Uslužne marketing strategije

Ekonomski fakultet u SarajevuDodiplomski studijMarketing uslugaProf. dr Vesna Babić - Hodović

Generičke strategije i strategije rasta

Okruženje SWOT

TOWS

Korporativna strategija

SWOT

Konkurencija

Poslovna strategija

Marketing strategija

Ciljno tržište

Koja tržišta? Koji segmenti?

Šta je vrijednost za kupca

Ključne sposobnosti neophodne za isporuku percipirane vrijednosti po niskim troškovima?

Vaše suštinske konkurentnosti

Može li se gap zatvoriti?

Redefinisati tržište

NE

Nije u redu

DA

•Interni razvoj•savezi•akviziranje

Izvor: David Faulkner & Cliff Bowman “The Essence of Competitive Srategy” Prentice Hall, strana 78

Prednosti diferenciranja

Visoka

Niska

Visoka

Niska

Prednosti troškova

Visoka

Visoka

Niska

Niska

Ukupni prosječni RIO u sedam industrija

35.0 %

26.0 %

22.0 %

9.5 %

Izvor: Steven P. Schnaars, “Marketing strategija”, Ekonomski fakultet, 1995.

Jedinstvena vrijednost

Visoka

Tro

ško

vi i

sp

oru

ke

Niska Srednja

Niski

Srednji

Visoki

Rizični

Nespretnjakovići

Beznadežni

Napredni

Putnici na pola puta

Nespretnjakovići

Firma koje diktiraju pravila

Napredni

Rizični

Izvor: Egan C., “Creating Organizational Advantage”, Oxford Butterworht -Heinemann

Strategija troškovnog vodstva

Široka strategija diferenciranja

Strategija troškovnog fokusiranja

Strategija diferenciranog

fokusiranja

Strategija superiorne vrijednosti

Izvor: Thompson, Strickland “Strategic Management Concepts and Cases” 11 th ed. Irwin McGraw.Hill, 1999.

Tipovi/ karakteristike

Strateški cilj

Osnove konkurentske prednosti

Linija usluga

Naglasak u pružanju

Troškovno vodstvo

Široko pokrivanje tržišta

Troškovi niži od konkurentskih

Dobra osnovna usluga (proizvod) sa nekoliko varijanti (prihvatljiv kvalitet i ograničen izbor)

Kontinuirano traganje za sniženjem troškova bez ugrožavanja prihvatljivog kvaliteta i suštinskih karakteristika

Široko diferenciranje

Široko pokrivanje tržišta

Sposobnosti da se kupcima ponudi nešto drugačije od konkurenata

Mnogo varijanti proizvoda, širok izbor, snažan naglasak na izabrane karakteristike diferenciranja

Novi načini da se kreira vrijednost za kupca, naglasak na superiornosti proizvoda

Ponuđač superiorne vrijednosti

Kupci svjesni vrijednosti

Dati kupcima više vrijednosti za nova

Dobre do izvanrednih atributa, nekoliko do mnogo karakteristikaunapređenja

Inkorporiranje povećanja karakteristika i atributa po niskim troškovima

Foksuirana diferencijacija ili troškovno fokusiranje

Uzak segment tržišta na kome su potrebe kupaca ili preferencije značajno drugačije od onih na ostalom tržištu

Niži troškovi u opsluživanju niše (fokusiranje na niže troškove) ili sposobnost da se ponudi kupcima niše nešto što je prilagođeno njihovim zahtjevima i ukusima (fokusirana diferencijacija)

Prilagođeno da bi bilo u skladu sa specijalnim potrebama ciljnog segmenta

Kreiranje za niše

Marketing naglasak

Održivost strategije

Nastojanje da se naglase (kreiraju) vrijednosti proizvodnih karakteristika koje vode nižim troškovima

Ekonomična vrijednost cijene(proizvoda)Ssvi elementi strategije su usmjereni da doprinose održivosti troškovne prednosti - ključ je upravljati troškovima u pravcu obaranja, iz godine u godinu u svim oblastima posla.

Građenje bilo kojih karakteristika koje je kupac spreman platiti. Zaračunavanje premijske cijene da bi se pokrili troškovi diferenciranih karatkeristika

Komunicirati tačke diferenciranja na vjerodostojan način.Naglašavati konstantno unapređenje i inoviranje da bi se održala prednost u odnosu na konkurente koji imitiraju.Koncentracija na nekoliko ključnih karakteristika, nastojati da kreiaju reputaciju i imidž marke.

Zaračunavanje nižih cijena u odnosu na usluge rivala sa sličnim karakteristikama (ponudom)

Jedinstvena ekspertiza u upravljanju troškovima u cilju sniženja i održavanja ili poboljšanja usluga istovremeno.

Komuniciranje jedinstvene sposobnosti fokusirane kompanije da zadovolji specijalne (posebne) zahtjeve kupaca

Održavanje totalnog usmjerenja na opsluživanje niše bolje od drugih konkurenata, ne ugroziti imidž firme i napore da se na segment probije sa održivom različitošću kupčevih zahtjeva ili dodatnih kategorija proizvoda da bi se proširio tržišni apel.

Sadržaj misije•Kupci•Usluge i proizvodi•Lokacija i tehnologija•Ekonomski problemi•Predstava o sebi•Javni imidž•Koncept zapošljavanja

Zajednička vrijednost•Aspiracije •Želje•Vjerovanje/ uvjerenje•Vrijednosti•Doprinosi

Kreiranje misije i

zajedničke

vrijednosti

Izvor: Payne Adrian, "The Essence of Service Marketing" Prentice Hall Inc 1993 str 63

Ciljni marketing segment

Pozicioniranje

Uslužni koncept

Usklađivanje troškova i rezultata

Operaciona strategija

Integracija strategije i

sistema

Sistem pružanja usluga

Izvor : Heskett, L. Y. Sasser W.E. i Hart L.W.C. (1990) “Service Breaktroughts”, The Free Press, New York, 1990, str 26

Slika 3.5

Pojačavajuće djelovanje vrijednosti i troškova

Do kog nivoa se razlika između percipirane vrijednosti i troškova usluga maksimizira putem:

Standardiziranja izvjesnih elemenata?Prilagođavanja izvjesnih elemenata?

Naglaska na jednostavnom pojačavanju usluga?Upravljanjem ponudom i tražnjom?

Kontrola kvaliteta kroz-Nagrade?Apel na ponos?Vidljivost i superviziju?Grupnu kontrolu?Uključivanje kupaca?Efektivno korištenje podataka?U kom obimu ovi napori kreiraju ulazne barijere za potencijalne konkurente?

Uslužni koncept

Koji su važni elementi usluga koje treba osigurati, u smislu rezultata za kupce?Kako će te elemente percipirati ciljni tržišni segment?

Kako tržište generalno a kako zaposleni i ostali?

Kako se percipira uslužni koncept?

Kako napori se predlažu u smislu načina na koji usluge treba:Dizajnirati?Pružati?Marketirati?

Pozicioniranje

Kako uslužni koncept predviđa da će se zadovoljiti kupčeve potrebe?

Kako se predložene usluge diferenciraju od konkurencije?Koliko su važne te razlike?

Šta je dobra usluga?

Da li to predloženi uslužni koncept osigurava?

Koji napori su potrebni da bi se zadovoljila kupčeva očekivanja i koji uslužni kapaciteti?

Ciljni tržišni segmenti

Koje su zajedničke karakteristike važnih tržišnih segmenata?

Koji se kriteriji mogu koristiti za segmentiranje tržišta? Demografski? Psihografski?

Koliko su važni različiti segmenti?

Kako će se uspješno te potrebe zadovoljavati?

Na koji način?

Ko će ih zadovoljavati?

Slika 3.7

Sistem pružanja usluga

Koje su bitne karakteristike sustema pružanja usluga, uključujući:Ulogu osoblja? Tehnologiju?Opremu?Kapacitete?Rezultate?Procedure?

Koji kapaciteti to osiguravaju?Normalni?Maksimalni nivoi?U kom obimu to doprinosi:Osiguranju standarda kvaliteta?

Diferenciranju usluga od konkurencije?

Osigurava barijere za ulazak konkurencije?

Sinergetska integracija sistema

U kom su obimu strategija i sistem pružanja usluga interno konzistentni?

Mogu li se potrebe strategije zadovoljiti sistemom pružanja?

Ako ne, koje su promjene potrebne:Operativne strategije?Sistema pružanja usluga?

Do kog nivoa koordinacija operativne strategije i sistema pružanja usluga osigurava:Visok kvalitet?Visoku produktivnost?Niske troškove?Visok moral i lojalnost pružalaca usluga?Do kog nivoa ove integracije osiguravaju barijere za ulazak konkurencije?

Operativna strategija

Koji su važni elementi strategije?Operativni?Finansiranje?Marketing?Organizacija?Ljudski resursi?Kontrola?Na koje treba koncentrisati najviše napora?Kako ćemo kontrolisati kvalitet i troškove?Mjere?Podsticaji?Nagrade?Kakvi se rezultati očekuju u odnosu na konkurenciju u smislu:Kvaliteta usluga?strukture troškova?Produktivnosti?Morala i lojalnosti pružaoca usluga?

Slika 3.7

Izvor: James L. Heskett, “Lessons in the Service Sector”, Harvard Business Review, March/April, 1987,str. 120

= Bazni element

= Inetgracijski element

Elementi Strateške Način kako se oni Način na koji ih vide Uslužne Vizije obično vide dizajneri i menadžeri

probitačnih usluga

Ciljni tržišni segment

Pozicioniranje

Uslužni koncept

Pojačavanje vrijednosti/troškova

Operativna strategija

Integracija sistema i strategije

Sistem pružanja usluga

Definisani sa naglaskom na demografiju (godine, obrazovanje…)

Definisani sa naglaskom na psihografiju (kako razmišljaju i vjeruju kupci

Proces u kome su svi aspekti strateške uslužne vizije dizajnirani i upravljani prema potrebama kupaca i ponudi konkurenata

Marketing sredstvo za diferenciranje jedne usluge od druge u svijesti kupacaDefinisan u smislu usluga Definisan u smislu rezultatakoje se pružaju kupcima koje kupci dobivaju

Prevashodno u ostvarenju U smislu ostvarivanja produktivnosti i efikasnosti visokog kvaliteta i niskih

troškova

Viđena kao način da se Viđena kao način dobije usluga po najnižim pojačavanja potrošačke troškovima i bez ometanja percepcije uslužne

vrijednosti iznad troškova

Posmatrano kao nešto što se ostvaruje uglavnom kroz standarde

Posmatrano kao nešto što se ostvaruje kroz personalnu selekciju, razvoj i motivaciju kao i kontrolu i dizajn filijala

Posmatran kao mjesto za Posmatran kao metod za pružanje usluga pojačavanje i kontrolu kvaliteta

rezultata koje dobijaju kupci

= Osnovni = Integrativni elementi elementiIzvor: James L. Heskett, Earl Sasser, Jr. Christopher W.L.Hart, “Service Breakthroughs” The Free Press, 1990, str. 26

Strategije rasta uslužne kompanije

– Modificiranu Ansoffovu matricu za potrebe i specifičnosti uslužnih organizacija koriste Carman i Langeard kad definišu rastuće strategije za uslužne firme.

– Slijedi slika 3.18 Izvor: Carman, M.J. and Langeard, E. "Growth Strategies Firms", Strategic Management Journal, Vo.1

Jedna glavna uloga

Jedan tržišni segment

Koncentrična diverzifikacija

Prodaja postojeće usluge van granica domaćeg tržišta

Konglomeratska diverzifikacija

Prodaja postojeće usluge novom geografskom tržišnom segmentu

Inovativno oblikovanje postojeće uslugeProdaja nove glavne usluge postojećem tržišnom segmentu

Penetracija ili rast tržišnog udjela na postojećem segmentu uvođenjem “perifernih usluga” u ponudu

Više vrsta usluga na jednoj lokaciji (bez značajnije diferenciranih segmenata)

Širenje ponude na nove lokacije

Diferenciranje segmenata i kreiranje uslužnog koncepta za odabrane tržišne segmente

Nuđenje više vrsta usluga odabranim tržišnim segmentima uz ograničeni broj lokaliteta, uz odvajanje lokacija za pojedine segmente ako je to moguće

Ista usluga / različiti segmenti / jedna lokacija

Nove usluge / blago profiliranje segmenata

Uključivanje više lokacija

Pokušaj diferenciranja ponude na više lokacija

Ponuda više usluga za tržišni segment (ili

nekoliko njih) (multiservice strategy)

Obogaćivanje i razvijanje ponude prema

specifičnostima i karakteristikama segmenta,

uz uključivanje srodnih segmenata

(multisegment strategy)Približavanje ponude segmentima

na više geografskih lokaliteta - ograničeno

(multisite strategy)

Strateška namjera

Finansijske performanse disproporcije

Identificiranje

Kreiranje ličnog izazova

Uslužma misija/vizija

Interaktivni marketing

Interni marketing Operativne strategije

Otvoreni sistem Otvoreni sistem Uslužni procesUčešće kupcaInterakcija kupca i pružaoca usluge

Evaluacija KriterijiMjerenje

Odlazak kupca(output)

Dolazak kupca(input)

Potrošačka tražnjaPercipirane potrebe Lokacija

Menadžer uslužnih operacija“Proizvodna funkcija”: Praćenje i kontrola procesaMarketing funkcija: Interakcija sa kupcimaKontrola tražnje

Uticaj na tražnju

Uslužno osobljePodrškaObukaStavovi

Strukturaponude

Uslužni paketElementi podrškeDodatne robeEksplicitna uslugaImplicitna usluga

Komuniciranje putem propagande

Osnova izbora

Modificiranje ako je potrebno

Definisanje standarda

Kontrola Praćenje

FIGURE 2.3. Uslužni susret kao otvoreni sistem

Ronald W. Allen, Deltin CEO opisao je kompanijinu viziju i poslovnu misiju na sljedeći način:“Želimo da Delta bude Svjetska Aviokompanija Izbora.”Svjetska – jer mi jesmo i namjeravamo pojačati inovativnu, agresivnu, etičku i uspješnu konkurenciju koja nudi pristup svijetu, po najvišim standardima potrošačkih usluga. Nastavićemo da tražimo mogućnosti da razvijamo naše bogatstvo kroz ponudu novih tura i kreativne globalne saveze.Avio – jer namjeravamo ostati u poslu koji najbolje poznajemo – avio transport i vezane usluge. Nećemo se udaljavati od našeg puta. Vjerujemo u dugoročne perspektive profitabilnog rasta u avio industriji i nastavićemo fokusirati vrijeme, pažnju i investicije na naglašavanje našeg mjesta u poslovnom okruženju.Izbora – jer cijenimo lojalnost naših kupaca, zaposlenih i investitora. Putnicima ćemo nastaviti pružati najbolje usluge i vrijednost. Našem osoblju nastavićemo nuditi sve izazovnija, pojačavajuća i vrednujuća radna mjesta koja za uzvrat osiguravaju više cijene i profite u kratkom roku, pomažu unapređenju zadovoljstva potrošača, zadržavanju i lojalnosti na duži rok, posebno na industrijskim tržištima.

Izvor: Payne Adrian, “The Essence of Service Marketing” Prentice Hall 1993.

Strateške komponente

Suština

Ciljevi i zadaci

Alokacija resursa

Korporativna strategija

•Korporativni domen“U kom biznisu trebamo biti?”•Strategija razvoja korporacijeKonglomeratska diverzifikacija (ekspanzija u nevezani biznis)Vertikalna integracijaAkvizicija i politika likvidacije

Opšti korporativni ciljevi izvedeni iz poslovanjaRast prihodaProfitabilnost ROI (Povrat na investicije)Zarada na udjeleDoprinos drugim stakeholderima

•Alokacija između biznisa u korporativnom portfoliju•Alokacija između funkcija koje dijele više poslova (korporativno R&D, MIS)

Poslovna strategija

•Poslovni domen“Koji proizvod-tržište treba pokrivati u poslu ili industriji?”

•Strategija poslovnog razvoja Koncentrična diverzifikacija (novi

proizvodi za postojeće kupce ili novi kupci za postojeće proizvode)

•Ograničeni korporativnim ciljevima•Ciljevi usmjereni na proizvod-tržišta u poslovnim jedinicama

Rast prodaje Novi proizvodi/usluge ili rast tržišta Profitabilnost ROI Tok gotovine Snaženje osnove za

konkurentsku prednost

•Alokacija među proizvod-tržištima u poslovnim jedinicama•Alokacija među funkcionalnim odjeljenjima unutar poslovne jedinice

Marketing strategija

•Definicija ciljnog tržišta•Dubina i širina linije Politika marke•Plan razvoja usluga-tržišta•Plan širenja i eliminacije linija

•Ograničeni korporativnim i poslovnim ciljevima•Ciljevi za svako specifično proizvod (usluga)-tržište

Prodaja Tržišni udio Stopa prinosa Zadovoljstvo kupaca

Alokacija među komponentama marketing plana (elementi marketing mixa) za specifična proizvod-tržišta

Izvori konkurentske prednosti

Izvori sinergije

Prevashodno kroz superiorne korporativne finansijske i ljudske resurse, više korporativnog R&D, bolje organizacione procese ili sinergiju u odnosu na konkurente u cijeloj industriji u kojoj firma djeluje

Dijeljenje resursa, tehnologija ili funkcionalnih sposobnosti među poslovima u firmi

Prevashodno kroz konkurentske strategije; konkurentnost poslovne jedinice u odnosu na konkurente u industriji

Dijeljenje resursa (uključujući favorizirani imidž kod kupaca) ili funkcionalnih kompetencija među proizvod-tržištima u industriji

Prevashodno kroz efektivno pozicioniranje proizvoda; superiornost u jednoj ili više komponenti marketing mixa u odnosu na konkurente na specifičnim proizvod-tržištima

Dijeljenje marketing resursa, kompetencija ili aktivnosti među proizvod-tržištima

Izvor: Walker, Boyd, Larreche “Marketing Strategy” Planning and Implementation, McGraw-Hill International Editions,1999. strana 12

Izvor: Adaptirano iz govora prezentiranog od strane Stephen G. Harrell (iz General Electric company) u American Marketing Association Educator’s Conference, Chicago, August 5 1980. Gosp. Harrel je trenutno Partner u Megamark Partners konsultantskoj firmi specijaliziranoj u marketingu i razvoju novih proizvoda. Štampano uz dozovu AMA. Preuzeto Walker strana 20

Aktivnosti strateškog planiranja Uloga marketinga

Determinisanje ciljeva i suštine SBU

Procjena okruženja (kupci, ekonomsko, političkoregularni trendovi)

Procjena konkurencije (aktualni i potencijalnikonkurenti)Procjena situacije (Input u portfolio analizu,atraktivnost industrije i tržišta, pozicija firme iproizvoda)

Ciljevi i zadaci

Strategije

Ključni programski elementi

Razvoj proizvod-tržištaKvalitet proizvodaDistribucija

Tehnologija

Ljudski resursiRazvoj biznisa

Proizvodni potencijali

Ključna uloga od početka do kraja sa generalnimmenadžerom SBUPrimarni učesnik i najveći korisnik rezultatamjerenja

Primarni učesnik, koji radi sa funkcionalnimmenadžerima i osobljem za planiranje

Primarni učesnik, koji radi sa planskim osobljem igeneralnim menadžerom

Ključni učesnik sa drugim funkcionalnimmenadžerima, odgovoran i za mjerenje nekolikoindikatora performansiGlavni učesnik u determinisanju SBUkonkurentske strategije, odgovoran za marketingstrategiju i koordinaciju planova sa drugimfunkcionalnim strategijama

Marketing uloga

Uloga liderstvaVodeća odgovornost za kvalitetPrimarna odgovornostVarira od važnosti tehnologije za proizvod iliusluguOdgovornost na funkcionalnom nivou

Ključna uloga podrške sa strateškim planiranjem iproizvodnjom odgovorna za implementacijuTipično, samo ograničeno uključeni

Fokus Marketing strategija(Uslužna strategija)

Marketing menadžment

Marketing implementacija

Identificiranje nišaTržišnopozicioniranjePlan prioriteta

Izbor kanalaMarketing organizacijaMarketing mix

MarketingkomuniciranjeProdaja Usluga

1. Izazov Gdje konkurisati Kako konkurisati Konkurisati

2.Vremenski raspon

Dug Srednji Kratak

3. Okruženje Konstantnopromjenljivo

Stabilno Konstantno

4. Područje šansi Novi proizvodi i tržišta Novi načini napada Novi kupci

5.Tok komuniciranja

Odozdo-gore/Izvana- unutra

Odozgo-dolje/Odozdo-gore

Odozgo-dolje/Iznutra-van

6.Uticaj na kreativnost

Najviši Srednji Najniži

Kreirati fokus na potrošača u biznisuSlušati kupceDefinisati i gajiti svoje različite prednostiDefinisati marketing kao marketing obavještavanjePrecizno ciljati kupceUpravljati profitabilnošću, a ne obimom prodajeUčiniti vrijednim za kupce zvijezde vodiljeOmogućiti kupcima da definišu kvalitetMjeriti i upravljati kupčevim očekivanjimaGraditi odnose sa kupcima i lojalnostDefinisati biznis kao uslužni biznisDoprinositi kontinuiranom unapređenju i inoviranjuUpravljati kulturom duž strategije i struktureRasti sa partnerima i savezimaUništiti marketing birokratiju

Izvor: Frederick E. Webster Jr. “Executing the New Marketing Concept” Marketing Management 3 No 1

Misija osiguravajuće kompanije Northwestern Mutual Life Insurance Company glasi “Ambicija Northwestern manje je da bude velika a više da bude sigurna, njen je cilj da bude rangirana na prvo mjesto u prednostima koje pruža vlasnicima polisa prije nego da bude prva po veličini. Cijeneći kvalitet više nego kvantitet, ona preferira da svoj posao drži pod određenim restrikcijama i ograničenjima umjesto da za veliki posao žrtvuje postojeću poziciju koju ima kod onih koji već posjeduju policu Norhtwestern kompanije.”

IBMPoštovanje za pojedinceOsiguranje najbolje usluge kupcima u bilo kojoj kompaniji u svijetuOstvarivanje svih zadataka sa spoznajom da se oni mogu završiti na superioran način.

Globalni liderOsigurati vodeće učešće u biznisu avio putovanja Koristiti proces planiranja i odlučivanjaširom svijeta sa značajnim prisustvom na koji osigurava jasne upute i svim većim geografskim tržištima osjećaj svrhe poslovanja.

Finansijska snaga Ispoljavati snažne i konzistentne Kontinuirano tragati za unapređivanjemfinansijske performanse kroz inovacije i korištenje tehnologija.

NAŠI CILJEVI Pružati prijateljske, profesionalneSigurnost i bezbjednost usluge konstantno, preko dobroBiti siguran i bezbjedan avioprevoznik obučenog i motivisanog osoblja

Da bi bili najbolja i najuspješnija Da bi ostvarili te ciljeve moramokompanija u avio industriji moramo ostvariti sljedeće ciljeve

BA MISIJA

Usluge i vrijednostPružati superiorne usluge i odgovaraju Podsticati stil vođstva u organizacijivrijednost za novac na svakom tržišnom koji pojačava poštovanje pojedinaca,segmentu na kome se konkuriše timski rad i bliskost sa kupcima

Orijentisanost na kupcaIzvanrednost u anticipiranju i brzom Konstantno insistiranje na

odgovoru na potrebe kupaca i dostizanju usvojenih standardakonkurentske aktivnosti kvaliteta na bazi konkurentnih troškova

Dobar poslodavacOdržavati privlačno okruženje za zaposlene, pojačavati i razvijati doprinos zaposlenih koji učestvuju u uspjehu kompanije

Dobar susjedBiti dobar sugrađanin (susjed) koji se brineo zajednici i okruženju

DHL Worldwide express- misija

DHL postaje poznati globalni lider u expresnoj isporuci dokumenata i paketa. Vodstvo će biti ostvareno postavljanjem industrijskih standarda izvrsnosti za kvalitet usluga i održavanjem pozicije najnižih troškova u odnosu na pružene usluge na svim tržištima u svijetu.Ostvarivanje ove misije zahtijeva:Apsolutnu odlučnost da se razumiju i ispune potrebe kupaca odgovarajućim mixom usluga, pouzdanosti, proizvoda i cijena za svakog kupca.Okruženje koje osigurava doprinos, entuzijazam i timski duh i koje nudi svakoj osobi u DHL superiorne mogućnosti za lični razvoj i rast.Savršenstvo u informativnoj mreži koja podržava računovodstvene i knjigovodstvene posloveAlokacija resursa u skladu sa pozicijom globalnog biznisa.Profesionalna organizacija sposobna za održavanje lokalne inicijative i lokalno donošenje odluka koje djeluje zajedno sa mrežom kojom se upravlja centralizirano.Evolucija našeg biznisa u nove usluge, tržišta ili proizvode biće potpuno vođena nedvojbenim doprinosom u anticipiranju i spoznaji promjenljivih potreba naših kupaca.

Pomoć našim kupcima da uštede vrijeme i zarade više novca kreiranjem brze, precizne i konzistentne isporuke paketa u i izvan Velike Britanije.

Slično možemo posmatrati i definisanje misije za bankarske filijale, obzirom da se ona razlikuje od one na nivou banke u cjelini i da je

mnogo razumljivija zaposlenima.

ANZ Banka u Australiji definiše svoju misiju

• Biti ne samo poznat po kvalitetu usluga koje se pružaju kupcima, nego biti prepoznatljiv po tome.• Poznavati svoje kupce• Dati im usluge i proizvode koje žele• I učiniti to bolje nego bilo ko drugi.

Za razvijanje i osiguranje najvišeg kvaliteta primjene ljudskih resursa neophodno je djelovati na etički, troškovno efikasan i vremenski dobro koncipiran način da bi se podržali tekući i budući poslovni ciljevi organizacije i osiguralo da linijski menadžeri maksimiziraju efektivnost u razvoju ljudskih resursa.Ovo će biti ostvareno kroz rad sa menadžerima i osobljem na:Razvoju integralne politike ljudskih resursa i implementiranju njihovog konzistentnog korištenja u organizaciji.Naglašavanju menadžerske efikasnosti u korištenju ljudskih resursa kroz osiguranje odgovarajućih i adaptabilnih uslugaPreferiranju izvora suštinske prednosti u formi ljudskih resursa i njihove uslugeOsiguravanju visokog kvaliteta ljudskih resursa

Uvođenju metoda za planiranje i pribavljanje zahtijevanih tipova i kvantiteta osobljaOsiguranju konzistentne linije odgovornosti kroz sve oblasti u organizaciji.Pomoć organizaciji da postane poznatija među kupcima i da reaguje na promjene u potrebama kupacaDefinisanju i implementaciji unaprijeđene komunikacione kulture kroz organizacijuOdržavanju inovativnog i prihvatljivog profila za upravljanje ljudskim resursima.