slovenskÁ technickÁ univerzita v...
TRANSCRIPT
SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVEMATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE
Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality
OBSAH, VÝZNAM A ÚLOHA VÍZIE, POSLANIA A CIEĽOV
REFERÁT
Rok: 2008/2009 Vypracovali: Bc. HUREKOVÁ AdrianaRočník: 1. Ing. Bc. KOLEŇÁKOVÁ JaroslavaSemester: zimný Bc. MAŠAN Daniel
Bc. ONDRIŠ Marian Bc. POTÚČKOVÁ Miriam Bc. PRELOVSKÁ Monika Bc. SÝKOROVÁ Darina
Vedúci projektu: prof. Ing. SAKÁL Peter, Csc.
4
OBSAH
OBSAH...........................................................................................................................5
ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK.......................................................................6
ZOZNAM PRÍLOH........................................................................................................7
ÚVOD............................................................................................................................. 8
OBSAH, VÝZNAM A ÚLOHA VÍZIE, POSLANIA A CIEĽOV V STRATEGICKOM
MANAŽMENTE.............................................................................................................9
1 VÍZIA ........................................................................................................................12
1.1 Podstata a význam vízie...............................................................................12
1.2 Vízia a stratégia............................................................................................14
1.3 Varianty vízie...............................................................................................15
1.2 Využitie a sila vízie v praxi.........................................................................17
2 POSLANIE.................................................................................................................19
2.1 Určenie a vymedzenie poslania....................................................................19
2.2 Generálny cieľ firmy....................................................................................20
2.3 Identifikovanie podnikania...........................................................................21
2.4 Zmena poslania............................................................................................23
2.5 Záujmové skupiny........................................................................................24
2.6 Poslanie ako dokument................................................................................25
3 CIELE PODNIKU......................................................................................................28
3.1 Klasifikácia cieľov podniku.........................................................................29
3.2 Princípy tvorby sústavy ukazovateľov v strategickom manažmente...........31
3.3 Ukazovatele..................................................................................................31
3.3.1 Členenie ukazovateľov..................................................................32
3.3.2 Strategické ukazovatele výkonnosti podniku................................33
ZÁVER...........................................................................................................................39
ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV........................................................40
5
ZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK
Obr. č. 1 Vízia, poslanie a ciele podniku v procese strategick0ho riadenia [9]...........11
Obr. č. 2 Činitele vplývajúce na formuláciu poslania..................................................19
Tab. 1 Príklady širšieho a užšieho vymedzenia poslania podniku [1]..................….….22
6
ZOZNAM PRÍLOH
Príloha A - Vízie, poslanie a ciele firmy Soitron, a.s.
Príloha B - Vízie poslanie a ciele firmy TELEMONT, a.s.
7
ÚVOD
„Keď človek nevie do ktorého prístavu chce doplávať, žiadny vietor nie je preňho
priaznivý.“ [Seneca]
Medzi najdôležitejšie charakteristiky súčasného prostredia patria náhle
a dramatické zmeny, ktoré nútia manažment organizácií prispôsobovať a meniť
zaužívané prístupy, metódy a techniky. Riadenie podnikov v podmienkach nestabilného
a prudko sa vyvíjajúceho prostredia vyžaduje od manažérov množstvo poznatkov,
skúseností, odvahy i umenia. Je mnoho úspešných manažérov, ktorí vedú podniky
k dynamickému rozvoju a prosperite. Súčasne sme svedkami toho, že množstvo
podnikov stagnuje, prípadne kráča k úpadku. Pod vplyvom týchto zmien rastie tlak
predovšetkým na zdokonaľovanie strategického manažmentu organizácií, ktorého
hlavnou úlohou je zabezpečiť dlhodobú úspešnosť organizácie v náročnom a ťažko
predvídateľnom meniacom sa prostredí.[9]
Pojmy stratégia a strategický manažment sa stali i u nás už takmer bežnými pojmami
nielen teórie manažmentu, ale i manažérskej praxe. Je to oblasť, ktorej dôležitosť,
nevyhnutnosť a úlohy v manažmente organizácie si uvedomujú tak manažéri na
najvyšších úrovniach, ako a tí na najnižších stupňoch riadenia. Stratégia sa však
v organizáciách netvorí z dôvodu jej teoreticky definovanej dôležitosti, alebo ako niečo,
čo sa rodí a ostáva len v hlavách jej tvorcov, ale tvorí sa najmä z pohľadu zastrešenia
systému manažmentu, teda ako niečo, čo má preniknúť celou organizáciou a ovplyvniť
tak konanie každého jednotlivca smerom k napĺňaniu strategických cieľov
zadefinovaných samotnou stratégiou.
Touto prácou sa skupina autorov snaží vysvetliť a priblížiť pojmy stratégia, vízia,
poslanie a ciele podniku ako neoddeliteľnú súčasť strategického manažmentu.
8
OBSAH, VÝZNAM A ÚLOHA VÍZIE, POSLANIA A CIEĽOV
V STRATEGICKOM MANAŽMENTE
Význam stratégie a strategického manažmentu v manažmente podniku v súčasnom
období neustále narastá. Je to dôsledok jednak sústavne vyostrujúcich sa podmienok
konkurencie na trhu, pôsobením nových a dravých konkurentov, pružne využívajúcich
tok nových poznatkov vedecko-technického rozvoja. Prudké zmeny a posuny však
nastávajú i vo vývoji svetového trhu a v procesoch medzinárodnej deľby práce.
Narastajúca dynamika vývoja podnikateľského prostredia vyžaduje, aby manažéri
súčasných firiem venovali mimoriadnu pozornosť predvídaniu budúceho vývoja,
vyhľadávaniu nových príležitostí, odhaľovaniu prípadných hrozieb a na základe
objektívneho ohodnotenia schopností svojho podniku, s dostatočným predstihom
pripravovali prijateľné a vhodné varianty budúceho rozvoja. [9]
Pre mnohé slovenské firmy je typická nedostatočná znalosť svojho odvetvia, ako aj
trendov jeho vývoja a preto len ťažko môžu prispôsobovať svoju vlastnú stratégiu.
Strategické rozhodnutia sú prijímané bez ohľadu na skutočný stav v externom, ako aj
internom prostredí. Okrem toho našim podnikovým manažérom chýba aj vízia. Sú
zástancami toho, že oveľa dôležitejšie je vyrábať, než teoretizovať. Pre niektoré
podniky sa stala vízia len módnou záležitosťou, pre pracovníkov všeobecnou,
nezrozumiteľnou frázou, ktorá zdobí ich firemné dokumenty. Takéto firmy nemajú
určený smer, ktorým sa chcú uberať a môžu tak uvažovať len o prežití. Zaoberať sa
problémom tvorby stratégie je účinné len vtedy, pokiaľ manažment podniku vníma, že
absencia stratégie mu prináša problém. Pre proces tvorby stratégie je nevyhnutné získať
nie väčšinu, ale všetkých pracovníkov vrcholového manažmentu. [10]
Proces strategického riadenia sa skladá z formulovania vízie, poslania a cieľov
podniku, analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku, tvorby variantov
stratégie, voľby vhodnej stratégie na podnikateľskej a podnikovej úrovni, návrhu
organizačných zmien, administratívnych opatrení a kontrolného systému na realizácie
stratégie. Súbor opatrení na zavedenie a uskutočnenie stratégie sa nazýva implementácia
stratégie.
Dôvod vzniku určitého podniku napovedá čosi o zmysle jej existencie. Načrtáva
základnú odpoveď na otázku načo tu podnik je? Odpoveď na túto otázku, nezostáva
nemenná. Upravuje sa a mení sa so zmenami prostredia, porozumenia situácie
9
pracovníkmi, zmenou náhľadov a hodnotových stanovísk ľudí, ktorí sú pre podnik
určujúci.
Zmysel existencie podniku ovplyvňuje všetky podstatné rozhodnutia a riedenie
podniku. Preto je veľmi dôležité, aby ľudia v podnikoch mali jasno v tom, čo je ich
hlavnou prioritou, načo sa organizujú, o čo im ide. Stáva sa, že veci zahmlia, podnik
zakolíše, manažment zaváha a zneistie. Je to prirodzené a normálne. Podstatné je však
vedieť z takejto situácie nájsť východisko: preformulovať zmysel existencie organizácie
a udať nový smer.
Poznáme aj organizácie, ktoré uvádzajú na svojich letákoch množstvo veľkých
myšlienok a dôvodov, prečo sú tu. Keď sa však bližšie pozrieme na ich históriu
a rozhodnutia, ktoré robia, zistíme, že za ich honosnými myšlienkami sa skrýva nejaký
iný – nepomenovaný – dôvod. Napríklad prežitie za každú cenu takmer bez ohľadu na
to, čo robia a ako to robia. Riadiť podnik s nevyjasneným smerovaním, či schizofréniou
vo svojich prioritách, je dlhodobo nemožné. Podnik môže existovať, môže byť dokonca
zdanlivo úspešná v čiastkových programoch, jej dlhodobé smerovanie je však súhrnom
náhod, nie riadenia. Takýto podnik nevytvára novú kvalitu, ale nechá sa unášať tým, čo
sa deje okolo aj bez jej pričinenia. V takomto podniku je len otázkou času, kedy a medzi
ktorými jeho zložkami vznikne vážny konflikt. Nedostatok zmyslu a obsahu ľahko
vystrieda boj o moc a vplyv.
Dlhodobo dobre fungujúce podniky majú spravidla svoju filozofiu a vopred určenú
stratégiu. Filozofia a stratégia podniku nemusia byť zapísané, ale zdieľajú ich kľúčoví
ľudia v podniku. Filozofia i stratégia podniku vychádzajú z presvedčenia o tom, čo má
význam robiť, aké potreby treba uspokojovať, princípov, ktorých sa držia pracovníci, sú
vnútorné kompaktné a neodporujú si v zásadných veciach. Filozofia i stratégia podniku
by mala poskytovať základný rámec pre rozhodnutia a majú potenciál motivovať ľudí
pre ich napĺňanie.
Spôsob, akým podnik definuje seba, určuje podobu jeho krokov a rozvoja. Pri
strategickom riadení je kľúčové poznať túto „sebadefiníciu“ a zvažovať jej dôsledky pre
riadenie podniku a jednotlivé rozhodnutia. Ak neviem „sebadefiníciu“, sformulovať,
alebo ak vidíme, že jej dôsledky sú pre nás z nejakého dôvodu neprijateľné, základnou
úlohou strategického manažmentu sa stáva nájsť novú prijateľnú „sebadefiníciu“. Bez
záchytných bodov, ktoré nám poskytuje, ťažko urobíme konzistentné rozhodnutia.
Podnik a jeho vrcholový manažment bude mať problémy odpovedať si aj na základné
10
otázky v riadení. Z čoho vychádza a kam podnik smeruje? Aké sú jeho vízie, poslanie
a ciele? Odpovede na tieto otázky nájdeme v nasledovných kapitolách.
Východiskovou fázou procesu strategického riadenia je stanovenie vízie, poslania
a cieľov podniku. Určujú hranice, v ktorých sa formulujú plánované stratégie a kritériá,
podľa ktorých sa skúmajú a hodnotia spontánne stratégie. Ich postavenie v procese
strategického riadenia znázorňuje obrázok č. 1.
Obr. č.1 Vízia, poslanie a ciele podniku v procese strategického riadenia [9]
11
1 VÍZIA
Jednou z najpodstatnejších a neoddeliteľných súčastí strategického manažmentu je
vízia. Sem tam sa objavujú názory prezentujúce nezáujem, ak nie aj priamo určitý
dešpekt k tvorbe stratégie a vízie. Avšak bez vízií, bez vizionárstva, bez stratégií
založených na poznaní trendov a poznaní podstaty premien, bez cieľavedomého
formulovania priorít sa podnik v trhovej ekonomike ťažko dočká prepotrebného
napredovania. Stratégie a vízie sú základom našej prítomnosti i budúcnosti.
1.1 Podstata a význam vízie
Vízia je chápaná ako ťažisková myšlienka, ktorá predbieha svoju dobu, je
orientovaná na dlhodobý časovo neobmedzený horizont a má trvalý charakter. [10]
Vízia načrtáva predstavu o budúcom smerovaní a postavení podniku. Zachytáva
javy, trendy a faktory, ktoré sú v súčasnosti nevýrazné, nepresné a hmlisté. Ich
odhalenie nie je len výsledkom rozsiahlych a hlbokých analýz, naopak rozhodujúcu
úlohu tu zohráva intuícia, mentálne schopnosti, fantázia, prezieravosť, ostrá vnímavosť
a predvídavosť. Vizionár postrehne to, čo iní nezbadajú, prikladá význam tomu, čo
ostatní podceňujú a ignorujú.
Vízia sa neodvíja len od snívania, ale je výsledkom schopnosti poskladať celistvý
obraz budúceho tvaru podnikania z množstva zdanlivo bezvýznamných, navzájom
nesúvisiacich a protirečivých signálov a identifikovať počiatky budúcich trendov, ktoré
zakladajú zmenu v rôznych častiach podnikateľského sveta. Je tiež príťažlivým
obrazom budúcnosti podniku a je komplexná cieľová predstava, méta, kam až sa podnik
môže rozvinúť.
Vízia je tvrdením, o ktorom si pracovníci podniku môžu spokojne povedať: „chceme,
aby to raz bolo takto“. Vízia je zvyčajne zameraná na viac rokov dopredu. Neopisuje
niečo, čo je dosiahnuteľné ľahko a rýchlo. V tom spočíva jej sila. Ak víziu prinášajú
ľudia, čo veria v možnosť jej realizácie, vízia sa stáva silným motivačným prvkom.
Účinná vízia inšpiruje, aktivizuje, motivuje a poskytuje emocionálne usmernenie.
Vízia neodpovedá len na otázku, Čo podnik môže robiť?, ale hlavne na otázku Čo by
podnik mal robiť?, a preto by mala odrážať ašpirácie a hodnoty, ktoré vyznávajú vedúci
pracovníci, zamestnanci a ostatné skupiny, ktoré majú záujem o rozvoj podniku. [10]
12
Originálna vízia spravidla predbieha dobu, v ktorej vznikla, a preto často býva
súčasníkmi nepochopená a odmietavá. Pokladajú ju za výmysel, neužitočnú
a nerealizovateľnú fantazmagóriu.
V takejto situácii postoj k vízii závisí do značnej miery od vizionára. Okolie, pre
ktoré je vízia určená, má sklon posudzovať prevratné myšlienky na základe
predchádzajúcich realizovaných predstáv ich hlásateľa a je ovplyvňované jeho
komunikačnými schopnosťami. [10]
Priekopnícke vízie majú len slabú oporu v súčasnej realite a preto je veľmi zložité
dokazovať ich prednosti logickým vysvetľovaním. Takýmto víziám treba jednoducho
veriť.
V súvislosti s víziou sa v literatúre o strategickom manažmente objavujú aj pojmy:
[10]
podniková filozofia
krédo
Podniková filozofia – vyjadruje presvedčenie, zmýšľanie, hodnoty, ašpirácie
a priority, ktoré vyznávajú tvorcovia strategických rozhodnutí a ktoré sprevádzajú ich
manažment podniku. Hovorí o tom, ako podnik zamýšľa podnikať a často vyjadruje
jeho sociálnu zodpovednosť. Eticky zdôvodňuje zmysel existencie podniku, obsahuje
morálne zásady, princípy a normy, a to smerom dovnútra i navonok podniku. Filozofia
podniku nemusí mať písomnú formu, ale zdieľajú ju kľúčoví ľudia v podniku.
Podniková filozofia býva formulovaná cez niektoré z troch východísk: poslanie,
vízia, hodnoty. Sú to tri spôsoby definovania toho, o čo nám ide. Každý spôsob
poskytuje iný rámec pre rozvoj a strategické riadenie podniku. Tieto tri rámce sa
v niečom prelínajú a môžu sa navzájom dopĺňať. Spravidla sa však podniková filozofia
výraznejšie opiera o jeden zo spôsobov definovania oproti ostatným. Obsah týchto troch
rámcov vymedzuje identitu podniku, predurčuje jeho rozhodnutia, dáva mu tvár.
Filozofické krédo – formujú niektoré podniky na to, aby zdôraznili svoj odlišný
pohľad na podnikanie. Podnikové krédo zvyčajne formuje základy na rozvíjanie
podnikovej kultúry.
13
1.2 Vízia a stratégia
Stratégia je odpoveďou na otázku, akými metódami dosiahneme víziu.
Vízia i stratégia pochádzajú z vojenskej terminológie a neskôr ich prevzal
manažment. Aký je rozdiel medzi víziou a stratégiou? Príklad znie: Chceme byť
najlepší v Európe. To je vlastne odpoveď na otázku, prečo existuje určitý podnik.
Takúto víziu môžeme naplniť rôznymi stratégiami, napríklad: [10]
zlikvidujeme alebo pohltíme konkurenciu (konfrontačná stratégia),
získame dominantné postavenie, lebo budeme najkvalitnejší a zákazníci prejdú
k nám (nekonfrontačná stratégia).
Stratégia je odpoveďou na otázku, akými metódami dosiahneme víziu.
Vízia nemusí mať nič spoločné s realitou a aktuálnym stavom. Stratégia musí
vychádzať z reality. Vízia a stratégia majú úplne odlišný charakter, ale metóda ich
uplatnenia je rovnaká. Nie je dôležité, koľko ľudí do toho zapojíme, ale aký efekt
dosiahneme.
Ako na to? Zistíme stav. Keď je telo choré, liečba sa určuje podľa stavu organizmu.
Keď je zdravé a chceme zlepšiť jeho výkonnosť, tréningové dávky zvolíme podľa stavu
organizmu. Ak podnik iba vzniká, ale má existenčné problémy, nemá zmysel zapájať do
tvorby vízie a stratégie veľa ľudí, pretože aj tak vznikne v hlave jedného človeka alebo
malej skupiny. Ostatným to jednoducho oznámime. Ak podnik už existuje, rozbieha sa
alebo ak je to podnik, ktorý je z najhoršieho vonku, obsah vízie vytvorí vedenie podniku
– vrcholoví manažéri – a ostatným ho jednoducho oznámi. Na forme vízie a stratégie
môžu spolupracovať aj ďalší zamestnanci.
Ak sa firma rozvíja a dosahuje zisk, tvorba obsahu vízie je už záležitosťou približne
20 percent najtvorivejších pracovníkov. Stále však musí existovať rozhodujúca úloha
jedného človeka alebo úzkej skupiny ľudí (majiteľa alebo vrcholových manažérov). Na
forme prezentovania vízie a tvorbe stratégie sa už zúčastňuje väčšina zamestnancov.
Ak je firma špičkovou v odbore a prosperuje, môžeme sa spoľahnúť na
zamestnancov. Vymyslia lepšiu víziu a stratégiu ako majiteľ alebo vrcholoví manažéri.
Samozrejme, majiteľ musí smerovanie schváliť. [10]
14
1.3 Varianty vízie
Vízia podniku sa v súlade s princípmi strategického myslenia vždy zostavuje vo
viacerých variantoch. Za optimálne sa považuje spracovanie štyroch variantov vízie.
Každý variant vízie sa skladá zo 4 častí: [10]
1. Variant
Prvý variant tvorí tzv. zásadné strategické rozhodnutie o tempe a kvalite rastu
podniku. Týmto rozhodnutím vrcholové vedenie podniku určuje tempo rozvoja
najdôležitejších ukazovateľov podniku, hlavne tržieb, zisku a základnej proporcie medzi
najvýznamnejšími ukazovateľmi podniku. Toto rozhodnutie sa vzťahuje
k strategickému obdobiu, jeho dĺžka sa určuje v závislosti od rôznych faktorov –
charakter výrobku, druh výrobného zariadenia, náročnosť kvalifikácie pracovníkov,
miera stability ekonomiky, atď.
V súčasnej dobe možno rátať s tým, že pre podniky spotrebného priemyslu je
strategické obdobie zhruba 5 rokov, v odvetviach ťažkého priemyslu asi 10 rokov.
Zásadné strategické rozhodnutia určujú tempo vývoja tržieb a zisku pre toto obdobie,
pričom vzhľadom k očakávaným značným výkonom sa určujú aj objemy týchto
ukazovateľov pre niektoré kratšie obdobia.
Je pritom nutné počítať s obrovskými vnútornými rezervami podniku. V záujme
radikálneho zníženia nákladov je preto vhodné voliť také tempo rastu tržieb, ktoré by
využilo tieto rezervy. Predpokladá to podstatné zvýšenie výroby a zmenu základných
nákladových proporcií. Nemožno pritom zabúdať na tok že sa dá uvažovať iba s takým
objemom tržieb, ktoré príjme trh, t.j. solventný odberateľ.
2. Variant
Druhú súčasť vízie tvorí úvaha o štruktúre výrobného programu. V jednotlivých
variantoch podnik môže uvažovať buď o zachovaní doterajšieho zámeru výrobného
programu, alebo o jeho čiastočnej, prípadne úplnej zmene. Vyjadrujú sa tu zámery
podniku, smerom k špecializácii, či naopak k diverzifikácii.
Podnik napr. môže chcieť stať sa úzko špecializovaným podnikom, zameraným na
výrobu jedného určitého druhu, alebo dokonca konkrétneho výrobku, podnik však môže
15
zvoliť aj inú víziu a zamerať sa na niekoľko technologicky síce podobných, ale
odbytovo úplne rozdielnych výrobkov, alebo dokonca rôznych odborov.
Ďalšia vízia môže byť úplne diverzifikácia činnosti podniku do celkom odlišných
odvetví. Touto cestou diverzifikácie výrobného programu sa podnik môže lepšie vyhnúť
nežiaducim dôsledkom kolísavého dopytu.
Výrobný program by mal byť, pokiaľ možno, orientovaný na tie činnosti, ktoré
prinášajú najväčší zisk. V jednotlivých súčastiach navrhovaného výrobného programu
sa určuje pravdepodobnosť vzniku solventného dopytu.
Jednotlivé súčasti výrobného programu sa označujú:
3 hviezdičkami (takmer solventný dopyt),
2 hviezdičkami (veľmi pravdepodobný solventný dopyt),
1 hviezdičkou (nádej na získanie solventného dopytu).
Podiel takto označených súčastí výrobného programu je dôležitým podkladom pre
rozhodnutie o výrobe určitého variantu výrobného programu, čím väčší je podiel
„takmer istý dopyt“, tým možno očakávať vyššiu stabilitu podniku, tým istejšie možno
investovať, atď.
V jednotlivých odboroch sa ďalej určuje ich očakávaná efektívnosť, a to z hľadiska
ich prínosu k vytvoreniu potrebnej relácie medzi masou zisku a majetku, resp. akciovým
kapitálom. Vzhľadom k úlohám podniku, má miera tohto prínosu podstatný význam. Pri
úlohách sa vychádza z výpočtu hrubého rozpätia každého výrobku, z čoho vyplýva jeho
prínos na pokrytie réžie a tvorby zisku. Prínos jednotlivých výrobkov, k tvorbe zisku je
prirodzene rozdielny. Celkovo však musí byť vytvorená taká relácia masy zisku
k majetku (akciovému kapitálu), ktorá zabezpečuje dynamický rozvoj podniku.
3. Variant
Tretia časť vízie ukazuje, o aké špecifické prednosti sa daný variant bude orientovať.
Je pritom treba vychádzať z toho, že rozhodujúcim činiteľom je v modernej spoločnosti
kvalifikácia a tvorivá aktivita ľudí. Všetky ostatné zdroje sú vyčerpateľné – suroviny,
stroje a patenty majú len dočasnú povahu. Tvorivá aktivita ľudí je však nekonečná,
nevyčerpateľná.
4. Variant
16
Vo štvrtej časti vízie sa ukazujú základné predstavy o organizácii podniku (vysoko
centralizovaný podnik, podnik s divízionalnou alebo závodnou štruktúrou, akciová
spoločnosť alebo iné formy).
Výrazne nutné je znížiť vrcholový riadiaci aparát a ponechať tu iba minimálny počet
vysokokvalifikovaných pracovníkov. Aj najväčšie americké koncerny majú vo svojom
vrcholovom vedení maximálne 100 pracovníkov.
Metódy riadenia sa musia principiálne zmeniť tak, aby nižším štruktúrnym zložkám
vytvárali priestor pre optimálnu podnikateľskú aktivitu.
Úvahy o novej organizácii podniku musia byť založené na využití nových poznatkov
vedy. Je nutné, napr. počítať s nasadením systémov, podporovaných počítačom,
s využívaním najmodernejšej techniky prenosu a spracovania informácií,
s vybudovaním lokálnych a regionálnych sietí spojujúcich odberateľa s dodávateľom
a jeho subdodávateľmi.
1.4 Využitie a sila vízie v praxi
Thomas Watson, generálny riaditeľ IBM, o filozofii podniku povedal: „Základná
filozofia má väčší vplyv na jeho výkonnosť ako technologické prostriedky,
technologická základňa a organizačná štruktúra spolu.“ Pravdivosť tohto tvrdenia
potvrdzujú jeho vlastné skúsenosti. Práve na jeho vízii vznikla a rástla firma IBM.
Thomas Watson nemal technické ani matematické vzdelanie, videl však okolo seba
náročnú prácu s účtovnými dokladmi a obchodnou dokumentáciou. Začal s výrobou
jednoduchých kalkulátorov a tabelačných strojov. Neúnavne investoval do výskumu
a vývoja, aj keď jeho cesta nebola jednoduchá a dva razy bol dokonca na pokraji
bankrotu. V roku 1933 jeho firma IBM skonštruovala rýchly kalkulátor pre vedeckých
pracovníkov. Mal však náročnejšie vízie a jeho prvou požiadavkou pre technikov bolo
skonštruovať plne elektronický stroj. Druhá jeho požiadavka išla ešte ďalej, a tam, kde
sa technikom tej doby ani nesnívalo – počítačová pamäť. Treťou vizionárskou
požiadavkou bola možnosť programovania, t.j. použitie počítačov pre akékoľvek
informácie, ktoré je možné vyjadriť logickým záznamom. Thomas Watson v naplnení
svojej vízie nepoľavil a jeho technici tak zostavili prvý počítač. Presadzovanie svojej
vízie mal však pevne zasadené do svojej podnikateľskej filozofie. Dôveroval
17
robotníkom, ktorí mali identické záujmy ako firma. Chcel od robotníka, aby využíval
svoj vlastný rozum a vlastné skúsenosti k zdokonaľovaniu práce, výrobku, výrobného
procesu a k zvyšovaniu kvality. Zrušil úlohu predákov pracovných skupín a nahradil ich
manažérmi. Prenášal tým zodpovednosť na najnižšie miesta.
Podobne je možné uviesť príklady určenia vízií i z iných významných a úspešných
firiem:
Slovnaft a.s. je integrovanou súčasťou skupiny MOL. Zdieľa víziu Skupiny,
rešpektuje jej striktné etické normy, uznáva a podporuje jej spoločné hodnoty, ako
jedinú cestu k dosiahnutia spoľahlivosti voči zákazníkom, obchodným partnerom
a akcionárom. Víziou spoločnosti je: „Stať sa najuznávanejšou a najrešpektovanejšou
integrovanou nadnárodnou ropnou Skupinou v Strednej Európe, s trhovou
kapitalizáciou minimálne 10 miliárd dolárov, pôsobiacou v priestore, ktorý spája
niekoľko morí“.
Delphi Automotive System , ako dcérska spoločnosť General Motors, pôsobiaca na
Slovensku sa stala celosvetovým dodávateľom najrozmanitejších automobilových
komponentov a systémov a dopracovala sa až k súčasnej celosvetovej pozícii
dodávateľa č.2 v odbore dieselových systémov. Víziou spoločnosti je: „Aby nás
zákazník považoval za svojho najlepšieho dodávateľa“. K dosiahnutia tejto vízie
prispieva i firemná kultúra a tzv. Delphi zásady, ktoré sa spoločnosť snaží vštepovať
všetkým svojím zamestnancom. Definíciou dokonalosti je: „Prekonať očakávania
zákazníka“ a k jej napĺňaniu slúži dodržiavanie určitých zásad: rešpektovanie
jednotlivcov, spokojnosť zákazníka, spokojnosť dodávateľa, zodpovednosť voči celej
spoločnosti, pozornosť venovaná dokonalosti, dôvera vo vzájomných vzťahoch
a integrita.
Samsung Electronics, je popredným výrobcom televízorov či mobilných telefónov.
Víziou tejto spoločnosti je: „Vedúce postavenie v revolúcii digitálnej konvergencie“
a misiou spoločnosti je realizovať túto víziu v rámci Digitálneho podniku.
Väčšina týchto, i mnoho ďalších firiem vďačí za svoj dlhodobý rozvoj a dosahované
úspechy vízií svojho zakladateľa, prípadne úspešného vrcholového manažéra.
18
2 POSLANIE
Poslanie vymedzuje hranice, v ktorých sa má podnik pohybovať. Je formálne
deklarované a zverejňované.
Je východiskom pre ďalšie kroky, pretože od neho sa odvíjajú všetky strategické
rozhodnutia firmy. Vymedziť poslanie firmy znamená zdôvodniť jej existenciu a
význam.
Poslanie podniku slúži na zdôvodnenie existencie podniku, vytváranie priestoru pre
rozvoj, správnu orientáciu pri tvorbe podnikových portfólií, vytváranie pozitívnych
vzťahov zamestnancov k firme, pre prácu v prospech firmy, vytváranie pozitívnych
vzťahov verejnosti k firme.
2.1 Určenie a vymedzenie poslania:
určenie prostredníctvom produktu - produktové určenie jednoznačne orientuje
podnik, poskytuje však malý priestor pre možnú diverzifikáciu podnikateľského
portfólia (nábytkársky, automobilový priemysel)
určenie prostredníctvom technologického zamerania výroby - poskytuje širšie
možnosti pre nové podnikateľské príležitosti (strojárstvo, chemická, textilná výroba)
trhovo orientovaný prístup - prostredníctvom potrieb, ktorých uspokojovanie chce
podnik zabezpečiť.
Na určenie, formuláciu poslania vplývajú nasledovné činitele:
Obr. č.2 Činitele vplývajúce na formuláciu poslania
19
Poslanie podniku môže byt vymedzené širšie alebo užšie, napr. širšie vymedzené
poslanie - doprava, užšie vymedzené poslanie - letecká doprava.
Zatiaľ čo vízia je orientovaná na dlhodobý, časovo neobmedzený horizont a má
trvalý charakter, poslanie, ktoré vymedzuje predovšetkým podnikateľský profil firmy,
je orientované na určitý časový horizont.[4]
Dobre sformulované poslanie pripravuje podnik pre budúcnosť, má obmedzený
počet cieľov, malo by sa sústrediť len na určitý počet reálne dosiahnuteľných cieľov, by
malo zdôrazňovať hlavnú politiku a hodnoty firmy- politika by mala určovať ako sa
má manažment správať k akcionárom, zamestnancom, zákazníkom, dodávateľom,
distribútorom a ďalším partnerom musí vymedziť pole pôsobnosti, v rámci ktorého
bude firma realizovať svoje podnikateľské aktivity.
Sformulovať a realizovať účinné poslanie znamená splniť tri nasledujúce úlohy:
- pochopiť a definovať, v akom podnikaní sa podnik skutočne nachádza,
- rozhodnúť, kedy sa má poslanie zmeniť a tak upraviť strategické smerovanie
podniku,
- oboznámiť osadenstvo podniku s poslaním pomocou metód, ktoré sú zrozumiteľné,
zaujímavé a podnetné. [1]
2.2 GENERÁLNY CIEĽ FIRMY
Ciele sú požadované budúce výsledky, stavy firmy. Sú výsledkom cieľavedomého
rozhodovacieho procesu. Predstavujú koncové body, ku ktorým smeruje napĺňanie
poslania organizácie, firmy. Musia sa stanoviť pre všetky oblasti firmy, ktoré majú
vplyv na výkonnosť a dlhodobú prosperitu firmy.
V najširšom slova zmysle rozhodnutie firmy v rámci strategického plánovania je vo
výbere poslania, t.j. generálneho cieľa firmy, ktorý charakterizuje firmu, prečo
existuje, aké je jej miesto, poslanie.
Vybrať takýto cieľ znamená zodpovedať na základnú otázku ČO ROBÍME?. Pre
firmu je dôležité vymedziť, čo nemusí robiť, ako i to, čo robí. [4] Aby firma
prosperovala je potrebné uvážene vybrať svoj generálny cieľ. Tento výber tvorí základ
množstva rozhodnutí, ktoré sú spojené s budúcim vývojom firmy.
20
Generálny cieľ spája všetky druhy činností firmy do jedného celku. Musí byť
zrozumiteľný každému, tak nepovolaným, ako aj zodpovedným pracovníkom firmy.
2.3 IDENTIFIKOVANIE PODNIKANIA
Zadefinovať oblasť v ktorej daný podnik pôsobí, podniká nie je vôbec jednoduché.
Napr. možné oblasti podnikania pre výrobcu počítačov sú:
- odvetvie výroby počítačov (výrobkovo-orientovaná definícia)
- odvetvie spracovania informácií a dát (vymedzenie orientované na potreby
zákazníka)
- elektronický priemysel (technicky podložená definícia).
Na určenie v akom podnikaní sa podnik umiestnil si vyžaduje zodpovedať na štyri
základné otázky: [4]
Aké sú potreby zákazníkov, alebo čo je uspokojované?
Aké sú spotrebiteľské skupiny, alebo kto je uspokojovaný?
Aké činnosti, metódy, technológie sa používajú, alebo ako sú uspokojované
potreby zákazníkov?
Aké sú dôvody existencie podniku, alebo prečo podnik robí práve to, čo robí?
Čo je uspokojované?
Podniky majú sklon odpovedať na túto otázku skôr pomocou výrobkov alebo
služieb, ktoré poskytujú, než prostredníctvom potrieb, ktoré uspokojujú. Poznať, aké
výrobky alebo služby nejaký podnik poskytuje nestačí. Výrobky alebo služby samy o
sebe nie sú pre spotrebiteľov dôležité. To čo mení produkt na podnikanie je potreba
alebo záujem, ktorý uspokojí. Bez potrieb či záujmu nie je podnikanie.
Nesprávne vymedzenie podnikania môže vážne ohroziť prosperitu a existenciu firmy,
odlákať potenciálnych zákazníkov inou firmou. Preto je veľmi dôležité rozmýšľanie o
tom, aké potreby svojich zákazníkov sa snaží podnik uspokojiť, sledovať zmeny potrieb
a následne sa im prispôsobovať vývojom nových tovarov a služieb, aby podnik
nezaostával.
21
Problém pri formulovaní poslania spočíva v rozhodnutí, ako široko alebo úzko
zodpovedať na otázku ? ČO?. To závisí od ďalších okolností, akými sú sklon k
prevzatiu rizika, vyhýbanie sa konfliktom, vzťah medzi dlhodobými a krátkodobými
cieľmi, atď.
Široká definícia umožní podniku zvážiť široký rozsah variantov, avšak každý variant
musí byť starostlivo hodnotený a dôkladne vybratý. Nevýhodou je, že nedáva jasnú
orientáciu o zameraní podniku, čo môže dezorientovať zákazníkov.
Na druhej strane, podniky, ktoré sa úzko definovali, môžu byť veľmi úspešné pri
napĺňaní úzko definovaného poslania.
Príklady širšieho a užšieho vymedzenia poslania podniku [1]
Širšie vymedzené
poslanie
Užšie vymedzené poslanie
- doprava - letecké
- stavebníctvo - bytové
- finančné služby - poisťovníctvo
- potravinárstvo - mliečne výrobky
Kto je uspokojovaný?
Teda kto sú naši zákazníci, aký trh alebo trhový segment sa podnik snaží uspokojiť.
Ani jeden podnik nie je taký veľký, aby uspokojil potreby všetkých potenciálnych
zákazníkov, pretože každý človek je jedinečný, každého uspokojí niečo iné, každý má
iné a nie tie isté potreby.
Existuje mnoho spôsobov, ktorými možno segmentovať trh:
geograficky,
vekom a príjmom spotrebiteľa,
etnicky,
a podľa mnohých iných faktorov.
V rozličných trhových segmentoch sú zjavne rozdielne potreby a odlišné zdroje.
Podnik si môže zvoliť obsluhu len jedného malého segmentu, ale veľké podniky môžu
22
tiež vytvoriť filiálky, ktoré sa sústredia na rozdielne trhové segmenty /napr.
Volkswagen vyrába automobily malé, nižšej strednej, strednej a vyššej strednej triedy/.
Každá trieda je navrhnutá a predávaná vyhranenej sociálno - ekonomickej skupine
zákazníkov.
Ako sú uspokojované potreby zákazníkov?
Teda ako bude podnik dosahovať svoje ciele, aké metódy sa použijú pri
uspokojovaní potrieb identifikovaných na jeho trhu. Odpoveď na túto otázku môže
obsahovať voľbu konkurenčnej stratégie, napr. stať sa nízkonákladovým výrobcom,
vyrábať inovované výrobky alebo najspoľahlivejšie výrobky, voľbu distribučnej
stratégie, napr. predaj v malých nezávislých obchodoch alebo jednotkových
obchodných domoch alebo elektronické objednávanie cez počítač môže obsahovať
priame oslovenie zákazníka /mail marketing/, podomový predaj, môže obsahovať
akýkoľvek proces, prostredníctvom ktorého podnik môže vyvinúť, vyrobiť, predať a
dodať výrobok alebo službu vymedzenej skupine spotrebiteľov. Rozdielne náhľady, ako
dosiahnuť ciele, zvyčajne vyvolávajú ostrý nesúlad medzi tými, ktorí dávajú prednosť
šíreniu know-how a tými, ktorí uprednostňujú finančnú pomoc.
Prečo podnik robí práve to čo robí?
Podnik vykonáva aktivity, ktorými sa pravidelne zaoberá. V odpovedi na túto otázku
sa koncentrujú odpovede na všetky tri predchádzajúce otázky. Táto odpoveď umožní
podniku uvedomiť si úlohu, ktorú zohráva v širších spoločenských súvislostiach a
nadobudnúť vyhranenejšiu orientáciu pre svoje aktivity.
2.4 Zmena poslania
Ako sa podnik mení a rozvíja, potrebuje nové, primeranejšie poslanie, ktoré zohľadní
jeho súčasné dilemy a príležitosti.
Poslanie by sa malo meniť v súlade so zmenami vo vonkajšom prostredí podniku.
Zmena poslania však nie je ľahká úloha. Často predstavuje riskantný prechod zo
známeho, ale nevýnosného podnikania, do neznámej, no potenciálne výnosnej oblasti.
23
Vír nových udalostí a zmenené okolnosti nútia manažérov plynulo prehodnocovať
pozíciu podniku a jeho perspektívy, stále sledovať, kedy nastal čas nabrať nový kurz
a prispôsobiť zmeneným okolnostiam poslanie.[4]
Kľúčová otázka znie: - Aké nové smery by sme mali v súčasnosti vytýčiť, aby sa
pripravili na zmeny, ktoré nastanú v našom podnikaní? Nové možnosti podniku
v dôsledku vynárajúcich sa príležitostí zmenšujú pravdepodobnosť uviaznutia v slabej
trhovej pozícii alebo závislosti od nevhodného podnikania v nevhodnom čase.
Mnohé podniky rozširujú svoje poslanie geograficky alebo vytvárajú spoločné
podniky. Hodnotenie rozvojových zmien trhov, technológií, záujmov spotrebiteľa vedie
k rozhodnutiu, akými cestami sa ďalej ubrať. Dobre sformulované poslanie pripravuje
podnik do budúcnosti. Mnoho podnikov vo sfére spotrebnej elektroniky
a telekomunikácií, ktoré predvídali, že ich budúce výrobky budú potrebovať prvky
počítačových technológií, rozšírili, a teda i zmenili svoje poslanie a etablovali sa
v počítačovom priemysle, aby mali prístup k potrebnej technológii.
Podniky, ktoré postrehli prechod k internacionalizácií a globálnej konkurencii,
rozširujú svoje poslanie z obsluhovania domácich trhov na obsluhovanie globálnych
trhov. Napr. Coca – Cola a McDonalds nachádzajú príležitosti v Číne, Japonsku
a Európe. [4]
2.5 Záujmové skupiny
Poslanie vzniká v prostredí rozličných záujmových skupín, ktoré uskutočňujú svoj
vplyv na strategickú orientáciu podniku s rôznou váhou a súčasne sa podieľajú rôznou
mierou na realizácii strategických zámerov.
Rozpoznávame dve základné záujmové skupiny:
- vnútorná záujmová skupina, ktorú tvoria predstavenstvo, dozorná rada, akcionári ,
manažéri a zamestnanci podniku, ktorí sa oboznamujú s poslaním podniku
prostredníctvom interného systému hodnôt, vyhlásení vrcholového manažmentu
a kultúry podniku,
- vonkajšia záujmová skupina, ktorú tvoria zákazníci, investori, dodávatelia,
potenciálny zamestnanci, vláda, odbory a verejnosť. Tieto skupiny hodnotia podnik ako
celok, jeho povesť, dôveryhodnosť, spoľahlivosť. S poslaním podniku sa oboznamujú
24
na rozdiel od vnútornej skupiny prostredníctvom verejných vyhlásení, sloganov a názvu
podniku.
2.6 Poslanie ako dokument
Poslanie podniku by malo byť vyjadrené výstižne a realisticky, charakteristika
poslania by nemala byť ani príliš široká, ani úzka. Malo by byť stručné a nemalo by
obsahovať viac ako 100 slov, aby si ho vedeli príjemcovia ľahko zapamätať a malo by
jednoznačne vymedziť základné podnikanie. Dobre definované poslanie podporuje
a motivuje zamestnancov.
Dobre napísané poslania používajú jednoduchú terminológiu, oslovujú jasne
a zreteľne, evokujú nadšenia pre budúce smerovanie podniku, povzbudzujú osobné
úsilie a zaujatie každého pracovníka. [4]
Presvedčivo napísané poslanie má reálnu riadiacu hodnotu:
vyjasní pohľad vrcholového vedenia na dlhodobé smerovanie podniku,
napomáha udržiavať manažérov nižších riadiacich úrovní v zvolenom
smere,
informuje o zmysle a totožnosti podniku, a tak motivuje zamestnancov
k najvyšším výkonom,
pomáha manažérom vyhnúť sa strate vízie a orientácie.
Ťažko by sa asi našiel podnik, ktorý nedokáže vyjadriť svoje poslanie. Je však zatiaľ
málo slovenských podnikov, ktoré už vyjadrili svoje poslanie v explicitne písomnej
forme.
Aj tam, kde neexistuje poslanie v podobe dokumentu, sa podniky orientujú podľa
všeobecne prijímanou, hoci nepísanou normou pre všetkých zamestnancov a je
súčasťou rozhodovacích procesov.
Hoci môže byť poslanie prítomné v myslení ľudí, prenáša sa formou ústneho
podania, ktoré má všetky nedostatky ústneho prejavu, ako sú individuálny
a nejednoznačný výklad, nepresné znenie, časté a pritom oficiálne nedeklarované
zmeny, neúplná informovanosť všetkých zamestnancov a pod.[4]
25
Poslanie by malo mať svoje charakteristické črty, podľa ktorých by sa malo
vytvárať. Vytváranie efektívneho poslanie je mimoriadne zložitou záležitosťou
a dlhodobou. Dokončené účinné poslanie by malo identifikovať príslušné služby a trhy,
malo by byť dosiahnuteľné, motivujúce, špecifické, zrozumiteľné.
Väčšie zameranie na trhy ako na produkty. Pre zameranie poslania sú rozhodujúci
zákazníci. Mnohé podniky charakterizujú svoje podnikanie tradične tým, čo
vyrábajú(podnikáme vo výrobe stavebných strojov), a v mnohých prípadoch je i názov
spoločnosti odvodený od produktov ( napr. Severoslovenské celulózky a papierne,
Hydronika). Často ale dochádza k tomu, že podniky prichádzajú k záveru, že ich
technológie zastarali, ich pôvodné poslanie nie je aktuálne, a že názov spoločnosti
nezodpovedá tomu, čo robia. Preto je potrebné vytvárať také poslanie, ktoré má
dlhodobú platnosť.
V posledných rokoch sa stále viac presadzujú tiež podniky, pri ktorých prevažuje
vonkajšie zameranie nad zameraním vnútorným. Inými slovami, poslanie by malo
vystihovať širšiu triedu potrieb, ktoré sa snaží podnik uspokojovať (vonkajšie
zameranie), a nie len produkty, ktoré spoločnosť v danej dobe ponúka (vnútorné
zameranie).[4]
Dosažiteľnosť. Poslanie podniku by malo viesť nielen k dosiahnutiu vyššej
výkonnosti, ale malo by byť i reálne dosiahnuteľné. Inými slovami, malo by vytvárať
víziu nových príležitostí, ale nemalo by viesť k hazardným podnikateľským aktivitám,
ktoré presahujú schopnosti podniku. Ako príklad nerealistického poslania môže slúžiť
výroba písacích pier, ktorý sa začne považovať za podnikateľa v oblasti komunikácií,
alebo reštaurátor historických automobilov, ktorý je presvedčený o tom, že jeho
poslaním je preprava osôb.[4]
Motivácia. Medzi dôležité vlastnosti poslania patrí ich schopnosť viesť pracovníkov
a manažérov jedným smerom bez ohľadu na to, či pracujú spoločne alebo oddelene.
Dobre spracované poslanie musí vytvárať v pracovníkoch pocit, že ich práca má
zmysel a že sa podieľajú na vytváraní prosperity a dobrého mena podniku. Starostlivé
dodržiavanie a napĺňanie poslania všetkými zamestnancami podniku sa premieta
v dosiahnutých výsledkoch (predanom tovare, vyliečených pacientoch alebo zníženej
kriminalite).[4]
26
Špecifikácia. Poslanie by nemalo byť samoúčelné a príliš všeobecné. Naopak, malo
by byť špecifické v tom zmysle, aby poskytovalo manažérom jasný smer pri
posudzovaní alternatívnych rozhodnutí pre dosiahnutie cieľov podniku. Inak povedané,
vyrábať kvalitný tovar pri nízkych nákladoch znie pekne, ale manažérom prácu
nezjednodušuje! [4]
Zrozumiteľne. Poslanie podniku musí byť definované jasne a podľa možnosti veľmi
jednoducho. Pre zákazníka musí byť jasné, stručné a zároveň konkurencie - schopné
posolstvo, ktoré zákazníka osloví.
Súčasťou poslania niektorých podnikov sú i zásady, ktoré musia manažéri
rešpektovať pri vykonávaní svojich funkcií, Súčasťou zásad môžu byť i požiadavky
špecifikujúce etiku manažérskeho rozhodovania i etiku správania sa ostatných
zamestnancov. Je vhodné, keď zásady vytvárajú pravidlá pre vzťahy podniku
s vládnymi inštitúciami, so zákazníkmi, dodávateľmi, distribútormi, veriteľmi a pod.[4]
27
3 CIELE PODNIKU
Cieľ podniku:
- je veličinou budúcnosti a je jednou z rozhodujúcich úloh manažmentu podniku
- vypovedá o takom budúcom stave podniku, jeho vstupoch, transformačnom procese
a výstupoch, ktorý je potrebné v budúcnosti dosiahnuť
- vzhľadom na dôležitosť stanovenia cieľa musí byť každý subjekt rozhodovaného
procesu v podniku zainteresovaný na jeho tvorbe a oboznámený s predpokladmi,
ktoré cieľ determinujú
- tvorba cieľa vychádza tak z motívov ľudského správania sa ako aj za špecifických
motívov jednotlivých záujmových skupín
- motívy ľudského správania sa sú vlastné, pre všetky subjekty zapojené do činnosti
podniku a vychádzajú zo stanovenej hierarchie
- takáto hierarchia vychádza od fyziologických potrieb cez potreby istoty, sociálne
potreby, z rebríčka hodnôt a z toho vyplývajúce potreby sebarealizácie
- za špecifické motívy jednotlivých záujmových skupín považujeme tie, ktoré
vyplývajú z uznávania určitých kolektívnych hodnôt
- z tohto dôvodu musíme záujmové skupiny rozdeliť na interné a externé
Interné záujmové skupiny:
- tvoria zamestnanci a vlastníci v personálnych spoločnostiach;
- zamestnanci, vlastníci a manažéri v kapitálových spoločnostiach
Externé záujmové skupiny:
- považujeme za ne prvky okolia podniku
Interné a externé záujmové skupiny môžu prestavovať rôznorodé záujmové sklady,
resp. aj ich vplyv na tvorbu podnikového cieľa môže mať rôznu intenzitu.
Výsledkom formulácií požiadaviek záujmových skupín je vytvorená množina
podnikových cieľov, ktorá tvorí základ stratégie podniku. Stratégia podniku hovorí o
spôsobe realizácie určitej podnikateľskej aktivity. Táto podnikateľská aktivita má svoj
základ vo víziám čiže predstave v ktorej je vyriešená základná triáda ekonomických
problémov – čo, ako, pre koho.
28
3.1 Klasifikácia cieľov podniku
- vzhľadom na to, že množina podnikových cieľov je značne rôznorodá, musia byť
stanovené určité klasifikačné kritériá pre ich hlbšie skúmanie
- patria k nim:
1. obsah cieľov – vzťahuje sa buď k ich ekonomickému alebo sociálnemu obsahu a
tak aj ciele členíme na sociálne a ekonomické
ekonomické :
výkonové
finančné
výsledkové
sociálne:
- ciele orientované na spoločnosť
- ciele orientované na zamestnancov
2. rozsah pôsobnosti cieľov:
- ciele podniku ako celku
- ciele vnútropodnikových jednotiek (závody, dielne, divízie, štáby…)
- ciele jednotlivých podnikov alebo funkčných oblastí (nadväzujú na fázy
transformačného procesu (zásobovanie, personalistika investície výroba, odbyt…))
3. hierarchia cieľov:
- člení ciele z hľadiska ich významu
- je základom stratégie podniku
- v konkrétnej podobe ide o: vrcholový, základné, pomocné
- tieto tvoria vo svojej hierarchii strom významovosti cieľov
- za vrcholový, čiže prioritný cieľ podniku sa v trhovej ekonomike považuje dlhodobá
prosperita, dlhodobá maximalizácia zisku, dlhodobé dosahovanie trhovej pridanej
hodnoty, ktoré zvyšuje samotná hodnota podniku
4. časové hľadisko:
- dlhodobé – strategické
- krátkodobé – taktické
29
5. z hľadiska rozsahu:
- maximalistické
- minimalistické
6. z hľadiska vzájomných vzťahov alebo vzájomného pôsobenia:
- identické ciele (rovnaký vplyv)
- komplementárne (navzájom dopĺňajúce sa ciele, ktoré sa z hľadiska vrcholového
cieľa podporujú)
- konkurenčné – sú navzájom vylučujúce sa – pôsobia protichodne z pozície
vrcholového cieľa
- indiferentné – navzájom nezávislé [11]
Cieľom procesu tvorby stratégie je zabezpečenie prežitia, stabilizácia či rast a rozvoj
podniku. K procesu tvorby stratégie môžeme pristúpiť až po zhromaždení všetkých
informácií o vonkajšom prostredí a o základných kompetenciách podniku. Miera vplyvu
organizačnej kultúry na tvorbu stratégie závisí od zloženia tímu, ktorý vyvíja stratégiu,
ako aj od kvality uskutočnenej strategickej analýzy. Pre prvú fázu procesu tvorby
stratégie je potrebné sa stotožniť s tým, že stratégia je vízia a nie plán, to znamená, že
stratégia sa nezaoberá len ekonomickými indikátormi. Pokiaľ by sme ju chápali ako
plán, nikdy by sa stratégia nemohla stať súčasťou organizačnej kultúry žiadnej firmy.
V procese tvorby stratégie je nevyhnutná analýza vplyvu makro okolia, mikro okolia
organizácie a analýza jej vnútorných zdrojov a schopností. Silná organizačná kultúra sa
môže prejaviť aj rezistenciou voči získavaniu a využívaniu informácii, ktoré majú
značný vplyv na strategickú analýzu organizácie. Zdieľaním osvedčených vzorcov
správania sa môžu manažéri organizácie utvrdzovať v presvedčení, že to, čo platilo v
minulom období, bude platiť i naďalej. To prispieva k tomu, že manažéri nebudú
aktívne vnímať zmeny podnikateľského prostredia, takže v konečnom dôsledku nebudú
pociťovať ani potrebu nových stratégií.
Organizácie potrebujú k strategickému riadeniu a rozhodovaniu informácie
kvantitatívneho aj kvalitatívneho charakteru, názory expertov. Výber týchto informácií
je výrazne determinovaný selektívnosťou vnímania, tendenciou vnímať predovšetkým
informácie korešpondujúce s ich názormi, postojmi a hodnotami. K ďalšej „kultúrou”
ovplyvňovanej redukcii informácií dochádza pri ich spracovávaní. Kritéria, ktoré
umožňujú rozlišovať informácie na relevantné a nerelevantné pri rozhodovacích
30
situáciách spracovateľov taktiež zodpovedajú základným predpokladom, hodnotám
a spôsobom myslenia. V spôsobe spracovávania informácií je vyjadrený prevládajúci
spôsob myslenia a riešenia problémov, obvykle využívaný v danej organizácii.
Nakoniec aj do spôsobu interpretácie zasahuje organizačná kultúra. Keďže proces
strategického rozhodovania je závislý na veľkom množstve relevantných informácií, ich
nejednoznačnosť môže výrazne ovplyvniť rozdielnosť interpretácií ovplyvňovaných
rozdielnym kultúrnym prostredím. Pokiaľ ide o silnú organizačnú kultúru, rovnaké
informácie v rámci rozdielnych kultúr budú interpretované obdobným spôsobom. [12]
3.2 Princípy tvorby sústavy ukazovateľov v strategickom manažmente.
Vzťah medzi objektívne daným procesom a ukazovateľom, ktorý sa použil na jeho
vyjadrenie, je zložitý a len v malom počte prípadov má zrkadlový charakter. Preto pri
analytickej činnosti vždy treba brať do úvahy, ako verne daný ukazovateľ odráža jeho
objektívne daný základ, teda ekonomický alebo iný proces, alebo jav.
Teda pri práci s ukazovateľmi musíme pamätať na to, od čoho daný ukazovateľ
abstrahuje, čo naopak zvýrazňuje a o akej súvislosti podáva skreslené miesta a ďalej
aké, sú jeho slabé miesta. Slabé miesta podľa zvyčajne eliminujeme sústavou
ukazovateľov. [3]
3.3 Ukazovatele .
Sú obrazom objektívnej reality. Ak má byť obraz jasným, verným,
spoľahlivým sprostredkovaním, musíme použiť adekvátne ukazovatele.
Nevhodné, nesprávne konštruované, či skreslené poskytujú aj nesprávny
skreslený obraz
Číselná charakteristika, prostriedok kvantitatívneho vyjadrenia úrovne, či
vývoja sledovaného javu, procesu alebo niektorej ich stránky resp.
vzťahov.
Nie všetky stránky (najmä kvalitatívne) sa dajú vyjadriť číselne, vtedy ich vyjadrujeme
slovne.
31
Merné jednotky pri tvorbe ukazovateľov:
Hodnotové (peňažné) – Sk,...
Hmotné (naturálne) – ks, t, m2, ...
Časové – rok, hod....
Pracovné – normohodiny, ...
3.3.1 Členenie ukazovateľov
Absolútne ukazovatele vyjadrujú určitý jav bez vzťahu k inému javu
(počet pracovníkov, náklady...). Vyjadrujú skôr veľkosť podniku, sú
citlivé na jeho veľkosť, čo komplikuje ich použitie pri porovnávaní
výsledkov rôznych podnikov. Vyjadrujú sa v jednorozmerných
jednotkách.
Relatívne ukazovatele vypovedajú o vzťahu dvoch rôznych javov a ich
číselná hodnota vyjadruje veľkosť jedného javu pripadajúcu na mernú
jednotku druhého javu. Vyjadrujú skôr intenzitu práce podniku.
Vypočítajú sa zvyčajne z hodnôt dvoch absolútnych ukazovateľov
V závislosti hodnôt ukazovateľa na dĺžke časového obdobia o ktorom vypovedá
rozoznávame ukazovatele:
Stavové (okamihové)
Tokové (intervalové).
V závislosti od komplexnosti výpovede o ekonomickej realite rozoznávame
ukazovatele:
Syntetické
Analytické.
Ukazovatele vo vzťahu k ekonomickému procesu:
Ukazovatele vstupu
Ukazovatele výstupu.
V závislosti od konštrukcie relatívnych ukazovateľov rozoznávame ukazovatele:
Podielové – vypovedajú o štruktúre skúmanej skutočnosti, o vzťahu časti k
celku (vlastný/cudzí kapitál).
Vzťahové – konfrontujú pojmovo rozdielne, ale rovnocenné veličiny,
medzi ktorými sú logické väzby (výnosy/pracovníci, zisk/kapitál).
Indexy sú časovo rozlíšené rovnaké veličiny (výnosy2006/výnosy 2005).
32
Pre komplexné hodnotenie príslušného procesu nestačí skonštruovať jednotlivé
ukazovatele a vymedziť ich vypovedaciu schopnosť. Aby sme komplexne postihli
analyzovaný objekt, pri viacerých ukazovateľoch sa určujú logické i kvantitatívne väzby
medzi jednotlivými ukazovateľmi.
Určitý potrebný počet ukazovateľov sa nazýva sústava ukazovateľov:
Sústava paralelne radených ukazovateľov
Sústava hierarchicky usporiadaných ukazovateľov – pyramídová sústava ukazovateľov
Sústava kombinovane radených ukazovateľov [13]
K najdôležitejším celopodnikovým, hierarchicky nadriadeným systémom ukazovateľov
patria:
- systém ukazovateľov ROI (du Pont systém of Financial Rations)
- systém ukazovateľov Pyramid–Structure of Rations,
- systém ukazovateľov ZVEI a
- systém ukazovateľov ROI-Cash-Flow. [3]
Najväčším problémom v oblasti manažmentu je stanovenie si cieľa. Kde niet cieľa,
každá cesta je správna a dôjsť možno vlastne kamkoľvek. Väčšinou však nie tam, kam
sme chceli. Platí to rovnako v živote pracovnom aj súkromnom. Preto základnou
otázkou, ktorú si pri cieľoch musíme zodpovedať, je stanovenie si náročných ale
zároveň dosiahnuteľných cieľov. Dôležité je orientovať sa prioritne na ciele
manažérskej práce.
3.3.2 Strategické ukazovatele výkonnosti podniku
Každý podnik, ktorý má záujem o rozvoj a zvyšovanie konkurencieschopnosti, by v
prvom rade mal zhodnotiť svoju súčasnú situáciu z hľadiska celkového fungovania a
určiť plán rozvoja v oblastiach, v ktorých vidí slabé stránky. Keďže podmienky
externého prostredia ako sila konkurencie, štruktúra a úroveň nákladov, dostupnosť
zdrojov (základné suroviny, financie alebo ľudské zdroje) sú v každom odvetví pre
všetky podniky približne rovnaké, na zlepšenie konkurenčnej pozície je potrebné
zamerať sa na vnútorné fungovanie podniku a zvyšovanie potenciálu. Pod potenciálom
33
nevnímame len výrobné kapacity alebo obchodnú schopnosť, ale celkovú flexibilitu a
hybnú silu podniku, ktorá mu pomôže prežiť na otvorenom trhu a využiť súčasné
možnosti pre budúci rast a rozvoj.
Meranie výkonnosti je úloha, ktorú si môže každá firma vysvetliť po svojom.
Meranie dôležitých ukazovateľov podnikania má totiž slúžiť najmä interným účelom.
Manažéri tak môžu zhodnotiť napredovanie firmy a úspešnosť zvolenej stratégie.
Podľa funkčného usporiadania strategické ukazovatele výkonnosti podniku
môžeme zaradiť do niekoľkých kategórií:
financie
marketing
projektovanie, inžinierstvo
účtovníctvo
materiálový manažment
ľudské zdroje
výroba
kvalita
životné prostredie
bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci
V každej z uvedených oblastí sa pozornosť vrcholového manažmentu podniku musí
zamerať a sledovať rôzne strategické ukazovatele podniku.
Vo finančnej oblasti sú to hlavne ukazovatele likvidity, aktivity, zadĺženosti,
výnosnosti (rentability) a na ukazovatele trhovej hodnoty firmy.
Pod likviditou rozumieme schopnosť podniku premieňať rôzne formy majetku na
pohotové platobné prostriedky s čo najmenšími nákladmi. Ukazovatele likvidity
vyjadrujú schopnosť podniku splácať svoje splatné záväzky. Premena jednotlivých častí
majetku na pohotové peňažné prostriedky je časovo rozdielna.
Pod pojmom solventnosť sa rozumie schopnosť okamžite si plniť svoje záväzky a to
aj v prípade, ak podnik vykazuje stratu. Likvidita a solventnosť sa vzájomne prelínajú
a niekedy sa okamžitá likvidita stotožňuje so solventnosťou. Likvidita sa viaže
k dlhšiemu obdobiu a solventnosť je momentálna platobná schopnosť.
Ukazovatele aktivity vyjadrujú, ako efektívne podnik hospodári so svojím
majetkom. Efektívne hospodárenie je základom pre znižovanie nákladovosti a vytvára
34
podmienky pre dosahovanie zisku, ktorý je nevyhnutný pre dlhodobú existenciu
podniku.
Zadĺženosť podniku sa najčastejšie vyjadruje ako podiel cudzieho kapitálu
k celkovému vloženému kapitálu.
Pomocou ukazovateľov rentability je možné hodnotiť dosiahnutý výsledok
podnikového úsilia. Do ukazovateľov rentability sa premieta aj vývoj likvidity, aktivity
aj zadĺženosti podniku.
Ukazovatele trhovej hodnoty firmy sa používajú na hodnotenie firiem, pri ktorých
je možné zistiť trhovú cenu ich akcií. Zvyčajne sa jedná o veľké podniky, ktorých akcie
sú voľne obchodovateľné [14].
Ďalšou oblasťou, ktorú musí vrcholový manažment sledovať je oblasť
marketingu. Medzi najdôležitejšie marketingové ukazovatele patria : trhový podiel,
udržanie si a spokojnosť zákazníkov, relatívna kvalita výrobkov a služieb, koncentrácia
predaja a vyjednávacia pozícia podniku [4].
V oblasti projektovania medzi najvýznamnejšie strategické ukazovatele patrí čas,
ktorý je potrebný na navrhnutie a naplánovanie produktu, ďalej sem môžeme zaradiť
pomer medzi počtom projektantov a medzi počtom výrobných inžinierov a celkový čas,
ktorý uplynie od navrhnutia procesov a výrobkov až po ich uvoľnenie do výroby [4].
V oblasti účtovníctva sa manažment zameriava na údaje, ktoré sledujú čas, ktorý
uplynie medzi dodávkou výrobku a jeho úhradou. Je dôležité sledovať dobu mesačnej
a štvrťročnej uzávierky – nemala by byť dlhšia ako do 5-teho dňa nasledujúceho
obdobia. Tak isto je veľmi dôležitý počet chýb na jednu účtovnú operáciu [4].
Oblasť informačného systému sa zameriava na sledovanie počtu pracovných
staníc a terminálov k celkovému počtu pracovníkov, na podiel rozpočtu na informačný
systém vzhľadom na celkové tržby, na čas potrebný na odpoveď systému na najviac
používané operácie, na počet redundantných dát a na počet zosieťovaných počítačov
z celkového počtu počítačov v danom podniku [4].
Oblasť materiálového manažmentu sleduje dôležité ukazovatele, medzi ktoré
patrí index cien vstupov, počet dodávateľov, z toho podiel strategických, doba obratu
zásob všetkých druhov, podiel načas dodávok k prvým požadovaným termínovaným
dodávkam a tiež vyjednávacia nákupná pozícia podniku [4].
Pri riadení ľudských zdrojov nejde len o zabezpečenie základných funkcií
mzdového hospodárstva. Skôr by malo ísť o fungovanie personalistiky na úrovni
35
plánovania rozvoja ľudských zdrojov, hodnotenia a výberu zamestnancov, v
neposlednom rade o ich motiváciu cez fungujúci motivačný systém.
Dôležitým ukazovateľom výkonnosti podniku v oblasti ľudských zdrojov sú
náklady vynaložené na vzdelávanie pracovníkov.
Aktivity podniku v oblasti kvalifikačnej prípravy pracovníkov predstavujú najmä
adaptáciu nových pracovníkov, zvyšovanie kvalifikácie pracovníkov (školenie) a
rekvalifikáciu (preškolenie). Ďalším ukazovateľom, ktorým by sa mal vrcholový
manažment v oblasti ľudských zdrojov mal zaoberať je produktivita práce. Môžeme ju
definovať ako celkový výstup delený pracovnými vstupmi. Produktivita práce sa
zvyšuje v dôsledku dokonalejších technológií, vyššou pracovnou zručnosťou a
prehlbovaním kapitálu . Nemenej významným ukazovateľom je fluktuácia
zamestnancov. Každý podnik by mal znižovať fluktuáciu, aby sa tak znižovali
personálne náklady a predchádzalo sa poklesu produktivity. Na pokles fluktuácie
priaznivo pôsobí zvýšenie spokojnosti zamestnancov s prácou a zlepšenie súdržnosti
pracovného tímu. Významným ukazovateľom výkonnosti podniku je veková
a vzdelanostná štruktúra podniku [15].
Vo výrobe patria medzi dôležité ukazovatele výkonnosti podniku preventívne
náklady na údržbu, to znamená, že ak celkové náklady na údržbu pozostávajú z
nákladov vzniknutých z titulu porúch a zo samotných nákladov na údržbu, možno
povedať, že pri raste nákladov na údržbu, klesajú náklady spôsobené poruchami.
Optimálnym riešením je vhodná kombinácia systémov údržby s vynaložením takých
prostriedkov na údržbu, ktoré zabezpečia minimalizáciu celkových nákladov.
Zdokonaľovanie plánovania údržbárskych prác, čo má najväčší potenciál v šetrení
nákladov. Plánovanie znamená správne zoradené a identifikované činnosti
zodpovedajúcemu časovému pásmu v určenom poradí a s pridelením potrebných
zdrojov. Medzi ďalšie ukazovatele patria stav a vyťaženosť výrobných zariadení,
zoraďovací čas výroby, kapacita výroby a v neposlednom rade percento výrobného
priestoru k celkovému priestoru podniku [16].
Kvalita produktu alebo služby je súlad s požiadavkami. Jej zabezpečovanie je
riadený proces, zahŕňa ľudí, systém výroby, resp. služieb, a podporné nástroje i metódy,
takže je možné ju merať. Systém kvality (sledovanie nepodarkovosti, sledovanie počtu
sťažností od zákazníkov a sledovanie času, ktorý je potrebný na riešenie problémov
zákazníkov) zahŕňa všetko, čo ovplyvňuje kvalitu výrobku alebo služby. Je súčasťou
systémov riadenia a prostriedkom na zavedenie systematického prístupu k riadeniu.
36
Jeho zavedenie nevedie automaticky k zlepšeniu pracovných procesov a nerieši
problémy, ktoré organizácia, inštitúcia, podnik má. Je to proces dlhodobý, v konečnom
dôsledku by mal viesť k zníženiu nákladov, zredukovaniu rizík, zvýšeniu produktivity
práce, zabezpečeniu spoľahlivosti výroby (poskytovania služieb), jasnému určeniu
zodpovednosti. Dôležitá je jeho dokumentácia, ktorej základom je príručka kvality a
riadiace normy (súbor dokumentov popisujúci všetky činnosti ) a vykonávacie
dokumenty (pracovné inštrukcie, predpisy).
Organizácia, podnik, inštitúcia musí mať o sebe a svojom smerovaní jasnú predstavu,
stanovené ciele, princípy a hodnoty a spôsob, akým chce tieto ciele dosiahnuť.
Zmeny, ktoré zavedenie systému kvality so sebou prináša, sa vždy týkajú ľudí. Ich
implementácia nie je jednoduchá. Dôležitú úlohu zohráva firemná kultúra. Je potrebné
vytvoriť vhodné podmienky, ľudí primerane motivovať, vytvoriť tvorivú klímu,
podporovať tímovú prácu, komunikáciu.
Riadenie alebo manažérstvo kvality je činnosť zameraná na zákazníka, či už je to
externý zákazník, zamestnanec, vlastník alebo spoločnosť, každý z nich má iné
požiadavky. Je to súbor činností, na ktorých sa podieľajú všetky zložky organizácie či
podniku.
V oblasti životného prostredia sa vrcholový manažment podnikov musí
zameriavať na ukazovatele, ktoré sa týkajú výroby ekologicky vhodných výrobkov. Tak
isto sa musia zameriavať na prevenciu voči škodám spôsobených v dôsledku
ekologických havárií. Nemenej dôležitým ukazovateľom je sledovanie výšky poplatkov
za znečisťovanie životného prostredia (normy radu ISO 14000 - Environmentálne
manažérstvo kvality sa týkajú environmentálneho správania sa podnikov, organizácií a
operatívneho riadenia vplyvov činnosti, výroby, služieb na životné prostredie).
Poslednou oblasťou, kde sa sledujú strategické ukazovatele výkonnosti podnikov je
bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci. Je nutné, aby vrcholoví manažéri sledovali
a viedli štatistiku o počte úrazov, o počte rizikových pracovísk a v neposlednom rade
sledovali vývoj pracovnej úrazovosti.
Pri stanovení stratégie a cieľov podniku hrajú dôležitú úlohu ukazovatele, ktoré
vedenie spoločnosti sleduje, ako aj verejne dostupné informácie. V poslednom čase sa
do popredia čoraz viac dostávajú popri finančných aj rôzne nefinančné ukazovatele,
ktoré dokumentujú schopnosť spoločnosti plniť prijatú stratégiu a poukazujú na
pravdepodobný vývoj jej hospodárenia v budúcnosti.
37
Významný vplyv na dosiahnutie budúcich úspechov má vhodne zvolená a
vykonávaná stratégia spoločnosti. Investori pozitívne vnímajú spoločnosti, ktoré
vykazujú väčší počet relevantných údajov a informácií. Strategický systém merania
výkonnosti podniku spracúva víziu a strategické ciele podniku do súboru
zrozumiteľných ukazovateľov. Kladie dôraz na finančné výsledky, avšak nezabúda ani
na determinanty finančného úspechu. podniku meria.
V konkurenčnom prostredí musí byť spoločnosť schopná neustále sa zlepšovať po
všetkých stránkach. Avšak zlepšiť možno iba to, čo sa dá merať.
Rovnako dôležitá ako tvorba strategického systému merania výkonnosti podniku je aj
jeho implementácia. Nevyhnutným predpokladom pre úspešné zavedenie tohto systému
je úplná podpora a aktívna účasť vrcholového vedenia firmy.
38
ZÁVER
Pochopenie dôležitosti prípravy na budúcnosť a hľadanie možností, ako sa pripraviť
na budúcnosť lepšie ako ostatní je základným motívom pre rozvoj strategického
manažmentu organizácií. Príprava na budúcnosť znamená prípravu na využívanie
očakávaných budúcich príležitostí a prípravu na zdolávanie budúcich prekážok a
hrozieb. Úlohou strategického manažmentu je zabezpečiť schopnosť reakcie organizácie
na zmeny prebiehajúce v prostredí. Stratégiu z tohto dôvodu mnohí z významných
odborníkov z oblasti manažmentu v súčasnosti považujú za jeden z rozhodujúcich
kritických faktorov úspešnosti podnikov. [1]
Objasňovaniu pojmov stratégia a strategický manažment sa venuje množstvo
publikácií. Zjednodušene stratégia predstavuje „myšlienkové postupy o tom, ako pri
predpokladaných vplyvoch z externého prostredia mobilizovať a zapájať interné sily a
schopnosti do súťaže o výhodné pozície, ktoré umožnia organizácií v rámci
vymedzeného poslania postupovať s podporou a v prospech zainteresovaných subjektov
smerom k vytýčenej vízii. [6]
Určenie smerovania podniku vypracovaním vízie, stratégie a stanovením cieľov, teda
celkovej stratégie je dôležité, avšak v praxi sa často stretávame s tým, že tieto
dokumenty iba zdobia steny podniku a manažérske správanie je odlišné od týchto
dokumentov. I keď by boli tieto dokumenty vypracované na vysokej úrovni, je potom
veľmi náročné presvedčiť ostatných zamestnancov aby vízii, poslaniu
a dosiahnuteľnosti cieľov verili. Z tohoto dôvodu je rovnako dôležité ako mať
stanovenú víziu, poslanie a definované ciele aj to, aby manažéri podniku a nielen
vrcholoví, boli ztotožnení z týmito dokumentami a celkovou stratégiou podniku. Len
tak je možné využiť všetky výhody, ktoré nám ponúka dobre stanovená vízia, správne
určené poslanie a celková stratégia podniku.
39
ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV
[1] GREEN, K., HANKE, O.: Řízení v krizových situacích. Příklady efektivných
stratégií.. Praha: Management Press, 2004, ISBN 80-7261-104-6
[2] PAPULA, J.: Strategický manažment podniku. Bratislava, EU, 1993, ISBN 80-225-
0362-2
[3] KOTLER,P. Marketing podľa Kotlera. Praha: Managemnt Press, 2000. 258s. ISBN
80-7261-010-4
[4] SAKÁL, P. a kol.: Strategický manažment v praxi manažéra. Trnava: SP Synergia,
2007, ISBN 978-80-89291-04-5
[5] SAKÁL,P., STRNÁD, O. Ekonomika rozvoja podniku. Bratislava: ES SVŠT,
1989.145 s. ISBN 80-227-0348-6.
[6] SEDLÁK, M.: Základy manažmentu. Bratislava, EU, 1993, ISBN 80-225-0480-7
[7] ZADRAŽILOVÁ, D., KHELEROVÁ, V.: Managment obchodní firmy. Bratislava,
GRADA Publishing, 1995, ISBN 80-85623-72-2
[8] Manažment v teórii a praxi, roč.3, 2007, č.4, ISSN 1336-7137
[9] www.financie.gov.sk, [24.09.2008]
[10] http://www.etrend.sk/ podnikanie/riadenie-a-kariera/vizia-a- strategia/15435.html [24.09.2008]
[11] www.referaty.hladas.sk/download/ekonomika/PH.doc, [24.09.2008]
[12]www.casopisy.euke.sk/mtp/clanky/4-2007/6.mihalcova-gavurova.pdf, [24.09.2008]
[13]www.kopera.biz/xiisem/pim/ekonom_analyza/Ekonomicka_analyza_1.ppt,
[24.09.2008]
[14] www.financnik.sk/financie.php?did=136, [24.09.2008]
[15] www.unitedone.sk, [24.09.2008]
[16] www.sgoa.sk, [24.09.2008]
[17] www.soitron.sk , [24.9.2008]
[18] www.telemont.sk, [24.9.2008]
40
ČESTNÉ PREHLÁSENIE
Čestne prehlasujeme, že na referáte sme pracovali samostatne, s použitím
uvedenej literatúry.
V Trnave 25.9.2008
Jaroslava Koleňáková
41
PRÍLOHY
42
43
44
45