İSTANBUL BİLGİ ÜNİVERSİTESİ

ŞİRKETLERDE KRİZ YÖNETİMİ

Stratejik İtibar Yönetimi

Nur Sena ÜNALAN

115684011 24.05.2016

ŞİRKETLERDE KRİZ YÖNETİMİ

Kriz Nedir?

“Türk Dil Kurumu Sözlüğü'nde kriz “Bir ülkede veya ülkeler arasında, toplum veya bir kuruluşun

yaşamında görülen güç dönem, bunalım, buhran” olarak tanımlanmıştır. Kriz, buhran ve bunalım

kavramları ile eş anlamlı anılabilmekle birlikte, “bir örgütün üst düzey hedeflerini ve işleyiş biçimini

tehdit eden veya hayatını tehlikeye sokan, acil karar verilmesi gereken, uyum ve önleme sistemlerini

yetersiz hale getiren gerilim durum” olarak da tanımlanabilir.”1 Özellikle günümüzde teknolojininde

ilerlemesiyle sosyal hayatımızda bir çok değişiklikler meydana gelmiştir. Bunlar sadece günlük

hayatımızı değil aynı zamanda şirket yönetimlerini de etkilemiştir. Sanayi devrinde üretici tüketiciden

üstün konumdayken artık üretici tüketiciyi kaybetmemek için büyük çabalar göstermektedir. Pazarda

gün geçtikçe artan talep ve bu talebi değerlendirmek isteyen markalar her geçen gün rekabeti daha çok

arttırmaktadır. Pazara yeni giren bir marka kolayca eski bir markanın yerini alabilmekte, sadık müşteri

kavramı her geçen gün önemini arttırmaktadır.

Kimi zaman yanlış bir kelime tercihi, kimi zaman yanlış anlaşılma kimi zamansa tamamen yanlış

zaman, yer ve insanlardan kaynaklı olarak şirketlerde krizler patlayabilmektedir. Bir şirketin hiçbir

kriz yaşamadan ömrünü sadece yükselişte geçirmesi mümkün değildir. İçsel ya da dışsal sebeplere

bağlı olarak her zaman krizin oluşma ihtimali bulunmaktadır. Bu krizler oluşması normal olarak

karşılanabilirken, doğru şekilde yönetilememesi şirketi kapattıracak kadar büyük sonuçlar doğurabilir.

Krizin Özellikleri Nelerdir?

Krizlerin temel özellikleri şunlardır:

“- Kriz, olağandışı bir durumdur ve acil müdahaleyi zorunlu kılar.

-Kriz, farklı zamanlar da ve yerlerde birbirine bağlı olarak gelişen bir seri olayın sonucu olarak ortaya

çıkmaktadır. Her olay bir zincir reaksiyonu olarak bir diğer değişimi tetikleyerek krizin etkisini

artırmaktadır.

1 https://tr.wikipedia.org/wiki/Kriz

- Krizler bazı durumlarda tahmin edilemezken çoğu zaman doğru yöntemler kullanılarak tahmin

edilebilmektedir. Krizler ortaya çıkıp etkilerini göstermeden önce örgüte doğrudan ya da dolaylı

olarak çeşitli sinyaller gönderir. Örgüt üst yönetimi bu sinyalleri araştırmamakta, bazılarıyla yeterince

ilgilenmemekte ya da tamamen göz ardı etmekte, bunun sonucunda bir kriz durumuyla karşı karşıya

kalınmaktadır (Haşit,1999:11).

- Krizler örgütlerin genel amaçlarını ve uzun dönemli stratejik planlarını bozucu yönde etkiler yaratır.

Kriz durumlarında krizin çözülerek örgütün devamlılığının sağlanması öncelikli bir amaç halini

almaktadır.

- Krizlerin ortaya çıkış ve etkilerini gösterme süreleri farklılık arz etmektedir. Bazı krizler uzun sürede

ortaya çıkarken, bazıları da aniden ortaya çıkabilmektedir. Etkileri itibariyle benzer sonuçlar

doğursalar da uzun sürede ortaya çıkan bir krizle mücadele daha kolayken, aniden ortaya çıkan

krizlerle mücadele daha zor olabilmektedir. Ani olarak ortaya çıkan krizler örgüt açısından daha

tehlikeli sonuçlar doğurabilmektedir.”2

Kriz Türleri Nelerdir?

Örgütlerin içinde bulundukları çevre koşulları belirsizleştikçe, yaşadıkları krizler de daha karmaşık bir

hale gelmektedir. Günümüzde işletmeler yalnızca kendi faaliyet alanlarına ilişkin değil aynı zamanda

ülke genelinde ortaya çıkabilen ve herkesi ilgilendiren genel kriz türlerini de göz önünde bulundurmak

durumundadır. “Krizler sosyolojik-teknolojik faktörlerin örgüt-çevre faktörleri ile etkileşiminden

kaynaklanmaktadır. Dolayısıyla, krizlerin iç-dış çevre ve teknik-sosyal boyutlarda sınıflandırılması da

mümkün olacaktır.”3

Krizi Önlemeye Yönelik Stratejiler Ve Teknikler

Kriz yönetimi Proaktif ve Reaktif olarak ikiye ayrılmaktadır. “Proaktif halkla ilişkiler, bir kuruluşun

sorun çözmekten çok fırsat yaratmaya yönelik olan çabalarıdır. Proaktif halkla ilişkiler kurumun 2 http://sbe.kmu.edu.tr/userfiles/file/tezler/isletme/fatih%C5%9Fen.pdf3 http://www.ijmeb.org/index.php/zkesbe/article/view/97/48

değerlendirilmesi ile başlar. Proaktif yaklaşım sayesinde kurum içi iletişim sağlıklı hale gelir. Proaktif

iletişim kriz iletişimi alanında oldukça önemlidir çünkü potansiyel tehlike yada fırsat olarak görülen

konular için kurum hazırlıklı olur. Tabi her zaman beklenmedik olaylar ve sürprizler karşımıza

çıkabilir.

Reaktif halkla ilişkiler ise, bir kuruluşun karşı karşıya kaldığı olumsuzluklardan başarıyla

kurtulabilmeye yönelik halkla ilişkiler çabalarıdır. Reaktif iletişim, yaşanan olaylara tepki vermek

üzerine kuruludur. Bu iletişim sürecinde, daha önceden hazırlanmış bir plan yoktur. Bu nedenle olaya

tepki verme süresi belli değildir. Dolayısıyla, reaktif iletişim proaktife göre daha karmaşık bir

süreçtir.”4

Proaktif kriz yönetimi; olası kriz senaryolarının belirlenip, hareket planlarının önceden hazırlanması

ve gerekli kaynakları sürekli erişilebilir tutulmasını, kriz baş gösterdiğinde planların en hızlı ve etkin

şekilde uygulanmasını gerektirir. Şirketler her an kriz oluşabilir riskini hesaba katarak proaktif

yaklaşım geliştirmek zorundadırlar. Örneğin “Vestel’de proaktif kriz yönetim stratejisi

uygulanmaktadır. Vestel’de proaktif kriz yönetiminde en önemli faktör risk haritalarıdır. İş planlarının

gerektirdiği ana senaryo üzerinde çalışılırken, muhtemel diğer senaryolarda dikkate alınır. Vestel son

10 yılda sürekli bir kriz ortamı içinde faaliyetini sürdürmek zorunda kalmasına rağmen, çok hızlı bir

büyüme sürecini gerçekleştirebilmiştir. Avrupa’da, ABD’de ve hatta Çin’de bir çok TV üreticisi

kapanırken, Vestel bugün dünya genelinde söz sahibi global bir oyuncu haline gelebilmiştir. Bu

başarıda, “Proaktif Kriz Yönetim” anlayışının sürekli olarak canlı tutulmasının katma değeri çok

büyüktür.”5

1- Doğru ve Yeterli Bilgi Akışı Sağlama:

“Krizin oluşumunu engellemedeki önemli bir unsur doğru ve yeterli bilgi akışının

sağlanmasıdır. Sistemin kabiliyetine bağlı olarak karar süreci içine giren kaliteli bilgi etkili bir

bilgi akışını içererek sistemdeki aşırı yüklenmeleri engeller. Bu sayede iletişim kanallarında

4 http://www.inploid.com/t/proaktif-ve-reaktif-yaklasim-nedir-ne-ise-yarar/21556/5 http://kobitek.com/kriz_yonetiminde_yaratici_cozumler_ve_proaktif_yaklasim_yontemi__

oluşan gürültü azalır. Bu ise doğru bilginin doğru zamanda doğru kişiye ulaşmasını

sağlayarak, bilgi eksikliği veya yanlış anlamalar sebebiyle risk unsurlarının krize dönüşmesini

önlemiş olur. Pek çok durumdaki örgütsel iletişim bir işletmenin yasallığını anlamlı bir şekilde

değiştirebilir. Etkili iletişim işletmenin değişimini engellemez fakat işletmede oluşabilecek

diğer riskleri azaltır. Şayet düzenli bir şekilde yürütülürse krizin ilerlemesini azaltabilir.”6

Günümüzde şirketlerin en önemli problemlerinden birisi de iletişim eksikliğidir. Zamanında

ve net olarak paylaşılan bilgiler olası sorunların önüne geçerek, krizin önüne geçebilir ya da

etkisinin hızla azalmasını sağlayabilir. Krizlerin oluşmasından sadece öngörü eksikliği ya da

riskler sorumlu değildir. Kimi zamanda çalışanlardan kaynaklı olarak büyük krizler

yaşanabilmektedir. Özellikle de hijyeninden daima şüphe duyulan ünlü fast food şirketleri

çalışanlarından kaynaklı olarak krizlerin içinde kendilerini bulabilmekteler. “Örneğin 2008

yılında, bir Burger King çalışanının bulaşıkların yıkandığı lavaboda banyo yaptığı görüntüyü

yine Youtube’da paylaştıktan sonra firmanın başına gelenleri, yaşanan krizi diğer yandan bir

KFC çalışanının bir polis memuru ve ailesine hazırladığı yiyeceklere tükürük ve idrar

karıştırdığı için temiz gıda yasasına aykırı davranışlarından ötürü para cezasına çarptırıldığı

tüm bunların sosyal medyaya olan yansımalarını kendisine ders çıkarmamış olduğunu

görüyoruz. Çünkü; bu iki kriz de iki farklı çözüm yoluna gidilmiş ve bazı feed-backler

alınmıştır. Burger King çalışanını işten çıkarma, tüketiciye hijyen açısından güven sağlamak

yolunu seçerken, KFC çalışanını savunmuş ve inkar yoluna başvurmuştur.”7 Aslında yapılması

gereken; kamuoyunu bilgilendirici bir yazı ile suçu kabul ederek gerekli iç iletişim

işlemlerinin hemen başlatılmasıyla kendilerine yönelen kaos şeklinde ki tepkiyi krize

dönüşmeden küçültebilirlerdi. Gıda alanında en son yaşanan krizde Domino’s örneğini

görüyoruz. Domino’s Pizza çalışanlarının, çektikleri etik dışı videoları Youtube’da

paylaşmalar ile krizin belirme anı başlamıştır. Ardından sayısı sürekli artan izlenme oranı ile,

önce müşterilerin hücum safhası başlamış insanlar hijyen ve güven duygularının sömürüldüğü

hissi ile telefonlara ve mailler ile kurumu soru yağmuruna tutmuştur. Sorulara yanıt vermeyen

6 http://kobitek.com/kriz_yonetiminde_yaratici_cozumler_ve_proaktif_yaklasim_yontemi__7 http://hlyakesen.blogcu.com/domino-s-pizza-nin-krizi/11806364

kurum müşterilerinin tepkisini toplamıştır. “Videonun yayılması, paylaşılması ve şikayetlerin

artması ile olay medyalanmış ve kriz artık hücum safhasına girmiştir. Kurumun burada yapmış

olduğu en büyük hata, olay bu kadar büyümüş olmasına rağmen kamuoyuna net bilginin

verilmemiş olması ve ilk 48 saat içerisinde herhangi bir cevap verilmemesidir. Kriz anında en

önemli nokta, kamuoyunu net, şeffaf ve gerçek bilgi ile bilgilendirmek ve sorulara cevap

vermektir. Ancak televizyon kanalları Domino’s Pizza’nın merkezinin önünden canlı yayın

gerçekleştirirken dahi, kurumdan bir açıklama gelmemesi kamuoyunun aklında soru işaretleri

oluşturuyor. Oysa, buna hiç gerek kalmadan, kurumdan gelen bir açıklama hücum safhasında

kurumun olayı lehine çevirmesini sağlayabilirdi. Ancak Domino’s ilk 48 saat gelmeyen

cevabın üzerine “Bütün işe alım süreçlerini gözden geçireceğiz ve bu iki çalışan gibileri işe

almamak için özen göstereceğiz” açıklamasını yapmıştır. Halkın sağlığını tehlikeye atan bir

durumda, kurumun bu yersiz açıklaması, kuruma olan algının değişmesine katkıda

bulunmuştur.”8

2- Göze Alınacak Risk Miktarını Belirleme:

“İşletmelerin de canlılar gibi yaşam süreleri vardır. İşletmeler doğarlar, büyürler ve ölürler.

Gerek kuruluş döneminde gerekse büyüme sürecine girdiğinde sahip olduğu kaynaklara göre

amaçlarını gerçekleştirmek için göze alması gereken bir risk vardır. Bu yüzden alınacak risk

miktarının belirlenmesi önemlidir. Çünkü bu miktarın üzerine çıkılması, riskli durumun her an

krize dönüşmesine zemin hazırlayabilir. Yöneticiler ne kadar risk alabileceklerini iki kritere

göre belirlemelidirler. Bunlardan birincisi, amaçların ölçülebilmesi, ikincisi ise, başarıya

ulaşma ihtimali oranıdır. Görüldüğü gibi sadece ilk yatırım risk içermez aynı zamanda

örgütsel değişim ve gelişim boyunca her bir aşamada risk ile karşılaşmak ve bunların krize

dönüşmesi mümkündür.”9 Şirket ve kurumlar ne kadar büyük olursa olsun, hedef kitlesine ne

kadar güven verirse versin her zaman olası risk miktarlarını göze almaları gerekmektedir.

Örneğin AIG, Amerika’da çok güçlü ve asla zarar göremeyecek şeklinde lanse edilirken

kendisini çok büyük bir kriz içerisinde bulmuştur. Bu örnekte aslında krizi oluşturan bütün

8 http://hlyakesen.blogcu.com/domino-s-pizza-nin-krizi/118063649 http://kobitek.com/kriz_yonetiminde_yaratici_cozumler_ve_proaktif_yaklasim_yontemi__

unsurları görebilmekteyiz.“1912 yılında kurulan ve 130 ülkede faaliyet gösteren AIG, 2013

yılı Fortune araştırmasına göre dünyanın 62’nci şirketi. 2007 yılında konut fiyatlarında

yaşanan hızlı düşüş nedeniyle konut sahipleri, kalan borç yükümlülüklerinin evlerin azalan

değerine göre gittikçe yükselmesi nedeniyle evlerini, kalan borçlarına karşılık bankalara

teslim ettiler. Böylece 1929’daki Büyük Buhran’dan bu yana ABD finansal piyasasında

yaşanan en büyük kriz başlamış oldu. Bankalara teslim edilen konutlardaki artış menkul

kıymetlendirme süreci nedeniyle AIG gibi tüm küresel oyuncuları etkiledi. Finansal

kuruluşların bilançolarında bulunan konuta endeksli bu menkul kıymetlerin likit değeri büyük

oranda eridi. Konuta endeksli menkul kıymetler piyasasında yaşanan güven krizi kredi kartı,

otomobil ve öğrenci borçlarına endeksli tahvil ve menkul kıymetleri de satılamaz hale getirdi.

Bu kriz ortamında AIG bünyesinde yer alan AIG Financial Products (AFP) şirketi tarafından

gerçekleştirilen yüksek riskli mortgage varlıklarına dayalı tahvillerin sigortalanması ise

beklenenin çok üstünde kayıplara yol açtı. İlginç olan ise AIG Grubu’na bağlı şirketlerin

finansal işlemlerini daha kârlı bir hale getirilmesi amacıyla kurulan AFP şirketinin grubun

sonunu getirmesiydi.

AIG, 2008 yılının sonlarına doğru finansal yeterliliklerini bütünüyle karşılayamaz duruma

geldi. Bunun nedeni ise öngöremediği ve öngördüğü halde iyi değerlendiremediği riskler.

AIG’yi batamayacak kadar büyük olarak değerlendiren ABD hükümeti, finansal sektörü

kurtarmak ve piyasalara güveni yeniden temin etmek amacıyla 700 milyar dolar değerinde bir

fon oluşturdu. Bu fondan faydalanması sağlanan AIG’nin varlıklarına devlet güvencesi

sağlandı. Federal Reserve (Fed) ile yapılan protokol doğrultusuda AIG yönetimi Federal

Reserve’in yaklaşık 85 milyar dolar değerindeki kurtarma paketini kabul etti ve ABD’nin

finansal tarihindeki en büyük kurtarma operasyonu gerçekleştirildi.”10

3- Erken Uyarı Sistemleri Oluşturma:

“Erken uyarı sistemleri sayesinde krizin varlığı, şiddeti ve yoğunluğu tespit edilebilir. Bu

sayede işletmenin varlığının istikrarla sürdürülmesi imkanı doğar. Erken uyarı sistemi, mali

10 http://www.zeynepstefan.com/?p=103

oranlardan hareketle, işletmenin başarı durumunu tespit edebilmek için oranları tek tek dikkate

alma yerine, onları başarılı-başarısız işletme grupları içinde birlikte değerlendirme sürecidir.

Erken uyarı sistemi genellikle dört analiz süreci üzerine kurulmaktadır.

Bunlardan ilki çevre analizidir. Çevre analizinde çevrede aynı faaliyet dalındaki işletmelerin

bir analizi yapılır ve bunlar başarılı ve başarısız olarak gruplandırılır. Sonraki safhada seçilen

işletmelerin bilanço ve kar-zarar cetvellerinden mali oranları hesaplanır. Mali oranlardaki

gelişmelere bakarak işletmenin yakın gelecekteki durumları tahmin edilmeye çalışılır. Daha

sonra her yıla ait başarılı ve başarısız işletmelerin oran ortalamaları bir grafik haline

getirilerek, her bir oranın başarılı ve başarısız işletmeler açısından nasıl bir gelişme gösterdiği

ortaya konur. Son olarak bu farklılıkların sebepleri ayrıntılı olarak incelenerek işletmenin ne

yönde gelişme gösterdiği yorumlanır. Elde edilen geniş kapsamlı karşılaştırmalı veriler ile

gerek sektörel bazda bir krize girilip girilmediği ve gerekse işletmenin mevcut kaynak

kullanımı ve yönetimi ile bir krize doğru gidip gitmediği anlaşılır. Böylece ortaya çıkmakta

olan bir krizi işletme için bir fırsata dönüştürme şansı da ortaya çıkar.”11 Bu sistem ile şirketler

kendilerine yaklaşan tehlikeyi önceden tespit ederek bu krize karşı önceden önlem alabilir,

hatta krizi fırsata çevirebilirler. Fakat bu uyarıyı önemli görmeyen şirketler krize dahil olurlar.

Örneğin Independent Insurance’ta riskin boyutu tam kavranamadan adımların atılması şirketin

sonunu getirmiştir. “İngiliz sigorta şirketi Independent Insurance’ta şirket genel müdürünün

hapis cezası almasını sağlayan bir süreç yaşandı. Ne olursa olsun büyümeye odaklı bir strateji,

karizmatik bir CEO ve yönetim kurulunun yeterli sigorta deneyiminin olmaması gibi tanıdık

nedenler kriz için uygun ortamı yarattı. Yönetim kurulunun her konuda bilgi sahibi olması

beklenmemekle birlikte kendilerine yeterli bilgi akışı sağlayacak bağımsız üyelerin

seçilmesinde gösterdikleri yetersizlik en önemli hataları oldu.

Sigorta sektöründeki düşük ve dalgalı kârlara rağmen Independent Insurance, teknik

karşılıklarında yaptığı ‘yenilikçi’ uygulamalarla kârlılığını hep arttırdı ve şirketin hisse

değerleri her sene katlanarak artmaya devam etti. Şirket her zaman kısa dönemli kazançlara

11 http://kobitek.com/kriz_yonetiminde_yaratici_cozumler_ve_proaktif_yaklasim_yontemi__

odaklandı ve üstlendiği riskin maliyetini dikkate almadan agresif büyüme politikalarını devam

ettirdi.

Ancak bu görünümün doğru olamayacak ve sürdürülemeyecek kadar iyi olduğu sürecin

sonunda ortaya çıktı ve 1987 yılında kurulan şirket, sadece sekiz yıl içerisinde yolun sonuna

geldi. Yönetim kurulunun atadığı yöneticilerin her türlü durumu yönetebileceklerine dair olan

inançları kontrolsüzlüğü arttırdı.

Şirket hissedarı olan bağımsız yatırımcılar, iflasının ardından yatırımlarını ‘Hissedar Koruma

Kanunu’ ile geri alabildi. Ancak London Fire Brigade ve Surrey Country Cricket Club gibi

kurumsal yatırımcılar, bu güvenceye sahip olmadıklarından yatırımlarını kaybettiler.”12

4- Krize Karşı Önleyici Planlama Yapma:

“Yöneticiler, gelecekteki krizler için gelecekte oluşabilecek pazar baskısını önceden tahmin

ederek dikkatlerini yöneltme eğiliminde değildir. Bununla birlikte burada öğretilen Nuh

peygamberin yağmur başlamadan gemiyi inşa etmeye başlaması ifade edilmektedir. Böyle bir

stratejik duyunun kendisi gerilim yükseldiğinde büyük bir avantajdır. Etkili planlama

yapılması ile problem en uç noktaya çıktığında gerçek problem üzerinde odaklanma imkanı

doğar ve hareket için bir yapı temin eder. Kriz yönetiminde önemli nokta, işletmenin krizle

karşılaştığı anda yerine getirilmesi gereken faaliyet planlarının varlığıdır.Kriz yönetimi için

başvurulan planların hazırlanması bütün krizler için genel olarak benzerdir. Plan uygulama

stratejileri farklı tarzdaki krizler için çok önemli şekilde farklılık göstermemektedir. Yani

temel olarak kriz önlemek için geliştirilen planlamalar benzer aşamalar sonucu hazırlanır.

Tutarlı bir yaklaşım potansiyel bir krizin tanımlanması yani risklerin tanımlanması ile

başlar.”13 Bu adımda en iyi örneği Boyner’in 1998 yılında gerçekleştirdiğini görüyoruz.

PKK’yı yöneten Abdullah Öcalan’ın 13.11.1998 tarihinde İtalya’da tutuklanması, Türk ve

dünya basını ile kamuoyunda büyük yankılar yarattı. Bu günlerde, Türkiye’de İtalyan ürünleri

satan mağazaların, İtalyan Büyükelçiliği ve Konsolosluğu gibi resmi binaların önünde protesto

12 http://www.zeynepstefan.com/?p=10313 http://kobitek.com/kriz_yonetiminde_yaratici_cozumler_ve_proaktif_yaklasim_yontemi__

eylemleri yapılmaya, otomobilden giyime kadar her sektördeki İtalyan markalarına karşı

ambargo uygulanmaya başlandı.

“Boyner Holding bünyesinde 1985’ten bu yana Türk pazarında yer alan Benetton’a

yönelebilecek tepkileri önlemek amacıyla, hemen bir kriz yönetimi planı hazırlanarak devreye

sokuldu. Uygulama sonucunda Benetton’un zarar görmesi engellenirken, olumsuz bir

durumdan marka adına fayda yaratılması da sağlandı. Türkiye’de üretim yapan, Türk

insanlarının çalıştığı Benetton’un, Türk halkının terörist başının teslim edilmemesine duyduğu

tepkiyi anladığını vurgulaması gerektiği düşünülerek, kısa sürede bir Kriz Kurulu oluşturuldu.

Benetton Türkiye’nin duruşunu ve mesajını, Türk ve İtalyan kamuoyuna duyurmak için en

etkili yöntemin, Benetton’un ünlü "renklerini" kullanmak olduğu düşüncesinden hareketle,

Türkiye çapındaki Benetton mağazalarının “vitrinlerinin karartılması”na karar verildi. Kurul

tarafından bir metin hazırlanarak, Hürriyet, Sabah ve Milliyet gazetelerine tam sayfa ilanlar

verildi. Benetton’un gerek koleksiyonlarının gerekse pazarlama ve iletişim stratejilerinin en

önemli unsuru “renkler”den vazgeçtiği ve vitrinlerini siyaha çevirdiği ilanlarla açıklandı. Ayni

gün mağaza vitrinlerine de ilanın örneği yerleştirildi ve vitrin mankenlerine siyah kıyafetler

giydirildi.

Tüm Türkiye’deki mağazalara, çalışmanın amacı yazılı ve sözlü bildirilerle duyuruldu,

mağazacılık ekibi tek tek herkesi bilgilendirdi. Böylelikle tüm çalışanların katılımı sağlandı.

Boyner Holding Yönetim Kurulu Başkanı Cem Boyner, bir ay içinde Benetton Başkanı

Luciano Benetton’a iki mektup gönderdi. Mektuplarda, Öcalan’ın iadesi konusunun Türk-

İtalyan ekonomik ilişkilerini önemli ölçüde etkileyeceğine dikkat çekerek, Apo krizinin sona

ermesi için ağırlığını koymasını istedi. Mektup metinleri, kamuoyuyla paylaşılmak üzere basın

mensuplarına da gönderildi.”14 Bütün bunların sonucunda İtalyan markalı otomobillerin

yakıldığı, adı İtalyancayı çağrıştırdığı için bazı Türk ürünlerinin bile protesto edildiği bir

dönemde, Benetton’un çok kısa bir sürede geliştirdiği proaktif tavır, Türk halkı tarafından

14 http://www.ab-pr.com/tr/calismalarimizdan-ornekler/8/benetton-renklerimizden-vazgeciyoruz-kampanyasi.aspx

mağaza vitrinlerine yapıştırılan binlerce destek notuyla takdir edildi. Notlar, müşterilerin

Benetton’a duyduğu sadakatin ve “siyah vitrin” eylemine verilen desteğin göstergesi oldu.

RAI, Corriera Della Sera gibi önde gelen İtalyan basın kuruluşlarında Benetton’un “siyah

vitrin” eylemi defalarca 1. sayfalara ve ana haber bültenlerine konu oldu. Luciano Benetton da

projeyi RAI kanalında yayınlanan ana haber bülteninde ilk kez duyup tebrik etti. Benetton’un

İtalya’da sürdürdüğü iletişim faaliyetleriyle, Türk kamuoyunun tepkisi çeşitli kademelerde

dile getirildi ve Türkiye’nin sesinin farklı kesimlere duyurulması sağlandı.

5- Planları Yazıya Dökmek:

“Kriz önleme konusunda hazırlanan planların yazıya dökülmesi çok önemlidir. Çok sıklıkla

görülmektedir ki sözlerle ifade edilen planlarlar uygulama safhasına geçememekte veya bir

kaç kişinin düşüncesinde ortaya çıkmamaktadır. İşletmeler “Şu iş şöyle olursa xxx kişisi ne

yapacağını biliyor” sendromunu aşmalıdır. Xxx kişisi tatile çıkmış olabilir. Hatta orada

olmasına rağmen ve bütün isteyenlere seve seve her şeyi açıklamaya hazır olmasına rağmen

açıklama yapamayacak kadar meşgul olabilir. Planların yazılı olarak bulunmaması zaten aşırı

görev yükü olan yöneticiler için saatlerce ilave bir çalışmaya sebep olabilir. Çalışanlar temel

uygulamaları yapmada yetersiz olabilir, örneğin, çalışanlara acil bir durumu bildirmedeki

yetersizlik, iş yapma şekillerine özgü etkiler hakkında yoğun telefon görüşmelerine sebep

olabilir. Telefon numaralarının ihtiyaç duyulduğu anda yazılı olarak bulunmaması sebebiyle

değerli zamanlar kaybolur ve mevcut kriz durumu büyür. Kriz ortaya çıkmakta olduğunda

yapılacak şeyler ve bunları yapacakların listesi kontrol edilerek bunlarla ilişki kurulmasıyla

örgütlenme düşünülmeyecek şekilde kolaylaşarak mevcut duruma karşı anında tepki

verilebilir.”15 Bu durum aynı zamanda ani istifalar kısmında da büyük problemdir. Sadece bir

çalışana verilen işlerin raporlanmaması ve adım adım yazılmaması sonucunda, o çalışanın

aniden işten ayrılmasıyla beraber kriz meydana gelir. Bu tür krizler genellikle aşılabilir olsa da

çok fazla zaman kaybına ve iş yüküne sebep olmaktadır. Bu yüzden şirketin her çalışanın

15 http://kobitek.com/kriz_yonetiminde_yaratici_cozumler_ve_proaktif_yaklasim_yontemi__

görev tanımları içinde bulunan görevler adım adım raporlanmalı ve anlaşılır, net bir dille

yazılmalıdır.

6- Fedakarlık Miktarının Belirlenmesi:

“İşletmelerin yaşayabilir bir sistem olarak ayakta kalabilmesi için yöneticiler de gerek üretilen

mamulün türü, gerek kullanılan teknoloji ve gerekse personelden ihtiyaç duyulduğunda belirli

oranlarda fedakarlıklar yapabilmelidir.”16 Bu madde de en iyi örnek olarak BP’yi

gösterebiliriz. “20 Nisan 2010 tarihinde Meksika Körfezi’nde British Petroleum (BP)

tarafından kiralanan ve işletilen Deep Horizon keşif sondaj platformunda yer alan Macondo-1

kuyusunda talihsiz bir patlama oldu. Patlama ile birlikte yüzeye ulaşan metan gazının alev

almasıyla platformda yangın çıktı. Patlama şiddeti ile yana doğru eğilen 78 m uzunluğundaki

ve yaklaşık 33 bin tonluk platform, 36 saat sonra sulara gömüldü. Kuyudan denize ham petrol

ve gaz fışkırmaya başladı. Yaklaşık 200 km kıyının petrolden etkilendiği açıklandı. Patlama

sonrası denize akan petrolün ise günlük 15 milyon litre civarında olduğu belirtiliyor. Kuyu

kapatılana dek sızan miktarın ortalama 800 milyon litre civarında olacağı öngörüldü. Kazada

11 işçi yaşamını yitirdi, 17 kişi yaralandı.”17 BP’nin iyi bir kriz planının olmamasına o

dönemdeki CEO Tony Hayward’ın tavırlarıda eklenince kriz daha da çok büyüdü. BP CEO’su

Tony Hayward ‘’ Çevreyi bizden daha çok kirletenler var.’’ ve ‘’Sorunla mücadele için

gerekli teçhizata sahip değiliz’’ açıklamalarıyla tepki topladı. Açıklamayı yapan yönetici,

Obama tarafından ‘’Yüzyılın beceriksizi’’ ilan edildi. Hemen ardından BP Başkanı Carl-

Henric Svanberg ilk zamanlarda ki suskunluğunu bozarak basına daha ayrıntılı bilgiler

verileceğini duyurdu. BP Başkanı Carl-Henric Svanberg yaklaşık 32 milyar doları bulan bir

bütçe ile sorunların giderilmesi için ellerinden geleni yapacaklarını açıkladı. Sızıntı

açıklamalarının devam ettiği sıralarda BP CEO’su Tony Hayward’ın İngiltere’de bir sahilde

yat yarışı izliyor olması yoğun eleştirileri beraberinde getirdi. Kısa bir süre sonra CEO Tony

Hayward’ın görevine son verildi. Hayward’ın yerine sızıntıyla mücadele operasyonlarını

16 http://kobitek.com/kriz_yonetiminde_yaratici_cozumler_ve_proaktif_yaklasim_yontemi__17 http://www.halklailiskiler.com.tr/BP_Krizi_Nasil_Yonetti..php

devralan ve Amerikan basınıyla başarıyla başa çıkan ABD’li Bob Dudley şirketin yeni

CEO’su oldu.

7- Kriz Önleme Takımları Oluşturulması:

“Kriz önleme takımları kriz oluştuğu anda değil de adından da anlaşılacağı gibi, şayet kriz

oluşursa etkisini en az düzeyde tutmak ve diğer takımların kriz tekrarı anında krize karşı etkili

tepki verebilecek şekilde hazırlanmasını içerir. İşletmedeki potansiyel kriz riskleri ve

beklenmeyen durumlar için geniş şekilde işletmenin politikalarına uygun olarak bu takımlar

formüle edilir ve oluşturulur. Takımın belirlediği politikaların uygulanabilmesi için işletme

içindeki bölüm müdürlerinin her biri tarafından mali ve diğer kaynaklarla desteklenmesi

gerekir. Aynı zamanda politikaların uygulanması için yetki ve sorumlulukta verilmelidir.”18

Başarılı bir üst yönetim, her şeyden önce yönettiği birimlerin içerisinde yer alabilmeli, bilgi

akışına ortak olabilmeli ve birimlerden gelebilecek erken uyarıları dikkate almalıdır. Örneğin

erken uyarı mekanizmalarını dikkate almamak, İngiltere’nin ünlü finansal kurumu HboS’ta

sonu getirmiştir. “İngiltere’nin en büyük dört bankası arasında yer alan HboS Plc aynı

zamanda ülkenin en büyük mortgage kurumuydu. Hızla büyümeye devam eden şirketin risk

yönetimi, 2004 yılında yönetim kurulunu hızla büyüyen risk konusunda uyardı. Ancak risk

yönetimi ciddiye alınmadı ve büyüme politikası devam ettirildi. Şirket, 2008 yılında yüzde 17

bir değer kaybıyla birlikle ek kaynak talebi için İngiltere düzenleyici kurumu FSA’ye

(Financial Services Authority) başvurdu. Ancak alınan aksiyonlar sonuç vermedi ve HboS,

Lloyds TSB tarafından satın alındı.”19

Şirketlerin Karşılaştıkları Krizlere Yönelik Örnekler

Jetblue

18 http://kobitek.com/kriz_yonetiminde_yaratici_cozumler_ve_proaktif_yaklasim_yontemi__19 http://www.zeynepstefan.com/?p=103

2007 yılında “ABD merkezil havayolu JetBlue, fırtına dolayısıyla 5 günde 1000 uçuşunu iptal etmek

zorunda kaldı. Şirketin CEO'su David Neelman hava durumunu suçlama yoluna gitmedi. JetBlue

müşterilerine yönelik içten bir özür mektubu yazdı, haklarının ne olduğunu anlattı ve etkilenen

müşterilere şirketin her türlü desteği vereceğini açıkladı. Bu açıklamayı yaklaşık bir hafta bekledikten

sonra alan müşteriler oldukça kızgındı. Ancak açıklamanın içtenliği ve netliği öfkenin dozunu azalttı.

İlerleyen haftalarda Neelman bir çok TV kanalında, internette ve her türlü mecrayı kullanarak özrünü

yineledi. Bir kere bile, 'bizim hatamız yok' demedi. İtibar konusunda hasar alınsa da en azından belli

bir çerçeve içerisinde tuttu.”20 Bu örnekte göreceğimiz üzere şirket yöneticilerinin tavırları şirketin

geleceğini önemli bir şekilde etkilemektedir. Genel olarak baktığımızda fırtınanın önüne geçilecek bir

durum olmadığı, havayolu şirketinin doğrudan suçlu olmadığını görebilmekteyiz. Şirket CEO’su bu

kaos ortamında suçu üstlenerek, gerekli bilgilendirme ve açıklamalarla daha fazla zarar alınmasının

önüne geçmiştir.

Toyota

2010 yılında “Japon otomotiv devi Toyota'nın gaz pedalındaki arıza dolayısıyla ölümlü kazalardan

sorumlu tutulması ve 9 milyona yakın aracını geri çağırması şirket tarihinin en büyük krizlerinden

birinin başlangıcı oldu. Şirket öncelikle problemin neden kaynaklandığını bulamadı ve PR ekipleri ile

medya saldırısını engellemeye çalıştı. Üst yönetimin krizin ilk evrelerinde ortalıkta görünmemesi

krizin üzerine benzin döktü. Toyota sonbahara kadar şikâyetler karşısında milyonlarca araç

kullanıcısına 'paspasları araçlardan çıkarın' tavsiyesi yapmakla yetindi. Kısaca şirket bu sürecin her

aşamasında olayın ciddiyetini hafife aldı ve aşırı güvenli bir şekilde durumu basit açıklamalar ve

tamiratlarla geçiştirmeyi seçti. Şirketin yavaş davranmasının bedelleri ise çok ağır oldu. Krizin ilk

aşamasını yönetmede korkunç biçimde başarısız olan şirketin hala finansal başarısını sürdürmesi ise

bu vakayı ilginç kılıyor. Halkın Toyota'nın görkemli başarısını hatırlaması çok uzun sürmedi. Şirket,

garanti sürelerini uzattı, pazarlama kampanyalarını etkin biçimde kullandı ve müşterilerin emniyetine

gösterdiği önemi konusunda ikna edici olmak için çalışmalara girişti. Devam eden aylarda şirketin

reklamları çok daha içten hale geldi. Amaç şirketin sorunu çözmek için ilgili olduğunu göstermekti.

20 http://www.dunya.com/ozel-dosyalar/degisim-yelpazesi/kriz-iletisiminde-krize-suruklenmek-229268h.htm

Toyota yöneticileri ise özellikle ABD medyasında bolca boy gösterir oldu ve soruşturmaları takip

ettiler. Toyota markası dayanıklılığını yıllarca oluşturduğu pozitif bir itibarla yeniden göstermeyi

başardı. Ancak bedeli ağır oldu. Şirket milyonlarca dolarlık davalarla karşı karşıya kaldı ve daha

kötüsü küresel arenada büyük itibar kaybına uğradı. Şirket sürecin en başında konuya hakim olup özür

dileseydi ve gerekeni yaptıklarını hissettirebilseydi bu krizin bedeli bu kadar ağır ödenmezdi.”21

Toyota, her ne kadar dünyanın gözünde itibar kaybına uğrasa da kapitalist düzende sağladığı maddi

geri dönüşlerle güven konusunda tekrar itibarını korumayı başarmıştır.

Cadbury

2000’lerde “Hindistan'ın başkenti Mumbai'de ortaya çıkan kurtlu çikolatalar, ülkenin gıda

otoritesi tarafından şiddetle eleştirildi. Şirketin en yakın üretim tesisindeki çikolata stoğuna el

konuldu. Şirket oldukça yavaş davrandı. Öncelikle üretim tesislerinde böyle bir böceklenme

olamayacağını belirten bir duyuru yayınladı, ancak Gıda Otoritesi'nin aynı fikirde olmadığı

açıklaması ortalığı karıştırdı. Medya bu fikir ayrılığını sevdi ve şirketle ilgili olumsuz haberler

silsilesi başladığında şirket tamamen saldırıya açıktı. Sonunda Cadbury reklamlarını kaldırdı

ve eğitici bir PR kampanyasına girişti. Hedeflerinde çikolata satan bayiler vardı. Basın

bültenleri kullanılarak üretim ve depolama konularında alınan tedbirler konusunda medya

sürekli olarak bilgilendirildi. Ayrıca yeni makineler ithal edildi ve çikolataların paketleri

değiştirildi. Şirket, 4 ay sonra daha agresif bir biçimde reklam kampanyasına başladı. Bu

arada medya ile ilişkiler yavaş da olsa gelişiyordu. Cadbury'nin Hindistan'daki satışları negatif

haberlerin etkisiyle yüzde 30 azaldı. Ancak zamanla toparlanma başladı. 8 hafta içinde yeni

paketleme ve reklam kampanyasının etkisiyle satışlar kriz öncesi seviyelere çıktı. Şirket 8 ay

sonra tüketici güveninin kriz öncesi düzeye döndüğünü açıkladı. Cadbury Hindistan çikolata

pazarındaki lider konumunu sürdürüyor.”22 Şirket en başından yavaş davranmak yerine

doğrudan halkı bilgilendirme ve eğitici PR çalışmasına başlasaydı 8 ay gibi bir zamanda

21 http://www.dunya.com/ozel-dosyalar/degisim-yelpazesi/kriz-iletisiminde-krize-suruklenmek-229268h.htm22 http://www.dunya.com/ozel-dosyalar/degisim-yelpazesi/kriz-iletisiminde-krize-suruklenmek-229268h.htm

toparlanmak yerine çok daha hızlı yükselişe geçebilirdi. Bu örnekte de göreceğimiz üzere kriz

anlarında hızlı davranmak her zaman için kurtarıcı olacaktır.

Sonuç

Şirketlerin kriz sırasında topluma karşı duruşları, şirketlerin kaderlerini belirlemektedir. Bir şirket

kurulduğu günden itibaren sorun yaşamadan varlığını sürdürebilmesi mümkün olmaz. Şirketler,

varlıklarını sürdürdüğü bütün süre boyunca itibarlarını koruyarak krizlerde doğru adımları atmalıdır.

Bir şirket ne zaman kriz ortamında kalacağını bilemez ancak bunu öngörüsüyle kestirmeli ve olası kriz

durumları için her zaman planları bulunmalıdır. Şirket içi iletişim anlaşılır ve net olarak sağlanmalı,

kriz önleyici ekipler kurulmalıdır. Krizler her zaman şirketlere zarar vermez. Örneğin “1984 yılında

İngilizler Ferris dönme dolabından etkilenerek bir dönme dolap yapmaya karar verirler. Bunun için

Walter Bassett görevlendirilir. Dönme dolap bittiğinde çok fazla rağbet görür ama henüz 10 ay

olmuşken, içinde insanlarla beraber bozulur. Bu olay çok büyük bir skandala yol açar. Üstelik dönme

dolabın içinde kalan 70 kişinin elbiseleri incedir ve hava da gittikçe soğumaya başlamaktadır.

Arızadan tam 15 saat sonra 70 kişi kurtarılır. Bu olayın akabinde herhangi bir hukuki yaptırım

bulunmamasına rağmen Walter Basset kabinde mahsur kalan her bir kişiye 5 sterlin dağıtır. Bu

dönemin koşullarında yüksek bir paradır. Ertesi gün o güne kadar görülmemiş bir kalabalık, yaklaşık

on iki bin kişi dönme dolaba binmek için gelmiştir.”23 Bu olayda da gördüğümüz üzere krizler her

zaman kötü sonuçlanmamakta, kimi zaman fırsata çevrilebilmektedir. Önemli olan hedef kitlenin

istediğini saptayarak, güven kaybetmemektedir. Bu kimi zaman bu örnekte de gördüğümüz gibi maddi

olarak kimi zaman ise güven, itibar, imaj gibi manevi konularda olabilir. Özellikle günümüz

teknolojisinde bilgi akışı bu kadar kolay ve hızlıyken şirketlerin zaman geçmesini bekleyip

unutulmasını umması halk nezdinde sadece sorumluluklarından kaçma olarak algılanmaktadır.

KAYNAKÇA

https://tr.wikipedia.org/wiki/Kriz 23 http://www.erkamtemir.com/earls-court-gigantic-bir-halkla-iliskiler-zaferi-kriz-firsata-boyle-cevrilir/

http://sbe.kmu.edu.tr/userfiles/file/tezler/isletme/fatih%C5%9Fen.pdf

http://www.ijmeb.org/index.php/zkesbe/article/view/97/48

http://www.inploid.com/t/proaktif-ve-reaktif-yaklasim-nedir-ne-ise-yarar/21556/

http://kobitek.com/kriz_yonetiminde_yaratici_cozumler_ve_proaktif_yaklasim_yontemi

http://hlyakesen.blogcu.com/domino-s-pizza-nin-krizi/11806364

http://www.zeynepstefan.com/?p=103

http://www.ab-pr.com/tr/calismalarimizdan-ornekler/8/benetton-renklerimizden-vazgeciyoruz-

kampanyasi.aspx

http://www.halklailiskiler.com.tr/BP_Krizi_Nasil_Yonetti..php

http://www.dunya.com/ozel-dosyalar/degisim-yelpazesi/kriz-iletisiminde-krize-suruklenmek-

229268h.htm

http://www.erkamtemir.com/earls-court-gigantic-bir-halkla-iliskiler-zaferi-kriz-firsata-boyle-

cevrilir/