slides webinar 4 account leadership (5 november 2013)

Online course Key Account Management, Lecture 4 (KAM201304-‐04)

Account Leadership

Agenda

Crowdale.com -‐ online course Key Account Management (oktober 2013)

•  Taken & Skills Account Manager •  Performance Management

•  Twee cases: Vopak & Kema Pauze

•  Intern vormgeven programma •  Strategie richOng account: jouw rol •  Stappenplan 21.30uur Key Learnings

Ready, Set, AcOon!

>> type in het chatvenster

Al successen?

‘Als er een schaap over de dam is....’ Eerste successen breed uitmeten: succes doet geloven.

Feedback huiswerk

Customers!make Payday!Possible!!

Vier shiVs sales naar key account management

1.  Establishing right to play: bij dezelfde klant een andere rol pakken en krijgen

2.  Verbinden strategie aan operatie: opportunities creëren door de strategie van de klant aan operatie van de klant te verbinden

3.  Interne impact: intern resultaten kunnen afdwingen.

4.  Referentiekracht inzetten: blijven aantonen toegevoegde waarde - intern en extern.

Voorbeelden


•  Invoegen voorbeelden & Ops!

Ready, Set, AcOon!


Is er een onderdeel van leiderschap en/of implementaOe dat je vanavond beslist behandeld zou willen hebben?

Taken & Skills Key Account Manager

< 1 jaar (potenOële) korte termijn omzet Per verkoopkans een aanpak

Planningshorizon 1 – 3 jaar (potenOële) Omzet en strategische criteria Overall aanpak met meer verkoopkansen

Bestaande produkten, soms maatwerk

Proposals Bestaande produkten, vaak maatwerk

Sales (team) Verantwoordelijk Account manager & team Sales afdeling (inc. Binnendienst) Betrokkenheid Alle bij de klant betrokken

afdelingen/divisies

Strategie blijV intern Strategie met klant bespreken en overeen komen

10 – 25 Aantal klanten dat wordt gemanaged per persoon

1-‐5

70% vast – 30% variabel, focus op winstpercentage en omzet groei

Bonus Klein variabel deel, gebaseerd op meer kwalitaOeve parameters (bv relaOe ontwikkeling)

Verkoop en product kennis Vaardigheden Verkoop en algemeen management, strategisch denken, beïnvloeden

Beperkt, meer op tackOsch niveau, inkoop, technisch

Aantal relaOes Groot, op alle niveau’s van de klant organisaOe, covering the basis

Sales vs. Account Management

Taken van de key account manager

ü Ontwikkelen van de account strategie (inhoud & proces) ü Zorgen dat account strategie met klant wordt besproken

ü Intern opzeden en managen van het account team

ü RelaOes managen met klant

ü Managen van relaOes met sales (met name in matrix)

ü Managen van het informaOesysteem

ü Monitoren van de uitvoering van acOes + evaluaOes

ü Zorgen voor de juiste resources voor de key account ü Analyseren en managen van de relaOematrix

Ready, Set, AcOon!


Welke van deze taken vind jij het moeilijkst? En waarom?

1. Het managen van je relaOes bij je key account

Vijf CSF’s voor succesvolle account managers (Hannah, 1997)

2. Het begrijpen van de business van je key account


3. Zorgen voor een acOe en reacOe naar key account

Vijf CSF’s voor

succesvolle

account manager

s

(Hannah, 1997

)

4. Involveren van anderen bij je key account


5. Verzekeren van commitment voor het key account programma


Chally voegt daaraan toe •  Toon iniOaOef •  Besteed Ojd en energie aan het behalen van succes •  Geef pro-‐acOef assistenOe en support •  Train en coach anderen

En Sally Sherman (The Seven Keys) •  Demonstrates entrepreneurial behaviour •  Shows creaOve problem solving •  Shows leadership

Eisen die key account stelt aan leverancier en/of key accountmanager

•  Flexibiliteit •  Snelheid •  Openheid & transparanOe •  Lange Termijn relaOe •  Co-‐creaOe

•  Afspraken nakomen •  Zaken regelen •  Prijs-‐prestaOe verhouding •  Informeren

Ready, Set, AcOon!


Wat is de belangrijkste eis die aan jou wordt gesteld?

Noel Capon, Key Account Management & Planning: figure 5.4

Performance Management

‘Performance is meaningless without measurement’ – Diana Woodburn

Ready, Set, AcOon!


7x dynamieken: Voeg toe of comment op basis van jouw ervaringen en mening

Wie krijgt de credits voor de verkoop bij Key Accounts?

1

Account manager krijgt bonus, maar wie doet het werk?

2

Targets zijn gericht op korte termijn verkopen

3

Verkopers besteden minder aandacht aan key account, omdat ze daar bonus niet kunnen

maximaliseren

4

Managers en verkopers moeten een deel van hun macht inleveren bij de key account

5

6

Accountmanager heeV verantwoordelijkheid voor geleverde performance bij Key Account , maar niet

de noodzakelijke bevoegdheden

Performance gezien vanuit de key account of de leverancier?

7

Systemen bij Key Accounts

ü Sales: korte termijn targets vaak gericht op korte termijn groei van omzet en winstgevendheid

ü Key account management gericht op de langere termijn, ook hier zijn omzet en winst groei belangrijk, maar…

…. ook belangrijk… i.  Ontwikkeling van lange termijn relaOe met de key account (relaOe matrix)

ii.  Ontwikkelen van nieuwe relaOes bij de key account voor business extension (cross selling matrix)

iii.  Share of wallet voor relevante produkten en diensten

iv.  New business development/ co creaOe samen met klant

v.  Verkrijgen van een preferred supplier status / strategisch partnership

vi.  Verhogen van de klandevredenheid

vii.  Bespreken van de strategie met de key account

viii.  OrganisaOe van het account team: team leadership

ix.  Managen van de interne relaOes

x.  Professionaliteit van de account manager

‘Maak het Performance measurement systeem niet te complex!’

-‐ Noel Capon

ü  Financial performance ü  Growth (eg. cross selling) ü  Customer (including customer saOsfacOon)

ü  Internal (interne relaOes, team leadership, acOes, professionaliteit)

Twee cases met Performance Management

Ø  4 divisies in Europa: diepzee, opslag, binnenvaart en warehouse

Ø  Strategie: logisOeke oplossingen die alle divisies raken

Ø  Target BU presidenten: 4 divisie oversOjgende offertes scoren

Ø  ‘op papier dubbel’

Ø  Cross selling matrix als basis voor samenstelling account team

Ø  Account team totaal target Ø  Minimaal 2 ‘key account notes’ meeOngs bij key account

per jaar Ø  Professionaliteits score (1/3 vd bonus) Wel discussie over de toegevoegde waarde van de accountmanager…

Na pauze: take aways

ImplementaOe

Intern vormgeven: in communicado

Strategie richOng Account: alQjd teamwerk!

Overall stappenplan: hoge dynamiek & complexiteit vereist gestructureerde aanpak Key account manager: schaars goed met zeer belangrijke funcQe

Implementatie

Hoe het programma intern vormgeven?

Plan & presentaOe

Analyse van de aangetroffen situaOe

Wat gaan we doen… (welke onderwerpen?)

Hoe organiseer ik het?

Wanneer is het een succes?

Poll #1: Vormgeving

Welk onderdeel van interne implementaQe spreekt jou het meeste aan? a.  Plan & presentaOe opstellen b.  Analyse situaOe c.  Keuze agenda maken d.  Interne alignment e.  Succes managen


Strategie richting Account

Jouw rol!

Strategie richOng Account

Key Account Manager als Spin in Web?

Directeur relaOes & strategie Key Account?

De juiste key accountmanager wordt bepaald door de situaOe bij de key account en de ontwikkeling die wordt nagestreefd door de leverancier

-‐ Diana Woodburn

Schapen met vijf poten zijn schaars…

Stappenplan

Key Account Management

Poll #2: Dynamiek

Waar zit voor jou de grootste uitdaging voor succes? a.  Intern oplijnen b.  SelecOe juiste key accounts c.  Bespreken met account d.  ProacOeve, conOnue relaOe


•  Korte termijn (3 mnd) omzet & winstdruk •  Reactief vs proactief •  Standaard services vs co-creatie samen met key

account •  Intern vs bij klant •  Te veel accounts •  Permanent gevecht om (de beste) resources •  Interne buy in voor de key account •  Tegenwerkende bonussystemen •  Mag niet, maar moet wel •  Relatiefocus op specialisten vs top management •  Account management versus delivery

SegmentaOe en selecOe van key accounts (en B-‐ en C-‐klanten!) 1

Verantwoordelijken voor account benoemd (key account manager en account execuQve) 2

Key account manager organiseert zijn team (kick-‐off en afspraken)

3

SelecOe van account team

•  Team leden moeten het leuk vinden •  Vaardigheden van de teamleden •  Maximale omvang van een team •  Prioriteit bepalen à welke extra producten en diensten bij deze key account?

•  Cross selling matrix om prioriteit te bepalen

Analyse van het account (business review, business analysis, relaQe matrix)

4

Key account analyse: analyses genoemd in literatuur

•  Business en markt analyse key account (KA) •  OrganisaOe analyse KA •  Leveranciers van KA •  Financial analysis of KA •  Analysis of KA purchasing process •  Decision-‐making parOcipants analysis KA •  Klanten van KA •  Concurrenten van KA •  SWOT KA •  PEST KA •  (Internal) value chain analysis •  Joint ventures en samenwerkingsverbanden KA •  Mijn concurrenten bij deze klant: concurrenOe analyse •  RelaOe analyse •  Business (financial) review / sales history

Formuleren van de strategie en bijbehorende rol voor betreffende klant 5

Interne review van account strategie* (met topmanagement bespreken) 6

Bespreken van de account strategie met de coach bij de klant* 7

Bespreken van account strategie met klant (top)

8

Follow up acOes / afspraken + het binnenhalen van opdrachten

9

Periodieke evaluaOe (zowel intern als met klant) 10

Willem’s Top 10+3 ervaringen implementaOe KAM i.  Tijd en prioriteit

ii.  Niet te veel accounts om mee te starten

iii.  Pas op met te grote account teams

iv.  Vergader doelgericht (en zo weinig mogelijk)

v.  Account management past nooit in de structuur

vi.  Taaie binnenkant

vii.  Belang van een planning en succescriteria

viii.  Organiseer het als programma, in beheersbare fasen met duidelijke deliverables

ix.  Let op! Het mag niet mislukken: het zijn immers wel je beste klanten!

x.  Klant waardeert de aandacht zeer!

xi.  Stap 8 -‐ bespreken met de klant -‐ is de leukste!

xii.  Kom je afspraken na -‐ zowel intern als bij klant

xiii.  Deel je successen!

Het laat je nooit meer los…

slides webinar 4 account leadership (5 november 2013)

Education