seis sig2

Diapositiva 1

Matriz de PriorizacinSeis SigmaHerramientas de la Fase DEFINE Slides before 1st Section Divider

Diagrama de Pareto Critical To FlowdownDiagrama SIPOC nivel macro Planeamiento e Informe del Proyecto EjerciciosHerramientas DefineMatriz de priorizacinDiagrama de Pareto Critical To FlowdownDiagrama SIPOC Nivel macroProject CharterpptPlex Section DividerMatriz de PriorizacinThe slides after this divider will be grouped into a section and given the label you type above. Feel free to move this slide to any position in the deck.Matriz de PriorizacinPara qu sirve?Para establecer prioridad entre varias alternativas planteadas por el equipo.

Qu ganamos con eso?Resulta ms fcil escoger la mejor alternativaEl consenso del equipo es automticamente construidoCmo hacer?Hay varios mtodos para construir una matriz de priorizacin. El siguiente mtodo es relativamente sencillo y bastante preciso (pero trabajoso)

1. Defina a los criterios de seleccinHaga un breve brainstorm sobre el tema Qu es lo que una solucin ideal debe satisfacer ?.Haga un resumen de los criterios planteados por el equipo.Se recomienda no usar ms de cinco criterios.Describa los criterios con una frase clara, y de sentido positivo.Correcto:menor impacto sobre el costo unitario de manufacturabajo costo de implementacincorto tiempo de implementacinIncorrecto:costoeficazno perturba la operacinDespus de definir los criterios de seleccin, haga la pregunta:El significado de cada criterio est claro para todos?2. Atribuya los pesos de importancia relativa entre los criterios.Para eso, llene la primera matriz de priorizacin:Los criterios estn descritos en las filas.Las columnas se refieren a los mismos criteriosAs, cada criterio ser comparado con todos los dems:

Comience por la primera fila y, en cada celda de la matriz arriba de la diagonal, haga la pregunta:cul es la importancia de este criterio (fila) con relacin a este otro (columna)?mucho ms importante?ms importante?igualmente importante?menos importante?mucho menos importante?El grupo debe buscar el consenso con relacin a la importancia del criterio.De acuerdo con la respuesta (despus de obtener el consenso del grupo), atribuya la siguiente puntuacin, marcando en la clula en cuestin:Mucho ms importante= 9Ms importante= 7Igualmente importante= 5Menos importante= 3Mucho menos importante= 1En la clula espejo correspondiente, debajo de la diagonal, anote la puntuacin complementaria. (La suma de las puntuaciones debe ser 10)

En este ejemplo, el criterio A se considera ms importante que el criterio B.Complete la discusin, marcando las puntuaciones restantes, como por ejemplo:

Sume las puntuaciones de las filas y transforme todo en porcentajes ( los cuales son los pesos de importancia relativa entre los criterios):

NOTA: los pesos de importancia relativa sern usados en la matriz de priorizacin final entre las alternativas.

Despus, para cada criterio, y usando la misma tcnica construya una matriz de priorizacin, colocando las alternativas en las filas y columnas y haciendo la pregunta:

Cunto esta alternativa (fila) cumple con este criterio, con relacin a esta otra (columna)?

Cumple mucho ms= 9Cumple ms= 7Cumple igualmente= 5Cumple menos= 3Cumple mucho menos= 1El resultado ser para cada criterio, una matriz que establece el grado de adecuacin (porcentual) de cada alternativa con relacin al criterio:

4. Construya la matriz sntesis:Las puntuaciones finales establecen la prioridad, y se calculan como la media ponderada entre los pesos de cada criterio y los grados de adecuacin correspondientes.Ejemplo, alternativa 1:0.35x0.24+0.183x0.16+0.317x0.14+0.15x0.28 = 20.0%

Usando la Matriz de Priorizacin en en la Fase DefineLa Matriz de Priorizacin puede ser usada en la etapa definir foco de mejora de la fase Define del DMAIC, para asegurar que el proyecto sea de alto impacto para la empresa

Algunas sugerencias:Las alternativas (posibles temas de mejoramiento) pueden ser: Diferentes efectos indeseados de la realidad actual, p. Ej.: Defectos, reclamaciones de clientes, etc.

Los diferentes productos y servicios de la empresa, considerndose su importancia y grado de adecuacin a los requisitos de los clientes.Sugerencias planteadas por grupos de mejoramientos, cuya complejidad o importancia justifique del DMAIC.Puntos de despliegue de un plan estratgico, Para los cuales sea aplicable el DMAIC ( que dependern de trabajo con impacto sobre la satisfaccin del cliente).Los criterios de seleccin pueden ser, por ejemplo:

En el caso de efectos indeseados/problemas:Impacto sobre la satisfaccin de los clientes Impacto en el gasto operativoImpacto en el inventarioImpacto en el potencial de las ventasEn el caso de productos/servicios:Participacin en la rentabilidad de la empresaCosto de las fallas internas/externasNivel de insatisfaccin del clientePotencial estratgico de mercadeoTaller grupal

Escogiendo las vacaciones ms agradables para la familia.Alternativas levantadas por la familia (5):1. Atacames2. Papallacta3. Imbabura4. Criterios (4)A. B. Pesos de la importancia relativa entre los criterios:

Matrices de Priorizacin para cada criterio

Matriz sntesis

pptPlex Section DividerDiagrama de ParetoThe slides after this divider will be grouped into a section and given the label you type above. Feel free to move this slide to any position in the deck.Uso de Pareto en la Fase Define del DMAICCuando existen datos numricos disponibles sobre varios temas potenciales de mejoramiento, puede ser til realizar el Anlisis de Pareto, para aclarar la situacin y ayudar a definir el foco del proyecto Seis Sigma.

Para que sirve?Para mostrar en un grfico de barras los factores de mayor impacto. Diagrama de Pareto

Qu ganamos con esto?Focalizar los esfuerzos de mejoramiento en donde ms vale la pena.Aplicacin del Principio de Pareto: separa los pocos vitales de los muchos trivialesObservacin en cuanto a su construccin y usoUse medidas monetarias siempre que sea posible, en vez de solo frecuencias.Intente construir Paretos para varios tipos de categoras, de modo a obtener diversos puntos de vista.Construya Paretos encadenados o secuenciales, de modo quede claro el foco a atacar.Despus de acciones de mejoramiento, compare el Pareto antes y despus.Ejemplo de anlisis usando ParetoDetalles de fallas en la garanta de motocicletas

Fallas en garanta Motor + transmisin

Costo de garanta Segmento Encomiendas

El Pareto de frecuencia indica que el problema prioritario es LmparasPareto Fallas en Garanta Motocicletas

Mas el Pareto de costos revela otras prioridadesPareto- Costo de Garanta - Motocicletas

Secuenciar Paretos...

Costo de Garanta Segmento Encomiendas

Comparando el efecto de una accin de mejoramiento

ANTESDESPUESEFECTO TOTALpptPlex Section Divider Critical To FlowdownThe slides after this divider will be grouped into a section and given the label you type above. Feel free to move this slide to any position in the deck.Caractersticas CTSCaractersticas CTS (Critical To Satisfaction) son el (sub) conjunto de requisitos o atributos vitales para que el cliente se qued completamente satisfecho con un determinado producto (servicio).Nota: es importante que las caractersticas CTS sean identificadas desde la ptica de los clientes (no desde una visin interna de la empresa)Es conveniente expresarlas en la lengua del cliente, de modo que exprese una necesidad (qu es lo que el cliente quiere), en vez de usar jerga tcnica o particularidades de la tecnologa o configuracin especfica del producto (cmo atender lo que el cliente quiere)EjemplosEjemplo (puerta de automvil)Correcto (qu)Fcil de cerrarFcil de abrir

Ejemplo (cargador de celular)Correcto (qu) indica que hay corriente carga rpido permite usar el celular durante la cargaIncorrecto (cmo)goma de baja durezatraba bien ubicada

Incorrecto (cmo)tiene LED indicadoralta corriente de carga cable elctrico largo

Partiendo de requisitos bsicos relativos a funcionalidad, desempeo, calidad, costo y plazo, las CTS pueden ser desplegadas (detalladas) en nivel creciente de detalle (normalmente hasta 3 o 4 niveles), llegndose a requisitos especficos, todos ellos necesarios para satisfacer al cliente.

El conjunto de tales requisitos puede ser presentado forma estructurada a travs de un diagrama de rbol, usualmente llamado de Voz del clienteEjemplo: rbol de CTS (parcial) para una puerta de automvil

Buen apoyo del brazoBuen aislamientoFcil de abrir y cerrarBuenaOperacin Y usoBuena apariencia interiorLimpiaBuen encajeCaractersticas CTYCaractersticas CTY / Critical to Product) son el (sub) conjunto de elementos y parmetros del producto que afectan de manera significativa las CTS aplicables al mismo

As como las CTS, las CTY pueden ser representadas de manera jerrquica por medio de un diagrama (rbol CTY)En los primeros niveles de despliegue del rbol, las CTY se refieren a slo a los sistemas, subsistemas y componentes del producto, relevantes para las CTS en cuestin.En los ltimos niveles de detalle, las CTY comprenden requisitos funcionales o parmetros de ingeniera, los cuales pueden ser clasificados en:CTQ (Critical To Quality): CTY que afecta significativamente a una o ms CTS relativas a calidad.CTC ( Critical To Cost): CTY que afecta significativamente a una o ms CTS en trminos de costo.CTD (Critical To Delivery): CTY que afecta significativamente a una o ms CTS en trminos de entrega.

Ejemplo: rbol CTY (parcial) para una puerta de automvilCaractersticas CTXCaractersticas CTX (Critical To Process) es el (sub) conjunto de elementos y parmetros del proceso que afectan de manera significativa las CTY aplicables al mismo.En los primeros niveles de despliegue del rbol, las CTX se refieren slo a la estructura de procesos, subprocesos y operaciones relevantes para las CTY en cuestin.En los ltimos niveles de detallado, las CTX comprenden parmetros o variables de proceso crticas, las cuales son denominadas CTP (Critical To Process). Ejemplo (parcial): rbol CTX para una fundicin de aluminio Fundicin deAleaciones SecundariasAlPreparacin de cargasFundicinPesar chatarrasEficiencia de calent.Consumo de aceiteCargar hornoCargar skipCalentar hornoEncendersopleteAjuste de la llamaTemperaturaTiempo calent.EvaluarStockEspecificarcargaComponercargaReceta de la cargaAlmacenar cargaCalibracin de la balanzaDistancia recorridaCritical To FlowdownQu es?Inspirado en la metodologa QFD (Quality Function Deployment), el CT Flowdown es un despliegue simplificado de las caractersticas crticas para la satisfaccin del cliente, asocindolas a parmetros clave de un determinado producto y sus respectivos procesos.Para que sirve?El CT Flowdwn puede ser usado en la fase Define para identificar proyectos de mejoramiento Seis Sigma, comenzando con la definicin de un determinado producto como tema de mejoramiento.CTSCTX(CTP)CTY(CTQ, CTC, CTD)El CT Flowdown normalmente sigue los siguientes pasos:

1. rbol CTS del producto/servicioDespliega y prioriza los atributos clave para el cliente.

2. Matriz CTY Asocia las CTS prioritarias a las caractersticas crticas del producto

3. Matriz CTXAsocia las CTY prioritarias a las operaciones crticas de los procesos.

Esquema conceptual del CT FlowdownProducto KM. Prior.An. ParetoCTQsCTCsCTDs1. rbol CTS

2. MatrizCTYseleccionadasIIC. ndice deImportancia paraEl cliente.

GNC: Grado deNo- Conformidad

Prioridad==IIC X GNCCTS

2. Matriz CTYrbol CTY(opcional)3. Matriz CTX1. rbol CTSCTY seleccionadasR: Grado de relacin deLa CTY sobre la CTS

Fuerte = 9Media = 3Dbil = 1

Prioridad CTY == Suma de los Productos[R x Prior CTS]

Ej. 33=3x5+9x2

3. Matriz CTX2. Matriz CTYProceso (s)Seleccionado (s)FaseMeasureSe prioriza las CTXsDe la misma maneraQue las CTYs:Prior.=Suma. Producto[RxPrior(CTY)]

Donde R: impacto delProceso sobre la CTYpptPlex Section DividerDiagrama SIPOC nivel macroThe slides after this divider will be grouped into a section and given the label you type above. Feel free to move this slide to any position in the deck.SIPOC - macroSIPOC:Supplier, Input, Process, Output, Customer(Proveedor, Entrada, Proceso , Salida, Cliente)

Para qu sirve?Muestra un proceso en forma sistemtica:Fronteras del proceso en estudioEtapas bsicas del procesoProveedores y respectivas entradasResultados (salidas) y respectivos clientes

Esquema conceptual del SIPOC - macro

Obs.: Los nmeros se refieren a las etapas de construccin del SIPOC macro 1224356Cmo construir el SIPOC macro1. Describa sucintamente el proceso (funcin bsica; principales etapas.

2. Defina fronteras (inicio y final) entre las cuales est el foco del proyecto de mejoramiento.

3. Haga una lista de las salidas (resultados de materiales e informaciones del proceso)Caso existan requisitos numricos para las salidas, especifquelosDestaque especial debe ser dado a las CTX crticas4. Haga una lista del cliente o clientes para cada salida del proceso

5. Haga una lista de las entradas (informaciones y materiales) usadas en el procesoCaso existan requisitos numricos para las entradas, especifquelos.

6. Haga una lista del proveedor de cada entrada.

Ej. SIPOC macro para desarrollo de un curso universitario

pptPlex Section Divider Planeamiento e Informe del Proyecto The slides after this divider will be grouped into a section and given the label you type above. Feel free to move this slide to any position in the deck.Plan/ informe del proyectoEl informe del proyecto debe ser emitido desde el inicio, en la propia Fase DefineLa primera seccin del informe es el project charter, que formaliza la atribucin del proyecto de mejoramiento al equipo, por la gerencia/ direccin.

Qu es el Project Charter?Es una especie de contrato entre la direccin (Six Sigma Champion) y el equipo, emitido por la direccin al principio del proyecto.

Su finalidad es:Formalizar el lanzamiento del proyecto, transfirindolo del Champion al equipo.Aclarar lo que es esperado del equipoMantener el equipo enfocado y alineado con los objetivos primarios de la empresa

Qu es lo que contiene el Project Charter?La seccin Project Charter del informe, emitida por la direccin en la Fase Define, debe:1.- Describir el tema y alcance del proyecto de mejoramiento .2. Definir los objetivos del proyecto,3. Estimar el impacto financiero del proyecto (business case) 4. Identificar el equipo del proyecto y sus responsabilidades5. Establecer los hitos (cronograma bsico) del proyecto y sus respectivos resultados6. Nombrar los recursos necesarios y sus respectivos responsables por apoyar al equipoEl business case del proyectoAdems del foco sobre el cliente, es importante asegurar que el proyecto haga impacto financiero.

En esta fase, estimativas globales son suficientes, y van siendo refinadas posteriormente (de preferencia con el soporte de Finanzas)

Algunos ejemplos de categoras de impacto financiero son:

Construyendo el informeEn la medida en que el proyecto avanza, el informe registra cada etapa del DMAIC recorrida por el equipo, mostrando los anlisis, decisiones, tareas y resultados.Nunca resulta demasiado enfatizar la importancia de un proyecto Seis Sigma bien documentado.Adems de los resultados especficos de mejora obtenidos al final, cada proyecto de mejora contienen Know-how extremadamente valioso, que debe ser preservado y puesto a la disposicin de todas las personas interesadas de la empresaCada empresa debe definir un formato de informe que mejor se adecue a sus prcticas.pptPlex Section DividerEjerciciosThe slides after this divider will be grouped into a section and given the label you type above. Feel free to move this slide to any position in the deck.Ejercicio 1 Alternativas para reducir costo de llamadas telefnicas1. Instalar telfono pblico, para visitantes y llamadas particulares.2. Hacer apuntes, antes de hacer llamada3. Imprimir y distribuir panfleto orientado a usar el telfono de manera ms eficaz4. Colocar etiquetas en los telfonos, con la informacin sobre el costo de cada minuto de llamada5. Usar fax para reducir la frecuencia de llamadas demoradas6. Acompaar y divulgar los gastos de telfono, por reas de servicio.Ejercicio 2. Prdida de manzanas!Las siguiente tabla muestra los tipos de prdidas de manzanas recibidas por un supermercado. Construya un diagrama de Pareto para las frecuencias. Valdra la pena hacer Pareto para costos?.

Ejercicio 3. Prdida de Papel!Haga un Anlisis de Pareto para los siguientes datos:

Tabla 1. Diversas categoras de costos de calidad en una fbrica de papel.

Tabla 2: Costos debido a retrabajo, por tipo de producto

Tabla 3: Costos de los diferentes tipos de defecto que causan retrabajo, por tipo de producto.Pareto Analisys by accounts quality losses in a Paper Mill

Pareto Analisys by Products- Broke Loses in Paper Mill

Matrix of Quality Costs

BibliografaMoura Eduardo - Qualiplus Excelencia Empresarial, Certificacin Six Sigma Green Belt, 2008.

Hoja1ABCDA. Criterio 1B. Criterio 2C. Criterio 3D. Criterio 4

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Hoja1ABCDSumaPorcentajeA. Criterio 17592135.00%B. Criterio 23351118.30%C. Criterio 35771931.70%D. Criterio 4153915.00%

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Hoja1Criterio A12345SumaPorcentaje1, Alternativa 197352424.00%2,Alternariva 215751818.00%3. Alternativa 335171616.00%4. Alternativa 473972626.00%5. Alternativa 555331616.00%Criterio B12345SumaPorcentaje1, Alternativa 133551616%2,Alternariva 277973030%3. Alternativa 373171818%4. Alternativa 451972222%5. Alternativa 553331414%

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Hoja1Criterio A12345SumaPorcentaje1, Alternativa 197352424.00%2,Alternariva 215751818.00%3. Alternativa 335171616.00%4. Alternativa 473972626.00%5. Alternativa 555331616.00%Criterio B12345SumaPorcentaje1, Alternativa 133551616%2,Alternariva 277973030%3. Alternativa 373171818%4. Alternativa 451972222%5. Alternativa 553331414%Criterio C12345SumaPorcentaje1, Alternativa 135151414.00%2,Alternariva 277352222.00%3. Alternativa 353171616.00%4. Alternativa 497973232.00%5. Alternativa 555331616.00%Criterio D12345SumaPorcentaje1, Alternativa 177952828%2,Alternariva 235331414%3. Alternativa 335572020%4. Alternativa 417511414%5. Alternativa 557392424%

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Hoja1Criterio A12345SumaPorcentaje1, Alternativa 197352424.00%2,Alternariva 215751818.00%3. Alternativa 335171616.00%4. Alternativa 473972626.00%5. Alternativa 555331616.00%Criterio B12345SumaPorcentaje1, Alternativa 133551616%2,Alternariva 277973030%3. Alternativa 373171818%4. Alternativa 451972222%5. Alternativa 553331414%Criterio C12345SumaPorcentaje1, Alternativa 135151414.00%2,Alternariva 277352222.00%3. Alternativa 353171616.00%4. Alternativa 497973232.00%5. Alternativa 555331616.00%Criterio D12345SumaPorcentaje1, Alternativa 177952828%2,Alternariva 235331414%3. Alternativa 335572020%4. Alternativa 417511414%5. Alternativa 557392424%A. Criterio 1B. Criterio 2C. Criterio 3D. Criterio 435.00%18.30%31.70%15.00%Porcentaje1. Alternativa 124.00%16%14.00%28%20.00%2. Alternariva 218.00%30%22.00%14%20.90%3. Alternativa 316.00%18%16.00%20%17.00%4. Alternativa 426.00%22%32.00%14%25.40%5. Alternativa 516.00%14%16.00%24%16.80%

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Hoja1Criterio A12345SumaPorcentaje1, Alternativa 197352424.00%2,Alternariva 215751818.00%3. Alternativa 335171616.00%4. Alternativa 473972626.00%5. Alternativa 555331616.00%Criterio B12345SumaPorcentaje1, Alternativa 133551616%2,Alternariva 277973030%3. Alternativa 373171818%4. Alternativa 451972222%5. Alternativa 553331414%Criterio C12345SumaPorcentaje1, Alternativa 135151414.00%2,Alternariva 277352222.00%3. Alternativa 353171616.00%4. Alternativa 497973232.00%5. Alternativa 555331616.00%Criterio D12345SumaPorcentaje1, Alternativa 177952828%2,Alternariva 235331414%3. Alternativa 335572020%4. Alternativa 417511414%5. Alternativa 557392424%A. Criterio 1B. Criterio 2C. Criterio 3D. Criterio 435.00%18.30%31.70%15.00%Porcentaje1, Alternativa 124.00%16%14.00%28%20.00%2,Alternariva 218.00%30%22.00%14%20.90%3. Alternativa 316.00%18%16.00%20%17.00%4. Alternativa 426.00%22%32.00%14%25.40%5. Alternativa 516.00%14%16.00%24%16.80%Priorizacin de los Modos de FallasOcurrencia1098765432112345678910SeveridadTabla 4. Clasificacin del ndiece de deteccin ( D )DeteccinCriterioDCasi imposibleno son conocidos mtodos de control para detectar el modo de falla10Muy remotaProbabilidad muy remota de que los controles actuales detectarn el modo de falla9RemotaProbabilidad muy remota de que los controles actuales detectarn el modo de falla8Muy BajaProbabilidad muy baja de que los controles actuales detectarn el modo de falla7BajaBaja probabilidad que los controles actuales detectarn el modo de falla.6ModeradaProbabilidad comedida de que los controles actuales detectarn el modo de falla5Moderadamente altaProbabilidad moderadamente alta de que los controles actuales detectarn el modo de falla4AltaAlta probabilidad de que los controles actuales detectarn el modo de falla3Muy AltaProbabilidad muy alta de que los controles actuales detectarn el modo de falla2Casi ciertaEs casi seguro de que los controles actuales detectarn el modo de falla1TurnoInicio/FinPiezaDesvio1I1141I2131I3121F1231F2221F321ABCDSumaPorcent.2I127A. Bajo Costo2I226B.2I325C.2F136D.2F3343I1183I2223I3173F1273F2283F3264I1124I2114I3104F1214F2204F319

Hoja21.2Grupo Moto.Frec.Costo Gar.1Lmparas2741290.50.8Calibracin592285.70.6Carenado191875.30.4Pintura464523.60.2Motor4128000Transmisin86908Factor CFactor EFactor AFactor DFactor BFactor GFactor FOtrosAamortiguador61188Ruedas101563VARIACION DE LA RESPUESYA YDaLUNESMIERCOLESVIERNESLote N123123123PosicinI M FI M FI M FI M FI M FI M FI M FI M FI M FI=InicioM=MedioF= FinFormulario 1 -Priorizacin de las OperacionesProceso BsicoRequisitos del ProductoRefEtapasnOperacinPesoDescripci+n1Muy poco importante2Poco importante3Razonablemente importante4Importante5Muy importanteFormulario 2 -Priorizacin de las FuncionesDescripcin de la operacinDescripcin de la FuncinRequisitos del ProductoNombrenVerbo + Sustantivo MensurableP / Form3.EspecificacinFormulario 3 - Identificacin de los Modos de FallaDescripcin de la Funcin Descripcin del Modo de FallaTipos Modos de Falla - FuncinnVerbo + Sustantivo MensurableEspecificacinnDescripcinAusenteInsuficienteInadecuadaExcesivaAnticipadaAtrasadaEfecto indeseadoTabla 2. Clasificacin del ndice de Severidad del Efecto ( S )EfectoDescripcinSPeligroso, sin aviso previoPuede colocar en riesgo la seguridad del operadr o del equipo. Afecta severamente el uso del producto final o contraviene la legislacin gubernamental. La falla ocurrir sin preaviso10*Peligroso con aviso previoPUede colocar en riesgo la seguridad del operadr o del equipo. Afecta severamente el uso del producto final o contraviene la legislacin gubernamental. La falla ocurrir con preaviso9*Muy AltoGran interrupcin en la lnea de produccin. Puede ser necesario desmaantelar casi 100% de la produccin. Producto final inoperable, por prdida de las funcionesx primarias. Cliente muy insatisfecho8AltoPequea interrupcin en la lnea de produccin. Es necesario realizar inspeccin 100% en la produccin, y puede ser necesario desmantelar parte de la misma. Producto final operable, sin ebargo con nivel de desempeo reducido. Cliente insatisfecho.7ModeradoPequea interrupcin en la lnea de produccin. Es necesario realizar inspeccin 100% en la produccin, y puede ser necesario desmantelar parte de la misma. Producto final operable en sus funciones , sin ebargo ocurre la prdida dde algunas funciones de6BajoPequea interrupcin en la lnea de produccin. Puede ser necesario retrabajar 100% de la produccin. Producto final operable en sus funciones bsicas, sin embargo con desempeo reducido en algun elemento de confort o conveniencia. El cliente siente alg5Muy BajoPequea interrupcin en la lnea de produccin. Puede ser necesario seleccionar y retrabajar una parte de la produccin. Producto final operable en sus funciones bsicas, sin embargo con desempeo reducido en algun elemento de apariencia. El defecto4LevePequea interrupcin en la lnea de produccin. Puede ser necesario seleccionar y retrabajar una parte de la produccin a la hora, sin embargo fuera del puesto de trabajo- Producto final operable en sus funciones bsicas, sin embargo con desempeo red3Muy LevePequea interrupcin en la lnea de produccin. Puede ser necesario seleccionar y retrabajar una parte de la produccin a la hora, adentro del puesto de trabajo- Producto final operable en sus funciones bsicas, sin embargo con desempeo reducido en a2NingunoSin efecto1Descripcin del modo de FallaPlan de MejoranOperacinnFuncinnFalla PotencialEfecto(s) potenciales do Modo de FallaSeveridadSeguridadCausas y Mecanismo (s) Potenciales de la FallaOcurrencia o) prioridadAccines RecomendadasResp./ PlazoFormulario 5 - Evaluacin de las Aciones y Anlisis Final de los RiesgosDescrpcin de FallaDatos para Plan de ControlAcciones TomadasFechaNModo de Falla / Efecto de la FallaSeveridadSeguridadCausa / Mecanismo Potencial de la FallaOcurrencia (O)PriorizacinDoc.DeteccinNPRObs.Process Name: Panel PaintingCustomer: ABC Constuction (Ext)Location: Building 1204-2Area: Post N4 E8, PaintSubprocessSubprocess StepCTSSpecification CharacteristicKPIVKPOVFactor RuidoNivel 1Nivel 2N. Dureza del materialMenos duroMs duroFactor de ControlNivel 1Nivel 2Nivel 3A: Direccin del curso de la herramientahacia arribahacia abajo-------B: Velocidad (m /Min)lentanormalrpidoC: Avance (m /MinlentonormalMs duroD: Material de la herramientaMs blandonormalAltaE: Rigidez de la herramientabajanormalMayorF. Angulo 1 de la herramientamenornormalMayorG: Angulo 2 de la herramientamenornormalMayorH. Profundidad (mm)menornormalMayorExp. nABCDEFGH111111111211222222311333333412112333512223111612331222713121223813232331913313112102113322111212113321221322113132212333214222311131522312221162313211217232132231823321331M1M1M2M2...M66M66S/NN1N2N1N2...N1N2Relacin Seal / Ruido (dB)454035302520A1A2B1B2C1C2C3D1D2D3E1E2E3F1F2F3G1G2G3H1H2H3Relacin S/N (dB)Nivees de los factores de controlPrevisinRealCondicin inicial33.734.7Combinacin ptima57.254.1Ganancia23.519.435323536313030.05333521334035323625253732303425A1A2B1B2C1C2C3D1D2D3E1E2E3F1F2F3G1G2G3H134H3

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Hoja3CTSs seleccionadasPrior. CTS152CTS-1CTS-2CTY-nPrior. CTXCTYsCTY-19114CTY-23933CTY-3315CTY-n945CTYsPrior. CTY453CTY-1CTY-2CTY-nPrior. CTXCTXsCTX-19141CTX-23942CTX-33115CTX-m945SuppliersInputsProcessOutputsCustomerSuministradores diretos (internos/externos)Entrdas del proceso (informaciones y materialesEtapas bsicas del procesoSalidas del proceso (materiales e informacines)Clientes del Proceso (internos/externos)Suministradores directos (internos /externos)Entrdas del proceso (informaciones y materiales)Etapas bsicas del procesoSalidas del proceso (materiales e informacinClientes del proceso (interno/ externo)especialistaobjetivos del cursoinicio: necesidad desarr. Del cursojefe depto.desarrollar cursoPrograma del cursojefe depto.universidadCurso de desarrollo en dos semanasjefe depto.jefe depto.RevisionesespecialistaimprentaFinal: material didctico impesoMaterial impresoprofesorxi (diam)fiFipiPi21.2110.040.00421.3230.080.1221.4580.20.3221.47150.280.621.64190.160.7621.73220.120.8821.81230.040.9221.92250.081Total251iDiasiDias122.9226.31228.4326.61328.5426.81428.8526.91528.8626.91629.4727.51729.9827.61830927.61930.310282031.21128.42131.8Pieza NMedida 1Medida 2Pieza NMedida 1Medida 2143441650512555317414035456184340428291935355565520404364844214645725252238398525423353493937245959103229255657112221265956125859274850136260284646143134294348155555304546AOTasa de nacimietnosMortalidadHORATemperatura( C)191518.523.1824192023.713922192521.311.71024193018.911.31125193516.910.91223194017.910.81326194518.521.71424195023.69.61525195524.69.31622172618251928202721312229DIAMETAREAL3535346670115119119134582801211281281526949097108981307106981081101112291201151061421431401013211514115112512611148130121611531317116553617388505390141901876071100515766591619920070525578956012317213210525867755682581822522562517164546750192442409158635611565722025726066707559778474212702801066456658085536876529787626111.28.47.711.611.26.47.27.112.16.49.8710.98.79.913.28.58.411.6910.98.44.71011.17.17.46.110.8810.389.16.87.8TIEMPO DE PRUEBA1 dia10 dias30 dias60 dias100109139172230225217199222102113147153194255211224226109120193180212236219236225110117157199238217213212231105118161186196210220207216107126130213214211230215222101120150181212225212209213100129119159210218226227213102125145163215225232246236114123159194226215227226222Pas APas BMedia600400Mediana1504001cuartil1003003 cuartil300500Mnimo70100Mximo40001000Pieza en laMedicin 1Medicin 2Pieza en laMedicin 1Medicin 2115.214.51626.524.6219.717.3172626.2337.1371828.626.3428.5341928.526.9534.434.3202321.2628.630.62122.120726.918.22218.521.982633.12318.422.5930.3272420.921.1101923.62526.224.9111518.1262323.21218.714.92723.223.21320.921.92824.925.11422242921.423.11519.322.23026.526.4Cartas de cobranza equivocadas10horas trabajadas semanalesnota promedio 1 a 5horas tabajadas seanalesnota promedio 1 a 59401351810330274012036152153.55154301.54203.554.533043022154.520315554.502531040246810352.51041357911403105252.5401.5Cantidad de horas extras semanales402102252352252.51054022545453351204303254405104.5303202.5251.5103.5351.5301153303.5654321001020304050Horas trabajadas semanales50040030020010000515253510203060504030201000204060801001030507090110120100806040200020406080100120POPULACIN (MILES)80757065605550200150250NUMERO DE CIGUEASDaLotePosicinYLun1I52.52LunM48.66LunF46.72LunI42.51LunM42.1LunF44.24LunI28.9LunM22.65LunF30.04MiI49123123123MiM49.3960MiF55.78MiI37.1550MiM37.4MiF37.7Y40MiI29.57MiM30.3530MiF24.52MieLunVieVieI59.18DaVieM50.37VieF54.2VieI35.38VieM42.24VieF40.09VieI31.68VieM29.99VieF30.72123123123706050Y403020MieLunVieDa1231231236454Y443424MieLunVieDaVerbosSustantivosclasificarquemarambienteluz materialalmacenarpasaraparenciamovimientodarremoverconaminacinpotenciacalentarmovercorrientetemperaturaaplicarmodificarcorrosincontenidoaumentarproducirdesperdiciotorquecomprimirreduciresfuerzovoltajelevantartransportarfuerzaeliminarsecarformadirigirrestringirformarsoportargenerartransmitircargarprotegerdestacerresistirPosibilidad de FallaPosibles Tasas de FallaCpkOMuy Alta: La falla es casi inevitable> 1 en 2< 0,33101 en 3>0,339Ata: Fallas ocurren con frecuencai,en procesos anlogos1 en 8> ,5181 en 20> 0,677Moderada: Fallas ocurren ocasionalmente, en procesos anlogos1 en 80> 0,8361 en 400>151 en 2000> 1,174Baja: Procesos anlogos presentan pocas fallas1 en 15.000> 1,333Muy Baja: Proceso casi idnticos presentan fllas aisladas1 en 150.000> 1,502Improbable: Proceso casi idnticos nunca presentaron fallas.> 1 en 1.500.000> 1,671

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Hoja1Criterio A12345SumaPorcentaje1, Alternativa 197352424.00%2,Alternariva 215751818.00%3. Alternativa 335171616.00%4. Alternativa 473972626.00%5. Alternativa 555331616.00%Criterio B12345SumaPorcentaje1, Alternativa 133551616%2,Alternariva 277973030%3. Alternativa 373171818%4. Alternativa 451972222%5. Alternativa 553331414%Criterio C12345SumaPorcentaje1, Alternativa 135151414.00%2,Alternariva 277352222.00%3. Alternativa 353171616.00%4. Alternativa 497973232.00%5. Alternativa 555331616.00%Criterio D12345SumaPorcentaje1, Alternativa 177952828%2,Alternariva 235331414%3. Alternativa 335572020%4. Alternativa 417511414%5. Alternativa 557392424%A. Criterio 1B. Criterio 2C. Criterio 3D. Criterio 435.00%18.30%31.70%15.00%Porcentaje1, Alternativa 124.00%16%14.00%28%20.00%2,Alternariva 218.00%30%22.00%14%20.90%3. Alternativa 316.00%18%16.00%20%17.00%4. Alternativa 426.00%22%32.00%14%25.40%5. Alternativa 516.00%14%16.00%24%16.80%Priorizacin de los Modos de FallasOcurrencia1098765432112345678910SeveridadTabla 4. Clasificacin del ndiece de deteccin ( D )DeteccinCriterioDCasi imposibleno son conocidos mtodos de control para detectar el modo de falla10Muy remotaProbabilidad muy remota de que los controles actuales detectarn el modo de falla9RemotaProbabilidad muy remota de que los controles actuales detectarn el modo de falla8Muy BajaProbabilidad muy baja de que los controles actuales detectarn el modo de falla7BajaBaja probabilidad que los controles actuales detectarn el modo de falla.6ModeradaProbabilidad comedida de que los controles actuales detectarn el modo de falla5Moderadamente altaProbabilidad moderadamente alta de que los controles actuales detectarn el modo de falla4AltaAlta probabilidad de que los controles actuales detectarn el modo de falla3Muy AltaProbabilidad muy alta de que los controles actuales detectarn el modo de falla2Casi ciertaEs casi seguro de que los controles actuales detectarn el modo de falla1TurnoInicio/FinPiezaDesvio1I1141I2131I3121F1231F2221F321A. Bajo Costo123456SumaPorcent.2I1271.2I2262.2I3253.2F1364.72F3345.3I1186.3I2223I3173F127B: Variedad actividades123456SumaPorcent.3F2281, Orlando, EUA999994530.00%3F3262. Fortaleza, CE197593120.70%4I1123. Bonito, MS1173371510.00%4I2114. Parati, RJ137392315.30%4I3105. Santos, SP157792919.34F1216. Sitio del To "Virso"1131174.74F2204F319A. Bajo Costo123456SumaPorcent.1, Orlando, EUA2. Fortaleza, CE3. Bonito, MS4. Parati, RJ5. Santos, SP6. Sitio del To "Virso"A. Bajo Costo123456SumaPorcent.1, Orlando, EUA2. Fortaleza, CE3. Bonito, MS4. Parati, RJ5. Santos, SP6. Sitio del To "Virso"A. Bajo Costo123456SumaPorcent.1, Orlando, EUA2. Fortaleza, CE3. Bonito, MS4. Parati, RJ5. Santos, SP6. Sitio del To "Virso"


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Hoja1Criterio A12345SumaPorcentaje1, Alternativa 197352424.00%2,Alternariva 215751818.00%3. Alternativa 335171616.00%4. Alternativa 473972626.00%5. Alternativa 555331616.00%Criterio B12345SumaPorcentaje1, Alternativa 133551616%2,Alternariva 277973030%3. Alternativa 373171818%4. Alternativa 451972222%5. Alternativa 553331414%Criterio C12345SumaPorcentaje1, Alternativa 135151414.00%2,Alternariva 277352222.00%3. Alternativa 353171616.00%4. Alternativa 497973232.00%5. Alternativa 555331616.00%Criterio D12345SumaPorcentaje1, Alternativa 177952828%2,Alternariva 235331414%3. Alternativa 335572020%4. Alternativa 417511414%5. Alternativa 557392424%A. Criterio 1B. Criterio 2C. Criterio 3D. Criterio 435.00%18.30%31.70%15.00%Porcentaje1, Alternativa 124.00%16%14.00%28%20.00%2,Alternariva 218.00%30%22.00%14%20.90%3. Alternativa 316.00%18%16.00%20%17.00%4. Alternativa 426.00%22%32.00%14%25.40%5. Alternativa 516.00%14%16.00%24%16.80%Priorizacin de los Modos de FallasOcurrencia1098765432112345678910SeveridadTabla 4. Clasificacin del ndiece de deteccin ( D )DeteccinCriterioDCasi imposibleno son conocidos mtodos de control para detectar el modo de falla10Muy remotaProbabilidad muy remota de que los controles actuales detectarn el modo de falla9RemotaProbabilidad muy remota de que los controles actuales detectarn el modo de falla8Muy BajaProbabilidad muy baja de que los controles actuales detectarn el modo de falla7BajaBaja probabilidad que los controles actuales detectarn el modo de falla.6ModeradaProbabilidad comedida de que los controles actuales detectarn el modo de falla5Moderadamente altaProbabilidad moderadamente alta de que los controles actuales detectarn el modo de falla4AltaAlta probabilidad de que los controles actuales detectarn el modo de falla3Muy AltaProbabilidad muy alta de que los controles actuales detectarn el modo de falla2Casi ciertaEs casi seguro de que los controles actuales detectarn el modo de falla1TurnoInicio/FinPiezaDesvio1I1141I2131I3121F1231F2221F321B.123456SumaPorcent.2I1271.2I2262.2I3253.2F1364.72F3345.3I1186.3I2223I3173F127B: Variedad actividades123456SumaPorcent.3F2281, Orlando, EUA999994530.00%3F3262. Fortaleza, CE197593120.70%4I1123. Bonito, MS1173371510.00%4I2114. Parati, RJ137392315.30%4I3105. Santos, SP157792919.34F1216. Sitio del To "Virso"1131174.74F2204F319A. Bajo Costo123456SumaPorcent.1, Orlando, EUA2. Fortaleza, CE3. Bonito, MS4. Parati, RJ5. Santos, SP6. Sitio del To "Virso"A. Bajo Costo123456SumaPorcent.1, Orlando, EUA2. Fortaleza, CE3. Bonito, MS4. Parati, RJ5. Santos, SP6. Sitio del To "Virso"A. Bajo Costo123456SumaPorcent.1, Orlando, EUA2. Fortaleza, CE3. Bonito, MS4. Parati, RJ5. Santos, SP6. Sitio del To "Virso"


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Hoja1Criterio A12345SumaPorcentaje1, Alternativa 197352424.00%2,Alternariva 215751818.00%3. Alternativa 335171616.00%4. Alternativa 473972626.00%5. Alternativa 555331616.00%Criterio B12345SumaPorcentaje1, Alternativa 133551616%2,Alternariva 277973030%3. Alternativa 373171818%4. Alternativa 451972222%5. Alternativa 553331414%Criterio C12345SumaPorcentaje1, Alternativa 135151414.00%2,Alternariva 277352222.00%3. Alternativa 353171616.00%4. Alternativa 497973232.00%5. Alternativa 555331616.00%Criterio D12345SumaPorcentaje1, Alternativa 177952828%2,Alternariva 235331414%3. Alternativa 335572020%4. Alternativa 417511414%5. Alternativa 557392424%A. Criterio 1B. Criterio 2C. Criterio 3D. Criterio 435.00%18.30%31.70%15.00%Porcentaje1, Alternativa 124.00%16%14.00%28%20.00%2,Alternariva 218.00%30%22.00%14%20.90%3. Alternativa 316.00%18%16.00%20%17.00%4. Alternativa 426.00%22%32.00%14%25.40%5. Alternativa 516.00%14%16.00%24%16.80%Priorizacin de los Modos de FallasOcurrencia1098765432112345678910SeveridadTabla 4. Clasificacin del ndiece de deteccin ( D )DeteccinCriterioDCasi imposibleno son conocidos mtodos de control para detectar el modo de falla10Muy remotaProbabilidad muy remota de que los controles actuales detectarn el modo de falla9RemotaProbabilidad muy remota de que los controles actuales detectarn el modo de falla8Muy BajaProbabilidad muy baja de que los controles actuales detectarn el modo de falla7BajaBaja probabilidad que los controles actuales detectarn el modo de falla.6ModeradaProbabilidad comedida de que los controles actuales detectarn el modo de falla5Moderadamente altaProbabilidad moderadamente alta de que los controles actuales detectarn el modo de falla4AltaAlta probabilidad de que los controles actuales detectarn el modo de falla3Muy AltaProbabilidad muy alta de que los controles actuales detectarn el modo de falla2Casi ciertaEs casi seguro de que los controles actuales detectarn el modo de falla1TurnoInicio/FinPiezaDesvio1I1141I2131I3121F1231F2221F321A. Bajo Costo123456SumaPorcent.2I1271, Orlando, EUA3111177.70%2I2262. Fortaleza, CE737111912,7/%2I3253. Bonito, MS973112114.00%2F1364. Parati, RJ9377312315.30%2F3345. Santos, SP999733724.70%3I1186. Sitio del To "Virso"999974328.70%3I2223I3173F127B: Variedad actividades123456SumaPorcent.3F2281, Orlando, EUA999994530.00%3F3262. Fortaleza, CE197593120.70%4I1123. Bonito, MS1173371510.00%4I2114. Parati, RJ137392315.30%4I3105. Santos, SP157792919.34F1216. Sitio del To "Virso"1131174.74F2204F319C. Ambiente diferente123456SumaPorcent.1, Orlando, EUA777993926.00%2. Fortaleza, CE335772516.70%3. Bonito, MS377773120.70%4. Parati, RJ353772516.70%5. Santos, SP1333771711.36. Sitio del To "Virso"13337138.7D. Alto Valor Educativo123456SumaPorcent.1, Orlando, EUA755793322.00%2. Fortaleza, CE353592516.70%3. Bonito, MS555572718.00%4. Parati, RJ575572919.30%5. Santos, SP355372516.76. Sitio del To "Virso"11333117.3A. Bajo costoB.C.D.Porcentaje1.2.3.4.5.6.


Hoja2


Hoja3

Hoja1Criterio A12345SumaPorcentaje1, Alternativa 197352424.00%2,Alternariva 215751818.00%3. Alternativa 335171616.00%4. Alternativa 473972626.00%5. Alternativa 555331616.00%Criterio B12345SumaPorcentaje1, Alternativa 133551616%2,Alternariva 277973030%3. Alternativa 373171818%4. Alternativa 451972222%5. Alternativa 553331414%Criterio C12345SumaPorcentaje1, Alternativa 135151414.00%2,Alternariva 277352222.00%3. Alternativa 353171616.00%4. Alternativa 497973232.00%5. Alternativa 555331616.00%Criterio D12345SumaPorcentaje1, Alternativa 177952828%2,Alternariva 235331414%3. Alternativa 335572020%4. Alternativa 417511414%5. Alternativa 557392424%A. Criterio 1B. Criterio 2C. Criterio 3D. Criterio 435.00%18.30%31.70%15.00%Porcentaje1, Alternativa 124.00%16%14.00%28%20.00%2,Alternariva 218.00%30%22.00%14%20.90%3. Alternativa 316.00%18%16.00%20%17.00%4. Alternativa 426.00%22%32.00%14%25.40%5. Alternativa 516.00%14%16.00%24%16.80%

Hoja21.2Grupo fallasFrec.Costo Gar.1Lmparas2741290.50.8Calibracin592285.70.6Carenado191875.30.4Pintura434523.60.2Motor4128000Transmisin86908Factor CFactor EFactor AFactor DFactor BFactor GFactor FOtrosAmortiguador61188Ruedas101563

Hoja3


Hoja21.2Grupo fallasCosto Gar.1Encomiendas97080.8Deportes65000.6Ocio20000.4Traslado15000.20Factor CFactor EFactor AFactor DFactor BFactor GFactor FOtros

Hoja3


Hoja21.2Grupo fallasCosto Gar.1Gas32360.8Agua25800.6Comida1850Autopiezas1100Regalos6800.4Otros2620.20Factor CFactor EFactor AFactor DFactor BFactor GFactor FOtros

Hoja3


Hoja21.2Grupo Moto.Frec.Costo Gar.1Lmparas2741290.50.8Calibracin592285.70.6Carenado191875.30.4Pintura464523.60.2Motor4128000Transmisin86908Factor CFactor EFactor AFactor DFactor BFactor GFactor FOtrosAamortiguador61188Ruedas101563

Hoja3fcil cerrar,fueraqueda abierta,ascensofcil abril, fuerano salta de vueltafcil cerrar,adentrofcil abrir, adentrono gota lluviaSin ruido carreteraNo gota lavadosin ruido, vientono gota agua/nieveno vibra (ruido)suave, confortableen la posicin correctamaterial no destieatrayente (no parece plst.)fcil de limpiarno suelts grasavanos uniformesz

Resistencia a la corrosinCalidad dimensionalResistencia a impacto flancoAcabadoDurabilidadPeso DurezaCantidad de agujerosPerfilDimensionesPicaporteApoyo de brazoParlanteCUERPO

GUARNICIN DE GOMAPANEL

PUERTA DE AUTOHoja1Criterio A12345SumaPorcentaje1, Alternativa 197352424.00%2,Alternariva 215751818.00%3. Alternativa 335171616.00%4. Alternativa 473972626.00%5. Alternativa 555331616.00%Criterio B12345SumaPorcentaje1, Alternativa 133551616%2,Alternariva 277973030%3. Alternativa 373171818%4. Alternativa 451972222%5. Alternativa 553331414%Criterio C12345SumaPorcentaje1, Alternativa 135151414.00%2,Alternariva 277352222.00%3. Alternativa 353171616.00%4. Alternativa 497973232.00%5. Alternativa 555331616.00%Criterio D12345SumaPorcentaje1, Alternativa 177952828%2,Alternariva 235331414%3. Alternativa 335572020%4. Alternativa 417511414%5. Alternativa 557392424%A. Criterio 1B. Criterio 2C. Criterio 3D. Criterio 435.00%18.30%31.70%15.00%Porcentaje1, Alternativa 124.00%16%14.00%28%20.00%2,Alternariva 218.00%30%22.00%14%20.90%3. Alternativa 316.00%18%16.00%20%17.00%4. Alternativa 426.00%22%32.00%14%25.40%5. Alternativa 516.00%14%16.00%24%16.80%


Hoja3fcil cerrar,fueraqueda abierta,ascensofcil abril, fueraIICGNCPrior.no salta de vueltafcil cerrar,adentrofcil abrir, adentrono gota lluviaSin ruido carreteraNo gota lavadosin ruido, vientono gots agua/nieve,arbno vibra (ruido)suave, confortableen la posicin correctamaterial no destieatrayente (no parece plst.)fcil de limpiarno suelts grasavanos uniformesz



Hoja3fcil cerrar,fueraqueda abierta,ascensofcil abril, fueraIICGNCPrior.no salta de vueltafcil cerrar,adentrofcil abrir, adentrono gota lluviaSin ruido carreteraNo gota lavadosin ruido, vientono gots agua/nieve,arbno vibra (ruido)suave, confortableen la posicin correctamaterial no destieCTQ-1atrayente (no parece plst.)CTQ-2fcil de limpiarCTQ-3no suelts grasaCTQ-nvanos uniformesCTC-1CTC-2CTC-iCTD-1zCTD-2CTD-m



Hoja3CTS's seleccionadasPrior. CTS152CTS-1CTS-2CTS-nPrior. CTYCTY'sCTY-19114CTY-23933CTY-3315CTY-n945z



Hoja3CTSs seleccionadasPrior. CTS152CTS-1CTS-2CTY-nPrior. CTXCTYsCTY-19114CTY-23933CTY-3315CTY-n945CTYs seleccionadasPrior. CTY152CTY-1CTY-2CTY-nPrior. CTXCTX'sCTX-1118CTX-293960CTX-33315CTX-m9147z



Hoja3CTSs seleccionadasPrior. CTS152CTS-1CTS-2CTY-nPrior. CTXCTYsCTY-19114CTY-23933CTY-3315CTY-n945CTYs seleccionadasPrior. CTY152CTY-1CTY-2CTY-nPrior. CTXCTXsCTX-1118CTX-293960CTX-33315CTX-m9147SuppliersInputsProcessOutputsCustomerProveedores directos (internos/externos)Entradas del proceso (informaciones y materialesEtapas bsicas del procesoSalidas del proceso (materiales e informacines)Clientes del Proceso (internos/externos)



Hoja3CTSs seleccionadasPrior. CTS152CTS-1CTS-2CTY-nPrior. CTXCTYsCTY-19114CTY-23933CTY-3315CTY-n945CTYs seleccionadasPrior. CTY152CTY-1CTY-2CTY-nPrior. CTXCTXsCTX-1118CTX-293960CTX-33315CTX-m9147SuppliersInputsProcessOutputsCustomerSuministradores diretos (internos/externos)Entrdas del proceso (informaciones y materialesEtapas bsicas del procesoSalidas del proceso (materiales e informacines)Clientes del Proceso (internos/externos)Proveedores directos (internos /externos)Entradas del proceso (informaciones y materiales)Etapas bsicas del procesoSalidas del proceso (materiales e informacinClientes del proceso (interno/ externo)Jefe depto.objetivos del cursoInicio: necesidad desarr. Del cursoPrograma del cursoJefe depto.UniversidadDesarrollar cursoCurso desarrollado en dos semanasJefe depto. / profesorJefe depto.RevisionesEspecialistaImprentaFinal: material didctico impresoMaterial impresoProfesor



Hoja3CTSs seleccionadasPrior. CTS152CTS-1CTS-2CTY-nPrior. CTXCTYsCTY-19114CTY-23933CTY-3315CTY-n945CTYs seleccionadasPrior. CTY152CTY-1CTY-2CTY-nPrior. CTXCTXsCTX-1118CTX-293960CTX-33315CTX-m9147SuppliersInputsProcessOutputsCustomerSuministradores diretos (internos/externos)Entrdas del proceso (informaciones y materialesEtapas bsicas del procesoSalidas del proceso (materiales e informacines)Clientes del Proceso (internos/externos)Suministradores directos (internos /externos)Entrdas del proceso (informaciones y materiales)Etapas bsicas del procesoSalidas del proceso (materiales e informacinClientes del proceso (interno/ externo)especialistaobjetivos del cursoinicio: necesidad desarr. Del cursojefe depto.desarrollar cursoPrograma del cursojefe depto.universidadCurso de desarrollo en dos semanasjefe depto.jefe depto.RevisionesespecialistaimprentaFinal: material didctico impesoMaterial impresoprofesorReducir inventarioreducir capital invertido en inventarioreducir el "time-to-market"aumentar ganancia a travs del aumento de ventasreducir averas de mquinasaumentar capacidad productivareducir tiempo de setupaumentar capacidad productivareducir defectos y desechoreducir costos de material; aumentar ROIreducir leadtimeaumentar la ganancia



Hoja3CTSs seleccionadasPrior. CTS152CTS-1CTS-2CTY-nPrior. CTXCTYsCTY-19114CTY-23933CTY-3315CTY-n945CTYs seleccionadasPrior. CTY152CTY-1CTY-2CTY-nPrior. CTXCTXsCTX-1118CTX-293960CTX-33315CTX-m9147SuppliersInputsProcessOutputsCustomerSuministradores diretos (internos/externos)Entrdas del proceso (informaciones y materialesEtapas bsicas del procesoSalidas del proceso (materiales e informacines)Clientes del Proceso (internos/externos)Suministradores directos (internos /externos)Entrdas del proceso (informaciones y materiales)Etapas bsicas del procesoSalidas del proceso (materiales e informacinClientes del proceso (interno/ externo)especialistaobjetivos del cursoinicio: necesidad desarr. Del cursojefe depto.desarrollar cursoPrograma del cursojefe depto.universidadCurso de desarrollo en dos semanasjefe depto.jefe depto.RevisionesespecialistaimprentaFinal: material didctico impesoMaterial impresoprofesorReducir inventarioreducir invertido en inventarioreducir el "time-to-market"aumentar ganancia a travs del aumento de ventasreducir averas de mquinasaumentar capacidad productivareducir tiempo de setupaumentar capacidad productivareducir defectos y desechoreducir costos de material; aumenatr ROLreducir leadtimeaumentar la gananciaProblemaManzanas PerdidasAplastada100Pequea87Podrida235Verde29Tipo equivocado17Agusanada5



Hoja3CTSs seleccionadasPrior. CTS152CTS-1CTS-2CTY-nPrior. CTXCTYsCTY-19114CTY-23933CTY-3315CTY-n945CTYs seleccionadasPrior. CTY152CTY-1CTY-2CTY-nPrior. CTXCTXsCTX-1118CTX-293960CTX-33315CTX-m9147SuppliersInputsProcessOutputsCustomerSuministradores diretos (internos/externos)Entrdas del proceso (informaciones y materialesEtapas bsicas del procesoSalidas del proceso (materiales e informacines)Clientes del Proceso (internos/externos)Suministradores directos (internos /externos)Entrdas del proceso (informaciones y materiales)Etapas bsicas del procesoSalidas del proceso (materiales e informacinClientes del proceso (interno/ externo)especialistaobjetivos del cursoinicio: necesidad desarr. Del cursojefe depto

seis sig2

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