sig empresa textil oh baby

SISTEMAS DE INFORMACION GERENCIAL

METODOLOGIA INTEGRADORA DE PROCESOS EMPRESARIALES (MIPE) PARA DESARROLLAR LOS SISTEMAS DE INFORMACION DEL AREA DE

RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA TEXTIL OH BABY S.A DE LA CIUDAD DE CHICLAYO.

Custodio Chapoñan, Anny. Ballena chaname, Yasuri.

Ramirez Patazca, Julio

ASESOR:

DR.CHAVEZ MONZON CARLOS ALBERTO

FOTO DE LA EMPRESA:

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

CARRERA PROFESIONAL - ADMINISTRACION

AREA DE RECURSOS HUMANOS:

MAQUINAS:

AGRADECIMIENTO:

El presente trabajo se lo dedico a Dios por darme la vida, la salud y por regalarme una maravillosa familia quienes con su apoyo incondicional, el sacrifico y esfuerzo me han enseñado el amor al estudio. A mi profesor Ing. Carlos Chávez Monzón quien con su profesionalismo nos guía en el desarrollo del presente trabajo.

RAMIREZ PATAZCA JULIO

CUSTODIO CHAPOÑAN ANNY

BALLENA CHANAME YASURI

RESUMEN

El presente trabajo tiene como propósito desarrollar la Metodología Integradora de Procesos empresariales (MIPE), integrando los tres niveles: Operacional,

Táctico y Estratégico basada en la gestión del conocimiento en EL área de Recursos humanos de la empresa textil OH BABY S.A la cual lograra medir la eficiencia y eficacia en los procesos en el área de aplicación para administrar mejor la creación del valor, así mismo buscando inductores de valor como son: las relaciones estratégicas de los recursos humanos y el crecimiento empresarial. Aumentando así la capacidad de respuesta e innovación dentro de la empresa textil OH BABY S.A para una toma de decisiones gerencial aplicadas mediante la web.

La Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) de la cual es autor el Dr. (cc.) Chavez Monzón es una metodología que plantea la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales basado en la gestión del conocimiento en el desarrollo de sistemas de información, es decir, además de desarrollar el sistema transaccional, trata de dar un soporte sistémico a las toma de decisiones que están relacionados con el sistema de información y sus objetivos estratégicos que deben alcanzarse y aplica indicadores de medición para medir la eficiencia y eficacia de los procesos en el área de aplicación.

INTRODUCCION

El presente trabajo tiene la finalidad de dar un panorama general sobre la

importancia que tiene la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos

Empresariales (MIPE) para la integración de la información convertida en el

conocimiento de una empresa textil OH BABY S.A que quiera posicionarse y

mantenerse fuertemente en el mercado. La empresa actualmente es evaluada

no únicamente por la calidad de sus productos o servicios que brindan, sino

también por el grado o nivel en el que comparten información con sus

proveedores, clientes, empleados etc. afirmando, sin temor a equivocarme, que

la gran mayoría de las organizaciones tienen una gran cantidad de datos, pero

muy pobre en la manera o forma que procesan la información que necesitan

para convertirlo en el conocimiento que requieren para una buena gestión

empresarial. Es por ello que surge el concepto de Business Intelligence bajo la

Gestión del Conocimiento, el cual es un concepto que trata de integrar todos

los sistemas de información de una organización para obtener de ellos la

información y conocimiento que se necesita y que le dará a la empresa textil

OH BABY S.A una ventaja competitiva por sobre sus competidores. Es aquí

donde interviene la Metodología Integradora de Procesos Empresariales

(MIPE) que plantea cinco fases o pasos para poder llegar a implementar el

Business Intelligence (BI). MIPE es una nueva alternativa metodológica que

maneja varios conceptos tales como la Gestión del Conocimiento,

Datawarehouse, Datamining, RUP, Balanced Scorecard con tecnologías

emergentes aplicadas según sea el caso, con o sin el uso de las tecnologías

Web. MIPE puede ser utilizada como una metodología útil para el desarrollo e

implementación de Sistemas de Información ya sea a nivel transaccional,

táctico y/o estratégico. Mientras mas integrada sea la empresa textil OH BABY

S.A, es mas fácil para cualquier integrante de esta obtener la información que

se necesite, así cualquier trabajador se encuentra más habilitado para tomar

una mejor decisión.

CAPITULO I:

PROYECTO DE INVESTIGACION

1.1REALIDAD PROBLEMATICA

En la actualidad, existen metodologías en Ingenierías de sistemas orientadas al desarrollo de sistemas de información con la finalidad de apoyar las actividades

de una empresa o negocio. La mayoría de las metodologías aplicadas al desarrollo de Sistemas de Información solo se enfocan al nivel operacional, pocas al nivel táctico y en menor grado al nivel estratégico, pero dichas metodologías no integran los tres niveles (operacionales, tácticos y estratégicos), en sus fases de desarrollo con un enfoque holístico. Es decir, solo se desarrolla un solo nivel ya sea operacional, o táctico o estratégico y la mayoría están localizadas en el nivel operacional y desarrollan sistemas de información a nivel operacional que pueden cumplir con los requerimientos operacionales pero no enfocan el nivel táctico de toma de decisiones y cuando se instalan solo sirve para el nivel operacional sin embargo para el gerente o superintendente o jefe de departamento no le es muy útil cuando se necesita información analítica histórica con cuadros y gráficos consolidados para facilitar la toma de decisiones y el sistema de información no procesa dicha información y por lo tanto no se genera los reportes estadísticos históricos que necesitan.

Todas las empresas tratan de ser altamente competitivas, y la empresa textil OH BABY S.A no es ajena a este concepto, pero los agentes que intervienen en la Gestión Empresarial y que toman las decisiones generalmente tienen dificultades en tener acceso rápido y fácil a la información analítica que se requiere en el momento oportuno y lugar adecuado y se les hace difícil extraer el conocimiento táctico requerido, porque les falta integrar, recopilar, seleccionar, limpiar, trasformar, evaluar, interpretar, y monitorear adecuadamente la Data de la empresa a nivel operacional, táctico y estratégico para la toma de decisiones en el área de Recursos Humanos .

A todo esto, se le suma la falta de gestión del conocimiento en el desarrollo de los Sistemas de Información, para desarrollar los modelos a nivel organizacional, a nivel de tareas, de agentes, de comunicación, a nivel del conocimiento contextual y conceptual. Falta dar un Soporte a la Toma de Decisiones en el área de Recursos Humanos de la empresa textil OH BABY S.A de los sistemas de información dentro de un enfoque holístico de la Gestión del conocimiento.

El problema es que a los sistemas de información utilizados en el área de Recursos Humanos de la empresa textil OH BABY S.A les falta aplicar la gestión del conocimiento, es decir, un modelado organizacional en el área de Recursos Humanos, aplicar modelado de agentes, modelado de tareas involucradas, modelado de comunicación entre los agentes involucrados, modelado del conocimiento y modelado de patrones de diseño, cumpliendo con los requerimientos funcionales de la empresa con mayor eficiencia y eficacia, siendo el principal problema que se presenta en el desarrollo de los sistemas de información es el no aplicar la Gestión del conocimiento para mejorar la eficiencia y eficacia y por ende el desempeño respectivo en el área de aplicación de los sistemas de información.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1OBJETIVO GENERAL

Plantear soluciones viables sistemáticamente basadas en la metodología integradora de procesos empresariales (MIPE) con la gestión del conocimiento, mapas estratégicos, toma de decisiones presentes en el área, aplicación de N’TIC al área de la empresa y finalmente la importancia del BALANCE SCORECARD de dicha área.

Crear un valor agregado utilizando los procesos en basada en la integración de los procesos operacionales, tácticos y estratégicos.

1.2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1.2.2.1OBJETIVO A NIVEL OPERACIONAL

Identificar y evaluar los factores internos que afecten el del área de Recursos Humanos en la empresa textil OH BABY S.A. entre ellos podemos destacar:

Implementar un nuevo método de reclutamiento, selección, formación del personal en el área Recursos Humanos En La Empresa Textil OH BABY S.A.

Implementar un sistema en el departamento de RRHH donde se presente de forma detallada el tipo de trabajador a necesitar (temporario 0 estable).

Mejorar el sistema en el departamento de RRHH para el análisis, descripción y especificación del puesto.

Crear un sistema donde muestre el grado de importancia de cada tarea respecto al área.

Implementar un sistema el cual determine un método de selección de acuerdo al área.

Mejorar los programas de inducción enfocándolos a las actividades que desarrolla la empresa de forma general.

Mejorar el sistema de evaluación de competencia individual del personal en relación a las actividades que realiza la empresa.

Mejorar el sistema de capacitación considerando las restricciones que presenta el proceso en el cual el personal se está capacitando de acuerdo al área.

Implementar un programa en el cual se ponga en práctica la capacitación del personal.

Implementar un método de evaluación al personal en base al desempeño que esté presente después de la capacitación.

Implementar sistema de seguimiento a las actividades que realiza el personal que no cumpla con los objetivos que busca la empresa.

Implementar un software donde se registre la educación, formación, habilidades y experiencia del personal.

Implementar un sistema de registro y control de los datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos.

Implementar un sistema en área de RR.HH. el cual contenga propuestas y políticas remunerativas.

Implementar un sistema en el área de RR.HH. donde toma en cuenta el tiempo de servicio del personal al extender su liquidación.

Implementar un sistema en el cual la les brinda a sus empleados los beneficios sociales de acuerdo al cargo que ocupan.

Mejorar el modelo de movimiento de rotación, o reubicación del personal que posee la empresa.

Mejorar el método de promociones o ascensos teniendo en cuenta el merito de los trabajadores.

Implementar un sistema donde se conceda becas a los trabajadores.

1.2.2.2 OBJETIVO A NIVEL TÁCTICO

Crear datos históricos en las convocaciones realizadas al personal.

Crear datos históricos en la evaluación, selección y contratación.

Crear datos históricos de capacitación, evaluación y desarrollo del personal.

Crear datos históricos del seguimiento, evaluación y rendimiento del personal

Crear datos históricos de las liquidaciones y beneficios sociales de cada trabajador.

Crear datos históricos de la calificación de meritos hechas a los trabajadores.

1.2.2.3 OBJETIVOS A NIVEL ESTRATÉGICO

Implementar un almacén de datos históricos para el proceso de convocatoria del personal (datawarehouse).

Implementar un sistema interno que ayude en la evaluación, selección y contratación del personal.

Aplicar benchmarking.

Aplicar indicadores de medición cualitativa de las actividades que realiza el personal.

Implementar estrategias de calificación de meritos a trabajadores vía web.

Implementar un sistema con estrategias en los programas de inducción al personal.

Implementar un sistema con estrategias en la evaluación de competencia individual del personal para desempeñar actividades definidas.

Implementar un sistema con estrategias para elaborar un Plan de capacitación considerando las restricciones que posee la empresa.

Implementar un sistema con estrategias en la ejecución de las acciones de capacitación al personal.

Implementar un sistema con estrategias en la evaluación de los resultados de la formación del personal observando el cambio presente en su desempeño.

Implementar un sistema con estrategias al evaluar las políticas remunerativas.

Implementar un sistema con estrategias al evaluar la Liquidación de sueldos del personal de acuerdo al tiempo de servicio.

1.3 FORMULACION DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION

¿En qué medida la aplicación de la metodología integradora de procesos empresariales plantea soluciones viables sistémicamente al área de Recursos Humanos de la empresa textil OH BABY?

1.4 VARIABLE DE LA INVESTIGACION

1.4.1 VARIABLE INDEPENDIENTE: E n nuestro trabajo de investigación se ha tomado como variable independiente a la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE).

1.4.2 VARIABLE DEPENDIENTE: E n nuestro trabajo de investigación se ha tomado como variable dependiente al área de Recursos Humanos de la empresa textil San Cristóbal S.A.

1.5 ANTECEDENTES

1.6 TIPO DE INVESTIGACION

1.7HIPOTESIS

1.8JUSTIFICACION DEL PROBLEMA

1.8.1 JUSTIFICACIÓN CIENTIFICA

Se justifica científicamente por qué se puede utilizar como metodología para desarrollar sistemas de información con enfoque sistémico y holístico e integracionista en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales aplicando la Ingeniería y Gestión del Conocimiento dentro del área de Recursos Humanos de la empresa textil OH BABY del desarrollo del sistema de información y que permita mejorar la toma de decisiones con un pensamiento sistémico, con homeostasis, equifinalidad, con equilibrio, con una visión inter, multi y transdisciplinaria en la aplicación de la Metodología Integradora de Procesos empresariales con la Gestión del Conocimiento, comprendiendo con profundidad sistémica los problemas que se presentan dentro del área de Recursos Humanos en el desarrollo de sistemas de información a nivel estratégico, táctico y operacional, viendo a los requerimientos funcionales como un ente integrado en los tres niveles.

En la actualidad el sector empresarial comercial, industrial y de servicios y de manera específica el rubro textil, requieren Sistemas de Información que integren los niveles operacionales, tácticos y estratégicos bajo la gestión del conocimiento. Las empresas buscan que sus estrategias se ejecuten y muchas veces hay problemas para llevar las estrategias a la acción. Desarrollando sistemas de información con la metodología MIPE basada en la gestión del conocimiento se podrá implementar aplicaciones de Sistemas de Información y Tecnologías de Información con un enfoque sistémico integracionista u holístico en los niveles estratégicos, tácticos y operacionales y se marcará la diferencia con otras metodologías porque aportará al modelamiento de sistemas de información un enfoque holístico en la integración de los procesos empresariales basado en la gestión del conocimiento, que se contrastará con la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operativos incluyendo medición de desempeños y creación de valor dentro de la Gestión Empresarial.

1.8.2 JUSTIFICACION TECNOLOGICA

Se justifica porque la MIPE en la fase I aplica la metodología COMMONKADS bajo la Gestión del Conocimiento, utiliza las Nuevas técnicas emergentes para

La integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales dentro del área de Recursos Humanos donde se aplicara el sistema de información, es decir, se aplica la Gestión del Conocimiento con COMMONKADS (Common Knowledge Analisys Design System). En la Fase II del MIPE aplica las nuevas tecnologías de Estrategias Empresarial la cual será elegida en función al tipo de aplicación a desarrollar y puede ser estrategias de E-CRM (Customer Relations Management) o Estrategias de la Administración de las relaciones con los clientes, estrategias de E-SCM (Supply Chain Management) o Estrategias de la Administrar la Cadena de Suministro, estrategias de ECommerce, Estrategias de E-Marketing, Estrategias de E-BRM (Business Relations Management) o Estrategias de Administrar las relaciones con la Banca Financiera, estrategias de E-PRM (Partner Relations Management.

1.8.3 JUSTIFICACION ORGANIZACIONAL

Se justifica desde el punto de vista organizacional por que en la Fase de la Gestión del Conocimiento de la Metodología Integradora de Procesos Empresariales (MIPE) describe el modelo de la organización, identificando los problemas percibidos en la organización en el área de aplicación del sistema de información, así como las características del contexto de la organización y suministra una lista de posibles soluciones viables sistémicamente. Además se analiza la estructura de la organización y del área de aplicación, así como los procesos involucrados, el personal, los recursos, el Know How o conocimiento tácito de los trabajadores y/o empleados, se analiza la cultura y el poder de la organización, los Stakeholders o actores internos y externos, FODA del área de aplicación del sistema de información (SI) a desarrollar, los requerimientos funcionales, así como el análisis y diseño de las principales tareas en el proceso empresarial relacionado con el S.I., quién realiza la tarea, donde se realiza la tarea, cual es medio de conocimiento de la tarea, cual es la intensidad de la tarea, cual es el nivel de importancia de la tarea, si la tarea es usada en forma apropiada, si la tarea es usada en el lugar apropiado, si los tiempos son correctos, si la calidad es apropiada etc.

1.8.4 JUSTIFICACION SISTEMICA

Se justifica Sistémicamente por que se mejora la integración de los niveles estratégicos, tácticos y operacionales en el área donde se desarrolla el S.I. con un enfoque holístico y crea sinergia en la comunicación entre todas las unidades y procesos. Se mejora las relaciones entre el personal, por que se tendrá una visión integracionista del área de la empresa donde se desarrolla el S.I. así como de su entorno.

1.8.5 JUSTIFICACION ECONOMICA

Las empresas pueden minimizar sus costos de procesos al tener aplicaciones transaccionales integradas con las tomas de decisiones a nivel táctico y con los objetivos estratégicos relacionados, obteniendo mayor eficiencia y eficacia y por ende mayor utilidad gracias a la implementación de los sistemas de Información bajo la metodología MIPE con la Gestión del Conocimiento a nivel Estratégico, Táctico y Operacional.

1.9 POBLACION Y MUESTRA

POBLACIÓN:El número de trabajadores del área de la empresa textil san cristobal S.A en donde se aplica la metodología según el requerimiento del sistema de información a implementar.Los criterios para seleccionar a los trabajadores fueron: Experiencia, Capacidad, Antigüedad, Predisposición para ser encuestado y Uniformidad en el número de encuestados, el número de tres trabajadores fue un denominador común para los jefes de áreas que indicaron que era representativo tomando en cuenta que algunas empresas solo tenían a tres trabajadores en el área de aplicación de la metodología.

MUESTRA

Corresponde a todos los jefes de áreas que tiene relación con el sistema de información.

1.10 DISEÑO DE CONTRASTACIÓN

Para la contrastación de la hipótesis, se utilizó el método lineal que consiste en aplicar los indicadores de medición al sistema de información que no aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale el Pre Test (Y), y los mismos indicadores al Sistema de Información que si aplica la Metodología Integradora de Procesos Empresariales basada en la Gestión del Conocimiento a nivel estratégico, Táctico y Operacional lo que equivale al Post Test (Y’)

CAPITULOIII:DESARROLLO DE LA

INVESTIGACION:APLICACIÓN DE LA

METODOLOGIA INTEGRADORA DE LOS

PROCESOS EMPRESARIALES-MIPE

3.1 FASE I :DE MIPE GESTION DE CONOCIMIENTOS APLICADA AL AREA DE RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA TEXTIL OH

BABY S.A

3.1.1 MODELO ORGANIZACIONAL

3.1.1.1 Modelo Organizacional OM1:Problemas, Oportunidades y soluciones viables

3.1.1.1.1 PROCESOS

I. PROCESAR LA CONVOCATORIA PARA EL NUEVO PERSONAL

1-El departamento de RRHH determina el tipo de trabajador a necesitar (temporario o estable)

2. El departamento de RRHH realiza la preparación del análisis, descripción y especificación del puesto.

3. Asignar el grado de importancia a cada aspecto de la tarea en base a la destreza, conocimientos y capacidades que debe tener el trabajador.

4. Determinar el método de selección.

II. PROCESAR LA EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRATACIÓN

1. Determinar las técnicas de selección a utilizar.

2. Preparar preguntas / situaciones para pruebas escritas y prácticas, entrevistas y verificación de referencias.

3. Asignar una secuencia a los obstáculos o pruebas particulares que se presentaran en la selección.

4. Presentar una descripción realista del puesto.

5. El evaluador examina la solicitud y el CURRICULUM VITAE del postulante.

6. El evaluador realiza una entrevista preliminar.

7. El evaluador verifica las referencias presentes en el CURRICULUM de cada postulante.

8. El evaluador realiza una entrevista final (en caso sea necesario).

III. PROCESAR LA FORMACIÓN Y CAPACITACIÓN

1. Realizar programas de inducción al personal.

2. Evaluación de competencia individual del personal para desempeñar actividades definidas

3. Elaborar un Plan de capacitación considerando las restricciones existentes en el proceso de capacitación (financieras, legales, de disponibilidad, etc)

4. Ejecutar las acciones de capacitación al personal monitoreando la calidad de la capacitación recibida

5. Evaluar los resultados de la formación del personal observando el cambio presente en su desempeño.

IV. PROCESAR LA EVALUACIÓN Y RENDIMIENTO

1. Realizar seguimiento a las actividades que realiza el personal.

2. Mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia del personal.

3. Programar un registro y control teniendo en cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos

V. PROCESAR LAS REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DEL TRABAJADOR

1. Proponer y ejecutar la política remunerativa

2. Evaluar la Liquidación de sueldos del personal de acuerdo al tiempo de servicio.

3. Evaluar los Beneficios sociales de acuerdo al cargo que ocupa cada empleado en la empresa.

4. Brindar bienestar ocupacional a los trabajadores otorgándoles un seguro de carácter social o privado.

5. Mantener un registro detallado de las horas extras que cumple cada trabajador.

VI. PROCESAR LA CALIFICACIÓN DE MERITOS

1. Ejecutar promociones o ascensos de acuerdo al merito de los trabajadores

2. Conceder becas según el merito y capacidades del trabajador

3. Compensación por tiempo de servicios.

4. Movimiento de rotación, o reubicación

VII. OTROS PROCESOS

1. Capacitaciones para el personal de logística.

2. Comunicación entre los tres niveles organizacionales.

3. Entradas de los trabajadores del área de producción.

4. Estrategias de ventas dadas por el área de marketing.

5. Análisis de inventarios en el área de almacén.

3.1.1.1.1 PROBLEMAS A NIVEL OPERACIONAL EN EL AREA DE RR.HH


1. En algunos casos el departamento de RRHH no presenta de forma detallada el tipo de trabajador a necesitar (temporario 0 estable)

2. En algunos casos el departamento de RRHH prepara a destiempo el análisis, descripción y especificación del puesto.

3. En algunos casos no se asigna el grado de importancia a cada aspecto de la tarea.

4. En algunos casos no se determinar el método de selección.


1. No se determinan a tiempo las técnicas de selección a utilizar.2. Las preguntas/situaciones presentes en las pruebas escritas y prácticas,

entrevistas y verificación de referencias no son las adecuadas.3. En algunos casos asignar una secuencia de obstáculos o pruebas

particulares previas a la evaluación y selección no son las adecuadas.4. A veces se les brinda una información errada a los postulantes referentes al

puesto a desempeñar.5. En algunos casos el evaluador no examina de manera correcta la solicitud y

el curriculum vitae del postulante.6. En algunos casos la entrevista preliminar no arroja los indicadores

deseados por el entrevistador.7. En algunos casos las referencias presentes en el curriculum de los

postulantes son falsas.

8. En algunos casos en la entrevista final no se obtiene al empleado con el perfil requerido.


1. En algunos casos los programas de inducción no muestran actividades al personal las verdaderas actividades que desarrolla la empresa.

2. En algunos casos evaluación de competencia individual del personal no guarda relación con las actividades que realiza la empresa.

3. A veces en la elaboración del Plan de capacitación no se consideran las restricciones que presenta el proceso de capacitación.

4. En algunos casos no se monitorea la puesta en práctica de la capacitación brindada al personal.

5. En algunos casos no se evalúa al personal en base al desempeño que esté presente después de la capacitación.


1. En algunos casos los seguimientos que se hacen a las actividades que realiza el personal no cumplen con los objetivos que busca la empresa.

2. En algunos casos los registros que se realizan de la educación, formación, habilidades y experiencia del personal no son los apropiados.

3. En algunos casos no existe un programa de registro y control que tiene en cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos.

V. PROCESAR LAS REMUNERACIÓNES Y BENEFICIOS DEL TRABAJOR

1. En ocasiones el área de RR.HH.no tiene propuestas ni políticas remunerativas.

2. En ocasiones el área de RR.HH. no toma en cuenta el tiempo de servicio del personal al extender su liquidación.

3. En algunos casos la empresa no les brinda a sus empleados los beneficios sociales de acuerdo al cargo que ocupan.

4. En algunos casos no se brinda bienestar ocupacional a los trabajadores ni se les otorga un seguro de carácter social o privado.

5. En ocasiones no se mantiene un registro detallado de las horas extras que cumple cada trabajador.


1. En algunos casos el área de RR.HH. no ejecuta promociones o ascensos ni tiene en cuenta el merito de los trabajadores.

2. En algunos casos no se concede becas a los trabajadores.3. En ocasiones el área de RR.HH no brinda compensaciones por tiempo de

servicios.4. En ocasiones el área de RR.HH no realiza movimiento de rotación, o

reubicación del personal.

VII. OTROS PROCESOS

1. Capacitaciones para el personal de logística son reducidas.

2. No existe una comunicación abierta entre los tres niveles organizacionales.

3. Se generan muchas tardanzas en la marcación de entradas por los trabajadores del área de producción.

4. No se generan estrategias innovadoras por parte del personal de marketing.

5. Presencia de negativos en los inventarios debido a la desmotivación del personal de almacén.

3.1.1.1.2 PROBLEMAS A NIVEL TACTICO EN EL AREA DE RR.HH


1. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del tipo de trabajador a necesitar (temporario 0 estable)

2. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la preparación del análisis, descripción y especificación del puesto.

3. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la asignación del grado de importancia a cada aspecto de la tarea en base a la destreza, conocimientos y capacidades que debe tener el trabajador.

4. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del método de selección a determinar.


1. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las técnicas de selección a utilizar.

2. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las preguntas/situaciones para pruebas escritas y prácticas, entrevistas y verificación de referencias.

3. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en la asignación de obstáculos o pruebas particulares previas a la evaluación y selección.

4. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) que presenten una descripción realista del puesto.

5. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se han examinado la solicitud y el curriculum vitae del postulante.

6. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se ha realizado una entrevista preliminar.

7. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las referencias presentes en el curriculum de cada postulante.

8. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces en que se ha realizado entrevistas finales.


1. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los programas de inducción realizados al personal.

2. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las evaluaciones de competencia individual que se dan al personal para desempeñar actividades definidas.

3. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las elaboraciones de Plan de capacitación considerando las restricciones existentes en el proceso.

4. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del monitoreo que se da al personal referente a la capacitación recibida

5. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los resultados de la formación del personal.


1. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del seguimiento que se dan a las actividades que realiza el personal.

2. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los registros referentes a la educación, formación, habilidades y experiencia del personal.

3. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los registros referentes al registro y control que tiene en cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos.

V. PROCESAR LAS REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DEL TRABAJO

1. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las políticas remunerativas.

2. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a la Liquidación de sueldos del personal de acuerdo al tiempo de servicio.

3. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre la evaluación de los Beneficios sociales de acuerdo al cargo que ocupa cada empleado en la empresa.

4. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al seguro de carácter social o privado que reciben los trabajadores.

5. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al registro detallado de las horas extras que cumple cada trabajador.


1. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las promociones o ascensos de los trabajadores.

2. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las becas que pueden adquirir los trabajadores.

3. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las compensaciones por tiempo de servicios que debe recibir el personal.

4. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al movimiento de rotación, o reubicación del personal.

VII. OTROS PROCESOS

1. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las capacitaciones brindadas al personal de logística.

2. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a la comunicación existente entre los tres niveles organizacionales.

3. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las tardanzas en la marcación de entradas por los trabajadores del área de producción.

4. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las nuevas estrategias de venta lanzadas por el personal de marketing.

5. No existe reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al grado de desmotivación presente en el personal de almacén.

3.1.1.1.3 PROBLEMAS A NIVEL ESTRATEGICO EN EL AREA DE RR.HH


1. Faltan estrategias para que el departamento de RRHH determine el tipo de trabajador a necesitar (temporario 0 estable)

2. Faltan estrategias para que el departamento de RRHH realice la preparación del análisis, descripción y especificación del puesto.

3. Faltan estrategias para asignar el grado de importancia a cada aspecto de la tarea las cuales se presentan en base a la destreza, conocimientos y capacidades que debe tener el trabajador.

4. Faltan estrategias para determinar el método de selección.


1. Faltan estrategias para determinar las técnicas de selección a utilizar.2. Faltan estrategias en las preguntas/situaciones que se realizan para

pruebas escritas y prácticas, entrevistas y verificación de referencias.3. Faltan estrategias en las pruebas particulares previas a la evaluación y

selección.4. Faltan estrategias para presentar una descripción realista del puesto.5. Faltan estrategias para examinar la solicitud y el curriculum vitae del

postulante.6. Faltan estrategias en la entrevista preliminar que realiza el trabajador.7. Faltan estrategias en la verificación de las referencias presentes en el

curriculum de cada postulante.8. Faltan estrategias en la realización de una entrevista final.


1. Faltan estrategias en los programas de inducción al personal.2. Faltan estrategias en la evaluación de competencia individual del personal

para desempeñar actividades definidas3. Faltan estrategias para elaborar un Plan de capacitación considerando las

restricciones.

4. Faltan estrategias en la ejecución de las acciones de capacitación al personal.

5. Faltan estrategias en la evaluación de los resultados de la formación del personal observando el cambio presente en su desempeño.


1. Faltan estrategias en la realización del seguimiento de a las actividades que realiza el personal.

2. Faltan estrategias al mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia del personal.

3. Faltan estrategias para realizar el registro y control que tiene en cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos.


1. Faltan estrategias al evaluar las políticas remunerativas. 2. Estrategias al evaluar la Liquidación de sueldos del personal de acuerdo al

tiempo de servicio.3. Faltan estrategias al evaluar los Beneficios sociales de acuerdo al cargo que

ocupa cada empleado en la empresa.4. Faltan estrategias para que la empresa brinde bienestar ocupacional a los

trabajadores otorgándoles un seguro de carácter social o privado.5. Faltan estrategias para mantener un registro detallado de las horas extras

que cumple cada trabajador.


1. Faltan estrategias al evaluar las promociones o ascensos de los trabajadores.

2. Faltan estrategias al evaluar las becas que pueden adquirir los trabajadores.3. Faltan estrategias al evaluar las compensaciones por tiempo de servicios

que debe recibir el personal.4. Faltan estrategias al evaluar el movimiento de rotación, o reubicación del

personal.VII. OTROS PROCESOS

1. Faltan estrategias al evaluar las capacitaciones brindadas al personal de logística.

2. Faltan estrategias al evaluar la comunicación existente entre los tres niveles organizacionales.

3. Faltan estrategias al evaluar las tardanzas en la marcación de entradas por los trabajadores del área de producción.

4. Faltan estrategias al evaluar las nuevas opciones de venta lanzadas por el personal de marketing.

5. Faltan estrategias al evaluar el grado de desmotivación presente en el personal de almacén.

3.1.1.1.5 VISIÓN Y MISIÓN DE LA EMPRESA TEXTIL OH BABY S.A DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS Y SUS OBJETIVOS.

MISION: Confeccionar y abastecer de prendas bordadas diferenciadas de excelente calidad y novedosos diseños, a las Instituciones Educativas y Empresas de la Región Norte del Perú principalmente, utilizando equipos y maquinaria de última tecnología, superando siempre las expectativas de los clientes y colaborando con la presentación e imagen de dichas Entidades.

VISION: Seguir expandiendo nuestro mercado a través de sucursales de OH! BABY en varios puntos del Perú y del extranjero, consolidando nuestro posicionamiento y abastecimiento de prendas bordadas en el más breve plazo, a nuestros consumidores finales de los diferentes departamentos del Norte del Perú principalmente, y del Mundo.

OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIÓN

Expandir la capacidad de producción con el uso de tecnologías automáticas. Incrementar sustantivamente la producción de telas y prendas de vestir de

calidad. Diversificar los mercados destino para las exportaciones de los productos a fin de aumentar la participación en el mercado.

Integrar las diversas áreas de la empresa mediante las más modernas técnicas de

gestión empresarial y de la informática.

Celebrar contratos de cooperación inter organizacional para la reducción de los costos

Utilizar las infraestructuras de las nuevas tecnologías de la información y comunicación

3.1.1.1.7 ANALISIS FODA DE LA EMPRESA TEXTIL OH BABY S.A. Y DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS

FORTALEZAS DEBILIDADES TEXTIL OH BABY se especializa

cada vez más en el segmento de prendas de alto valor agregado del mercado mundial.

Innovación tecnológica endógena que hace más eficiente a la organización.

Se enfoca en actividades de atención al cliente, tejidos, teñido, confecciones y exportaciones.

Gran experiencia empresarial y gerencial de sus directivos en las negociaciones con las entidades financieras y organismos reguladores.

Aplicación de herramientas de productividad y calidad como: Reingeniería de procesos, mejora continua TQM, aprendizaje organizacional, mantenimiento productivo total (TPM), etc.

Buenas relaciones con el sistema financiero.

Capacidad, preparación y experiencia de los recursos humanos de TEXTIL OH BABY

TEXTIL OH BABY solo exporta a un país del mundo cerca del% de sus ventas.

Tiene una marca poco conocida en el mercado externo, a demás de haber dejado de hacer ventas en el mercado interno por más de un año.

OPORTUNIDADES AMENAZAS El establecimiento de derechos

antidumping o un derecho compensatorio cuando s e haya comprobado la existencia de dumping y subvenciones que pudieran distorsionar la competencia.

Cambios en las disposiciones legales como por ejemplo los referidos a la flexibilidad de los contratos laborales y algunas facilidades tributarias.

El ambiente favorable para firmar el TLC que abrirá el mercado norteamericano de aproximadamente 800 millones de

Incremento constante mundial, como consecuencia de la globalización y de la apertura de los mercados

La velocidad de los cambios tecnológicos, que demandan de la empresa una permanente adaptación y renovación de la maquinaria y equipo así como del know how técnico.

el aumento del poder de negociación de los clientes que demandan mayor calidad , mejores servicios, menores plazos de entrega y costos reducidos.

consumidores con plazo indefinido.

Los diferentes acuerdos comerciales así como tratados bilaterales con diferentes países que el gobierno peruano está llevando a cabo, tales como: ALCA, OMC, MERCOSUR, APEC, TLC-Perú Chile, etc.

Existencia de un mercado laboral con experiencia y una tradición textil y de confecciones.

riesgos propios de la cadena productiva textil y de confecciones, sequias, inundaciones, etc. Que pueden afectar el abastecimiento y el transporte.

Existencia de una solo facultad que forma ingenieros textiles en el Perú.

3.1.1.1.8 FODA AREA DE RECURSOS HUMANOS

FORTALEZAS DEBILIDADES El personal de la gerencia de

recursos humanos está especializado en normativa, sistemas de gestión y metodologías aplicadas al área.

Existen programas de incentivo al personal.

Ámbito de capacitación conjunto del personal de recursos humanos y el sindicato en temas de gestión.

Existen beneficios sociales para el personal

Existen capacitaciones permanentes de acuerdo al área en que se encuentra laborando el trabajador.

Falta personal desde el punto de vista cuantitativo, con la calificación adecuada.

Carencias de un sistema informático, que contenga todos los subsistemas para la gestión de los recursos humanos de forma integrada.

Recursos acotados que obligan una administración selectiva.

Percepción negativa de los trabajadores sobre la gestión de recursos humanos.

Falta de comunicación horizontal entre el área con todos los operarios

(gran presencia de jerarquías).

OPORTUNIDADES AMENAZAS Firma de convenios de

capacitación y transferencia metodológica con otras entidades públicas y privadas.

Oportunidad de renovar la plantilla en un porcentaje similar al de los retiros incentivados.

Nuevas leyes dadas, alineadas hacia la reforma del estado en

su conjunto.

Mercado laboral cambiante, con bajas tasas de desocupación en puestos de alta especialización.

Dificultad de retener el personal calificado, ante la existencia de mejores ofertas.

Incertidumbre de personal ante las nuevas políticas.

3.1.1.1.9 REQUERIMIENTOS ANIVEL OPERACIONAL, TACTICO Y ESTRATEGICO

REQUERIMIENTOS A NIVEL OPERACIONAL EN EL AREA DE RR.HH


1.Se requiere mejorar la descripción del tipo de perfil del trabajador a necesitar. 2.Se requiere mejorar la realización del análisis, descripción y especificación

del puesto. 3.Se requiere mejorar el grado de importancia a cada aspecto de la tarea.


1.Se requiere mejorar el tiempo en que se determinan las técnicas de selección a utilizar.

2.Se requiere mejorar las preguntas/situaciones presentes en las pruebas (escritas y prácticas), entrevistas y verificación de referencias.

3.Se requiere mejorar la asignación de la secuencia de obstáculos o pruebas particulares previas a la evaluación y selección.

4.Se requiere mejorar el método de información brindada a los postulantes referentes al puesto a desempeñar.

5.Se requiere mejorar el método de evaluación de la solicitud y curriculum vitae del postulante.

6.Se requiere mejorar la entrevista preliminar que realiza el entrevistador.7.Se requiere mejorar el modelo de análisis de referencias de los postulantes. 8.Se requiere mejorar el método de la entrevista final.


1.Se requiere mejorar los programas de inducción para el personal.2.Se requiere mejorar el modelo referente a evaluación de competencias

individuales del personal.3.Se requiere mejorar el Plan de capacitación en función a las restricciones

que se presentan.4.Se requiere mejorar el monitoreo de la puesta en práctica de la capacitación

brindada al personal.5.Se requiere enfatizar la evaluación hecha al personal en base al desempeño

que esté presente después de la capacitación.


1.Se requiere mejorar los seguimientos realizados al personal relacionándolos con los objetivos que posee la empresa.

2.Se requiere mejorar el método de registros que se realizan del personal en relación a la educación, formación, habilidades y experiencias obtenidas.

3.Se requiere implementar un programa de registro y control que tenga en cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos.

V. PROCESAR LAS REMUNERACIÓNES Y BENEFICIOS DEL TRABAJOR

1. Se requiere implementar propuestas referentes a políticas remunerativas. 2. Se requiere implementar un modelo de liquidación en el cual este presente

las cts.3. Se requiere mejorar los beneficios sociales de los trabajadores de acuerdo al

cargo que ocupan.4. Se requiere mejorar el bienestar ocupacional a los trabajadores (seguro).5. Se requiere mejorar el modelo presenta del registro de horas extras que

cumple cada trabajador.


1. Se requiere implementar de mejor forma promociones o ascensos que puedan merecer los trabajadores.

2. En algunos casos no se concede becas a los trabajadores.3. En ocasiones el área de RR.HH no brinda compensaciones por tiempo de

servicios.4. En ocasiones el área de RR.HH no realiza movimiento de rotación, o

reubicación del personal.

VII. OTROS PROCESOS

1. Se requiere implementar diversas capacitaciones generales y especializadas al personal de logística.

2. Se requiere generar en la empresa una filosofía de trabajo en equipo promoviendo con ello la comunicación existente entre los tres niveles organizacionales de forma horizontal.

3. Se requiere analizar de forma concreta las tardanzas en la marcación de entradas por los trabajadores del área de producción.

4. Se requiere implementar capacitaciones de mente creativa al personal de marketing.

5. Se requiere implementar programas de premiaciones e incentivos para contrarrestar el grado de desmotivación presente en el personal de almacén.

REQUERIMIENTOS A NIVEL TACTICO EN EL AREA DE RR.HH


1.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del tipo de trabajador a necesitar (temporario 0 estable)

2.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la preparación del análisis, descripción y especificación del puesto.

3.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de la asignación del grado de importancia a cada aspecto de la tarea en base a la destreza, conocimientos y capacidades que debe tener el trabajador.

4.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del método de selección a determinar.


1.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las técnicas de selección a utilizar.

2.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las preguntas/situaciones para pruebas escritas y prácticas, entrevistas y verificación de referencias.

3.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) en la asignación de obstáculos o pruebas particulares previas a la evaluación y selección.

4.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) que presenten una descripción realista del puesto.

5.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se han examinado la solicitud y el curriculum vitae del postulante.

6.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces que se ha realizado una entrevista preliminar.

7.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las referencias presentes en el curriculum de cada postulante.

8.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las veces en que se ha realizado entrevistas finales.


1.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los programas de inducción realizados al personal.

2.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las evaluaciones de competencia individual que se dan al personal para desempeñar actividades definidas.

3.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las elaboraciones de Plan de capacitación considerando las restricciones existentes en el proceso.

4.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del monitoreo que se da al personal referente a la capacitación recibida

5.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los resultados de la formación del personal.


1.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) del seguimiento que se dan a las actividades que realiza el personal.

2.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los registros referentes a la educación, formación, habilidades y experiencia del personal.

3.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de los registros referentes al registro y control que tiene en cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos.


1.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las políticas remunerativas.

2.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a la Liquidación de sueldos del personal de acuerdo al tiempo de servicio.

3.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) sobre la evaluación de los Beneficios sociales de acuerdo al cargo que ocupa cada empleado en la empresa.

4.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al seguro de carácter social o privado que reciben los trabajadores.

5.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al registro detallado de las horas extras que cumple cada trabajador.


1.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las promociones o ascensos de los trabajadores.

2.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las becas que pueden adquirir los trabajadores.

3.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a las compensaciones por tiempo de servicios que debe recibir el personal.

4.Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al movimiento de rotación, o reubicación del personal.

VII. OTROS PROCESOS

1. Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referentes a las diversas capacitaciones generales y especializadas al personal de logística.

2. Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente a la estrategia a usar como promoción de comunicación horizontal entre niveles.

3. Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al análisis a realizar de las tardanzas en la marcación de entradas por los trabajadores del área de producción.

4. Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) referente al número de capacitaciones implementadas y dirigidas al personal de marketing.

5. Se requiere implementar reportes analíticos históricos con cuadros y gráficos comparativos (R.A.H.C.G.C) de las premiaciones e incentivos destinados a los trabajadores del área de almacén.

REQUERIMIENTOS A NIVEL ESTRATEGICO EN EL AREA DE RR.HH


1.Se requieren implementar estrategias para que el departamento de RRHH determine el tipo de trabajador a necesitar (temporario 0 estable)

2.Se requiere implementar estrategias para que el departamento de RRHH realice la preparación del análisis, descripción y especificación del puesto.

3.Se requieren implementar estrategias para asignar el grado de importancia a cada aspecto de la tarea las cuales se presentan en base a la destreza, conocimientos y capacidades que debe tener el trabajador.

4.Se requieren implementar estrategias para determinar el método de selección.

II. PROCESAR LA EVALUACIÓN, SELECCIÓN Y CONTRA

1.Se requieren implementar estrategias para determinar las técnicas de selección a utilizar.

2.Se requieren implementar estrategias en las preguntas/situaciones que se realizan para pruebas escritas y prácticas, entrevistas y verificación de referencias.

3. Se requieren implementar estrategias en las pruebas particulares previas a la evaluación y selección.

4.Se requieren implementar estrategias para presentar una descripción realista del puesto.

5.Se requieren implementar estrategias para examinar la solicitud y el curriculum vitae del postulante.

6.Se requieren implementar estrategias en la entrevista preliminar que realiza el trabajador.

7.Se requieren implementar estrategias en la verificación de las referencias presentes en el curriculum de cada postulante.

8.Se requieren implementar estrategias en la realización de una entrevista final.


1. Se requieren implementar estrategias en los programas de inducción al personal.

2. Se requieren implementar estrategias en la evaluación de competencia individual del personal para desempeñar actividades definidas

3. Se requieren implementar estrategias para elaborar un Plan de capacitación considerando las restricciones.

4. Se requieren implementar estrategias en la ejecución de las acciones de capacitación al personal.

5. Se requieren implementar estrategias en la evaluación de los resultados de la formación del personal observando el cambio presente en su desempeño.

IV, PROCESAR LA EVALUACIÓN Y RENDIMIENTO

1. Se requieren implementar estrategias en la realización del seguimiento de a las actividades que realiza el personal.

2. Se requieren implementar estrategias al mantener los registros apropiados de la educación, formación, habilidades y experiencia del personal.

3. Se requieren implementar estrategias para realizar el registro y control que tiene en cuenta datos del colaborador, asistencia e inasistencia, puntualidad, vacaciones, licencias y permisos.


1. Se requieren implementar estrategias al evaluar las políticas remunerativas. 2. Se requieren implementar estrategias al evaluar la Liquidación de sueldos

del personal de acuerdo al tiempo de servicio.3. Se requieren implementar estrategias al evaluar los Beneficios sociales de

acuerdo al cargo que ocupa cada empleado en la empresa.4. Se requieren implementar estrategias para que la empresa brinde bienestar

ocupacional a los trabajadores otorgándoles un seguro de carácter social o privado.

5. Se requieren implementar estrategias para mantener un registro detallado de las horas extras que cumple cada trabajador.


1. Se requieren implementar estrategias al evaluar las promociones o ascensos de los trabajadores.

2. Se requieren implementar estrategias al evaluar las becas que pueden adquirir los trabajadores.

3. Se requieren implementar estrategias al evaluar las compensaciones por tiempo de servicios que debe recibir el personal.

4. Se requieren implementar estrategias al evaluar el movimiento de rotación, o reubicación del personal.

VII. OTROS PROCESOS

1. Se requiere implementar estrategias en base a las diversas capacitaciones generales y especializadas al personal de logística las cuales vallan de la mano con la filosofía del benchmarking.

2. Se requiere implementar estrategias que generen mejor comunicación entre los niveles presentes en la organización y creen con ello una filosofía de trabajo en equipo y confianza.

3. Se requiere implementar estrategias referente al análisis a realizar de las tardanzas en la marcación de entradas por parte de los trabajadores del área de producción.

4. Se requiere implementar estrategias referente al número de capacitaciones implementadas y dirigidas al personal de marketing.

5. Se requiere implementar estrategias de las premiaciones e incentivos destinados a los trabajadores del área de almacén.

7-SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE A NIVEL OPERACIONAL, TACTICO Y ESTRATEGICO

7.1SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE EN EL NIVEL OPERACIONAL


1. Implementar un modulo de red interna que permita a los jefes de área especificar el perfil del trabajador a necesitar.

2. Implementar un software que permita dividir a la tarea por grados de importancia de acuerdo a datos establecidos.

3. Implementar una página web en la empresa que permita aumentar el número de convocados.


1. Contar con un sistema que permita indicar las técnicas para la evaluación de acuerdo al área y al puesto, dividiéndolas en pruebas sicológicas, de conocimiento y desempeño.

2. Capacitar al trabajador en el sistema a implementar.3. Capacitar al entrevistador sobre diversos métodos de selección y sobre

cómo debe actuar en la entrevista.


1. Implementar equipos audiovisuales en las salas donde se realizan las capacitaciones.

2. Implementar un manual que permite los pasos detallados para la evaluación de la capacitación y del desarrollo del personal.

3. Implementar la técnica del Royel playing dramatización, para el cambio de actividades y desarrollo de mejores relaciones humanas.


1. Implementar el método de registro de acontecimientos notables por medio del cual se registrara toda las acciones en las que el trabajador a puesto en práctica la capacitación brindada

2. Implementar un sistema del desempeño del empleado con determinados parámetros conductuales específicos.

V. PROCESAR LAS REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DEL TRABAJODOR

1. Implementar sistemas de incentivos entre los cuales puedan presentarse: compensación basada en unidades, bonos de producción y comisiones.

2. Implementar sistemas de beneficios de acuerdo a ley relacionadas con seguro (estatal o privado) así como CTS.


1. Implementar un sistema (de curva de madurez del trabajador) en el cual se detalla de forma cuantitativa y cualitativa la productividad y experiencia obtenida del trabajador.

2. Implementar programas de convenio con centros educativos de educación superior (universidades e institutos)

VII. OTROS PROCESOS

1. Implementar capacitaciones generales y especializadas al personal de logística las cuales vallan de la mano con la filosofía del benchmarking.

2. Implementar capacitaciones en grupo las cuales incentiven la comunicación asertiva, clara y confiable entre los tres niveles organizacionales.

3. Implementar un sistema de control y castigo en base a las tardanzas en la marcación de entrada por parte de los trabajadores del área de producción.

4. Implementar capacitaciones al personal de marketing referente a ventas, trato con el cliente, análisis de mercado, competencia directa e indirecta, entre otras.

5. Implementar formas de premiaciones e incentivos destinados a los trabajadores del área de almacén.

3.1.1.1.10 SOLUCIONES VIABLES SISTEMATICAMENTE EN EL NIVEL TACTICO


1. Implementar herramientas que posea una base de datos referentes a: a. las diversas características del personal, solicitados por los jefes

de cada área.b. El cardo de importancia de cada tarea a realizar, medida en

función a destrezas, capacidades y conocimientosc. Los métodos de selección de acuerdo al área y puesto a solicitar


1. Implementar la herramienta OLAP para dar soporte en la toma de decisiones en la fase de selección

2. Implementar la base de datos referentes a: a. Tipo de preguntas por puesto y áreab. Comportamiento del personal frente a los tipos de evaluaciónc. Referencia (ya confirmadas) del personal por seleccionard. Entrevistas finales realizadas al personal


1. Implementar base de datos relacionados a:a. Programas de capacitación general y especializada, brindados al

personal.b. Evaluaciones personales.c. Desarrollo personal del trabajador


1. Implementar herramientas de toma de decisiones en la fase de seguimiento y calificación del personal

2. Implementar base de datos relacionados a educación , habilidades formación y experiencia del personal

V. PROCESAR LAS REMUNERACIONES Y BENEFICIOS DEL TRABAJODOR

1. Implementar herramienta de toma de decisiones en la creación de políticas remunerativas

2. Implementar una base de datos referentes a:

a. Liquidaciones de acuerdo al tiempo de serviciob. Beneficios sociales dada por la empresa c. Registro de horas extras de cada trabajador.


1. Implementar herramientas de toma de decisiones en la fase de promociones y descensos

2. implementar base de datos de las instituciones superiores con las que se sigue un convenio y así mismo de los trabajadores que se encuentran estudiando

3. implementar una herramienta de toma de decisiones en la fase de :a. compensaciones por tiempo de serviciob. rotación o reubicación de puestos solicitado por el mismo

personal

VII. OTROS PROCESOS

1. Implementar como herramienta principal de las capacitaciones generales y especializadas orientadas al personal de logística la filosofía del Benchmarking, lo cual permitirá motivar en gran nivel a los trabajadores.

2. Implementar un sistema de control y castigo en base a las tardanzas en la marcación de entrada por parte de los trabajadores del área de producción, este sistema tendrá entre sus diferentes castigos la reducción de sueldo, expulsión del programa de capacitación, entre otras.

3. Implementar capacitaciones al personal de marketing referente a ventas, trato con el cliente, análisis de mercado, competencia directa e indirecta, entre otras, llevando como herramienta el CRM.

3.1.1.2MODELO ORGANIZACIONAL OM2:CONTEXTO ORGANIZACIONAL

3.1.1.2.1 Organigrama

OH BABY

Personal de la empresaTextil SAN CRISTOBAL S.A.

Unidad organizacional De gerencia general

Entrega información Que solicite el área

Unidad organizacional De finanzas y contabilidad

Unidad organizacional De RR.HH

3.1.1.2.2 Modelo de unidades organizacionales

4- MODELO DE CASOS DE USO DEL NEGOCIO

3.1.1.2.3MODELO DE CASO DE USO DEL NEGOCIO

3.1.1.2.4 MODELO EXTERNOS E INTERNOS

EMPRESA TEXTI SAN CRISTOBAL S.A

GERENCIA GENERAL

GERENCIA ADMINISTRATIVA

SUB GERENCIAS

OPERARIOS

BANCOS COMPETENCIA CLIENTES PROVEEDORES PERSONAL

3.1.1.2.5 STAKEHOLDERS

3.1.1.3 MODELO ORGANIZACIONAL OM3

FASE 1: PLANTILLA OM3 DEL MODELO DE ORGANIZACIÓN: DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS

DESCOMPOSICION DE TAREAS A NIVEL OPERACIONAL

Nº

TAREA REALIZADA PORDONDE

DESTINO

MEDIDA DE CONOCIMIENTO FRECU

ENCIAIMPORTANCIAACTUA

LPROPUESTO ACTUAL PROP

UESTO

ACTUAL PROPUESTO

1 Procesar la convocatoria para el nuevo personal

Convocación vía web, de acuerdo al perfil dado por los jefes de cada área

seleccionador

jefe de área

oficina de recursos humanos

web de la empresa

Se convoca por el periódico y/o por radio

Se convoca los requerimientos de personal de manera mas transparente y ordenada en la web

Cada vez que

se requiera personal

ALTA

2 Procesar la evaluación, selección y contratación.

Procesar la evaluación, selección y contratación

seleccionador

seleccionador



Se procesa calificación para una parte del personal.

Se procesa la calificación para todo el personal

Una vez por

requerimiento

de personal

ALTA

3Procesar la formación y capacitación

Formación y capacitación de personal en base a manual, uso de técnicas y vía web

capacitador

Capacitador y jefe

de RR.HH

.



Se capacita y se registra en word

Se procesa vía web (pagina de la empresa)

Una vez cada tres

meses

ALTA

4Procesar la evaluación y rendimiento

Evaluación de rendimiento vía registro de parámetros conductuales por web.

evaluador evaluador

fabricaoficina de recursos humanos

Se procesa y se archiva

Se procesa y los resultados y observaciones aparecen via web

Cuatro veces

por mes

ALTA

5 Procesar las remuneraciones y beneficios del trabajador

Análisis y colocación en web de remuneraciones y beneficios del trabajador

secretaria jefe de RR.HH.


Oficina del gerente de recursos humanos

Proceso según normas y grado de relación

Procesar según beneficios colgados en web principal

Cada mes

ALTA

6 Procesar la calificación de meritos

Calificación de meritos usando “curva de madurez” vía sistema interno.

jefe de RR.HH.

jefe de RR.HH

.


Oficina del gerente de rr.hh.

Proceso según normas y grado de relación

Procesar según beneficios colgados en web principal

Cada mes

ALTA

DIAGRAMA DE CASOS DE USO PROPUESTO A NIVEL OPERACIONAL

DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL TACTICO

Nº TAREA REALIZADA POR DON

DEDESTINO

MEDIDA DE CONOCIMIENTO FRECUE

NCIAIMPORTANCIA

ACTUAL

PROPUESTO ACTUAL

PROPUESTO

ACTUAL PROPUESTO

1

No existe

Procesar datos históricos en las convocaciones realizadas.

-jefe de RR.HH.



-Reportes en web

Mensualmente y cuando

se solicite

ALTA

2

No existe

Procesar datos históricos en la evaluación, selección y contratación.

-jefe de RR.HH.



-Reportes en web


se solicite

ALTA

3

No existe

Procesar datos históricos de capacitación, evaluación y desarrollo del personal.

-jefe de RR.HH.



-Reportes en web


se solicite

ALTA

4

No existe

Procesar datos históricos del seguimiento, evaluación y rendimiento del personal.

-jefe de RR.HH.



-Reportes en web


se solicite

ALTA

5No

existe

Procesar datos históricos de las liquidaciones y beneficios sociales de cada trabajador.

-jefe de RR.HH.



-Reportes en web


se solicite

ALTA

6No

existe

Procesar datos históricos de la calificación de meritos hechas a los trabajadores.

- jefe de RR.HH.



-Reportes en web


se solicite

ALTA

DIAGRAMA DE CASOS DE USO PROPUESTO A NIVEL TACTICO

DESCOMPOSICIÓN DE TAREAS A NIVEL ESTRATEGICO

Nº

TAREAACTUAL

TAREAPROPUESTA

REALIZADO POR

DONDE

MEDIDA DE CONOCIMIENTO

FRECUENCIA

IMPORTANCIA

1 No hay estrategias

Implementar un almacén de datos históricos para el proceso de convocatoria del personal (datawarehouse)

jefe de RR.HH.


Permita tener un registro mas detallado que ayude en la convocatoria

Cada vez que se requiera

Alta



jefe de RR.HH.


Permita mejorar en método de convocatoria, selección y evolución del personal

Cada vez que se requiera

Alta


Aplicar benchmarking

jefe de RR.HH.


Se va a analizar las mejores estrategias de la competencia y se va a tratar de utilizar dichas estrategias mejorando a la competencia

Trimestralmente

Alta



jefe de RR.HH.


Apoyará en las decisiones de calificación con respecto a beneficios y remuneración

Mensualmente

Alta

5No hay estrategias

Implementar modelo de beneficios generales vía web según política inter.

jefe de RR.HH.


Permitirá que los trabajadores conozcan a pleno sus beneficios

Trimestralmente

Alta

6No hay estrategias

Implementar estrategias de calificación de meritos vía web

jefe de RR.HH.


Ayudara en el trato operario – jefe (aumento de confianza)

Mensualmente

Alta

DIAGRAMA DE CASOS DE USO A NIVEL ESTRATÉGICO


FUENTE DEL CONOCIMIENTO EN EL NIVEL OPERACIONAL

Medio de conocimientos propuestos

Poseído por Usado en Forma Apropiada

Lugar Apropiado

Tiempo Correcto

Calidad apropiada

Se convoca los requerimientos de personal de manera más transparente y ordenada en la web

jefe de RR.HH Proceso de reclutamiento

Vía webÁrea de RRHH

5 días

Si porque el tiempo se redujo de 15 días a 5además congrega mas postulantes

Se procesa la calificación para todo el personal

seleccionadorSelección de

personalSistema con

datos históricos

Área de RRHH

1 hrSi porque antes se procesaba en 1rh ahora es tiempo es de 30

Se procesa vía web la formación y capacitación (pagina de la empresa)

Capacitador y jefe de RR.HH.

Capacitación y formación

Vía web Área de RRHH

1 díaSí porque el proceso se ha reducido de tres días a un día

Se procesa los resultados y observaciones, los que aparecen vía web

evaluador seguimientoDe acuerdo a un sistema

con datos históricos y

vía web

Área de RRHH

1 díaSi porque le da eficiencia y eficacia al trabajo

Procesar según beneficios colgados en web principal jefe de RR.HH.

Remuneración y beneficio

Según políticas y

normas presentes en

la base de datos

Área de RRHH


Procesar según evaluaciones (cualitativas y cuantitativas) colgados en web principal

jefe de RR.HH. Calificación y méritos

Según políticas y

normas presentes en

la base de datos

Área de RRHH


FUENTE DEL CONOCIMIENTO EN EL NIVEL TACTICO

MEDIO DE CONOCIMIENTOS PROPUESTOS

POSEIDO POR

USADO EN FORMA APROPIADA

LUGAR APROPIADO

TIEMPO CORRECTO

CALIDAD APROPIADA

Procesar datos históricos en las convocaciones realizadas.

jefe de RR.HH.

Toma de decisiones en las convocaciones

Uso de SQL

Área de RRHH

1hora

Si porque nos permite comparar, corregir y mejorar , los procesos y funciones en el área

Procesar datos históricos en la evaluación, selección y contratación.

jefe de RR.HH.

Toma de decisiones en la evaluación y selección de personal

Uso de SQL

Área de RRHH

1 hora


Procesar datos históricos de capacitación, evaluación y desarrollo del personal.

jefe de RR.HH.

Toma de decisiones en la capacitación y evaluación

Uso de SQL

Área de RRHH

2 horas


Procesar datos históricos del seguimiento, evaluación y rendimiento del personal.

jefe de RR.HH.

Toma de decisiones en el proceso de seguimiento y rendimiento

Uso de SQL

Área de RRHH

2 horas


Procesar datos históricos de las liquidaciones y beneficios sociales de cada trabajador.

jefe de RR.HH.

Toma de decisiones en el análisis de beneficios

Uso de SQL

Área de RRHH

2 horas


Procesar datos históricos de la calificación de meritos hechas a los trabajadores.

jefe de RR.HH.

Toma de decisiones para la calificación de meritos

Uso de SQL

Área de RRHH

2 horas


FUENTE DEL CONOCIMIENTO EN EL NIVEL ESTRATÉGICA

Medio de conocimientos propuestos

Es Posición

Usado en

Forma Apropiada

Lugar Apropiado

Tiempo Correcto

Calidad apropiada

Implementar un almacén de datos históricos para el proceso de convocatoria del personal

jefe de

RR.HH.

Proceso de convocatoria de acuerdo al puesto requerido.

Contar con una base de datos (DATAWAREHOUSE)

Area de

RRHH

1 MES

Sí porque permitirá realizar el proceso de forma estandarizada, generando con ello confianza.


jefe de

RR.HH.

Proceso de evaluación y selección

Módulo de consulta en WEB

Area de

RRHH

1 MES

Sí por que generará mayor información al postulante y con ello una mejor elección del mismo.

Aplicar benchmar

king

jefe de

RR.HH.

Proceso de capacitación

Programa de enseñanza de BENCHMARKING

Area de

RRHH

1 MES

Sí por que se aumentará en los trabajadores el grado de participación en la empresa


jefe de

RR.HH.

Proceso de seguimiento de personal

Módulo de consulta en

WEB de Supervisión y observación

Area de

RRHH

1 MES

Sí porque se realizará de forma estándar al contar con reglas y políticas ya establecidas

Implementar modelo de beneficios generales vía web

jefe de

RR.HH.

Calificación de beneficios

Según DATAWAREHOUSE

Area de

RRHH

1 MES

Sí porque se realizará de forma estándar aumenta

según política inter.

ndo en el trabajador la confianza hacia la empresa.

Implementar estrategias de calificación de meritos vía web

jefe de

RR.HH.

Análisis de meritos al trabajador

Creación de indicadores estándar

Area de

RRHH

1 MES

Sí por que los indicadores tomados estarán en base a la capacidad que se requiere de acuerdo al puesto.


Viabilidad Operacional:Es viable operacionalmente porque el asistente de RHH tiene la capacidad

necesaria de evaluar a todo el personal que ingresa a laborar, con esto se

garantiza la transparencia en la selección de personal.

Es viable operacionalmente porque el área puede crear un sistema vía web

(BASE DE DATOS) para poder agilizar el trabajo.

Viabilidad Técnica:Se tiene el recurso humano necesario, es viable técnicamente si se

organizan y definen las funciones para cada uno de los trabajadores del área.

Se tiene el recurso profesional necesario, ya que se cuenta con un área de

tecnologías de la información.

Viabilidad Económica:Costo: la empresa textil San Cristóbal S.A. cuenta con el recurso económico

para implementar estas estrategias.

Beneficio: El beneficio seria a corto y mediano plazo.

Acciones Sugeridas: Organización de las funciones de acuerdo a los cargos de cada

colaborador del área.

Implementación de un sistema vía web.

sig empresa textil oh baby

Education