schleupen anwendertagung, berlin strategisches ... · risikomanagement ist von der strategischen...

www.contrast.at

Datum:

Präsentation:

Schleupen Anwendertagung, Berlin

Strategisches Risikomanagement –

vom Schlagwort zur Umsetzung

27. September 2012

Dr. Raoul Ruthner

Senior Manager & Practice Unit Lead

Strategic Performance Management

120927_SchleupenAnwendertagung_StratRisikoManagement_RRuthner_final.pptx 120927_SchleupenAnwendertagung_StratRisikoManagement_RRuthner_final.pptx

Seite 2 |

Herausforderungen bei der Umsetzung eines strategischen

Risikomanagements 1

Konkrete Nutzenpotenziale aus der Managementsicht 3

Fragen & Diskussion 4

Beispiel zum strategischen Risikomanagement –

Aufbau eines strategischen Radars 2

Agenda

Herausforderungen bei der Umsetzung eines strategischen Risikomanagements


120927_SchleupenAnwendertagung_StratRisikoManagement_RRuthner_final.pptx

Seite 3 | Herausforderungen bei der Umsetzung eines strategischen Risikomanagements

Risikomanagement sieht sich zunehmend im Spannungsfeld zwischen Compliance und

strategischer Steuerung und braucht geeignete Antworten für seine Positionierung.

Quo vadis, Risk Management?

▲ Strategische Risiken sind mehr als je zuvor ein

wesentliches Thema im Risikomanagement

▲ Viele strategische Risiken sind nicht immer aktiv

steuerbar, trotzdem müssen sie transparent sein und

Vorkehrungen (Maßnahmen) für den Fall ihres Eintritts

vorhanden sein

▲ Risikomanagement, IKS & Compliance müssen

effizient zusammenarbeiten

▲ Dadurch wird eine zunehmende Formalisierung im

Risikomanagement entsprechend rechtlicher

Vorschriften vorangetrieben

Compliance Strategische Steuerung

URÄG 2008, RLÄG 2004,

COSO II ERM, § 82 AktG,

§ 22 GmbHG, § 243, 243a

und § 267 UGB, KonTraG,

Corporate Governance

Kodex, IFRS 7, BilMoG,…


Seite 4 |

Ergebnisvolatilität wird nicht bewusst gestaltet

Szenario-Planung ist wenig entwickelt & reaktives Verhalten dominiert

Risiken werden isoliert betrachtet

Risikomanagement ist von der strategischen Planung noch immer weitgehend

entkoppelt und ein strategisches Risikomanagement nicht etabliert.


▲ Risikomanagement wird nur als operatives Instrument genutzt & ist nicht integraler Bestandteil

der strategischen Planung (Risikomanagement ist nur selten in die Strategiearbeit eingebunden)

▲ Risiken im Zusammenhang mit strategischen Entscheidungen werden selten bis gar nicht

analytisch betrachtet bzw. quantifiziert („reines Bauchgefühl“ dominiert)

▲ Szenario-Darstellungen in der Strategiequantifizierung sind noch immer durch inflexible

Planungssysteme restringiert

▲ Für den Fall des Eintritts von strategischen Risiken sind Maßnahmenprogramme nicht

durchgängig definiert & die Folge ist reaktives anstelle von proaktivem Verhalten, was zu

längeren Reaktionszeiten führt

▲ Die Abbildung von Interdependenzen zwischen Risiken & deren Wirkungen auf das finanzielle

Zielsystem (Gearing/Zielkapitalstruktur, Rating etc.) ist noch immer unterentwickelt

▲ Eine Risiko-Aggregation zur Ermittlung der Gesamt-Risikoposition wird selten bis gar nicht

vorgenommen

▲ Der Festlegung von Risiko-Tragfähigkeit & Risiko-Appetit wird wenig Aufmerksamkeit geschenkt

Entwicklungsstand des strategischen Risikomanagements


Seite 5 |

Strategische Risiken erfordern offenere Methoden bei der Risikoidentifikation und müssen verstärkt Workshops &

externe Experten einbeziehen um den Horizont nachhaltig zu erweitern!


Ein ausschließlich an Compliance-Anforderungen orientiertes Risikomanagement ist

nicht dazu geeignet strategische Risiken abzubilden und greift daher zu kurz.

Wesentliche Herausforderungen

Strategische Risiken sind oft schwer zu fassen und werden als reines Compliance-Thema gesehen

(Risikoidentifikation wird zur großen Herausforderung im Falle von strategischen Risiken)

„[T]here are known knowns; there are things we know we know. We also know there are known unknowns; that

is to say we know there are some things we do not know. But there are also unknown unknowns – there are

things we do not know we don't know.“

(Donald Rumsfeld, United States Secretary of Defense)

“When Tony Hayward became CEO of BP, in 2007, he vowed to make safety his top priority. Among the new

rules he instituted were the requirements that all employees use lids on coffee cups while walking and refrain

from texting while driving. Three years later, on Hayward’s watch, the Deepwater Horizon oil rig exploded in the

Gulf of Mexico, causing one of the worst man-made disasters in history. A U.S. investigation commission

attributed the disaster to management failures that crippled “the ability of individuals involved to identify the risks

they faced and to properly evaluate, communicate, and address them.” Hayward’s story reflects a common

problem. Despite all the rhetoric and money invested in it, risk management is too often treated as a compliance

issue that can be solved by drawing up lots of rules and making sure that all employees follow them.”

(Robert S. Kaplan & Anette Mikes: Mitigating Strategic Risk. In: Harvard Business Review, June 2012, Seite 48-60)


Seite 6 | Herausforderungen bei der Umsetzung eines strategischen Risikomanagements

Für ein strategisches Risikomanagement sind fünf Handlungsfelder in der Umsetzung

entscheidend & erfordern vor allem die enge Verschränkung mit Steuerungsprozessen.

Übersicht Handlungsfelder

[5] Nachhaltige Verankerung des Risikomanagements in den strategischen Planungsprozessen

[1]

Schaffung geeigneter

(d.h. „offener“) Strukturen

zur Identifikation &

Steuerung

strategischer

Risiken

[4]

Aufbau von

Früherkennungs-

mechanismen (KPIs,

„Strategisches Radar“,…)

& Integration in

Steuerungsmechanismen

[2]

Konsequente

Quantifizierung von

strategischen Risiken &

Risikoaggregation

[3]

Flexibilisierung der

Planung zur Abbildung

von Szenarien & proaktive

Formulierung von

Maßnahmenprogrammen zur

Verkürzung von Reaktionszeiten


Seite 7 |

Empirischer Befund (‚Global Emerging Risks Survey‘)[1]

n=650 Unternehmen, weltweit Schlussfolgerungen

für das Risikomanagement

Risikomanagement ist keine reine Finanzdisziplin sondern eine strategische Aufgabe,

die das gesamte Managementteam betrifft.


[1] Quelle: Financial Times/Oliver Wyman - ‚Global Emerging Risks Survey - Steering the Course, Seizing the Opportunity‘, August 2010

▲ Risikomanagement wird

immer häufiger zu einem

Thema für das gesamte

Managementteam

▲ Das verstärkte Interesse

des CEOs an der Weiterent-

wicklung des Risiko-

managements unterstreicht

dessen zunehmend

strategischen Charakter

▲ Allerdings wird die

Verschränkung zwischen

Risikoinformationen und

Strategie weiterhin als

unzureichend gelöst

angesehen

Entwicklungen in der Praxis


Seite 8 |


Risikomanagements 1





Agenda

Beispiel zum strategischen Risikomanagement – Aufbau eines strategischen Radars



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Several cornerstones were defined for development & operation of a ‚Strategic Radar‘

at XY group.


▲ ‚Strategic Radar‘ is the first step within the strategic planning cycle of XY group

▲ ‚Strategic Radar‘ will provide basic inputs into the strategy development process (group &

local level), risk management, business planning (e.g. trends & scenarios)

▲ ‚Strategic Radar‘ is built up on certain basic design principles:

─ Balance between centrality & decentrality – broad input & analysis throughout the group

with central coordination

─ Openness & impartiality for internal (group wide) & external (broad array of possible

sources incl. experts & think tanks) inputs – fill out ‚known unknowns‘ with deeper insight &

be open to find ‚unknown unknowns‘

─ Commitment & responsibility – identified topics are inserted into a tracking mechanism

(with clear responsibilities for further processing) & constantly reported to strategy bodies

within XY group

─ Leverage synergies – every relevant trend should be analyzied, but double work and

parallelities will be avoided by transparency & central coordination

▲ ‚Strategic Radar‘ is a proactive instrument, that creates impact in strategy development & risk

management to leverage positive trends & to be prepared for negative trends already at

an early stage

Strategic Radar (1/3) Real case example


Seite 10 |

Sources

▲ Internal analysis/surveys

▲External analysis/surveys

▲Conferences/conventions

▲Think tanks & experts

▲Networks

▲Customers

▲Competitors

▲…


The ‚Strategic Radar‘ is the first step in the strategic planning cycle of XY group to

generate basic inputs for risk management & business planning.


Disruptive new

technologies

Economic

development

Demographic

change

Industry specific

trends

Regulatory

changes Substitutes

…

Identified

Analy

sis

ongoin

g

Analy

sis

com

ple

ted

Inputs for other

steering

processes

‚Strategic Radar

Reporting‘

group

local

Environment Strategic Radar Strategy development

process (group/local), risk

management & business

planning

Outcome

▲ (Mega)Trends

▲Potential (disruptive) changes

▲Scenarios

▲…


Seite 11 | Beispiel zum strategischen Risikomanagement – Aufbau eines strategischen Radars

A three step approach ensures that all weak signals are properly analyzed before the

have impact on strategy development.


Three stages within Strategic Radar of XY group

1

2

3

Identified – a signal is detected & first

discussions show relevance, i.e. it is

taken into the Strategic Radar for

deeper inspection

Analysis ongoing – a signal is currently

undergoing an analysis within XY group

(responsibility for deeper inspection is

distributed towards a specific person)

Analysis completed – a signal has been

analysed within XY group & a result of

this analysis is available

1

2

3

Decision regarding further use within strategy

development process (group/local), risk

management & business planning

‚Strategic Radar

Reporting‘ ensures

tracking of status

information about all

analysed signals


Seite 12 |


Risikomanagements 1





Agenda

Konkrete Nutzenpotenziale aus der Managementsicht



Seite 13 |

Kernelemente unseres Risikomanagementansatzes Nutzenpotenziale

Der Risikomanagementansatz von Contrast Management-Consulting beinhaltet drei

Elemente die zahlreiche Nutzenpotenziale für das Management entfalten.

Konkrete Nutzenpotenziale aus der Managementsicht

▲ Ganzheitlicher Ansatz zur

Abbildung und Quantifizierung

von Risiken

▲ Weitgehende Transparenz der

eingegangenen Risiken

▲ Starker Fokus auf proaktive

Steuerung der Ergebnis-

volatilität & strategische

Risiken

▲ Aggregation zum Ausweis

und Steuerung der Gesamt-

Risikoposition

▲ Verbesserte Entscheidungs-

qualität durch Integration in

strategische & operative

Steuerungsprozesse

▲ Deutliche Erhöhung des

Risikobewusstseins im

Unternehmen

▲ Erfüllung rechtlicher

Vorschriften auf nationaler/

europäischer Ebene

Risikomanagementansatz & Nutzen

Risikomanagement ist ein Treiber für die Entwicklung und Implementierung von

Wachstumsstrategien sowie nachhaltiger Wertschaffung

Unternehmensweites

Risikomanagement schafft die

Grundlage zur proaktiven

Steuerung der Ergebnisvolatilität

und damit der Gesamt-

Risikoposition

Risikomanagement ist kein

„Paralleluniversum“ sondern

integraler Bestandteil der

zentralen Steuerungsprozesse

(Strategie, Mittelfristplanung,

Budgetierung, Forecast,

Reporting)


Seite 14 |


Risikomanagements 1





Agenda

Fragen & Diskussion



Seite 15 | Kontakt

Bei weiteren Fragen stehen wir Ihnen jederzeit gerne zur Verfügung…

Kontaktdaten


Seite 16 | Weiterführende Literatur

Corporate Risk Management –

Unternehmensweites Risikomanagement als Führungsaufgabe

Weiterführende Literatur


Seite 17 | Lebenslauf

…

Schleupen Anwendertagung, Berlin

Dr. Raoul Ruthner

ist als Senior Manager & Practice Unit Lead für Strategic Performance Management (SPM) bei Contrast

Management-Consulting tätig.

Dr. Raoul Ruthner absolvierte das Studium und die Promotion an der WU Wien und war einige Jahre als

Universitätsassistent am Institut für Unternehmensführung der WU Wien tätig.

Von 2005 bis 2008 war Dr. Ruthner als Senior Consultant im Bereich Controlling und Finance bei Contrast

Management-Consulting mit den Schwerpunkten Risiko- und Chancenmanagement, Strategisches und

Operatives Controlling, Value Based Management (VBM), Performance Management & Balanced

Scorecard (BSC) tätig.

Von 2008 bis 2010 leitete Dr. Ruthner das strategische Controllings der mobilkom austria group und der

TELEKOM AUSTRIA GROUP.

Er ist Co-Herausgeber des Buchs „Corporate Risk Management – Unternehmensweites

Risikomanagement als Führungsaufgabe“.


Seite 18 | Back up

Back up

Strategisches Risikomanagement – vom Schlagwort zur Umsetzung


Seite 19 |

Inhaltliche Schwerpunkte

Unternehmensweites Risikomanagement schafft die Grundlage zur proaktiven

Steuerung der Ergebnisvolatilität und damit der Gesamt-Risikoposition.

Back up

Aufbau eines State-of-the-Art-Risikomanagementsystems

▲ Erfüllung rechtlicher Vorschriften auf nationaler/

europäischer Ebene und der Corporate Governance

▲ Erfassung aller Risiken und konsequente finanzielle

Bewertung

(Risikoaggregation Ausweis der Gesamt-Risikoposition)

▲ Transparenz hinsichtlich Risikoposition in den

Teileinheiten

(mehr „Führungskomfort“ für das Management)

▲ Anwendung eines verteilungsorientierten Risiko-

begriffs (Abbildung von Downsides [Risiken] und Upsides

[Chancen])

─ Steuerung der Ergebnisvolatilität

─ Berücksichtigung von Interdependenzen

(bspw. von Diversifikationseffekten)

▲ Schaffung von Risikobewusstsein in der gesamten

Organisation

Risikomanagementansatz (1/3)


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Risikomanagement ist kein „Paralleluniversum“ sondern integraler Bestandteil der

zentralen Steuerungsprozesse (Strategie, MIP, Budgetierung, Forecast, Reporting,…).

Back up

Enge Verzahnung mit der finanziellen und strategischen

Steuerung im Unternehmen

▲ Risiken als positive/negative Abweichung vom Plan

(Budget, FC, MIP)

▲ Abstimmung zwischen Risikomanagement-Kalender

und dem Planungs- und Steuerungskalender

(Synergien mit Strategie & Budgetierung)

▲ Integration von Risikoinformationen in Standard-

berichte für Steuerungsrunden und -gremien

(bspw. Quartalsdurchsprachen)

▲ Aufbau einer „Trichterplanung“ auf Grundlage der MIP

(mehrjähriger Betrachtungshorizont & aktive/zukunfts-

orientierte Gestaltung der Gesamtrisikoposition)

▲ Klare Schnittstellen in Richtung Maßnahmencontrolling

für konsequentes Umsetzungstracking

▲ Transparenz hinsichtlich des Anspruchsniveaus der

Planung (Risiko-/Chancenlastigkeit)


Strategie Mittelfristplanung Budget

Forecasting & Reporting

Risiko- und Chancenmanagement

Quartals-

update

Quartals-

update

Quartals-

update

Quartals-

update

Quartalsweises Risiko- und Chancenmanagement-Reporting


Seite 21 |


Risikomanagement ist ein Treiber für die Entwicklung und Implementierung von

Wachstumsstrategien sowie nachhaltiger Wertschaffung.

Back up

Strategische Entscheidungen determinieren nachhaltig die

Risikoposition und damit die Ergebnisvolatilität

▲ Anwendung der Instrumente und Methoden des

Risikomanagements in der Strategiearbeit

(Ergebnisvolatilität durch strategische Entscheidungen)

▲ Risikomanagement fokussiert nicht auf das Vermeiden

von Risiken, sondern hilft Risiken zu beherrschen um

unternehmerische Chancen zu nutzen

▲ Systematische Analyse von Risikowirkungen im

Wechselspiel mit dem finanziellen Zielsystem

(finanzielle Tragfähigkeit von Strategien)

▲ Aktive Steuerung von Kapitalkosten und Rating

▲ Formulierung von Maßnahmenprogrammen verkürzt

Reaktionszeiten bei Risikoeintritt

▲ Strategische Frühaufklärung und Risikomanagement

müssen eng zusammenarbeiten



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