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SECRETS OF EXECUTION®

Band 1 Umsetzungs-Momentum Strategien und Veränderungen schneller und erfolgreicher umsetzen

Ein Überblick von Matthias Kolbusa

© EXECUTIVE Consulting GmbH � Schäferkampsallee 43 � 20357 Hamburg SECRETS OF EXECUTION Band 01│ S. 2

Umsetzungs-Momentum – Ein Überblick 1 EXECUTIVE-SUMMARY 3

2 UMSETZUNG ZWISCHEN SCHWUNG UND FRUST 4

3 RETURN ON EXECUTION (ROEX®) 5

4 UMSETZUNGS-MOMENTUM – 3 PRINZIPIEN 7

5 UMSETZUNGS-PERFORMANCE-TYPEN 12

6 VOM PUSH- ZUM PULL-MANAGEMENT 15

7 DIE 6 MANAGEMENT-GRUNDSÄTZE FÜR UMSETZUNGS-MOMENTUM 17

8 LEAN EXECUTION® 20

9 GRAVITIZING® – EIN MODELLÜBERBLICK 21


1 EXECUTIVE-Summary

Die Basis effektiven Umsetzungsmanagements von Strategien, Veränderungsvorhaben oder Projekten ist eine kontinuierliche, diszipliniert gewahrte Ergebnisorientierung. Als Managementgröße dafür dient der RoEx®

(Return on EXECUTION®). Ein RoEx-Check® bewertet die Performance eines Umsetzungsvorha-bens: das Verhältnis des effektiven Aufwandes zum Gesamtaufwand.

High-Performance-Umsetzungen (Typ A) weisen dabei einen RoEx® von ≥ 0,8 und ein sogenanntes Um-setzungs-Momentum auf. Es gibt 5 verschiedene Umsetzungs-Performance-Typen (A bis E). Die „Alltags-Performance“ (50-60 % aller Umsetzungen) hat einen RoEx® von 0,3 bis 0,5. Folglich ist ein Drittel des Aufwandes aller Umsetzungsvorhaben unproduktiv bzw. wird verschwendet. Höhere Umsetzungsge-schwindigkeit und mehr Effizienz sind möglich.

Die Analyse der 5 Umsetzungs-Performance-Typen zeigt, dass mit „You manage what you control“ und Push-Management der RoEx® nur begrenzt gesteigert werden kann. „Change-Management-Umsetzungen“ weisen häufig einen noch schlechteren RoEx® auf. Die Bewertung und Analyse von High-Performance-Umsetzungen lässt drei Gemeinsamkeiten erkennen: (I.) Konzeptionstiefe, (II.) Zielbilder und (III.) gekonnte Umsetzungspolitik.

§ Konzeptionstiefe: Der größte Teil aller Non-Performance-Umsetzungen ist auf der oberen Ebene (Ziele, Strategien) von Klarheit gekennzeichnet. Darunter ist ein Konzeptionsvakuum vorzufinden, was häufig zum WHDJG-Phänomen („Was-heißt-das-jetzt-genau?“) führt.

§ Zielbilder: High-Performance-Umsetzungen zeichnen sich durch „Zugkraft“ emotional aufgeladener Zielbilder aus. Diese setzen auf durchdachte Konzepte (Konzeptionstiefe) und sorgen in den einzelnen Bereichen für intrinsisch motiviertes produktives Handeln.

§ Umsetzungspolitik: Alle High-Performance-Umsetzungen zeichnen sich durch eine konsequente Um-setzungspolitik aus. Zu einem Viertel wird diese intuitiv praktiziert; i. d. R. wird sie mithilfe von Politik-landkarten oder anderen Werkzeugen durchdacht und praktiziert.

Für den Umsetzungserfolg ist eine veränderte Managementhaltung vom Push- zum Pull-Management ent-scheidend. Folgende Managementgrundsätze für Umsetzungs-Momentum sind zu beachten:

§ Teilen und herrschen: systematische Umsetzungsstrukturierung

§ Sicherheit durch Systematik: für die Umsetzungskonzeption vorgegebene Denkstrukturen

§ Nacharbeiten und Nachschärfen: Zielbild-Schärfe- und „Denkdistanz“-Management

§ Aktives Puzzle-Management: regelmäßige Konzeptions- und „Bild“-Synchronisation

§ FFK-Management®: konsequente Ergebnisorientierung mit dem Fokus-Frage-Kreislauf

§ Lean Execution: gezieltes, kontinuierliches Entschlacken


2 Umsetzung zwischen Schwung und Frust Wer will sie nicht: gelungene Umsetzungen? Das lang anvisierte Ziel erreichen, die angestrebte Strategie Realität werden lassen, das Projektergebnis vor sich sehen oder den Markteintritt mit der Innovation als gelungen feiern.

Schwung, Schlag und Treffer Der Umsetzungsalltag ist geprägt durch die „Standard-Umsetzungs-Performance“: Das angestrebte Ziel wird mehr oder weniger erreicht, es war etwas aufwendiger als gedacht, aber man hat es geschafft. Noch lange darüber reden wird niemand. Auf zum nächsten Thema. Und dann gibt es Umsetzungsvorhaben, bei denen einfach alles läuft. Trotz vieler Arbeit und Anstrengung fühlt es sich noch nicht einmal stressig an, und man kommt zügig zu richtig gu-ten Ergebnissen. „Tolles Projekt!“, heißt es meist noch Jahre danach auf den Fluren und beim Bier.

Dieses Gefühl, dass es einfach „läuft“, kennen Sie auch aus anderen Bereichen: z. B. Golf oder Tennis: Sie kommen auf den Court oder be-treten den Parcours, und jeder Schlag sitzt, nichts muss groß korri-giert werden, kein Anlass für Missmut oder Ärger. Schlag auf Schlag kom-men Sie voran, sind sozusagen eins mit dem Ziel.

Die Produktinnovation oder die Neuausrichtung: vor einem Jahr nur eine Vorstellung, ist heute Realität. Ohne, dass Sie genau wissen, wie, lief es einfach. Und auch wenn viel gearbeitet und gestritten wurde – es war „Umsetzungs-Flow“.

„Anti-Flow“ – Umsetzungsfrust spüren Die Kehrseite der Medaille sind Umsetzungen, die sich in die Länge ziehen, immer zäher werden und trotz guter Planung sowie methodischer Exzellenz nicht selten im Sande verlaufen. Diese Umsetzungen saugen mit ihrer Planungs-, Risiko- und Schuldpolitik auch noch den letzten Tropfen Energie aus der einst be-schworenen gemeinsamen Strategie.

Wir alle haben beide Pole dieser Erfahrungswelt schon gesehen und erlebt. Die meisten Umsetzungen spielen sich in der Mitte dieser beiden Extreme ab. Sie klappen irgendwie und waren im Nachhinein betrachtet etwas aufwendiger und zäher als gedacht, aber man hat es geschafft. Meist wird am Projektende das Erreich-te idealisiert. Dies sind vielleicht nicht gerade „Anti-Flow-Projekte“, aber von einem „Umsetzungs-Flow“ sind sie auch weit entfernt.

I. Tiefgang

II. Zielbilder III. Umsetzungspolitik

3 Prinzipien für den Umsetzungserfolg

Aktivitäten- orientiert

Ergebnis-/ Zielbild-

orientiert

„Planungs-Aktionismus“

„Umsetzungs- Flow“

„Anti-Flow“ „Achterbahn“

ZIEL-FOKUS

hoch (= unsicher)

niedrig (= sicher)

SIC

HER

HEI

TS-B

EDÜ

RFN

IS

1. Zwischen „Schwung, Schlag, Treffer“ und „Umsetzungsfrust spüren“


Was macht den Unterschied aus? Ist es das Ziel? Die Mann-schaft? Die Art zu managen? Sind es Zeit und Ressourcen? Druck? Oder ist es einfach Glück oder Zufall? Debatten und Ver-allgemeinerungen führen hier nicht weit. Die schlechte Nachricht: Es gibt keine „Best Practice“ oder keinen „Standard“ dafür. Neben der Grundhaltung, mehr Mut und Vertrauen in den eigenen Ver-stand und die Fähigkeiten der Mannschaft zu legen, konnte ich anhand zahlreicher Erfahrungen beider Extreme, „Flow“ und „Anti-Flow“, 3 Prinzipien und 5 Management-Grundsätze für erfolgrei-ches Umsetzungs-Management ausmachen, die nachfolgend be-schrieben werden.

Wieso soll es lohnend sein, sich damit auseinanderzusetzen? Weil Umsetzungen, und zwar egal ob Stra-tegie, „Change“ oder Projekt, meiner Erfahrung nach mit einem Drittel weniger Aufwand und entsprechend schneller ins Ziel gebracht werden können.

Doch zuvor gilt es, detaillierter zu klären, was ist mit „Umsetzungs-Flow“ oder auch „Momentum“ genau gemeint ist. Kommen wir zum RoEx® – dem Return on EXECUTION.

3 Return on EXECUTION (RoEx®) „Flow“ klingt nach Wohlfühlen, Spaßhaben. Müssen erfolgreiche Umsetzungen „Spaß machen“? Nein, definitiv nicht. Schön, wenn es so ist. Es geht darum, den Umsetzungsprozess in einen Zu-stand zu bringen, den der Psychologe Csikszentmihalyi als „Flow“ bezeichnet – einen Zustand, den wir alle kennen. Ob beim Golf, beim Tennis, beim Entwickeln eines Konzeptes oder beim ge-meinsamen Arbeiten mit dem Team am neuen Bereichskonzept: Alle verspüren eine „Lust“ auf das Ergebnis, das erfolgreiche Erreichen des Ziels, und „quälen“ sich gerne, weil sie vorankommen wollen. Das ist „Umsetzungs-Flow“. Um diesen gezielt herbeiführen und managen zu können, hilft eine konkrete Steuerungsgröße: der RoEx® – der Return on EXECUTION.

Umsetzungsproduktivität Der RoEx® ermöglicht Ihnen, das einzunehmen, woran es den meisten Umsetzungsvorhaben bereits in der Planungsphase mangelt: eine kon-sequente Output-Orientierung. Wie viel des betriebenen Aufwandes trägt tatsächlich direkt oder indirekt zur Umsetzung, d. h. zur Erreichung des Zieles bei?

Wie Sie Abb. 2 entnehmen können, liegt der RoEx® der „Alltagsumset-zung“ gerade mal bei 0,3-0,5. Ein

1. Teilen und Herrschen 2. Sicherheit durch Systematik 3. Nacharbeiten und Nachschärfen 4. Aktives Puzzle-Management 5. FKK-Management® 6. Lean Execution

5 Management-Haltungen für Umsetzungserfolg

Effektiver Umsetzungsaufwand

Gesamter Umsetzungsaufwand RoEx® =

RoEx®-Formel

%-Anteil aller Umsetzungen

2. Verteilung Umsetzungs-Performance-Typen

Anzahl Umsetzungen

t A B C D E

Umsetzungs-Alltag Lucky- Pull

Push- Mgnt.

Umsetzungs- Momentum

Change- Chaos

5% 2-3% 15-20% 10-15% 50 - 60%

> 0,8 0,5 - 0,7 0,4 - 0,6 0,2 - 0,3 0,3 - 0,5 RoEx®


Wert von 1 ist nicht erreichbar; dies hat u. a. mit Kommunikations- und Administrationsaufwendungen so-wie diversen Reibungsverlusten in der Verzahnung und Synchronisation der Teilprojekte bzw. Bereiche zu tun. Bestimmen wir den RoEx® einer laufenden Strategieumsetzung oder Neuausrichtung eines Bereiches, kommen „A-Performer“ auf einen Wert um 0,8 – das sind nur 5 % aller Umsetzungen!

Wenn Sie nur einen Aspekt aus diesem Papier mitnehmen, dann

diesen: Steigern Sie ständig den RoEx® Ihrer Umsetzung durch konsequente Output-Orientierung! Bei der Planung, in jedem Mee-ting, in jedem Workshop, überall. Allein diese Grundhaltung wird die Umsetzungsproduktivität deutlich erhöhen. Programmieren Sie in die DNS Ihres Umsetzungs-Managements: Es kommt nicht auf den Input, sondern auf den Output an.

Logisch? Selbstverständlich? Meine Erfahrung zeigt mir täglich etwas anderes. 80 % all unserer RoEx®-Check-ups weisen einen RoEx von 0,4 bis 0,6 vor.Das heißt, dass im Schnitt ein Drittel un-nützer Aufwand betrieben wird, der in andere Themen oder mehr Umsetzungsgeschwindigkeit gesteckt werden könnte.

Je nach Projektkomplexität ist der RoEx®-Verlauf unterschiedlich. Das Grundmuster einer „normalen“ E-Performance-Umsetzung zeigt Abb. 3.

Kritisch – der „Panic Point“ Der kritischste Punkt jeder Umset-zung ist aber der „Panic Point“. Je nach Projektkomplexität tritt der „Pa-nic-Point“ früher oder später ein (siehe Abb. 4). Bei sehr großen, komplexen Umsetzungsvorhaben ist das bereits beim Start (t = 0) der Fall. Andere „ziehen später nach“, wenn die Dinge anfangen kompli-ziert zu werden und wir sie mit mehr

RoEx®

t

1

2 3

4 5

Projekt- ende

3. Typische RoEx®-Entwicklung

3 - 6 Monate > 6 Monate

≤ 4 Teil- projekte

> 4 Teil- projekte

4. RoEx®-Verfall durch Komplexitäts-Panik

KO

MPL

EXIT

ÄT

PROJEKTDAUER

„Panic-Point“- Area

RoEx®

Umsetzungs-/

Projekt- Komplexität

Panic- Point

^

Typische RoEx®-

Entwicklung

1. Der Wille ist stark Begeisterung für ein Ziel. Hoff-

nung. Idealisierung. Verharmlo-sung

2. Over-Targeting Planung von zu viel, zu schnell –

vor allem zu viel Unnützem. „Me-thodische“ Strukturierung, erste Scheuklappen-Einstellung.

3. Kontroll-Kippe Unsicherheit. Furcht vor Komplexi-

tät mit noch mehr Komplexität be-gegnen. Erste „Einigelungs“-/Ab-grenzungstendenzen. Schuldzu-weisungen. Unnötiges Aufblähen des Umsetzungsvorhaben.

4. Input-Orientierung Steuerung und Gespräche (Füh-

rung, Meetings, Workshops) vor-wiegend über Aktivitäten und Plä-ne – nicht Ergebnisse.

5. Fokus-Hektik Zeit- oder Ergebnisdruck zwingen

zur Re-Fokussierung auf das We-sentliche und lassen den RoEx® noch einmal ansteigen


Konzepten, Planungen und Kontrollwerkzeugen noch komplexer machen.

Der „Panic Point“ sitzt im RoEx®-Verlauf kurz vor der „Kontroll-Kippe“ (siehe Abb. 3): Unsicherheit macht sich breit. Immer mehr Beteiligte wissen nicht mehr genau, was wozu gemacht wird (WHDJG-Phänomen). Es wird angefangen, sich „einzuigeln“, die Teilprojekt-Mauern bzw. die des eigenen Bereiches zu sichern, usw., usw. Sie haben das Bild. Und dann sinkt der RoEx® drama-tisch, die Folge sind immer mehr Blindleistungen und immer mehr „Absicherungsaufwand“ sowie nicht zielgerichtete Politik.

Im Nachhinein spricht die „Change-Fraktion“ dann gerne davon, dass die Beharrungskräfte zu stark, der Widerstand zu groß und die Veränderung einfach zu viel gewesen seien. Meiner Erfah-rung nach sind dies nichts als Ausreden und Rechtfertigungen für ein zuvor nicht durchdachtes Arbeiten.

4 Umsetzungs-Momentum – 3 Prinzipien Was zeichnet A-Performance-Umsetzungen aus, die einen RoEx® haben, der kontinuierlich steigt und sich im Schnitt auf einem Ni-veau von 0,7-0,8 bewegt (siehe Abb. S. 12)? 3 Grundprinzipien sind Basis für A-Performance-Umsetzungen: I. Tiefgang, II. Zielbilder und III. Umsetzungspolitik. Zunächst ein Blick auf die-se 3 Prinzipien für High-Performance-Umsetzungen, bevor genau-er auf die 5 Performance-Typen (A-E) und deren RoEx®-Spannweiten eingegangen wird.

Prinzip I: Konzeptionstiefe Die meisten Umsetzungen haben einen schlechten RoEx® auf-grund mangelnder Konzepttiefe. Sie scheitern, weil die Dinge nicht tief genug durchdacht wurden und nicht ausreichend oder über-haupt nicht vom Ende her, d. h. vom Ergebnis kommend, gearbei-tet wurde. Es sind die guten Strategien, die an der Oberfläche klar sind, bei denen aber in der Folge keiner weiß, was er genau tun soll – das WHDJG-Phänomen („Was-heißt-das-jetzt-genau“-Phänomen). Oder es sind die Projekte, bei denen mehr Augenmerk auf Meilensteine und Pläne gelegt wird als auf das eigentliche Ziel: das Erreichen bestimmter Ergebnisse.

Beispiel: Die Strategieumsetzung eines Automobilzulieferers

Phase I: Nach harten Workshops, denen gründliche Analysen und Szenarienarbeit vorausgingen, wird eine gute Strategie entwickelt. Stärken und Schwächen werden herausgearbeitet, Märkte, aus denen man sich zurückziehen will, wurden genauso bestimmt ebenso wie diejenigen, in denen attraktives Wachstum mög-lich ist. Die dafür nötigen Produktleitlinien sowie neue Post-Sales-Aktivitäten zur Sicherung der Wettbe-werbsposition werden herausgearbeitet. Die Strategie steht.

Woran erkenne ich den Panic-Point?

1.  Fortschritt wird an Aktivitäten und nicht Ergebnissen festgemacht

2.  Zunehmende Unsicherheit – WHDJG-Phänomen (Was-heißt-das-jetzt-genau)

3.  Forderungen und Fragen nach Plänen und Meilensteinen

4.  Austausch zwischen Bereichen / Teilprojekten nimmt nach ersten Kick-Offs wieder ab

5.  Erste Schuldzuweisungen

§ A-Performance = Umsetzungs-Momentum (5 % al-ler Umsetzungen, RoEx® > 0,8)

§ B-Performance = Lucky-Pull (2-3 % aller Umset-zungen, RoEx® 0,5-0,7)

§ C-Performance = Push-Management (15-20 % al-ler Umsetzungen RoEx® 0,4-0,6)

§ D-Performance = Change-Chaos (10-15 % aller Umsetzungen, RoEx® 0,3-0,5)

§ E-Performance = Umsetzungsalltag (50-60 % aller Umsetzungen, RoEx® 0,3-0,5)

Die 5 Performance-Typen


Phase II: Die Strategie wird kommuniziert und dem operativen Management vermittelt, so dass dort Busi-ness-Cases, Umsetzungs- und Mittelfristplanungen angegangen werden können.

Phase III: Große Zusammenkunft. Beim Kick-off für HORIZONT, so der Programmname, stellt das Top-Management allen Beteiligten die Strategie vor. In Gruppen-Sessions bespricht die Programmsteuerung mit den operativen Managern die Umsetzungs-Zwischenziele, regelt die Programm-Mechanik und verein-bart Meilensteine. Die einzelnen Projekte stehen, und es kann losgelegt werden.

Es beginnt eine alltägliche „E-Performance“ (siehe Abb. 3). Häufig sieht der weitere Verlauf wie folgt aus: Die einzelnen Projekte star-ten, jedes Teilprojekt hat seine Zielgrößen und Meilensteine und richtet guten Willens seine Aktivitäten daran aus. Jeder hat „seine“ Themen und Probleme zu lösen, Ampeln schalten auf Gelb, auf Rot, werden mit Gegenmaßnahmen adressiert und springen wie-der auf Grün. Alles wird an das Programm-Management reportet. Was dabei passiert: Die Projekte haben so im Laufe der Zeit im-mer weniger miteinander zu tun! Das eigentliche Ziel, die Umset-zung der Strategie, gerät immer mehr aus dem Fokus. Es wird sich mehr auf das Verfolgen von Einzelplänen konzentriert. Zudem streben Projekte immer weiter auseinander: Sie werden zuneh-mend isoliert, sind nicht mehr verzahnt, meist nicht einmal mehr synchronisiert. Abstimmungsschwierigkeiten, Redundanzen ge-nauso wie „schwarze Löcher“ treten auf. Rechtfertigungs- und Schuldzuweisungen für mangelnden Progress sind die nächste Stufe, bis sich jedes Teilprojekt nur noch „um seinen Kram“ kümmert. Im schlimmsten Fall kommt es sogar zu negativer Politik, und die ganze Umsetzung wird für gescheitert erklärt. Glücklicherweise ist dies nicht häufig der Fall, so dass hier und da nachgesteuert werden kann und man das „Kind“ dann doch noch über die Ziellinie bringt. Alles ist gut – außer, dass es hätte einfacher, schneller und mit wesentlich weniger Auf-wand gehen können.

Wie hätte es anders laufen sollen? Es fängt mit dem Kick-off an, der rein WIE-orientiert war,. Was sie brauchen, ist eine konsequente „WAS-Orientierung“. Der Schlüsselfaktor „Tiefgang“ setzt voraus, dass Sie konsequent vom Ergebnis her denken und arbeiten. Und zwar im Detail. „Selbstverständlich, machen wir doch!“, höre ich stets. Gehen Sie selbstkritisch heran, nur bei 20-25 % der Umsetzungen geschieht das.

Ganz praktisch bedeutet dies, dass Sie, bevor aus einer Zielsetzung, einer Strategie heraus geplant und losgelegt wird, ein fundiertes Umsetzungskonzept brauchen.

Ein Umsetzungskonzept beschreibt in einer modellhaft kompak-ten, sehr durchstrukturierten Art und Weise, was zukünftig anders wird. Je nach Projekt-/Umsetzungs-Komplexität hat ein Umset-zungskonzept, von uns auch gerne „Umsetzungs-Bibel“ genannt, 20 bis 60 Seiten Umfang.

Wichtig ist ein pyramidaler Aufbau: Von Gesamtmodellen des Un-ternehmens her kommend, werden die Modelle auf die einzelnen Bereiche oder gar Abteilungen heruntergebrochen.

Im Geschäftsmodell wird die grundsätzliche Mechanik be-schrieben, im Wertschöpfungsmodell dasjenige, was jeder Bereich in welcher Art leisten wird, mit einem Führungs-/Steuerungsmodell, wie diese Wertschöpfung zukünftig gemanagt

1. Wozu-Fragen werden gestellt.

(Wozu machen wir das? Was hat das mit dem Ergebnis zu tun?)

2. Kontinuierliche Suche nach Abkür-zungen

3. „Speed is as important as content“ 4. Ständige Ergebnisreflexion

Zeichen guter Umset-zungs-Meetings/ -Workshops

Folgende Elemente müssen je nach Relevanz immer im HMV (Heu-te/Morgen-Vergleich) in einem Umset-zungskonzept berücksichtigt werden: § Geschäftsmodell § Wertschöpfungsmodell § Führungs- und Steuerungsmodell § Sourcing-Modell § Organisationsmodell § Zusammenarbeits-Modell

Elemente guter Umset-zungskonzepte


wird, und schließlich, wie sie anhand von Mengenstrukturen das ganze sourcen (Sourcing-Modell) werden und sich dafür aufstellen müssen (Organisationsmodell).

So beschreiben Sie in diesen Modellen die einzelnen „Puzzle-Stücke“ der zu schaffenden Zukunft. Sie formulieren logisch, modelhaft und sehr strukturiert das Ergebnis, d. h. das „Was“, das geschaffen werden soll – nicht das „Wie“. Und alle Berei-che, auch unterstützende wie IT oder Finanzen, haben dabei ein Wert-schöpfungsmodell, mit dem sie einen Beitrag leisten. Kein Beitrag, keine Wertschöpfung oder zumindest kon-krete Unterstützung dafür – keine Daseinsberechtigung.

Auf diese Art und Weise lernt eine Organisation im Rahmen einer Um-setzung, das „Was“ genau zu durch-denken und sich mit dem Ganzen und dem einzelnen Puzzle-Teil inten-siv auseinanderzusetzen – das spart am Ende nicht nur erheblich Zeit, sondern erzeugt vor allem auch die notwendige Sicherheit, dass jeder genau weiß, was warum gemacht wird. Vorgehenspläne geben dabei nur Pseudo-Sicherheit. Umsetzungskonzeption hat nichts mit Planung zu tun.

Wie detailliert Sie in Ihrem Umsetzungskonzept arbeiten müssen, hängt von zwei Faktoren ab:

1.) Wie hoch ist die Unsicherheit über das „Was“ in Ihrer „Mannschaft“? 2.) Wie lange dauert die Umsetzung bzw. wie weit muss das Vorstellungsvermögen der Beteiligten rei-

chen?

Je höher die Unsicherheit über das „Was“, je ausgeprägter bei einer Strategie beispielsweise das WHDJG-Phänomen, desto detaillierter und konkreter müssen Sie werden.

Je länger die Umsetzungsdauer ist, desto schwieriger tun sich Menschen damit, sich vorstellen zu können, was genau gemeint ist und was sich exakt wie verändern muss. Sie müssen dafür sorgen, dass die Kon-kretisierung in die normalverteilte Denk-/Vorstellungs-Distanz von 6-9 Monaten passt.

Kalkulieren Sie je nach Umsetzungskomplexität 2-4 Wochen für ein gutes Umsetzungskonzept. In einer der nächsten Secrets of EXECUTION® (SoE) werde ich Ihnen ein Vorgehensmodell zur Erstellung eines solchen an die Hand geben.

5. Strukturierter Modell-Drill-Down

Unternehmen

Bereiche

Teilprojekte

MUSS: !  Sourcing-Modelle !  Wertschöpfungs-

Modelle !  Führungs-/Change-

Modelle !  Organisations-Modell

KRITISCHER BEREICH

❰  ❰  ❰  ❰ 


Prinzip II: Zielbilder Diese konzeptionelle Basis, der notwendige „Tiefgang“, sorgt für Sicherheit und Klarheit und schafft somit die Basis für eine produktive Umsetzung.

Dadurch allein entsteht kein Umsetzungs-Momentum, und ihr RoEx® würde weiter nur Durchschnitt blei-ben. Logik bringt Menschen zum Nachdenken, Emotionen bringen sie zum Handeln. Ein Umsetzungskon-zept ist im wahrsten Sinne des Wortes rein logisch.

Erinnern Sie sich an richtige gute Umsetzungsvorhaben aus Ihrer Vergangenheit: Immer gab es ein zug-kräftiges Element, eine klare Vorstellung von dem, was geschaffen werden soll. Und zwar nicht auf der Sach-/Logik-Ebene, sondern auf der emotionalen Ebene. Die Mannschaft „brannte“ für das Projekt. Sie wollte das Ergebnis erreichen.

Wenn Sie eine High-Performance-Umsetzung wollen, müssen Sie genau diese emotionale Zugkraft auf die Logik „aufpfropfen“. Achtung: Ohne den konzeptionellen Unterbau erzeugen Sie etwas, das ich „Change-Chaos“ nenne (siehe Abb. S. 10).

Sorgen Sie aktiv für emotional aufgeladene Zielvorstellungen, „Zukunftsfilme“ – insgesamt, für jeden Bereich, jedes Teilprojekt oder gar jede Abteilung. Die Mannschaft, zumindest die kritische Menge, muss „sehen“ können, wie das Ergebnis aussieht, wie es sich sozusagen anfühlt, wenn man fertig ist, was anders, was neu ist.

Der Vertriebschef muss „sehen“ und „spüren“ können, was die abstrakte Beschreibung der neuen Kundenorientierung bedeutet. In diese Vorstellung passend (Puzzle!), „sieht“ der IT-Manager, wie das, was in den Konzepten beschrieben ist, zukünftig (in 2 Jahren) gelebt wird, und der „Zukunftsfilm“ des Leiters Kunden-

service fügt sich schlüssig in dieses Gesamtbild. Das passiert nicht von selbst – sie müssen sich aktiv um die „Generierung“ dieser „Bilder“, dieser „Zu-kunftsfilme“ kümmern.

Ich habe zwei Arten von erfolgreichen Managern von A-Performance-Umsetzungen erlebt: diejenigen, die eine Begabung, ein natürliches Gespür, dafür haben und dies in Gesprächen und Workshops „einfach so“ machen, und die Mehrheit, die dieses Prinzip systematisch und gezielt managt.

Zwei Herausforderungen gilt es dabei zu meistern:

1. Jeder Verantwortliche braucht für seinen Bereich, sein Teilprojekt bei der Umsetzung einen klaren, ei-genen für ihn passenden, authentischen Zukunftsfilm. Das erfordert, dass die Eigeninteressen der Be-teiligten mit der Umsetzung insgesamt gezielt in Einklang gebracht werden müssen.

2. Der jeweilige „Zukunftsfilm“, das jeweilige „Zukunftsbild“ muss in die Denkdistanz der Verantwortlichen passen. Die durch-schnittliche „Denkweite“, mit der Menschen Zukunftsvorstellun-gen für intrinsische Motivation antizipieren können, beträgt 6-9 Monate. Nur die wenigsten können mit Zukunftsbildern arbei-ten, die „weiter weg“ sind. Die Schwierigkeit und damit auch die Kunst: Sie müssen Ihren Leuten dabei helfen, die für sie „pas-senden“, in ihrer Vorstellungskapazität noch möglichen Bilder zu generieren, bzw. ihnen dabei helfen, diese für sich zu entwi-ckeln.

NUR MIT ALLEN DREI SCHLÜSSELELEMENTEN

(I. TIEFGANG, II. ZIELBILDER, III. POLITIK) HÄLT IHR UMSETZUNGS-MOMENTUM, SONST „KIPPT“ IHR ROEX®.

LOGIK BRINGT DIE MENSCHEN ZUM DENKEN, EMOTIONEN

ZUM HANDELN.

Matthias Kolbusa


Es gibt Menschen, die, wie etwa Steve Jobs, ein natürliches Talent, ein „Händchen“ dafür haben, ihren Managern und Teams die richtige Inspiration in genau der passenden Denkdistanz zu geben und so die notwendige Basis für Umsetzungs-Momentum zu erzeugen.

Aus Erfahrung kann ich sagen, dass Sie für die Initialisierung der Zielbilder und deren erste vollständige Synchronisation mindestens 3-4 Ganztages-Workshops brauchen. Anschließend müssen Sie dafür sorgen, dass mindestens alle 2-4 Wochen über diese Zukunftsvorstellungen im Rahmen von Projekt-Reviews in-tensiv diskutiert wird. Der „Halt“ für den Austausch darüber sind die Umsetzungskonzepte (1. Prinzip), so dass Fokus, Disziplin und Effizienz gegeben sind.

In einer der kommenden Secrets of EXECUTION® (SoE) werde ich Ihnen Verfahrensmöglichkeiten und Tools zur Erzeugung dieser Zielbilder an die Hand geben.

Prinzip III: Umsetzungspolitik Kommen wir zum letzten der 3 Prinzipien: der Umsetzungspolitik. Selbst, wenn Sie mit guten Umsetzungskonzepten das Rückgrat einer A-Performance eingezogen und mit den richtigen Zielbildern die sprichwörtlichen Möhren auf richtiger Distanz aufgehängt ha-ben, erleben Sie im Zweifel doch nur eine „Alltagsumsetzung“, eine E-Performance oder mit Glück einen „Lucky Punch“. Wenn Sie einen RoEx® um 0,8 und einen „Umsetzungs-Flow“ gezielt herbeiführen wollen, ist, ob bewusst oder unbewusst betrieben, eine gezielte Umsetzungspolitik notwendig.

Gerade in Deutschland spalten sich hier häufig die Geister: Ent-weder erlebe ich reine Umsetzungspolitiker, die es maximal zu einer Push-Performance (siehe Box S. 9) bringen oder die „Chan-ge-Fraktion“, die dem Glauben anhängt, dass wenn alle verstan-den haben, was zu erreichen ist, der Sinn klar sei, sich die Dinge schon finden werden. Letztere sind meist dann doch nur E-Performer oder „Lucky-Punches“.

Lernen Sie, gezielte Umsetzungspolitik zu betreiben! Was ist da-mit gemeint? Die rechts aufgeführten Zitate von Bergstraesser und Macchiavelli drücken in ihrer Kombination genau das aus, worum es bei guter Umsetzungspolitik geht. Ich vermeide hier bewusst den Begriff „Change-Management“, da mir dies mit sei-nen aktuellen Auswucherungen inflationär und sozusagen „verselbstzweckt“ begegnet.

Menschen haben ihre eigenen Interessen und Ziele, und das ist auch gut so. Sie müssen diese nur kennen, verstehen, müssen um die Fähigkeiten und Schwächen der Beteiligten sowie um de-ren Beziehungen und Verhältnisse zueinander wissen und das ganze Orchester bewusst und nicht „by accidence“ dirigieren. Ge-zielt und gekonnt! Ob Sie das als „geborener Politiker“ intuitiv tun oder sich dafür eine Politiklandkarte skizzieren und das Ganze wie ein Schachspiel durchdenken – das ist eine Frage des Stils und der eigenen Kompetenzen.

UNTER POLITIK VERSTEHEN WIR DEN

BEGRIFF DER KUNST, DIE FÜHRUNG MENSCHLICHER GRUPPEN ZU ORDNEN UND ZU VOLLZIEHEN.

(Arnold Bergstraesser, 1961)

POLITIK IST DIE SUMME DER MITTEL, DIE NÖTIG SIND, UM ZUR MACHT ZU KOMMEN UND SICH AN DER MACHT ZU HALTEN UND UM VON DER MACHT DEN NÜTZLICHSTEN GEBRAUCH ZU MACHEN.

(Machiavelli, um 1515)

1. Zusammenarbeit nach klaren Prin-zipien

2. Konsistenz und Konsequenz 3. Wenige, effektive Management-

Gewohnheiten und Rituale 4. Ein klares Machtgefüge 5. Ständige Rückkopplung zum Ziel-

bild

Grundsätze gekonnter Umsetzungspolitik


Für gekonnte Umsetzungspolitik sind einige Aspekte (siehe Box links) zu berücksichtigen. Wichtig ist, dass Sie über diese Grundsätze nachdenken, für sich Entscheidungen treffen und Ihr Umsetzungs-Management dementsprechend proaktiv gestalten. Dies kann bedeuten, dass Sie Ihre Umsetzungspolitik wie ein Steve Balmer (Microsoft) klar im Kopf haben und als konsequenter Leader entsprechend durchziehen. Oder Sie entscheiden sich dafür, die relevanten Aspekte gezielt zu durchdenken, aufzuschreiben und in kleinem Kreise zu beschließen. Oder aber Sie fühlen sich wohler damit, die Umsetzungspolitk wie ein Götz Werner (Unternehmer, Gründer der dm-Drogeriekette) im Team gemeinschaftlich herauszuarbeiten und sich dabei selbst auch anzupassen.

Es gibt hier keinen „richtigen“ Weg. Dieser ist eine Frage Ihres Stils und Ihres Wertesystems. Es geht da-rum, dass Sie dieses dritte, letzte Prinzip, das für High-Performance-Umsetzungen relevant ist, reflektieren und aktiv managen.

5 Umsetzungs-Performance-Typen Fünf relevante Performance-Typen (A-E) lassen sich aus diesen 3 vorab beschriebenen Schlüsselprinzi-pien ableiten:

A-Performance – Umsetzungs-Momentum

B-Performance – Lucky-Pull

Typischer RoEx®-Verlauf: A-Performance („Umsetzungs-Momentum“)

RoEx®

t

Projekt- ende

§ 5 % aller Umsetzungen, RoEx® > 0,8

§ Merkmale: − Umsetzungs-Flow − geringer Management- und Administrations-

Aufwand − hohe Fehlertoleranz − gesunde Streitkultur − Planungsopportunismus − Ergebnis-Geschwindigkeit Motto: „Ge-

schwindigkeit ist so wichtig wie Inhalt“ − wenige, disziplinierte, informelle

Regel-Meetings


C-Performance – Push-Management

D-Performance – Change-Chaos

Typischer RoEx®-Verlauf: B-Performance („Luck-Pull“)

RoEx®

t

Projekt- ende

§ 2-3 % aller Umsetzungen, RoEx® 0,5-0,7

§ Merkmale: − Zielorientierung − geringe „Input-Orientierung“ − Vielzahl ausgeprägter Management-

Kompetenzen − „System “ stark selbstregulie-

rend/fokussierend − Reibungsverluste in Team-/Projektstruktur


§ Merkmale: − geringe authentische Zielidentifikation in der

Breite − hoher Management-/Controlling-Aufwand − Gefahr von „Anti-Flow“ (Abschottung, De-

Synchronisation Teilprojekte etc.) − starke Aktivitätenorientierung

Typischer RoEx®-Verlauf: C-Performance („Push-Management“)

RoEx®

t

Projekt- ende


E-Performance – Umsetzungsalltag

Typischer RoEx®-Verlauf: D-Performance („Change-Chaos“)

RoEx®

t

Projekt- ende

§ 10-15% aller Umsetzungen, RoEx® 0,2-0,3

§ Merkmale: − klare Zielbilder mit „Zugkraft“ − unzureichende Konzeptionstiefe − dadurch inhaltliche hohe Unsicherheiten mit

„Blindleistungen“ − häufige „Heilversuche“ durch Change-

Maßnahmen-/Veranstaltungen − Change-Methodik wird zum Selbstzweck

Typischer RoEx®-Verlauf: E-Performance („Umsetzungsalltag“)

RoEx®

t

Projekt- ende


§ Merkmale: − meiste klare Zielvorgaben/Zielvorstellungen − Umsetzungsziele häufig zu abstrakt

(„Konzeptions-Delta“) − fehlende Umsetzungskonzepte führen zum

WHDJG-Phänomen − Reporting-Fokus auf Planung, Tätigkeiten,

Meilensteine – nicht auf Ergebnisse − „Pseudo-Phänomene“ (Motivation, Identifi-

kation meist nicht authentisch)


Erkenntnisse Aus diesen Merkmalen und zahlreichen Beobachtungen der verschiedenen Performance-Typen lassen sich folgende Erkenntnisse zusammenfassen:

§ Die Basis erfolgreicher Umsetzungen mit einem hohen RoEx® ist ein durchdachtes Umsetzungskon-zept.

§ „You manage what you control“ gilt nur bedingt.

§ Mit reinem „Push“ kann der RoEx® nur begrenzt gesteigert werden, der Grenznutzen nimmt deutlich ab.

§ High-Performance-Umsetzungen haben ein star-kes Zug-Element.

§ Ein mehr an Management-/Administrations-Aufwand führt nicht selten zu einem deutli-chen RoEx®-Verfall.

§ Ein reiner Change-Management-Ansatz sorgt i. d. R. für eine deutlich schlechtere Umsetzungs-Performance.

Eine intensivere Auseinandersetzung mit den dahinterstehenden Zusammenhängen macht deutlich, dass der entscheidendste Hebel für High-Performance-Umsetzungen in einer veränderten Management-Haltung liegt.

6 Vom Push- zum Pull-Management Push-Management: Ein Ziel wird ausgerufen, es wird in Programme, Projekte, Teilprojekte zerlegt, diese werden mit Meilensteinen versehen, darunter werden Aktionen geplant, Aufwände und Kosten geschätzt, ein Risiko-Management installiert, ein Kommunikationskonzept aufgelegt und ein Standard-Reporting für den Lenkungsausschuss aufgesetzt. Und dann geht es los: Mit diesen Plänen und Werkzeugen planen, steuern, kontrollieren und berichten wir. Meist mit Abfall des RoEx® – wir verschwenden Zeit und Ressour-cen, tun Dinge, die nichts mehr mit dem Ziel zu tun haben; schlimmer noch, wir provozieren nicht selten Aktionen, die der Zielsetzung sogar entgegenwirken, sogenannten „Anti-Flow“. Phänomene kreisen um

„Aktionsfrust“, „Rechtfertigungsarien“, „Projekt- oder Team-Kapselungen“.

Haben Sie die drei Umsetzungs-Prinzipien (Tiefgang, Zielbilder, Umsetzungspolitik) beherzigt, muss meist die eigene Manage-ment-Haltung gewandelt werden. Es gilt, sich zu disziplinieren, konsequent und ausschließlich vom Ergebnis her zu agieren und zu kommunizieren. Meist leichter gesagt, als getan.

Sie müssen sich und Ihre Mannschaft disziplinieren, jedes Mee-ting, jeden Workshop ausschließlich auf das Ergebnis auszurich-ten. Groß ist die Neigung und Gefahr, wieder in „Input-Fallen“ zu

6. Die Schlüsselfaktoren und die 5 Umsetzungs-Performance-Typen

II. Zielbilder

III. Umsetzungs-Politik

I. Tiefgang A = Umsetzungs-

Momentum

B = Lucky-Pull

C = Push-Manage- ment

D = Change-Chaos

E = Umsetzungs- Alltag

A

B

C D

E

Praxis-Tipps für Pull-Management

1. Sorgen Sie für ständige Ergebnis-Rückkopplung

2. „Doppel-Frage-Kultur etablieren“ • „Verstehe ich nicht!“ ist nicht nur

okay, sondern gewollt und • Hinterfragen wird geübt

3. Für positive Streitkultur sorgen

4. Verzahnungsdiskussionen provo-zieren


tappen. Pläne, Methode oder Vorgehen zum Selbstzweck werden zu lassen. Man hat es eben so geplant, weil das „Best-Practice-ABC“ das eben so vorgibt. Es ist eine andere Art zu managen – fokussierter, klarer – und opportunistischer!

Ein Widerspruch? Nein, es geht darum, das richtige Maß für Planung und Kontrolle zu gewinnen sowie erheblichen Freiraum für das „Wie“ und das „Reporting“ über dieses „Wie“ zu lassen.

Das ist nicht nur angenehmer und stressfreier für alle Beteiligten, sondern vor allem viel produktiver. Ler-nen Sie, den notwendigen „Umsetzungs-Stress“, den inspirierenden Druck, nicht über Pläne, Aktivitäten oder Kontrolle/Reports zu erzeugen, sondern rein über das Ergebnis bzw. dessen Antizipation (Zielbilder).

Was macht es dann so schwer? Es ist unser Bedürfnis nach Sicherheit. Gern gaukeln wir uns und anderen mit unseren Plänen und Methoden vor, zu wissen, was kommt, um dann zu lernen, dass es a) anders und b) als man gedacht hatte, kam. In dem Moment, in dem wir unsere Pläne machen, fühlen wir uns sicher und gut. Ich selbst, der ich eine starke Struktur-Bedürftigkeit habe und gerne Klarheit in Konzepten und Plänen suche, ertappe mich immer wieder dabei, in diese unproduktiven Input-Fallen zu tappen.

Planungskrebs Wollen Sie vom Push zum Pull-Management kommen, müssen Sie folglich konsequent gegen den Pla-nungskrebs vorgehen: „Jeder Mensch hat Krebszellen im Organismus. Aber das Immunsystem zerstört sie. Zumindest solange es nicht zu schwach dafür ist“ (Dr. med. Wolfgang Kohler).

Ich gebe zu, der Vergleich hinkt insofern, als Krebszellen nichts wirklich Sinnvolles an sich haben. Planung hingegen, richtig dosiert, sehr wohl. Dieses Maß ist jedoch weitaus geringer, als wir üblicherweise meinen. Zu schnell verfallen wir unserem „Sicherheitsbedürfnis“. Zu schnell wuchern sie aus, fressen unnötig Res-sourcen und Energie, vernichten Umsetzungs-Momentum und machen die gesamte Realisierung zäh und anstrengend.

Mit den im nächsten Abschnitt aufgeführten 5 Management-Prinzipien halten Sie den Planungskrebs in Zaum.

Der unkritische Pfad Ein schönes Beispiel dafür, wie man sozusagen mit „Methode“ auf Abwege geraten kann, ist der „kritische Pfad“. Er ergibt sich rein aus einem „Wie“-Prozess: Nicht das Ziel sagt, was entscheidend ist, sondern die logische „pseudo-kausale“ Wenn-Dann-Vernetzung von Aktivitäten und Zeiten legt dies fest. Paradox! Akti-vitäten sind nur Mittel zum Zweck. Sie sind nicht das Ziel, genauso wenig wie Methoden oder Standards. So ist der „unkritische Pfad“ viel entscheidender: Welches sind die entscheidenden Dinge? Woran machen wir fest, dass wir erfolgreich sind? Dafür braucht es eine Portion gesunden Opportunismus und ein diszipli-niertes, ergebnisorientiertes Umsetzungs-Management. Wie dies funktioniert, erläutere ich Ihnen mit dem FFK®-Kreislauf im nächsten Kapitel.

Gesunder Opportunismus Planung und Methode sind per se nichts Schlechtes. Wir brauchen nur viel weniger, als wir glauben, und wenn sie ein bestimmtes Maß überschreiten, können sie den RoEx®, Ihre Umsetzungs-Performance, stark abfallen lassen.

Zwei Dinge sind gefragt:

1. eine konsequente Haltung gegen-über sich selbst und der eigenen Unsicherheit sowie dem Sicher-heitsbedürfnis von Auftraggebern bzw. Lenkungsausschüssen;

2. eine gesunde Portion Opportunis-mus.

Tipps für Planung und Methode


Damit meine ich, es ist notwendig, sich dem Ziel, der Realisierung des Umsetzungs-Konzeptes, Stück für Stück zu nähern. Dies immer mit Bezug zu den systematischen, logisch-strukturierten Vorgaben des Um-setzungskonzeptes und unter Nutzung der „Zugkraft“ der Zielbilder.

Sie wissen nicht, was genau wann passieren wird? Ihre Umsetzung ist zu komplex, als dass Sie Ihrem Lenkungsausschuss auf die Frage „... und wie gehen Sie jetzt genau vor?“ detailliert mit einem Bick auf die kommenden Monate antworten könnten? Haben Sie das Kreuz zu sagen: „Das weiß ich auch noch nicht.“ Ich kann Ihnen beschreiben, wie wir das Thema managen. Und dann skizzieren Sie die 3 Prinzipien der Konzeptionstiefe, der Zielbilder und der Umsetzungspolitik und beschreiben die daraus folgenden Ma-nagement-Prinzipien – fertig. Alles andere kostet nur viel Zeit, Energie und sorgt am Ende für Missstim-mung, weil geweckte Erwartungen nicht erfüllt werden oder andere Dinge eben einfach wichtiger geworden sind.

7 Die 6 Management-Grundsätze für Umsetzungs-Momentum

Bei der erfolgreichen Umsetzung der drei Umsetzungsprinzipien (Tiefgang, Zielbilder und Umsetzungspoli-tik) haben sich folgen 6 Management-Grundsätze als hilfreich erwiesen.

Teilen und Herrschen Der erste Grundsatz besagt, dass Sie für erfolgreiche Umsetzungen eine glasklare Vorstellung davon ha-ben müssen, was genau das Ziel ist – und dies im Detail. Wie sieht das Ergebnis genau aus? Woran ma-chen wir fest, dass wir es erreicht haben? Woran merken wir, dass wir vorankommen? Klären Sie diese Fragen mit Ihrem Team, während Sie Umsetzungskonzept und Zielbilder erarbeiten.

Und dann stellen Sie die entscheidende Frage: Wie teilen wir das nun auf? Machen Sie nicht den Fehler, den ich gerne begangen habe, und zerlegen die Umsetzung für sich oder mit einem kleinen Team im sprichwörtlichen Glaskasten in Programme, Projekte und Teilprojekte, um dies dann der Mannschaft vor-zustellen.

Machen Sie daraus einen Prozess! Es geht a) zügiger, ist b) belastbarer, und c) kommen Aspekte dabei zutage, an die Sie selbst nicht gedacht hätten. Vielleicht haben Sie bereits eine Idee für die Strukturierung? Seien Sie dennoch offen für andere Ansätze und Gedanken!

Ist klar, wie der Elefant „zerlegt“ wird, muss jedes Teilprojekt für sich beantworten, woran es festmacht, dass es seinem Ziel, der Realisierung des Umsetzungskonzeptes näherkommt. Was

NICHT ALLSE WAS ZÄHLT IST MESSBAR, UND NICHT

ALLES WAS MESSBAR IST ZÄHLT.

(Albert Einstein)


sind die 4-5 Kriterien, an denen man merkt: Es geht voran! Und Achtung: Input-Falle! Machen Sie daraus bloß kein Standard-Reporting.

Sicherheit durch Systematik und Struktur Es ist das eine, Managern im Sinne des ersten Prinzips abzuverlangen, im Detail zu durchdenken, was genau sich im Sinne der Zielsetzung in dem Bereich, den sie verantworten, ändern wird. Es ist etwas ande-res, dies konkret zu beschreiben und im Sinne einer effektiven Umsetzung managbar zu halten.

1. Meiner Erfahrung nach sind Führungskräfte hier reichlich unkreativ und es gelingt ihnen selten, alle rele-vanten Aspekte in eine logisch gut durchdachte Struktur zu bringen, die zu den Erfordernissen ihrer Um-setzung passt. Trotz Hunderter Umsetzungen, die ich begleitet habe: Jede ist einzigartig – es gibt keine Standard-Templates! Deshalb skizzieren Sie Vorlagen und Templates für die notwendigen Teile Ihres Um-setzungskonzeptes, in die sodann hineingearbeitet werden kann. Das gibt den Beteiligten Sicherheit und erhöht die Arbeitsproduktivität.

2. Sie müssen das „System“, das Umsetzungskonzept, für sich und das Management insgesamt be-herrschbar halten. Auch aus diesem Grunde sollten die einzelnen Bereichs- bzw. Teilprojekt-Konzepte einer modul-/baukastenartigen Standard-Struktur genügen. Jedes Puzzle-Stück hat dann zwar einen ande-ren Inhalt, aber die Art der Beschreibung und Darstellung für die Gestaltung der Wertschöpfung, des Sour-cing, der Führung und Steuerung oder auch des Organisationsmodells sind gleich. Zudem können Sie so auch gezielt Leitplanken setzen, die bei den einzelnen Modellen individuell einzuhalten sind. (Download Beispiele hierzu unter http://www.executive.de)

Nacharbeiten und Nachschärfen Ist das Zielbild für die Gesamtumsetzung klar und ist es Ihnen gelungen, die Zielbilder für die einzelnen „Puzzle-Stücke“ entstehen zu lassen, müssen Sie an deren „Zugkraft“ kontinuierlich nacharbeiten.

Dies in zweierlei Hinsicht:

1. Alle 2-6 Wochen (hängt von Projekt- und Teamfähigkeit ab) müssen Sie über das Gesamtbild, die Um-setzung insgesamt und das jeweilige Detailbild (des Bereiches, der Abteilung, des Teilprojektes) in Ruhe sprechen und sich austauschen.

2. Sie müssen ein Gespür dafür entwickeln, wann es notwendig ist, dem Team insgesamt und dem jeweili-gen Teilprojekt dabei zu helfen, sich den Blick über den nächsten Zaun zu verschaffen. Wann also die nächste „Denkdistanz-Strecke“ genutzt werden soll.

Auch wenn ich ein absoluter Meeting-Vermeider bin: Hierfür nehme ich mir immer Zeit! Das spart zum En-de hin viel Aufwand, reduziert die Steuerungs- und Kontrollnotwendigkeiten und sorgt dafür, dass das Schlüsselprinzip Nr. 2, das Zielbild, nicht anfängt „zu bröckeln“, so dass mir mein Umsetzungs-Momentum zusammenbricht.

Aktives Puzzle-Management Anknüpfend daran, am besten in derselben Review-Session, müssen Sie (und im Folgenden in Abständen von 2-6 Wochen) dafür sorgen, dass die Puzzle-Stücke sowohl auf der Konzeptseite (die Dinge entwickeln und ändern sich!) als auch auf der Zielbild-Ebene ineinandergreifen. Glauben Sie nicht, dass das von selbst passiert!


Stellen Sie durch einen gewohnten und mit der Zeit eingeübten Prozess (Ritual) sicher, dass die Teilpro-jekte mit Ihren Konzepten und Vorstellungen verzahnt sind und bleiben. Ich bin immer wieder erstaunt, wie viele Missverständnisse und Sychnonisationsbedarf es selbst in fortgeschrittenen Projektphasen gibt. Schaffen Sie mit Ihrer Umsetzungspolitik (Prinzip 3) den Rahmen und die Disziplin, hier aktiv für konse-quente Abstimmung zu sorgen. Ihr RoEx®, Ihre Umsetzungs-Performance, fällt schneller ab, als Sie glau-ben – sobald in den einzelnen Bereichen unabgestimmt, redundant oder einfach unnütz gearbeitet wird.

Wie greifen die Ergebnisse der einzelnen Unternehmens- und Funktionsbereiche-Units ineinander? Passt das? Gibt es dieselben „Verzahnungs-Verständnisse“? Wer macht was für wen? Klären Sie das immer wieder!

FFK®-Disziplin Für ein effektives Umsetzungs-Management in diesem Sinne habe ich den FFK®-konzipiert: den Fokus-Frage-Kreislauf. Diszipliniert ange-wendet und zur Gewohnheit entwi-ckelt, ist er eine kontinuierliche Stüt-ze für hochproduktives Umsetzungs-Management. Der FFK® besteht aus 4 Fragen, mit denen das iterative Management von der Ergebnisvor-stellung (Umsetzungskonzept + Ziel-bilder) zum Ergebnis betrieben wird:

§ Frage 1: „Woran genau merken wir, dass wir erfolgreich sind?“ Anhand weniger Kriterien (4-5), meist sogar mehr qualitativer als quantitativer Natur, müssen Zielerreichung und Progress festgestellt werden können.

§ Frage 2: „Was macht uns sicher, das zu erreichen?“ Diese Frage führt zu den Aspekten, die auf diesem Weg relevant sind und weiterverfolgt werden müs-sen.

§ Frage 3: „Was macht uns unsicher? Was bereit ‚Unwohlsein‘?“ Authentisch, offen und ehrlich diskutiert, sind die Antworten auf diese Frage wahre RoEx®-Booster: Denn entweder werden Unsicherheiten als irrelevant entlarvt – das schafft Sicherheit und treibt Momen-tum an –, oder es werden die richtigen Aktionen und vor allem Re-Priorisierungen vorgenommen. Ein Grund, warum zu detaillierte, zu weit reichende Pläne häufig fatal sind: Sie geben einem nicht mehr den Raum und die notwendige Flexibilität für entsprechende „opportunistische“ Re-Priorisierungen, die für eine High-Performance-Umsetzung notwendig sind.

§ Frage 4: „Was müssen wir als Nächstes erreichen?“ Je nach FFK-Zyklus® beschließen Sie die Ergebnisse, die bis zum nächsten Mal erreicht werden müs-sen. Dabei nutzen Sie die Punkte aus Frage 1. Sie beschreiben KEINE AKTIONEN, keine Maßnahmen, keine To-Dos. Wie diese Dinge erreicht und abgehakt werden, weiß das Team selbst am besten.

Vor dem Hintergrund der 3 Prinzipien (Umsetzungskonzept + Zielbilder + Umsetzungspolitik) durchdringen Sie mit dieser Art des Umsetzungs-Managements die gesamte Umsetzung und sorgen für echtes Momen-

7. Von Push zu Pull: FFK-Kreislauf®

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4

sicher? unsicher?

handeln?

Erfolg?

Ergebnis- Fokus

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tum. Legen Sie von Anbeginn die Taktfrequenz Ihres FFK®-Kreislaufes fest. Aus der Praxis für eine durch-schnittlich komplexe Umsetzung gilt als Faustregel:

§ Alle 4 Wochen Gesamt-FFK®: Top-Management, Programm-Management und Bereichs-/Teilprojekt-Leiter durchlaufen die 4 Fragen insgesamt und je Teilprojekt einmal im Monat. Dabei gibt es über die Fragen, die durch die Verantwort-lichen der Teilprojekte jeweils einzubringenden Antworten dazu und die Diskussion dieser in festen Zeit-fenstern hinaus keinerlei Formatvorgaben. Keine Standard-Reportings, keine zu nutzenden Vorlagen. Im Zweifel tut es ein Flipchart. Sorgen Sie für Disziplin, direkte Fragen, eine gute Streitkultur und die notwendige Offenheit bei allen Beteiligten.

§ Alle 2-14 Tage Teilprojekt-FFK®: In den Teilprojekten wird exakt nach demselben Prinzip gema-nagt, so dass der konzeptionelle Management- bzw. Umsetzungs-durchstich gewahrt bleibt und alle Zahnräder bzw. Puzzle-Stücke auf allen Ebenen effektiv ineinan-dergreifen. Wenn zwischen ein-zelnen Teilprojekten Synchronisa-tionsbedarfe bestehen (wird beim Gesamt-FFK® festgestellt), finden deren FFK®-Runden gemeinsam statt.

8 LEAN EXECUTION® Selbst wenn Sie die 3 Umsetzungsprinzipien beherzigen und mit dem FFK-Management® eine konsequen-te Ergebnisorientierung betreiben: Es schleichen sich immer Input-Orientierungen, Blindleistungen oder Redundanzen ein. Je komplexer die Umsetzung, desto höher das Risiko und desto schwieriger ist es, die Umsetzungs-Performance auf hohem Niveau zu halten.

Hier müssen Sie systematisch gegenarbeiten. Mit aller Disziplin und Konsequenz. Bleiben Sie sich hier unbedingt treu, sonst vernichten Sie nach einem guten Umsetzungsstart Ihren RoEx®.

Insbesondere was Vorgehen und Umsetzungsmethodik angeht: Fragen Sie zusätzlich zu den FFK®-Fragen immer wieder: „Wozu machen wir das?“, „Was genau hat das mit dem Ergebnis, mit den im Umsetzungs-konzept beschriebenen Dingen zu tun?“, „Was passiert, wenn wir das nicht machen?“

Sehr häufig, selbst wenn im Umsetzungs-Management geübt, stoßen Sie so immer wieder auf Unnützes und Unnötiges. Eliminieren Sie es. Sofort!

Verfallen Sie dabei auch nicht dem „Sunken-Costs“-Phänomen: „Jetzt haben wir schon so viel investiert, jetzt machen wir es auch fertig.“ – Nein! Wenn es nicht auf das Ergebnis einzahlt, sondern Methodenaus-wuchs oder eine falsche Pfadabbiegung war: Sofort umkehren und die Ressourcen zielgerichtet nutzen, egal ob bereits Aufwand dafür getrieben wurde. Werfen Sie nicht gutes Geld schlechtem hinterher.

8. Von Push zu Pull: FFK® als Management-Methode

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Gesamt-FFK®

alle 3 – 6 Wochen

Teilprojekt-FFK®

täglich - monatlich

Gesamt-FFK®

alle 2-6 Wochen


Es muss immer klar sein, insbesondere beim Einsatz von Methoden und „Best Practices“: Warum machen wir das? Was kommt dabei am Ende heraus? Und wie ist das mit den anderen Dingen, die wir schon ge-macht haben bzw. die wir noch tun werden, verzahnt?

LEAN EXECUTION® ist eine Kunst, üben Sie sie. Es macht sich bezahlt. Und nur wenn Sie hier konse-quent sind, wird Ihre Umsetzung stressfreier, im Ergebnis qualitativ hochwertiger sein und schneller reali-siert werden.

In größeren Umsetzungsvorhaben installiere ich regelmäßig im Programm-Management ein kleines Team, das nichts anderes als LEAN EXECUTION® betreibt: bilaterale Gespräche mit den Teilprojektleitern, um deren Unsicherheiten zu beseitigen und proaktiv für notwendige Abstimmungen und Workshops zu sorgen. Alles sehr vertrauensvoll und im Sinne der gemeinsamen Zielsetzung.

9 Gravitizing® – Ein Modellüberblick

Da ich Ihnen in dieser SoE-Erstausgabe lediglich einen Überblick geben wollte, sei hier zum Abschluss ein Management-Modell, das ich aus diesen Erkenntnissen für gezieltes Umsetzungs-Management entwickelt habe, kurz vorgestellt: Gravitizing®. In einer der kommenden SoE-Ausgaben werde ich Ihnen das Modell und seine Anwendung im Detail vorstellen.

Das Modell hilft dabei, die 3 darge-stellten Prinzipien für Umsetzungs-Momentum und die 6 Management-Grundsätze zu leben, um eine hohe Umsetzungs-Performance (RoEx®) zu erreichen. Ein kurzer Überblick über die verschiedenen Phasen:

Sehen (Schwärmen, Ausbrechen) In der Phase „Sehen“, geht es darum zu erkennen, mit welchen Haltungen und Gewohnheiten Umsetzungs-

9. Das Gravitizing-Modell®


Management betrieben wird. Sie fangen ja nie von vorne an. Es geht darum, das eigene „Schwarmverhal-ten“ und das des Teams zu identifizieren. Wo werden welche Dinge wie gemacht, weil „man das eben so tut“. Es gilt, aus Erfahrungsgefängnissen auszubrechen, Haltungen wie auch Management-Methoden kon-sequent zu hinterfragen, um Wege und Möglichkeiten abseits des Üblichen zu finden. Denn: Es geht im-mer schneller und es gibt immer Abkürzungen, man muss nur anders genug auf die Dinge schauen.

In Sachen Umsetzungspolitik geht es aus einer Management-Perspektive in dieser Phase darum, die Poli-tiklandschaft zu durchdringen, das Schachbrett vorzubereiten.

Schwung holen (Fantasieren, Manipulieren) Wenn Sie eine Vision erarbeiten, Zielsetzungen vorgeben, ein Mission-Statement formulieren, um dann ans Arbeiten zu gehen, werden Sie keine hohe Umsetzungs-Performance erreichen. Sie erreichen so ma-ximal eine B-Perfomance, gutes Push-Management, mit einem RoEx® von bis zu 0,6.

Beim Fantasieren und Manipulieren im positiven Sinne geht es darum, die richtigen Zielbilder in der richti-gen Denkdistanz zu schaffen und die Umsetzungskonzepte in der richtigen Tiefe und Verzahnung zu gene-rieren.

In Sachen Umsetzungspolitik wird hier das Schachbrett aufgebaut, die Figuren und Rahmenparameter so gesetzt, wie es für das Vorhaben sinnvoll ist. Aktive Umsetzungspolitik startet.

Umsetzungsenergie aufbauen (Gravitieren) Mit dem Einsatz insbesondere des FFK®-Managements geht es daran, Gravitationskraft zu entfalten, an die Realisierung zu gehen und Umsetzungs-Momentum vorzubereiten. Die skizzierten 6 Management-Grundsätze werden konsequent und diszipliniert eingeführt.

Geschwindigkeit (Dynamisieren, Aushalten) Geschwindigkeit ist entscheidend! Arbeit dauert so lange, wie man ihr Zeit gibt. Und: Wenn Sie einmal zum Stehen kommen, ist der Energieaufwand erheblich, um wieder in die Gänge zu kommen, wieder Fahrt auf-zubauen und in den „Umsetzungs-Flow“ zurückzukommen.

Beim Dynamisieren „treiben“ Sie im positiven Sinne, nicht nach „Push-Mentalität“. Vielmehr entfalten Sie ein „Pull-Management“, so dass viel und schnell gearbeitet wird, es aber niemand als als etwas Negatives oder Anstrengendes wahrnimmt.

Dem Aushalten und Überwinden von Widerständen mit einer gekonnten Umsetzungspolitik kommt hier eine besondere Bedeutung zu.

Erfolg (Scheitern, Lernen) So voranzukommen ist ein Genuss! Erinnern Sie sich an Umsetzungsvorhaben, die einfach so gelaufen sind. Geprägt waren diese auch von einem kontinuierlichen Scheitern – im Kleinen wie im Großen. „To fail forward“ ist das Motto, nach dem es in dieser Phase gilt die richtige Streit- und Fehlerkultur gekonnter Um-setzungen zu etablieren.


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