sko jaarverslag 2014

SKOJaarverslag2014

ScholengroepKatholiek Onderwijs Flevoland en Veluwe

SKO cover 24-06-2015 13:29 Pagina 2

Onder de SKO Flevoland en Veluweressorteren 27 scholen voor primaironderwijs

BRIN 40950

Bezoekadres: Meentweg 148224 BP Lelystad

Postadres: Postbus 6088200 AP Lelystad

e-mail: [email protected]: 0320 225040


SCHOLENGROEP KATHOLIEK ONDERWIJS FLEVOLAND EN VELUWE JAARVERSLAG 2014 3

Inhoudsopgave

Voorwoord 4

1. Inleiding 5

2. Missie en visie 72.1. Missie 72.2. Visie 72.3. Rol en taken College van Bestuur 8

3. Organisatie 93.1. Samenstelling bestuursorganen 103.2. Scholen en directeuren 113.3. Directieberaad 123.4. Gemeenschappelijke Medezeggenschapsraad 13

4. Actualiteit 2014 154.1. Activiteitenplan 2014 154.2. Naar het strategisch beleidsplan 2015-2018 154.3. Naar een SharePointomgeving 154.4. Nieuwe huisstijl 164.5. Gesprekscyclus directeuren 164.6. Samenwerkingsverbanden Passend Onderwijs 174.7. Stichting SKO Kinderopvang 17

5. Personeel 185.1. Integraal Personeelsbeleid (IPB) 185.2. Akke & Demi 185.3. Opleiding ‘Leidinggeven 1’ en ‘Leidinggeven II’ 195.4. Mobiliteit 195.5. Personeelsbestand 205.6. Beoordelen/gesprekkencyclus 215.7. ARBO (tevredenheidsonderzoek) 215.8. Ziekteverzuim 215.9. Meldingsfrequentie 225.10. Eigenrisicodrager 22

6. Onderwijs 236.1. Interne kwaliteitszorg 236.2. Klachtenmanagement 246.3. Externe kwaliteitszorg: Inspectiebezoeken 256.4. Onderwijs: primair proces 256.5. Bestuursoverzicht: opbrengsten en resultaten 266.6. Onderwijs: secundaire processen 276.7. ICT Onderwijs 276.8. Identiteit 286.9. Toekomstige ontwikkelingen onderwijskwaliteit 28

7. Materiële zaken en huisvesting 29

8. Financiën 308.1. Financieel beleid 308.2. Strategische doelen in 2014 318.3. Algemene Ontwikkeling 348.4. Balans per 31-12-2014 358.5. Vermogenspositie 368.6. Exploitatieresultaat 388.7. Passend Onderwijs 408.8. Centrale inkoop 408.9. Treasurybeleid 40

9. Continuïteitsparagraaf 419.1. Algemeen 419.2. Interne risicobeheersings- en controlesysteem 479.3. Rapportage Raad van Toezicht 51

SKO jaarverslag 2014 final 29-06-2015 10:55 Pagina 3

SCHOLENGROEP KATHOLIEK ONDERWIJS FLEVOLAND EN VELUWE JAARVERSLAG 20144

H et beeld dat 2014 terugblikkend oproept, krijgt mede kleur door het proces waarmee het nieuwe strategisch beleidsplan 2015-2018tot stand is gekomen. Dit proces heeft in het teken gestaan van het vorm en inhoud geven aan betrokkenheid en eigenaarschap. Deactieve deelname van alle betrokkenen in dit proces, tot kinderen aan toe, hebben we als heel bijzonder en verrijkend ervaren. Dit is

ook een accent dat we in de toekomst meer willen gaan leggen: kinderen laten leren en kinderen vragen “wat ze er van vinden en wat hundromen zijn”, kijken en luisteren naar leervragen van kinderen en daar onderwijs voor ontwerpen.

Het beeld dat 2014 oproept krijgt ook kleur door de nieuwe huisstijl met een nieuw logo en een nieuwe naam waarin we tot uitdrukkingbrengen wie we zijn en waar we naar toe op weg zijn. Met een nieuwe nadruk op het vak van leerkracht (ontwerpen, arrangementen, passendonderwijs, leren in de toekomst) en de leerkracht als eigenaar van dat vak. Van de vanzelfsprekendheid van “zo doen we het toch” naarherijking en jezelf tegen het licht houden, vragen stellen, samen leren en op weg als ontwerpers van het onderwijs voor de 21e eeuw. Ditsamen met de ouders, niet alleen als ondersteuning voor de schoolorganisatie maar ook als partners in het kinderen laten leren.

Koen Oosterbaan,Annelies Verbeek

College van Bestuur,SKO Flevoland en Veluwe

Voorwoord

SKO jaarverslag 2014 def 25-06-2015 12:28 Pagina 4


1. Inleiding

Kenschets SKO Flevoland enVeluweDe Scholengroep Katholiek OnderwijsFlevoland en Veluwe (SKO) is eenonderwijsstichting die in 1997 is ontstaanvanuit diverse bestuurlijke schaal-vergrotingsprocessen. De SKO telt 27basisscholen in Flevoland en op de Veluwe.Onze scholen hebben hun eigenonderwijskundige identiteit, maar werkenallemaal samen vanuit een katholiekelevensbeschouwing. We willen inonderlinge samenwerking bereiken dat elkeschool binnen de scholengroep het besteuit zichzelf haalt. Alle scholen staan vooreigentijds kwaliteitsonderwijs met oog voorde leerbehoeften van kinderen. De scholenontwerpen een veilig pedagogisch enuitdagend didactisch klimaat waarinkinderen de ruimte krijgen om zich teontwikkelen en waardoor ze echt kunnenleren.

In de beleidsperiode 2011-2014 hebben wevanuit het motto van ons strategischbeleidsplan “Naar meer kwaliteit enverbinding!” gekeken naar onzemaatschappelijke opdracht om deleerlingen te begeleiden naar eenzelfstandig functioneren in een steedssneller veranderende samenleving. Wehebben geprobeerd ons onderwijsaanbodsteeds beter af te stemmen op deonderwijsbehoeften voor die leerling, zodateen ieder binnen zijn eigen mogelijkhedentot een optimale ontwikkeling kan komen.De onderwijsprestaties hebben wijverbeterd door het versterken van hetpedagogisch en didactisch handelen van

leerkrachten en het verderprofessionaliseren van de organisatie. Ookhebben we de ouders meer als partnerbetrokken bij de ontwikkeling van deleerlingen. Onze positie alsmaatschappelijke onderwijsonderneminghebben wij versterkt door het benoemenen het uitdragen van onze kernwaarden:• Katholiek: geïnspireerd op het leven van

Jezus en zij die in Zijn voetsporen zijngetreden, geeft de SKO eigentijds vormaan de overdracht van die waarden ennormen, die in de christelijke traditie aleeuwenlang richtinggevend zijn.

• Subsidiariteit: vanuit de katholieketraditie leggen we deverantwoordelijkheid daar waar deuitvoering door professionals plaatsvindt.

• Open en flexibel: als het gaat om hetluisteren naar wensen van allebetrokkenen en het anticiperen daarop.

• Eerlijk en oprecht: in communicatie enhandelen, zodat onze klanten enmedewerkers direct het gevoel hebbendat de sfeer hier goed is.

• Professioneel: als het gaat om hetuitvoeren van het dagelijks onderwijs enom de zorg voor de leerlingen en demedewerkers.

• Gemotiveerd, initiatiefrijk endoortastend: als het gaat om hetbesturen van de school in al haarfacetten: het ontwerpen en aanbiedenvan de lessen, het ontwikkelen enaanbieden van buitenschools aanbod,het bereiken van goede schoolresultatenen het creëren van de voorwaardendaarvoor.

1


ReagerenUw vragen en reacties over of naaraanleiding van dit jaarverslagworden op prijs gesteld.U kunt deze richten aan onssecretariaat: [email protected]

Horizontale en verticaleverantwoordingHet jaarverslag 2014 bestaat uit hetvoorliggende bestuursverslag en eenjaarrekening. Met het jaarverslag leggenwij ‘verticaal’ verantwoording af aan deoverheid en ‘horizontaal’ aan onze interneen externe stakeholders. Het verslag wordtbesproken met de Raad van Toezicht en deGemeenschappelijkeMedezeggenschapsraad. Na goedkeuringdoor de RvT wordt het verslag naar onzepartners gestuurd en wordt het op depublieke website geplaatst. Het jaarverslag is niet het enige kanaalwaarlangs wij communiceren met enverantwoording afleggen naar onze interneen externe stakeholders. In de loop van hetjaar hebben wij met gemeenten,kinderopvangorganisaties en VO-instellingen in ons werkgebied gesprokenen hebben we de bijeenkomsten van deGMR bijgewoond.

Andere voorbeelden van de horizontaledialoog zijn:• Diverse activiteiten en bijeenkomsten in

het kader van de SKO Academie(Akke&Demi)

• Rond een specifiek thema wordendirecties, medewerkers of stakeholdersuitgenodigd in een vergadering van deRaad van Toezicht

• De periodieke tevredenheidpeilingenonder medewerkers, ouders enleerlingen

• Schoolbezoeken door het CvB• Het maandelijkse directieberaad• De interactieve bijeenkomsten met

leerkrachten, ouders en leerlingen in hetkader van de ontwikkeling van hetstrategisch beleidsplan.

LeeswijzerIn dit jaarverslag gaan we in hoofdstuk 2eerst in op de missie en visie van de SKOen op de rol en taken die het College vanBestuur in dat kader vervult. Hoofdstuk 3bevat feitelijke informatie over deorganisatiestructuur, de samenstelling vande bestuursorganen, de directies van descholen, het directieberaad en de GMR. In

dit hoofdstuk vindt u ook het jaarverslagvan het directieberaad en de GMR.In hoofdstuk 4 gaan we in op een aantalalgemene onderwerpen uit hetactiviteitenplan 2014 voor zover die nietaan de orde komen in de volgendehoofdstukken.In de hoofdstukken 5 t/m 8 wordt verslaggedaan van de ontwikkelingen, activiteitenen resultaten op achtereenvolgens debeleidsdomeinen personeel, onderwijs,materiële zaken en financiën.Hoofdstuk 9 bevat decontinuïteitsparagraaf. Daarin wordt eerstaandacht besteed aan diverse kengetallenen aan de financiële positie van de SKO inmeerjarig perspectief. Verder wordt uitleggegeven over het risicomanagement-systeem van de SKO en worden deresultaten daarvan toegelicht. Decontinuïteitsparagraaf wordt afgeslotenmet het verslag van het toezichthoudendorgaan, de Raad van Toezicht.



2.1 MissieDe SKO heeft de missie om vanuit haarlokale en regionale maatschappelijkeverantwoordelijkheid, onderwijs envorming aan te bieden aan kinderen. DeSKO staat voor kwalitatief goed entoekomstgericht onderwijs. Hierbij legt zijhet accent op de harmonischeontwikkeling van ieder kind, metbijzondere aandacht voor sociaal-emotionele vaardigheden, eigenverantwoordelijkheid en creativiteit. DeSKO verbetert voortdurend de kwaliteit vanhaar activiteiten en investeert daartoe inonderwijs, personeel, relaties enfaciliteiten. De SKO doet dit alles vanuit dekatholieke of oecumenische grondslag.

2.2 VisieDe scholen van de SKO zijn ontwerpers vanonderwijs voor de 21e eeuw. Deleerkrachten zorgen voor een uitstekendpedagogisch klimaat met een veilige,kindgerichte en uitdagende leeromgeving.Naast aandacht voor taal en rekenen en dekernvakken is er aandacht voorsamenwerken, creativiteit, ict-geletterdheid, communiceren,probleemoplossend vermogen, kritischdenken en sociale en culturelevaardigheden.De SKO staat voor openheid, pluriformiteiten spiritualiteit. Leidend principe is'eenheid in verscheidenheid’: de scholenvormen samen een lerende organisatiewaarin kennis en ervaring wordt gedeeld.Directeuren en leerkrachten hebbenmaximale professionele (regel)ruimte omop schoolniveau verantwoordelijkheid te

kunnen nemen en uitoefenen.De scholen investeren in onderwijskundigpartnerschap met ouders. De SKO ismaatschappelijk geëngageerd en speelt inop actuele ontwikkelingen in desamenleving. Waar mogelijk wordtsamengewerkt met buurtverenigingen,kinderopvangorganisaties, voortgezetonderwijs, gemeenten en andere partijen.De scholengroep geeft eigentijds vorm aande overdracht van de waarden en normendie in de christelijke traditie al eeuwenlangrichtinggevend zijn. Christelijkenaastenliefde en solidariteit met kansarmenzijn een gedeelde verantwoordelijkheid.

Iedere school heeft een eigen gezicht enwerkt gericht aan schoolontwikkeling enkwaliteitsverbetering. Dat is goed en moetzo blijven. We willen geen uniformescholen. Wel zijn alle scholen herkenbaardoor het feit dat zij zich laten leiden doorde missie, de visie en de strategischedoelen van de scholengroep. Binnen diekaders hebben de scholen vrijheid vanhandelen. De zelfstandigheid van scholenis altijd relatief. Het College van Bestuur(CvB) is en blijft verantwoordelijk. Hetleiderschap dat het CvB voor ogen staat,houdt in dat het CvB de directies de ruimtegeeft om hun verantwoordelijkheid tenemen voor het integraal management opde school. Scholen maken het onderwijs enhet CvB zorgt dat scholen dat kúnnendoen.

Ons beleid is in hoofdlijnen gericht op devolgende doelstellingen:• De scholen bieden maatwerk voor de

leerlingen, er wordt werk gemaakt vanpassend onderwijs.

• De scholengroep beschikt overvoldoende en competente medewerkers.

• We willen ons met een krachtig integraalpersoneelsbeleid profileren als eenmoderne arbeidsorganisatie.

• De directeuren voelen zich mede-eigenaar van de SKO. Zij zijn gericht opsamenwerken, kennis delen en het elkaarondersteunen. We willen daarbijoptimaal gebruik maken van demeerwaarde van de schaalgrootte.

• De interne bedrijfsvoering is op orde.We hebben goed zicht op alleresultaatgebieden.

• Iedere school meet systematisch detevredenheid van ouders, leerlingen enmedewerkers. Eén keer per vier jaarwordt een tevredenheidsonderzoek opbestuursniveau uitgevoerd ondermedewerkers, ouders en leerlingen.

• We investeren in huisvesting om verderegroei mogelijk te maken, zowel inbestaande kernen en wijken als innieuwe wijken. Groei staat altijd in relatietot het realiseren van de doelstellingenvan de organisatie.


2

2. Missie en visie


NevenfunctiesHet College van Bestuur vervult uitsluitendniet-bezoldigde nevenfuncties die tendienste staan van de realisatie van demissie en visie van de SKO. Dit betreftbestuurlijke of toezichthoudende functiesin het Onderwijsbureau Meppel, deStichting Vierslagleren en desamenwerkingsverbanden PassendOnderwijs waarin de SKO participeert.Verder participeert het College van Bestuurin diverse commissies o.a. uitgaande vande PO-Raad.

2.3 Rol en taken College vanBestuurVoor het realiseren van de missie en visievan de SKO voeren we als College vanBestuur een aantal bestuurlijke taken uit:het waarborgen van de onderwijskwaliteit,het strategisch positioneren van deorganisatie, een stevige verbinding metstakeholders onderhouden, het financieelbeleid en beheer van de organisatiebewaken en versterken, de bedrijfsvoeringop orde hebben en het vormgeven vangoed werkgeverschap. Daarmee voeren weonze bestuurlijke opgave uit die in de kernbestaat uit het doorlopend ontwikkelen,actualiseren, bijstellen en realiseren van hetstrategisch beleid. Daarbij leggen weverbinding met het maatschappelijk velden de ‘buitenwereld’ zodat de visie van deexterne stakeholders en partners (zoals bijv.de kinderopvang) geïncorporeerd kanworden in de strategie van descholengroep.We voorzien daarmee in de conditieswaaronder directeuren hun schoolzelfstandig en integraal school kunnenmanagen en ontwikkelen, te weten:• een lange termijn strategie met een

duidelijke focus en een beperkt aantal,heldere doelstellingen;

• het laten aansluiten van de inzet vanmiddelen bij bestaande ontwikkelingenen processen om ze te kunnen versnellenen te versterken (in plaats van steedsweer nieuwe, individuele of geïsoleerdeprojecten en initiatieven te faciliteren);

• het faciliteren van de ontwikkeling vande benodigde competenties, attitudesen motivaties bij de directeuren.

Om te kunnen sturen en verantwoordenmoeten we als College van Bestuur eengoed beeld hebben van de professioneleontwikkeling van de directeur en van desituatie van zijn of haar school. Dat beeldwordt onder meer opgebouwd door demanagement- en gesprekscyclus diejaarlijks met en door elke directeur wordtdoorlopen. In die cyclus worden afsprakengemaakt over de professioneleontwikkeling van de directeur en over deontwikkeling van de school.In aanvulling op de formele management-rapportages en de gesprekken metdirecteuren verzamelen we ook zelfinformatie om voeling te houden met deonderwijspraktijk en om informatie teverwerven die ‘aan mensen kleeft’. Dit kandiverse vormen aannemen: van geplandeschoolbezoeken met collectieveteamgesprekken tot informeleontmoetingen bij scholingsactiviteiten voorleerkrachten en bij de interactievebijeenkomsten voor de voorbereiding vanhet nieuwe strategisch beleidsplan.

Evaluatie functioneren College van BestuurHet functioneren van het College vanBestuur wordt jaarlijks geëvalueerd in eengesprek met de remuneratiecommissie uitde Raad van Toezicht. Verder is hetfunctioneren van het College van Bestuuronderdeel geweest van het uitgevoerdetevredenheidonderzoek onder ondermedewerkers (zie ook par. 5.7). Tevensheeft het College van Bestuurdeelgenomen aan een door de PO-Raadgeorganiseerde collegiale consultatie.




3Extern toezicht

GMR

MR

STAF/OBM

verantwoordingnaar ouders en

belanghebbenden

Intern toezicht: RvT

Directeuren

CvB

Teams

Het organisatieschema ziet er als volgt uit:

3. Organisatie

D e scholengroep heeft eengovernancemodel met een Collegevan Bestuur (CvB) en een Raad van

Toezicht (RvT). De professioneleverantwoordingslijn is als volgt: DeStichting is het bevoegd gezag van 27katholieke basisscholen in Flevoland en opde Veluwe. Het CvB houdt zich ophoofdlijnen bezig met het ontwikkelen,vaststellen en evalueren van het strategischen operationeel beleid en de levens-beschouwelijke identiteit van de stichting.Het CvB heeft tevens tot taak om nieuweonderwijskundige ontwikkelingen,projecten en activiteiten te initiëren en aante sturen om hiermee de directeuren teondersteunen bij het realiseren van eenpluriform en kwalitatief hoogstaand

onderwijsaanbod.Het CvB legt vervolgens aan de RvT, hetpersoneel, de ouders, de inspectie en desamenleving verantwoording af over demate waarin de vastgestelde doelstellingenzijn gehaald en over de besteding van demiddelen. In dit alles is het de taak van hetCvB om de RvT en overigebelanghebbenden goed en volledig teinformeren. We werken met een planningen control cyclus (PDCA-model). Het CvBbepaalt de kaders van de Stichting,middels de vaststelling van het meerjarenstrategisch en financieel beleid. Het CvBen de directeuren hebben binnen dezekaders hun taken en bevoegdheden zoalsdeze zijn omschreven in hetManagementstatuut. Het CvB is

bovengeschikt aan de directeuren en isrechtstreeks verantwoording schuldig aande RvT.



Naam FunctieMw. M. C.E. Eising ControllerMw. M.S. Heise Adviseur Onderwijs&OrganisatieMw. S.H.W. Kroon Adviseur HRM Mw. K. van der Boom Adviseur HRM (tot 1 juli 2014)Mw. A. Kel Adviseur HRM (tot 1 oktober 2014)Mw. L.K. Hoekstra Adviseur Onderwijs primair procesMw. A.M.T. Swart BestuurssecretaresseMw. T. Kerpershoek Administratief medewerksterDhr. C. Keersemaker Bestuurssecretaris a.i.

(vanaf 1 september 2014)

Naam FunctieDhr. K.F. Oosterbaan VoorzitterMw. A.E.J.M. Verbeek Lid

Staf en administratieve ondersteuning

De personele en financiële administratie en het onderhoudsbeheer schoolgebouwen wordenverzorgd door het Onderwijsbureau te Meppel.

Naam FunctieDhr. B.A.M. Brouwer VoorzitterMw. M.B. Visser LidDhr. J. Janssens LidMw. E.M.A. Nijhuis Lid Dhr. R.E.F.M. Nijhof Lid Dhr. H.A. Voortman LidDhr. E. Bosschaart Lid

3.1 Samenstelling

Raad van Toezicht

College van Bestuur


SCHOLENGROEP KATHOLIEK ONDERWIJS FLEVOLAND EN VELUWE JAARVERSLAG 2014 1 1

Naam Plaats Directeur Website

De Loofhut Almere Mw. Y. Vlas (tot 8/9) en Mw. T. Middelkoop www.deloofhut.nl

De Delta Almere Dhr. H.A. Bruins (tot 9/12 †) www.ikcdelta.nl

Panta Rhei Almere Dhr. F.A.T. van Oeffelt www.bspantarhei.nl

De Goede Herder Almere Mw. M. Verdoorn www.kbsdegoedeherder.nl

Crescendo Almere Dhr.. H. Niehot (tot 30/9) www.crescendo.nl

't Zonnewiel Almere Dhr. H. Brunen www.zonnewiel.nl

De Pirouette Almere Mw. R. van de Berg en dhr. S. van Dijk www.kbspirouette.nl

Het Kristal Almere Dhr. H. Hooiveld www.het-kristal.nl

De Lettertuin Almere Mw. D. de Vries www.kbslettertuin.nl

De Droomspiegel Almere Dhr. J. de Bruin www.droomspiegel.nl

De Korf Apeldoorn Mw. M. Zeman www.korf.apeldoorn-onderwijs.nl

De Wingerd Biddinghuizen Mw. G.C.M. Moerkens - Van Osta www.kbswingerd.nl

St. Gregorius Dronten Mw. I. Heijnen www.kbsgregorius.nl

De Zonnewijzer Dronten Mw. Y. Geelhoed www.kbszonnewijzer.nl

De Klimboom Dronten Dhr. R. Lindeboom www.kbsklimboom.nl

De Agnietenschool Elburg Dhr. E. Dekker www.agnietenschoolelburg.nl

Alfons Ariëns Harderwijk Dhr. J. Rappol www.alfonsariens.nl

Dominicus Savio Harderwijk Dhr. R. Bos www.dominicus-savio.nl

Laetare Lelystad Dhr. J.J.A.M. van den Berg www.laetare.nl

De Kring Lelystad Mw. I. Janssen www.dekring.net

De Toermalijn Lelystad Dhr. H. Vriend www.kbsdetoermalijn.nl

't Schrijverke Lelystad Dhr. M. Lensink www.schrijverke-lelystad.nl

De Lispeltuut Lelystad Dhr. J. C. W. M. Vos www.lispeltuut.nl

St.Franciscus Nunspeet Mw. K. Hemel www.franciscus-nunspeet.nl

Gabriëlschool Putten Dhr. T. Marselis www.gabriel-school.nl

De Golfslag Swifterbant Mw. M.J.E.M. Huybregts www.kbsgolfslag.nl

Jeanne d'Arc 't Harde Dhr. E. Dekker www.kbsjeannedarc.nl

3.2 Scholen en directeuren


3.3 DirectieberaadIn 2014 kwam het Directieberaad 10 keerbij elkaar voor een directie dag, in het SKOkantoor of op locatie. Ook de adjunct-directeuren waren daarbij welkom.Daarnaast is ook een tweedaagse belegdrond het thema strategisch beleidsplan enschoolplan.

Het programma van de directiedagen issteeds opgebouwd volgens een stramien.Na mededelingen van het bestuur wordenbeleidsvoornemens besproken vanuit deactieteams/staf/bestuur. Het gaat daarbijom informeren, afstemmen of advisering.Vervolgens staat een thema centraal en iser ruimte voor intervisie en voor het werkenin actieteams.Het programma was gevarieerd. Er werdenworkshops georganiseerd en incarrouselvorm werd informatieaangeboden. Sprekers werdenuitgenodigd die input leverden voordiscussies en standpuntbepaling.Tijdens de meeste Directieberaden stondeen thema centraal, zoals:Personeelsbeleid met onderwerpen als:• Werkkostenregeling en secundaire

arbeidsvoorwaarden (aanbod NationaalBedrijfsfitnessplan en Bedrijfscultureelabonnement)

• Beleid Payroll• Collegiaal leren/visitatie• Vierslagleren• Expertiseteam en introductie van

schilspelers• Verkenning onderhandelingsakkoord

CAO• Wet Werk en Zekerheid

Onderwijskwaliteit en beoordelen met• Evaluatie van de Kwaliteitszorgmonitor

en verantwoorden• Het 360° feedback instrument voor

directeuren• Het schoolleidersregisterFinanciën met onderwerpen als:• Centrale inkoop van schoonmaak• Risicomanagement• Jaarrekening 2013• Begroting 2015Scholing met aandacht voor:• De SKO Academie en het cursusaanbod

voor leerkrachten en teams• De ASA met een cursusaanbod voor

directeuren• Professionaliseringstraject I.B.-ersOnderwijsinnovatie en ICT• Op uitnodiging van Apple werd een

bezoek gebracht aan het hoofdkantoorin Amsterdam waar presentaties werdengegeven over Leren in de 21ste eeuw enover Apple en onderwijs.

• ETTU verzorgde een training enkennismaking met Office 365, Lync enSharepoint.

HuisvestingDe overdracht van “onderhoudbuitenkant” van de gemeenten naar debesturen kreeg aandacht.Levensbeschouwelijke identiteitMet ondersteuning van Arkade werd eenverbinding gezocht tussen het Strategischbeleidsplan en het schoolplan.Strategisch beleidsplan• In 2014 was het te ontwikkelen

Strategisch beleidsplan 2015-2018 vastagendapunt in het Directieberaad; in de2-daagse stond de verbinding met het

schoolplan centraal.• Het werken in actieteams werd

geëvalueerd. Naast actieteams dieconcreet beleid uitwerken (centraleinkoop, functiemix) zullen er vanaf 2015twee “ontwikkelteams” zijn dieonderzoekend werken aan deontwikkeling van strategische thema's.



3.4 GemeenschappelijkeMedezeggenschapsraad2014 is het eerste volle jaar dat de GMR innieuwe vorm en samenstelling heeftgefunctioneerd. De GMR kende de nodigevacatures en wisselingen waardoor ervrijwel permanent een verkiezings-commissie actief is geweest. Het jaar isafgesloten met nog 1 vacature in deoudergeleding van de regio Almere.


Naam GMR rol Lid tot/va O/P Regio ScholenDhr. R. vanlerberghe voorzitter tot 07/14 O A Goede Herder / Kristal / LoofhutDhr. Baar voorzitter va 09/14 O V Gabrielschool / De KorfMw. L. de Block vicevoorzitter P A Lettertuin / Panta RheiDhr. P. Vette penningmeester O V Dominicus SavioMw. M. Konings secretaris O L/D Klimboom / Golfslag / WingerdMw. M. van de Pol lid P L/D Toermalijn / KringMw. L. Cremers lid P A Zonnewiel / PirouetteDhr. R. Dijk lid P V Jeanne D’Arc / AgnietenschoolMw. Mensink lid P V Alfons Ariens / St. FranciscusDhr. Stroop lid tot 07/14 P L/D Zonnewijzer / GregoriusDhr. H. Kuipers lid tot 07/14 O L/D Laetare / Lispeltuut / SchrijverkeDhr. R. Vinken lid va 05/14 O A Crescendo / Droomspiegel / DeltaMw. P. ter Voert lid va 11/14 O L/D pas ingevuld in 2015Dhr. Y. Wieten lid va 11/14 P L/D pas ingevuld in 2015

Samenstelling van de GMR 2014

Geleding: O = ouder / P = Personeel - Regio: A = Almere - L/D = Lelystad/Dronten - V = Veluwe

In 2014 is de GMR 5 keer in een regulierevergadering bijeengekomen. Voor heteerst heeft er ook een GMRjaarvergadering plaatsgevonden, waarvooralle voorzitters van de school MR'en warenuitgenodigd.In vogelvlucht een overzicht van hetgeen in2014 ter tafel is gekomen:• Tijdens de vergadering van januari

verwelkomden wij twee gasten vanuit deRaad van Toezicht. De RvT wil graag zichthebben op en betrokken zijn bij alleonderdelen van SKO Flevoland enVeluwe. Een bezoek aan de GMR voegtiets toe aan hun totaalbeeld van hetoverlegklimaat binnen SKO. Afgesprokenwordt dat de RvT jaarlijks voor 1 GMRvergadering wordt uitgenodigd. Tijdens

deze vergadering komen deonderwerpen: Passend Onderwijs,Stakeholdersbeleid en rapportageSociale Omgangsvormen aan de orde.

• De GMR vergadering van maart staat inhet teken van de verdere invulling van debegroting met de extra gelden die eind2013 als gevolg van het Herfstakkoord bijSKO zijn binnen gekomen. Daarnaastkomt het onderwerp Passend Onderwijswederom uitgebreid aan de orde. Westellen (nogmaals) vast dat de rol van deGMR in PO zich beperkt tot eenfinanciële - in de gaten houden of degeldstormen tussensamenwerkingsverbanden - SKO -scholen goed verloopt. Voor de overigemedezeggenschap is de

Ondersteuningsplanraad (OPR) persamenwerkingsverband in het levengeroepen. Tenslotte wordt stilgestaan bijhet plan van aanpak StrategischBeleidsplan. Er wordt informatiegegeven over de wijze waarop hetStrategisch Beleidsplan tot stand gaatkomen - met input uit summits,tevredenheidsonderzoeken, sterkte-zwakte analyse en teambezoeken.

• In mei worden tijdens de GMRvergadering de resultaten van detevredenheidsonderzoekengepresenteerd. Daarnaast komt eenaantal vragen van MR'en aan de orde,passeert het punt Passend Onderwijswederom de revue, en staan we stil bijeen ter advisering ingediende


GMR. Er worden diverse suggestiesgedaan ter verbetering hiervan. Diezullen in het nieuwe schooljaar wordenopgepakt. Het invulling geven aan dehaal- en brengplicht tussen MR en GMRverloopt nog niet optimaal.

• In september kiezen we - als gevolg vanhet vertrek van de vorige - een nieuwevoorzitter. Daarnaast wordt het SKOjaarverslag 2013 besproken. Decontroller is aanwezig voor het gevenvan toelichting op de financiëleparagraaf. Het onderwerp EigenRisicodragerschap voor Flexwerkerswordt besproken en de eerste versie vanhet Strategisch Beleidsplan komtuitgebreid aan de orde.

• Op 25 november vindt de laatste GMRvergadering van 2014 plaats. Hierinstemt de GMR unaniem in met het

Strategisch Beleidsplan. Daarnaast ligtde begroting 2015 ter instemming voor.De financiële commissie van de GMRheeft de begroting voorafgaand aan devergadering voorbesproken met het CvBen de controller. Belangrijksteconstatering is dat de begroting op heteerste gezicht een tekort vertoond.Toegelicht wordt dat voor de financieringvan dit tekort een bedrag beschikbaar isvanuit de gelden van het Herfstakkoord.De GMR stemt unaniem in met debegroting. Tijdens deze vergaderingkomen tenslotte nog punten als hetjaarplan 2015, stichting SKOkinderopvang en de personele bezettingstafbureau aan de orde - deze puntenzullen allemaal in 2015 verder uitgewerkten besproken worden.

begrotingswijziging voor 2014 - waaropde GMR unaniem positief adviseert.

• De eerste GMR jaarvergadering vindtplaats in juni. De opkomst vanuit deschool MR'en is zeer beperkt - wellichtook als gevolg van het samenvallen meteen WK voetbalwedstrijd van hetNederlands elftal. Ondanks de beperkteopkomst vindt er een zinvolle discussieen evaluatie plaats over het eersteschooljaar van de verkleinde GMR. Erwordt geconstateerd dat decommunicatie helder en duidelijk is. Er isveel informatie voorhanden - de vraag isin hoeverre hier ook gebruik van wordtgemaakt. Geconcludeerd wordt datbetrokkenheid tussen MR-GMR perschool sterk verschilt. De betrokkenheidstaat meer onder druk nu niet meeriedere school is vertegenwoordigd in de



4.1 Activiteitenplan 2014Onze missie en visie is vertaald in hetstrategisch beleidsplan, waarin destrategische doelen vanuit een meerjarenperspectief beschreven staan. Het jaar 2014was het vierde en laatste uitvoeringsjaarvan het strategisch beleidsplan 2011-2014:‘Ieder z’n talent, samen het resultaat.’ Dedoelen voor 2014 zijn geoperationaliseerdin het jaarlijks activiteitenplan. Daarin lagde nadruk op het versterken van dekwaliteit van het onderwijs(opbrengstgericht werken), op het werkenaan een gezamenlijke verantwoordelijkheidvoor de SKO, op onderwijsinnovatie en ICTen op de verdere ontwikkeling tot eenprofessionele leergemeenschap op alleniveaus met daarin een prominente plekvoor onze eigen opleidingsacademie. Eenaantal van deze activiteiten isgepositioneerd als project onderaansturing van een interne projectleider, teweten:• Onderwijsinnovatie en ICT• Akke & Demi (SKO opleidingsacademie)• Expertise team.We hebben in 2014 een pas op de plaatsgemaakt ten aanzien van nieuweoperationele beleidsontwikkeling. De basisis op orde. We hebben ruimte gemaakt omde koers uit te zetten voor de volgendestrategische beleidsperiode 2015.In dit hoofdstuk belichten we een aantalalgemene onderwerpen uit hetactiviteitenplan 2014 voor zover die nietaan de orde komen in de volgendehoofdstukken van dit verslag.

4.2 Naar het strategischbeleidsplan 2015-2018De ontwikkeling van het strategischbeleidsplan voor de volgendebeleidsperiode heeft in het activiteitenplan2014 een prominente plek gekregen. Bij detotstandkoming van het nieuwe strategischplan hebben we ons namelijk tot doelgesteld dat alle geledingen binnen de SKOzich nog sterker verbonden weten envoelen met een gemeenschappelijke visieop de toekomst van de scholengroep enook de ambities delen die we op grondvan die visie hebben. Om dit te bereiken iser een intensief traject gevolgd waarin dein de organisatie aanwezige kennis eninzichten zijn opgehaald. Dit hebben wegedaan in interactieve bijeenkomsten metleerlingen, ouders en medewerkers. Ookzijn we in gesprek gegaan metschoolteams en hebben we met dedirecties onder meer een tweedaagsebesteed aan de strategische koers en deuitwerking daarvan in het schoolplan.Verder hebben we met verschillendegeledingen (binnen en buiten deorganisatie) de huidige situatie besproken.Tevens hebben we informatie geput uit detevredenheidsonderzoeken die in januari2014 onder medewerkers, ouders enleerlingen die zijn uitgezet.Daarnaast hebben we gebruik gemaakt vande opbrengsten van een eerderuitgevoerde risicoanalyse en van desterkte-zwakte analyses (SWOT) die we metde Raad van toezicht en de staf hebbenuitgevoerd. Ook hebben we gesprekkengevoerd met onze stakeholders in dekinderopvang en het Voortgezet


4

4. Actualiteit 2014

Onderwijs. Verder hebben we deuitvoering van het strategisch beleidsplan2011-2014 geëvalueerd. Geconstateerd isdat 95% van de doelstellingen uit dat plangerealiseerd is.Het conceptplan is tenslotte besprokenmet de GMR, het directieberaad, de stafen de Raad van toezicht. Hun opmerkingenen suggesties zijn verwerkt in de definitieveversie die met goedkeuring van de Raadvan toezicht eind 2014 is vastgesteld metde titel: ‘Kinderen laten leren’.

4.3 Naar een SharePointomgevingIn 2014 is in samenwerking met hetOnderwijsbureau Meppel en SharePointspecialist ETTU gewerkt aan het ontwerpen de implementatievoorbereidingen vaneen maatwerk Office 365 Kennis enCommunicatie portal (SharePoint). Met ditportal willen we het volgende bereiken:• het bieden van een samen-leer-werk-

omgeving die altijd en overal bereikbaaris en waarin diverse functionaliteiten viaéén ‘loket’ beschikbaar zijn;

• informatie delen: betere communicatiemet en tussen medewerkers(mededelingen, nieuws, mail, video);

• talenten benutten: samenwerkingstimuleren en faciliteren binnen de SKO-scholen;

• professionele verantwoordelijkheid ininformatie halen en brengen: informatieeenvoudig vindbaar maken, helderdocumentenbeheer;

• betere beheersbaarheid enondersteuning.

Het portal komt in 2015 stapsgewijsbeschikbaar op SKO-niveau voor bestuur,



Gesprek Wanneer InhoudDoelstellingengesprek sept 2014 Onderwerpen:CvB-directeur • Afspraken gesprekscyclus 2013-2014

• Schooljaarplan (activiteitenplan) 2014-2015• Managementinformatie in Tobias• Doelstellingen op resultaatgebieden

1e Managementgesprek okt 2014 • Input directeur: school specifieke aandachtspunten en ondersteuningsvragen

Staf-directeur • Input staf: monitoring op afgesproken indicatoren360 graden feedback nov 2014 Volgens de gesprekscyclus1e Voortgangsgesprek jan 2015 Onderwerpen:CvB-Directeur • Afspraken uit doelstellingengesprek (voortgang en resultaten)

• Opbrengst 1e managementgesprek• Resultaat 360 graden feedback• Persoonlijke ontwikkelpunten

2e Managementgesprek mrt 2015 • Input directeur: school specifieke aandachtspunten en Staf-directeur ondersteuningsvragen

• Input staf: monitoring op afgesproken indicatoren2e Voortgangsgesprek juni 2015 Onderwerpen:CvB-Directeur • Opbrengst 2e managementgesprek

• Afspraken uit doelstellingengesprek en 1e voortgangsgesprek(voortgang en resultaten)

Raad van toezicht, staf, directeuren, staf enmedewerkers op de scholen. Om deomgeving goed te kunnen implementerenzal er scholing plaatsvinden, zodat iederemedewerker over voldoende vaardighedenbeschikt om hiermee te kunnen werken.

4.4 Nieuwe huisstijlEr is een nieuwe huisstijl ontwikkeld eningevoerd waarin: de gezamenlijkeverantwoordelijkheid, het willen zijn vaneen professionele leergemeenschap en degerichtheid op het onderwijs van detoekomst, tot uitdrukking zijn gebracht.Tijdens de directie tweedaagse in mei ishet logo en de ‘merknaam’ van destichting gewijzigd in “ScholengroepKatholiek Onderwijs Flevoland en Veluwe”met als pay-off “Ontwerpers vanonderwijs.”De nieuwe huisstijl is doorgevoerd in alleinterne en publieke uitingen van destichting, waaronder een geheelvernieuwde publieke website.

4.5 Gesprekscyclus directeurenNadat gedurende het schooljaar 2013-2014nog eenmalig een verkorte, eenjarigegesprekscyclus werd gevolgd, is inseptember gestart met de nieuwe,tweejaarlijkse gesprekscyclus CvB-directeur2014-2016. Het onderstaande overzichtgeeft een beeld van de activiteiten van degesprekscyclus voor het schooljaar 2014-2015.



4.6 SamenwerkingsverbandenPassend OnderwijsAls gevolg van de geografischeuitgestrektheid van het gebied waaroverde SKO scholen zijn verspreid,participeerde de SKO in zes samen-werkingsverbanden Weer Samen NaarSchool. Als gevolg van de invoering vanhet Passend Onderwijs participeert de SKOvanaf 1 augustus 2014 nog in viersamenwerkingsverbanden, te weten:• de Coöperatie Uitvoeringsorganisatie

Passend Onderwijs Almere U.A.(afgekort: UPOA) i.c. het Almeersesamenwerkingsverband PassendOnderwijs (10 SKO scholen);

• de Stichting SamenwerkingsverbandPassend Onderwijs Lelystad-Dronten (10SKO scholen);

• de Stichting SamenwerkingsverbandPassend Onderwijs Apeldoorn (1 SKOschool);

• de Stichting OnderwijszorgkoepelNoord-Veluwe, samenwerkingsverbandPassend Onderwijs (6 SKO scholen).

De bestuurlijke participaties van de SKO inde samenwerkingsverbanden waren in2014 als volgt:

• UPOA: de SKO heeft in de persoon vande voorzitter CvB zitting in de ledenraaddie tevens als raad van toezicht fungeert.

• Lelystad-Dronten: het lid CvBparticipeert in het dagelijks bestuur.

• Apeldoorn: het lid CvB participeert inhet algemeen bestuur.

• Onderwijszorgkoepel Noord-Veluwe: devoorzitter CvB is lid van het dagelijksbestuur.

4.7 Stichting SKO KinderopvangEind 2014 heeft de SKO de stichting SKOKinderopvang opgericht die de VvE-peuterspeelzaal De Boomhut exploiteert.De Boomhut is gevestigd in onzeJenaplanbasisschool St. Franciscus teNunspeet. Te zijner tijd zal de nieuwestichting mogelijk ook anderepeuterspeelzalen en kinderopvang-voorzieningen gaan exploiteren.De Stichting SKO Kinderopvang is eenzelfstandige stichting naast de SKO. Beidestichtingen zijn met elkaar verbonden dooreen ‘personele unie’: de leden van hetCollege van Bestuur en van de Raad vanToezicht van de SKO zijn tevens lid van hetCollege van Bestuur resp. de Raad vanToezicht van de stichting SKOKinderopvang.



5SKO is een lerende organisatie waarin

medewerkers werkervaringen delen,zich professionaliseren, zich

spiegelen aan elkaar en elkaar met respectbejegenen in een veilig werkklimaat.Vakmanschap van medewerkers stimulerenwe door medewerkers de professioneleruimte te geven om zelfverantwoordelijkheid te nemen voor huneigen leerproces. Leren doe je niet alleen,dit geldt voor leerlingen en medewerkers.De organisatie streeft naar een duurzameoptimale inzet van alle medewerkers. Hetpersoneelsbeleid is gericht op het bindenvan inzetbare medewerkers en het beterbegeleiden van niet (meer) inzetbaremedewerkers.Met inachtneming van de gesignaleerdetrends en de te verwachtenmaatschappelijke ontwikkelingen is hetvoor SKO van belang een meerjarige visieop personeelsbeleid te formuleren,gekoppeld aan de strategische doelen vande organisatie. Het uitgangspunt hierbij isduurzame inzetbaarheid van de individueleSKO medewerker. Met het formuleren vaneen heldere, goed doordachte visie enkoers, is het mogelijk projecten enactiviteiten weg te zetten. Dit betekent datnieuwe ontwikkelingen worden getoetstaan de visie en hoe ze kunnen bijdragenaan de koers.Vanuit het perspectief duurzameinzetbaarheid en op basis vanonderstaande gesignaleerde trends is deafgelopen jaren gewerkt aanlevensfasegericht personeelsbeleid.

5. Personeel

Belangrijkste trends voor personeelsbeleid zijn:• Vergrijzing en ontgroening • Snel toenemende digitalisering• Toenemende complexiteit• Meer pluriformiteit in het basisonderwijs • Grotere eigen verantwoordelijkheid

Professionele ruimte is een thema datprominenter op de SKO agenda gekomenis. Het gaat om de ruimte die deprofessional, de leerkracht, de directeurervaart om invulling te geven aan zijnprofessie. Ervaart een schoolteam nogvoldoende eigenaarschap van het onderwijsop hun school of voelen zij zich meer enmeer de uitvoerder van eisen vanuit deoverheid en van richtlijnen van de inspectie?Over dit thema is in schoolteams gesprokenen bleek de toename van deadministratieve last o.a. als gevolg van eentoename aan verantwoordingsmomentende werkdruk en het werkplezier negatief tebeïnvloeden. In een tweetal dialoogsessiesonder de titel “HOK-WEI” is eerst metdirecties en de onderwijsinspectie envervolgens met alle intern begeleiders vanSKO en de coördinatoren van de SWVgesproken over verantwoordingslast versusprofessionele ruimte. Aan de hand vanvraagstellingen uit de praktijk is gezochtnaar de ruimte (de Wei) die er voor deprofessional is en waar regelgeving enkaders (HOK) wenselijk dan wel noodzakelijkzijn. Daar waar er meer ruimte bleek te zijn,is afgesproken daarmee te gaanexperimenteren. Over die experimentendelen de IB’ers actief hun ervaringenteneinde daadwerkelijk tijd te behoudenvoor de ontwikkeling van hun werk.

5.1 Integraal Personeelsbeleid(IPB)Directies spelen een actieve rol bij hetontwikkelen van het personeelsbeleid.Ideeën en ervaringen worden beter benuten er ontstaat draagvlak. Er zijn tweeactieteams op HRM-thema’s ingesteld. Despeerpunten voor de HRM-actieteams zijn:• Gesprekkencyclus inclusief beoordelen (2

jaarlijkse cyclus voor alle medewerkers)• Mobiliteit (actief stimuleren)• Functiemix (op weg naar 25% LB, beleid

LC functies)• Taakbeleid• Verzuimbeleid (verzuimcijfers zorgvuldig

monitoren, begeleiden vanmedewerkers).

Er zijn acht (adjunct)directeuren betrokkenbij het opstellen en de uitvoer van deactieplannen. Aan elk actieteam is eenadviseur HRM verbonden.

5.2 Akke & DemiDe SKO heeft de missie een lerendeorganisatie te zijn. Het van en met elkaarleren binnen de organisatie is een absolutevereiste. In 2014 is er voor de SKOacademie een nieuw logo ontwikkeld,waarbij de boodschap: ontmoeten,verbinden en inspireren is toegevoegd alsbasis van waaruit de academie werkt. Deleerlingen van SKO worden symbolisch inbeeld gebracht door Akke & Demi.Binnen de academie onderscheiden wij zesdomeinen waar kennis wordt gedeeld entalenten worden gespot:1) Onderwijscafé (onder genot van een

hapje en drankje onderwijsthema'sbespreken)


2) Innovatie en ontdekken (bijvoorbeeldbezoeken innovatieve scholen enconcepten)

3) Praktijk en theorie werkplaats (stage enworkshops)

4) Professionalisering-theorie-leerplaats(scholingsaanbod)

5) Expertiseteam (SKO talenten, breedinzetbaar voor alle SKO scholen)

6) Grenzeloos (verder kijken dan de eigenklas, buitenlandse reizen, etc.)

Er is speciale aandacht voor domein 4, hetscholingsaanbod. Het SKO beleid is eropgericht om de medewerkers in hun krachtte zetten en hen scholing aan te bieden.Het afgelopen jaar hebben maar liefst 326SKO medewerkers gebruik gemaakt vanhet scholingsaanbod van de Akke & Demi.Op het gebied van (begrijpend)lezen enrekenen worden teamtrainingen enindividuele trajecten gevolgd. Het aanbodis echter ook gericht op onder meerinnovatie (‘21 first century skills’), op meer-en hoogbegaafdheid, opgedragsproblemen en op gespreksvoering.Het aanbod wordt elk jaar opnieuwafgestemd op de leerbehoeften.

5.3 Opleiding ‘Leidinggeven 1’ en‘Leidinggeven II’In juni is de, in 2013 gestartegeaccrediteerde post hbo opleiding‘Leidinggeven I’ (basisbekwaam), afgerond.Elf medewerkers zijn in 2013 gestart aandeze opleiding, tien medewerkers hebbenhun diploma behaald. Per het schooljaar2014-2015 is de opleiding ‘Leidinggeven II’(vakbekwaam) gestart. Van de 10basisbekwaam gediplomeerde


medewerkers zijn er zes gestart aan dezevervolgopleiding. Deze medewerkersworden vanuit het bestuur gefaciliteerd omdeel te nemen aan het geheleopleidingstraject. De volgende leerlijnenkomen aan bod bij de opleiding‘Leidinggeven II’:• De organisatie inrichten• Richting geven• Leiding geven aan het

onderwijsprogramma• Mensen ontwikkelenNaast de aandacht voor het thema van deleerlijn, is er aandacht voor onderzoek enpersoonlijk leiderschap. Depraktijkopdrachten zijn bouwstenen voorde eindopdracht van de opleiding. Juni2015 wordt de opleiding afgerond.

5.4 Mobiliteit Strategisch personeelsbeleid en duurzameinzetbaarheid van medewerkers zijn vangroot belang voor een gezond enkwalitatief goed personeelsbestand,waarbij ‘de leerling’ centraal staat. Het gaater immers om, de leerlingen kwalitatief zogoed mogelijk onderwijs te geven. Vanuitde wet BIO en vanuit het IPB is mobiliteiteen kenmerk van goed werkgeverschap.“Gezond, productief en met plezier huidigen toekomstig werk willen en kunnenblijven doen”, is het uitgangspunt.Mobiliteit is geen doel op zich, maar eenmiddel voor een goede personeelsopbouwbinnen de (school) organisatie.Levensfasebewust personeelsbeleid,loopbaanbeleid, aanstellingsbeleid,kwaliteitsbeleid, scholingsbeleid enontslagbeleid zijn direct verbonden aan

mobiliteit. Op basis van evaluatie heeft hetactieteam HRM het beleidsdocumentmobiliteit herschreven. Met ingang vanschooljaar 2013-2014 is het nieuwemobiliteitsbeleid in werking getreden. Voorverplichte mobiliteit is hetafspiegelingsprincipe op functiecategorieen leeftijd van toepassing.Specifiek voor directeuren en adjunct-directeuren is er aandacht voor de

mobiliteit op managementniveau. Datheeft in 2014 niet geleid tot vrijwilligemobiliteit onder directeuren.Tijdens de ‘speeddate middag’ in aprilwaren zes medewerkers op basis vanvrijwillige mobiliteit en zeven scholen meteen of meerdere vacatures aanwezig. Viermedewerkers zijn per 1 augustus 2014benoemd bij een andere school.



5.5 Personeelsbestand

Aantal medewerkersAan het eind van 2014 bestaat het totalepersoneelsbestand uit 594 werknemers.Ten opzichte van 2013 is dit een stijgingmet zes medewerkers. Het aantal fte(fulltime-equivalent ) is ten opzichte van2013 gedaald van 440,45 fte naar 427,37fte.

Mutaties op directieniveauIn 2014 hebben er op directieniveau opeen aantal scholen wijzigingenplaatsgevonden. Een van de directeurenheeft een functie buiten SKO betrokken,een van de directeuren is overleden en eenis met pensioen gegaan. In 2014 is eendirecteur van buiten de SKO benoemd alsdirecteur. De overige vacatureruimte isingevuld door een interne plusdirecteur,c.q. wervingsprocedures zijn in gang gezet.

OverlijdenIn 2014 zijn wij helaas geconfronteerd methet overlijden van twee personeelsleden:de directeur van De Delta in de leeftijd van57 jaar en een leerkracht van de DominicusSavio in de leeftijd van 32 jaar.

Verhouding man-vrouwHet aantal mannen dat werkzaam is bij deSKO is licht gedaald naar 76 mannen. Eind2013 was dit aantal 78 mannen. Op basisvan het landelijke percentage in 2013, is deverhouding tussen mannen en vrouwen diewerkzaam zijn in het basisonderwijsrespectievelijk 17,50% en 82,50% (bronStamos, primair onderwijs). Bij de SKO is

vrouw man Totaal aantal fte Percentage SKO Percentage landelijkmedewerkers vrouw man vrouw man

2010 512 79 591 435,53 86,63% 13,37% 83,20% 16,80%2011 507 73 580 424,03 87,41% 12,59% 86,00% 14,00%2012 512 70 582 434,73 88,00% 12,00% 82,30% 17,70%2013 510 78 588 440,45 86,70% 13,30% 82,50% 17,50%2014 518 76 594 427,37 87,20% 12,80%

het percentage mannen en vrouwen in2013 respectievelijk 12,80% en 87,20%. Hetpercentage mannen blijft hiermee achterop het landelijke gemiddelde. Wel is deafgelopen jaren een stijgende lijn te zien inhet aantal mannelijke stagiaires bij de SKO.Het binden en boeien van deze categorieheeft volop de aandacht.

Leeftijd en functiecategorieIn bovenstaande grafiek is de verdeling vanfte naar leeftijdscategorie weergegeven.

15-25 25-35 35-45 45-55 55-65 65+

De gemiddelde fte's (excl.vervangingskosten eigen risico) zijn alsvolgt verdeeld naar functie:

Functies Aantal fteDirectie 43,67OOP/overig 36,27OP 347,43

InvallersInvalmedewerkers worden ingezet via SLIMPersoneelsbemiddeling. Dezemedewerkers worden ingezet tervervanging van afwezige vastemedewerkers. Regelmatig vinden er



evaluatiegesprekken plaats met SLIMPersoneelsbemiddeling. Input hiervoorgeven de directeuren van de scholen.Scholen zijn tevreden over dedienstverlening.

5.6 Beoordelen/gesprekkencyclusHet voeren van de formele personeels-gesprekken is, als onderdeel van het totalepersoneelsbeleid, een belangrijk middelom de kwaliteit van medewerkers temonitoren, persoonlijke en professioneleontwikkeling te stimuleren en de promotievan goede leerkrachten naar LB op alleSKO scholen uniform te onderbouwen. Detweejarige gesprekkencyclus wordt op descholen toegepast. Alle directeuren nemenmet regelmaat de Vaardigheidsmeter(VHM) af, per medewerker wordenontwikkelafspraken gemaakt en hetscholingsbeleid wordt afgestemd op deresultaten van de VHM. De VHM is aldusonderdeel van het IntegraalPersoneelsbeleid en geïntegreerd in degesprekkencyclus. De opdracht voor hetactieteam HRM was: de voortgangmonitoren van de gesprekkencyclus,verdere uitwerking van de resultaten vaninzet van de VHM en onderzoek naarmogelijkheden voor andere competentie-metingen. Het beoogde resultaat is eengoede planmatige gesprekkencyclus,gedragen en uitgevoerd door alle SKOscholen met duidelijke kaders enhelderheid over de beleidsvrijheid van descholen. Er is een protocol VHMontwikkeld, waarin naast het doel van deVHM en de plek binnen degesprekkencyclus, de afnamefrequentie,

informatie omtrent het gebruik van hetinstrument en het monitoren van de outputis opgenomen.

5.7 ARBO(tevredenheidsonderzoek)Het creëren van goede arbeids-omstandigheden is van belang om mensengezond en gemotiveerd te houden.Instrumenten die bijdragen aan goedewerkomstandigheden zijn de Risico-inventarisatie en –evaluatie (RI&E), deQuickScan Welzijn medewerkers en hetmedewerker tevredenheidonderzoek(MTO). De RI&E en MTO vinden vierjaarlijksplaats. Op deze wijze worden elke twee jaarde arbeidsomstandigheden vanmedewerkers gemeten. In 2014 is het MTOuitgevoerd. Middels de kwaliteitsvragenlijstPO van Van Beekveld & Terpstra is dezelfdevragenlijst uitgezet aan alle medewerkers.De respons op deze vragenlijsten, ingevulddoor management, onderwijsgevendpersoneel (OP) en onderwijsondersteunendpersoneel (OOP) was gemiddeld 88%. Het‘rapportcijfer’ van het management was 7,8(landelijk: 7,7), van het OP 7,8 (7,7) en vanhet OOP 8,0 (8,0). Ten opzichte van derapportcijfers uit 2010 is dit een stijgingmet 0,2 punt. Tevens is er een ouder en eenleerling tevredenheidonderzoek gedaan,het gemiddelde rapportcijfer van beidegroepen is 7,7. Hiermee scoren leerlingenlager dan het landelijk gemiddelde (8,0).In het onderzoek zijn ook de vragenopgenomen voor Vensters voor deverantwoording PO. Door allerespondentgroepen wordt aangegeven dat,gemiddeld genomen, de scholen kwalitatief

goed ouderwijs bieden en dat leerkrachtengoed uitleggen en vakbekwaam zijn. Deafstemming van het onderwijs op despeciale leerbehoeften van ‘meerbegaafde’ leerlingen lijkt echter nog watminder goed geregeld dan de afstemmingop die van ‘zwakkere leerlingen’. Leerlingengeven aan meer tijd te willen hebben voorhet elkaar helpen. Een uitdagendeleeromgeving is punt van aandacht. Ouderszijn positief over de contacten metleerkrachten. De mate waarin oudersdaadwerkelijk betrokken zijn bij de schoolscoort, gemiddeld genomen, nog mindergoed. Medewerkers geven aan met pleziernaar hun werk te gaan, dat de sfeer opschool goed is en dat er sprake is van eenveilig werkklimaat. Tevens geeft men aandat er voldoende mogelijkheden totprofessionalisering zijn. Aandachtspuntenzijn: niet alle medewerkers beschikken overeen bekwaamheidsdossier, risico op tehoge werkdruk, stimuleren van bij elkaar inde klas kijken en feedback geven.Genoemde punten zijn op school en/ofbestuursniveau opgepakt.

5.8 ZiekteverzuimHet ziekteverzuimpercentage geeft aanwelk deel van de arbeidscapaciteit in eenbepaalde periode wegens ziekteverzuimverloren is gegaan. Het ziekteverzuim is in2014 gedaald naar 4,93% ten opzichte van5,26% in 2013. De dalende trend wordthiermee voortgezet. Hiermee ligt de SKOonder het landelijke gemiddelde van 6,50%(bron: verzuimonderzoek PO en VO 2013door DUO). De stijging van het percentageziekteverzuim in de directieformatie is



5.9 MeldingsfrequentieDe meldingsfrequentie geeft hetgemiddeld aantal ziekmeldingen permedewerker per jaar weer. Bij de SKO isten opzichte van 2013 een lichte daling inde meldingsfrequentie te zien. Ditbetekent dat elke medewerker per jaargemiddeld 0,75 keer verzuimt. Hetlandelijke gemiddelde is 0,90 (bron:verzuimonderzoek PO en VO 2013 doorDUO).

5.10 EigenrisicodragerPer 1 augustus 2013 is SKO volledig eigenrisicodrager voor het Vervangingsfondsgeworden. Dit betekent dat er alleen nogvoor vakbondsverlof gedeclareerd kanworden bij het Vervangingsfonds. Hetvoordeel wordt ingezet om hetverzuimpercentage bij de stichting zo goedmogelijk te beheersen. Naasteigenrisicodrager voor hetVervangingsfonds en de WIA heeft SKObesloten ook eigenrisicodrager voor deziektewet te worden. Het actieteam HRMzal het thema (preventie) verzuimoppakken. Nadat SKO in 2011eigenrisicodrager is geworden voor ziekteen rechtspositioneel verlof zijn de kostenvan vervanging lager geweest dan depremie die bij blijvende aansluiting bij hetvervangingsfonds afgedragen had moetenworden.

veroorzaakt door langdurig ziekteverzuimbij 4 directieleden. In 2014 is 59% van demedewerkers niet ziek geweest.


W e verbeteren voortdurend dekwaliteit van onze activiteiten eninvesteren daartoe in onderwijs,

personeel, relaties en faciliteiten. We willenkinderen leren om hun kansen teontdekken, te “leren leren” en hun weg tevinden in de maatschappij van huntoekomst. Dat vraagt veel kwaliteit vanleerkrachten en de directie.Ontwikkelingen op school worden op devoet gevolgd. We streven naar onderwijsop maat binnen de mogelijkheden vanschoolorganisatie en personelecompetenties van teamleden.Maatschappelijke ontwikkelingen wordenvertaald in het handelen van leerkrachtenen het geven van onderwijs. Visie oponderwijs is belangrijk om goede keuzes temaken. We stimuleren een goedpedagogisch klimaat, waarin naast socialeveiligheid, ieder kind wordt gestimuleerdtot uitdaging en ambitie.

We willen het onderwijsaanbod afstemmenop de onderwijsbehoeften van de leerling,zodat eenieder binnen zijn eigenmogelijkheden tot een optimaleontwikkeling kan komen. Alle scholenhebben hun huidige schoolplan hieropgebaseerd. We vinden dat goedecommunicatie tussen alle betrokkenen dekwaliteit in de scholen waarborgt. Demanier om zicht te houden op het leverenvan de gewenste opbrengsten en devoortdurende verbetering daarvan isvastgelegd in ons kwaliteitszorgsysteem.Hiermee houden directie en het CvBoverzicht over alles wat er binnen deschool moet gebeuren. De directeur krijgt


6

6. Onderwijs

alle aspecten regelmatig onder ogen enkan daardoor planmatig werken aanverbetering. Ook is hij goed voorbereidwanneer ouders of de inspectie vragenstellen over de kwaliteit van het onderwijs.

6.1 Interne kwaliteitszorgHet kwaliteitszorgsysteem van SKO gaat ervanuit dat de processen binnen deorganisatie met elkaar samenhangen endus ook samen de resultaten ofopbrengsten van de organisatie opleveren.Een goed systeem voor kwaliteitszorg isvoorwaardelijk om goede kwaliteit televeren.We hebben binnen de SKO gekozen voorhet INK-model (INK staat voor InstituutNederlandse Kwaliteit). Dit model sluitgoed aan bij hoe onze schoolorganisatiesfunctioneren; er wordt gewerkt aanresultaten en om dat te bereiken levert deschool een inspanning. Een sterk punt vandit model is dat het bijdraagt aan hetinzichtelijk en logisch beschrijven van desamenhang tussen de verschillendeprocessen.Het kwaliteitszorgsysteem richt zich hierbijniet alleen op het ‘product’, maareveneens en vooral op het ‘proces’ dathieraan voorafgaat. Ieder binnen onzeorganisatie draagt een gedeeldeverantwoordelijkheid voor het bereiken vande voorgestelde prestatie-indicatoren.In 2014 is aan een aantal instrumenten endocumenten die deel uitmaken van hetkwaliteitszorgsysteem van de SKO gewerkt.

TevredenheidsonderzoekenIn januari/februari 2014 zijn onder

medewerkers, ouders en leerlingenvragenlijsten uitgezet waarin gevraagdwerd naar hun tevredenheid over hetonderwijs dat op de scholen plaatsvindt.Voor het samenstellen van de vragenlijstenen het uitzetten ervan, is samengewerktmet van Beekveld en Terpstra. Zij hebbende resultaten van het onderzoekteruggekoppeld naar de scholen in hetdirectieberaad van maart 2014.Terugkoppeling van de resultaten vondplaats op school- en op SKO-niveau. Inapril en mei zijn respectievelijk de Raad vanToezicht en de GMR over de resultatengeïnformeerd.

VaardigheidsmeterVoor het monitoren en verder ontwikkelenvan het didactisch handelen vanmedewerkers, maken directies en SKOgebruik van de Vaardigheidsmeter (VHM)van Cadenza Onderwijsconsult. Strevenbinnen SKO is dat alle directies(directeuren en adjunct-directeuren)gecertificeerd zijn voor het afnemen van deVHM. Om dit te bereiken worden jaarlijksbijeenkomsten georganiseerd waarinnieuwe directies worden getraind enzittende directies worden bijgeschoold. In2014 waren alle directies gecertificeerd.

Kwaliteitsmonitor/schoolplanmonitorBij het in kaart brengen van de kwaliteitvan het onderwijs op de scholen van SKOis de afgelopen jaren gebruik gemaakt vande Kwaliteitsmonitor/schoolplanmonitorvan Cadenza Onderwijsconsult.In april 2014 is het gebruik van de monitorgeëvalueerd in het directieberaad.



Geconcludeerd werd dat het gebruik vande monitor onvoldoende toegevoegdewaarde had. Op basis van die conclusie isbesloten het gebruik van de monitor nietverder voort te zetten. In plaats daarvangaan we onderzoeken of Vensters POingezet kan worden als instrument omkwaliteit te verantwoorden.

Schoolplan 2015-2019Het schooljaar 2015-2016 staat voordirecties in het teken van het ontwikkelenvan een schoolplan voor een nieuwevierjarige periode. In de directie-tweedaagse die plaatsvond in september2014 is met de directies een aanzetgemaakt met het ontwikkelingstraject voordit schoolplan. Het strategisch beleidsplanvan de scholengroep werd in dezetweedaagse besproken. Dit beleidsplanvormt de basis voor de schoolplannen vande scholen van SKO.In navolging van de summits die de inputvormden voor het SKO StrategischBeleidsplan, werden scholen opgeroepenverschillende geledingen bij het tot standkomen van het schoolplan te betrekken.Daarnaast werden directies gestimuleerdelkaar te betrekken in hetontwikkelingsproces en naar elkaar toe tefunctioneren als een ‘critical friend’.De schoolplannen van de scholen voor deperiode 2015-2019 zullen aan het einde vanhet schooljaar 2014-2015 gereed zijn.

6.2 KlachtenmanagementOns beleid is er op gericht dat klachtenvan ouders of personeel zo veel mogelijkop schoolniveau opgelost worden. Indien

noodzakelijk wordt een contactpersoon vande school ingeschakeld. Dezecontactpersonen zijn opgeleid om klachtenop een juiste wijze te behandelen en waarnodig door te verwijzen naar de externevertrouwenspersoon.Voor alle scholen is bij de GGD Flevolandeen abonnement afgesloten: ‘Voorkomingongewenste omgangsvormen (VKM)’. Zijkunnen de school en of de klagende partijondersteunen bij klachten omtrentongewenst gedrag. Bij GGD Flevoland iseen vertrouwenspersoon aangesloten.Als het niet lukt om op schoolniveau toteen oplossing te komen dan wordt dat opbestuursniveau opnieuw geprobeerd. Er iseen klachtenregeling vastgesteld en deSKO is aangesloten bij de LandelijkeCommissie voor Geschillen. Middels deklachtenregeling kunnen zowelouders/verzorgers als betrokkenen bezwaaraantekenen tegen gedragingen enbeslissingen van het schoolbestuur, dedirectie of personeelsleden.

Door klachten kunnen problemen wordengesignaleerd en opgelost. Klachten kunnenbijvoorbeeld betrekking hebben opbegeleiding en beoordeling van de

leerlingen, seksuele intimidatie,discriminerend gedrag, geweld en pesten.

Op een klacht die op het bestuurskantoorbinnenkomt, wordt direct gereageerd. Wenemen telefonisch contact op of wenodigen de klager uit voor een gesprek ophet bestuurskantoor. Door deze manier vanhandelen en een duidelijke communicatiekunnen klachten vaak gezamenlijk opgelostworden zonder dat daarvoor de weg naarde Landelijke klachtencommissiebewandeld behoeft te worden.In 2014 zijn er op bestuursniveau doorouders 13 klachten ingediend. Dezeklachten hadden betrekking op:• De begeleiding van de leerling door de

school (5) • Miscommunicatie tussen ouder en

school (5)• Pestgedrag op school (1)• Overblijfbeleid van de school (1)• Handelwijze school met betrekking tot

foto/beeldopname van het kind (1)In 4 gevallen hebben de ouders een klachtingediend bij de Landelijke Klachten-commissie. In geen van deze gevallenheeft dit geleid tot een aanbeveling van decommisie.



6.3 Externe kwaliteitszorg:InspectiebezoekenDe inspectiebezoeken van het ministerievan onderwijs zijn gericht op hetonderzoeken van de kwaliteit van descholen en de naleving van wet- enregelgeving. Als uit dit bezoek naar vorenkomt dat bovenstaande zaken geen risico’svormen wordt de school onderbasistoezicht geplaatst en is er geennoodzaak voor verder toezicht. In 2014hebben er verschillende inspectiebezoekenplaatsgevonden op de volgende scholen:

In de gesprekken tussen het bestuur en deinspectie, die plaatsvonden in oktober2014 zijn voor alle SKO scholen debasisarrangementen voortgezet. Een aantalscholen kregen een attendering in verbandmet risicovolle eindopbrengsten:Gabriëlschool, Wingerd, Laetare, PantaRhei, Kring, en Lettertuin. Twee scholenontvingen om die reden eenwaarschuwing: Golfslag en Zonnewijzer.Met de betreffende scholen zijnverbeterplannen opgesteld die moetenleiden tot voldoende eindopbrengsten in2015 en de schooljaren daarna.

School Reden inspectiebezoek ArrangementDe Delta VWE en 4 jaarlijks kwaliteitsonderzoek BasisarrangementPanta Rhei 4 jaarlijks kwaliteitsonderzoek BasisarrangementGregorius 4 jaarlijks kwaliteitsonderzoek BasisarrangementLaetare VWE en 4 jaarlijks kwaliteitsonderzoek BasisarrangementKring 4 jaarlijks kwaliteitsonderzoek BasisarrangementToermalijn Stelselonderzoek BasisarrangementLispeltuut 4 jaarlijks kwaliteitsonderzoek BasisarrangementAgnietenschool Stelselonderzoek Basisarrangement

6.4 Onderwijs: primair proces

Passend onderwijsHet handelingsgericht werken binnen deSKO is steeds meer geïntegreerd in dedagelijkse praktijk. Door de inzet vanleerkrachten, intern begeleiders endirecties, krijgen steeds meer kinderen vanonze scholen ´onderwijs op maat´.Passend onderwijs wordt vorm gegeven inde verschillende samenwerkingsverbanden.Scholen beschikken over eenondersteuningsprofiel en biedengezamenlijk een dekkend aanbod vanonderwijs, zorg en opvang. Met ingang van1 augustus 2014 is de ‘zorgplicht’ voor descholen ingegaan: scholen zijnverantwoordelijk voor het zorgen voor eenpassende onderwijsplek voor iedereleerling die zich bij hun school meldt.Handelingsgericht werken (HGW) wil dekwaliteit van het onderwijs en debegeleiding voor alle leerlingenverbeteren. Het geeft invulling aanadaptief onderwijs en doeltreffendeleerlingbegeleiding, zodat een school methaar team effectief kan omgaan met deverschillen tussen leerlingen. Hierbij staathet handelen van de leerkracht centraal.Met HGW streven wij naar een planmatigeen cyclische werkwijze waarbij leerkrachten,intern begeleiders, externe begeleiders ,ouders en kind samenwerken aan eencontinue ontwikkeling van de leerling.

Professionalisering intern begeleidersDe invoering van HGW en passendonderwijs vraagt van leerkrachten meer

kennis van vakdidactiek van taal enrekenen en wiskunde om te komen totgedifferentieerde afstemming. De internbegeleider wordt steeds meer een coachdie dit proces van afstemming inhoudelijken procesmatig ondersteunt. Om ervoor tezorgen dat intern begeleiders meeontwikkelen in deze veranderingen is ereen professionaliseringsaanbod op maatgerealiseerd. Dit maatwerkwerktraject iseen co-creatie van Windesheim Flevolanden de Almeerse scholengroep, het Prismaen de Scholengroep Katholiek onderwijsFlevoland en Veluwe.Het professionaliseringstraject is gestart injanuari 2014 en wordt afgesloten in juni2015.

Brede leesimpulsDe zwakkere leesresultaten in hetschooljaar 2012-2013 lieten zien dat hetnodig was om op SKO-niveau het lezeneen impuls te geven. Hiertoe is een breedscholingsaanbod leesonderwijs “Vanbeginnende geletterdheid, aanvankelijklezen tot en met voortgezet technischlezen in groep 8” aangeboden in de AkkeDemi. In het schooljaar 2013-2014 namenin totaal 170 SKO leerkrachten deel aanscholing leesonderwijs. De eersteresultaten technisch lezen na dezeleesimpuls laten een positieve ontwikkelingzien (zie 5.4).

Aanbod voor hoogbegaafde leerlingenDe meeste SKO-scholen (80%, we strevennaar 100%) bieden begaafde enhoogbegaafde leerlingen een passend



aanbod in een uitdagende leeromgeving,bijvoorbeeld in een Plusklas. In 2014 is opde Agnietenschool gestart met Leonardoonderwijs. Hoogbegaafde leerlingenkrijgen binnen de Leonardogroep leerstofen activiteiten aangeboden die bij huninteresse en intelligentie passen. Ze lerenomgaan met uitdagingen, zoals deChinese taal, schaken en werken met eenwerkplanning.

6.5 Bestuursoverzicht:opbrengsten en resultatenEen school biedt onderwijs aan datleerlingen nodig hebben, zodat zij zichkunnen ontwikkelen en zoveel mogelijkleren. Ieder jaar bekijkt de inspectie bij allescholen met basistoezicht of eraanwijzingen zijn dat een schoolonvoldoende kwaliteit levert. In 2014hebben al onze scholen hunbasisarrangement behouden. Dit betekentdat de inspectie geen aanwijzingen heeftdat er belangrijke tekortkomingen zijn inde kwaliteit van ons onderwijs. In hetbestuursoverzicht zijn niet alle opbrengstenvoldoende volgens de inspectienorm. Ditgeeft echter niet aan dat leerlingenonvoldoende ontwikkelen. Door demanagementgesprekken monitoren we deopbrengsten per school en houden deleerlingen schoolontwikkeling in degaten, om tijdig te verbeteren daar waarnodig is. In ons aanbod van de Akke &Demi zullen wij onze scholing toespitsenop de verbetering daarvan.

Brinnr. School TL. TL. TL. TL. BL. R&W R&W R&W R&W BL.8 R&W8 ETM3 E3 M4 E4 M6 M4 E4 M6 E6

00DZ Agnietenschool

04OV Jeanne d´Arc

06QC Gabrielschool

06YX De Korf

07UG St. Franciscus

09MF Alfons Ariens

10HB Dominicus Savio

10PT De Wingerd

11EO Golfslag

12QK Panta Rhei

12XI De Kring

13DH De Toermalijn

13IP ´t Schrijverke

13IU De Loofhut

23BZ De Zonnewijzer

23EY Crescendo

23ZU Het Zonnewiel

24UN De Lettertuin

25KF De Klimboom

25KU De Pirouette

26PW Het Kristal

27TZ Lispeltuut

29UB De Droomspiegel

12QA Laetare

13NU De Goede Herder

12HU De Delta

09XI St. Gregorius

MM: middenopbrengsten TL: technisch lezen Rood: indien de gemiddelde vaardigheidsscore onder de inspectienorm ligtEE: eindopbrengsten BL: begrijpend lezen Groen: voldoende volgens inspectienormEETT: eindtoets CITO 2014 R&W: rekenen en wiskunde



6.6 Onderwijs: secundaire processen

Educatief partnerschapOp SKO scholen zijn ouders betrokken bijde school en het onderwijs dat daarplaatsvindt. Deze betrokkenheid is tekarakteriseren als ‘ouderparticipatie’.Ouders ondersteunen de school bij haaractiviteiten en werkzaamheden (ouderhulp)en staan samen voor het schoolbeleid (mr).SKO staat een ontwikkeling voor van‘ouderparticipatie’ naar ‘onderwijskundigpartnerschap’: samen staan voor het lerenen het welzijn van de kinderen.Doelstelling voor 2014 was dat op de helftvan de scholen van SKO beleid isopgesteld voor het betrekken van oudersals educatief partner. Aan het einde van2014 constateren we dat alle scholen vanSKO actief bezig zijn met ontwikkelingenwaarbij ouders als (educatief)partners bijde school worden betrokken.

Collegiale visitatieIn 2012 is besloten interne audit- envisitatieteams in te zetten met als doelscholen bij hun verdere ontwikkeling teondersteunen. In 2013-2014 zijn 9directeuren en stafleden getraind door deKatholieke Pabo Zwolle. Tijdens dezetraining hebben drie scholen gebruikgemaakt van de mogelijkheid om zich telaten adviseren door een visitatieteam. Hettrainingstraject is afgerond in het voorjaarvan 2014.Het komende jaar wordt beleid ontwikkeldvoor het inzetten van visitatieteams/-auditteams als onderdeel van hetkwaliteitsinstrumentarium binnen de SKO.

6.7 ICT OnderwijsOpgroeien in de 21ste eeuw vraagt nieuwekennis en andere vaardigheden. In het lichtvan de sterke toename van informatie kanhet doel van het onderwijs er zeker niet inbestaan bij leerlingen de opname van kant-en-klare kennis en procedures na testreven.De SKO vindt dat innovatie en leren metbehulp van ICT-middelen veel kansen enmogelijkheden biedt waarbij ICT kanworden gezien als een hefboom omonderwijsdoelstellingen te realiseren. Het iseen uitdaging om de leeromgeving opschool dermate te organiseren dat deleerlingen de nodige vaardighedenontwikkelen bij het gebruik van ICT.

Er is aandacht voor de ‘21st Century Skills’en voor differentiatie: we willen elkeleerling zo veel mogelijk op maatbedienen. Nieuwe leermethoden, anderemanieren van lesgeven en organiseren zijndaarvoor nodig. ICT kan hierin veelbetekenen. Op SKO bestuursniveauhebben wij daarom ook OICT beleidontwikkeld. Binnen de SKO zijn er eenstuurgroep & een actieteam actief diemede met het bestuur invulling geven aanhet beleid op de SKO-scholen.

In 2014 is gewerkt aan de volgendeprocessen en producten:• De SKO visie op eigentijds onderwijs

met ICT & 21st Century Skills.Onderwijsinnovatie & ICT komtregelmatig terug als onderwerp op hetSKO-directieberaad. In juni 2014 zijn alledirecteuren voor een studiedag naarApple in Amsterdam geweest voorvisievorming op dit vlak.

• Ondersteuning van de SKO scholen bijOnderwijsinnovatie & ICT.Iedere school heeft nu een I-coach diede Basisopleiding 21st Century Skillsheeft gevolgd. De I-coaches wordenvanuit de bovenschoolse begrotinggefaciliteerd voor 1 dag per week. De I-coaches hebben onder meer alsopdracht om hun collega’s demeerwaarde van onderwijs met ICT telaten ervaren. Middels het ontwerpenvan eigentijdse leerarrangementenhebben zij daaraan gewerkt.De Basisopleiding 21st Century Skills istevens opgenomen in het aanbod vande SKO Academie.

• Het inrichten van eencommunicatieportal in MS Sharepoint(zie ook par. 4.3).Het ontwerp van de SKO 'Startogo'bestuuren schoolportalen is in 2014afgerond, de implementatie en uitrolgebeurt in 2015. Hetcommunicatieportaal wordt ingezet vooro.m. het verspreiden van nieuws en hetdelen van kennis en documenten.



6.8 IdentiteitIn vervolg op de lijn die vorig schooljaar isingezet geven schooldirecties zelf vormaan de uitwerking vanidentiteitsontwikkeling en -begeleiding ophun scholen. Voor leerkrachten is in hetaanbod van Akke & Demi eenscholingsonderdeel levensbeschouwelijkecompetenties opgenomen. De inschrijvingop dit onderdeel was onvoldoendewaardoor deze scholing is vervallen.In december stond in het directieberaadhet thema - Identiteit en levens-beschouwelijk leren -centraal. Voor-bereiding voor deze bijeenkomst isuitgevoerd door een groepje directieleden,CvB en de Stichting Arkade. Deze stichtingbegeleidt onderwijsbesturen bij hetvormgeven van de levensbeschouwelijkeidentiteit. Doel van de december-bijeenkomst was een beeld ontwikkelenover levensbeschouwelijk onderwijs in 2019en een verkenning doen naar vormen vaneigentijds levensbeschouwelijk leren.Tevens stond de relatie met het nieuwestrategisch plan en de scholenplannengeagendeerd. Door omstandigheden is hetmiddagdeel van deze bijeenkomst nietdoorgegaan en heeft dit thema in hetnieuwe kalender jaar een vervolggekregen. In het strategisch plan isopgenomen dat elke school in ieder gevaleen jaar in de planperiode de ontwikkelingvan levensbeschouwelijk leren verdiept enuitwerkt. Verder wordt het vormgeven aande levensbeschouwelijke Identiteit explicietopgenomen in het managementgesprekschooldirectie- CvB.

6.9 Toekomstige ontwikkelingenonderwijskwaliteitIn de afgelopen jaren heeft de nadrukgelegen op het inrichten van eeninstrumentarium om kwaliteitszorg in descholen te implementeren en op hetbevorderen van een meeropbrengstgerichte cultuur.Met het oog op de verdere verbeteringvan de kwaliteit van het onderwijs op onzescholen, richten wij ons in 2015 op devolgende doelstellingen:• effectief gebruik maken van de binnen

de organisatie beschikbarekwaliteitsgegevens;

• scholen hebben eigen normengeformuleerd voor detussenopbrengsten (minimaalinspectieniveau);

• alle scholen voldoen aan deinspectienorm basiskwaliteit voor tussen-en eindopbrengsten;

• alle scholen hanteren vanaf 2016 eennader te bepalen eindtoets;

• alle scholen gebruiken Parnassys alsleerlingvolgsysteem;

• het beleid rond collegiale visitatie enkwaliteitsaudits is verder ontwikkeld engeïmplementeerd;

• er zijn sluitende afspraken gemaakt overpassend onderwijsaanbod voorleerlingen met specifiekeonderwijsbehoeften (97% kan binnen deschool worden opgevangen).

Voor 2015 en volgende jaren zijnaandachtspunten in de verdereontwikkeling van het onderwijs en deprofessionalisering van medewerkers:• het ontwikkelen van een professioneel

leernetwerk van intern begeleidersbinnen SKO;

• scholingsaanbod voor begrijpend lezenen leesmotivatie via Akke & Demi;

• onderwijsinnovatie: aanpassenonderwijsvisie, onderwijsprocessen en deorganisatie aan het onderwijs in de 21eeeuw;

• aanpak ontwikkelen voor het bevorderenvan onderwijskundig partnerschap bijouders en andere partners;

• ontwikkelen van meer onderwijsaanbodvoor meer- en hoogbegaafde leerlingen;

• ontwikkelen van onderwijsaanbod voorde vakgebieden wetenschap entechnologie, cultuur en burgerschap;

• versterken van katholieke identiteit opde scholen;

• het ontwikkelen vandifferentiatievaardigheden vanleerkrachten.



7. Materiële zaken en huisvesting

7SKO streeft er naar dat de scholenleerlingen een uitdagende en goedgeoutilleerde leeromgeving kunnenbieden. Er wordt naar gestreefd dat iedereschool over een aantrekkelijke en goedonderhouden huisvesting beschikt. Hetstreven is om elk jaar één school op teknappen, zo mogelijk in samenwerking metde gemeente.Het Onderwijsbureau te Meppel verzorgtin opdracht van de stichting de materiëlezaken en huisvesting. Een maal per jaarbespreken de directies tijdens demanagementgesprekken de knelpunten inde huisvesting en de eventuele wensenwaarna actie wordt ondernomen. Na deinventarisatie vindt in overleg met hetCollege van Bestuur en adviseur materielezaken van ’t Onderwijsbureaubesluitvorming plaats over de uit te voerenwerkzaamheden. Periodiek vindtvoortgangsoverleg plaats. Voor hetonderhoud van de scholen is eenmeerjarige onderhoudsplanningopgesteld. Nieuw- en verbouwtrajectenworden gevolgd en begeleid.In 2014 is, vooruitlopend op deoverheveling van het buitenonderhoudnaar de schoolbesturen, besloten om opStichtingsniveau per 1-1-2015 eenvoorziening voor dit buitenonderhoud tegaan vormen. De dotatie aan devoorziening is gebaseerd op deonderhoudsplanning buitenonderhoud(voorheen aanvragen bij gemeentes).

BBiijjzzoonnddeerree aaccttiivviitteeiitteenn iinn 22001144 wwaarreenn::• In de wijk Drielanden in Harderwijk is de

dependance van Alfons Ariensopgeleverd. Bij de start van hetschooljaar 2014-2015 hebben zij dezenieuwbouw betrokken met 8 groepen.

• De locatie Wijde Blik is afgestoten. • De Toermalijn heeft per 1-8-2014 2

lokalen betrokken van een nabijgelegenleegstaand schoolgebouw (Toermalijn-Noord).

• De Kring heeft 2 lokalen betrokken bij debuurschool De Watergeus.

• De plannen voor ingrijpende renovatievan de Gabrielschool in Putten zijnuitgewerkt. De aanbesteding zal in 2015plaatsvinden.

• De Klimboom te Dronten heeft nieuwevloerbedekking en is geheel geschilderdaan de binnenkant.

• Bij Laetare te Lelystad is de ingrijpenderenovatie van het schoolgebouw gestart.Dit zal leiden tot een eigentijdsschoolgebouw. In de loop van 2015wordt dit afgerond.

• Er zijn bedragen voor eerste inrichtingontvangen voor De Toermalijn, de Kringen de Droomspiegel.

In de komende jaren zullen de groteinvesteringen in onderhoud buitenkantsteeds bezien worden in combinatie metgepland onderhoud binnenkant en/oftechnische investeringen. Daarbij zal hetverduurzamen van gebouwen een grotererol gaan spelen.



8

8. Financiën

8.1 Financieel beleidOns financieel beleid is gericht opcontinuïteit, waarbij het geven vankwalitatief goed onderwijs leidend is. Decontinuïteit wordt gewaarborgd door hetvormen van adequate reserves envoorzieningen en het realiseren vansluitende begrotingen en exploitaties.In onze bestuurlijke organisatie wordt doorde gehele organisatie integraal beleidontwikkeld. Hierbij vindt afstemming plaatstussen de diverse organisatielagen, waarbijtaken en bevoegdheden zo laag mogelijkin de organisatie worden gelegd vanuit hetprincipe "decentraal wat kan, centraal watmoet.”Op basis van deze filosofie is deorganisatie en de taakverdeling tussen deRaad van Toezicht, College van Bestuur ende schooldirecteuren vorm gegeven.De verdeling van de taken, bevoegdhedenen verantwoordelijkheden zijn omschrevenin de beschrijving van de bestuurlijkeinrichting van de SKO Flevoland en Veluwe.

In het financieel beleidsplan is hetnavolgende opgenomen:

Uitgangspunten• Het verzorgen van kwalitatief goed

onderwijs is leidend.• Het financieel beleid is gericht op

continuïteit.• Voor de beoordeling van de resultaten

van het financieel beleid hanteren wij dekengetallen zoals beschreven door decommissie Don.

• Het CvB is in staat beleid te vertalen ingeld en deze in de financiële planningen

op te nemen en is verantwoordelijk voorde Stichtingsbegroting.

• De schooldirecteur is integraalverantwoordelijk voor zijn school metname op gebied van onderwijs,personeel en financiën.

• Daar waar men eindverantwoordelijk isvoor (deel)begrotingen heeft men opbasis van de goedgekeurde begrotingook de bevoegdheid te beschikken overde benodigde middelen.

• Iedere schooldirecteur is in staat eenbegroting op te stellen op basis van zijnschoolplan en kan daarbij ook de relatiezien tussen zijn doelstellingen en debeschikbare financiële middelen.

• Iedere school heeft een begrotingbinnen de beschikbare financiëlemiddelen.

• Kostenbewustzijn van alle geledingenbinnen de SKO

• Er zijn goed onderbouwdeleerlingprognoses, personeelsplanningenen onderhoudsplannen als basis voormeerjarenbegrotingen

• De bovenschoolse organisatie (i.c.Bestuurskantoor) mag niet meer kostendan 5% van de totale baten. De Stichtinghanteert het beoordelingskader zoalsaanbevolen in het Rapport van deCommissie Don d.d. 09-02-2010

Doelen• De beschikbare middelen worden

verdeeld op een manier die getuigt vansolidariteit en die maakt dat individuelescholen niet onnodig worden getroffendoor niet-verwijtbare tegenvallers.

• Risico’s zijn benoemd, gekwantificeerd

en waar mogelijk afgedekt.• Continuïteit wordt gewaarborgd door

het vormen van adequate reserves envoorzieningen en het realiseren van eensluitende exploitatie.

• Iedere school is in staat haaronderwijskundige doelen te realiseren

• Iedere school heeft een sluitendebegroting, c.q. heeft gemiddeld over 3jaar een exploitatiesaldo > nul. Datbetekent dat een jaar met een negatiefexploitatiesaldo gecompenseerd dient teworden met een positief saldo in hetdaaropvolgende jaar.

• Meerjarenbegrotingen enliquiditeitsprognoses zijn opgesteld enmaken deel uit van de planning &controlcyclus.

• CvB en de scholen opereren te allentijde binnen de vastgestelde begroting.

• CvB en de scholen zullen optransparante wijze verantwoordingafleggen over de inzet van middelen.

• De voorziening Onderhoud opschoolniveau zal niet negatief zijn in enigjaar.

• SKO zoekt actief naar mogelijkhedenvoor private bekostiging van activiteitenof faciliteiten die passen binnen hetstrategisch beleid.

• Alle scholen zijn goed gehuisvest engoed geoutilleerd

• Het bestuurskantoor is functioneel enrepresentatief binnen een vastgesteldebegroting.



De SKO hanteert een bestuurs-GPLwaardoor het prijsverschil van personeel bijde scholen wordt weggenomen. Dewerkelijke salariskosten wordenbovenschools afgerekend. Het budget dataan de scholen wordt toegekend is evenalsde bekostiging gebaseerd opleerlingaantallen. De vergoeding materieleinstandhouding wordt volledig aan descholen toegekend. Van het personeels- enarbeidsmarktbudget wordt 69% afgeroomdvoor het bestuurskantoor inclusiefadministratiekantoor. Alle specifiekebudgetten worden toegekend aan debetreffende scholen. Er worden over debesteding van de prestatieboxgeldenafspraken gemaakt met directies hoe dezeworden ingezet. Een deel gaat naar deschool en een deel wordt bovenschoolsingezet voor gezamenlijke activiteiten. Dekosten van bestuurskantoor enadministratiekantoor mogen maximaal 5%van de totale baten van de SKO bedragen.Voor 2014 is dit 4.5%.

8.2 Strategische doelen in 2014

Visie & Beleid

Expertise en auditcommissie

Uit strategisch beleidsplan: doelstelling 129, 100, 101, 102.‘In het kader van kwaliteitszorg hebben we interne auditcommissies ingericht’

In 2013 zijn de contouren van het expertiseteam vastgesteld. De kosten van het expertiseteam (vaste kern) zijn als zodanig apartopgenomen in de begroting (zie ook toelichting voor wat betreft inzet en omvang). De omvang (en inhoud) van de kernspelers zijngekoppeld aan de strategische doelen.In 2013 is een start gemaakt met een collegiaal visitatieteam. De training wordt afgerond in voorjaar van 2014. Na evaluatie wordtbepaald op welke wijze dit team wordt ingezet en of verdere scholing nodig is. De scholingskosten worden grotendeels bekostigd uit eensubsidie van de gemeente Almere. De vraag van de school/directies is leidend voor de collegiale visitatie.

(Salaris)kosten expertise team (kernspelers) € 209.509,00 Preventieve begeleiding (zwakke) scholen € 20.000,00 Scholing auditteam € 10.000,00 Totaal € 239.509,00

Leiderschap

Vaardigheidsmeter

Uit strategisch beleidsplan: doelstelling 85, 118, 127, 140.‘Het leerkrachtengedrag is afgestemd op de onderwijsbehoefte van het kind. Onderdeel van het repertoire van leerkrachten is HGW en ADI.’

De sleutel om tot hogere leeropbrengsten te komen zit bij de leerkracht. Daarbij is het instructiegedrag van leerkrachten één van demeest bepalende factoren (naast lestijd, pedagogisch klimaat). De Vaardigheidsmeter wordt ingezet om ontwikkeling van leerkrachtenop dit terrein in kaart te brengen. In 2014 zal de VHM ingebed worden in de gesprekkencyclus.

Onderdeel expertiseteam: inzet plus-directeur voor 1 dag /week



Opleiden schoolleiders

Uit het strategisch beleidsplan: 33, 80.‘De Stichting beschikt over voldoende en goed gekwalificeerde medewerkers’.

Het beschikken over goede directeuren is één van de sleutels voor schoolsucces. Kijkend naar de leeftijdsopbouw van de directies enrekening houdend met ervaringsgegevens t.a.v. mobiliteit, dan is het noodzakelijk weer een nieuwe groep medewerkers op te leiden totde functie van schoolleider.

In maart 2013 is een nieuwe in company opleiding gestart (leidinggeven I) Deze opleiding is in april 2014 afgerond. Geschikte kandidatenkunnen daarna vanaf september 2014 de opleiding vervolgen met Leidinggeven II. Dit tweede opleidingsjaar staat ook open voorzittende SKO directeuren.

Opleiding schoolleider (Leidinggeven I en start leidinggeven II) € 70.000,00 Vervanging tbv deelnemers € 30.000,00 Totaal € 100.000,00

Personeel

Leren en ontwikkelen: naar een SKO - academie

Uit strategisch beleidsplan: 101, 146.‘De SKO beschikt – eventueel samen met partners - over een eigen bedrijfsschool (de SKO-academie).’ ‘Scholing en training op alle niveau’s in de organisatie.’

In 2013 is de academie van start gegaan. Naast een structureel aanbod is er ruimte voor ontmoeting en inspiratie. Ook in 2014 zijn erverschillende activiteiten uitgevoerd. In maart/april is er een nieuw aanbod geformuleerd. Het inhoudelijk aanbod komt tot stand naanalyse van de tussen- en eindopbrengsten. De kosten voor de academie worden grotendeels op stichtingsniveau gedragen, met eengeringe ‘eigen’ bijdrage van de deelnemers.

Projectleiding en administratie (onderdeel expertiseteam) pmInzet eigen expertise dmv trainingen en scholing (o.a. IB) in expertiseteam pmOnderwijscafé € 4.500,00Broedplaatsen € 3.000,00Aanbod trainingen € 54.000,00Af: Bijdrage scholen € 20.500,00

€ 33.500,00Ontwikkelen website € 3.000,00Totaal € 44.000,00



Middelen en huisvesting

Onderwijsinnovatie en ICT

Uit het strategisch beleidsplan: doelstellingen 109, 110.‘Het gebruik van intranet en de wegsite van SKO wordt gestimuleerd’ en ‘de digitale mogelijkheden worden optimaal benut in deorganisatie.’

Kristian van de Berg is voor 2 dagen projectleider Onderwijsinnovatie en ICT (= expertiseteam).

De invoering van Office 365 en het gebruik van een sharepointomgeving staat centraal. Daarnaast is er een jaarplan opgesteld, waarinveel aandacht voor deskundigheidsbevordering van leerkrachten.

Projectleiding (onderdeel expertiseteam) pm Implementatie Sharepointomgeving/Office 365 € 50.000,00

Integraal Kindcentrum

Uit het strategisch beleidsplan: doelstelling 11.‘De Stichting is actief ketenpartner’

Een integraal Kindcentrum staat voor een doorgaande ontwikkeling van kinderen van 0 tot 12 jaar. Het onderwijsaanbod wordtgecombineerd met kinderopvang en voor- tussen- en naschoolse opvang. De deelnemende partijen in het Integraal Kindcentrumstemmen de pedagogische en didactische aanpak op elkaar af. In de ultieme vorm is er één leidinggevende voor het hele centrum.

Het SKO beleid is gericht op het ondersteunen van kansrijke initiatieven in de scholen en om afspraken te maken met een aantalstrategische partners.



Missie en visie

Levenbeschouwelijke identiteit

Uit het strategisch beleidsplan: doelstellingen 1,2‘Elke SKO-school heeft een herkenbaar gezicht en onderscheid zich ook van de andere scholen in de wijk door de katholieke identiteit’en ‘in het stichtingsprofiel is de katholieke levensovertuiging herkenbaar’

In de levensbeschouwelijke identiteit ligt zeker de verbinding. Vanuit onze levensbeschouwelijke identiteit willen we verantwoordelijkheidnemen voor de gemeenschap waarin we leven. We willen handen en voeten geven aan de vier basisbeginselen van het katholiekesociale denken: Goed samenleven sluit niemand uit; Subsidiariteit: verantwoordelijkheid zo laag mogelijk leggen/nemen; Solidariteit;Menselijke waardigheid.

Een regie-team van directeuren zorgt voor een inhoudelijke verbinding van deze vier basisbeginselen met de verschillende werkvelden.De vier basisbeginselen zijn nadrukkelijk herkenbaar in het nieuwe strategisch beleidsplan.

Strategisch beleidsplan

In 2014 wordt het nieuwe strategisch beleidsplan ontwikkeld. In het proces om te komen tot een nieuw plan, willen we zoveel mogelijkinbreng vanuit de scholen ‘ophalen’. Het nieuwe plan moet op 1 september in concept gereed zijn.

De activiteiten die moet leiden tot hetrealiseren van deze doelen zijn opgestarten al gerealiseerd. Dit zal ook in dekomende jaren verder uitgebouwd worden.De kosten worden opgenomen in debegroting.

01-10-2012 01-10-2013 01-10-2014 01-10-2015 01-10-2016leerlingen 4 tm 7 jaar 3.295 3.391 3.498 3.498 3.449Leerlingen 8 jaar en ouder 3.508 3.432 3.379 3.380 3.364Totaal aantal leerlingen SKOFV 6.803 6.823 6.877 6.878 6.813

8.3 Algemene Ontwikkeling

SKO in leerlingen:

De personele bekostiging vanuit hetministerie is gebaseerd op de teldatum per1 oktober en geldt voor het daaropvolgende schooljaar (t-1-systematiek). Bij deverdeling van middelen hanteert SKO internde T-systematiek. Het totale leerlingenaantalis met 54 leerlingen toegenomen. Per 1-10-2014 waren er 9 (2013:12) scholen metafnemende leerlingenaantallen (totaal -/-130leerlingen), 8 scholen (2013:4) metgelijkblijvende aantallen (mutatie minder

dan 5 leerlingen) en 10 (2013: 11 scholenmet een groeiend aantal leerlingen (meerdan 5 en in (totaal +184 leerlingen). In hetmeerjarenperspectief wordt een afname vanhet totaal aantal leerlingen verwacht.

Op bestuursniveau heeft de SKO voor depersonele bekostiging groeitellingen vanaf1-1-2014. Er waren 4 scholen die ook groeimateriele instandhouding hebbenontvangen.



8.4 Balans per 31-12-2014

BALANS

ACTIVA 2014 2013

Vaste Activa

Materiele Vaste Activa

Inventaris en apparatuur 3.544.077 3.404.863

Leermiddelen 1.010.820 972.498

4.554.897 4.377.361

TOTAAL VASTE ACTIVA 4.554.897 4.377.361

Financiele vaste activa 1.907.592 1.667.578

Liquide middelen 6.702.014 6.647.456

VLOTTENDE ACTIVA 8.609.606 8.315.034

TOTAAL ACTIVA 13.164.503 12.692.395

PASSIVA

Eigen vermogen

Algemene reserve 5.535.379 5.658.896

Bestemmingsreserve publiek 1.142.851 1.400.879

Bestemmingsreserve privaat 1.024.043 1.013.589

7.702.273 8.073.364

Voorzieningen 1.707.207 1.732.499

1.707.207 1.732.499

Kortlopende schulden 3.755.024 2.886.532

3.755.024 2.886.532

TOTAAL PASSIVA 13.164.503 12.692.395



Materiële Vaste activaIn 2014 is € 579.000 (begroot € 721.000)geïnvesteerd in technisch onderhoud,inventaris en ICT apparatuur. Met name debegrote investeringen voor technischonderhoud, die gebaseerd zijn op demeerjaren onderhoudsplannen zijn nietgeheel gerealiseerd. Jaarlijks wordt deafweging gemaakt of deze uitgevoerdmoeten worden of uitgesteld kunnenworden. Soms wordt ook besloten omdeze investeringen te clusteren en in eenander jaar uit te voeren.Voor het Onderwijsleerpakket is € 258.000(begroot € 369.000) geïnvesteerd. Deaanschaf van methodes vergt eenvoorbereidingstijd om een weloverwogenkeuze te maken. Ook worden er anderekeuzes gemaakt, waarbij methodes wordenvervangen voor jaarlijkse licenties. Deafschrijvingskosten zijn een directeafgeleide hiervan. Door de forseinvesteringen zullen de afschrijvingskosteneen groter beslag leggen op debeschikbare middelen van de scholen. Ditis nodig om op termijn vervangings-investeringen te kunnen blijven doen.

VorderingenDe post heeft betrekking op de nog teontvangen bedragen van het MinisterieOCW. Deze post is hoger dan voorgaandejaren, omdat in februari 2015 de personelebekostiging 2014/2015 en Personeels- enarbeidsmarktbeleid 2014/2015 zijnbijgesteld in verband met de extramiddelen uit de diverse akkoorden. Voor7/12 deel moet dit opgenomen worden alsvordering per 31-12-2014. Verder betreft

het de gelden die ontvangen zijn vooreerste inrichting en nog niet besteed zijn.De post overlopen activa wordt gevormddoor nog te ontvangen rente over 2014 eneen vordering op SGA over voorgaandejaren.

Liquide middelenDe liquide middelen zijn met ruim € 54.000toegenomen. Dit is echter eenmomentopname omdat in januaricrediteuren zijn betaald voor € 800.000.Het exploitatietekort, veroorzaakt door eenruime besteding van de extra middelen uithet herfstakkoord van december 2013 uitde bestemmingsreserves en investeringendie hoger zijn dan de afschrijvingenzouden dan leiden tot een afname van deliquide middelen.

VoorzieningenDeze post bestaat uit personelevoorzieningen en een preventiefonderhoudsvoorziening.

Voorziening jubileaVanaf 2008 wordt er een voorzieningopgenomen voor de kosten van jubilea vanhet personeel in geval van 25 jarig en 40jarig dienstverband. De voorziening wordtopgebouwd voor personeel dat langer dan10 jaar in dienst is. Daarbij wordt rekeninggehouden met een blijfkans van hetpersoneel. De vrijval in 2014 is € 41.642.De vrijval van de voorziening spaarfondsbedraagt in 2014: € 46.493.

Voorziening bijzondere personeleverplichtingenIn verband met het eigenrisicodragerschapvoor de WGA (arbeidsongeschiktheid) enhet niet herverzekeren van dit risico is ereen voorziening gevormd voor deuitkeringen die per 31-12-2014 warentoegekend aan medewerkers. Gedurende10 jaar na toekenning zal de uitkeringworden verhaald op SKO. Er is in 2014 1medewerker ingestroomd in de WGA.

Voorziening preventief onderhoudDe voorziening preventief onderhoud isgebaseerd op het geplande onderhoudaan de schoolgebouwen. De dotatie wordtjaarlijks aan de hand van de meerjarenonderhoudsbegrotingen bekeken. Dedotatie bedroeg in 2014 € 207.000, terwijler € 145.000 is onttrokken. Voor eentweetal scholen is er extra gedoteerd aande voorziening, omdat deze negatief was.De voorziening is op stichtingsniveautoereikend.

8.5 VermogenspositieWe maken gebruik van het financieelbeoordelingskader dat wordt aanbevolendoor de Commissie VermogensbeheerOnderwijsinstellingen (Commissie Don),welke ook door het Ministerie vanOnderwijs Cultuur en Wetenschap (OCW)als richtinggevend is aangemerkt.

Beoordeling vermogensbeheerDe kengetallen met betrekking tot hetVermogensbeheer geven inzicht in de matewaarin de Stichting in staat is aan haarverplichtingen op lange termijn te voldoen.


Bovendien is er de kapitalisatiefactor dataangeeft of het geïnvesteerd vermogenefficiënt benut wordt.Een ander kengetal in dit kader is hetWeerstandsvermogen. Hierbij wordt heteigen vermogen minus materiële vasteactiva afgezet tegen de totale baten. Demateriële vaste activa, in de vorm vanleermiddelen, ict en inventaris, zullen ineerste instantie niet te gelde (kunnen)worden gemaakt om aan de verplichtingente kunnen voldoen. In feite geeft hetweerstandsvermogen aan hoe lang doorgeëxploiteerd kan worden als alle batenzouden wegvallen. De gewenste omvang isafhankelijk van het risico-profiel van deorganisatie. Als absoluut minimum wordt5% gehanteerd. De Stichting is solvabel alsde solvabiliteit ligt tussen de 25% en 50%.Voor de kapitalisatiefactor wordt alsbovengrens 35% gehanteerd voor grotebesturen (>8 mln omzet). Dekapitalisatiefactor stijgt in 2013 door detoekenning van extra middelen indecember, waardoor de totale baten enhet balanstotaal (in de vorm van liquidemiddelen) toegenomen zijn. In 2014 en2015 zullen deze middelen besteedworden, waardoor de kapitalisatiefactor zaldalen beneden de bovengrens.


2013 2014 2014* Benchmark (2013)Solvabiliteit 63.6% 58.5% 62.6% 57,6%Kapitalisatiefactor 37.9% 40.3% 37.6% 41%Kapitalisatiefactor excl. privaat vermogen 34.6% 37.1% 34.3%Weerstandsvermogen 11.5% 10.0% 10.0% 14.4%

.* De kengetallen in kolom 2014* geven de waarden weer indien de betaalbatch van december voor 31 december was uitgevoerd.

De kengetallen van SKO voldoenruimschoots aan de minimumnormen diegesteld zijn door de Commissie Don. Ditvormt geen aanleiding voor het nemen vanmaatregelen om de balanspositie teverbeteren.

Beoordeling budgetbeheerVoor de beoordeling van het budget-beheer wordt de rentabiliteit en liquiditeitin ogenschouw genomen. Dezekengetallen geven aan of de Stichting instaat is aan haar korte termijnverplichtingen te voldoen en in welke matede baten en lasten met elkaar in evenwichtzijn.

2013 2014 2014* Benchmark (2013)Liquiditeit 2.88 2.29 2.7 2.18Rentabiliteit 4% -1.2% -1.2% 2.8%

De kengetallen vanSKO voldoenruimschoots aan deminimumnormendie gesteld zijn door deCommissie Don.

.* De kengetallen in kolom 2014* geven de waarden weer indien de betaalbatch van december voor 31 december was uitgevoerd.

De Stichting is liquide wanneer hetkengetal van liquiditeit ligt tussen 1,5 en 2.De rentabiliteit dient op termijn > 0% tezijn. In 2014 is er een negatiefexploitatiesaldo, voornamelijk veroorzaaktdoor extra uitgaven die gedaan zijn uit demiddelen van het herfstakkoord 2013,overigens conform begroting. Hetexploitatietekort wordt ten laste van debestemmingsreserve geboekt. Daarmeevormt de negatieve rentabiliteit geenrisico, aangezien deze begroot en dusvoorzien was.

Van invloed op de kengetallen is een grotebalansmutatie rond de balansdatum.Wanneer deze net voor 31 december hadplaatsgevonden waren de kengetallenvergelijkbaar met 2013. Aan de hand vande kengetallen kan echter wordenvastgesteld dat de financiële positie van deStichting goed is.De Stichting wenst reserves aan te houdendie gebaseerd zijn op werkelijk risico’swaarmee zij geconfronteerd kan worden.Te denken valt daarbij onder andere aanreserves voor instabiliteit en/of onvolledigeindexatie van de bekostiging enarbeidsconflicten. Deze risico’s zijn door



middel van een risico inventarisatiebenoemd en gekwantificeerd. Dit leidt niettot de noodzaak van het aanhouden vanextra financiële buffers. Een verdereomschrijving van het risicomanagementwordt beschreven in decontinuïteitsparagraaf.

8.6 ExploitatieresultaatDe Stichting heeft het kalenderjaar 2014met een negatief exploitatieresultaat van € 371.000,- afgesloten. Dit is desondanks€ 592.600 beter dan de begroting 2014.In 2014 zijn er extra uitgaven van € 963.000in de begroting opgenomen voor hetbesteden van de middelen uit hetHerfstakkoord 2013, waarvoor eenbestemmingsreserve is gevormd. Voor2014 was dit toegestaan om met nameextra personeel te kunnen behouden.Hiervoor waren ook expliciet extramiddelen toegekend (voor behoud jongeleerkrachten). De ontwikkeling van hetnieuwe strategisch beleidsplan 2015-2018en de bijbehorende communicatie istevens een uitgave ten laste van debestemmingsreserve geweest.Bovendien is een extra budget toegekendaan de ontwikkeling van een sharepoint-omgeving voor de SKO. De ontwikkelingvan de omgeving en daarbij het faciliterenvan I-coaches in tijd en scholing gedurendede schooljaren 2014-2015 en 2015-2016legt ook beslag op een deel van debestemmingsreserve. Bovendien kon elkeschool € 10.000 besteden aan een eigenwens. Dit is in de meeste gevallenuitgegeven aan ICT devices en uitbreidingvan (WIFI-) netwerken. De Agnietenschool

te Elburg wordt financieel ondersteund bijhet uitwerken van een hoogbegaafden-concept. In totaal is er in 2014 € 863.500uitgegeven ten laste van de bestemmings-reserve, daar waar € 963.000 was begroot.Het overige zal naar 2015-2016 wordendoorgeschoven.

Het resultaat van SKO is, na opschoningvan deze extra uitgaven ten laste van debestemmingsreserve, € 492.500.

EXPLOITATIERESULTAAT (X € 1000)

BATEN Realisatie Budget Realisatie

2014 2014 2013

Rijksbijdrage 30.188 29.449 30.768

Overige overheidsbijdrage

en subsidies 252 179 193

Overige baten 940 715 1.120

TOTAAL BATEN 31.380 29.939 32.081

LASTEN

Personeelslasten 26.056 25.535 25.445

Afschrijvingen 678 705 617

Huisvestingslasten 1.974 1.892 2.030

Overige lasten 3.093 3.255 2.778

TOTAAL LASTEN 31.801 31.387 30.890

Saldo baten en lasten -421 -1.044 1.211

Saldo financiele bedrijfsvoering 50 80 69

Saldo buitengewone baten en lasten

TOTAAL RESULTAAT -371 -964 1280

Baten• De totale baten zijn in 2014 3,4% hoger

dan begroot. De daling van de baten tenopzichte van 2013 bedraagt ongeveer2,2%. In 2013 zijn eenmalig middelen van€ 1.400.000 ontvangen. DeScholengroep is in belangrijke mateafhankelijk van de overheid (ministerieen gemeente).

• De totale baten zijn 1037k hoger danbegroot en dit wordt in hoofdzaakveroorzaakt door een hogere

Rijksbijdrage OCW van 739k. De batenvoor Passend Onderwijs (vanaf 1-8-2014)waren voorzichtig begroot, maar warenuiteindelijk 104k meer.

• Er zijn extra bedragen ontvangen vanOCW ter compensatie van de cao-verhoging van 1,2% van 77k. Bovendienzijn in februari 2015 de beschikkingenvoor de personele bekostiging en hetpersoneels- en arbeidsmarktbudget2014-2015 herberekend voor de extrabeschikbare bedragen uit de diverse



bestuursakkoorden. Dit betekende eenextra bate van in 2014 van 293k. Degroeibeschikkingen voor personeel enmateriele instandhouding waren 80khoger dan begroot.

• Er zijn hogere bedragen ontvangen voorde loonkostensubsidie, studieverlof,impulsgelden en prestatiebox, samen60k meer dan begroot.

• De afwikkeling van diverse subsidies vanGemeentes heeft een extra bate van 47kopgeleverd. Bovendien neemt SKO deelaan een traject “versterkingsamenwerking” met KPZ Zwolle en St.Mijn Plein. Bate uit deze subsidiebedraag 92k.

• De overige baten (+155k) bestaan uithogere vergoedingen medegebruik,detachering en diverse private bijdragen.In 2014 is de samenwerking op ICTgebied met St. Prisma beëindigd en zijnde gereserveerde bedragen voorvervanging van ICT-leermiddelenverdeeld. Dit was een bedrag van 132k,waarvoor een bestemmingsreserve wordtgevormd. Deze wordt de komende 4 jaartoegevoegd aan de betreffende scholen,als compensatie voor stijgendeafschrijvingslasten.

Lasten• De totale lasten zijn ten opzichte van

2013 3% hoger. Ten opzichte van debegroting 2014 is er 1.3% meeruitgegeven. Zoals uit onderstaandegrafiek blijkt bestaan de kosten inbelangrijke mate uit personele kosten(82%). Voor het overige zijn dehuisvestingslasten (6%) en de overigelasten (10%) substantieel.

• Personele lasten- De personele lasten zijn 521k hoger dan

begroot.- De inzet van personeel is ongeveer 6 fte

hoger dan begroot. Dit wordtveroorzaakt door het eerder opstartenvan instroomgroepen, tussentijdse, nietvoorziene groei en niet opgelosteknelpunten. De daadwerkelijkesalariskosten hebben een overschrijdingvan 261k. De totale overschrijding wordt

mede veroorzaakt door extra kosten voor(tijdelijk) personeel op payroll basis(overschrijding 330k).

- Een overschrijding op personele lastenwordt ook mede veroorzaakt door hettoekennen van subsidies waarin ookpersonele inzet nodig is. Dit geldt tevensvoor de toekenning van meer verlof-lerarenbeurzen waardoor ook meerpersoneel moet worden ingezet. Verderworden in de begroting projectenbenoemd waarvan de personele inzet bijhet project wordt begroot, maar dieuiteindelijk via de salariskostenterugkomen in de exploitatie.

- De kosten voor vervanging bedroegen in2014 924k (minus uitkeringen UWV) endit is 270k meer dan begroot. De kostenvoor vervanging zijn te laag begroot enhiermee is voor de begroting 2015rekening gehouden.

- Op de overige personele lasten ennascholing is er een onderschrijding van340k. Door een herberekening van devoorzieningen jubileum en spaarfonds iser een vrijval van in totaal 88k.

• De schoolbegeleiding (onderschrijdingvan 96k) is met de invoering van PassendOnderwijs anders georganiseerd. Er isvoor een aantal scholen eenorthopedagoog aangesteld om dezewerkzaamheden te verrichten. De kostenvallen echter onder de salariskosten.

• De afschrijvingslasten zijn gebaseerd opde gerealiseerde investeringen in 2014en zijn ten opzichte van 2013 met 9%toegenomen. Deze zijn 27k lager dan debegroting 2014.

• De huisvestingskosten zijn in totaliteit

ten opzichte van 2013 afgenomen met2,8% en ten opzichte van de begroting iser 4.3% meer uitgegeven, in totaal 82k.Dit wordt voor het grootste gedeelteveroorzaakt door een overschrijding opde post huur, dagelijks onderhoud,schoonmaak en publiekrechtelijkeheffingen. Er is voor een tweetal scholeneen extra dotatie aan de voorzieningonderhoud gedaan om deze op peil tebrengen.

• De post Overige lasten is in totaliteit tenopzichte van 2013 met 11% toegenomenen ten opzichte van de begroting is ereen onderschrijding van 5%, of 162k.Onder deze post zijn in de begroting deposten voor de uitgaven middelenherfstakkoord opgenomen. De werkelijkeuitgaven zijn elders verantwoord. Zo isde besteding door de scholen van 10kper school (totaal 270k) in de meestegevallen geactiveerd. Op deze post

GebouwenICTTechnische installatiesOnderwijsleerpakketInventaris



“projecten” is een onderschrijdingontstaan van 313k.In 2014 is wederom een uitkering van hetresultaat van het administratiekantoorontvangen (40k).Diverse posten overschrijden debegroting o.a. juridische kosten,huishoudelijke uitgaven en ictleermiddelen. Ook worden hier de (nietbegrote) uitgaven ten laste van subsidiesgeboekt (100k) waar een even grootbedrag aan baten tegenover staat.

8.7 Passend OnderwijsVanaf 1-8-2014 is Passend Onderwijs vankracht. SKO maakt deel uit van 4samenwerkingsverbanden waarvan 3geconfronteerd zullen worden met eennegatieve verevening. IederSamenwerkingsverband heeft zijn eigenverdeelmodel voor de financiële middelen.In totaal heeft SKO in de periodeaugustus-december 2014 een bedrag van373k ontvangen. Deze middelen zijn ingezet voor debegeleiding van de zorgleerlingen metdoorlopende indicaties door eigenpersoneel of externe begeleiding. IB-ershebben uitbreiding gehad om debasisondersteuning goed te organiseren.Er zijn 2 ZML groepen in een schoolgefinancierd. Er is een orthopedagoogvoor enkele dagen per week aangesteldom onderzoeken en behandelplannen opte stellen in samenspraak met een clustervan scholen.

8.8 Centrale inkoopInmiddels heeft SKO centrale contractenop het gebied van energie,multifunctionals, afval, schoonmaak en eenaantal mantelcontracten met specifiekevoorwaarden. SKO heeft op het gebied vancentrale inkoop in 2014 een Europeesaanbestedingstraject uitgezet voor deschoonmaak van de gehele scholengroep.Onder begeleiding van MasterkeyApeldoorn heeft een aantal directeurenmet de controller het gehele procesdoorlopen van inventarisatie, naar besteken gunningscriteria. Dit heeft geresulteerdin 2 contracten met deschoonmaakbedrijven Hectas (2 percelen)en Gom (1 perceel). Hetaanbestedingsproces is tevens gebruikt ombeleid op het gebied van inkoop te gaanontwikkelen. Dit zal in 2015 geformaliseerdworden.

8.9 TreasurybeleidHet treasurybeleid is conform het financieelbeleidsplan van de Stichting uitgevoerd.

Het beleid is conform het voorschriftbeleggen en belenen van het ministerie.De overtollige liquiditeiten zijn op directopvraagbare (internet)spaarrekeningengezet, verdeeld over een drietal banken, nlING-bank, ABN-AMRO, Rabobank. Derentepercentages van deposito’s enspaarrekeningen zijn ultimo 2014 nogverder gedaald. Andere mogelijkheden dievoldoen aan de geldende regeling van hetMinisterie zijn er nauwelijks.In 2014 is nader onderzocht of ermogelijkheden waren binnen de regelingbeleggen en belenen om overtolligeliquiditeiten voor langere termijn met meerrendement weg te zetten. Er zijn beperktemogelijkheden om door een anderespreiding over direct opvraagbarespaarvormen een iets beter rendement tebehalen.Het gemiddeld gerealiseerd rendementbedraagt 0.75% in 2014. Dit heeftgeresulteerd in een rentebate van 50kterwijl 80k begroot was. Ten opzichte van2013 is dit een daling van 27%.


9.1 AlgemeenIn de voorgaande hoofdstukken is als eenrode draad aandacht besteed aan deambities en de maatregelen van de SKOdie nodig zijn voor een gezondebedrijfsvoering en professioneleorganisatie. Deze punten verdienenblijvend onze volle aandacht.Het College van Bestuur is van mening datde organisatie goed in control is. Viakwartaalrapportages houdt SKO zich eenspiegel voor en is de organisatie zichbewust van de gevolgen van actueleontwikkelingen en risico’s. Het ‘in control’ zijn betreft allebeleidsonderdelen: organisatie, personeel,onderwijs, huisvesting en financiën.Daarmee is een belangrijke ambitie uit hetstrategisch beleidsplan gehaald: de basisop orde. We realiseren ons ook, dat dezebasis nog niet stabiel is. Een aantal scholenheeft een attendering van de inspectie(onvoldoende eindopbrengsten). Definanciële realisatie van 2014 is negatief,maar dit was voorzien. In 2014 zijn extrauitgaven gedaan ter besteding van demiddelen uit het herfstakkoord 2013. In de komende periode is er ruimte voorverdieping en verbreding. Deze verdiepingen verbreding willen we ook terug zien inde ambities van scholen. De directiesbenutten de professionele ruimte encreëren deze ruimte ook in de eigenschool. De eigen kracht van de schoolwordt benut. Een aantal scholen is zichrond onderstaande thema’s aan hetprofileren:• Integraal Kindcentrum• Eigentijds, innovatief en digitaal


9

9. Continuïteitsparagraaf

• Passend Onderwijs en meer- enhoogbegaafden

• Pedagogisch klimaat

Ook willen we ons nadrukkelijker verbindenmet de omgeving, ouders en anderebelanghebbenden. Enkele ontwikkelingenop dit terrein zijn:• Het voeren van een actief stakeholders

beleid• Het streven naar educatief partnerschap

met ouders• Digitaal portfolio en ouderportal• Diverse activiteiten binnen de PO Raad

Tenslotte zullen we de inzet ten aanzienvan leren en ontwikkelen intensiveren.Ontwikkelingen op dit terrein hebbenbetrekking op:• Door ontwikkelen van de SKO academie:

Akke & Demi• Gesprekkencyclus en beoordelen• Opleiden in School (professionele

leergemeenschap, ‘vierslagleren’, LC-leerkrachten en binden van nieuweinstroom, opleiden in de school)

• Scholing en training voor directies en IB-ers.

• Inzet van het expertiseteam.

Voor de komende jaren wordt een kleineafname in leerlingaantallen voorzien,waarop ook de personele inzet zal wordenaangepast. Vooralsnog leidt dit tot internemobiliteit en is er geen sprake vanverplichte afvloeiing. Dit geldt voor debestaande scholen. SKO heeft echter eentweetal aanvragen voor het starten vannieuwe scholen gedaan.

Voor 2015 is nog een tekort begroot,omdat de middelen uit het herfstakkoord2013 nog besteed worden aan faciliteringen scholing van I-coaches (ontwikkelingICT) en stimuleringhoogbegaafdenconcept. Hiervoor is echtereen bestemmingsreserve gevormd.Verder is er in 2014 een extra bedragtoegevoegd aan de bestemmingsreserve,zodat in 2015 een extra impuls en/ofversnelde uitvoering van technischeinvesteringen in de schoolgebouwen.Daarbij zal het duurzaamheidsaspect eenbelangrijke rol spelen. Tevens is er eenbedrag gereserveerd voor de stimuleringvan de functiemix, vierslagleren,aanpassing leerlingvolgsystemen.

In 2015-2016 ligt de aandacht verder op deimplementatie van de SharePointomgeving in de gehele organisatie. DeAkke en Demi, waarin het scholingsaanbodvan SKO wordt geclusterd zal verdergeprofessionaliseerd worden en meergeïntegreerd worden in de organisatie. In2015 wordt het innovatie enexperimentenbudget geïntroduceerd.Scholen kunnen hier onder voorwaardeneen beroep op doen voor een bedrage invernieuwende initiatieven.

In onderstaand overzicht staan degenoemde activiteiten gekwantificeerd enin tijd uitgezet.



MeerjarenbeleidskeuzesHet College van Bestuur maakt in samenspraak met directeuren en de Raad van Toezicht in het kader van het strategisch beleidsplan keuzes voor uitgaven en zijn gericht op dedoelstellingen uit het jaarplan 2015: 'kinderen laten leren'. De uitgaven voor deze beleidskeuzes zijn opgenomen in de begroting van bovenschools-algemeen.

Voor 2015 zijn de volgende bedragen in het jaarplan begroot:

iinn bbeeggrroottiinngg::ICT consultancy

projecten sbttl

scholing en opleidingscholing en opleiding

sbttl

scholing en opleidingsbttl

projectenprojecten

sbttl

salariskostenov.kosten IPBov.kosten IPB

sbttl

2015 2016 2017 2018Projecten:CCoommmmuunniiccaattiieeSupport Implementatie sharepointomgeving € 50.000,- € 20.000,- € 10.000,- € 10.000,-Doorontwikkelen sharepoint € 12.500,-

€ 62.500,- € 20.000,- € 10.000,- € 10.000,-

PPrroojjeecctt ccaaooBijeenkomsten € 1.000,-Ondersteuning directies € 1.000,-

€ 2.000,-

PPrroojjeecctt aaccttiieetteeaammss ““nniieeuuwwee ssttiijjll””Begeleiding actieteams € 3.000,-

€ 3.000,-

WWeerrkkvveellddeennFinanciën- Innovatiebudget € 100.000,- € 150.000,- € 150.000,- € 150.000,-- Experimenten € 100.000,- € 150.000,- € 150.000,- € 150.000,-

€ 200.000,- € 300.000,- € 300.000,- € 300.000,-

Voor het experimenten- en innovatiebudget wordt jaarlijks een bedrag gereserveerd van 1% van de totale baten. De kaders waaraan de aanvraag voor (een deel van) het budget moeten nog nadergeformuleerd worden. Voor 2015 is de verwachting dat pas in de loop van het jaar een beroep gedaan wordt op dit budget, zodat nog niet het gehele bedrag is meegenomen in de begroting.

HHRRMMBegeleiding starters € 13.500,- € 13.500,- € 13.500,- € 13.500,-Onderzoek verminderen werkdruk € 10.000,- € 10.000,- € 10.000,-Beleidsontwikkeling € 10.000,-

€ 33.500,- € 23.500,- € 23.500,- € 13.500,-



2015 2016 2017 2018Projecten:OOnnddeerrwwiijjss eenn kkwwaalliitteeiittBestuurlijke borging kwaliteit € 20.000,-Eindtoets pmBegeleidingstrajecten € 20.000,- € 20.000,- € 20.000,- € 20.000,-Audit/Collegiale ondersteuning € 10.000,-

€ 40.000,- € 30.000,- € 20.000,- € 20.000,-

OOnnddeerrwwiijjssiinnnnoovvaattiiee eenn IICCTTTrainingen medewerkers (I-coach en teams) € 15.000,-

€ 15.000,-LLeerreenn eenn oonnttwwiikkkkeelleennAkke en Demi € 60.000,- € 60.000,- € 60.000,- € 60.000,-Opleiding schoolleider € 95.000,- € 50.000,-IB-begeleiding begeleiding netwerk € 10.000,-

€ 165.000,- € 60.000,- € 60.000,- € 110.000,-

OOpplleeiiddeenn iinn ddee sscchhoooollProjectinkomsten subsidie

OOrrggaanniissaattiieeInrichten staf € 70.000,- € 70.000,- € 70.000,- € 70.000,-Kindcentrum € 7.500,-Uitrol logo € 10.000,-Publieke website € 7.500,-

€ 95.000,- € 70.000,- € 70.000,- € 70.000,-

OOvveerriiggee ((nniieett iinn jjaaaarrppllaann))RIE/ Tevredenheidsonderzoeken € 10.000,- € 25.000,-Gemeentelijke overleggen € 5.000,- € 5.000,- € 5.000,- € 5.000,-360gr feedback € 10.000,- € 10.000,-90gr feedback € 5.000,- € 5.000,-

€ 10.000,- € 25.000,- € 10.000,- € 40.000,-

€ 626.000,- € 518.500,- € 493.500,- € 563.500,-

De tevredenheidsonderzoeken onder ouders/leerlingen en medewerkers wordt 1x per 4 jaar gehouden (laatste keer 2014), de RIE wordt ook iedere 4 jaar gedaan, 2 jaar na de tevredenheidsonderzoeken.

iinn bbeeggrroottiinngg::projecten

projecten projecten

sbttl

scholing en opleidingsbttl

scholing en opleidingprojecten projecten

sbttl

salariskostendiverse kosten

communicatieplancommunicatieplan

sbttl

projectenprojecten

ov.kosten IPBov.kosten IPB

sbttl



A.1 Kengetallen personele bezetting en leerlingenaantallen

Personele bezetting in FTE(excl. vervangingskosten eigen risico) 2014 2015* 2016* 2017*Management/Directie 43.76 41.42 41.83 41.83Onderwijzend personeel 347.43 335.73 323.92 318.17Overige medewerkers 36.27 37.69 31.09 29.77

* prognose

De afname van FTE’s laat zich nietverklaren door de afname van het totaalaantal leerlingen van de SKO. De formatieop de scholen wordt echter passendgemaakt binnen de financiële ruimte,gebaseerd op het aantal leerlingen van debetreffende school. Individuele scholen diemet krimp te maken krijgen hebbentaakstellingen voor afvloeiing, De groei bijandere scholen geeft niet voldoenderuimte om de totale formatie op peil tehouden. Deze groeischolen kunnen meteen beperktere uitbreiding van de formatiedeze groei opvangen. Omdat SKO internde T-systematiek hanteert, zullen scholenmet krimp eerder moeten ingrijpen.Bovendien is de financiële impact vanPassend Onderwijs, zo het zich nu laataanzien, behoorlijk. De meerjaren-begrotingen van de vier Samenwerkings-verbanden geven vooralsnog minderfinanciële ruimte, afgezet tegen de huidige

Aantal leerlingen 01-10- 01-10- 01-10- 01-10-2014 2015 2016 2017

Leerlingen 4 tm 7 jaar 3.498 3.498 3.449 3.357Leerlingen 8 jaar en ouder 3.379 3.380 3.364 3.394Totaal SKO 6.877 6.878 6.813 6.751

LGF financiering. De personeelsbezettingwordt jaarlijks aangepast aan de werkelijkesituatie en beschikbare middelen.

Door de grote geografische spreiding vande SKO zijn er gebieden met krimp(Veluwe en Gemeente Dronten) en groei(Almere, Lelystad en Harderwijk). Wanneerde bouwvolumes in groeisteden als Almereen Lelystad de komende jaren niettoenemen, gaan de leerlingenaantallenverder afnemen. Wanneer de economiezich herstelt zullen wellicht de komendejaren nog nieuwe scholen gesticht kunnenworden in met name Almere en Lelystad.Door gebruik te maken vanprognosemodellen, zoals hetScenariomodel Primair Onderwijs, tekoppelen met de dagelijkse schoolpraktijkworden de ontwikkelingen inleerlingaantallen nauwkeurig gevolgd.



2014 2015* 2016* 2017*

BBaallaannss xx € 11000000 31-12-14 *31-12-2015 *31-12-2016 *31-12-2017

MVA 4.555 5.034 5.025 5.025Vlottende activa 1.907 1.907 1.907 1.907Liquide middelen 6.702 4.699 5.319 5.607

Totaal activa 13.164 11.640 12.251 12.539

Eigen Vermogen 7.702 6.995 7.371 7.659Voorzieningen 1.707 1.765 2.000 2.000Kortlopende schulden 3.755 2.880 2.880 2.880

Totaal passiva 13.164 11.640 12.251 12.539

Kapitalisatiefactor 40,3% 35,0% 37,0% 38,3%Current Ratio 2,29 2,29 2,51 2,61Solvabiliteit 58,5% 60,1% 60,2% 61,1%

Liquiditeitsprognose (x € 1.000,-) 31-12-14 31-12-15 31-12-16 31-12-17Beginstand liquide middelen 6.647 6.701 4.699 5.319af/bij: exploitatieresultaat -371 -796 376 288

6.276 5.905 5.075 5.607Aanpassingen voor:afschrijvingen 678 718 777 760mutatie voorzieningen/overig 603 -727 235 pm

kasstroom uit operationele activiteiten 7.557 5.896 6.087 6.367

af: investeringen -856 -1.197 -768 -760

Eindstand liquide middelen 6.701 4.699 5.319 5.607

In dit perspectief blijven de kengetallen binnen de normen.

Meerjarenbalans (x € 1.000,-)

* Raming



In 2015 en ook nog in 2016 wordt een deelvan de incidentele middelen uit hetherfstakkoord 2013 besteed aan met namei-coaches om de visie op ICT en deimplementatie van een SharePointomgeving te stimuleren. Zij wordengefaciliteerd in tijd en scholing. Bovendienwordt het hoogbegaafdenconcept op deAgnietenschool in Elburg financieelondersteund.De mutaties in de materiële vaste activazijn gebaseerd op de meerjareninvesteringsbegrotingen en de daarbijbehorende afschrijvingslasten.Vanaf 1-1-2015 is het buitenonderhoudovergeheveld worden naar het bestuur.Daarom zal vanaf 1-1-2015 een voorzieningvoor dit buitenonderhoud gevormdworden. Met het bedrag dat aan delumpsum wordt toegevoegd en het bedraguit de motie van Haersma-Buma, zal devoorziening worden opgebouwd. De eersteMOP laat zien dat deze gelden in deeerste jaren volledig nodig zijn om eenredelijke voorziening op te bouwen om aankomende onderhoudsverplichtingen tekunnen voldoen. Er zullen geen extramiddelen beschikbaar zijn om toe tevoegen aan de jaarlijkse materieleinstandhouding van de schoolexploitatie.De voorziening buitenonderhoud wordtbovenschools gevormd en beheerd.De onderhoudsvoorziening vooronderhoud binnenkant is toereikend. Dezeis gebaseerd op een deugdelijke MOP. Dedotatie aan deze voorziening is afgestemdop de benodigde onttrekkingen.De personele voorzieningen zullen jaarlijksworden bezien. De WGA-voorziening is

afhankelijk van de instroom in de WGA.Daarbij zal in 2015 nog een beslissingworden genomen over heteigenrisicodragerschap in relatie tot hetWGA-flex deel. Deze zal dan gaan overvolledig eigenrisicodrager WGA-vast enWGA-flex of weer volledig verzekerd viahet UWV. In de meerjarenramingen isvooralsnog uitgegaan van volledigeigenrisicodragerschap.

Staat/Raming van Baten en Lasten (x €1000)

BATEN 2014 2015* 2016* 2017*

Rijksbijdrage 30.188 31.310 31.367 31.190

Overige overheidsbijdrage en

susidies 252 193 144 114

Overige baten 940 457 405 379

TOTAAL BATEN 31.380 31.960 31.916 31.683

LASTEN

Personeelslasten 26.056 26.369 25.588 25.490

Afschrijvingen 678 718 777 759

Huisvestingslasten 1.974 2.669 2.376 2.364

Overige lasten 3.093 3.060 2.859 2.841

TOTAAL LASTEN 31.801 32.816 31.600 31.454

Saldo baten en lasten -421 -856 316 229

Saldo financiele bedrijfsvoering 50 60 60 60

Saldo buitengewone baten en

lasten

TOTAAL RESULTAAT -371 -796 376 289

Incidentele baten en lasten in

totaal resultaat

In de meerjarenbegroting zijn de volgendeaannames gemaakt.

De baten zijn voorzichtig ingeschat. Er iseen voorzichtige indexatie meegenomen.Op basis van concept meerjaren-begrotingen van de Samenwerkings-verbanden Passend Onderwijs is eenvoorzichtige aanname gemaakt van debaten waarvoor de zorg op scholen moet

worden ingericht. De financiëleconsequenties van Passend Onderwijsworden duidelijker maar zijn niet volledigbekend. Van de 4 samenwerkings-verbanden krijgen er 3 te maken met eennegatieve vereffening. De meerjaren-begrotingen van de samenwerkings-verbanden worden ook verder uitgewerkt.De eerdere aannames blijken achterhaald.De middelen die rechtstreeks naar de

* Raming



scholen toekomen zijn lager dan in eersteinstantie verwacht.In 2015 en 2016 zal nog een deel van demiddelen uit het herfstakkoord 2013worden ingezet voor de verdereontwikkeling van een Sharepoint omgevingvoor de gehele organisatie en verderaanpassing en uitrol van de website enlogo. De baten uit de prestatiebox zijnmeegenomen, maar worden in de lastenverantwoord. Per saldo zal dit geen invloedhebben op het resultaat.

Naar verwachting nemen deleerlingaantallen geleidelijk af.Medewerkers hebben eenbestuursaanstelling en zullen bij afvloeiingop de ene school geplaatst worden invacatures op een andere school. Toch zal intotaliteit het personeelsbestand moetenkrimpen en wel voor 2016: 13 fte en voor2017: 6 fte. Dit zal voornamelijk doornatuurlijk verloop en een flexibele schilworden opgevangen.In deze meerjarenbegroting zijn de lastenniet geïndexeerd. In de personele lastenworden wel de periodieke verhogingen,maar geen CAO-verhogingenmeegenomen.Jaarlijks moet wel rekening gehoudenmoeten worden met een algehelekostenstijging van de overige uitgaven van1,5 tot 2% (de baten zijn ook nietgeïndexeerd). De materiele bekostiging ishierop ook niet geïndexeerd.SKO breidt haar activiteiten op het gebiedvan centrale inkoop uit. Gezamenlijkheidlijkt financiële voordelen op te leveren. In2012 is gestart met het gezamenlijk

inkopen van afvalinzameling. Dit krijgt zijnbeslag in 2013. Ook wordt in 2014 hetaanbestedingstraject voor schoonmaakuitgezet. Aangezien het aandeel materiëlekosten in het geheel maar ongeveer 15%van de totale lasten bedraagt is het effectbeperkt. Ten aanzien van de personelelasten zal tevens gekeken worden naar eenefficiëntere en effectievere inzet vanpersoneel.

De risico’s in de meerjarenbegroting zijn deaannames m.b.t. Passend Onderwijs en debijstelling van de normen voor bekostiging.Ook het leerlingaantal is van cruciaalbelang. Nu reeds blijkt dat door deeconomische recessie er minder kinderenworden geboren. Over 4 jaar betekent ditminder instroom. Hierop zal tijdiggeanticipeerd moeten worden. Het blijftonzeker in dit economisch en politiekeklimaat wat verder de gevolgen zijn voorhet Primair Onderwijs. Demeerjarenbegrotingen zullen jaarlijksworden aangescherpt met de dan bekendeontwikkelingen. De opgenomentaakstellingen voor 2015 tot en met 2017zullen, indien noodzakelijk, wordenaangepast.

9.2 Interne risicobeheersings- encontrolesysteem

Goed bestuur zorgt voor een optimaleinzet van mensen en middelen en maaktdat onderwijskwaliteit, opbrengsten, goedwerkgeverschap en ouderparticipatie in hethandelen centraal staan. Daarbij moetaandacht zijn voor risico’s en

risicobeheersing. Risico’s kunnen namelijkde verwezenlijking van de door het bestuurgestelde doelen bedreigen. Hoewel ervolop aandacht is voor de omgeving enrisicomanagement is het in de praktijk nieteenvoudig om tot een praktische invullingte komen.In de “Code Goed bestuur” zijn dan ookde volgende artikelen opgenomen:- Artikel 8: Het schoolbestuur en het intern

toezichtsorgaan dragen er zorg voor datde organisatie zo is ingericht dat dezehet vermogen heeft zich aan te passenaan een wijzigende omgeving

- Artikel 15: Het schoolbestuur onderzoektperiodiek en op gestructureerde wijzewelke onzeker factoren het realiseren vanzijn strategisch beleid en doelen in deweg kunnen staan.

De administratieve organisatie, de internecontrole en het risicobeheersings- encontrolesysteem zijn beoordeeld door deaccountant. De bevindingen hebben nietgeleid tot aanpassing van deadministratieve organisatie. Zij gaven eenbevestiging van de aandachtspunten die aldoor de organisatie bij de risico-inventarisatie waren onderkend.

Risicomanagement bij de SKOSKO voert sedert 2013 risicomanagementmet behulp van het instrument van de PO-raad. Het risicomanagement wordtingebed in de Planning en Control cyclus.Iedere 4 jaar wordt een volledig risicoscangedaan, die tevens als input zal dienenvoor de daaropvolgende strategischeplanperiode.

Risicomanagement bestaat uit het op eengestructureerde wijze identificeren,analyseren en beheersen van risico’s. Hetgaat daarbij vooral om risico’s die deverwezenlijking van strategische doelenkunnen belemmeren. Een risico definiërenwe als: de kans dat een bepaaldegebeurtenis zich voordoet x de ernst vande gevolgen van die gebeurtenis (impact).Het aantal risico’s is groot, maar niet elkrisico is even belangrijk. Er zijn namelijkveel goed voorspelbare risico’s, dieweliswaar de financiële prestaties van deSKO kunnen verstoren, maar afgedekt zijnin de meerjarenbegroting. Naast een instrument dat helpt bij hetidentificeren van risico’s, bij hetaanbrengen van prioriteiten en bij hetbeoordelen van de toereikendheid vangetroffen beheersingsmaatregelen, is ookde organisatiestructuur en de cultuur vanwezenlijk belang bij het welslagen vanrisicomanagement. Het moet er voorzorgen dat er maatregelen wordengetroffen die de kans van optreden of degevolgen van risico’s op een gewenstewijze beïnvloeden. Risicomanagement iseen continu proces.Niet alleen vanwege de wettelijke plichteen risico-inventarisatie te maken en tebeschrijven, maar ook vanwege hetopzetten van een deugdelijkemeerjarenplanning is het van belang omde specifieke risico’s van de SKO te kennenen waar mogelijk te beperken, teverzekeren, te vermijden of als het nietanders kan te accepteren.Met het instrument van de PO-raadscannen we periodiek de diverse


Algemene conclusie:De SKO organisatie beschikt over eengoed stelsel van operationelebeheersingsmaatregelen en voert eengoed risicomanagement. De organisatiebeheerst de relevante middelgrote enurgente risico’s die op korte termijn zoudenkunnen leiden tot tegenvallers in deexploitatie. Voor het bepalen van deomvang van de bufferliquiditeit kunnen wedaarmee de waarden hanteren die hettoetsingskader hanteert (gelet op omvangorganisatie).

domeinen ( Onderwijs en Identiteit,Personeel, Organisatie, PR&Communicatie, Huisvesting en Financiën)waar risico’s kunnen ontstaan. De scanheeft tot doel het in kaart brengen vanrisico’s en ze te beoordelen op kans enimpact. Daarna wordt bepaald welkebeheersmaatregelen zijn genomen en ofde risico’s daarmee adequaat zijn afgedekten welke niet of onvoldoende.Niet alle risico’s hebben ook financiëlegevolgen, maar ook voor risico’s metfinanciële gevolgen geldt dat de effectendaarvan om beheersmaatregelen vragenen dat er (extra) financiële buffersaangehouden dienen te worden. Daarmeeontstaat tevens een onderbouwing van dehoogte van het kapitaal. De omvang vande niet adequaat afgedekte risico’s kan vaninvloed zijn op het niveau van hetbenodigde kapitaal (weerstandsvermogen).De mate waarin dit niveau is bereikt heeftgevolgen voor de (meerjaren) begroting.In oktober 2014 is de risico-inventarisatieuit 2013 herzien. De risico’s die urgent enniet adequaat waren afgedekt in de eersteinventarisatie zijn besproken engeëvalueerd met het College van Bestuuren stafmedewerkers. Deze risico’s metbenodigde acties waren ook opgenomenin het plan van aanpak 2013-2014. Daarwaar risico’s nog onvoldoende afgedektzijn, zijn deze benoemd en in een plan vanaanpak 2014-2015 opgenomen. Hetrisicomanagement is besproken in devergadering met de Raad van Toezicht indecember 2014. Daarbij is tevens gebruikgemaakt van het toetsingskader van dePO-Raad voor wat betreft het aanhouden

van (extra) reserves. Het plan van aanpak2014-2015 is aan het eind van dezeparagraaf opgenomen (B2).Het instrument heeft op gestructureerdewijze duidelijk gemaakt dat SKO eenbehoorlijk risicobeheersingsapparaat heeft,maar op onderdelen van de PDCA-cyclusaanscherping nodig heeft.

Budgetbeheer en financiëlebuffers bij de SKOBudgetbeheer verwijst naar de capaciteitom tegenvallers op korte en middellangetermijn op te kunnen vangen en de rol diefinanciële buffers daarbij spelen. Goedeliquiditeitsbegrotingen en meerjarigeexploitatie- en investeringsbegrotingen zijnvan groot belang. Zij maken duidelijk welkeinvloed investeringen enexploitatieresultaten hebben op deliquiditeitspositie. Maar de aanwezigheidvan financiële buffers mag er niet toeleiden dat de beheersing van risico’s nietter hand wordt genomen.Het aanleggen van buffers is alleen terechtvaardigen voor risico’s die:• Niet op andere manieren beheersbaar

zijn• Niet of onvoldoende voorzien kunnen

worden• Een duidelijke financiële impact hebbenHet gaat dan om:1. Grote fluctuaties in leerlingenaantallen2. Financiële gevolgen van

arbeidsconflicten3. Instabiliteit in de bekostiging4. Onvolledige indexatie van de

bekostiging5. Restrisico’s ( voortkomend uit een

deugdelijke risico-inventarisatie) waarbijvoor de eerste vier risico’s alle moeitegedaan moet worden om de kans vanoptreden en de gevolgen direct ofindirect te beïnvloeden

De omvang van de bufferliquiditeit moetpassen bij het risicoprofiel. De CommissieDon heeft normen bepaald voor debenodigde bufferliquiditeit. Dit bedrag kanworden verhoogd of verlaagd als degenoemde 5 risico’s een duidelijk andereomvang hebben. Men spreekt van eentoereikend beheersingsniveau wanneer eenschoolbestuur voor meer dan 60% van demiddelgrote en urgente risico’s adequatebeheersingsmaatregelen heeft getroffen. Indat geval kan volstaan worden met eendoor de commissie Don geadviseerdebufferliquiditeit.

Het instrument van de PO-Raad geeftinzicht in het integraal risicoprofiel van deSKO. Op basis van de scan blijkt dat wij 62% van de urgente en middelgrote risico’sadequaat hebben afgedekt. Volgens denormering van het instrument scoren wedaarmee voldoende (= >60%).Op basis van de scan blijkt ook dat wij 100% van de urgente en middelgroterisico’s met een financiële impact op kortetermijn (<1 jaar) adequaat hebbenafgedekt (N= >60%).



Het ingevulde toetsingskader levert voorde SKO het navolgende beeld op:



Benodigd en beschikbaar kapitaalUit het overzicht “benodigd enbeschikbaar kapitaal” lijkt dekapitaalbehoefte groter te zijn dat hetbeschikbare kapitaal (€ 333k). Hierbij wordthet private vermogen van € 1 miobuitenbeschouwing gelaten.De vervangingswaarde van de MaterieleVaste Activa is gesteld op 37% van detotale baten. Dit is gebaseerd op hetonderzoek naar de vermogenspositie vanhet primair onderwijs van PWC uit 2008. Inhet berekeningsmodel wordt daaromuitgegaan van een vervangingswaarde van€ 11.442.824, tenzij een goed uitgewerkteMJP andere uitgangspunten onderschrijft.Per 31-12-2014 is de totale aanschafwaardevan de Materiele Vaste Activa van SKO € 7,4 mio.Op grond hiervan is er momenteel geensprake van een kapitaalbehoefte en zal ditvooralsnog geen consequenties hebbenvoor de meerjarenbegroting. We werkenaan het verkrijgen van een beter(meerjaren) inzicht over de (toekomstige)opbouw van de materiele vaste activa. Pasvanaf 2006 is er een activaregistratieopgezet, waarbij de reeds aanwezige activategen een bepaalde waarde zijnopgenomen. Deze is dan ook niet volledigen geeft niet de werkelijke aanschaf-/vervangingswaarde weer.Voor de transactiefunctie wordt eenbedrag ter hoogte van de kortlopendeschulden meegenomen. De kortlopendeschulden op balansdatum bestaanhoofdzakelijk uit de afdracht aan debelastingdienst over december, overigepremies en de reservering vakantiegeld.

Dit zijn maandelijks c.q. jaarlijksterugkerende posten en zullen bij eensluitende begroting en daarbij behorenderealisatie niet kunnen leiden tot een(onverwachte) kapitaalbehoefte.


Conclusie: op grond van de risicoanalyseen de aanwezige financiële buffers is hetbeschikbare kapitaal van SKO toereikend.De kengetallen vallen binnen de gesteldesignaleringsgrenzen.



9.3 Rapportage Raad van Toezicht

Governance CodeDe Raad van Toezicht hanteert voor hettoezicht de Code Goed Bestuur PrimairOnderwijs, vastgesteld door de AlgemeneLedenvergadering van de PO Raad. Decode is een leidraad voor het invullen vanGovernance en geeft algemeneuitgangspunten en specifieke voorschriftenvoor het schoolbestuur en voor het internetoezicht. Naast de Code Goed Bestuur zijnde statuten van de stichting en de(wettelijke) voorschriften van de overheidbelangrijk bronnen voor het invullen van detoezichthoudende rol.De Code Goed Bestuur heeft het verhogenvan de onderwijskwaliteit als primaire doelen hecht daarbij aan een duidelijkescheiding tussen bestuur en toezicht. DeCode Goed Bestuur is principle based enhanteert de volgende belangrijkeuitgangspunten:I. Professionele ruimte: binnen een

onderwijsorganisatie dient ruimtegegeven te worden aan de autonomievan de professionals, in casu deonderwijsgevenden.

II. Verantwoording en dialoog: deverschillende organen enfunctionarissen binnen eenonderwijsorganisaties dienen zichtegenover elkaar en tegenover demaatschappelijke omgeving teverantwoorden omtrent hun keuzes enmet anderen in dialoog willen gaanover die keuzes.

III. Strategische koers: een bevoegd gezagmoet doordachte en gedragendoelstellingen voor ogen hebben endie systematisch nastreven.

IV. Transparantie: de organisatie moetzowel intern als extern open willen zijnen haar handelswijze willen toelichten.

V. Integriteit: schoolbestuurders en interntoezichthouders dienen eerlijk enoprecht te functioneren, zonder(bijvoorbeeld financieel) eigenbelang.

VI. Onafhankelijkheid: schoolbestuurdersen intern toezichthouders moeten huntaken en bevoegdheden kunnenuitoefenen gericht op het belang vanhet bevoegd gezag, en dus zonder teworden beïnvloed door belangen diezij wellicht uit andere hoofde zoudenwillen behartigen.

De Raad van Toezicht heeft in hetverslagjaar in aparte sessies, zowel met alszonder het College van Bestuur, gesprokenover haar functioneren en het relevantetoezichtkader. De besprokenuitgangspunten moeten nog definitiefworden vastgesteld. Door de Raad isinmiddels besloten het model voor eentoezichtskader van de PO-Raad over tenemen en het daarbij op onderdelen toete snijden op de specifieke positie van hetSKO als katholiek onderwijs.

Samenstelling en vergoedingDe Raad van Toezicht bestaat uit een zestalleden welke geselecteerd worden vanuithun specifieke functie. Vijf zijn actief alsbestuurder, controller, ondernemer ofadviseur en één is gepensioneerd

ambtenaar / oud politicus. De commissiesvan de Raad van Toezicht bestaan uit tweeleden van de Raad van Toezicht, bijvoorkeur zonder dubbelfunctie. Voor devergoeding van de leden van de Raad vanToezicht wordt sinds 2013 aangesloten bijhet raamwerk van de Vereniging vanToezichthouders in Onderwijsinstellingen(VTOI).

Bijeenkomsten en commissiesDe Raad van Toezicht en het College vanBestuur zijn zes keer in gezamenlijkevergadering bijeen geweest. Voorafgaandeaan deze bijeenkomsten heeft de Raad vanToezicht een vooroverleg om een aantalzaken te bespreken zonder het College vanBestuur en inhoudelijk bepaaldevergaderpunten af te stemmen. Binnen deRaad van Toezicht zijn drie commissiesactief, die jaarlijks en aantal keren bijeenkomen. In de commissies wordenspecifieke onderwerpen meer inhoudelijken operationeel besproken dan in eenvergadering van de Raad van Toezicht. Inde vergaderingen van de commissies zijnéén of meer leden van de staf en hetCollege van Bestuur aanwezig. DeOnderwijscommissie van de Raad vanToezicht is toehoorder bij het gesprek vanhet College van Bestuur met deOnderwijsinspectie.

De door de Raad van Toezicht ingesteldecommissies zijn een aantal keren bijeengeweest. Hierna volgt een niet limitatieveopsomming van de besproken thema´s:

• De aauuddiittccoommmmiissssiiee heeft de jaarrekening2013, het jaarverslag 2013, het conceptaccountantsverslag, debegrotingswijziging 2014 en debegroting 2015 besproken met hetCollege van Bestuur, de controller en deaccountant en daarover adviesuitgebracht aan de Raad van Toezicht.De adviezen van de auditcommissie zijnovergenomen door de Raad van Toezichten vervolgens door het College vanBestuur verwerkt in de jaarstukken enbegrotingen.

• De oonnddeerrwwiijjssccoommmmiissssiiee heeft overlegmet het College van Bestuur en ledenvan de staf over de onderwijskwaliteit opde scholen in brede zin. DeOnderwijscommissie heeft de Raad vanToezicht geadviseerd over debevindingen uit de jaarlijksebestuursrapportageonderwijsopbrengsten en hetbestuursgesprek met deOnderwijsinspectie. De commissieledenzijn toehoorder van het bestuursgesprek.In de commissie is ook gesproken overdiverse onderwerpen zoals de inzet vanincidentele middelen voor de scholingvan i-coaches.

• De rreemmuunneerraattiieeccoommmmiissssiiee heeft hetjaarlijkse functioneringsgesprek met deleden van het College van Bestuurgevoerd en daarover gerapporteerd aande Raad van Toezicht. In een zorgvuldigproces is de nieuwe CAO BestuurdersPO geïmplementeerd.



Verder hebben leden van de Raad vanToezicht een GMR vergadering bezocht endeelgenomen aan het stakeholdersgesprekmet de wethouders onderwijs van de grotegemeenten uit het werkgebied van deSKO.Samen met het College van Bestuur zijntwee vestigingen van de Alfons Ariens teHarderwijk bezocht en hebben er opengesprekken met de directie en nagenoeghet complete onderwijsteamplaatsgevonden.Daarnaast is door de Raad van Toezicht ofdoor leden van de Raad een aantalactiviteiten verricht uiteenlopend van hetbijwonen van de SKO onderwijsdag inAlmere, bijeenkomsten van hetOnderwijsbureau Meppel enbijeenkomsten van de Vereniging vanToezichthouders in Onderwijsinstellingen(VTOI).

Strategisch Beleidsplan 2015 – 2018Kinderen laten lerenOm voeling te houden met stakeholdershebben leden van de Raad van Toezichtdeelgenomen aan de zogenaamdesummits die ter voorbereiding op hetstrategisch beleidsplan zijn georganiseerd.Tevens zijn er bijeenkomsten geweest omde uitkomsten van de summits te vertalennaar beleidspunten in verschillendesamenstellingen. Aan alle summits enevaluatiebijeenkomsten werddeelgenomen door leden van de Raad vanToezicht in verschillende samenstelling. Deandere deelnemers aan destrategiebijeenkomsten waren naastdiverse adviseurs en het College van

Bestuur: leerlingen, ouders, leerkrachtenen directeuren waarbij alle scholenevenredig met twee per groep (indienmogelijk) vertegenwoordigd waren.

Toezichthouder en adviseurDe bijeenkomsten van de Raad vanToezicht en het College van Bestuurhebben doorgaans de volgende inhoud:• Bespreking van een inhoudelijk thema

met presentaties van het College vanBestuur, stafadviseurs, externedeskundigen en/of directieleden enmedewerkers van de scholen;

• Voorgenomen besluiten van het Collegevan Bestuur ter goedkeuring;

• Bespreking van (bestuurs)rapportages.

Inhoudelijke thema'sHet nieuwe strategisch beleidsplan 2015-2018 is als thema meerdere keren aan deorde geweest. Zo zijn de sterkte/zwakteanalyse van de SKO en de kansen enbedreigingen voor de SKO besproken.Tevens is met inbreng van een externdeskundige beraadslaagd overmaatschappelijke trends, de betekenisdaarvan voor het onderwijs en over denoodzaak van vernieuwingen. Ook heeft deRaad van Toezicht kennis genomen van deresultaten van de tevredenheids-onderzoeken die begin 2014 bij ouders,leerlingen en medewerkers zijn afgenomenen van de resultaten van de summits.Vervolgens is in tweede termijn hetstrategisch beleidsplan in eenconceptversie in detail besproken enbecommentarieerd.De Raad van Toezicht heeft zich ook met

inschakeling van een extern deskundigelaten informeren over de gevolgen enrisico's van de doordecentralisatie“onderhoud buitenkant” van de gemeentenaar de schoolbesturen per 1 januari 2015.

Goedkeuring van bestuursbesluitenDe Raad van Toezicht heeft, op basis vande adviezen van de auditcommissie detoelichting van de accountant op dejaarrekening, de accountantsverklaring ende management letter, goedkeuringverleend aan de jaarrekening 2013. Verderis goedkeuring verleend aan:• Het besluit tot een éénmalige

investering in de oprichting van eenLeonardogroep in de Agnietenschool.

• De vaststelling van het nieuwebeeldmerk van de SKO Flevoland enVeluwe met als pay-off 'Ontwerpers vanonderwijs'.

• De oprichting van de stichting SKOKinderopvang en het onderbrengen vande in de KBS St. Franciscus gehuisvestepeuterspeelzaal De Boomhut in dezestichting.

• Additionele investeringen gericht op hetverbeteren van kwaliteit in brede zin.

• De vaststelling van het strategischbeleidsplan Kinderen laten leren 2015-2018.

• De vaststelling van de begroting 2015.

RapportagesDe Raad van Toezicht monitort dedoelrealisatie van de SKO en deontwikkelingen in de organisatie aan dehand van diverse bestuursrapportages.Tevens heeft de Raad inzage in de

verslagen van onder meer deGemeenschappelijkeMedezeggenschapsraad en hetDirectieberaad. Leden van de Raad vanToezicht wonen incidenteel eenbijeenkomst van de GMR bij en nemendeel aan het bestuursgesprek met deinspectie. Hierdoor wordt duidelijk of hetCollege van Bestuur voldoende grip op deorganisatie heeft en hoe constructief hetoverlegklimaat in de organisatie is.

De Raad van Toezicht ontvangt van hetCollege van Bestuur de volgenderapportages:• Kwartaalrapportages financiën, waarin

informatie wordt gegeven over deontwikkeling van leerlingenaantallen ende daarmee verband houdendeverwachte groeitellingen, de personelebezetting en de realisatie ten opzichtevan het budget op bestuurs- enschoolniveau met een top 5 in positieveen negatieve zin.

• Een bestuursrapportage HRM metinformatie over het HRM-beleid enpersonele kengetallen.

• Een bestuursrapportage huisvesting, metde status van onder meeronderhoudsactiviteiten aanschoolgebouwen.

• Voortgangsrapportages over hetlopende strategisch beleidsplan en eenrapportage evaluatie jaarplan 2014.

• In elke vergadering met het College vanBestuur krijgen kwaliteitsaspecten deaandacht, onder meer door het volgenvan interne verslagen eninspectierapportages. Daarnaast



ontvangt de Raad van Toezicht eenbestuursrapportageonderwijsopbrengsten. Het gaat eromduurzame resultaten te realiseren,waarbij de SKO als instelling het middelis om dat resultaat te bereiken.

• Bestuursrapportages incidenteleinformatie waarin het College vanBestuur informatie en signaleringengeeft over diverse interne en externeontwikkelingen en gebeurtenissen ophet gebied van personeel, financiën,materiële zaken, onderwijs enorganisatie.

RisicomanagementDe Raad van Toezicht heeft de risicoscanvan strategische en operationele risico's enhet daarop gebaseerde plan van aanpakbesproken. Tevens heeft de Raad vanToezicht zich laten informeren over derisico's die verbonden zijn aan departicipatie van de SKO in diversesamenwerkingsverbanden en stichtingen.


Meentweg 14, 8224 BP LelystadT (0320) 225 040

www.skofv.nl

Scholengroep Katholiek Onderwijs Flevoland en Veluwe

Flevoland en VeluweONTWERPERS VAN ONDERWIJS


sko jaarverslag 2014

Documents