semestre 2011 i - proyecto - semana nº 03
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TEMA Nº 03:VISION ESTRATEGICADE LA INDUSTRIA
2011 - I
FORMULACION Y EVALUACION DE PROYECTOS
Ingº José Manuel García Pantigozo
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Objetivos de Aprendizaje
• Visión estratégica.
• M. Porter y su aporte a la industria.
• Conocer el Modelo de Michael Porter en el
Análisis Estructural de la Industria.
• Reconocer las Ventajas comparativas y
competitivas del Perú: recursos
renovables y no renovables.
• Conocer las potencialidades del Perú.
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VISIÓN
ESTRATÉGICA
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“ No hay vientos favorables
para aquel que no sabeadonde quiere ir”
Séneca
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Impulsadores del cambio (Drivers)
Demografía - cambios en la población
Ciencia y tecnología - conocimiento e innovación
Medio ambiente - ecología global
Actitudes, Valores, Creencias – de la opinión hasta la
religión
Economía Global -mercados independientes, comercio
Gobierno e instituciones – organización política
Amenazas - para la civilización y la infraestructura
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Fuerzas Propulsoras
Globalización
Nuevas
tecnologías
Hipercompetencia
Hiperinformación
Multiculturalismo y
múltiplos modelos
1950 1960 1970 1980 1990 2000 2009
CertezaUn mundo previsibleEstilo: gerente
IncertidumbreUn mundo complejo e impredecibleEstilo: líder
Era Industrial Era de la información
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Siete formas de predecir
Clarividente: “Dícese del que posee clarividencia”Visionario: “El que, por su fantasía exaltada se figura y cree cosas quiméricas”Vidente-profeta: “El que por señales o cálculos hechos previamente conjetura y predice acontecimientos futuros”Anticipador: “Que anticipa”Futurista: “Dícese del partidario del futurismo”Prospectivo: “Que se refiere al futuro”Futurólogo: “Persona que profesa o cultiva la futurología”
Lo desconocido(ya sea futuro o no)Visión: “Conocimiento claro e inmediatoVisión: “Conocimiento claro e inmediato, sin raciocinio”Profecía: “Predicción hecha en virtud de un don sobrenatural”Anticipación: “Acción y efecto de anticiparse” (de anticipación =de ciencia ficción)Futuro: “Que esta por venir”Prospección: “Exploración deposibilidades futuras basadas en indicios presentes” (Foresight)Futuro: “Que esta por venir”
Clarividencia:Facultad paranormal de adivinar hechos futuros u ocurridos en otros lugares”Visionar: “Creer que las cosas reales son inventadas”Profetizar: “Anunciar que ocurra o tenga efecto alguna cosa antes del tiempo regular”Anticipar: “Hacer que ocurra o tenga efecto alguna cosa antes del tiempo regular”Futurismo: “Actitud espiritual, política, etcorientada hacia el futuro”Prospectiva: “Conjunto de análisis y estudios realizados con el fin de explorar o predecir el futuro en alguna materia”Futurología: “Conjunto de los estudiosque se proponen predecir científica-mente el futuro del hombre”
Sujeto Objeto Actividad
Predecir: “Anunciar por revelación, ciencia o conjetura, algo que habrá de suceder”
Fuente: Eric Bas. Prospectiva: Cómo usar el pensamiento sobre el futuro. Barcelona. Ariel p. 26
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Estrategia• Tiene un origen militar viene del Griego
– Oficina del general
– Con el tiempo tomo diferentes acepciones:
• Ciencia o arte del comando militar ,que se
aplica a la conducción global de operaciones
de combate a gran escala
• maniobra militar diseñada para sorprender o
engañar al enemigo
• El arte de usar estratagemas en política,
negocios etc.
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Dentro de una Industria, Hay
Compañías que...
• Son muy exitosas • Mientras que otras son un fracaso
Y esto no es obra de la
casualidad. . .
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Pero también hay Industrias
que.....
• Son mas rentables • Que otras
Y esto tampoco es obra
de la casualidad!
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En una industria en crecimiento
no se nota la falta de estrategia
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Pero en la madurez se comienza
a sufrir la falta de un
posicionamiento ventajoso
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La dinámica del nuevo milenio
acelera la madurez de una
industria y su clima competitivo
COMPLETENCIAGLOBAL
ENTORNO MAS ACTIVO
DESARROLLOTECNOLOGICO
EMPRESAS MASAGRESIVAS
ESTRATEGIACOMPETITIVA
MASADECUADA
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El entorno del segundo milenio
• LA TECNOLOGÍA TIENE UN PROFUNDO IMPACTO SOBRE :
-Los productos
-Los métodos de producción
-La productividad
-El accionar geográfico de las empresas
-La información y las comunicaciones
-Los gobiernos y las naciones
-La cultura y los individuos
-Los sistemas de gobierno
-Las estructuras organizacionales de las empresas
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Para hablar de las ventajas competitivas del segundo milenio,
debemos hablar de:
• -El análisis estratégico.
• -Las nuevas organizaciones.
• -El impacto los nuevos sistemas de información e Internet.
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5 FUERZAS DE PORTER
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CADENA DE VALOR
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VENTAJAS COMPETITIVAS
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DIAMANTE DE PORTER
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Conocer el Modelo de
Michael Porter en el
Análisis Estructural de la
Industria
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Modelo de Porter para el Análisis
de Estructura Competitiva
Competidores Potenciales
Productos/ servicios
sustitutos
ClientesProveedores
COMPETIDORES EN EL SECTOR INDUSTRIAL
Rivalidad entre los competidores
Poder negociador de los clientes
Amenaza de productos o servicios sustitutos
Amenaza de nuevos entrantes
Poder negociador de los proveedores
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Análisis de Proveedores• PODER DE NEGOCIACIÓN DE PROVEEDORES
– Estructura• Configuración industrial de proveedores
• Importancia de los proveedores para la empresa
– Grado de concentración• Distribución de los proveedores: Monopolio
• Mayor concentración implica mayor poder denegociación
– Posibilidades de integración vertical haciaadelante• Mayor posibilidad integración vertical implica mayor
poder de negociación
– Grado o nivel de diferenciación• Mayor diferenciación de productos implica mayor
poder de negociación
• Ej.: Productos industriales especializados, materialmédico de precisión
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Análisis de Clientes• PODER DE NEGOCIACIÓN DE CLIENTES
– Estructura• Configuración industrial de clientes
• Importancia de los clientes para la empresa
– Grado de concentración• Distribución de los clientes: Monopsonio
• Mayor concentración implica mayor poder de negociación
– Posibilidades de integración vertical hacia atrás• Mayor posibilidad integración vertical implica mayor
poder de negociación
– Grado o nivel de diferenciación• Mayor diferenciación de productos implica menor poder
de negociación
• Ej.: FORD (Almusafes), SEAT (Martorell)
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• RIVALIDAD EN LA INDUSTRIA
– Grado de concentración• Número y distribución de competidores
• Población: menor número de empresas implica mayor concentración
• Dispersión: tamaños más diferentes implican mayor concentración
• índices: p. Ej. Concentración en las Ni empresas, I. de Gini, Curva de Lorentz, etc.
– Diferenciación de productos• Mayor diferenciación de productos implica mayor
fidelidad de clientes y mayor estabilidad de demanda, y por tanto menor rivalidad
– Barreras de salida• Existencia de activos físicos idiosincrásicos, costes
fijos de salida elevados, barreras legales, barreras psicológicas, barreras de movilidad
Análisis de Competidores
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• La existencia de productos sustitutivos
incrementa la rivalidad en la industria
• Un producto sustitutivo de otro es aquél que
satisface las mismas necesidades en el mismo
mercado pero con otra tecnología
• La aparición de productos sustitutivos tiene su
origen, en la mayoría de los casos, en los
procesos de innovación tecnológica
• Ejs.: Super 8/vídeo, vinilo/CD, diskettes/CD ROM,
vídeo/DVD, fotografía óptica/fotografía digital
Análisis de Productos
Sustitutivos
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• POTENCIAL DE NUEVOS ENTRANTES– Características sector
• Tasa de crecimiento del mercado elevada
• Tasa de rentabilidad media por empresa elevada
– Características de la empresa
• Empresas clientes y/o proveedoras
• Empresas en negocios relacionados
• Empresas con tamaño mínimo eficiente superior amercado doméstico: multinacionales
• BARRERAS DE ENTRADA: ventaja deempresas instaladas– Economías de escala
– Diferenciación
– Ventajas en costes independientes del tamaño
– Efectos Aprendizaje y Experiencia
Análisis de Competidores
Potenciales (I)
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• ECONOMÍAS DE ESCALA
– La economía de escala recoge la relación decreciente
entre el coste unitario de producción y la cantidad
producida por periodo
– Causas de las economías de escala
• La escala facilita la división del trabajo y la especialización,
que mejoran la productividad del trabajo reduciendo el coste
unitario
• Como las inversiones fuertes en equipos productivos
especializados suponen costes fijos elevados, sólo se
rentabilizarán con volúmenes elevados de producción
• Existencia de costes fijos previos a la producción (I+D,
estudios de mercado, etc.) elevados.
• Reducciones de precio por volumen en el aprovisionamiento
Análisis de Competidores
Potenciales (II)
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• ECONOMÍAS DE ESCALA
– Categorías
• Economías de Tamaño: el coste unitario de
producción se reduce por factores endógenos
– Economías Reales: el Δ de tamaño posibilita la
reducción en el consumo de factores por unidad
de producto terminado
– Economías Monetarias: el Δ de tamaño posibilita
un poder de negociación que se traduce en
reducciones en el precio de los factores
• Economías Externas: el coste unitario de producción
se reduce por factores exógenos (redes de
transporte o comunicaciones, sistemas de formación
y cualificación, etc.)
Análisis de Competidores
Potenciales (III)
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• ECONOMÍAS DE ESCALA como barrera de
entrada:
– El “Tamaño Mínimo Eficiente”, Q*, o menor volumen de
producción para el cual el coste unitario alcanza el
mínimo, determina el nº de empresas con cabida a LP
en el sector.Cu
QQ*
Coste
Margen
Coste
Margen
Coste
Margen
Coste
P1
P2
P
Cu
Análisis de Competidores
Potenciales (IV)
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• DIFERENCIACIÓN
– Mide el punto hasta el cual los clientes muestran
preferencia por alguno de los productos de alguna de las
empresas del sector
– Diferenciación Real vs. Diferenciación Percibida o
Inducida
– Diferenciación como barrera de entrada:
Coste
Margen
Coste
Margen
Coste
Margen
Coste
P1
P2
P
Análisis de Competidores
Potenciales (V)
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• VENTAJAS EN COSTES INDEPENDIENTES DEL
TAMAÑO
– Ventajas en producción
• Posesión tecnología
• Posesión fuentes de aprovisionamiento
• Acceso privilegiado a fuentes de financiación
– Ventajas en distribución
• Posesión de sistemas de distribución únicos
• EFECTO APRENDIZAJE Y EFECTO
EXPERIENCIA
Análisis de Competidores
Potenciales (V)
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Reconocer las Ventajas
Comparativas y
competitivas del Perú:
recursos renovables y no
renovables.
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![Page 35: Semestre 2011 i - proyecto - semana nº 03](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052600/5574469cd8b42aa42a8b501e/html5/thumbnails/35.jpg)
![Page 36: Semestre 2011 i - proyecto - semana nº 03](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052600/5574469cd8b42aa42a8b501e/html5/thumbnails/36.jpg)
![Page 37: Semestre 2011 i - proyecto - semana nº 03](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052600/5574469cd8b42aa42a8b501e/html5/thumbnails/37.jpg)
![Page 38: Semestre 2011 i - proyecto - semana nº 03](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052600/5574469cd8b42aa42a8b501e/html5/thumbnails/38.jpg)
![Page 39: Semestre 2011 i - proyecto - semana nº 03](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052600/5574469cd8b42aa42a8b501e/html5/thumbnails/39.jpg)
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![Page 42: Semestre 2011 i - proyecto - semana nº 03](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052600/5574469cd8b42aa42a8b501e/html5/thumbnails/42.jpg)
![Page 43: Semestre 2011 i - proyecto - semana nº 03](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052600/5574469cd8b42aa42a8b501e/html5/thumbnails/43.jpg)
![Page 44: Semestre 2011 i - proyecto - semana nº 03](https://reader034.vdocuments.net/reader034/viewer/2022052600/5574469cd8b42aa42a8b501e/html5/thumbnails/44.jpg)
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LA COMPETITIVIDAD INDIVIDUAL ES POR COMPETENCIAS
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