situacijska analiza (2) - naslovna - efzg...situacijska analiza (2) strateška analiza industrije,...
TRANSCRIPT
-
10.3.2014
1
Situacijska analiza (2) Strateška analiza industrije, strateških skupina i konkurenata
(četvrto predavanje)
Prof. dr. sc. Darko Tipurić
Ciljevi predavanja
• Predstaviti stratešku industrijsku analizu
• Prikazati Porterov model pet konkurentskih sila
• Naglasiti važnost i ulogu analize strateških skupina
• Objasniti okvir i načine analize konkurenata
• Prikazati koncept poslovnog ekosustava i model mreže vrijednosti
-
10.3.2014
2
Strateški menadžment
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Logička struktura dobre strategije
Dijagnoza situacije
Postavljanje smjernica djelovanja
Koherentna akcija
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
-
10.3.2014
3
SWOT analiza
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
interna analiza
poduzeća
analiza makro-okoline
analiza strateških skupina
analiza konkurenata
strateška industrijska
analiza
analiza korporativnog
upravljanja
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
-
10.3.2014
4
Okolina poduzeća
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Strateška analiza industrije i analiza konkurenata
• Analiza općih obilježja industrije
• Model pet konkurentskih sila
• Analiza strateških skupina
• Analiza konkurenata
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
-
10.3.2014
5
Određenje industrije
• Sa stajališta ponude, industriju čine poduzeća koja nude asortiman proizvoda (usluga) s važnim zajedničkim proizvodnim obilježjima, uglavnom s generično istovjetnim tehnologijama ili tehnološkim procesima.
• Sa stajališta potražnje, industriju čini skupina poduzeća koji proizvode asortimane proizvoda (usluga) koji se jedinstveno opažaju od kupaca, tj. čine bliske međusobne zamjene za kupce.
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Strateška analiza u industriji
poduzeće “B”
poduzeće “C”
poduzeće “A”
poduzeće “G”
poduzeće “F”
poduzeće “E”
poduzeće “D”
poduzeće “H”
poduzeće “I” poduzeće
“J”
industrija “X”
strateška skupina “1”
strateška skupina “2”
strateška skupina “3”
analiza industrije
analiza strateških skupina
analiza konkurenata
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
-
10.3.2014
6
Industrijska koncentracija
• Industrijska se koncentracija definira brojem i distribucijom veličina poduzeća u industriji.
• Industrije s većim stupnjem koncentracije imaju mali broj poduzeća koji kontroliraju veći dio ukupnih industrijskih prodaja, dok nekoncentrirane industrije imaju veći broj relativno malih poduzeća s približno istim, manjim, udjelom industrijskih prodaja.
• pokazatelj udjela najvećih poduzeća u industriji
• Hirschman-Herfindahlov pokazatelj n
H= Si2 I=1
• pokazatelj entropije n
log (E) = - Si log(1/Si) I=1
• Ginijev pokazatelj
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Godina Hrvatska Poljska Slovačka Češka Slovenija Mađarska
1998. 58,50% 38,57% 58,59% 59,33% 54,60% 30,65%
1999. 54,56% 34,50% 52,58% 52,95% 42,10% 29,33%
2000. 51,58% 34,25% 47,92% 38,84% 41,50% 26,85%
2001. 49,68% 33,61% 46,11% 38,44% 42,10% 28,61%
2002. 46,03% 31,93% 34,88% 35,63% 42,60% 28,53%
2003. 43,43% 29,15% 44,44% 35,75% 42,60% 27,91%
2004. 41,26% 27,09% 40,57% 36,40% 43,10% 25,88%
2005. 38,44% 24,70% 36,48% 45,95% 42,80% 25,10%
2006. 35,97% - - - 41,00% -
Prosječna stopa pada -5,89% -6,11% -5,52% -2,48% -3,18% -2,71%
Promjena u odnosu na 1998.
-22,53% -13,87% -22,11% -13,38% -13,60% -5,55%
Udio tržišnog lidera u industriji osiguranja
Godina Hrvatska Poljska Slovačka Češka Slovenija Mađarska
1998. 76,34 75,34 77,82 82,84 89,81 80,10
1999. 72,68 71,52 74,69 80,29 87,63 76,78
2000. 71,76 70,16 72,33 74,06 86,56 73,51
2001. 70,83 70,07 72,22 71,09 86,7 71,04
2002. 68,65 68,39 69,46 70,04 86,73 69,29
2003. 67,64 63,71 74,14 69,46 85,67 67,02
2004. 67,65 59,56 72,79 71,20 83,68 65,33
2005. 67,54 56,28 69,27 79,88 85,81 64,01
2006. 65,36 - - - 82,18 -
Prosječna stopa pada -1,91% -4,05% -1,58% -0,35% -1,09% -3,15%
Promjena u odnosu na 1998.
-10,98 -19,06 -8,55 -2,96 -7,63 -16,09
CR4 (skupni udjel četiri najveća) u industriji osiguranja
Industrijska koncentracija - primjer
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
-
10.3.2014
7
Herfindahl-Hirschmanov pokazatelj u industriji osiguranja
Godina Hrvatska
Poljska
Slovačka
Češka
Slovenija
Mađarska
1998. 3602,86 2123,02 3615,18 3778,96 3524,34 1853,50
1999. 3163,76 1817,56 2993,5 3125,63 2581,44 1729,24
2000. 2876,39 1788,39 2575,15 2047,97 2517,43 1590,87
2001. 2724,88 1755,12 2431,47 1969,8 2546,82 1577,34
2002. 2400,8 1649,74 1732,08 1882,86 2565,73 1560,16
2003. 2197,05 1446,80 2421,45 1848,96 2528,65 1479,98
2004. 2052,52 1281,927 2179,87 1962,16 2495,24 1354,05
2005. 1882,98 1151,26 1920,61 2678,13 2488,81 1308,43
2006. 1710,16 - - - 2290,47 -
Prosječna stopa pada -8,87% -8,25% -6,80% -2,74% -4,79% -4,81%
Promjena u odnosu na 1998. -1892,70 -971,76 -1694,57 -1100,83 -1233,87 -545,07
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
U-krivulja dugoročnih prosječnih troškova
količina proizvedenog outputa
krivulja dugoročnih prosječnih troškova
troškovi
količina proizvedenog outputa
krivulja dugoročnih prosječnih troškova
troškovi
L-krivulja dugoročnih prosječnih troškova
Ekonomije razmjera u industriji
Ekonomije razmjera konstituiraju odnos između veličine poduzeća (ili njegove tvornice) i troškova u najširem smislu.
Ekonomije razmjera su poboljšanja u produktivnosti inputa koja rezultiraju iz raznovrsnih ušteda i boljeg obavljanja rada kad poduzeće povećava veličinu operacija.
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
-
10.3.2014
8
Industrija
postojeći konkurenti potencijalni konkurenti bivši konkurenti
Industrijska propusnost
izlazne zapreke ulazne zapreke
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Fragmentarne i konsolidirane industrije
izlazne zapreke
Atomističnu (fragmentarnu) industrijsku strukturu imaju slabo koncentrirane industrije s velikim brojem manjih ili srednjih poduzeća, od kojih nijedno nije u situaciji dominacije industrijom, niti ima moć oblikovanja industrijskih događaja.
Konsolidirana industrija oblik je koncentrirane industrije u kojoj dominira jedno ili manji broj velikih poduzeća. Glavno je obilježje konsolidirane industrijske strukture izražena međuovisnost poduzeća, koja se očituje u tomu da akcije jednih utječu na profitnost drugih poduzeća, kao i na njihove tržišne udjele.
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
-
10.3.2014
9
18,4
15,2
15
14,7
12,8
11,9
11,3
11
10,3
10,3
9,9
9,9
9,6
9,5
9
9
8,4
7,7
6,9
6,5
6,2
0 5 10 15 20
Pharmaceuticals
Household and personal products
Computer software and services
Media
Commercial services
Semiconductors
Healthcare equipmernt and services
Food, beverages, tobacco
Hotels, restaurants, leisure
Technology hardware and equipment
Automobiles and components
Capital goods
Food retailing
Consumer durables and apparel
Retailing
OVERALL AVERAGE
Materials
Energy
Transporation
Telecom services
Utilities
Average ROIC 1963-2003 (%)
Profitabilnost globalnih industrija (ROIC-Return on Invested Capital), 1963-2003
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Model pet konkurentskih sila
Michael E. Porter
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
-
10.3.2014
10
Model pet konkurentskih sila – prijetnje od pridošlica -
prijetnja prilika Potencijalni konkurenti i pridošlice Znatne ekonomije veličine (razmjera) + Nepostojeće ili niske ekonomije veličine (razmjera) + Troškovne nepovoljnosti s drugih aspekata + Nema drugih potencijalnih troškovnih nepovoljnosti + Jaka diferencijacija proizvoda + Slaba diferencijacija proizvoda + Goleme potrebe za kapitalom + Minimalne potrebe za kapitalom + Znatni troškovi prebacivanja + Minimalni troškovi prebacivanja + Kontrolirani pristup kanalima distribucije + Otvoren pristup kanalima distribucije + Postoji zaštita države i ograničenja ulaska + Nema zaštite države i nema ograničenja ulasla +
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Model pet konkurentskih sila – jačina industrijskog suparništva -
Prijetnja Prilika Suparništvo u industriji Brojni konkurenti + Malo konkurenata + Konkurenti uravnoteženi po snazi + Samo jedan ili nekoliko jakih konkurenata + Usporen rast industrijske prodaje + Brz rast industrijske prodaje + Visoki fiksni troškovi + Niski fiksni troškovi + Nema diferencijacije ili nema troškova prebacivanja + Znatna diferencijacija ili znatni troškovi prebacivanja + Kapacitet industrije se povećava u velikim skokovima + Kapacitet industrije se povećava u malim skokovima + Različiti i raznoliki konkurenti + Slični konkurenti + Veliki strateški interesi korporacija + Mali strateški interesi korporacija + Visoke izlazne barijere + Minimalne izlazne barijere +
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
-
10.3.2014
11
Model pet konkurentskih sila – pregovaračka snaga dobavljača -
Prijetnja Prilika Pregovaračka moć dobavljača Dobavna industrija ima malo poduzeća i više je koncentrirana od naše + Dobavna industrija ima mnogo poduzeća – fragmentiranost + Nema zamjenskih proizvoda za proizvode dobavljača + Ima zamjenskih proizvoda za proizvode dobavljača + Industrija nije važan klijent industrije dobavljača + Industrija je važan klijent industrije dobavljača + Proizvod dobavljača važan je za industriju + Proizvod dobavljača nije važan za industriju + Proizvodi dobavljača su diferencirani + Proizvodi dobavljača nisu diferencirani + Postoje znatni troškovi prebacivanja s proizvoda dobavljača + Postoje minimalni troškovi prebacivanja + Dobavljač ima potencijal silazne integracije u industriju koja od njega kupuje + Dobavljač nema potencijal silazne integracije u industriju koja od njega kupuje +
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Model pet konkurentskih sila – pregovaračka snaga kupaca -
prijetnja prilika Pregovaračka moć kupaca Kupac kupuje velike količine od industrijskih poduzeća + Kupac kupuje male količine od industrijskih poduzeća + proizvodi industrije predstavljaju znatan dio u ukupnim troškovima kupca + proizvodi industrije ne predstavljaju znatan dio troškova kupca + proizvodi industrije su standardni ili nediferencirani + proizvodi industrije su jako diferencirani i jedinstveni + Kupac je suočen s malim troškovima prebacivanja + Kupac je suočen sa znatnim troškovima prebacivanja + Profit kupca je mali + Profit kupca je veliki + Kupac može proizvesti ili ima potencijal proizvodnje proizvoda koji kupuje + Kupac ne može proizvesti kupljene proizvode + Proizvodi industrije nisu važni za kvalitetu proizvoda kupca + Proizvodi industrije su važni za kvalitetu proizvoda kupca + Kupci imaju punu informaciju o industriji i industrijskim proizvodima + Kupci imaju ograničenu informaciju o industriji i industrijskim proizvodima +
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
-
10.3.2014
12
Model pet konkurentskih sila – prijetnje od supstituta -
prijetnja prilika Zamjenski proizvodi Postoje jako dobri zamjenski proizvodi tj. supstituti + Postoji nekoliko solidnih zamjenskih proizvoda + Nema dobrih zamjenskih proizvoda +
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Učinkovita konkurentska strategija sastoji se od ofenzivnih ili defenzivnih akcija kako bi se stvorio
obranjiv položaj prema konkurentskim silama
Tri su opcije:
• Pozicionirati poduzeće tako da njegove sposobnosti omoguće najbolju obranu nasuprot konkurentskih sila.
• Utjecati na ravnotežu konkurentskih sila putem strateških pomaka kako bi se popravio relativni položaj poduzeća.
• Predvidjeti promjene činitelja konkurentskih sila i odgovoriti na njih; iskoristiti tu promjenu izborom strategije odgovarajuće novoj konkurentskoj ravnoteži, i to prije negoli je konkurenti postanu svjesni.
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
-
10.3.2014
13
Strateške skupine
• Stratešku skupinu čine poduzeća u industriji koja slijede istu ili sličnu strategiju po ključnim strateškim dimenzijama
• Profitni potencijal u različitim strateškim skupinama obično je različit zato što konkurentske sile nemaju jednak utjecaj na strateške skupine u industriji
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Strateške skupine
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
-
10.3.2014
14
Moguće razlikovne strateške dimenzije strateških skupina
• Specijalizacija
• Identifikacija s markom
• Push ili pull promotivna strategija
• Kvaliteta proizvoda
• Politika cijena
• Odnos “cijena-kvaliteta”
• Okomita integracija
• Dodatne usluge
• Tehnološko vodstvo
• Izbor distribucijskih kanala
• Troškovni položaj
• Financijska poluga
• Odnos s roditeljskim poduzećem
• Odnos prema državi
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Strateške skupine i zapreke mobilnosti
• Zapreke mobilnosti sprječavaju pomake strateških pozicija iz jedne skupine u drugu.
• Poduzeća u strateškim skupinama s većim zaprekama mobilnosti imaju bolji profitni potencijal od drugih u industriji
• Suparništvo strateških skupina
– preklapanje tržišnih segmenata
– proizvodna diferencijacija
– broj i veličina strateških skupina
– strateška distanca između skupina
Ciljni potrošački segmenti
Ključna strateška dimenzija
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
-
10.3.2014
15
Porsche,
Maserati,
Lotus i dr.
Volvo, Subaru,
Isuzu,
Suzuki, Saab,
Hyundai, Daihatsu
General Motors,
Ford,
DymlerChrysler,
Nissan, Toyota,
Honda, VW
Strateške skupine u auto-industriji
Industrijski
suparnici
Jačina suparništva
Kupci
Supstituti
Dobavljači
Pridošlice
Prijetnje industrijskih aspiranata
Prijetnje zamjenskih proizvoda
Pregovaračka moć dobavljača
Pregovaračka moć kupaca
Zemljopisna odrednica
Raspon
asortimana
Rolls-Royce,
BMW i dr.
Mali nacionalni
specijalisti
(npr. Zastava,
Morgan)
Veliki
Mali
Nacionalna Globalna
Regionalno
fokusirani
Proizvođači
(Fiat, PSA,
Renault)
Kia, Proton,
Maruti, Tofas
i dr.
Brodograđevna industrija Strateške skupine: regionalna konkurencija
27,4%
9,8%
40%
11,2%
2,2%
3,8
0
20
40
60
80
100
120
140
051015202530
TROŠAK RADNE SNAGE
Satnica rada (USD$/sat)
TE
HN
OL
OŠ
KA
SP
OS
OB
NO
ST
IZ
RA
DE
BR
OD
A
Pro
du
kti
vn
ost
(cg
t/ra
dn
iku
go
diš
nje
)
Japan
Kina
Južna Koreja
Zapadna
EvropaHrvatska
Poljska
A
B
C
D
-
10.3.2014
16
Okvir za analizu konkurenata
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Identificiranje ključnih faktora uspjeha
preduvjeti za uspjeh
što kupci žele? kako poduzeće
preživljava konkurenciju?
analiza potražnje
tko su naši kupci? što oni žele?
analiza konkurencije
što potiče konkurenciju? koje su glavne dimenzije
konkurencije? kako je intenzivna
konkurencija? kako poduzeće može
postići superiornu konkurentsku poziciju?
Ključni faktori uspjeha
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
-
10.3.2014
17
Usporedba s konkurentima
• Relativni tržišni udjel (tržišni udjel poduzeća u odnosu na najvećeg konkurenta; lideri imaju RTU veći od 1x)
• Relativna profitabilnost (profitabilnost mjerena kao ROS, ROCE i dr. u odnosu na najvećeg konkurenta ili industrijski prosjek; superiroran položaj – RP veći od 1)
• Relativni rast (rast poduzeća u odnosu na rast najvećeg konkurenta ili prosječni industrijski rast – cilj RR veći od 1)
Relativni tržišni udjel Konkurentski položaj
4,0x i više Dominantan
1,5x – 3,99x Jako vodstvo
1,0x-1,49x Vodstvo pod pritiskom
0,7x-0,99x Sljedbenik/izazivač
0,3x-0,69x Sljedbenik/tamponer
Manje od 0,3x Marginalni igrač
Poduzeće “B”
Poduzeće “C”
Poduzeće “A”
Poduzeće “G”
Poduzeće “F”
Poduzeće “E”
Poduzeće “D”
Poduzeće “H”
Poduzeće “I”
Poduzeće “J”
Strateške skupine
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Matrica “rast/rast”
stopa rasta poduzeća
stopa rasta tržišta
gubitak tržišnog
udjela
povećanje tržišnog udjela
zadržavanje tržišnog
udjela 2013
2012
2011
2014
2011
2012
2013
2014
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
-
10.3.2014
18
Matrica rast/rast – hrvatska industrija osiguranja -
1998. – 2006.
3, 82 %0%
0%
3, 82%
Ras
t tr
žišt
a osi
gura
nja
Croatia
Agram
grupa
Cosmopolitan
Zagreb
Grawe
Allianz
71, 30%
Rast društva
71, 30%
Rast-log10
7,22%
92,78%
50,74%
49,26%
Prosječna
stopa rasta
tržišta
28,45%
71,55%
12,44%
87,56% Triglav
Prosječna stopa rasta tržišta
5,08%
94,92%
23,87%
76,13%
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Matrica rast društava u odnosu na rast pojedinih segmenata tržišta osiguranja 1998.-2006. godine
1998. – 2006.
7, 18%0%
0%
2, 98%
Ras
t dru
štva
u s
egm
entu
posl
ova
než
ivotn
ih o
sigura
nja
Croatia
Jadransko
Agram
life
Cosmopolitan
Zagreb Triglav
Grawe
Euroherc
Allianz
10, 97%
Rast društva u segmentu poslova životnih osiguranja
71, 30%
Rast-log10
23,87%
76,13%
7,22%
92,78%
28,45%
71,55%
12,44%
87,56%
50,74%
49,26%
Industrijski
prosjek
Industrijski prosjek
Matrica rast/rast - hrvatska industrija osiguranja (životno/neživotno) -
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
-
10.3.2014
19
Matrica “profitabilnost/profitabilnost”
stopa profitabilnosti poduzeća
stopa profitabilnosti
u industriji
ispodprosječna profitabilnost
iznadprosječna profitabilnost
prosječna profitabilnost
2013
2012
2011
2014
2011
2013
2014
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Usporedni pregled matrica “rast/rast” i “profitabilnost/profitabilnost”
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
-
10.3.2014
20
Matrica “rast/profitabilnost”
profitabilnost poduzeća
stopa rasta poduzeća
mala prosjek
visoka
prosjek
niska
velika
E
A
C
D
B
veličina kruga razmjerna je ostvarenoj prodaji
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Matrica “rast/profitabilnost”
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
-
10.3.2014
21
Matrica rast/profitabilnost u hrvatskoj industriji osiguranja
2003.-2006.
Godišnji rast bruto premije
Industrijski prosjek
9,63%
40%0%
0
6,45
Industrijski
prosjek ROA
1,61Croatia
Zagreb
Grawe
Triglav
Agram grupa
Cosmopolitan
ROA
2003.
2004.
2005.
2003.
2004.
2005.
2003.
2004.
2005.
2004.
2003.
2004.
2005.
2003.
2004.
2005.
2003.
2004.
2005.
2003.
2006.
2006.
2006.
2006.
2006.
2006.
2006.
2005.
Allianz
Matrica rasta društava i profitabilnosti 2003.-2006. godine, mjera ROA (sintetička)
2003.-2006.
Godišnji rast bruto premije
Industrijski prosjek
9,63%
40%0%
0
54
Industrijski
prosjek ROE
10,72Croatia
Allianz
Grawe
Triglav
Agram grupa
Cosmopolitan
ROE
2003.
2004.
2005.
2003.
2004. 2005.
2003.
2005.
2003.
2004.
2005.
2003.
2004.
2005.
2003.
2004.
2005.
2005.
2003.
2004.
2005.
Zagreb
2004.
2006.
2006.
2006.
2006.
2006.
Matrica rasta društava i profitabilnosti 2003.-2006. godine, mjera ROE (sintetička)
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Matrica rast/profitabilnost u hrvatskoj industriji osiguranja
2003.-2006.
Godišnji rast bruto premije
Industrijski prosjek
9,63%
40%0%
0
15,5
Industrijski
prosjek ROS
3,5
Croatia
Allianz
Grawe
Triglav
Agram
grupa
ROS
2003.
2004.
2005.
2003.
2004.
2005.
2005.
2003.
2003.
2004.
2005.
2003.
2004.
2005.
2003.
2004.
2005.
Zagreb
2004.
2006.
2006.
2006.
Cosmopolitan
2006.
2006.
2006.
2006.
2004.
2005.
Matrica rasta društava i profitabilnosti 2003.-2006. godine, mjera ROS (sintetička) Matrica rasta društava i profitabilnosti 2003.-2006. godine, mjera profit/zaposlenom
2003.-2006.
Godišnji rast bruto premije
Industrijski prosjek
9,63%
40%0%
0
225,156 kn
Industrijski
prosjek
Profit po
zaposlenom
35,494 kn
CroatiaAllianz
Grawe
Triglav
Agram grupa
Cosmopolitan
Profit po
zaposlenom
2003.
2004.
2005.
2003.
2004.
2005.
2005.
2003.
2003.
2004.
2005.
2003.
2004.
2005.
2003.
2004.
2005.
Zagreb
2004.
2006.
2006.
2005. 2006.
2006.
2006.
2003.
2006.
2004.
2005.
2006.
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
-
10.3.2014
22
Stopa rasta
Profitabilnost (npr. return of
sales)
15%
Naše poduzeće
15%
0%
0%
A
C
D
B
Relativni rast (u odnosu na industriju)
Rel
ativ
na
pro
fita
biln
ost
(u o
dn
osu
na
ind
ust
riju
)
4x 0,1x 1x
1x
4x
0,1x
Problem rasta Superiorni položaj rast/profitabilnost
Problem profitabilnosti
Inferiorni položaj rast/profitabilnost
Matrica rasta i profitabilnosti poduzeća (poslovni segmenti u kojima se poduzeće natječe)
Portfolio svih djelatnosti poduzeća
Jedna od djelatnosti poduzeća (poslovni segment)
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Matrica rasta i profitabilnosti konkurenata u poslovnom
segmentu “X”
Analiza konkurenata po ključnim tržišnim kriterijima
Ključni kriteriji uspjeha na tržištu – perspektiva kupca
Cijena
Kvaliteta proizvoda
Reputacija poduzeća
Postprodajne usluge
Dostupnost proizvoda
Kriterij x
Relativna važnost kriterija i sposobnost poduzeća
Velika mala
Konkurent A
Konkurent B
Konkurent C
Poduzeće “B”
Poduzeće “C”
Poduzeće “A”
Poduzeće “G”
Poduzeće “F”
Poduzeće “E”
Poduzeće “D”
Poduzeće “H”
Poduzeće “I”
Poduzeće “J”
Strateške skupine
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
-
10.3.2014
23
Mapa vrijednosti u industriji
cijena
kvaliteta
krivulja Indiferencije (kombinacije cijena/kvaliteta s istom vrijednošću za kupce)
manja vrijednost za kupce
veća vrijednost za kupce
+++
---
asortiman proizvoda i usluga (jedno poduzeće može nuditi više različitih
vrijednosnih kombinacija)
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Mapa vrijednosti u industriji
tržišna percepcija kvalitete
relativna cijena
inferiorna prosjek
visoka
prosjek
niska
superiorna
inferiorna vrijednost za kupce
superiorna vrijednost za kupce
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
-
10.3.2014
24
Mapa vrijednosti poduzeća (asortiman proizvoda poduzeća ili izravnog suparnika)
tržišna percepcija kvalitete
relativna cijena
inferiorna prosjek
visoka
prosjek
niska
superiorna
inferiorna vrijednost za kupce
superiorna vrijednost za kupce
fer vrijednosti
za kupce
proizvodi i/ili usluge jednog
poduzeća
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Matrica odnosa cijena/kvaliteta i relativnog troškovnog položaja
relativni troškovni položaj
odnos cijena/kvaliteta
slab prosjek
dobar
prosječan
loš
dobar
E A
C
D
B
veličina kruga razmjerna je ostvarenoj prodaji
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
-
10.3.2014
25
Matrica odnosa cijena/kvaliteta i troškovnog položaja u industriji
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Konkurentska dinamika
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
-
10.3.2014
26
Analiza konkurentskog položaja poduzeća u jednom poslovnom segmentu
Naše
poduzeće
Konkurent
(A)
Konkurent
“B”
Konkurent
“C”
Konkurent
“D”
Industrija
/segment
Prodaja (kn) ukupno
Rast prodaje (%) prosjek
Apsolutni tržišni udjel 100%
Relativni tržišni udjel
Profit (kn) ukupno
Rast profita (%) prosjek
Profitabilnost (ROS, ROCE,
ROA i dr.)
prosjek
Politika cijena prosjek
Troškovna struktura prosjek
Stopa inovacija prosjek
Trošak I/R kao % od prodaje prosjek
Kapitalna ulaganja/prodaja prosjek
Drugi pokazatelji (npr. prodaja po zaposlenom; prodaja/ukupna sredstva;
prodaja/zalihe. Pokazatelji likvidnosti 0 i dr.)
Ciljevi i strategija
Jakosti/slabosti
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Analiza ukupnog konkurentskog položaja poduzeća (u svim djelatnostima)
Poslovni segment
(proizvodno-tržišna
kategorija)
Naša
prodaja (kn)
Najveći
konkurent
(ime)
Prodaja
najvećeg
konkurenta
(kn)
Relativni
tržišni udjel
(u odnosu na
konkurenta)
Relativna
profitabilnost
(u odnosu na
konkurenta ili
industriju)
Relativni rast
(u odnosu na
industriju)
“X” u Poljskoj
“X” u Italiji
“X” u Hrvatskoj
“Y” u Češkoj
“Y” u Hrvatskoj
“Y” u Sloveniji
“Y” u Madžarskoj
“Z” u Sloveniji
“Z” u Hrvatskoj
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
-
10.3.2014
27
Poslovni ekosustav
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Poslovni ekosustav
• ekologijske i evolucijske interakcije
• promjene u poslovnom ekosustavu rezultat su koevolucije i reflektiraju četiri osnovna procesa: varijaciju, selekciju, retenciju i konkurenciju u populaciji poduzeća
• Poduzeća u poslovnom ekosustavu koevoluiraju svoje sposobnosti oko inovacija i djeluju kao suparnici i kao suradnici u razvoju novih proizvoda, zadovoljavanju potreba korisnika te prihvaćanju i programiranju novih inovacijskih krugova
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
-
10.3.2014
28
Mreža vrijednosti
© prof. dr. sc. Darko Tipurić
Ključni pojmovi i koncepti
• Strateška industrijska analiza • Industrija • Industrijska koncentracija • Ekonomija razmjera • Ulazne i izlazne zapreke • Model pet konkurentskih sila • Prijetnje od pridošlica • Jačina industrijskog
suparništva • Pregovaračka snaga kupaca • Pregovaračka snaga dobavljača • Prijetnje od zamjenskih
proizvoda (supstituta)
• Analiza strateških skupina • Zapreke mobilnosti • Okvir za analizu konkurenata • Matrica “rast/rast” • Matrica “profitabilnost/rast” • Mapa vrijednosti • Matrica odnosa
cijena/kvaliteta i troškovnoga položaja
• Konkurentska dinamika • Poslovni ekosustav • Model mreže vrijednosti