semim 2013 - workshop: gerenciamento de projetos em sistemas de engenharia

7/28/2019 SEMIM 2013 - Workshop: Gerenciamento de projetos em sistemas de engenharia

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Adm. RENATO JAYMEConsultor na rea de PBQP-H (Sistemas de

qualidade implantados em mais de 100

empresas) 15 anos de experincia,Professor de Administrao e Qualidade,

Conselheiro Federal CFA, Diretor da IB

CONSULTING Conveniada FGV

no Tocantins

TORCEDOR DO

MELHOR TIME DO BRASIL VNFC


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TEMAS

1.VISAO GERAL DO GERENCIAMENTO DEPROJETOS

2.PASSO-A-PASSO E ETAPAS DE GP

3.ESTRATGIAS DA IMPLANTACAO DA

CULTURA DE GP

4. COMO O ALUNO CRIAR UM DIFERENCIAL DEMERCADO

5.DICAS E DEBATES


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HOJE VITAL NO S APRENDER,

NO S DESAPRENDER, MASSOBRETUDO ORGANIZAR NOSSOSISTEMA MENTAL PARA APRENDER A

APRENDER

EDGAR MORIN


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Gesto Tradicional


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Gesto Tradicional


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Gesto Tradicional


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Gesto Atual

"Correr, competir, eu levo isso no meu sangue. parte de

mim. parte de minha vida. Senna"


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Entregando solues em:

Gerenciamento de Projetos: PMO e Metodologia

Modelos de gesto: Mapas estratgicos e Indicadores

Por que as organizaes tmfalado tanto em Gesto deProjetos?


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Direcionadores donegcio

TecnologiaResponsabilidade

social

Normas

governamentaisDesregulamentao

Oramentos/subsdio

s menores

Aspectos ticos

Inovaes

Obsolescncia

Excesso de

informao

Comrcio eletrnico

Competio global

Fora de trabalho

em transformao

Consumidores com

maior poder

Presses

Resposta padro: devido ao ambiente competitivo.


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Conceito estratgico dos projetos(Cleland; Ireland, 2002)

Projetos so o meio principal pelo qual a organizao lida com as

mudanas.

Projetos so precursores de mudanas de produtos, servios e deorganizao na empresa.

Cada projeto finalizado contribui para a capacidade operacional

e/ou estratgica da organizao.


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Projetos comeam com uma ideia

Hoje


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FuturoHoje

Produto e/ou

Servio


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FuturoHoje

Produto e/ou

Servio

Projeto

Projeto o esforo que se faz ao longo de um tempo

para materializar uma ideia, isto , para entregar um

produto/servio.


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FuturoHoje

Produto e/ou

Servio

Projeto

Projeto o esforo que se faz ao longo de um tempo

para materializar uma ideia, isto , para entregar um

produto/servio.

Projetos materializam umamudana!!


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As empresas mudam, inovam,

se transformam pelos projetos!!


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FuturoHoje

Projeto

Escopo

Tempo Custo

Qualidade

Gerenciamento de Projetos (com tcnica

PMI/PMBOK)


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FuturoHoje

Projeto

Escopo

Tempo Custo

Qualidade

Comunicaes

Riscos

Aquisies

Partes

interessadas

RHIntegrao


PMI/PMBOK)


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FuturoHoje

Projeto

Escopo

Tempo Custo

Qualidade

Comunicaes

Riscos

Aquisies

Partes

interessadas

RHIntegrao


PMI/PMBOK)

Dividimos em fases:

Ini Plan Exec Enc

- Monitor & Controle -


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FuturoHoje

Projeto

Escopo

Tempo Custo

Qualidade

Comunicaes

Riscos

Aquisies

Partes

interessadas

RHIntegrao


PMI/PMBOK)

Dividimos em fases:

Ini Plan Exec Enc


As boas prticas recomendam a aplicao de:

10 reas de conhecimento;

46 processos; + de 60 tcnicas e ferramentas.


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FuturoHoje

Projeto

Escopo

Tempo Custo

Qualidade

Comunicaes

Riscos

Aquisies

Partes

interessadas

RHIntegrao


PMI/PMBOK)

Dividimos em fases:

Ini Plan Exec Enc


As boas prticas recomendam a aplicao de:

10 reas de conhecimento;

47 processos; + de 60 tcnicas e ferramentas.

Como organizar isso tudo?

Fazer com que os projetos tenham

coeso?

Fazer com que os projetos tenham

padro?

Garantir o alinhamento com a

estratgia organizacional?


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Modelos de gesto: Mapas estratgicos e Indicadores um conjunto de atividades interligadas que. juntas. geramuma sada de valor para o cliente .

10. Emisso do RelatrioFinanceiro do Cliente

9. Anlise das CondiesFinanceiras do Cliente

8. Envio da Solicitao paraAnlise das CondiesFinanceiras

7. Anlise dos Dados Cadastrais

e Histrico do Cliente

6. Envio da Solicitao deEmprstimo para Anlise doCadastro

5. Sada do Cliente

4. Preenchimento do Formulrio

de Solicitao de Emprstimo doCliente

3. Verificao da Solicitao doCliente

2. Recepo do Cliente peloAtendente

1. Chegada do Cliente no Banco 11. Envio da Solicitao eRelatrio para Aprovao pelaGerncia

12. Aprovao da Solicitao deEmprstimo pela Gerncia

13. Envio da Solicitao de

Emprstimo Aprovada (ou no)para a Gerncia

14. Comunicao ao Cliente daDeciso sobre a Solicitao deEmprstimo

15. Retorno do Cliente

16. Assinatura da Documentao

de Emprstimo pelo Cliente

17. Envio do EmprstimoAprovado ao Setor de Caixa

18. Entrega do Emprstimo(Pagamento) ao Cliente

21. Sada do Cliente

20. Programao das Cobranas

do Emprstimo

19. Envio dos Comprovantes deEmprstimo ao Setor deCobrana

O QUE UM PROCESSO ?

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um conjunto de atividades interligadas que, juntas, geram

uma sada de valor para o cliente .

UMA NICA VEZ

Projeto um processo nico, consistente com um conjuntoordenado e controlado de atividades com data de incio e trmino,conduzidos para atingir um objetivo com requisitosespecificados, incluindo restries de tempo, custo e recursos.

ISO 10006 Guidel ine Quali ty in Project Management

PROJETO um empreendimento TEMPORRIO, conduzido paracriar um produto ou servio NICO.

Project Management Inst i tut e (PMI)

O QUE UM PROJETO ?


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Recipiente redondo para colocar os sapatos das moas no armrio !


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Montagem de uma televiso com tela plana embutida na parede !


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Montagem de uma televiso com tela plana embutida na parede !


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Diferenciando Projetos de Processos

Trabalho nas Empresas

Tipos

Similaridades

Diferenas

Operaes/Processos Projetos

Realizados por Pessoas

Limitados aos Recursos Disponveis

Planejados, Executados e Controlados

Contnuas,Repetitivas e sem

prazo de trmino

Temporrios,

nicos e Progressivos

E t d l


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O que Gerenciamento de Projetos ?

Gerenciamento de Projetos a aplicao deconhecimentos, habilidades, ferramentas etcnicas s atividades do projeto a fim de

atender s suas demandasPMBoK, 2008

Gerenciamento de Projetos envolve o equilibrio entre:1 - Escopo, tempo, custo e qualidade ( + importantes ! )2 - Stakeholders com diferentes necessidades e

expectativas;3 -Requerimentos identificados (necessidades) erequerimentos no identificados (expectativas).

CLIENTES

E t d l


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O que o PMI ?

Instituio sem fins lucrativos, dedicada ao avano do estado-da-arte

em gerenciamento de projetos criada no final dos anos 0 nosEstados Unidos, tendo como misso "promover o profissionalismoe a tica em gesto de projetos".

Crescimento

inicio da dcada de 90 - 7.500 associados

1995 - 17.000

2001 - 80.000 (125 pases) >> dezembro de 2000: 200.000 !!!

+ de 380.000 membros em junho de 2012. Ultrapassando 20 % ao ano !

E t d l


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Interessados no projeto

As partes envolvidas ou osinteressados

no projeto (stakeholders) so

indivduos

e organizaes diretamente

envolvidosno projeto, ou aqueles cujos

interesses

podem ser afetados, de forma

positiva ounegativa, no decorrerdo projeto ou aps sua concluso.

E t d l


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Outros Stakeholders ( Interessados no projeto )

Gerente do projeto

indivduo responsvel pela gerncia do projeto. Cliente

indivduo ou organizao que far uso do produto doprojeto, podem existir mltiplas camadas de clientes.

Organizao executora empresa cujos funcionrios esto

mais diretamenteenvolvidos na execuodo projeto.

Patrocinador (Sponsor) indivduo ou grupo, dentro daorganizao executora,que prov os recursos financeiros,em dinheiro ou espcie, para o projeto.


d C h i t G i d P j t


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Modelos de gesto: Mapas estratgicos e IndicadoresSegundo o PMBok a rea do conhecimento na gesto

de projetos est dividida em diversas gerncias :

reas do Conhecimento na Gerncia de Projetos

ESCOPO

TEMPO

CUSTO

QUALIDADE

RECURSOSHUMANOS

C

OMUNICAO

AQUISIES

RISCO

INTEGRAO

Processos necessrios paragarantir que o projetoinclua todo o trabalho

necessrio, e somente otrabalho necessrio, para

completar o projetosatisfatoriamente

Processosnecessrios para

garantiro trminodo projeto a

tempo.

Processos necessriospara garantir que o

projeto seja completadodentro do custo previsto

no cronograma

Processos necessrios

para garantir que o projetosatisfaa as necessidadespara as quais foi

desenvolvido.

Processos necessrios para

garantir que o projeto faa omelhor uso efetivo do pessoalenvolvido com o projeto.

Processos associadoscom identificar, analisar, e

atender aos riscos doprojeto.

Processos necessrios paragarantir a disseminao

apropriada das informaesdo projeto.

Processos necessrios para

adquirir bens e servios defora da organizao. Processos necessrios paragarantir que os diversoselementos do projeto estejam

apropriadamente coordenados.


P d G i t


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Incio da Fase Fim da FaseTempo

Processos deIniciao

Processos dePlanejamento

Processos deExecuo

Processos de

Encerramento

Processos deControle

Processos de Gerenciamento

Nvel deAtividade 46 processos de gerenciamento


Nascimento de um Projeto


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Nascimento de um Projeto

Planejamento

Estratgico Ger. Portfolio

Identificao

Categorizao

Avaliao

Seleo

Priorizao

BalanceamentoPortfolio

Autorizao

Ger. Projetos

Termo deAbertura

DesenvolverTermo deAbertura

do Projeto

Propostas de Projetos

Categorias:Aumento do lucro

Aumento Market Share

Reduo de Risco

Obrigao legal

Melhoria da eficincia

Necessidade de negcio

Requisio do cliente

Critrios de AvaliaoCritrios de Priorizao

Propostas Validadas

Propostas Agrupadas

Propostas Avaliadas

Propostas Recomendadas

Iniciativas Re/Priorizadas

Novas Iniciativas

Propostas Rejeitadas

Projetos Suspensos

Autorizaes de uso Recursos

Ordens de suspenso/trmino

Comunicaes

Propostas de Projetos

O Gerentede Projetos

Termo de Abertura do Projeto


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(Termo de Referncia do Projeto)

Documento queformalmente autoriza

um projeto

Termo de Abertura do Projeto(Project Charter)

Emitido (assinado) por um autorizador externoao projeto (ex.: RENATO JAYME)

O GP pode ou no estar pessoalmente envolvidona criao (elaborao) do TAP
http://localhost/var/www/apps/conversion/tmp/My%20Documents/TODOS%20OS%20ANOS/2010/BRASILIA%208/My%20Documents/TODOS%20OS%20ANOS/Universidade%20Petrobras/Prodepa/Cen%C3%A1rio.pdf


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Contedo do Project Charter

Justificativa do projeto (referncia aocontrato, se houver)Produto(s) que deve(m) ser gerado(s)

pelo projetoIdentificao do GP e sua autoridade eresponsabilidade no projeto

PremissasRestries


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Outros itens possveis no Project Charter

Organizaes funcionais e suasparticipaesLigaes com outros projetos

Responsabilidades do ClienteEtc.=> Depende se j teve proposta de projeto

ou estudo de viabilidade anterior


COMO CONDUZIR PROJETOS NA


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COMO CONDUZIR PROJETOS NAPRTICA

1

TER A IDIA

2 OBTER CONSENSO SOBRE A IDIA SER MUITO BOA

3 AVALIAR A IDIA SOB O PONTO DE VISTA DE PROJETO

4 CONSEGUIR PATROCINADORES PARA O PROJETO

IR PARA A FASE DO PLANEJAMENTO DO PROJETO

CRIAR ALGO NOVO

RESOLVER UM PROBLEMA



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Modelos de gesto: Mapas estratgicos e IndicadoresResultados atravs das pessoas !



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Modelos de gesto: Mapas estratgicos e IndicadoresResultados atravs das pessoas !



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Materiais/ Polticas

Mo de Obra /Pessoal

Mquinas /Planta

INSUCESSO DOSPROGRAMAS

DE QUALIDADE

Disponibilidade

CapacidadeprodutivaEquipamentos Obsoletos

BurocraciaMtodos Antiquados / sem clareza

Falta constante de materialEscolaridade Baixa

Motivao Baixa

Sem sintonia entre poltica da Q e Empresarial

Falta de Lay-Out

Equip. s/aferio Disperso Geogrfica

Mtodos /Procedimentos

Falta de consultoria adequada

Falta de padronizao

Centralizao

Rastreabilidade

IncompetnciaHistricao de desempenho

Informaes de resultadosFalha no desdobramento

Credibilidade Baixa

Pouca qualificaoDesnvel da equipe

Cultura forte

Falta de Sensibilizao

Falta de treinamento

Disputa de poder

Alto custo

Falta de recursos financeirosPoltica conservadora

Material de baixa qualidade

Falta de parcerias com fornecedores

Poltica confusa

Falta de integrao

Diagrama deCausa e Efeito



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Aspectos mais considerados no gerenciamento de


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g



p gprojetos


Problemas que ocorrem com mais freqncia


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g



q q

em projetos



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g



Estabelecer um CONTROLE MAISEFETIVO sobre prazos, custos e usode recursos

54,7%

45,4%

43,4%

35,9%

35,5%

27,7%

26%

22,9%

ObterMAIOR EFICINCIA

Ter uma COMUNICAO MAISEFICAZ

Ter uma CULTURAORGANIZACIONAL para mudana

Dar um maiorFOCO ESTRATGICOMaiorCONFIABILIDADE NASINFORMAES

MaiorVISIBILIDADE sobre oandamento dos projetos

Melhorar a COMPETNCIA do RH eda organizao como um todo



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g


Modelos de gesto: Mapas estratgicos e IndicadoresPROJETO BEM SUCEDIDOQUANDO CONCLUDO

DENTRO DO PERODO DE TEMPO ESTIMADO

DENTRO DO ORAMENTO ESTIMADO

APRESENTANDO OS NVEIS DE DESEMPENHO(QUALITATIVOS e QUANTITATIVOS) E OS INDICADORES,

CONFORME ESPECIFICADOSCOM ACEITAO DO CLIENTE / USURIO, PODENDO USAR

O NOME DO CLIENTE COMO REFERNCIA

COM O MNIMO DE MUDANAS NO ESCOPO, OUCONSENSADAS, ENTRE AS PARTES ENVOLVIDAS

SEM ALTERAR O FLUXO DE TRABALHO USUAL NAORGANIZAO

SEM AFETAR A CULTURA ORGANIZACIONAL

O Sucesso do projeto depende ada articulacao dos

diversos fatores


COMO PLANEJAR O PROJETO


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COMO PLANEJAR O PROJETO

2 AVALIAR OS RISCOS

DO PROJETO

1 PREPARAR UMA ESTRUTURA ANALITICA DO PROJETO PRELIMINAR

3 FAZER O CRONOGRAMA DO PROJETO

SEQUENCIAMENTO DAS ATIVIDADES

QUANTITATIVO

QUALITATIVO

4 ELABORAR O PLANO DO PROJETO

Entregando solues em:WBS Viagem do grande navegador


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Amyr Klink

WBS Viagem do grande navegador



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Amyr Klink




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Amyr Klink




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Amyr Klink


EstudoExperinciasAnteriores



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Amyr Klink




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Amyr Klink



G i t d P j t PMO M t d l iWBS Viagem do grande navegador


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Amyr Klink



G i t d P j t PMO M t d l iWBS Viagem do grande navegador


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Amyr Klink



G i t d P j t PMO M t d l i

Gerenciamento de Riscos !


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Existem duas amplas categorias de risco:

Riscos conhecidos: Aqueles que foram identificados e

analisados de forma que podem ser gerenciados.

Riscos desconhecidos : Aqueles que no so conhecidos

e, portanto, no podem ser gerenciados.

Eles podem ser abordados aplicando-se uma contingncia

geral baseada na experincia com projetos similares.

CATEGORIA DE RISCOS


G i t d P j t PMO M t d l i


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RISCO COMPLETAMENTE

CONHECIDO !




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RISCO COMPLETAMENTE CONHECIDO !



RISCO CONHECIDO


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RISCO COMPLETAMENTE

CONHECIDO !



RISCO CONHECIDO OU DESCONHECIDO ?


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RISCO DESCONHECIDO


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No se intimidou com o tamanho da poa dgua



RISCO DESCONHECIDO


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A, vendo que estava meio complicado, tenta sair...



RISCO DESCONHECIDO


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Aqui provavelmente o carro j morreu...



RISCO DESCONHECIDO


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AINDA EST COM ESPERANAS DE SAIR



RISCO DESCONHECIDO


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desesperada



RISCO DESCONHECIDO


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RISCO DESCONHECIDO


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RISCO DESCONHECIDO


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RISCO DESCONHECIDO


72/83





RISCO DESCONHECIDO


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RISCO DESCONHECIDO


74/83

j g




RISCO DESCONHECIDO


75/83

j g


RISCO COMPLETAMENTEDESCONHECIDO !

E ESTE?


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ESTE TAMBM .............


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ESTE TAMBM .............


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ESTE, SEM DVIDA, UM RISCO DESCONHECIDO


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UMA MENSAGEM FINAL




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82/83


Obrigado por

sua ateno.




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AT QUALQUER DIA.

Adm. RENATO JAYME(63) 3215 3270/8402 9292

TIM 9223 0436