milliardvækst på op mod 50 mia. kroner og mere end 20.000 arbejdspladser i Danmark. Det kan betyde større produktion, bedre kvalitet og højere indtjening. De 44 anbefalinger indeholder bl.a. mulighed for at bruge mere gødning, mere udnyttelse af biomasse, starthjælp til unge, mere og bedre natur og ny teknologi til ny miljøregulering m.m. En større produktion og øget indtjening i landbruget vil have en positiv påvirkning på maskinhandlernes afsætning af produkter og service frem mod 2020. Rapporten ”Maskinhandleren 2020” har en rød tråd i de anbefalinger, der tidligt i forløbet blev anerkendt af deltagerne i DM-tænketank, nemlig at maskinhandlerne frem mod 2020 skal konsolidere opad eller finde en niche. I et forsigtigt skøn omkring branchens udvikling frem mod 2020 – (ca. 7 år) kan følgende scenarie opstilles: Ca. 35 maskinhandlere har fundet en plads i kategorien ”Niche”. De har specialiseret sig indenfor et smalt produktområde som fx er: Have & Park, redskabsspecialist med få mærker, kartoffelmaskinspecialist, sprøjteteknik, traktorspecialist med et enkelt mærke, servicespecialist, brugte maskiner, lette entreprenørmaskiner, golfmaskiner, rengørings-maskiner til industrien, eget import agentur, skovudstyr og -maskiner, gyllespecialist m.m. Ca. 35 maskinhandlere har valgt en plads i kategorien ”Forfølgere”. Det er her man mere eller mindre vil sælge alt til alle kundesegmenter. De bedste i kategorien vil formentligt med en god forretningsmodel kunne skabe en fornuftig indtjening og resten vil levere et middelmådigt resultat år efter år. Ca. 30 maskinhandlere vil være i kategorien ”Markedsledere”. Det er her vi vil finde de 5 full liner, hvor alle har som minimum traktorer og høstmaskiner i produktpaletten. Et godt bud kunne være, at de dækker Danmark med 6 hovedforretninger og med 6 filialer eller servicepartnere for at dække forretningens udkantsområder.

67

Der er i dag ca. 135 forretninger i Dansk Maskinhandlerforening med 55 filialer. Det betyder, at såfremt ovennævnte scenarie bliver en realitet mod år 2020, vil branchen de næste 7 år via opkøb, fusioner og lukninger blive reduceret med 35 hovedforretninger og ca. 25 filialer lukker ned. Maskin- og redskabsleverandørerne kommer sikkert til at nytænke deres distributionskanaler – de får muligvis ikke mange hyldemeter i de store full liner forretninger i 2020. De vil skulle finde deres distribution i nicheforretningen eller i ”Forfølgere”-forretningen, som vil sælge alt til alle. Branchen står overfor at skulle løse både nogle strukturelle og driftmæssige udfordringer frem mod 2020. De strukturelle udfordringer bliver placering af maskinhandlere på Danmarkskortet indenfor samme full line mærke – Hvad skal reaktionstid på service være? Maskinhandlernes forretninger inden for samme mærke har før en indbyrdes afstand på cirka 50 km. Den bliver i perioden fremover øget til det dobbelte – afhængig af områdets vejnet og antal landmænd. Maskinhandlerne som følger de store full line mærker, skal være villige til at forfølge målene, som er udstukket af producenten. Desuden skal de:

• Have samme udvalg af produkter i alle deres forretninger • Anvende skiltning og øvrig indretning på linje med producentens krav • Gå efter at blive de bedste ved:

o at have brancheviden o at tjene penge o have effektive, velkendte og beskrevne arbejdsprocesser o at have et godt image o at give kunderne den forventede service o at kunne dokumentere høj kundetilfredshed fra kundeundersøgelser o at opfylde producentens mål for markedsandele

Endvidere vil følgende elementer indgå:

• Kunderne skal have mulighed for at få leveret dele hjemme hos sig selv • Der skal være service- og værkstedsvogne, som kan klare reparationer hos kunden • Moderne teknologi skal tages i brug og anvendes aktivt til kundesupporten • Hvis kundeundersøgelserne viser punkter, hvor forbedringer er påkrævet, skal

disse forbedringer gøres hurtigst muligt • Den kendte adfærd, hvor producent og maskinhandler er modpoler, skal afløses af

et tæt samarbejde med fællesnævnerne ”Partnerskab”

Markedet for landbrugsmaskiner frem mod 2020 vil være præget af: • Samme eller faldende volumen • Færre kunder • Krav om endnu bedre service • Stadig mere avanceret teknologi • Krav om øget bæredygtighed • Værdien af de solgte enheder og ydelser bliver højere • Branchen bliver mere interessant som investeringsobjekt

68

For maskinhandlerne gælder det i fremtiden, at: • Service bliver vigtigste faktor • Øget fokus på professionel service er påkrævet • Maskinhandlerne skal have stærk økonomi for at klare kravene • Tættere samarbejde mellem producent og maskinhandler er en forudsætning

Kunderne vil fremover forvente:

• At kunne købe højteknologiske produkter, som er nemme at bruge, er pålidelige og har høj komfort for brugerne

• Høj produktivitet fra maskinerne, som har lave omkostninger via teknologiske løsninger som online fjernovervågning på mange planer inklusiv autostyring m.m.

• At kende driftsomkostningerne via faste aftaler om køb, leje eller leasing inklusiv løbende service, reparationer m.m.

• Fleksible løsninger, der også indeholder service, oplæring og finansiering • Gennemskuelig livstidsproduktcyklus såvel miljømæssigt som økonomisk • Professionel håndtering af alle typer kunder lige fra de store professionelle til

hobbybrugerne • At kommunikationen til dem tilpasses deres aktuelle behov • Stadig øget brug af IT

I 2020 vil mange maskinhandlere være mere koncernchef end maskinhandler, hvor der vil være en professionel bestyrelse og aktionærer, som har forventninger til ledelse og indtjening. Hele branchen står overfor store opgaver omkring at udvikle en forretningsmodel med fokus på indtjening. Branchen har i gennemsnit en combined ratio på 98,5, hvilket betyder at der kun er tjent 1,50 kroner (2011 tal), når der er omsat for 100 kroner. Selv en forkert strategi bør ikke kunne føre til et så dårligt resultat. Både indtjeningen på salg og service skal øges. Desuden er en væsentlig reduktion i kapitalbindingen af reservedelslagere nødvendigt via samarbejde og mere effektiv udnyttelse af distributions muligheder. Branchen har et varelager af reservedele på knap 3. mia. kroner (i bruttopriser), hvoraf knap 600 mio. kroner er indsat som realisationsvarer – omsætningshastigheden er skønsmæssige i gennemsnit under 2. Alene kapitalomkostninger til at finansiere varelagerne af reservedele er med til at trække en væsentlig indtjeningsmulighed ud af branchen. Er maskinhandlerne klar til et bunkebryllup frem mod 2020? NEJ - det er de ikke………….. Maskinhandlerbranchen er bygget på en selvstændig ejerkultur og ejerne motiveres netop af deres selvstændighed og egen fremdrift og succes. De forandringer som branchen skal igennem kommer udefra, ofte som en glidende proces – men nogle gange kommer de som et lyn fra en klar himmel. Det er de sværeste at kapere, også psykisk – men sørg for, at butikken er velkonsolideret så er der altid flere muligheder.

Husk lige følgende ” Det er aldrig for sent at vende om, uanset hvor langt man er kommet ud ad den forkerte vej”

69

BILAG 1 DETAGERNE I DM-TÆNKETANK FORTÆLLER A. Maskinhandler A tænker ikke i vækst som fx den, Titan Machinery har haft. Men han ønsker en vækst, der svarer til den generelle udviklingen, så virksomheden kan være med i fremtiden og eventuelt blive attraktiv til et salg eller et partnerskab. Målet er en forretning, der er gearet til at blive overtaget af en anden til en fornuftig pris inden for de næste 5-10 år, eller som indgår i fusion og/eller strategisk alliance. Nuværende model holder ikke. En forretningsmodel med familien som eneejer er efter hans opfattelse ikke holdbar frem-over. Men det er sagtens muligt, at familien kan indgå personalemæssigt eller som del af ejerkredsen i en fremtidig virksomhed. På den baggrund er der ikke forventning om at have en virksomhed i 2020, der er som nutidens virksomhed. Samtidig er det vigtigt at have en god økonomi og i den nuværende forretning selv at bestemme 100 % og ikke indgå i risikobetonede engagementer, der kan føre til tab af kontrollen. Han ønsker gode forhandlinger, der genererer overskud. Men det behøver ikke nødvendigvis at være af selvkørende maskiner. Han har nemlig for længst indset, at det ikke er muligt at betjene alle segmenter og ej heller sælge og servicere et bredt program af maskiner. - Vi holder os stort set til et traktormærke og maskiner af et fabrikat. Selv inden for dette fabrikat har vi fravalgt maskintyper, som vi ikke er i stand til at opnå tilstrækkelig afsætning af, forklarer han. Derfor er stor volumen og flere afdelinger, der genererer stor indtjening, ikke et mål, der skal forfølges for enhver pris. Han vil hellere have en mindre, men meget økonomisk solid forretning Største trussel lige nu er dog, hvis forhandlingen af traktorer mistes. Det vil føre til en om-strukturering, hvor medarbejdere skal afskediges. Det er også en stor trussel, hvis nøgle-medarbejdere forlader virksomheden. Endelig er det en trussel, hvis en stor, aggressiv spiller kommer ind i virksomhedens naturlige område. - Jeg oplever fremtiden som truende. Men hvis vi kan holde omkostningerne nede i forhold til omsætningen, er det muligt at overleve selv med mindre end nu, mener han. B. Maskinhandler B mener, at det er nødvendigt at identificere de faktorer, som er afgørende for at få succes. - Vi har mange forhold, der er de samme både øst og vest for Atlanten. Vi slås med de samme ting, herunder at vi blandt andet ikke er dygtige nok. - Vi er gode til nogle ting, men på andre områder glemmer vi at bruge eksterne resurser, der er gode til det, vi ikke selv har kompetencer indenfor. - Derfor er det bedre at bruge penge på hjælp end selv at prøve at gøre det, man ikke er god til, mener han.

70

Fordelen ved at øge størrelsen på virksomheden betragteligt er, at der bliver plads og råd til at ansætte medarbejdere, der kan fokusere helt på områder som markedsføring, personaleledelse, organisering af arbejdsgange med videre. Han er af den opfattelse, at den nuværende forretning er for stor til at være lille og for lille til at være stor. Specialisering giver succes, har han erfaret – og kunderne kvitterer for indgående specialviden, fordi de får bedre produkter og service. Derfor er det også nødvendigt at turde fraråde kunderne at købe løsninger, de ikke får fuldt udbytte af. Hvis det ikke er muligt at vokse sig større, er den eneste vej frem at specialisere sig inden for en niche. Det er hans egen erfaring. Men han ønsker at opnå større markedsandel i et større geografisk område ved salg af traktorer, høstmaskiner, græsmaskiner og alt muligt andet udstyr. En mulighed er at blive landsdækkende via samarbejde med andre maskinhandlere om specialprodukter, der enten produceres på eget værksted eller importeres. - Jeg tror, at hvis omsætningen nu er indeks 100, så når vi indeks 200 i 2020. Men indtjeningen vil tilsvarende nok kun være indeks 125-140 i 2020, siger han. Efter hans opfattelse ser fremtiden fornuftig ud, men der bliver plads til færre maskinhandlere end i dag. Nok kun det halve antal ejere er tilbage i 2020, men de har næsten lige så mange udsalgssteder som nu. - Mit indtryk er, at maskinhandlerne ikke selv giver op, men skal presses ud mest på grund af dårlig økonomi. - Manglende muligheder for generationsskifte vil også få mange forretninger til at lukke eller blive overtaget af andre, mener han. C. Maskinhandler C tror, at branchens omsætning vil være den samme i 2020 som nu. Der vil blive solgt større maskiner, men færre enheder til de professionelle landmænd. Det giver mindre eftermarked. For at fastholde omsætningen i branchen på nuværende niveau skal der ske en branche-glidning mod andre produktgrupper. - Jeg tror, at min egen forretning i 2020 vil have indeks 150 i omsætning, når indeks er 100 nu, fortæller han. Det er en ekspansion, som kan magtes, og den skal nås ved både at konkurrere op mod andre mærker og maskinhandlere med samme mærke. - Vi skal selv blive dygtigere og få mere styr på personalets kvalifikationer på alle områder. Det vil sige salg, reservedele og værksted, mener han. Fokus skal være snævrere, og som ejer er det vigtigt at turde uddelegere til medarbejdere, der vil og kan tage ansvar mod at rapportere om deres område regelmæssigt. Med 110 % fokus inden for eget ansvarsområde vil det blive mere profitabelt at være maskinhandler end i dag, hvor der spildes for mange resurser på at være med i det hele. Der skal desuden ansættes yderligere sælgere og bæres færre kasketter end i dag.

71

- Vi har nu en størrelse, hvor vi enten kan blive større ved organisk vækst, ved at fusionere med andre, eller ved at opkøbe andre maskinhandlere. - Alternativet er at blive en lille nichemaskinhandler, forklarer han. Han er derfor i en fase med overvejelser om, hvad fremtidens mål skal være. Er finansielt stærk nok nu til selv at sætte dagsordenen – denne frihed skal ikke mistes. Han ser det desuden som en stor udfordring at få fat i kvalificerede medarbejdere – både på lager og værksted - når og hvis virksomheden skal ekspandere på alle planer. D. Maskinhandler D forklarer, at erfaringerne fra USA-turen har ændret opfattelsen af fremtidens muligheder. - Vi er nødt til at være stærke i fremtiden, fordi kunderne bliver store og vil indgå i store handler med dyrt brugt, som skal magtes finansielt, påpeger han. På den måde var Titan Machinery interessant, fordi de har en størrelse, hvor stabsfunktionerne er samlet i hovedkontoret. Det skaber merværdi, fordi ejere og ledelse dermed kan beskæftige sig med det, de er gode til. Ekspansion kan komme via fusion med andre – enten frivilligt eller på basis af tvang fra hovedleverandør. Men det er ikke nok at fusionere med naboforretningen og så eje 30 %. Det vil sige uden reel indflydelse. Det skal være maskinhandlere over et større geografisk område, der går sammen. - Jeg kan godt forestille mig hele Danmark samlet under en maskinhandlers paraply med hovedkontor og afdelinger placeret med passende afstand, siger han. På den måde kan han godt være funktionærer i et stort A/S, hvori der er en mindre ejerandel. Titan-modellen er inspirerende. Men vil kun fokusere på at blive stor, hvis der samtidig kan opnås en god indtjening. Mener, at mange af de nuværende store danske maskinhandlere er for små til at være store, fordi de ikke kan specialisere medarbejderne og have dedikerede medarbejdere til stabsfunktionerne. - Leverandørerne skal være mere ambitiøse på vores og egne vegne. De bør også fokusere mere på at have økonomisk sunde forhandlere end at kapre markedsandele. - De bør også hjælpe os med det, vi ikke er gode til. Samtidig skal vi i branchen selv erkende, at det ikke er alt, vi er gode til – og derfor skal vi hente ekstern hjælp, fastslår han. Som udviklingen forløber, kan han godt forestille sig, at der er langt færre maskinhandlere i 2020. De familieejede maskinforretninger bør hente eksterne resurser ind i deres bestyrelser, for hvis branchen ikke bliver mere professionel og formår at tilpasse sig fremtiden, ender den som perlegrusmekanikere. Drømmen er en omsætning på mindst 100 millioner kroner og et overskud på fem millioner kroner. For at nå det skal medarbejderne være medansvarlige for den daglige drift og optimering. Branchen har gode medarbejdere, som skal uddannes til at blive endnu bedre. - Jeg er der i 2020, men vil ikke nøjes med ”godt nok”. Ambitionsniveauet skal op, og vi skal udstråle selvtillid – og så tjene penge på virksomheden.

72

- Samtidig skal vi også skabe en god hverdag, hvor det er en fornøjelse at møde op hver morgen, fastslår han. E. Maskinhandler E forventer i 2020, at branchen har en omsætning på 9,0-9,5 milliarder kroner mod nu 8,2 milliarder kroner. Verden får nemlig brug for mange flere fødevarer til mange flere mennesker – og udover det skal landbruget producere energi med mere. Men landbruget kan kun bidrage, hvis politikerne giver rammevilkårene til det – det er jokeren. Tror dog på, at landbruget fremover kan få den finansiering, det har brug for. De dygtige landmænd bliver ved, mens landmænd med dårlige driftsresultater tvinges til at lukke. Maskinhandlerne bliver stærkere på have- og parkmaskiner, fordi de har produkterne, servicen og erfaringerne med disse maskiner. Det gælder ikke mindst maskinerne inden for det mere professionelle segment til fx boligforeninger med flere. Salget af butiksvarer vil derimod stagnere eller ligefrem falde på grund af de allestedsnærværende byggemarkeder. - Jeg tror på, at vores egen forretning vil have et større geografisk område i fremtiden. Der er mange måder at opnå en sådan vækst på. Det kan være ved at fusionere eller ved organisk vækst, hvor vi venter på, at andre ophører, forklarer han. Hvis der sker fusion med andre, vil det være nødvendigt med nye, moderne bygninger. Problemet er, at eksisterende ejendom ikke er meget værd, når den ikke anvendes til nuværende formål. Så det kan blive vanskeligt at finansiere nybyggeri. - Jeg vurderer dog fremtidens muligheder som positive og vil stadig være i branchen om 10 år, siger han. Virksomhedens bestyrelse bruger en del tid på at tænke i visioner for fremtiden og vil inden for de næste par år beslutte sig for en målsætning, der skal føre virksomheden succesfuldt fremad. - Jeg kan ikke se mig selv i en stor koncern med over 200 medarbejdere, 100 er vist toppen i Danmark. Men jeg vil gerne have en organisation, der er stor nok til, at der kan være servicespecialister, brugtchef, høstspecialister, RTK-specialist med flere in house. - Det er nu-omsætningen ikke stor nok til, påpeger han. Salg af en traktor pr. uge er et mål, men alle traktormærker mener, de kan nå en markedsandel på 25-30 %, hvilket selvsagt ikke er en mulighed. Håber, at leverandørerne vil være mere behjælpelige i fremtiden blandt andet i form af lavere prissætning og bedre finansiering. Ikke mindst på det punkt burde de understøtte bedre. Det er dyrt at være fattig… - Jeg tror, at leverandørerne af traktorer vil stille krav om konsolidering i branchen, om end det måske ikke vil blive på samme måde, som John Deere allerede har gjort det, mener han. Han ser samtidig branchen som præget af, at alle vogter på hinanden. Han tror, at når hans egen forretning nu omsætter for indeks 100, er omsætningen i 2020 indeks 150. Hvis der er indeks 100 nu for indtjening, forventes den at blive indeks 200 i 2020.

73

Virksomheden skal øge sin indtjening på bedre service og effektivitet. Titan Machinery viste, at det kan lade sig gøre. Studieturen har vendt hans fokus mere over mod kundernes tilfredshed – det punkt har ikke været prioriteret særligt højt hidtil i Danmark. - Vi snakker for meget og gør for lidt. For eksempel skal udfordringen med at omsætte brugt løses – det koster for meget at istandsætte brugte maskiner. - Min frihed og uafhængighed tæller mest i mit liv som maskinhandler, fastslår han. F. Maskinhandler F mener, at der i 2020 er samme omsætning i branchen uden korrektion for inflation og prisudvikling. Han mener, at hvis han omsætter for indeks 100 nu i egen virksomhed, vil han nå indeks 110 i 2020. Hvis der er indeks 100 i indtjening i egen virksomhed nu, så forventes indeks 110 i 2020. Maskinhandlerne vil specialisere sig og være nødt til at satse på det, de er gode til og lade være med at sprede sig over for mange produkter og ydelser. - Eliten af maskinhandlere vil sætte sig på de store mærker inden for traktorer og andre selvkørende maskiner, fordi maskinerne bliver mere og mere teknologisk avancerede. - Branchen skal derfor hele tiden være opdateret, så den kan rådgive om og servicere disse avancerede maskiner. Det er dyrt at være med, så volumen er påkrævet, påpeger han. Fx kan man ”nøjes med” at være maskinhandler af marksprøjter og så have 100 % fokus på dem. Men de større maskinhandlere vil kunne magte både traktorer, høstmaskiner og redskaber. - Hvis man er maskinhandler af et mærke inden for selvkørende maskiner, så fokusér på det. Der vil ikke være tid og resurser til mere end det, mener han. Leverandørerne vil stille store krav til sine maskinhandlere anno 2020. - Der skal være 100 % fokus på det, man er god til. Det er forudsætningen for at opnå overskud og omsætning. Det kan blive nødvendigt at skippe forhandlinger for at nå det mål, siger han. Han tror også, at udviklingen frem mod 2020 fordrer, at flere går sammen for at danne en maskinhandel, der har et betragteligt større område end nu. Den kan eventuelt have flere traktormærker. - Hvis det er umuligt at fusionere med andre, må væksten ske af egen kraft. - Men det er farligt at investere i en tid, hvor det er uvist, hvad de store mærker kan finde på at kræve af sit fremtidige maskinhandlernet, mener han. Han vil gerne fusionere frivilligt med kollegaer i branchen for at få en bæredygtig størrelse anno 2020. Håber, at ”naturlige” fusionspartnere finder, at tiden er moden til at gå ind i en dialog om mulighederne for at finde fælles styrke overfor de forandringer, som vil komme frem mod 2020. Hvis det lykkes at finde partnere at fusionere med, skal der skabes et nyt hovedkontor med plads til stabsfunktioner som en del af den nye organisation. Det vil sige brugtmarkedchef, HR-medarbejder, IT-specialist med flere. Det nye hovedkontor skal også have et stort, moderne værksted med plads til reparationer af de store maskiner. Dette værksted suppleres med mindre lokale værksteder med passende afstand, som kan være fusionspartnernes gamle værksteder således, at

74

kunderne kan komme der. Eller montørerne med alsidig viden skal hurtigt kunne rykke ud til kunderne for at klare mere gængse reparationer Hans tanker om størrelse for at overleve er ikke ny, men turen til USA har bekræftet, at ideen om fordelene ved at være større er rigtige. Han ønsker ikke selv at sidde i toppen af organisationsdiagrammet, men vil gerne dele magt og ejerskab med andre. For han holder meget af at sælge maskiner, så ansættelse af en direktør vil være den rigtige vej at gå. - Jeg kan dermed sidde med i en bestyrelse og ad den vej opnå indflydelse via den overordnede planlægning af virksomhedens strategier, siger han. Han tror dog ikke, at kollegaer er parate til at indgå i en sådan fusion inden 2020. Men vil gerne invitere til et møde for at drøfte mulighederne. Hvis det ikke er muligt for ham at beholde en forhandling af traktorer, kan en fremtid være at importere maskiner og sælge dem direkte til kunderne. Fordelen ved ikke at have traktorer inde i virksomheden er uafhængighed af krævende leverandører. - Jeg forudser, at der på producentsiden kan ske opkøb og fusioner, som kan give kraftige forandringer i vores virkelighed som maskinhandlere, siger han. Hans egen livskvalitet, som maskinhandler, er at være i kontakt med kunderne. - Jeg bliver ikke lykkeligere af at være stor eller endnu større. - For jeg er lige begejstret for at lykkes med en handel til 1.600 kroner som en til 1.000.000 kroner. - Det vigtigste er at have styr på, at virksomheden ikke går fallit, konstaterer han. G. Maskinhandler G forventer i 2020 en omsætning i branchen på 10 milliarder kroner. Hvis han har indeks 100 for omsætning i egen virksomhed nu, forventer han indeks 200+ i 2020, hvis strategien om at blive betydende maskinhandler for betydende mærke lykkes. Efter hans opfattelse er Danmark ude af lavkonjunkturen, og det bliver nemmere at opnå finansiering. Så han tror, at der i 2020 vil være stort set samme omsætning på produkt-grupper som i dag. Måske lidt flere entreprenørmaskiner end nu. Men han er ikke sikker på, at hans egen virksomhed vil fortsætte med at fokusere på salg af entreprenørmaskiner – det er under overvejelse. - Jeg er heller ikke sikker på, at de store koncerner bag traktorerne i 2020 vil have et dansk datterselskab til at forestå deres import og dermed support til det danske marked. - Det bliver færre datterselskaber i færre lande, der skal dække importørernes markeder, tror jeg. Men han tillægger ikke denne udvikling den store betydning for den nødvendige support fra leverandøren til maskinhandleren – herunder den generelle markedsføring af mærket/mærkerne, producenten har. Han vil gerne være med i fremtiden som maskinhandler, men føler sig ikke sikker på, at det er muligt. - Jeg er helt sikker på, at de store leverandører vil have færre maskinhandlere på det danske marked i 2020 end nu.

75

- Disse store leverandører vil stille stadigt større krav til sine maskinhandlere om blandt andet finansiel styrke, organisationsstruktur, udseende af forretningerne og afstand mellem disse, påpeger han. Selv vil han gerne dække et større geografisk område end det nuværende for at være sikker på at have den nødvendige volumen. Et alternativ kan være at have samme område men med flere traktormærker under sig. - Det bliver nødvendigt med en organisation, der har styrke til at have specialister så som eftermarkedschef, brugtchef, HR-medarbejder, IT-medarbejder med flere i sin organisation, forklarer han. Måske er det en god ide at lave et outlet sammen med andre maskinhandlere, så de brugte maskiner hurtigere kan omsættes. Især vil det være en god idé at placere maskiner i den, som ikke er inde i egen forhandling. - Jeg tror, at producenterne af maskinerne finder det fornuftigt, at også maskinhandlerne har en god indtjening. For at nå dertil må det forventes, at producenterne af selvkørende maskiner vil kræve indsigt i virksomhedernes regnskaber og øvrige nøglefaktorer. - Det er nok nødvendigt at acceptere dette krav for at kunne være med i 2020, konstaterer han. Han finder, at tiderne lige nu er svære, men han tror på bedring frem mod 2020. Krisen har nemlig udløst behov for nødvendig handling – og det er med til at gøre virksomheden klar til fremtiden anno 2020. - Jeg er parat til mange forskellige løsninger, men har ikke finansiel styrke til opkøb af konkurrenter. Andre kan måske opkøbe min virksomhed med henblik på fusion, fortæller han. For ham er lykken som maskinhandler at få tingene til at lykkes – at personalet står sammen med ham som ejer og leder om at nå målene. H. Maskinhandler H tror, at omsætningen i branchen også vil være otte milliarder kroner som nu i 2020. For hans eget vedkommende mener han, at egen virksomhed har indeks 100 i omsætning nu, vil den nå indeks 125 i 2020 og højere, hvis virksomheden får geografisk større område at arbejde i. Hvis der er indeks 100 i indtjening nu, vil den nå indeks 125 i 2020 med nuværende størrelse. Udfordringen er, at der til stadighed vil blive færre landbrug, som er større og bruger mere avancerede maskiner. - Jeg tror dog på stigende omsætning til byfolk samt til segmenter, der anvender professionelle have- og parkmaskiner samt mindre traktorer. - Her er der markedsandele at hente, siger han. Samtidig mener han, at jo større område man har, jo sværere bliver det at komme ud i hjørnerne af ens naturlige område. Han finder også, at selvom branchen har oplevet flere fusioner de senere år, er det en udvikling, der vil fortsætte med samme eller større kraft frem mod 2020.

76

- Men jeg ser ikke mig selv som adm. direktør for en stor maskinhandel. Jeg vil hellere i marken og sælge maskiner. Det er for belastende at skulle håndtere problemer hele tiden, fastslår han. Efter hans opfattelse koster det en del at omstrukturere og blive større. Der er omkostninger forbundet med alle former for vækst, er hans oplevelse. - Jeg ser lyst på fremtiden, og jeg kan sagtens se for mig, at en dansk maskinhandel bliver så stor, at den kan have medarbejdere i stabsfunktioner som servicechef, brugtchef, HR-medarbejder med flere. - Lige nu er det dog sådan, at mange danske maskinhandlere er for små til at være store og for store til at være små. De står i et vadested, siger han. Han finder, at der er grænser for den personlige ydeevne. Som ansvarlig leder er det vigtigt at overdrage ansvar til medarbejderne, som også opnår øget tilfredshed med øget ansvar. Forudsætningen for succes som maskinhandler anno 2020 er efter hans mening dygtige medarbejdere, som tager ansvar, engagerer sig og løbende deltager i efteruddannelse. - Fremtiden kræver også, at der faguddannes nye, fagligt kompetente medarbejdere, påpeger han. Han finder, det er en fordel at uddanne sine egne medarbejdere, fordi det giver medarbejdere, der er formet til ens egen virksomhedskultur, som de også føler sig som en del af. - Det giver en vigtig følelse af at være en del af ”familien”, konstaterer han. Han har også konstateret, at kunderne bliver mere og mere krævende. Selv føler han sig godt tilpas ved at have forretning, hvor der er styr på det hele, og hvor medarbejderne har det godt. Økonomien skal være i orden, ellers vil han hellere stoppe med det samme. Sekretariatet . Kokholm 3C, . 6000 Kolding . Tlf.: 3927 0087 . Fax: 3917 8955 . E-mail: dmh@danskmaskinhandel.dk

www.danskmaskinhandel.dk ________________________________________________________________________________________________

Brancheforeningen for landbrugsmaskinforretninger