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Antares Consulting, S.A. Políticas de salud y hospitales
Servicios compartidos: despiezando el ornitorrinco De la competencia a la coopetición
Esteban Carrillo Madrid- Enero, 2013
• El sistema sanitario público español
continúa regido por la Ley General de
Sanidad.
• Esta normativa mantiene un enfoque
muy claro de organización en base al
“Área de Salud”, establecidas en la
práctica con volúmenes de población
de 200-300.000 habitantes.
• Evidentemente, estos volúmenes
implican un conjunto de servicios que
precisan una masa crítica mayor, lo
que se ha resuelto en base a la
“referencia” a hospitales terciarios.
La reflexión sobre servicios compartidos entre hospitales nos hace recordar que partimos de una cultura de hospital “autárquico” más opuesta a esta filosofía
Se manejan algunas razones para compartir la producción de ciertos servicios o prestaciones: del corto al medio y largo plazo
Gestionar (disminuir) los costes unitarios.
Conseguir un número suficiente de casos.
Amortización rápida de las inversiones.
Organización de nuevas formas de producción.
Desarrollo de la especialización.
La creación de valor (p.e., nivel de servicio, etc.).
La creación de nuevas prestaciones (un nuevo negocio).
Derivadas del volumen
Derivadas del valor añadido
¿Cuáles son los “drivers” que impulsan el compartir servicios entre hospitales?
1. La transferencia de riesgo al proveedor
2. La irrupción de las TIC
3. La experiencia de externalización de servicios
4. La especialización / la tecnología
5. La emergencia de nuevos actores con otro know-how….
Sobre estas tendencias se ha generado un amplio número de experiencias de servicios compartidos entre hospitales
• Estas experiencias se centraron inicialmente en los servicios no sanitarios (logística) para extenderse a los servicios asistenciales que tienen un mayor” componente “industrial (esterilización, laboratorios..).
• La irrupción de la telemedicina ha facilitado mucho este enfoque en todos los servicios, con una especial mención a los servicios de diagnóstico por la imagen en que existe un amplio abanico de experiencias de éxito de gran impacto.
• Pero también se han desarrollado, y probablemente el futuro estará aquí en servicios clínicos tradicionales que precisan para su pleno desarrollo de una “masa crítica” muy superior a la de un hospital de área. Las experiencias en pediatría, nefrología, oftalmología, radioterapia, rehabilitación, farmacia, etc. han abierto el camino en este sentido.
¿Cuáles son las
implicaciones?
1. Transformar los problemas en oportunidades
2. La importancia de eliminar las rigideces
3. Pensar en grande, la importancia de la audacia: Hacer evolucionar la idea inicial. Aislar la nueva organización para favorecer su desarrollo.
4. Desarrollar nuevos mercados (cartera de servicios o geográficos).
5. Definir un modelo de negocio con ganancias claras.
6. Establecer un sistema de gobernanza específico
7. Conocer y saber aprovechar el potencial de las tecnologías.
8. Desarrollar y explotar el potencial y la riqueza de las alianzas.
9. Implantar nuevas formas de producción y creación de valor.
10. Saber desarrollar la “coopetición” (cooperación y competición)
Podemos aprender diez lecciones de las experiencias de éxito en servicios compartidos entre hospitales
Estructura de la presentación
Eliminar las
barreras: suprimir
rigideces que
impidan la creación
de servicios
compartidos
Transformar los
problemas en
oportunidades:
Definir un modelo
de negocio con
ganancias claras
Establecer el
sistema de
gobernanza de
estos “híbridos”
Desarrollar y
explotar el potencial
de las alianzas
Definir un modelo
de negocio con
ganancias claras
Pensar en grande,
hacer evolucionar la
idea inicial
Desarrollar nuevos
mercados
1 2 3 4
5 6 7 8
Estructura de la presentación
Saber desarrollar la
“coopetición”
(colaboración y
competición)
Implantar nuevas
formas de
producción y
creación de valor
9 10
1. Transformar los problemas en oportunidades:
• Las dificultades para cubrir el
diagnóstico por la imagen en
algunos hospitales suecos
generaron una alianza entre las
autoridades suecas y una empresa
de teleradiología, Telemedicine
Clinic, de origen sueco radicada en
Barcelona
• Esta empresa actualmente es la
primera empresa en radiología del
Reino Unido que sin cambiar su
ubicación trabaja mayoritariamente
para hospitales suecos, noruegos y
británicos.
El ejemplo de Telemedicine Clinic
2. Eliminar las barreras: suprimir rigideces que impidan la creación de servicios compartidos
• La Ley francesa 21 Julio de 2009,
conocida como Ley Hospital,
Población, Salud, Territorio
estableció todo un nuevo sistema
de ordenación de la asistencia
sanitaria en Francia.
• Esta Ley pone un especial énfasis
en la cooperación y prevé la
creación de servicios comparticos
por parte tanto de hospitales
públicos y/o privados como de (o
con) profesionales
independientes.
La Ley francesa HPST
• Constituye el modo de cooperación convencional:
• Sólo se aplica al sector público.
• Sin personalidad jurídica.
• En base a una estrategia compartida.
• Coordina e integra los elementos de gestión entre las partes:
• Plan estratégico de los participantes.
• Contratos plurianuales de objetivos y de medios aportados.
• Planes globales de financiación plurianuales.
• Programas de inversión
• La comisión de la CHT como órgano de gobierno
COMMUNAUTÈ HOSPITALIÈRE DU TERRITOIRE (CHT)
2. Eliminar las barreras: suprimir rigideces que impidan la creación de servicios compartidos
La Ley francesa HPST
• Constituye el modo de cooperación innovador:
• Permite la participación de entidades públicas y privadas,
hospitalarias o comunitarias.
• Se somete al derecho público o privado según la composición.
• Tiene personalidad jurídica propia.
• Puede tener un horizonte temporal o continuado.
• Se define la gobernanza y los instrumentos de la misma.
GROUPEMENT DE COOPERATION SANITAIRE DE MOYENS (GCS)
Todo ello bajo el gobierno de la Agencias Regionales de Salud que autorizan y monitorizan estas fórmulas……
2. Eliminar las barreras: suprimir rigideces que impidan la creación de servicios compartidos
La Ley francesa HPST
3. Pensar en grande, hacer evolucionar la idea inicial
• El nuevo servicio compartido
surge para solucionar un
problema, pero su proyección
puede ir mucho más allá de la
solución buscada.
• “Independizar” el nuevo
servicio de sus creadores
originarios genera
oportunidades de mercado
mucho más allá de lo previsto
inicialmente.
« El desarrollo del Laboratori de Referència de Catalunya no habría sido posible nunca en un entorno intrahospitalario « (Sra. Anna Pasarisa, C.E.O.)
4. Desarrollar nuevos mercados
• Un servicio que puede nacer originalmente para resolver un problema
de dos hospitales, puede resolverlo igualmente para otros hospitales
o servicios con el mismo problema.
• El acceso a otros mercados fortalecerá el nuevo servicio y le hará
ganar en producción de valor para los hospitales para los que fue
pensado.
• Cuando se diseñan estos servicios compartidos, se debe pensar en la
diversificación en nuevos mercados geográficos o de cartera de
servicios.
5. Definir un modelo de negocio con ganancias claras
• Los servicios compartidos deben ser pensados como un modelo de
negocio:
• Con aportaciones de valor añadido sobre el servicio actual: en cartera
de servicios, en calidad, en conocimiento, en inversión tecnológica,
en gestión del proceso, en resultados…
• Con niveles de eficiencia que le permitan competir con ventaja en el
mercado.
• Con potencial para captar nuevos clientes dado que su origen se
basa en que se beneficia de las economías de escalas.
• Partimos de la imagen del hospital
público “autárquico” de un área de
salud, clasificado en tres (o cuatro)
niveles….
• …..y la cooperación con servicios
compartidos puede generar lo que en
un artículo francés llamaban el
“ornitorrinco jurídico”.
6. Establecer el sistema de gobernanza de estos “híbridos”
Los servicios compartidos pueden generar un hospital más complejo….
Individual En grupos En bloque
Dir
ec
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ón
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om
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lari
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lic
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Pri
va
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Modelo de contratación
Titula
ridad
de la g
estión
Cada hospital gestiona su servicio de diagnóstico por la imagen
Los antiguos hospitales se hacen cargo del servicio de los nuevos
Una empresa de financiación pública presta el servicio a los nuevos hospitales
Se subcontrata el servicio de los nuevos hospitales a una empresa privada
Se subcontrata el servicio por grupos de los nuevos hospitales a varias empresas privadas
Se organizan los servicios nuevos como uno sólo, que presta en distintos centros
1
2a
3
4a
5 6
Los facultativos crean una cooperativa y prestan el servicio
4b
Los nuevos hospitales se organizan el bloques entre ellos
2b
6. Establecer el sistema de gobernanza de estos “híbridos”
Porque la tipología de servicios tendrá una gran variabilidad
• Las fórmulas de gestión
de estos servicios
compartidos pueden tener
una gran variabilidad.
• Esta variabilidad implica
situaciones muy
específicas que suponen
niveles de integración
multihospital diferentes
para cada situación
Fuente: Citado en Mason SA. The Multihospital Movement Defined. Public Health Report Septembr-October 1979, Vol. 94, No. 5.:446-453
6. Establecer el sistema de gobernanza de estos “híbridos”
El nivel de integración interhospitalaria tiene un amplio recorrido para dar cabida a esta diversidad
7. Definir un modelo de negocio con ganancias claras
• Los servicios compartidos deben ser pensados como un modelo de negocio:
• Con aportaciones de valor añadido sobre el servicio actual: en cartera de servicios, en calidad, en conocimiento, en gestión del proceso, en resultados…
• Con niveles de eficiencia que le permitan competir con ventaja en el mercado.
• Con potencial para captar nuevos clientes dado que su origen se basa en que se beneficia de las economías de escalas.
8. Desarrollar y explotar el potencial de las alianzas
• “Construir la confianza” en las alianzas ha sido señalado como un elemento clave que:
• Minimiza los costes de transacción.
• Mejora la transmisión del conocimiento entre organizaciones.
• Minimiza el oportunismo en la relación de alianza (1).
• Las organizaciones surgidas de las experiencias interhospitales deben maximizar la aportación de conocimiento de los socios y devolver las mismas en valor de servicios.
(1) Fuente: Knowledge Acquisition and Partner Opportunism in Inter-hospital Alliances. http://www.res-
medical.com/preventive-medicine/11329
9. Implantar nuevas formas de producción y creación de valor
• La diferenciación de los servicios compartidos implica que éstos pueden implantar formas de producción muy diferenciadas de las de la organización inicial.
• La dotación tecnológica y la necesidad de resolver problemas de deslocalización posibilita y potencia la capacidad de innovación.
• El nuevo servicio, “liberado” de las limitantes de las organizaciones iniciales, con un gobierno autónomo y un potencial de desarrollo tecnológico que supera la capacidad de los hospitales que lo han creado, tiene un potencial de innovación en la concepción del servicio y el proceso con que se ejecuta que debe ser aprovechado al máximo.
10. Saber desarrollar la “coopetición” (colaboración y competición)
• Los servicios compartidos generan un escenario de relación entre hospitales que va mucho más allá de la tradicional competencia.
• Lo que se ha llamado la “coopetición” (mezcla de cooperación y competición) resume este nuevo entorno de relación entre hospitales, en que la competencia por la captación de pacientes no es un obstáculo para la colaboración en la generación de servicios compartidos que aportan valor y competitividad para todos los socios.
En resumen, compartir
servicios es una fuente de
innovación estratégica.
Y también una oportunidad
para repensar la organización
global de los servicios
sanitarios.
