sesija 5 i 6 no i uprava

Korporativno upravljanje

Sesija 5. i 6. Nadzorni odbor i Uprava: dva ključna korporacijska organa

Dualni model korporativnog upravljanjaMašinski fakultet u Sarajevu


Nadzorni odbor: principi funkcioniranja

• upravlja u ime svih vlasnika• ima vrhunski autoritet, nadležnost, u korporaciji ‐

iznad su samo vlasnici• ima inicijalni autoritet u korporaciji • odgovoran je za sve što se dešava u korporaciji• funkcionira kao grupa• Nadzorni odbor i top‐menadžerski tim, uprava,

imaju različito mjesto i ulogu u korporacijskom životu

• prenosi veliki broj ovlasti na top‐menadžment(upravu), ... pododbore koje formira– odgovornost za uspješnost rada korporacije je neprenosiva

– Izvor: Carver J., Oliver C. (2002), Corporate Boards That Create Value, Jossey‐Bass, str. 8 2


Nadzorni odbor: uloge

• Povezujuće – Prema vani: odnosi sa interesno‐uticajnim skupinama

• Logika stakholderskog pristupa: win‐win opcija

– Prema unutra: uprava, dioničari, ostali unutrašnji korproacijski akteri

• Strateške: strateške odluke – uprava, skupština

• Kontrolne: nadzire rad uprave

3


Nadzorni odbor: uloge

4

Korporativno upravljanjeOdnos(i) sa interesno‐uticajnim skupinama (stakeholders‐i)

5


Ključne dimenzije djelovanja NO

odgovornost

stručnost nezavisnost

uključenost

6


Nadzorni odbor i Uprava

• Karakter odnosa– Nadzorni odbor: centralni korporacijski organ

– Nadzorni odbor treba zadržati status nadređenog organa

• ne dozvoliti da moć pređe u ruke uprave

• 3 D formula– Distanca

– Dijalog

– (Iz)diferenciranost

7


Nadzorni odbor i Uprava: Izdiferencirane uloge

Funkcija Stil Fokus

Nadzorniodbor

Meta‐menadžment

(Velika slika)

Umjeren,optimiziranjeprodubljeneravnoteže

Orijentiran narizik(menadžmentrizika)

Menadžment

Izvršnovođenje

Jak,ambiciozan

Orijentiran narast/ekspanziju

8


Uloga NO u mgmt rizika

9

Korporativno upravljanjeNadzorni odbor: Izbor, sastav, struktura, kompozicija, profil članova, ...

• Izbor ... Ključno pitanje• Način izbora ... proaktivan pristup ... lobiranje• Skupština ... Holandija koopcija

• Veličina, sastav, struktura, kompozicija• Vanjski i unutrašnji• Predstavnici i drugih interesno‐uticajnih skupina (pored vlasnika)

• Profil• Neovisni, • Kompetentni, stručni, ...• Znanje o korporacijskom biznisu

• Naknada i nagrade

10


Izbor članova NO – pet koraka

• Izbor “pravih” članova – ključno pitanje – Sedam mekih principa ..... Kako to radi Pfizer

Five Steps in Developing a Supervisory Board

Step 5

Develop an orientation training program for new directors. Identify key performance indicators and corresponding materials to be made available during meetings.

Step 4 Develop a plan to find and hire directors, possibly using

specialized consultancies and/or agencies.

Step 3

Identify competencies and mix of skills required for the Board’s composition and develop corresponding profiles for directors (e.g. industry experience, integrity, financial literacy).

Step 2 Decide on the Supervisory Board’s authorities, structure (committees) and size (total

number directors).

Step 1

Establish the Supervisory Board’s purpose, goal, objectives and operating activities (e.g. meeting schedule, time and place).

Source: IFC, August 2003

11


Veličina, sastav, struktura, kompozicija

• Veličina: najmanje tri člana

• Pitanje predsjednika– Sposobnost vođenja

• Sastav: unutrašnji i vanjski– Unutrašnji članovi

– Predstavnici i vanjskih interesno‐uticajnih skupina

– Balans ... izbalansirana ekspertna znanja (različita područja ekspertnosti) i izbalansirani profili ličnosti

12


Profil članova

• Neovisnost

• Kompetentnost ... Stručnost ...

• Duboka uronjenost u korporacijski život– Šta članovi nadzornog odbora trebaju znati o korporaciji

• Certifikacija članova nadzornih odbora– Hrvatska

13


Naknada i nagrađivanje

• Pitanje načina na koji se samjerava uspješnost rada članova nadzornih odbora– i odbor kao cjelina

– i svaki član ponaosob

• Pitanje kriterija evaluacije uspješnosti rada

• Naknada– Fiksni dio

– Dio vezan za uspješnost same korporacije (korporacijska uspješnost)

14


Odbor i pododbori• Pododbori

– Revizijski odbor

– Odbor za nagrađivanje

• Nagrade uključujući i nagrade za članove nadzornog odbora

– Odbor za imenovanja

– ....

• Odgovornost se ne može delegirati

15


Nadzorni odbor: centralni organ – djelokrug rada i zadaci (subota)• Oblikovanje korporacijske vizije i misije, korporacijska

kultura i korporacijska socijalna odgovornost• Izbor, (re)imenovanje i eventualni opoziv top‐menadžera• Sudjelovanje u oblikovanju korporacijske strategije i

donošenju strateških odluka• Ustroj sistema za operativno samjeravanje uspješnosti rada

uprave, top‐menadžmenta, i kontinuirana ocjena njihovog rada

• Krizni menadžment• Utvrđivanje kompenzacijskog paketa za top‐menadžera i članove uprave

» Izvor: Šunje A. (2008), Korporativno upravljanje – principi i mehanizmi, Revicon, d.o.o., Sarajevo

16


Oblikovanje korporacijske vizije i misijeKorporacijska kulturaKorporacijska socijalna odgovornost


Organizacijska vizija

Strategijski izazov(i)

Vrijednosti,Vjerovanja,

Svrha,

18


Vizija – komponente vizije

• Bazični sistem vrijednosti (engl. Guiding Philosophy)– Ključna uvjerenja i vrijednosti: poslovna filozofija

• Svrha organizacijskog djelovanja– razlog postojanja

• Strategijski izazov(i)– organizacijska ambicioznost i aspirativnost

19


Organizacijska vizija

20

Korporativno upravljanjeVrijednosti – centralna poluga

• 7 S – Mc Kinsey (“In Search of Excellence”)

Skills

SharedValues

Staff

Style

Strategy

Structure

Systems

21


Vrijednosti ‐Microsoft• Integritet i poštenje

• Pasija za naše kupce, naše partnere i za tehnologiju

• Otvorenost i puno uvažavanje

• Hvatanje u koštac sa velikim izazovima

• Konstruktivan samo‐kriticizam, lični rast, i lična težnja da se bude odličan

• Mjerljivost za kupce, stakeholders‐e i zaposlene za posvećenost, rezultate i kvalitet

• Izvor: www.microsoft.com/mscorp/mission/

22


Svrha

• organizacioni razlog postojanja

• idealistička motivacija za obavljanje biznisa

• svrha:– “zvjezda vodilja na horizontu – uvjek slijeđena ali nikad dosegnuta”

» Collin C.J., Porras I.J.

23


Svrha3M: Razriješiti nerazriješene probleme inovativno

Hewlett Packard: Napraviti tehnički doprinos za unapređenje i dobrobit čovječanstva

McKinsey & Company: Pomoći vodeće korporacije i vlade da budu više uspješne

Merck: Očuvati i poboljšati ljudski život

Nike: Iskusiti osjećaj takmičenja, pobjede i lomljenja neprijatelja

Sony: Iskusiti radost napredovanja i primjene tehnologije za opštedruštvenu korist

24


Strategijski izazov(i)• operacionalizirana i vidljiva komponenta vizije• strategijski izazov: “željeno stanje”, s akcentom na “gdje”

a ne na “kako” • raskorak između “sadašnjeg” i “željenog” generira tzv.

“kreativnu tenziju”• “kreativna tenzija”: energija za promjene se (treba)

generira(ti) iz vizije, a ne iz “sadašnjeg stanja”• istinski strategijski lideri u znatnoj mjeri distanciraju

“željeno” i “stvarno stanje” podstičući kreativnu tenziju, težnjom da “nemoguće pretvore u moguće”

25


Kreativna tenzija

26


Obilježja dobro oblikovanog strategijskog izazova

• jasno određenje “tačke” koja se želi dosegnuti (engl. sense of direction)

• osjećaj otkrića novog i nedoživljenog (engl. sense of discovery)

• osjećaj sudbonosne važnosti (engl. sense of destiny)

27


Misija• Misija: pisani, jezički dio vizije• Misija: jasan i mobilizirajući cilj koji udružuje sve

organizacione napore• Top‐menadžeri (i članovi NO): autori misije• Različiti načini iskazivanja misije

– kao “jasan cilj” (engl. targeting)– kao “zajednički neprijatelj” (engl. targeting)– kao “ogledni model” (engl. role model)– kao “interna transformacija”

• Pisana izjava o misiji: bazični etalon za samjeravanje organizacijske uspješnosti – jedna do dvije rečenice, bez brojki

28


Misija1. Jasan cilj (engl. targeting)• Demokratizirati automobile (kompanija Ford Motor, rane 1990-ih)

2. Zajednički neprijatelj • Potući Adidas (Nike, 1960-tih)• Yamaha wo tsubusu! Mi ćemo rasturiti Yamaha-u (Honda, 1970-ih godina)

3. Ogledni model• Postati Harvard Zapada (Univerzitet Stanford, 1940-ih)• Postati Nike u biciklističkoj industriji (Giro Sport Design, 1986)

4. Interna transformacija• Postati prvi ili drugi na svakom tržištu na kojem služimo ... imati snagu velike

kompanije spojene sa težnjom i okretnošću male kompanije (General Electric, 1980-ih, početak ere Jack Welch-a)

29


Misija ‐Microsoft• “U Microsoft‐u, mi radimo da pomognemo ljudima i biznisima

širom svijeta da razviju svoje pune potencijale. To je naša misija. Sve što mi radimo odražava ovu misiju i naše vrijednosti koje je čine ostvarljivom”

• Izvor: www.microsoft.com/mscorp/mission/

– Misija objavljenja: 23. juna 2003., unaprijeđena: 17. februara 2005.

30


Misija – elementi misije

• Misija bi trebala da sadrži sljedeća tri elementa:– šta je (naš) biznis (definiranje biznisa)

• Abell‐ov okvir– koje potrebe se zadovoljavaju

– ko je kupac

– distinkitvna kompetentnost

– strategijski izazov koji se želi dosegnuti

– prostor na kojem se želi biti prisutan

• Svaka kompanija ima puno slobodu oblikovanja i pisanja misije

31


Abell‐ov okvir

32


Proces oblikovanja misije

33


Zadatak i uloga nadzornog odbora

• Zajedno sa ključnim vlasnicima, top‐menadžmentom, te uz komunikaciju sa ostalim interesno‐utcajnim skupinama oblikovati viziju – Stakeholders‐ka optika– Spoznati bazični sistem vrijednosti (organizacijski identitet)

• I usvojiti pisanu izjavu o misiji• Kako bi to trebalo raditi: primjer

34


Microsoft i stakeholders‐i

Kao kompanija i kao pojednici mi vrednujemo integritet, poštenje, otvorenost, lični perfekcionizam, konstruktivni samokriticizam, kontinuirani rad na sopstvenom rastu, i međusobni respekt ... mi smo posvećeni našim kupcima, partnerima i imamo pasiju za tehnologiju... mi želimo biti odgovorni prema našim kupcima, vlasnicima, partnerima i zaposlenima iskazujući našu posvećenost, ostvarujući rezultate i neprestano se boreći za najviši kvalitet.

• www.microsoft.com

35


FedEx i stakeholders‐iFedEx će proizvoditi superiorne finansijske povrate za

svoje dioničare kroz obezbjeđenje dobavljačkog lanca, transporta, te poslovnih i povezanih servisa kroz fokusirane operativne kompanije. Zahtjevi klijenata biće zadovoljeni sa najvišim kvalitetom odgovarajućim za svaki tržišni segment koji se uslužuje. FedEx će nastojati da razvija uzajamno nagrađujuće odnose sa svojim zaposlenicima, partnerima i dobavljačima. Sigurnost će biti na prvom mjestu u svim operacijama. Korporativne aktivnosti će biti izvođene sa najvišim etičkim i

profesionalnim standardimawww.fedex.com

36


Korproacijska kultura• Organizaciona kultura kao menadžerski koncept

– 1960‐ih – “kultura” = klima– 1982 – “In Search of Excellence” (Peters T., Waterman R.)

• Strategijsko vođenje (engl. Leadership) i organizaciona kultura– dvije strane iste medalje

• Strategijsko vođenje – ključna uloga nadzornog odbora– oblikuje vrijednosti (shared values) – 7S McKinsey

• Organizaciona kultura– Oblikovane vrijednosti čini transparentnim – podržava i

afirmira organizacijske vrijednosti

37


Korporacija kultura je …

“Skup skupnih vrijednosti i normikoji drži organizaciju zajedno i koji opredjeljuju način viđenja, način razmišljanja i način reagovanja na sva događanja”

‐ Edgar Schein

38

Korporativno upravljanjeOblikovanje i održavanje korporacijske kulture

Simboli kulture Rituali i ceremonije

Heroji organizacije

Priče i mitovi

JezikLeadership

(vrijednosti)

Organizacijske politike i proces odlučivanja

39


Korporacijska kultura: Uloga nadzornog odbora

• Insistirati na izgradnji korporacijske kulture i organizacijskom integritetu

• Korporacijski integritet: pridržavanje vrijednosti

• Stalno preispitivanje: da li top‐menadžer poštuje korporacijske vrijednosti?

40


Korporacijska socijalna odgovornost

• Korporacijska socijalna odgovornost nije ništa drugo nego poštovanje interesa društvene zajednice kao interesno‐uticajne skupine

• Stakeholders‐ki pristup: optika koja osigurava visoku razinu socijalne odgovornosti i svih drugih vidova odgovornosti

• Proizilazi iz korporacijskog vrijednosnog sistema

41


Izbor, (re)imenovanje i eventualni opoziv top‐menadžera


Zadatak nadzornog odbora

• Primarni cilj korporacijskog nadzornog odbora je regrutirati, odabrati i zadržati uspješne top‐menadžere u kontinuitetu

• Tri zadatka:– izbor korporacijskog top‐menadžera

– kontinuirani razvoj talentiranih menadžera unutar korporacije

– sukcesija

43


(1) Izbor – četiri razloga za izbor

• (1) top‐menadžer dobrovoljno odlazi prelazeći u novu korporaciju

• (2) top‐menadžer odlazi u penziju, ili na duže bolovanje• (3) nadzorni odbor smatra da postojeći top‐menadžer nije

dorastao novoj, vrlo često značajnije izmijenjenoj, organizacionoj situaciji

• (4) nadzorni odbor poduzima korektivnu akciju kroz smjenu top‐menadžera zbog ispoljenih nepravilnosti i nedostataka u njegovom radu

44


Kriteriji izbora

• Eliminatorni kriterij:– Vrijednosni sistem top‐menadžera i korporacijski vrijednosni sistem

moraju biti koresponedenti• I dodatna četiri kriterija:

– Sposobnost procjene u kom pravcu ide svjetska ekonomija, korporacijska industrija i tržište, te sposobnost radikalnog repozicioniranja kompanije u skladu sa procijenjenim tokovima

• (vanjska perspektiva)– Prepoznavanje talenata koji zajedno sa top‐menadžerom mogu

neophodne promjene pretočiti u realitet (unutrašnja perspektiva)– Suštinsko i supstancijalno razumijevanje problema koje kompanija treba

razriješiti (unutrašnja perspektiva)– Znanje i spoznaja kako kompanija uistinu funkcionira, odnosno

razumijevanje administrativnog načina funkcioniranja kompanije, uključujući aspekt korporacijske kulture, uz odlično poznavanje ključnih korporacijskih igrača (unutrašnja perspektiva)

45


Centralno pitanje

• Da li birati top‐menadžera iz korporacije ili izvan kompanije?– Izvan kompanije

– Iz kompanije

• Da čujem vas

46


Najbolji izbor• „… ljudi iz kompanije koji su sposobni da se odmaknu od

lokalne tradicije, ideologije i stereotipa na način da posjeduju objektivnost ljudi sa vanjskom perspektivom.”

– Bower L.J. (2007), članak dostupan na predmetnoj web‐stranici

• Menadžeri koji dolaze iz kompanije, ali koji imaju sposobnost da sagledaju kompaniju iz vanjske perspektive– Kriteriji izbora: jedna vanjska i tri unutrašnje perspektive– General Electric‐ovi top‐menadžeri

47

Korporativno upravljanje(2) Kontinuirani razvoj talentiranih menadžera unutar korporacije

• Ustroj efektivnog edukacijskog menadžerskog programa za cijelu korporaciju – dostupan svim talentiranim menadžerima– odgovornost nadzornog odbora – program menadžerske edukacije … na dnevnom redu nadzornog

odbora

• Edukacija talentiranih menadžera• Sistem mentorstva

– Razvijanje vanjske perspektive

• Postupno građenje karijere talentiranih menadžera– Pool talentiranih menadžera

48


(3) Sukcesija

• Sukcesija nije događaj ... već proces

• Praćenje talentiranih menadžera ... njihov razvoj

• Lista potencijalnih sukcesora

• Konačni izbor ... na vrijeme

• Kako to radi General Electric

49


Tržište izvršnih menadžera u BiH

• Da li u BiH ima kvalifikovanih izvršnih menadžera?

• Ako ih nema: mogu se (i trebaju se) odgajati ... i to je vjerovatno i ključni zadatak korporacijskog nadzornog odbora

50


Sudjelovanje u oblikovanju korporacijske strategije i donošenju strateških odluka


Strategijsko vođenje = Strategijski mgmt

• Strategijsko vođenje: kuda da se ide (vizija) i kako ostvariti viziju (strategija)

» Jorma Ollila ... Nokia

52


Strategijske razine

53


Korporativna i poslovna strategija• Korporativna strategija: broj biznisa unutar korporacije

– Svaki biznis – jedna industrija i osoben poslovni pristup

– Izbor biznisa, rezultanta: vizije, eksterne analize (prepoznate “prilike”) i interne analize (sopstvenih “snaga” i “ključnih kompetencija”)

• Poslovna strategija: kako ostvariti konkurentsku prednostu unutar konkretnog biznisa– Fokus na jedan, konkretan biznis

54


Poslovna strategija

• Poslovna strategija: rezultat procesa oblikovanja – Strategija: termin preuzet iz vojne terminologije

• Različiti pristupi određenju pojma PS– koncept 5 P – Mintzberg H.

– koncept 3 K (C) – Ohmae K.

55


Poslovna strategija je ...P la n s is tem aziran i fo rm aliz iran to k

p o slo v n ih ak c ija P lo y (M an ev ar) m an ev ar sa c iljem d a se n ad m u d re

k o n k u ren ti P a ttern (O k v ir) o k v ir za n asta jen je i o b lik o v an je

p o slo v n ih ak c ija u v rem en u P o sitio n (P o z ic ija )

p o z ic ija firm e u k o n k u ren tsk o mo k ru `en ju

P ersp ec tive (P ersp ek tiv a)

n ač in n a k o ji to p -m en ad `er v id i seb e isv ije t o k o seb e

M in tzb erg H . (k o n cep t 5 P )

56

Korporativno upravljanjeStrategijski trougao (koncept 3 C)

57

Korporativno upravljanjeKako oblikovati strategiju: Red koraka

58


Treći korak: Poslovna strategija

• Oblikovanje poslovne strategije (ne izbor): – proces zasnovan na osjećaju, znanju, imaginaciji i

kreativnosti top‐menadžera– suptilno korištenje strategijskih alata

• Strategijski alati– SWOT matrica: strategijska arhitektura– VRIO okvir: izbor ključnih kompetencija

• Poslovna strategija – rezultat procesa oblikovanja– PS: Organizacijski vrijednosni lanac– Jedinstvena, osobena/ Generička poslovna strategija

59


SWOT matrica

• SWOT – akronim: – S – Strengths, W –Weaknesses (Interna analiza)

– O – Opportunities, T – Threats (Eksterna analiza)

• SWOT matrica: konceptualni okvir za redifiniranje vizije‐misije

• SWOT matrica: konceptualni okvir za ustrojavanje “strategijske arhitekture” – za utvrđivanje budućih “strategijskih fokusa”

60


VRIO okvir

• VRIO – akronim:– V – vrijednost (engl. value)

– R – rijetko (engl. rare)

– I – imitacija (teško da se imitira) (engl. imitation)

– O – organizacija (engl. organization)

• Alat za određenje “ključnih kompetencija”– Ključne kompetencije – kamen temeljac konkurentske prednosti

61


PS: (kao) organizacijski vrijednosni lanac

• Raspoređivanje ustrojenih ključnih kompetencija• Razvijanje novih ključnih kompetencija (plan

razvoja k.k.) • Ključni biznis (Core business) = ključne

kompetencije • Vrijednosni lanac i outsource‐ing

– Outsourcing: izdvajanje ne‐ključnih aktivnosti kako bi se stvorilo više prostora za biti fokusiran na ključne aktivnosti

• Završni korak:– Jasno oblikovanje vrijednosnog lanca koji oblikuje

vrijednost za ciljnu kategoriju kupaca62


Primary Activities

Supp

ort A

ctivities

Outsourcing/ Eksternalizacija

Outsourcing: kupovina nekih ili svih value-creating aktivnosti iz eksternih izvora

Razlog: eksterni izvori obavljaju date aktivnosti efikasnije

Service

Marketing & Sales

Outbound Logistics

Operations

Inbound LogisticsFirm

Infrastructure

Human

Resou

rce Mgm

t.

Techno

logical D

evelop

men

t

Procurem

ent

63


Strategijski mgmt: Nadzorni odbor i Uprava

64


Strategijski mgmt: Nadzorni odbor i Uprava

65


Nadzorni odbor i Uprava

• Uprava oblikuje i predlaže• Nadzorni odbor (ne)odobrava (sve) strateške odluke

vezane za:– Mrežnu strategiju (odluku o ulasku u strateške saveze)– Korporacijsku strategiju (odluku o ulasku u nove biznise i način

ulaska – akvizicija, spajanje, ...)– Poslovnu strategiju

• Usvaja plan ključnih kompetencija• Nerijetko i odluka o outsourcing‐u

66


Strategijski plan 1/2• (Živi) dokument• Rezultat procesa Strategijskog menadžmenta

– Usvaja ga Nadzorni odbor i insistira na izradi Strategijskog plana

• Elementi Strategijskog plana– A. Vizija – Misija– B. Strategijska analiza

• Eksterna analiza• Interna analiza

– C. Poslovna strategija• Ključne kompetencije

– D. Akcioni plan

67


• Strategijski plan: 3‐4 strane

• „Dobra strategija može biti objašnjena na ne više od dvije stranice. I ako to nije, to nije dobra strategija“

• M. Carpenter, glavni strateg GE‐a iz ere Jack Welch‐a

Strategijski plan 2/2

68


Ustroj sistema za operativno samjeravanje uspješnosti rada uprave, top‐menadžmenta

Kontinuirana ocjena uspješnosti rada korporacijskog top‐menadžmenta


Peter Drucker o uspješnosti

Niti količina outputa, niti kvalitet organizacijske infrastrukture ne mogu biti osnova za mjerenja uspješnosti menadžmenta i

korporaciije. Tržišna pozcija, inovacije, produktivnost, razvoj ljudi, kvalitet finansijskih rezultata – sve ovo je i te kako bitno za

korporacijsku uspješnost i njeno preživljavanje. Na takav način posmatrano korporacija je kao i ljudsko biće. Kao što trebamo široku lepezu pokazatelja da procijenimo zdravstveno stanje i

uspješnost pojedinca, mi trebamo i široku lepezu pokazatelja za ocjenu uspješnosti biznisa. Pokazatelji uspješnosti trebaju biti

ugrađeni u biznis, korproaciju, i menadžment; moraju biti stalno mjereni – ili u najmanju ruku osmatrani – i moraju se unapređivati

na kontinuiranoj osnovi.– Drucker P. (1988), Management and the World's Work, Harvard Business

Review, September

70


Uspješnost: četiri koncepta• Vizija‐misija• Efektivnost‐efikasnost

– Kratki rok– Dugi rok

• Stakeholder‐ski pristup– Razne interesno‐uticajne grupe – razni kriteriji uspješnosti

• BSC: Balansirani koncept mjerenja uspješnosti

71


Vizija‐Misija

• Korporacija je uspješna u onoj mjeri u kojoj ostvaruje svoju viziju i poslovnu misiju

• Oblikovanje vizije i misije: ključni zadatak korporacijskog nadzornog odbora

• Okvir za oblikovanje vizije‐misije– Vrijednosti

– Svrha

– Misija (sa strategijskim izazovom)

72


Efektivnost‐efikasnost• Efektivnost (engl. effectiveness)• Efikasnost (engl. efficiency)

– Balans između efektivnosti i efikasnosti

• kratki rok: profitabilnost i likvidnost• dugi rok: opstanak, povećanje vrijednosti firme

73


Efektivnost‐Efikasnost• Efektivnost: “raditi pravu stvar” (oblikovanje prave stvari – stvarne vrijednosti za kupca): fokus na tražnju (kupca‐klijenta)

• Efikasnost: “raditi stvar(i) na pravi način” (pravi način): fokus na minimiziranje utroška resursa (troškove)

74


Manji utrošci

75


Efektivnost, efikasnost, performanse

E f i k a s n o s t Niska Visoka E f e k t i

Visoka Menadžer je oblikovao “pravu stvar” ali je

način korištenja resursa loš Rezultat:

Proizvod/usluga kojeg žele kupci, ali

neprihvatljiva prodajna cijena

Menadžer je oblikovao “pravu stvar” i koristi

resurse na “pravi način”

Rezultat: Proizvod/usluga kojeg

kupci žele po prihvatljivoj prodajnoj

cijeni v n o s t

Niska Menadžer nije oblikovao “pravu stvar” i koristi resurse na “loš način”

Rezultat: Proizvodi/usluge lošeg kvaliteta koje kupci ne

žele

Menadžeri nisu oblikovali “pravu

stvar”, ali koriste angažirane resurse na

“pravi način” Rezultat: Kvalitetan

proizvod/usluga kojeg kupci ne žele

Organizacije sa visokim performansama su i efektivne i efikasne 76

Korporativno upravljanjeKratki i dugi rok

• Kratki rok:– profit: računovodstveni način mjerenja uspješnosti

• ukupan prihod (efektivnost) • ukupni troškovi (efikasnost)

– likvidnost

• Dugi rok:– opstanak; nad prosječne ekonomske performanse; povećanje tržišne vrijednosti firme

– biti uspješan u dugom roku samo ako se ponaša(mo) inovativno (fokus na efektivnu stranu biznisa)

77


Očekivanja interesno‐uticajnih grupa

Socijalna odgovornost – zaštita okoliša…Društvena zajednica

Poštovanje zakona i plaćanje porezaVlada

Brzo plaćanjeDobavljačI

Zadovoljavajuća cijena, kvalitet I servisKupci

Dobra zarada i siguran posaoZaposleni

Dobar kompenzacioni paket, profit, efektivnosti i efikasnosti

Menadžment

Rast vrijednosti dionica i dividendiVlasnici

OčekivanjaStakeholders

78


Balansirani koncept mjerenja uspješnosti ‐ BSC

• Balansirani koncept mjerenja uspješnosti (engl. Balanced Scorecard – BSC)– cjelovit način mjerenja organizacijske uspješnosti

• četiri perspektive– Finansije

– Kupci

– Poslovni proces

– Učenje i rast

79


BSC – četiri perspektive

80


Poslovni plan

• Godišnji performansni plan• Format poslovnog plana• Način donošenja

– Usvaja ga Nadzorni odbor na početku poslovne godine

• Poslovni plan bi morao da sadrži – Strategijsku mapu

– Set parametara uspješnosti sa željenim stanjem za sva četiri područja poslovanja (BSC koncept)

– Akcioni plan

81

Korporativno upravljanjeThe Strategy Map and Balanced Scorecard translate the strategy statement into actionSouthwest Airlines: “To remain the most profitable US‐based airline by offering price‐sensitive travelers who value convenient flights the speed of airline travel at the price, frequency, and reliability of cars, buses and trains.”

$XXXX

Action Plan

Initiative Budget

• Customer Loyalty Program

• $XXX

• On Ground Cycle Time Optimization

• Quality Management

• $XXX

•$XXX

• ESOP

• Ground Crew Training

• Crew Scheduling System Rollout

• CRM System

Total Budget

• $XXX

• $XXX

• $XXX

• $XXX

Execute

Strategy Map

Theme: Operating Efficiency Objective

• Profitability

• Grow revenues

• Fewer planes

Financial Profits & RONA

Grow Revenues Fewer Planes

• Flight is on-time

• Lowest prices

• Attract and retain more customers

CustomerAttract & Retain More

Customers

On‐time Service Lowest Prices

Fast Ground Turnaround

Internal • Fast ground turnaround

• Ground crew aligned with strategy

• Develop the necessary skills

• Develop the support system

Learning

Strategic JobRamp Agent

Strategic SystemsCrew Scheduling

Ground Crew Alignment

Balanced Scorecard

Measurement Target

• Market Value

• Seat Revenue

• Plane Lease Cost

• 30% CAGR

• 20% CAGR

• 5% CAGR

• FAA On-Time Arrival Rating

• Customer Ranking

• # Repeat Customers• # Customers

• #1

• #1

• 70%• Increase

12% annual

• On Ground Time

• On-Time Departure

• 30 Minutes

• 90%

• % Ground Crew Stockholders

• Strategic Awareness

• Strategic Job Readiness

• Info System Availability

• 100%

• 100%

• Yr 1 - 0%Yr 3 - 90%Yr 5 - 100%

• 100%

MeasureCommunicate82


Parametri uspješnosti rada izvršnog menadžmenta

• Kvalitativni parametri– Strategijski plan

• Kvantitativni parametri– BSC: strategijski ciljevi, parametri uspješnosti za četiri područja

• Kupci

• Finansije

• Poslovni proces

• Učenje i rast

83


BSC – širok set parametara uspješnosti

BSC ParametriFinansije Rast prihoda/ profit

Gotovinski tok Smanjenje troškova/ unapređenje produktivnostiInvesticije

Kupci Tržišno učešćeStepen zadovoljstva kupcaNovi kupciIzgubljeni kupci

Poslovni proces

Trajanje poslovnog procesa/ koeficient obrtaStanje zalihaProduktivnost, Ekonomičnost,

Učenje i rast Stepen zadovoljstva zaposlenihStepen motiviranosti zaposlenihProduktivnost zaposlenih

84


Strateški orijentirana organizacija

85


Pitanja

• Na koje načine vi samjeravate uspješnost vaših izvršnih menadžera?

• Da li usvajate Strategijski plan?

• Da li izrađujete Strategijsku mapu?

• Da li posjedujete set parametara poslovne uspješnosti po perspektivama?

• Šta mislite o BSC konceptu samjeravanja korporacijske uspješnosti

86


Krizni menadžment


Nadzorni odbor i krizni menadžment

• Visok stepen uključenosti u sve faze kriznog menadžmenta• Faze kriznog menadžmenta

– Sistem kriznog menadžmenta – Kriza – prevazilaženje krize– Ozdravljanje, stabilizacija, naučene lekcije– Inkorporiranje naučenih lekcija u sistem kriznog menadžmenta

• Menadžment rizika i krizni menadžment– Sličnosti i različitosti?

88


Krizni menadžment ‐ Faze

89


Proces kriznog menadžmenta

• Period prije krize– Fokus na prevenciji– Sistem kriznog menadžmenta: pravovremeno i anticipativno

identificiranje krize

• Kriza– Fokus na efektivnom i efikasnom ovladavanjem krize

• Period poslije krize– Naučene lekcije i nadogradnja sistema kriznog menadžmenta

90


Vrste krizeTIP KRIZE

Postepena Iznenadna

UZROK KR

IZE Eksterni Ekonomska depresija Prirodne katastrofe

Konkurentski napad Teroristički napadi… …

Interni Strateške greške

Odlazak ključnog izvršnog menadžera

Narastajući stepen nezadovoljstva zaposlenih

Kritični sistemski poremećaj

… …

91


Nadzorni odbor: prepoznavanje i orijentacija krize• Krizni menadžer

– Bira ga nadzorni odbor

• Krizni plan– Usvaja ga nadzorni odbor

• Potrebno je da je jedan od članova nadzornog odbora osposobljen da menadžerski upravlja krizom

• Krizno komuniciranje– U slučaju većih kriza značajna uloga nadzornog odbora

92


Utvrđivanje kompenzacijskog paketaza top‐menadžera i članove uprave

Korporativno upravljanjeKompenzacije izvršnih menadžera … činjenice i trendovi

• Izvršni menadžeri: ključni igrači u ostvarenju korporacijskih dugoročnih i kratkoročnih ciljeva

• Kompenzacije izvršnih menaždera… stalni porast … suma kompenzacija izvršnih menadžera 500 najvećih US kompanija – 2002. ‐ $3.1 miljarda– 2003. – $3.3 milijarde– 2004. ‐ $5.1 milijarda– 2005. ‐ $5.4 milijarde

• Težnja da se kompenzacije “vežu” za ostvarenje poslovne rezultate … najbolji način da se usaglase interesi vlasnika i izvršnih menadžera … ali to nije lako

• … Lawrence Elisson (Oracle) … njegova kompenzacija 2003 $731 milion, povrat vlasniciima kroz cijenu dionica – (minus) 61%

94

Korporativno upravljanjeKompenzacije izvršnih menadžera: pitanja i dileme

Šta mi možemo priuštiti?

Kako su ostali izvršni

menadžri kompenzirani?

Koji vid kompenzacije je

najbitniji?

Koji je minimum koji

će on(a) prihvatiti?

Koliko nam je on(a) potreban-

na?

Koji nivoi komepnzacija

postoje između menadžera (rasponi)?

Kriteriji za utvrđivanje kompenzacija izvršnih menadžera:

Nadzorni odbori (vlasnici) i izvršni menadžeri

95


Ko utvrđuje kompenzacije izvršnih menadžera

• Nadzorni odbor ... ili

• Komitet (odbor) za kompenzacije

• Pregovori sa izvršnim menadžerima

• Težnja: opcija pobjednik ‐ pobjednik

• Kompenzacije izvršnih menadžera:– koordinacioni mehanizam za usaglašavanje interesa vlasnika i

izvršnih menažera

96


Nadzorni odbor ... Komitet ... pregovaračko tijelo ... Principi

• Nezavisnost – sposobnost objektivnog prosuđivanja

• Kompetentnost – mjerodavni, razumiju koncepte kompenzacije izvršnih menadžera

• Fer pristup ‐ kompenzacioni paket treba biti prihvaćena kao fer opcija za obje strane

Source: NACD and The Conference Board

97


Principi (2)

• Dugoročna vrijednost dionica – i dodatni metrični sistemi za mjerenje uspješnosti u dugom roku

• Povezanost sa poslovnim rezultatima – jasan metrični sistem povezan sa poslovnim rezultatima

• Transparanentnost• Pristup da savjetuje i usmjerava

98


Kompenzacije izvršnih menadžera

• Rezultat pregovora između Nadzornih odbora (Komiteta za kompenzacije) i izvršnih menadžera

• Različiti oblici kompenzacija

• Definirane ugovorom

99


Oblici kompenzacija izvršnih menadžera

• Osnovna plata

• Bonusi … vezani za poslovne rezultate

• Beneficije – razni vidovi

• Ostale kompenzacije … vezane za dugi rok – Ograničena nagrada u dionicama (engl. stock grants)

– Dioničarke opcije (engl. stock options)

100


Kompenzacije izvršnih menadžera u BiH• Ko i kako utvrđuje kompenzacioni paket izvršnih

menadžera?

• Koji oblik kompenzacija izvršnih menadžera je najprisutniji u BiH?

• Šta mislite koji raspon između bazične plate izvršnog menadžera i radnika sa najnižom platom je naprimjereniji?

• Da li je, i u kojoj mjeri su kompenzacije izvršnih menadžera u BiH povezani sa ostvarenim poslovnim rezultatima?

101


Najbolje plaćeni korporacijski top‐menadžeriRang Menadžer Kompanija

Plata(u milionima $)

Dionice(u milionima $)

1 Lawrence J Ellison Oracle 192.92 23,733.72 Frederic M Poses Trane 127.10 13.5

3 Aubrey K McClendon Chesapeake Energy 116.89 1,505.4

4 Angelo R Mozilo Countrywide Financial 102.84 8.3

5 Howard D Schultz Starbucks 98.60 311.3

6 Nabeel GareebMEMC Electronic Mats

79.56 7.6

7 Daniel P Amos Aflac 75.16 370.3

8 Lloyd C Blankfein Goldman Sachs Group 73.72 382.4

9 Richard D Fairbank Capital One Financial 73.17 121.6

10 Bob R Simpson XTO Energy 72.27 600.3

102


Kompenzacije top‐menadžera u svijetu

0 500 1000 1500 2000

SAD

Velika Britanija

Francuska

Njemačka

Japan Osnovna plata

Kratkoročni poticaji

Beneficije

Dugoročni poticaji

60 %

47 %

46 %

43 %

28 % 16 % 12 % 45 %

11 %

27 % 19 %

11 %

28 % 16 %

22 %

7 %

14 %

6 %

22 %

12 %

Godišnja plata u .000 $

0 500 1000 1500 2000

SAD

Velika Britanija

Francuska

Njemačka

Japan Osnovna plata

Kratkoročni poticaji

Beneficije

Dugoročni poticaji

60 %

47 %

46 %

43 %

28 % 16 % 12 % 45 %

11 %

27 % 19 %

11 %

28 % 16 %

22 %

7 %

14 %

6 %

22 %

12 %

Godišnja plata u .000 $

103

Korporativno upravljanjeFaktori koji kompliciraju pristup kompenzacijama izvršnih menadžera

• Strategijske odluke su kompleksne, ne rutinske, i vrlo teško mjerljive

• Niz drugih varijabli utiče na uspješnost firmi ... ne samo sposobnost rada izvršnih menadžera

• Dugoročni efekti odluka izvršnih menadžera

104


Ograničenja • Izvršni menadžeri kao vlasnici

– ako su vlasnici – objektivno ograničenje

• Visina kompenzacija više je vezana za veličinu firme nego za njenu uspješnost

• Plaćanje za poslovnu uspješnost “… je povećalo broj računovodstvenih katastrofa” … kreativno računovodstvo (World.com)

• Sebičnost: firme koje se oslanjaju samo na novčanu valorizaciju uspješnosti rađaju izvršne menadžere koji reaguju samo na novčane poticaje

105


Kako da se upravljanja ograničenjima• Filtriranje

– Kompenzacije se vežu za poslovne rezultate konkurencije ... uvećane kompenzacije samo ako je firma bolja od konkurenata

» Oster

• Plan(iranje) – Strategijski i poslovni planovi kao kontrolni mehanizmi

106


Literatura

• Babić M., Simić M. Šunje A., Puljić M. (2008), Korporativno upravljanje – principi i mehanizmi, Revicon, d.o.o., Sarajevo– III dio: Nadzorni odbor ‐ ključni korporacijski organ: uloge i zadaci

107

sesija 5 i 6 no i uprava

Documents