simon-kucher & partners der richtige preis in transport

www.simon-kucher.comPhoto: Colourbox

BWVL-Jahrestagung/Dialogforum 2014

Der richtige Preis in Transport und Logistik Worauf kommt es an?

Köln, 13.11.2014

Kornelia Reifenberg

Büro Bonn

Willy-Brandt Allee 1353113 Bonn, DeutschlandTel. +49 228 9843 0 [email protected]

Agenda

� Simon-Kucher & Partners

� Bedeutung des Pricings

� Lausi Logistics vs. Spitzen Spediteur

� Zusammenfassung und Ausblick

04DE14OH009_62_X001_der richtige Preis in Transport und Logistik.pptx 2

Quellen: manager magazin August 2007 und 2011/IMB, Befragung unter deutschen Topmanagern;Branchenreport von brand eins Thema/Statista, Online-Befragung unter 1.426 Partnern und Projektleitern aus Unternehmensberatungen sowie 1.300 C-level Managern deutscher Unternehmen, Mai 2014

Simon-Kucher & Partners auf einen Blick

AmsterdamBonn

BrüsselFrankfurtIstanbul

KopenhagenKöln

LondonLuxemburg

Madrid MailandMünchenParisWarschauWienZürich

TorontoBoston

New YorkSan Francisco

São Paulo

Santiago de Chile

Dubai

Peking

Tokio

Singapur

Sydney

27 Büros weltweit, 700 Mitarbeiter152 Mio. € Umsatz in 2013

Weltweit führend im Pricing

Globale Präsenz > 2.000 Projekte in letzten drei Jahren

World leader in giving advice to companies on howto price their products

Pricing strategy specialists

The world’s leading pricing consultancy

In pricing you offer something nobody else does

BusinessWeek The Economist

Professor Peter DruckerThe Wall Street Journal

Strategy> 400

Sales> 500

Marketing> 500

Pricing> 1,000

� Wachstums- und Wettbewerbsstrategien

� Pricing-Strategien und -Prozesse

� Produkt-Portfolio-(Re-)Design

� Vertriebsstrategien und Vertriebskanal-Optimierung

� …

Beste Berater in Marketing und Vertrieb* **


*Aufgrund von Vertraulichkeitsvereinbarungen ist hier nur eine Auswahl dargestellt

Wir arbeiten für Unternehmen aller Branchen*

Consumer & RetailAutomotive

Audi

Continental

Daimler

Maserati

Mercedes-Benz

Porsche

Renault

Toyota

Volvo

VW

Würth

Beiersdorf

Coca-Cola

Dr. Oetker

Ferrero

Henkel

Nestlé

Nikon

PepsiCo

Swarovski

Ph

oto

s: w

ww

.co

lou

rbo

x.d

e

Media & EntertainmentTransport, Logistics & Travel

Accor

DB Schenker

DHL

Germanwings

Hermes

Lufthansa

Thomas Cook

TNT

TUI

Bertelsmann

Eur. Directories

Harcourt

Scholastic

The Economist Gr. WMG

John Wiley Pearson

Reed Elsevier

TelecommunicationIndustrial Goods & Services

Bosch

Carl Zeiss

Caterpillar

Demag

MTU

Schaeffler

Siemens

Tetra-Pak

Thyssen Krupp

1&1

DTAG

KPN

Orange

Ooredoo

Skype

Swisscom

Telefónica

Vodafone

Software & TechnologyFinancial Services

Citrix

Fujitsu

Intel

Microsoft

Novell

Panasonic

SAP

Semikron

SunGard

Allianz

American Express

DB

Generali

Western Union

AXA

Barclays

BNP Paribas

Pharma & Life SciencesChemicals

24 of the top 25 pharma companiesAkzo Nobel

Bayer

DSM

Lonza

Solvay

BASF

Cabot

Linde

Merck


Source: Simon-Kucher & Partners

Landverkehr Luft- und Seefracht KEP

� DB Schenker

� Delovye Linii

� Deutsche Bahn

� hasenkamp

� Hellmann

� Hoyer

� Kuehne+Nagel

� Logwin

� OBB

� Palletways

� SBB Cargo

� SNCF

� Stute

� TFG Transfracht

� Thalys

� Virgin Trains

� British Airways World Cargo

� DHL Global Forwarding

� Etihad Airways

� Fiege

� Fraport

� Hapag-Lloyd

� Hellmann

� Köln-Bonn Airport

� Lufthansa Cargo

� Maersk Line

� Port of Antwerp

� Virgin atlanticCargo

� Belgische Post

� Canada Post

� Chronopost

� Correos

� Deutsche Post

� DHL Express

� Die Post

� Hermes

� La Poste

� Parcel Force

� Post.at

� Taxicolis

� time:matters

� TNT Express

� TNT Post

� trans-o-flex

Auswahl

Umfassende Erfahrung im Logistiksektor


Ausgewählte Projektinhalte

Simon-Kucher unterstützt Logistiker im Marketing- und Vertriebsbereich

Preis

Zeit

Verhandlungs-prozess für Großgeschäfte

Rabattlogik (Kundenindividuelle Preissetzung)

Preiserhöhungs-programm

Optimierung Angebotsprozess

Pricing (Re-) Organisation

Produktportfolio Design & Preisbildung

Revenue OpportunityCheck (ROC)

Monetarisierung von Zuschlägen

Vertriebs- und Preisstrategie

Vertriebssteuerung und Incentivierung

Re-design der Tarifstruktur

Vertriebs- und Pricing KPI Monitoring System


Agenda






Quelle: www.lachschon.de

Intelligentes Pricing … oder ein unwiderstehliches Angebot …?

Eher nicht!


Schon besser …


0 200 400 600 800 1000 1200

DHL

DBS

K&N

Panalpina

Quelle: Geschäftsberichte 2013, Wechselkurse 2013 veröffentlicht durch die Deutsche Bundesbank / Schweizer Nationalbank; DHL inkl. Brief- und Expressgeschäft, DB Schenker inkl. Bahn and Logistik;

2% Preiserhöhung sind DER Profithebel!

EBIT Auswirkungen bei durchgesetzter Preiserhöhung von 2%

39%

… in %

101%

55%

282%

Zusätzlicher EBIT in Mio. €


0.2%

0.3%

0.7%

Logistik

Tele-kommuni-

kation

Versorger

… und verdienen deutlich weniger Geld als andere Netzindustrien.

Quelle: SKP Profitability Study 2011, Lexis Nexis Document scan (data: Januar-July 2011)

Logistiker oder Spediteure beschäftigen sich wenig mit dem Thema Preis …

~8%

~17%

~2-4%

Publikations- und Dokumentenanalyse: Bedeutung von "Preisthemen" in verschiedenen Industrien

Durchschnittliche EBIT-Marge

"Hauptsache die

Halle ist Samstag morgens leer!"

Anteil "Preis" in % aller Wörter

Faktor 3½ !


Ergebnisse einer Profitabilitätsanalyse eines renommierten Straßentransporteurs (Stückgut):

Quelle: Simon-Kucher & Partners Projekt

Ist Gütertransport zu billig? Was denken Sie?

<10kg <20kg <30kg <40kg <50kg <60kg <70kg <80kg <90kg <100kg <300kg <500kg <600kg <1 T <3 T

≤100km -38% -34% -23% -32% -25% -17% -17% -12% -7% -17% 30% 54% 56% 58% 60%

≤200km -15% -11% -4% -10% -4% 2% 3% 5% 7% 10% 38% 58% 60% 62% 65%

≤300km -1% 2% 6% 0% 4% 9% 9% 9% 13% 14% 39% 58% 59% 61% 61%

≤400km 4% 4% 8% 2% 7% 10% 11% 12% 14% 15% 40% 57% 57% 60% 62%

≤500km 13% 13% 17% 10% 14% 18% 17% 18% 19% 20% 41% 57% 60% 60% 60%

≤600km 21% 20% 23% 17% 19% 22% 21% 21% 22% 22% 42% 56% 56% 56% 61%

≤700km 22% 21% 23% 18% 20% 23% 22% 22% 23% 22% 41% 55% 56% 55% 58%

≤800km 28% 27% 28% 23% 24% 27% 26% 25% 25% 26% 43% 55% 55% 56% 56%

≤900km 32% 31% 31% 26% 28% 29% 28% 27% 29% 28% 43% 55% 54% 55% 58%

≤1000km 36% 35% 35% 28% 29% 31% 31% 30% 31% 30% 43% 54% 51% 54% 54%

>1000km 36% 36% 37% 31% 32% 33% 31% 29% 30% 29% 43% 52% 51% 54% 54%

Im Standardtarif:geringe Gewichte und Entfernungen sind bereits unprofitabel

<10kg <20kg <30kg <40kg <50kg <60kg <70kg <80kg <90kg <100kg <300kg <500kg <600kg <1 T <3 T

≤100km -95% -114% -91% -103% -97% -75% -73% -60% -55% -63% 2% 27% 32% 31% 25%

≤200km -94% -96% -80% -88% -75% -63% -61% -52% -47% -43% 0% 20% 28% 27% 27%

≤300km -89% -79% -67% -74% -64% -52% -52% -47% -40% -36% 3% 21% 25% 25% 20%

≤400km -66% -71% -59% -67% -58% -46% -45% -38% -36% -34% 4% 21% 26% 21% 20%

≤500km -57% -53% -43% -51% -44% -36% -33% -30% -28% -26% 7% 21% 27% 21% 13%

≤600km -39% -43% -36% -44% -37% -31% -30% -26% -23% -22% 8% 18% 20% 11% 10%

≤700km -45% -39% -33% -43% -37% -29% -31% -27% -23% -25% 5% 16% 19% 12% 5%

≤800km -40% -37% -31% -39% -35% -26% -26% -25% -23% -24% 6% 16% 17% 9% 2%

≤900km -11% -31% -27% -34% -31% -24% -24% -22% -21% -21% 4% 12% 11% 4% 2%

≤1000km -32% -29% -27% -32% -29% -23% -22% -19% -17% -20% 3% 7% 4% 3% -13%

>1000km -27% -24% -23% -30% -26% -22% -24% -21% -22% -25% 0% 3% 4% -5% -4%

Auf Basis der Nettopreise……findet sich kaum noch ein profitables Segment


Quelle: Simon-Kucher & Partners

Preisdruck in der Logistik: unabwendbar?

� Kunden ziehen Daumenschrauben an:Steigende Kosten interessieren Kunden nicht, statt dessen werden Kostensenkungen verlangt

� Zunehmende Preistransparenz:Zunehmende Anzahl rein digitaler Ausschreibungen, Preis einziges Kriterium

� Professionalisierung im Einkauf:Druck wird systematisch aufgebaut, persönliche Beziehungen (scheinbar) irrelevant

� Schlagkraft zwischen Verkauf und Einkauf im Ungleichgewicht:Einkauf übertrifft den Verkauf oft in Sachen Verhandlungskompetenz.

� Konzentration darauf, was nicht geht – anstatt herauszufinden, was geht:Aus Mangel an Ideen wird das Spiel "wir sind die billigsten!" zu oft mitgespielt.

� Handwerkliche Fehler verhindern oftmals den Erfolg

Wir beobachten: Preisdruck in der Logistik steigt … … allerdings sind manche Probleme hausgemacht


Quelle: Statista

Ein erstes Wort zur Ermutigung: Ihren Kunden geht's blendend!

EBIT-Margen ausgewählter Versender 2011 in %

18.4%

13.3%

11.9%

11.7%

11.7%

11.4%

2-4%

K+S

Linde

Henkel

BASF

BMW

Bayer

Ø deutschesTransportunternehmen


Agenda






Alle Personen und Namen sowie die Schauplätze der nachfolgenden Geschichte sind völlig frei erfunden. Jede etwaige Übereinstimmung mit lebenden Personen ist rein zufällig.

Unsere beiden beispielhaften Verkäufer …

Peter Profi Spitzen Spediteur GmbH

Lothar Lausig Lausi Logistics Inc.


Wie ein Tag des Lothar Lausig

bei der Lausi Logistics Inc.

aussehen könnte …


Morgenstund‘ hat Gold im Mund, oder auch nicht …

"Oh je, ich bin

mit dem falschen Fuß

aufgestanden!"


Angebotsanfrage an Lausi Logistics Inc.

Volker Verlader Lothar Lausig


Der Anfang allen Übels … der Haustarif!

Abweichung des Preises/kg zum Sollpreis in %

Gewichtssegmentunter 50

km50 - 100

km100 -

250 km250 -

400 km400 -

600 km600 -

800 km

800 -1.000

km

über 1.000

km

unter 50 kg -73.2% -37.1% Ok

50 bis 150 kg -26.7% -27.5%

150 bis 300 kg Ok -5.7% -14.8% -4.1% Ok

300 bis 500 kg Ok Ok -21.9% -3.0% -3.8%

500 bis 750 kg Ok Ok -19.6% -8.7% -12.1%

750 bis 1.000 kg Ok Ok -22.4% -6.4% -6.9%

1.000 bis 2.500 kg -9.4% Ok -31.4% -2.3% Ok

2.500 bis 5.000 kg -13.9% Ok -26.7% Ok Ok

5.000 bis 10.000 kg -8.9% Ok -20.2% Ok

10.000 bis 20.000 kg -22.1% -28.4% Ok Ok

über 20.000 kg -28.9%

� Historisch gewachsener Haustarif mit vielen ungewollten Inkonsistenzen

� Fehlende Preisabstimmung zwischen den Niederlassungen

� Kosten-plus ("Ist-Kosten") getriebene Denkweise �� Zahlungsbereitschaft nicht abgeschöpft

� Wettbewerb je Strecke nicht berücksichtigt

Projektbeispiel

"Da ziehe ich unseren Haustarif

aus der Schublade …"


… und das häufig grundlos und/oder unabsichtlich.


Tarife sind nicht selten unlogisch und inkonsistent …

50

60

70

80

90

100

110

Beispiel: 200 kg Palette

Strecke 2:650 km

Strecke 3: 850 km

Lyon

Dijon

Lille Bochum

Strecke 1:350 km

"Logischer"Verlauf

€ pro Sendung

Entfernung

Standardtarif (Stückgut)

"Geld verschenkt"

TatsächlicherVerlauf

"Keine Ahnung, warum der Tarif

so ist. Es gab bestimmt mal einen Grund, aber den kennt

keiner mehr …"

Projektbeispiel


� Faltoren, die den Preis bestimmen (sollten), unbekannt

� Auf Bauchgefühl kann man sich nicht immer verlassen

� Rabatte nicht am Kunden ausgerichtet …

� … sondern an interner Eskalation

Lothar Lausig gibt seinen Standardrabatt von 10%

10%

10%

15%

10%

10%

10%

10%

10%

Kunde A

Kunde B

Kunde C

Kunde D

Kunde E

Kunde F

Kunde G

Volker Verlader

Rabatte von Lothar Lausig im Oktober

Genehmigungs-pflichtig

"Ok, ich mache mal den

Standardrabatt von 10%. Bei allem drüber muss ich eigentlich den Chef

fragen."


Quelle: Simon-Kucher Projekt

Die Frage des richtigen Rabatts/Preises ist nicht trivial

Strategie 2: "raten"

VM1 VM2 VM3 VM4 VM5 VM6 VM7

Preis-Experiment:"Angemessener Rabatt" für die selbe Anfrage?Rabatt

Vertriebsmitarbeiter (VM)

Projektbeispiel

Strategie 1: "auf Nummer sicher gehen"

-frei

Max. Rabatt

Genehmigungs-…

-pflichtig

% Offerten

Rabatt


� Nebengebühren vergessen auszuweisen

� Willkürliche Preisfestsetzung zumeist ohne klare Strategie bzw. Hilfen

� Unübersichtliches Format für den Kunden

� Keine automatische Offertengestaltung

� Differenzierung nur über den Preis, keine Kommunikation der Vorteile der Lausi Logistics Inc.

Nebengebühren sind nicht so Lothars Ding...

Volker VerladerLothar Lausigwie besprochen…

Volker VerladerLothar LausigInfo

"Ich nehme mal unsere 3

Standardnebengebühren. Ach, wie teuer war noch mal AVIS? Egal, ich

nehme einfach 6€. Maut sollte im Standardtarif drin sein …"


Jede Niederlassung (oder jeder Mitarbeiter) geht mit dem "Kleingedruckten" anders um!

Pal = Europalette; Gibo = GitterboxQuelle: Simon-Kucher, Projektbeispiel; Benchmarking Januar/Februar 2010

Typisch: Keine einheitlichen Offerten innerhalb eines Spediteurs

Nieder-lassung

Offerten-layout

Tarif-struktur

MautTausch-gebühr

AvisPorti/

PapiereZahlungs-

ziel

NordZonen:

9 kg Stufen:51

Exkl.(Tabelle)

Pal: 5 €Gibo: 10 €

5 € 1,80 €keine

Angabe(� ADSp)

SüdZonen:

12 kg Stufen: 36

Inkludiert 0 € 10 € 0 € 10 Tage

OstPauschal-

preisExkl.

(Tabelle)Pal: 1,30 €Gibo:2,60 €

10,20 € 0 € 20 Tage

WestZonen:

8 kg-Stufen: 31

InkludiertPal: 0 €Gibo: 5 €

5 € 0 € 10 Tage

Kleinkunde mit folgender Sendungsstruktur:

� 4-5 Paletten pro Woche

� Ø-Palettengewicht 200-250kg

� Empfänger deutschlandweit (Ballungszentren)

� nur Standardpaletten, stapelfähig

Simon-Kucher Anfrage bei den Niederlassungen

Word

Word

Excel

PowerPoint

Stückgut national

Projektbeispiel


� Warten bis sich der Kunde meldet

� "Kostendenke"

� Fehlendes Upselling

� Kein "Nachhaken"

� Verhandlungsstrategie nicht erkennbar

� Kein Anreiz für höhere Preise zu kämpfen

Volker Verlader nimmt Kontakt mit Lothar Lausig auf

"Puhh. Keine

Ahnung. Aber die Halle ist leer im

Moment, das sollten wir auch so

hinkriegen."

"Hallo Herr Lausig.

Ihre Mail habe ich bekommen. Können

Sie mir noch den Preis für eine

Zwischenlagerung

nennen?"

Eine Woche später

"Ist diese Woche das Geschäft

reingekommen?"

"Ne. Volker Verlader hatte angefragt,

aber der hat sich noch nicht wieder gemeldet."


Quelle: Simon-Kucher Projekt; NL=Niederlassung; Simon-Kucher Analyse, Angefragte Konkurrenzangebote April/Mai 2011 (n=35)

"Nachhaken" ist im Vertrieb der Spediteure nicht üblich

90%

70%

47%40%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

NL mit der höchsten Anzahl anNach-Telefonaten

NL mit der geringsten Anzahl anNach-Telefonaten

% Offerten, die nachtelefoniert wurden

Erfolgsquote aller Offerten

22%

78%

Deutsche Spediteure

% Offerten, die nachtelefoniert wurden

% Offerten, die nicht nachtelefoniert wurden

Obwohl der Erfolg des Nachtelefonieren erwiesen ist … … verzichten viele deutsche Spediteure darauf

Projektbeispiel


Lausi Logistics Inc. macht längst nicht alles richtig…

Lausi Logistics Spitzen Spediteur

Historisch gewachsener Haustarif, viele Inkonsistenzen, nicht "wohl überlegt" entwickelt

Rabattierung nach Bauchgefühl bzw. nach maximaler Befugnis

Nachlässige und willkürliche Ausweisung und Berechnung von Nebengebühren

Unsystematische, unübersichtliche, und unvollständige Offerte

Passives Kundenmanagement, Fokus auf den Preis

Tarifstruktur & Listenpreise

Systematische & individuelle Preislevel

Monetarisierungvon Zuschlägen

"Value Selling"

Angebotsgestaltung-und prozess


Wie ein Tag des Peter Profi bei der Spitzen Spediteur GmbH aussehen könnte …


Morgenstund hat Gold im Mund … bei Peter Profi!

Spitzen Spediteur

GmbH

"Was für ein

schöner Tag! Heute hole ich

ordentlich Geschäft rein."


Angebotsanfrage an Spitzen Spediteur GmbH

Klaus Kunde Peter ProfiVolker Verlader


Konsistenter und systematischer Haustarif als Ausgangspunkt

Haustarif der Spitzen Spediteur GmbH

� Soll-Kostenstruktur berücksichtigt

� Zahlungsbereitschaft abgeschöpft

� Ungewollte Inkonsistenzen beseitigt

� Preisstrategie zwischen den Niederlassungeneinheitlich bzw. abgestimmt

� Regelmäßige Aktualisierungen

"Unser Haustarif ist immer ein

guter Ausgangspunkt. Da bin ich mir sicher, dass wir alle relevanten

Faktoren berücksichtigt haben und da kein Bock drin ist."



Harte Kriterien geben Hilfestellung für den optimalen Rabatt bzw. Preis

Profi-Pricing Tool zur Rabattberechnung

Projekt-Beispiel

"Den kundenindividuellen Rabatt

errechne ich anhand der wichtigsten Preistreiber. Hier sollte

ich mit rund 8% Rabatt auskommen – schaffen meine

besten Kollegen auch."

� Preisbereitschaften der unterschiedlichen Kunden abgeschöpft...

� ...auf Basis einer Reihe "Preistreiber"

� Nicht zu hoch und nicht zu niedrig "schießen"

� Orientierung an "den Besten"


Quelle: Simon-Kucher Projekt

Die wichtigsten Merkmale der Anfrage bestimmen den Zielrabatt

100%9% 0.01% 0.01% -5,30%

-0,01% 3.97%

"noch

schlimmer als

sonst"

"schlechter

als der

Wettbewerb" 1000 kg "Neukunde"

100%9.3%

7.6%8.7% 0.3% -0,3% 23.0%

"günstiger als

sonst"

"besser als

der

Wettbewerb" 50 kg "> 3 Jahre"

0%

10%

20%

30%

-10% 10% 30% 50% 70%Rohertragsmarge je Auftrag

KernbereichProfi-Pricing

8% 64%

in % der Aufträge (#)

Teilkosten Grundroh-ertragsmarge

(Konstante der

Regression)

Wettbewerbs-präsenz

Qualitäts-vorteil ggü. Wettbewerb

Ø Gewicht pro Palette

Dauer der Geschäfts-beziehung

Empfohlene Rohertrags-

marge

Ausgangslage

Projekt-BeispielWorst Case

Best Case



Peter Profi hat klare Vorgaben, aber noch Spielraum bei den Nebengebühren

� Alle Nebengebühren aufgelistet

� Sinnvolle Startpreise für Vertrieb

� Bei "verschenkten" Nebenleistungen Preis anzeigen (Argumentations-Chance)

� Klare Eskalations- und Rabattregeln

� Nebengebühren als "Standard" im Angebotsprozess, kein "Vergessen"

Übersicht des Offertentool

aus Offerte aus-

schliessenStandard-Wert

Nebenge-bühr ver-schenken

Wert anpassen

GST-Wert (in Offerte)2. Packmitteltausch

" Unsere Nebengebühr- und

Zuschlagsliste ist bereits durchoptimiert. In besonderen

Fällen darf ich ausgewählte Zuschläge rabattieren. "

Projekt-Beispiel


Einheitliches Layout und strukturierte Angebotspräsentation

� Durchgängige Kommunikation der Servicequalität

� Ablenken vom reinen Preisfokus

� Einfache und effiziente Offertenerstellung

� Keine Redundanzen, keine Flüchtigkeitsfehler

� Einheitliches Bild gegenüber dem Kunden

� Mengenversprechen automatisch vertraglich fixiert

Optimierte Offerte "auf Knopfruck"" Durch unser automatisches

Offertentool werden die Angebote kundengerecht und effizient

gestaltet. Das spart Zeit und sieht super aus. "


Kommunikation des Mehrwerts in einem ansprechenden Layout

Inhalte:

� Einheitliche Struktur für alle Niederlassungen und Kunden:

1. Kurzvorstellung der Spitzen Spediteur GmbH

2. Leistungen und Vorteile der Spitzen Spediteur GmbH

3. Spezifische Anforderungen des Kunden ("wir haben verstanden")

4. Preise / Tarife und Nebengebühren inkl. Mengenversprechen

5. Zusammenfassung: Warum die Spitzen Spediteur GmbH der richtige Partner ist

� Übersichtliches Format – keine Excel-Sheet

� Kalkulationsbasis (Kernelemente der Sendungsstruktur) als Standard integriert –inklusive Preisanpassungsvorbehalt

Projekt-Beispiel


� Aktives Nachtelefonieren um die Erfolgswahrscheinlichkeit zu erhöhen

� Upselling und Value Selling durchgeführt – Rabatte an Gegenleistung geknüpft

Peter Profi spricht den Kunden nach Angebotsversendung proaktiv an

"Hallo Herr Verlader, ich hatte Ihnen vor 1

Woche ein Angebot geschickt. Hatten Sie schon die Möglichkeit, einen Blick darauf zu werfen?"

"Vielen Dank Herr Profi. Ich habe alle

Informationen vorliegen und durchgeschaut. Was können wir denn noch am Preis machen?"

"Mmh, da haben Sie Recht. Wir sind

sehr zufrieden mit Ihren Leistungen. Die Luft- und Seefracht kriegen Sie!"

"Sie wissen doch, dass wir zuverlässig arbeiten. Alle Ihre Sendungen

sind letztes Jahr pünktlich und ohne Mängel angekommen. Wenn Sie uns ihr Luft- & Seefrachtgeschäft noch geben, könnte ich Ihnen im

Landverkehr einen weitern Rabatt von 1-2% geben."


Peter Profi ist ein echter Pricing-Experte!

Lausi Logistics Spitzen Spediteur

Historisch gewachsener Haustarif, viele Inkonsistenzen, nicht "wohl überlegt" entwickelt

Rabattierung nach Bauchgefühl bzw. nach maximaler Befugnis

Nachlässige und willkürliche Ausweisung und Berechnung von Nebengebühren

Unsystematische, unübersichtliche, und unvollständige Offerte

Passives Kundenmanagement, Fokus auf den Preis

Tarifstruktur & Listenpreise

Systematische & individuelle Preislevel

Monetarisierungvon Zuschlägen

"Value Selling"

Angebotsgestaltung-und prozess

Systematischer Haustarif ohne (ungewollte) Inkonsistenzen

Hilfestellung für kundenindividuelle Rabattierung (basierend auf den besten Vertrieblern) im Unternehmen

Preisliste für Zuschläge & Zusatzleistungen und Definition von Anwendungsrichtlinien

Ausweisung aller relevanten Informationen und professionelle Offertengestaltung

Proaktive Kundenansprache und Verkauf von Zusatzleistungen


Agenda






Zusammenfassung und Ausblick

1. Realisieren Sie die Bedeutung des Preises und des Vertriebs!

2. Im Landverkehr werden Preis- und Vertriebsthemen oft nachrangig behandelt.

3. Gewinnpotenziale im gesamten Angebotsprozess:

a. Optimierten Haustarif entwicklen

b. Kundenindividuelle Rabatte vergeben

c. Nebengebühren klar regeln

d. Offertengestaltung professionalisieren

e. Value Selling vorantreiben

4. Denken Sie daran: Veränderungen, insbesondere im Pricing/Vertrieb, brauchen ihre Zeit!

5. Jede Reise beginnt mit einem ersten Schritt!


Noch Fragen?

04DE14OH009_62_X001_der richtige Preis in Transport und Logistik.pptx

Dr. Philipp BiermannPartner

Büro KölnGustav-Heinemann-

Ufer 5650968 Köln

Tel: +49 221 36794-0Mobil: +49 173 [email protected]

Kornelia ReifenbergSenior Director

Büro BonnWilly-Brandt

Allee 13, 53113 Bonn

Tel: +49 228 9843-369 Mobil: +49 173 [email protected]

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