stratÉgia malÝch a stednÝch podnikov po vstupe sr … retazec v strateg...slovenskÁ technickÁ...
TRANSCRIPT
SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE
Katedra priemyselného inžinierstva a manažmentu
STRATÉGIA MALÝCH A STEDNÝCH PODNIKOV PO VSTUPE SR DO EÚ
SEMESTRÁLNY PROJEKT
DANIELA BOLEDOVIČOVÁ EVA ŠUPOVÁ
MARTINA URMINSKÁ ZUZANA VITTEKOVÁ DENISA VULGÁNOVÁ
Inžinierske štúdium
TRNAVA 2005
1
SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE Materiálovotechnologická fakulta v Trnave
STRATÉGIA MALÝCH A STEDNÝCH PODNIKOV PO VSTUPE SR DO EÚ
SEMESTRÁLNY PROJEKT
DANIELA BOLEDOVIČOVÁ EVA ŠUPOVÁ
MARTINA URMINSKÁ ZUZANA VITTEKOVÁ DENISA VULGÁNOVÁ
TRNAVA 2005
2
OBSAH 1 MALÉ A STREDNÉ PODNIKY ..........................................................................4
1.1 Funkcie malých a stredných podnikov .............................................................5 2 MALÉ A STREDNÉ PODNIKY V EURÓPSKEJ ÚNII....................................7
2.1 Európsky vnútorný trh ......................................................................................7 2.2 Výhody a nevýhody vyplývajúce pre malé a stredné podniky po vstupe do EÚ................................................................................................................................. 9 2.3 Európska charta ..............................................................................................11 2.4 Lisabonská stratégia .......................................................................................14
3 MALÉ A STREDNÉ PODNIKY V SR ..............................................................20 3.1 Podpora malých a stredných podnikov po vstupe SR do EÚ.........................20 3.2 Štátna pomoc pre malé a stredné podniky......................................................23 3.3 Finančná pomoc pre malé a stredné podniky .................................................23
3.3.1 Štrukturálne fondy EÚ............................................................................26 3.3.1.1 Európsky fond regionálneho rozvoja (ERDF)....................................27 3.3.1.2 Európsky sociálny fond ......................................................................27 3.3.1.3 Európsky poľnohospodársky usmerňovací a záručný fond (EAGGF)28 3.3.1.4 Finančný nástroj na usmerňovanie rybolovu (FIFG) .........................28
3.3.2 Kohézny fond .........................................................................................29 3.3.3 Kritériá pre čerpanie z fondov EÚ..........................................................29 3.3.4 Malé podniky nevyužívajú eurofondy....................................................31
4 STRATÉGIA PRE MALÉ A STREDNÉ PODNIKY.......................................32 4.1.1 Typy stratégií..........................................................................................33 4.1.2 Ako vytvoriť dobrú stratégiu..................................................................35
5 PROCES STRATEGICKÉHO MANAŽMENTU V MSP ...............................36 5.1 Vízia podniku a strategický zámer .................................................................36 5.2 Poslanie podniku ............................................................................................37 5.3 Analýza prostredia.........................................................................................38
5.3.1 Analýza makroprostredia........................................................................38 5.3.2 Analýza odvetvového prostredia ............................................................38 5.3.3 Analýza interného prostredia..................................................................40
5.4 Tvorba variant.................................................................................................42 6 IMPLEMENTÁCIA EURO – STRATÉGIE V MSP........................................46
3
1 MALÉ A STREDNÉ PODNIKY
Kto vlastne reprezentuje malé a stredné podniky Slovenska? Z hľadiska hospodárskej
praxe a zisťovaní Štatistického úradu SR patria sem fyzické osoby a právnické osoby
s počtom zamestnancov do 250.
Delenie podnikov z hľadiska kvantity a kvality [1]:
1. Kvalitatívne vymedzenie
Malý a stredný podnik je chápaný rozdielne v závislosti od veľkosti danej národnej
ekonomiky a príslušnosti k danému odvetviu národného hospodárstva. Jeho vymedzenie
pre praktické potreby hospodárskej politiky je veľmi pohyblivé a závisí od jej
konkrétnych cieľov a zamerania. Exaktné priradenie jednotlivých kvalitatívnych
charakteristík malému a strednému podniku nie je možné, pretože znak typický pre
malý a stredný podnik sa môže objaviť aj u takého podniku, ktorý v ostatných
charakteristikách vykazuje znaky typicky veľkého podniku.
Typický malý a stredný podnik je vo vlastníctve podnikateľa, ktorý je zároveň
najvyšším riadiacim pracovníkom. Jeho osobnosť je rozhodujúcim faktorom prosperity
firmy, a určuje strategické zámery. Ide o tzv. rodinné podniky - family biznis. Mnohé
z nich dosahujú veľkosť až tisíc zamestnancov, čo len podčiarkuje relatívnosť pojmu
malý a stredný podnik. Z hľadiska štýlu riadenia, výrobného podniku sa jedná ešte stále
o stredný podnik, ktorý sa ale z pohľadu kvantitatívnych kritérií radí medzi veľké
podniky. Totožnosť podnikateľa a majiteľa sa stráca s rastúcou veľkosťou podnikov.
Malý a stredný podnik (MSP) je vo všetkých formách vlastníctva a právnych formách
spoločností.
Rozdiel medzi MSP a veľkými podnikmi v oblasti financovania [1]:
Malé a stredné podniky:
• v rodinnom vlastníctve,
• žiadny prístup na anonymné kapitálové trhy, a tým aj obmedzené možnosti
financovania,
• takmer žiadna štátna podpora v krízových situáciách.
4
Veľký podnik:
• spravidla širšie rozptýlené vlastníctvo,
• neobmedzený prístup na anonymné kapitálové trhy,
• štátna podpora poskytovaná individuálne podniku v krízových situáciách.[msp]
2. Kvantitatívne vymedzenie
Kvantitatívne môžeme MSP vymedziť pomocou meradiel, ktoré sú jedno alebo viac
dimenzionálne. Jednodimenzionálne meradlá, napr. počet zamestnancov alebo obrat, sú
relatívne presné, ale neumožňujú pohľad do podstaty podniku. Viacrozmerné meradlá
lepšie zachytia rozmanitosť podniku, zvyšujú však nároky na všeobecnosť,
jednoznačnosť a presnosť meradiel. Najčastejšie používanými kvantitatívnymi
kritériami vymedzenia veľkostných skupín podnikov sú počet zamestnaných a výška
ročného obratu (tab. 1).
Tab. 1 Rozdelenie podnikov podľa kritérií EÚ [1]
Kategória podniku Počet zamestnancov Ročný obrat (mil.
EUR)
Hospodársky
výsledok (mil.
EUR)
Stredný podnik < 250 ≤ 50 ≤ 43
Malý podnik < 50 ≤ 10 ≤ 10
Mikropodnik < 10 ≤ 2 ≤ 2
1.1 Funkcie malých a stredných podnikov
Spoločenská funkcia
Samostatní, individuálni podnikatelia, ktorí budujú svoju vlastnú nezávislú existenciu,
v rozhodujúcej miere prispievajú k vytváraniu a k zachovávaniu slobodného myslenia
a života v každej spoločnosti.[kol. slov.a eu]
Hospodárska funkcia
MSP prispievajú k zachovávaniu konkurencieschopnosti na trhu poskytovaním
slobodnej voľby pre účastníkov trhu, spojenej so sankčnými mechanizmami
postihujúcimi nevýkonné a konkurencieschopné podniky. MSP pracujú pod väčším
5
tlakom možných následkov nesprávnych podnikateľských rozhodnutí až po vylúčenie
z trhu.
Ponuková funkcia
MSP sú producentmi nielen spotrebných tovarov, ale aj dodávateľmi polovýrobkov
a hotových výrobkov a producentmi investičných statkov. Veľmi významnú úlohu hrajú
pri otváraní diferencovaného trhu, pružne dokážu vyhľadávať medzery na trhu
a budovať na určitom trhovom segmente silné pozície.
Štruktúrna funkcia
Nevyhnutnosť zakladať pružné podniky a ešte rýchlejšie využívať nové technológie
na výrobu obchodne konkurencieschopných tovarov. MSP znižujú regionálne rozdiely
v pracovných príležitostiach, v dôchodkoch, v zásobovaní infraštruktúrnymi
zariadeniami, v ponuke služieb a dopravy, znižujú riziko dominancie veľkého podniku
v danom regióne, a tým zvyšujú stabilitu životného štandardu.
Zamestnanecká a konjunkturálna funkcia
Pozitívna funkcia MSP je pri udržiavaní existujúcich pracovných miest a tvorbe nových
pracovných príležitosti. Variabilným nasadením príslušníkov rodiny sú schopné
predovšetkým malé podniky lepšie sa vyrovnať s výkyvmi v dopyte. Vysoký podiel
kvalifikovaných odborníkov a menej formálne priamejšie pracovné vzťahy umožňujú
vyššiu rezistenciu malých a stredných podnikov voči zmenám v zamestnanosti podniku.
Exportná funkcia
Podiel MSP na exporte priemyselne vyspelých krajín je významný, pričom je tento
podiel medzi jednotlivými odvetviami výrazne odlišný.
Rastová funkcia
Významnými faktormi ekonomického rastu sú technický pokrok a stupeň kvalifikácie
činných osôb v národnom hospodárstve.
Vzdelávacia funkcia
Veľký význam majú MSP v oblasti získavania praktickej kvalifikácie absolventov
vysokých škôl. Sú príťažlivé pre mladých ľudí z pohľadu profesijnej sebarealizácie.
6
2 MALÉ A STREDNÉ PODNIKY V EURÓPSKEJ ÚNII
Európska únia je spoločenstvo založené pre uľahčenie voľného pohybu tovarov,
kapitálu a pracovných síl v rámci jej členských krajín.
2.1 Európsky vnútorný trh
Vnútorný trh EÚ definuje článok 7a Zmluvy o založení Európskeho spoločenstva (ďalej
len Zmluva), ako priestor bez vnútorných hraníc, v rámci ktorých je zabezpečený voľný
pohyb tovaru, osôb, služieb a kapitálu („štyri slobody“).
Zmluva stanovuje hlavé pravidlá [Sakál]:
• článok 6 zakazuje medzi členskými štátmi a ich štátnymi príslušníkmi
akúkoľvek diskrimináciu z dôvodu štátnej príslušnosti,
• článok 8a zakladá právo občanov slobodne sa pohybovať a byť na území
Spoločenstva,
• články 9 – 12 požadujú odstránenie cla a dávok s rovnocenným účinkom na
obeh medzi členskými štátmi,
• články 30 – 36 zakazujú kvantitatívne obmedzenie a opatrenia s rovnocenným
účinkom pre obchod s tovarom a stanovujú podmienky výnimiek,
• článok 37 zakazuje diskrimináciu zo strany štátnych monopolov,
• články 48 – 51 zakotvujú zásady zabezpečujúce voľný pohyb pracovníkov,
• články 52 – 57 zabezpečujú voľný pohyb a slobodu prevádzkovať samostatnú
zárobkovú činnosť,
• článok 58 zabezpečuje slobodu pre obchodné spoločnosti,
• články 59 – 66 zakotvujú právo voľného poskytovania služieb,
• článok 67 odstránil obmedzenia voľného pohybu kapitálu,
• články 85 a 86 zakazujú každé také správanie sa podnikateľských subjektov,
ktoré by obmedzovalo hospodársku súťaž alebo inak negatívne ovplyvňovalo
vnútorný trh,
• článok 90 zabezpečuje, že pravidlá hospodárskej súťaže sú uplatňované i voči
štátnym podnikom a podnikom, ktorým bolo priznané zvláštne alebo výlučné
právo,
• článok 92 stanovuje v záujme ochrany integrity vnútorného trhu presné
podmienky tých podpôr, ktoré členské štáty svojim podnikom poskytujú,
7
• článok 95 sa dotýka povinností členských štátov nediskriminovať vo fiškálnych
záležitostiach.
Avšak dospelo sa iba k pomalému pokroku na ceste k dosiahnutiu voľného pohybu
tovarov, ktorý charakterizuje spoločný trh a zabezpečenie „štyroch slobôd“. Voľnému
pohybu tovarov a výrobných faktorov často prekážali národné regulácie na ochranu
spotrebiteľov verejného zdravia alebo životného prostredia. Prínosy z jednotného trhu
sú napríklad zrušenie hraničných kontrol a formalít, čo znižuje operatívne náklady
podnikov. Rastúca konkurencia medzi firmami vedie k racionalizácii a väčšej
špecializácii, čím sa zvyšuje medzinárodná konkurencieschopnosť v EÚ. Významný
pokrok sa dosiahol pri odstránení fyzických bariér voľného pohybu tovarov, zrušil sa
tranzitný doklad a jednotný administratívny dokument; zaviedol sa nový systém
získavania štatistických údajov o vnútornom obchode spoločenstva a uplatnilo sa
dočasné riešenie pre nepriame dane. Nebezpečenstvo vytvorenia „európskej pevnosti“,
o ktorej sa na začiatku projektu jednotného trhu v nečlenských krajinách mnoho
hovorilo sa z veľkej časti ukázalo neopodstatneným. Namiesto toho to viedlo
k zaplneniu zvyšných medzier v spoločnej obchodnej politike únie.
Dohoda o vytvorení Európskeho priestoru sa orientuje na odstránenie prakticky
všetkých ostatných prekážok obchodu. Ukázalo sa totiž, že odstránenie ciel pre voľný
obchod nestačí ak sa zachovávajú kvóty, rozličné technické a administratívne pravidlá,
ak sa pri zadávaní verejných objednávok uprednostňujú domáci výrobcovia.
Osobitne dôležité sú tieto opatrenia:
• zákaz všetkých kvantitatívnych reštrikcií a opatrení s analogickými účinkami,
• zdokonalenie pravidiel o pôvode tovaru, úmysel zaviesť označenie „pôvod
Európskeho ekonomického priestoru“,
• vylúčenie akejkoľvek diskriminačnej praxe zo strany komerčných štátnych
monopolov pôsobiacich v rámci Európskeho ekonomického priestoru, pokiaľ
ide o podmienky, za ktorých sa tovary objednávajú, a za ktorých sa s nimi
obchoduje,
• nepoužívanie antidumpingových opatrení vo vzťahoch vnútri EEP,
• odstránenie technických prekážok v obchode s tovarmi,
• vytvorenie spoločného trhu verejných objednávok,
8
• zjednodušenie procedúr pre obchod so spracovanými poľnohospodárskymi
produktmi.[kolekt9v]
Na to, aby podnikateľské subjekty, ktoré existujú na Slovensku, boli schopné prežiť,
musia výrazne zvýšiť svoju schopnosť konkurovať, aby obstáli nielen na domácom trhu,
ale najmä na zahraničných trhoch. Imperatívom ich aktivity prioritne musí byť výrazné
posilnenie konkurenčnej schopnosti. Svetové ekonomické fórum (WEF) hodnotí
konkurenčnú schopnosť ekonomík pomocou piatich kritérií (uskutočňovať inovačné
procesy, vytvárať a v praxi aplikovať nové technológie, vytvárať podmienky na rozvoj
podnikania a na vznik podnikov na “zelenej lúke”, otvárať sa iným ekonomikám a
podnikateľským subjektom, vytvárať vhodné finančné podmienky na podnikanie). Na
ich základe vytvára tzv. index konkurencieschopnosti, ktorý sa tvorí podľa objektívnych
kritérií (HDP, inflácia, nezamestnanosť atď.), no aj pomocou subjektívneho hodnotenia.
Celkovo index operuje s 321 kritériami vystihujúcimi uvedených päť skupín kritérií.
Slovenská ekonomika sa podľa týchto kritérií v roku 1999 umiestnila na 45. mieste, v
roku 2000 na lepšom 39. mieste, v roku 2001 si výrazne polepšila a postúpila na 22.
miesto. Od roku 2002 sa však začala zhoršovať; v tom roku klesla v celosvetovom
rebríčku na 23. miesto a v roku 2003 na 27. miesto.
EÚ si už dlhšie obdobie uvedomuje, že posilnenie konkurenčnej schopnosti je alfou a
omegou jej prežitia a rozvoja. Z toho dôvodu si na jar roku 2000 vytýčila cieľ stať sa v
priebehu desiatich rokov najkonkurenčnejšou ekonomikou sveta, ktorá bude schopná
zabezpečovať trvalý ekonomický rast s vyšším počtom kvalitnejších pracovníkov a s
vyšším stupňom sociálnej kohézie. V júni 2000 preto prijala Európsku chartu pre malé
podniky (European Charter for Small Enterprises).
Je to dokument, v ktorom je obsiahnutý záväzok podporovať malé podniky, pretože sú
podľa nej najsľubnejším zdrojom nových pracovných príležitostí, inovácií,
ekonomického rozvoja a vyššej sociálnej inklúzie. Zároveň obsahuje aj opatrenia, ktoré
treba prijať na to, aby sa záväzky mohli plniť.
2.2 Výhody a nevýhody vyplývajúce pre malé a stredné podniky po vstupe do EÚ
Medzi výhody vyplývajúce z členstva SR v EÚ patria: zlepšenie nákupných podmienok,
rozvoj kooperatívnych vzťahov s partnerskými firmami EÚ, rovnaké legislatívne
prostredie pre všetkých partnerov, ľahší prístup k finančným zdrojom, regionálnu
a sektorovú pomoc EÚ, zvýšenie exportu do krajín EÚ. Medzi hlavné nevýhody
9
a ťažkosti patrí: nárast konkurencie na domácom trhu, únik kvalifikovaných pracovných
síl, zvýšené požiadavky na kvalitu produkcie, neuľahčenie prístupu na trh krajín EÚ.
Pohľad na výhody a nevýhody členstva SR v EÚ je relatívnym. Výhody a nevýhody je
potrebné skúmať vždy z hľadiska určitého subjektu.
Medzi najväčšie riziká pre podniky a podnikateľov patria []:
• strata konkurenčnej výkonnosti, spôsobená rýchlym vyčerpaním faktorov,
o ktoré sa doteraz opierala (nižšie ceny, ceny domácich surovín, cena
pracovnej sily, rozpad vedecko-výskumnej základne),
• neschopnosť preklenúť nepriaznivú štruktúru priemyslu z dôvodu vyčerpania
vlastných rozvojových zdrojov a investičnej podvýživenosti a neistej
participácie priamych zahraničných investícií,
• strata možnosti adekvátne reagovať na prudké posuny v oblasti vedecko-
technického napredovania, rýchlo sa premietajúceho do produkčného
procesu,
• prienik rozsiahlej zahraničnej konkurencie, ktorá svojimi štandardnými
podmienkami v oblasti kvality, v oblasti inovácií a pružným servisom bude
vytláčať domácu produkciu,
• rast problémov súvisiacich s povinnosťou rešpektovať spoločné zahranično-
obchodné záujmy EÚ na trhoch tretích krajín,
• prudký rast investícií do financovania prípravy inštitucionálnej ale aj
podnikateľskej sféry, do procesov prispôsobovania sa a absorpcie nového
legislatívno-právneho a správneho prostredia,
• postupné znižovanie rôznych foriem podpory domácim podnikateľským
subjektom a štandardizácia jej regulácie na podmienky platné v EÚ,
• rast požiadaviek na schopnosti a úroveň riadiacej sféry a manažmentu
súvisiaci s potrebou veľmi rýchlej adaptácie na štandardné podmienky EÚ.
Na druhej strane boli definované tieto pozitíva:
• veľmi rýchly vstup na veľký, solventný a štandardný vnútorný trh EÚ,
• stabilizácia podnikateľského prostredia, súvisiaca s rýchlym docieľovaním
legislatívno–právneho a správneho zázemia a ochrany podnikateľa, jeho tovaru
a práv,
10
• akcelerácia mobility pracovných síl, služieb a kapitálu, čo sa premietne do
možnosti pružnejšie a efektívnejšie zabezpečovať tovary a služby pri využití
externých rozvojových vstupov,
• využívanie výhod spoločnej menovej jednotky – euro a s tým súvisiacich výhod
(úrokové miery, dostatok kapitálu, garancie...),
• implantácia do fungujúceho systému hospodárskej súťaže.
2.3 Európska charta
Slovenská republika pristúpila k Európskej charte pre malé podniky na konferencii CC
BEST v Maribore v apríli 2002. Z toho vyplýva, že sa zaviazala prijímať v rámci svojej
politiky také opatrenia, ktoré budú zohľadňovať potreby malých podnikov obsiahnutých
v charte:
• Vzdelávanie a odborná príprava na podnikateľstvo,
• Lacnejší a rýchlejší začiatok podnikania,
• Lepšia legislatíva a regulácia,
• Dostupnosť zručnosti,
• Zlepšenie online prístupu k informáciám,
• Viac výhod vyplývajúcich z jednotného trhu,
• Zdaňovanie a finančné otázky,
• Posilnenie technologickej kapacity malých podnikov,
• Úspešné modely elektronického podnikania,
• Vytvorenie silnejšieho, efektívnejšieho zastúpenia záujmov malých podnikov
na úrovni únie a na národnej úrovni.
Slovenská ekonomika a slovenské podnikateľské subjekty zaostávajú za ekonomicky
vyspelými krajinami a podnikmi aj z dôvodov nevhodnej technologickej vybavenosti,
nedostatočnej inovatívnosti a nedostatku odborníkov. Dôvodom zaostávania v
technologickej vybavenosti je napr. []:
• zníženie výdavkov na vedu, výskum a vývoj, čím sa pribrzdil vedecko-technický
pokrok, čo sa následne odráža na tom, že slovenské podniky nie sú schopné
konkurovať na zahraničných trhoch,
11
• nedostatok vývojových a inovačných centier, ktoré by pomáhali podnikom,
zvlášť malým a stredným podnikom, zachytiť inovačné trendy, nedostatok
vlastných odborníkov, ktorí by boli schopní využívať technológie v praxi.
• ekonomická nevýhodnosť technológií v samotnom podniku pre vysokú cenu,
slabý odbyt a slabý domáci trh, pričom podniky neuvažujú s presmerovaním
odbytu na zahraničné trhy,
• nedostatok finančných prostriedkov na zakúpenie technológií, a to najmä
pre nedostatok vlastných finančných zdrojov, nedostatok úverov, pomerne
vysokú cenu úverov a záruk za ne.
Z dôvodov zaostávania v rozvoji vedy a techniky a jej aplikácie do praxe bola
v predchádzajúcom období snaha vytvárať miestne inovačné a technologické centrá
alebo regionálne inovačné agentúry. Svojím odborným potenciálom im v niektorých
regiónoch pomáhali aj regionálne obchodné komory. Inovačné centrá sú pracoviská,
ktorých aktivity smerujú k zrýchľovaniu inovačného procesu, k výchove nových
podnikateľov zakladajúcich inovačné spoločnosti, prípadne k poskytovaniu služieb
veľkým podnikom v oblasti transferu nových technológií a inovácií.
V uplynulom období sa u nás začali vytvárať vedecko-technické centrá, tzv. inkubátory.
Podľa Národnej asociácie podnikateľskej inkubácie je podnikateľský inkubátor
nástrojom ekonomického rozvoja, urýchľuje rast a úspech podnikateľských spoločností
tým, že sústreďuje zdroje a služby na podporu podnikania. Ich cieľom je profilovať
úspešné podniky, ktoré sa po skončení programu stanú finančne životaschopnými a
samostatnými.
Na Slovensku je šesť inkubátorov so všeobecným a päť s technologickým zameraním.
Všeobecné sú v Spišskej Novej Vsi, Martine, Rožňave, Prievidzi, Banskej Bystrici
a Malackách. Technologické sa orientujú viac na podniky s inovačným potenciálom.
Nachádzajú sa v Bratislave, Košiciach, Prešove, Žiline a od 11.novembra 2005 aj
v Sládkovičove [3].
Okrem nich plnia úlohy inkubátorov aj podnikateľské inovačné centrá (BIC), ktoré sa
nachádzajú v Bratislave, Banskej Bystrici, Košiciach, Spišskej Novej Vsi a v Prievidzi.
Okrem inkubátorov významnú úlohu v rozvoji vedy a techniky a ich prenosu
do bezprostrednej praxe MSP zohrávajú vedecko-technologické parky (centrá). Ich
hlavným poslaním je podpora technologického transferu a rozvoja high-tech. Ide o
12
spoločenstvo prevažne malých podnikov, ktoré vyvíjajú a uvádzajú na trh technologicky
nové výrobky a postupy. Ovplyvňujú tak ekonomický rozvoj regiónov a tiež rozvoj v
jednotlivých odboroch high-tech, napr. v mikroelektronike, komunikačnej technike,
biotechnológiách, ekotechnológiách, nových materiáloch a pod. Príkladom pozitívneho
vplyvu na rozvoj malého a stredného podnikania na Slovensku môže byť Vedecko-
technologický park Žilina, ktorý je založený na myšlienke inovácií, transferu
technológií a uplatňovania know-how. Je tiež príkladom súčinnosti mnohých inštitúcií v
jednom regióne (úradov štátnej správy a miestnej samosprávy, podnikateľských zväzov,
bankovej sféry, podnikov, Žilinskej univerzity a ďalších inštitúcií).
Obdobný park pripravil aj Banskobystrický vyšší územný celok, a to s cieľom podporiť
rozvoj MSP, pomôcť im v raste konkurencieschopnosti a zavádzania inovácií ako aj
zvýšiť zamestnanosť v regióne. Veľkú pomoc pri vzniku tohto parku poskytli talianski
partneri, ktorí majú bohaté skúsenosti so sieťovými formami podnikania. Medzi
zakladajúcimi partnermi sa okrem Banskobystrického samosprávneho kraja nachádza
Univerzita Mateja Bela v Banskej Bystrici, Technická univerzita vo Zvolene, viaceré
výskumné ústavy, ktoré sa nachádzajú na území Banskobystrického samosprávneho
kraja, bankové inštitúcie, BIC a RPIC. Na svoju činnosť bude tento park využívať
prostriedky štrukturálnych fondov.
Mnohé MSP na Slovensku nedisponujú vlastnými výskumno-vývojovými kapacitami.
Aby odstránili tento handicap, mali možnosť zapojiť sa v predchádzajúcom období do
výskumno-vývojových programov EÚ prostredníctvom Piateho rámcového programu,
neskôr Šiesteho rámcového programu, a to pomocou Schémy podpory prípravného
obdobia projektu, Kooperatívneho výskumného projektu, Spoločného výskumného
projektu, Demonštračného projektu, Inovačného projektu a Kombinovaného výskumno-
vývojového a demonštračného projektu. Partnermi v týchto projektoch im boli aj
vysoké školy a výskumné ústavy.
Keďže na vysokých školách existuje bohatý potenciál rozvoja vedy a techniky, a to
nielen v podobe pracovníkov vysokých škôl, ale aj v podobe študentov a doktorandov,
bolo by potrebné ešte výraznejšie posilniť spoluprácu vysokých škôl a podnikateľskej
sféry. Zatiaľ má skôr charakter ad hoc pomoci a spolupráce.
13
2.4 Lisabonská stratégia
Hlavným cieľom Lisabonskej stratégie je zabezpečiť, aby Slovensko čo najrýchlejšie
dobehlo životnú úroveň EÚ. Tento cieľ sa dá dosiahnuť iba prostredníctvom rýchleho
a dlhodobého hospodárskeho rastu. V trhovej ekonomike ho štát môže podporiť len tak,
že bude vytvárať vhodné podmienky pre rast konkurencieschopnosti krajiny. Preto ju
môžeme nazvať ako stratégia rozvoja konkurencieschopnosti Slovenska. V prvom rade
si vyžaduje správnu víziu, kam by sa mala naša krajina uberať v čoraz viac integrovanej
Európe a globalizovanom svete.
Náplňou Lisabonskej stratégie sú štrukturálne reformy. Slovenská vláda sa na ne
prioritne zamerala aj napriek ich nepopulárnosti. Tento postup bol odvážny a náročný,
no zároveň aj veľmi zodpovedný. Medzi najdôležitejšie uskutočnené štrukturálne
reformy patria najmä daňová reforma, reforma zdravotníctva, reforma sociálneho
systému, reforma trhu práce, dôchodková reforma a reforma verejných financií. Len
máloktorá z pristupujúcich európskych krajín sa môže pochváliť takto komplexne
zreformovanou ekonomikou, čo tvorí predpoklady pre dlhodobý a udržateľný rast.
I. Prioritné oblasti
Makroekonomická a fiškálna oblasť
Táto oblasť je základným kameňom hospodárskeho a sociálneho rozvoja. Všetky
kľúčové parametre a princípy týchto politík do roku 2010 boli jasne a detailne
zadefinované v Konvergenčnom programe Slovenskej republiky do roku 2010, ktorý
schválila vláda SR a následne tiež Európska rada. Najdôležitejšie ciele a princípy
v makroekonomickej a fiškálnej oblasti sú nasledovné:
• rozvíjať trhovú ekonomiku a minimalizovať zásahy do voľného fungovania trhu,
• znižovať deficit verejných financií,
• nezvyšovať mieru prerozdeľovania v ekonomike,
• zachovať transparentnú a neutrálnu daňovú politiku.
Sociálna oblasť
Úspešná krajina musí za svoju prioritu považovať pomoc najslabším, ktorí si nedokážu
sami zabezpečiť strechu nad hlavou, základnú výživu a ostatné základné životné
potreby. Z týchto dôvodov sa musí pridržiavať nasledovných základných princípov
a cieľov []:
14
• klásť dôraz na spoluzodpovednosť jednotlivca a jeho rodiny za riešenie vlastnej
situácie,
• neodrádzať jednotlivca sociálnou politikou od aktivity a tvorivej činnosti,
• znižovať absolútnu chudobu,
• udržiavať účinnú sociálnu sieť.
Zdravotníctvo a dôchodkové zabezpečenie:
• dodržiavať vyváženú kombináciu princípu zabezpečenia základných práv
a ľudskej dôstojnosti a princípu zásluhovosti,
• neohroziť dlhodobú ekonomickú udržateľnosť zdravotníctva a dôchodkového
systému.
II. Prioritné oblasti
Je nevyhnutné, aby sa Lisabonská stratégia vo svojej rozvojovej časti zamerala aj na
tieto štyri oblasti.
Ľudské zdroje a vzdelávanie
Zabezpečenie vysokej miery zamestnanosti a predpokladov pre vysokú produktivitu
práce je najlepšou zárukou dlhodobej vysokej životnej úrovne pre všetkých Slovákov.
Pre všetkých občanov musia byť vytvorené možnosti neustále sa vzdelávať, schopnosť
absorbovať nové informácie a plynulo prechádzať z jedného zamestnania do druhého.
Informačná spoločnosť
Informatizácia spoločnosti je jeden z najlepších prostriedkov na dosiahnutie premeny
Slovenska na dynamickú znalostnú ekonomiku. V priebehu niekoľkých rokov je preto
potrebné zabezpečiť, aby takmer každý občan bol informačne gramotný, mal prístup
na internet a pociťoval výhody informačnej spoločnosti.
Veda, výskum a inovácie
Inovačná politika, ktorá v sebe efektívne prepojí podporu vedy, výskumu a inovácii sa
musí stať ďalšou dlhodobou prioritou slovenskej vlády. Musí sa zabezpečiť dlhodobý
rozvoj kvalitného vedeckého potenciálu. Veľká časť vedcov a ich aktivít musí byť
prepojená s podnikateľským sektorom tak, aby sa zabezpečil efektívny prenos
vedeckých poznatkov do reálnych výstupov v hospodárstve v podobe inovácií.
15
Podnikateľské prostredie
Zdravé podnikateľské prostredie, ktoré motivuje ľudí k podnikaniu, je jedným
z kľúčových nástrojov vlády na zabezpečenie dlhodobej konkurencieschopnosti krajiny.
Podnikateľské prostredie musí umožniť efektívnu súťaž podnikateľov, ktorá je
základným motorom ekonomiky. Verejné inštitúcie musia slúžiť na to, aby túto súťaž
zvyšovali a zjednodušovali. Vláda bude preto vytvárať na celom území Slovenska také
podnikateľské prostredie, ktoré bude podporovať nové investície, zvyšovanie
produktivity, inovácie a tvorbu nových pracovných miest. Vláda bude preferovať
znižovanie daňového a odvodového zaťaženia pre všetkých podnikateľov. Všeobecná
alebo individuálna podpora podnikateľov prostredníctvom verejných výdavkov sa bude
využívať len vo výnimočných a jasne odôvodnených prípadoch.
Hlavné priority v oblasti podnikateľského prostredia sú nasledovné:
• vysoká vymožiteľnosť práva,
• kvalitná fyzická infraštruktúra a služby v sieťových odvetviach,
• verejné inštitúcie ako partner a nie bremeno,
• efektívny prístup ku kapitálovému trhu pre všetky podniky.
Vysoká vymožiteľnosť práva
V súčasnosti je kľúčovou prekážkou rozvoja podnikateľskej sféry na Slovensku. Vláda
musí vytvoriť podmienky na rýchle a spravodlivé riešenie sporov, ktoré zabezpečí
vymožiteľnosť zmlúv a ochranu vlastníckych práv. Vymožeňiteľnosť práva musí byť
urýchlená nielen vo fáze do vydania právoplatného rozhodnutia, ale aj v ďalšej fáze,
teda až do úspešného výkonu rozhodnutia. To je možné dosiahnuť najmä nasledovnými
krokmi:
• znižovať priestor pre korupciu v súdnictve,
• zlepšiť manažment súdnictva, predovšetkým v oblasti ľudských zdrojov
a financovania súdnictva,
• zlepšiť podmienky pre mimosúdne riešenie sporov,
• zaviesť účinné mechanizmy na vymáhanie pohľadávok a posilnenie práv
aktívnych veriteľov,
• zaviesť systém hodnotenia odpadov, ktorý zabezpečí zhodnotenie každej
novonavrhovanej legislatívy na úrovni SR a EÚ z hľadiska jej dopadov na rôzne
oblasti a najmä na podnikateľské prostredie.
16
Kvalitná fyzická infraštruktúra a služby v sieťových odvetviach
Vláda bude svojimi opatreniami podporovať taký rozvoj fyzickej infraštruktúry a vývoj
v sieťových odvetviach (elektroenergetika, plynárenstvo, telekomunikácie, doprava,
vodárenstvo, pošta, a teplárenstvo), ktorý zabezpečí pre spotrebiteľov kvalitné produkty
a služby za primerané ceny. To sa dá najlepšie dosiahnuť rozvojom konkurencie
v sieťových odvetviach a reálnym otváraním slovenských trhov tak, aby všetci domáci
odberatelia, vrátane domácností, získali možnosť výberu dodávateľa. Medzi priority
patrí:
• urýchliť modernizáciu a rozvoj kvalitnej dopravnej infraštruktúry na celom
území krajiny, a to aj väčším zapojením súkromných finančných zdrojov,
• urýchlene uvoľňovať zvyšné legislatívne bariéry, ktoré zamedzujú vstupu
nových producentov na slovenský trh,
• postupne ukončovať reguláciu v tých oblastiach sieťových odvetví, kde sa
dosiahne dostatočná úroveň skutočnej konkurencie,
• zvýšiť profesionalitu nezávislých regulátorov ostatných sieťových odvetví
a verejnú kontrolu nad nimi,
• dokončiť privatizáciu všetkých podnikov sieťových odvetví,
• plne zohľadniť v cene energie skutočné ekonomické a environmentálne náklady
na ich produkciu; to si bude vyžadovať predovšetkým zohľadnenie nákladov na
riešenie zadného palivového cyklu jadrových energetických zariadení v cene ich
energie a zefektívnenie štátnej pomoci obnoviteľným a neobnoviteľným
zdrojom.
Verejné inštitúcie ako partner a nie bremeno
Verejná správa na úrovni štátu, vyšších územných celkov, miest a obcí musí zefektívniť
svoje fungovanie vo vzťahu k podnikateľom. Je potrebné ďalej zjednodušovať vstup
podnikateľov na trh, pôsobenie na ňom, ale i výstup z trhu. Cieľom je minimalizovať
regulačnú a finančnú záťaž, ktorá zbytočne odčerpáva podnikateľom ľudské a finančné
zdroje. Na to je potrebné:
• znížiť bremeno daňového a odvodového zaťaženie podnikateľov; to je možné
dosiahnuť jednak znižovaním celkových daní a odvodov podnikateľov a tiež
takými krokmi, ktoré zmenia charakter časti týchto platieb z daňového na
poistný, resp. sporivý,
17
• realizovať kompletný procesný audit s cieľom zjednodušenia vzťahov verejnej
správy a podnikateľov, predovšetkým v oblasti ochrany životného prostredia,
stavebných povolení a informačných povinností,
• plne elektronizovať výmenu informácií o podnikateľovi medzi jednotlivými
verejnými inštitúciami; žiadna informácia, ktorú už o podnikateľovi má niektorá
verejná inštitúcia nesmie byť požadovaná priamo od podnikateľa inou verejnou
inštitúciou – tie si ich musia medzi sebou vymeniť elektronicky a automaticky,
• zjednodušiť požiadavky verejných inštitúcií smerom k podnikateľom pri vstupe
na trh a to najmä plnou informatizáciou celého procesu a prípadne aj zavedením
tzv. one-stop-shops (t.j. vo vzťahu k budúcemu podnikateľovi sústredením
celého registračného procesu na jedno miesto),
• posilniť transparentnosť a efektívnosť verejného obstarávania postupným
prechodom na úplne elektronické verejné obstarávanie.[]
Efektívny prístup ku kapitálovému trhu pre všetky podniky
Nevyhnutným predpokladom dlhodobého rozvoja ekonomiky a najmä inovatívnych
malých a stredných podnikov je výrazné zlepšenie ich prístupu ku kapitálovému trhu
a k nebankovým finančným zdrojom vo všeobecnosti. Vládna politika preto musí
vytvoriť vhodné podmienky pre rozvoj rizikového kapitálu a prístupu slovenských
firiem k akciovému trhu. Podstatný je efektívny prístup slovenských firiem ku
kapitálovému trhu a nie to, kde sa bude tento trh nachádzať. Vzhľadom k malej veľkosti
slovenskej ekonomiky a jej vysokej miere integrácie do jednotného európskeho trhu
nemá význam sústrediť sa na rozvoj národného akciového trhu, ktorý by bol sústredený
na domácej burze. Namiesto toho je potrebné integrovať slovenský kapitálový trh do
európskeho kapitálového trhu a osobitne vytvoriť regionálny stredoeurópsky trh
s kapitálom. Na dosiahnutie tohto cieľa je potrebné:
• podporiť vytvorenie integrovaného stredoeurópskeho akciového trhu zmenou
inštitucionálneho usporiadania a vlastníctva k CDCP, a.s. a BCPB, a.s.; prioritou
by mala byť medzinárodná integrácia a vytvorenie silnej regionálnej burzy, tak
ako je to napríklad v severských krajinách, a to zlúčením, resp. úzkym
prepojením hlavných regionálnych búrz (najmä Bratislava, Praha, Budapešť,
Varšava, Viedeň a prípadne aj Ljubljana),
• odstrániť legislatívne a inštitucionálne bariéry na domácom akciovom trhu,
18
• odstrániť bariéry v oblasti cezhraničného zúčtovania a vyrovnania a zníženie
nákladov týchto operácií,
• vytvoriť integrovaný regulačný rámec nad finančným trhom,
• podporiť rozvoj zdrojov dlhodobého kapitálu odstránením legislatívnych bariér,
najmä vo vzťahu k zdrojom z bánk, poisťovní, fondov kolektívneho
investovania a penzijných fondov.[]
19
3 MALÉ A STREDNÉ PODNIKY V SR
3.1 Podpora malých a stredných podnikov po vstupe SR do EÚ
Vstup do EÚ priniesol slovenským malým a stredným podnikom veľké príležitosti vo
forme otvorenia zahraničného trhu a zjednodušenia vývozu a dovozu. Zintenzívnili sa
tiež vzťahy so zahraničnými partnermi na úrovni exportu i v oblasti kooperácií výroby a
poskytovania služieb, dodávok materiálu, technológií a v neposlednom rade aj cenného
know-how.
Každý podnik, ktorý má záujem o rozvoj a zvyšovanie konkurencieschopnosti, by v
prvom rade mal zhodnotiť svoju súčasnú situáciu z hľadiska celkového fungovania a
určiť plán rozvoja v oblastiach, v ktorých vidí slabé stránky. Keďže podmienky
externého prostredia ako sila konkurencie, štruktúra a úroveň nákladov, dostupnosť
zdrojov (základné suroviny, financie alebo ľudské zdroje) sú v každom odvetví pre
všetky podniky približne rovnaké, na zlepšenie konkurenčnej pozície je potrebné
zamerať sa na vnútorné fungovanie podniku a zvyšovanie potenciálu. Pod potenciálom
nevnímame len výrobné kapacity alebo obchodnú schopnosť, ale celkovú flexibilitu a
hybnú silu podniku, ktorá mu pomôže prežiť na otvorenom trhu a využiť súčasné
možnosti pre budúci rast a rozvoj.
Vzťahy a procesy
Najefektívnejším spôsobom zhodnotenia celkového stavu podniku je komplexná
diagnostika. Diagnostika podniku znamená celkové zhodnotenie výkonnosti a
vnútropodnikových procesov z externého pohľadu. Procesnú diagnostiku by mali zvoliť
spoločnosti, ktoré identifikovali určitý vnútorný problém, ktorý sa môže prejavovať
rôznymi spôsobmi (zníženou ziskovosťou, poklesom tržieb, znížením efektívnosti
výrobných pracovníkov).
Diagnostiku môžu tiež vykonať firmy, ktoré k svojmu rozvoju pristupujú progresívne,
svoju výkonnosť a vnútorné fungovanie potrebujú zhodnotiť, čo je vhodné najmä pri
očakávaní zrýchlenia zmien v externom prostredí. Procesná diagnostika by mala v
každom prípade pokrývať všetky oblasti fungovania tak, aby sa zohľadnili a zmapovali
dôležité vnútropodnikové vzťahy a procesy.
Často sa totiž vyskytujú prípady, keď problém, ktorý vedenie podniku v niektorej
prevádzke vníma, má svoj pôvod a príčinu v inej oblasti fungovania podniku, kde ho
20
treba aj riešiť. Vychádzajúc zo skúseností podniková diagnostika sa považuje za jednu z
hlavných súčastí akéhokoľvek projektu zvyšovania konkurencieschopnosti.
Správne vykonaná diagnostika poukáže na skryté rezervy a skutočné problémy v
podniku, odhalí ich príčiny a umožní identifikovať možnosti ich riešenia. Na základe
diagnostiky možno vypracovať kvalitný plán rozvoja konkurencieschopnosti každého
malého alebo stredného podniku s ohľadom na možné riziká a budúce problémy.
Kvalita a kvantita
Diagnostika má dve základné časti - hodnotenie kvalitatívnych a kvantitatívnych
informácií o fungovaní podniku. Kvantitatívne informácie sa získavajú z dostupných
údajov z podnikového účtovníctva, odbytu alebo výroby a slúžia na zhodnotenie
historického vývoja a stavu podniku z pohľadu ekonomických ukazovateľov, predaja
alebo výkonnosti výroby. Tieto informácie sa dopĺňajú o kvalitatívne informácie, ktoré
sa väčšinou získavajú rozhovormi s kľúčovými pracovníkmi a prvotným mapovaním
podnikových procesov. Ich cieľom je identifikovať problémy, ako ich vnímajú
jednotliví zamestnanci.
Spojením kvalitatívnych a kvantitatívnych informácií možno získať komplexný pohľad
na podnik a vyhodnotiť jeho fungovanie, identifikovať skryté rezervy a najdôležitejšie
problémy. Získané údaje o výkonnosti, hospodárnosti a iných dôležitých parametroch
možno navyše porovnať s bežnými hodnotami iných podnikov v odvetví, najlepšie
zahraničnými podnikmi. Porovnávanie s najlepšími môže odhaliť množstvo rezerv,
ktoré pri analyzovaní jednotlivého podniku môžu ostať skryté.
Na to, aby tento pohľad neobmedzovala “prevádzková slepota”, diagnostiku by mal
vykonať externý subjekt, ktorý má skúsenosti s podobnými projektmi.
Strategické riadenie
Keďže jednotlivé podniky v rôznych odvetviach sú na rôznej úrovni z pohľadu
vnútorného fungovania, ich celkový stav a potenciál je potrebné hodnotiť vo viacerých
oblastiach. Je nanajvýš vhodné, aby sa procesná diagnostika dotkla každej z nich. Prvou
z týchto oblastí je strategické riadenie. Každý podnik nemusí mať najmodernejšie
systémy tvorby a implementácie stratégie. Je však vhodné mať stanovenú celkovú
koncepciu smerovania a dlhodobé ciele vo výrobe (kapacita výroby, zvyšovanie
efektívnosti), marketingu (segmentácia trhu, definovanie marketingovej koncepcie),
ľudských zdrojoch (spôsoby riadenia ľudských zdrojov), informačných technológiách
21
(rozvoj vnútropodnikového informačného systému - nie nevyhnutne založeného na
technologických riešeniach), financovaní (rozhodovanie o externých a interných
zdrojoch financovania).
Kvalita, rýchlosť, presnosť
Ďalšou oblasťou je schopnosť podniku uspokojiť potreby zákazníka a reagovať na jeho
požiadavky. Základom pre spoluprácu so zahraničnými podnikmi je vysoká kvalita,
rýchlosť a presnosť dodávok a konkurencieschopná cena. Aj naše podniky môžu
zahraničnému partnerovi ponúknuť podmienky, ktoré bude uprednostňovať pred
ponukami konkurentov z iných krajín strednej a východnej Európy alebo Ďalekého
východu.
Treba sa však zamerať na riadenie efektívnosti výrobného procesu a optimalizáciu
spotreby zdrojov (nákladov). V tomto smere je potrebné čo najlepšie využiť dostupnú
pracovnú silu a zabezpečiť maximálne využitie kapacít strojov a zariadení, s čím súvisí
plánovanie výroby a zabezpečenie koordinácie a kontroly výkonnosti pracovníkov.
S využitím finančnej podpory z rôznych domácich a zahraničných grantových schém je
možné získať moderné technológie alebo uhradiť náklady na rozvoj efektívnosti
podnikov.
Riadenie ľudských zdrojov
Pri riadení ľudských zdrojov nejde len o zabezpečenie základných funkcií mzdového
hospodárstva. Skôr by malo ísť o fungovanie personalistiky na úrovni plánovania
rozvoja ľudských zdrojov, hodnotenia a výberu zamestnancov, v neposlednom rade o
ich motiváciu cez fungujúci motivačný systém.
Práve motivačný systém sa vo väčšine podnikov obmedzuje na odmeny, ktoré sú často
fixné a nezávisia od výkonu jednotlivých pracovníkov. Správny motivačný systém musí
podporovať dobrý výkon a hodnotiť pracovníkov v závislosti od ukazovateľov, ktoré
vedia sami ovplyvniť.
Ak sa spoločnosť rozhodne orientovať na zvyšovanie vlastnej konkurencieschopnosti a
pripraviť sa tak na zmeny na trhu v tomto roku, je potrebné, aby v prvom rade
zhodnotila svoju kapacitu na realizáciu potrebných krokov. Najdôležitejším zdrojom sú
aj v tomto prípade ľudia, pretože práve tí môžu významne ovplyvniť úspešné
uskutočnenie zmeny
22
3.2 Štátna pomoc pre malé a stredné podniky
Vláda a samospráva
• MH SR: Informácia o štátnej pomoci pre malých a stredných podnikateľov v
rámci sektora Ministerstva hospodárstva SR - úvod (Sk)
• MH SR: Informácia o štátnej pomoci pre malých a stredných podnikateľov v
rámci sektora Ministerstva hospodárstva SR - hlavná časť (Sk)
• MH SR: Mikropôžičkový program (Sk)
• MH SR: Podporný úverový program (Sk)
• NARMSP: Pomoc Euro-info centier malým a stredným podnikateľom (Sk)
3.3 Finančná pomoc pre malé a stredné podniky
Nepriama pomoc sa poskytuje podporou rozvoja takého prostredia, v ktorom existuje
ostatok voľných finančných zdrojov, použiteľných pre rozvoj malého a stredného
podnikania. Kľúčovým zdrojom financovania pre nové a inovovane podniky je rizikový
kapitál. Na tomto poznatku stojí i stratégia EÚ na podporu jeho rozvoja. Základ
stratégie rizikového kapitálu Spoločenstva bol vytlačený v roku 1998 v Akčnom pláne
rizikového kapitálu. Oblasti na pomoc rozvoju efektívneho a integrovaného trhu pre
rizikový kapitál, na ktoré sa orientujú opatrenia, sú tieto:
1. integrácia národných trhov,
2. inštitucionálna a právna reforma,
3. daňová reforma,
4. podpora hi-tech malých a stredných podnikov,
5. rozvoj primeraných ľudských zdrojov,
5. výchova k podnikateľskej kultúre.
Od prijatia akčného plánu sa vykonali viaceré účinne opatrenia (napr. nariadenie o
použití medzinárodných účtovných štandardov v EÚ, novelizovaný návrh smernice o
oznámeniach, a pod). Eliminácia zostávajúcich právnych a administratívnych bariér
zohrá kľúčovú rolu v oživení trhu rizikového kapitálu.
Ďalším špecifickým nástrojom je napríklad podpora činnosti tzv. „anjelov
podnikania“(business angels), čiže bohatých individuálnych investorov. Ponuka
kapitálového financovania pre nové a začínajúce podniky sa stáva čím ďalej tým viac
závislá na tomto type investorov. Dôvody zahŕňajú i zmeny v bankovom sektore, ktoré
23
urobili poskytovanie pôžičiek pre banky neatraktívne kvôli nízkym hraničným
a vysokým režijným nákladom. Navyše, fondy rizikového kapitálu častokrát nie sú
schopné vybaviť veľký počet malých projektov s vysokou náročnosťou. Rozširujúca sa
sieť týchto investorov zvyšuje pravdepodobnosť, že investor nájde vhodného
podnikateľa.
Databáza investičných príležitosti – Gate 2 Growth (www. Gate2Growth. com) je
ďalším z mnohých nástrojov na podporu zlepšenia prístupu inovatívnych podnikateľov,
malých a stredných podnikov k existujúcim sieťam financovania, k expertom na
korporácie a inkubátory a patentovým úradníkom.
Finančná pomoc sa poskytuje prostredníctvom celého radu finančných nástrojov. Za
niekoľko posledných rokov sa urobil pokrok v zlepšení dostupnosti financií a pôžičiek
pre malé a stredné podniky prostredníctvom poskytovania pôžičiek, záruk a rizikového
kapitálu. Európske finančné inštitúcie ako Európska investičná banka (EIB) a Európsky
investičný fond (EIF) zvýšili objem svojich príspevkov pre malé a stredné podniky.
Základné finančné nástroje na podporu rozvoja malého a stredného podnikania:
• Pôžičky: poskytovane EIB priamo vo forme dlhodobých finančných zdrojov na
investície zvučného mena,
• Globálne pôžičky EIB: nepriame financovanie investícií malých a stredných
podnikov. Ich význam a objem za posledné roky výrazne vzrástol, stiky
• Záruky: ide o poskytovanie záruk finančným inštitúciám, ktoré kryjú pôžičky
malých a stredných podnikov. Poskytuje ich najmä EIF,
• Záručné opatrenia pre malé a stredné podniky, založené na vlastných zdrojoch
EIF,
• Program rastu a životného prostredia: ide o program záruk, určený pre uľahčenie
prístupu menších podnikov k pôžičkám na účely financovania investícii
s pozitívnym vplyvom na životné prostredie. EK zabezpečuje rozpočtovú
podporu na pokrytie nákladov záruk pre tieto pôžičky poskytovane finančnými
inštitúciami,
• Záručné prostriedky pre malé a stredné podniky: tento nástroj bol zavedený
v roku 1998 pod Iniciatívou rastu a zamestnanosti. Poskytuje štyri typy záruk:
pôžičkové záruky (pre podniky s rastovým potenciálom, do 100 zamestnancov),
24
mikropôžičkové záruky (pre podniky do 10 zamestnancov), kapitálové záruky
(na krytie kapitálových investícií pre podniky s menej než 250 zamestnancami),
ICT záruky (na krytie portfólií pôžičiek na financovanie IT príslušenstva,
softvéru a školení na podporu používania internetu a elektronického
obchodovania),
• Nástroje rizikového kapitálu: kapitálové investície do fondov rizikového
kapitálu a podnikateľských inkubátorov podporujúcich malé a stredné
podnikanie,
• Transakcie rizikového kapitálu z vlastných zdrojov EIB a EIF: bežia pod
Európskym technologickým nástrojom (ETF, European Technology Facility), od
roku 1997,
• ETF Start-up: funguje od roku 1998 v rámci iniciatívy rastu a zamestnanosti,
rozšírený bol viacročným programom pre podniky a podnikanie. Podporuje
zakladanie a financovanie malých a stredných podnikov vo fáze ich vzniku
investovaním v relevantných špecializovaných fondoch rizikového kapitálu a
podnikateľských inkubátoroch,
• Opatrenie Seed Capital (podpora zárodočnému kapitálu): zavedené v roku 2001
v rámci viacročného programu pre podniky a podnikanie. Zameriava sa na
stimuláciu dodávok kapitálu na tvorbu nových inovatívnych podnikov s
potenciálom rastu a tvorby nových pracovných miest, vrátane tradičného
hospodárstva a to cez podporu zárodočných fondov, inkubátorov alebo
podobných organizácií, na ktorých sa EIF zúčastňuje,
• Spoločné európske podnikanie (JEV, Joint European Venture): ako pilotný
program bol zavedený v roku 1997, neskôr rozšírený i na krajiny Európskeho
hospodárskeho priestoru a Európske združenie voľného obchodu. Slúži na
podporu malých a stredných podnikov pri tvorbe transnárodných spoločných
podnikov v rámci EU. Počas prvej fázy JEV financuje 50 % všetkých
súvisiacich nákladov, vyplývajúcich z koncepcie a založenia spoločného
podniku (max. 50 000 eur). V druhej fáze sa dva alebo viac zapojených malých a
stredných podnikov rozhodnú, či a v akej forme bude spoločný podnik založený.
V prípade, že spoločný podnik bol založený, môže dostať grantovú platbu do
25
výšky 10 % vynaložených investícií. Celková podpora je limitovaná do výšky
100 000 eur.
Hlavným nástrojom finančnej podpory pre malé a stredné podnikanie v rámci EU sú
štrukturálne fondy (Európsky fond regionálneho rozvoja – ERDF, Európsky sociálny
fond – ESF, zabezpečovacia sekcia Európskeho poľnohospodárskeho zabezpečovacieho
a garančného fondu – EAGGF, Finančný nástroj na podporu rybolovu - FIFG) a
kohézny fond, ktoré na základe finančnej solidarity transferujú prostriedky z rozpočtu
Spoločenstva do menej rozvinutých regiónov a sociálnych skupín. Počas rokov 2000 -
2006 budú tieto transfery tvoriť približne jednu tretinu rozpočtu Spoločenstva (213 mld.
eur). Na projekty, zamerané na podporu malých a stredných podnikov, ma byť
vydaných cca. 16 mld. eur. Približne jedna tretina pomoci Spoločenstva určeného pre
malé a stredné podnikanie je venovaná poradenským službám a zdieľaným
podnikateľským službám, ako sú inkubátory, reťazce a zoskupenia. Naviac, táto pomoc
spúšťa veľkú doplnkovú podporu z národných zdrojov. Súčasná programovacia perióda
je založená na smerniciach vydaných Európskou komisiou v roku 1999. Členské štáty
boli vyzvané, aby presunuli doraz z majetkových grantov, osobitne zo systémov
štátnych podpôr, v prospech zdrojov financovania rizikového kapitálu. Európska
komisia taktiež požiadala o zlepšenie poskytovania pomoci malým a stredným
podnikom, s dôrazom na kvalitatívne a organizačné aspekty a všeobecne výrobné
prostredie.
Prostredníctvom viacročných rámcových programov sa realizuje politika EU, zameraná
na výskum a technologický rozvoj. Rámcový program spája partnerov - podniky,
univerzity a výskumné centrá – z odlišných krajín. Pre malé a stredné podniky je to
vynikajúci nastroj na uchopenie výziev, ktorými sú konfrontované. Ide najmä o zvýšený
konkurenčný tlak, vyplývajúci z globalizácie a rastúci dopyt väčších spoločností, pre
ktoré často pracujú ako subdodávatelia.
3.3.1 Štrukturálne fondy EÚ
Európska regionálna politika je založená na finančnej solidarite medzi regiónmi.
Umožňuje použitie viac ako 35 % rozpočtu EÚ, ktorý prichádza najmä z bohatších
členských štátov, v znevýhodnených regiónoch. Takáto vzájomná solidarita nepomáha
len prijímateľom pomoci, ale tiež štátom, ktoré sú hlavnými prispievateľmi rozpočtu do
spoločenstva (napr. tým, že ich podniky profitujú z veľkých investičných projektov
26
v slabších regiónoch). Ignorovanie rozdielov medzi regiónmi by mohlo, na druhej
strane, viesť k ich narastaniu, čo by brzdilo rozvoj EÚ ako celku. Nástrojmi realizácie
regionálnej politiky sú štrukturálne fondy. Napriek tomu, že všetky štrukturálne fondy
pôsobia spoločne, každý má svoje špecifické tematické oblasti. Štrukturálne fondy
nefinancujú individuálne projekty, ale viacročné programy regionálneho rozvoja, ktoré
spoločne pripravujú regióny, členské štáty a Európska komisia. Programy sú pripravené
podľa spoločných východísk navrhnutých Európskou komisiou pre EÚ ako celok.
Príspevky do týchto fondov od začiatku 90-tych rokov výrazne vzrástli: z 8 mld. EUR
ročne v roku 1989 na 32 mld. EUR v roku 1999. Pre roky 2000 až 2006 bolo na všetky
štrukturálne fondy vyčlenených spolu až 195 mld. EUR (v cenách roku 1999). Nárok na
využívanie štrukturálnych fondov majú iba členské krajiny EÚ a programujú sa na
sedemročné obdobia (súčasnou programovacou periódou je obdobie 2000m až 2006).
Pre SR bola potvrdená výška prostriedkov zo štrukturálnych fondov na skrátené
programovacie obdobie rok 2004 až 2006 v celkovej výške 1050,3 mil. EUR.
3.3.1.1 Európsky fond regionálneho rozvoja (ERDF)
Európsky fond regionálneho rozvoja je určený na hospodársky a sociálny rozvoj
Európskej únie cestou znižovania rozdielov medzi tzv. znevýhodnenými regiónmi
(regióny, kde prebieha hospodárska a sociálna konverzia), ako aj medzi jednotlivými
sociálnymi skupinami. Finančná pomoc z ERDF je určená najmä na []:
• podporu malých a stredných podnikov;
• podporu produktívnych investícií;
• rozvoj infraštruktúry;
• posilnenie miestneho rozvoja.
Konečným cieľom pomoci z ERDF je udržanie existujúcich a vytváranie nových
pracovných príležitostí, čo je prvoradým predpokladom napredovania spoločnosti v
zmysle trvalo udržateľného rozvoja.
3.3.1.2 Európsky sociálny fond
Európsky sociálny fond je hlavným finančným nástrojom, ktorým Európska únia
transformuje svoje strategické ciele v oblasti politiky zamestnanosti do konkrétnych
aktivít zameraných na zlepšenie odbornej kvalifikovanosti, ďalej na systémy
27
vzdelávania a následný rast pracovného potenciálu občanov Spoločenstva. Fond bol
založený Zmluvou z Ríma (25. 3. 1957) a je najstarsím štrukturálnym fondom EÚ.
Pomoc z ESF je nasmerovaná na []:
• zaradenie nezamestnaných a znevýhodnených sociálnych skupín do pracovného
života;
• boj proti dlhodobej nezamestnanosti;
• uľahčenie integrácie mladých ľudí do pracovného procesu;
• adaptáciu pracujúcich na procesy modernizácie v priemysle;
• vyrovnanie príležitostí pre ženy a mužov;
• integráciu postihnutých osôb do pracovného života.
3.3.1.3 Európsky poľnohospodársky usmerňovací a záručný fond (EAGGF)
Európsky poľnohospodársky usmerňovací a záručný fond je finančným nástrojom
štrukturálnej a regionálnej politiky Európskej únie, ktorý podporuje adaptáciu
poľnohospodárskych štruktúr na dlhodobé štrukturálne zmeny v poľnohospodárstve,
na rozvoj poľnohospodárskej infraštruktúry a politiky rozvoja vidieka (druhý pilier
Spoločnej poľnohospodárskej politiky Spoločenstva), obnovy vidieka, vidieckeho
dedičstva a lesov.
Fond je rozdelený do dvoch sekcií []:
• usmerňovacia sekcia podporuje opatrenia rozvoja vidieka v oblastiach
spadajúcich pod Cieľ 1;
• záručná sekcia operuje v oblastiach, z ktorých príjmy majú charakter dotácií
určených na zachovanie poľnohospodárskej produkcie a využívanie
poľnohospodárskej pôdy v rôznych oblastiach a za rôznych podmienok, ako aj
na podnecovanie exportu poľnohospodárskej produkcie mimo krajín Európskej
únie.
3.3.1.4 Finančný nástroj na usmerňovanie rybolovu (FIFG)
Finančný nástroj na usmerňovanie rybolovu je špeciálny fond určený na štrukturálnu
reformu sektora rybolovu, pomáha adaptovať a modernizovať rybolovný priemysel.
Oblasti smerovania prostriedkov z FIFG sú []:
• pomoc pri adaptácii a modernizácii rybného hospodárstva;
28
• podpora regiónom, ktoré čelia štrukturálnym spoločensko-ekonomickým
problémom
spojeným s reštrukturalizáciou odvetvia rybného hospodárstva.
3.3.2 Kohézny fond
Kohézny fond bol založený Maastrichtskou zmluvou ako zvláštny fond solidarity v roku
1993 na pomoc štyrom málo prosperujúci členským štátom: Grécku, Portugalsku, Írsku
a Španielsku.
Týmto najmenej prosperujúcim štátom (HDP na obyvateľa nižšie ako 90% priemeru
EÚ) mal pomôcť zapojiť sa do hospodárskej a menovej únie. Portugalsko, Grécko, Írsko
i Španielsko dokázali vďaka jeho pomoci splniť prísne konvergenčné kritériá a stali sa
súčasťou eurozóny.
Hlavným rozdielom oproti štrukturálnym fondom je to, že jeho základnou bunkou je
štát. Je určený na podporu veľkých infraštruktúrnych investícií v oblasti dopravy a ŽP
s nákladmi nad 10 miliónov eur. Vzhľadom na to, že HDP na hlavu SR nedosahuje 90%
priemeru EÚ, je aj ono oprávnené uchádzať sa o tieto prostriedky. Fond nadväzuje na
predvstupový fond ISPA. Fond podporuje []:
• Projekty životného prostredia,
• Projekty budovania transeurópskych dopravných sietí, projekty dopravnej
infraštruktúry spoločného záujmu,
• Predbežné štúdie súvisiace s realizáciou projektov,
• Štúdie prispievajúce k schvaľovaniu a implementácie ostatných projektov,
• Protipovodňové opatrenia.
Na projektoch predkladaných v rámci Kohézneho fondu platí princíp 50:50, čo
znamená, že polovica alokácie pre danú krajinu musí smerovať do rozvoja dopravnej
infraštruktúry a polovica do rozvoja a ochrany ŽP.
V rokoch 2000-2006 (rozpočtové obdobie EÚ) dosiahne ročný rozpočet Kohézneho
fondu 2,5 mld eur, čo predstavuje spolu 18 mld. Eur na obdobie siedmich rokov. Pre SR
bola potvrdená výška prostriedkov z Kohézneho fondu na skrátené programovacie
obdobie rok 2004-2006 (po vstupe SR do EÚ) v celkovej výške 509,7 mil. eur.
3.3.3 Kritériá pre čerpanie z fondov EÚ
Žiadateľ o nenávratný finančný príspevok musí splniť tieto všeobecné podmienky []:
29
• podať žiadosť a projekt vrátane všetkých povinných príloh pred začatím
realizácie projektu,
• preukázať, že bez poskytnutia pomoci nie je možné projekt realizovať v čase,
• disponovať finančnými zdrojmi minimálne vo výške 35% celkových
oprávnených nákladov projektu,
• uviesť spolufinancujúci subjekt v prípade, že má finančné zabezpečenie aj
z iných zdrojov v rozsahu rozdielu medzi vlastnými zdrojmi, výškou
požadovaného nenávratného príspevku a celkovými nákladmi projektu,
• preukázať doklad o disponovaní finančnými prostriedkami na realizáciu projektu
vo výške minimálne 35% oprávnených nákladov na projekt.
Finančné zabezpečenie možno preukázať týmito dokladmi []:
• potvrdením komerčnej banky, že žiadateľ disponuje dostatočnou hotovosťou,
ktoré banka na daný projekt po rozhodnutí o pridelení nenávratného finančného
príspevku vinkuluje,
• prísľubom komerčnej banky – tzv. indikovaný úver, ktorý je podmienení
pridelením nenávratného finančného príspevku, na základe ktorého sa prísľub
mení na úver účelovosť tohto úveru sa viaže na schválený projekt
• úverovou zmluvou, ktorá preukazuje účelovosť v prospech daného projektu (ak
žiadateľ už má finančné prostriedky vinkulované v prospech svojho účtu.).
Olga Čelkova, Všeobecné podmienky pomoci In HN. Čislo 188, 29.09.2004
Trvanie realizácie projektu nesmie presiahnuť 24 mesiacov. Realizácia sa začína dňom,
v ktorý nadobudne účinnosť zmluva o pridelení nenávratného finančného príspevku.
Podporu nemožno získať na nehnuteľnosť, na ktorej je akákoľvek ťarcha. Na výpise
z katastra nehnuteľností, liste vlastníctva, musí byť uvedené, či ťarcha na nehnuteľnosť
je alebo nie je. Počas jednej výzvy na predkladanie projektov môže žiadateľ predložiť
len jednu žiadosť. Môže však predložiť viac projektov v rámci tej istej schémy až do
limitu maximálnej výške pomoci, ale o príspevok na ďalší projekt sa môže uchádzať až
po úspešnom dokončení predchádzajúceho projektu a jeho finančnom vyrovnaní.
Žiadateľ musí mať skúsenosti v oblasti na ktorú žiada príspevok. Podnikateľ musí
preukázať, že má túto činnosť zapísanú v obchodnom registri.
30
3.3.4 Malé podniky nevyužívajú eurofondy
Desiatim novým členom únie sa pred rokom otvorila cesta k čerpaniu desiatich mld. Eur
zo štrukturálnych fondov. Podľa prieskumu spoločnosti Oracle Corporation
a Economist Corporate Network aj napriek určitému pokroku sa tieto finančné
prostriedky nevyužívajú dostatočne rýchlo. Fondy EÚ nevyužívajú najmä malé
spoločnosti. Pripravujú síce projekty, ale nemajú znalosti a zdroje na zvládnutie
komplikovaného aplikačného procesu, a preto predkladajú nepresné a neúplné návrhy.
Napríklad v Poľsku prilákal grant na rozbehnutie malej spoločnosti 700 žiadateľov, ale
len 200 z nich prešlo technickou kontrolou. V Maďarsku prilákali granty 11000
žiadateľov, z toho však 60% prihlášok obsahovalo technické nezrovnalosti. Bariérou
v efektívnom využívaní fondov EÚ je slabá spolupráca medzi verejným a súkromným
sektorom. Verejný sektor má problémy v dodávaní projektov, ktorých kvalita, výber
technológie alebo funkcia zodpovedá aktuálnym požiadavkám. Súkromný sektor nemá
tradične záujem o propagovanie cieľov verejného sektora. Tento polarizovaný prístup
môže mať za následok vznik projektov, ktoré zvýhodňujú súkromných investorov, ale
sú len málo užitočné pre miestnu komunitu. Oracle obe tieto problémové oblasti rieši
prostredníctvom bezplatnej informačnej služby DirectEurope, ktorú zatiaľ spustil
v Maďarsku, Poľsku a na Slovensku. (www.directeurope.sk) Ide o prvý webový server
v tomto regióne, ktorý od svojho spustenia pred rokom poskytuje podporu pri žiadaní
o prostriedky zo štrukturálnych fondov EÚ. Táto služba umožnila nových členským
krajinám európskej únie pripravovať také projekty, ktoré spĺňajú všetky požiadavky na
čerpanie z fondov EÚ.
31
4 STRATÉGIA PRE MALÉ A STREDNÉ PODNIKY
Stratégiou rozumieme určitú schému postupu, ktorá naznačuje, ako za daných
podmienok dosiahnuť vytýčené ciele. Je to prehľad krokov a činností, ktoré sú
prijímané „ s vedomím“ čiastočnej neznalosti všetkých budúcich podmienok, okolností
a súvislosti, kedy nie sú poznané všetky prípustné alternatívy a nemožno presne označiť
jednotlivé výhody a nevýhody pre potreby budúceho rozhodovania. Cieľom je dospieť
k náležitej koordinácii všetkých aktivít všetkých zložiek podniku a vytvoriť jednotný
celok jeho ďalších perspektív.
Stratégiu potrebuje malý aj stredný podnik. Každý šéf by mal mať predstavu o tom, kam
sa môže a má jeho podnik rozvíjať, na aký trh sa má pripraviť, s akými obmenami sa dá
uvažovať, v čo môže dúfať, s čím musí počítať.
Stratégia MSP by mala byť definovaná v krátkodobom až strednodobom výhľadom, na
viacej ako 5 rokov dopredu. Stratégiu spracováva vedenie spoločnosti na úrovniach
obchodných, marketingových, finančných, výrobných, personálnych a ďalších oddelení.
Strategické ciele sú určované na základe analýz, často v spolupráci vrcholového
manažmentu s vlastníkmi.
Pre MSP znamená vstup do EÚ na jednej strane rýchlejšie otvorenie sa medzinárodnej
konkurencii a podriadenie sa pravidlám náročných trhov. Na strane druhej to znamená
prijatie nástrojov ochrany európskeho trhu a podpory konkurencieschopnosti
európskych firiem. Nemôžeme však povedať, že by jednotný európsky trh bol natoľko
špecifikovaným prostredím, aby firemná stratégia adaptovaná na jeho podmienky začala
byť čímsi novým a unikátnym. I to, čo bude ďalej nazývané euro-stratégia je proste
firemná, či podnikateľská stratégia, čiže cieľavedomé úsilie o získanie a udržanie
konkurenčnej výhody. Pri analýze a plánovaní euro-stratégie teda môžu byť a budú
použité rovnaké nástroje a postupy ako pri hľadaní konkurencieschopnej stratégie
kdekoľvek na svete. Firma hľadajúca euro-stratégiu prejde rovnakými krokmi, ktoré sú
popísané v akejkoľvek učebnici podnikovej stratégie. Po formulácii svojho hlavného
zámeru, ktorý usmerňuje a konkretizuje všetky jej úsilia, prejde k analýze vnútorného
prostredia, následne k analýze svojho odvetvia a konkurencie v ňom a skončí u analýzy
svojich vlastných predností a slabostí. Na základe takto zistených príležitostí a hrozieb,
predností a slabosti, bude firma hľadať oblasti strategických šancí a rizík, ktoré položia
základ jej ďalšej stratégie. Pri euro-stratégii musí firma []:
32
• definovať svoj európsky zámer, t. j. či firma hľadá euro-stratégiu lokálnu alebo
medzinárodnú,
• analyzovať vnútorné európske prostredie tvorené politicko-právnymi,
ekonomickými, technologickými a sociálnymi charakteristikami a vývojovými
trendami EÚ,
• analyzovať svoje užšie európske prostredie predstavované odvetvím a svojimi
bezprostrednými konkurentmi v ňom,
• analyzovať svoje vlastné slabosti a prednosti, zmeny a nároky, ktoré priniesol
vstup SR do EÚ,
• porovnať hrozby a príležitosti firmy, ktoré vyplynuli z analýzy európskeho
prostredia, s jej zistenými slabosťami a prednosťami,
• formulovať možné stratégie ako adekvátnu reakciu na zistenie urobených analýz
s cieľom dosiahnuť konkurenčnú výhodu v podmienkach členstva EÚ.
4.1.1 Typy stratégií
Základné stratégie []:
• Stratégia špecializácie – táto stratégia prináša so sebou veľké riziko, keďže sa
potreby zákazníkov menia. Toto riziko sa dá vylúčiť tým, že sa špecializujeme
nie na jeden výrobok, ale na jednu základnú potrebu cieľovej skupiny. (11
sokolová)
• Stratégia kmeňovej orientácie – existuje veľa príkladov významných podnikov,
ktoré svoje postavenie diverzifikáciou zhoršili. Diverzifikácia do cudzích
odvetví má za následok odliv ľudskej kapacity a finančných prostriedkov zo
základného kmeňového odvetvia.
• Stratégia rastu do hĺbky – rast je možné dosiahnuť zvyšovaním podielu na trhu
a to buď znižovaním cien alebo lepšími vlastnosťami výrobku ako má
konkurencia.
Stratégia súťaže s konkurenciou []:
• stratégia cenového vedenia môže byť dosiahnutá:
o znižovaním nákladov v dôsledku veľkosti, pri stúpajúcej produkcii
klesajú kusové náklady,
o vyťažením kapacity podniku, ktorý je vystavený sezónnym
pohľadávkam, ktoré majú za následok výkyvy vo vyťažení kapacity,
33
o zabezpečením sídla podniku, znížia sa náklady na dopravu,
o výrobné technológie sú účinnou výhodou, keď ich konkurenčné
podniky nepoznajú alebo ich z dôvodu chránených práv nemôžu použiť,
o produktivitou, ktorá závisí od spôsobu vedenia, ktorý by mal
produktivitu pozitívne ovplyvňovať,
o režijnými nákladmi, ktoré nemožno pričítať k žiadnemu nákladovému
nositeľovi, takže vynechávanie prepychu vedie k nízkym režijným
nákladom,
• stratégia diferenciácie – výhody tejto stratégie sú v tom, že možno získať
zvýhodnenú cenu za produkt, vyššiu lojalitu kupujúcich k značke a následne
k podniku,
• stratégia vychádzajúca z medzier na trhu – táto stratégia je pre mnohé stredné
podniky jedinou možnosťou ako sa vyhnúť konkurenčným podnikom. (11)
Operačné stratégie – riešia možnosti, ako dosiahnuť cieľ, patria sem []:
• stratégie pre vytváranie kapitálu:
o zvýšenie zisku,
o zvýšenie kapitálu,
o vyradenie nepotrebného majetku,
o zastavenie investícií.
• Stratégia optimalizácie výsledku:
o minimalizácie materiálových, personálnych, organizačných, režijných
nákladov,
o zvýšenie obratu,
o zvýšenia cien.
• Stratégia rastu – realizuje sa pomocou:
o expanzie – získavanie nových zákazníkoch na známych a nových
trhoch,
o diverzifikácie – horizontálne alebo vertikálne rozšírenie ponuky.
• Stratégia na zvýšenie produktivity – využíva sa:
o automatizácia,
o racionalizácia priebehu výroby.
34
4.1.2 Ako vytvoriť dobrú stratégiu
Základom podnikateľskej stratégie, je byť čo najbližšie k zákazníkovi. Vyžaduje to
predovšetkým sústavné sledovanie, vyhodnocovanie a rešpektovanie potrieb,
pripomienok a prianí existujúcich i potenciálnych užívateľov výrobkov. Je treba
udržiavať a získavať zákazníkov prostredníctvo vysokej úrovne poskytovaných služieb.
To núti manažment robiť zmeny v podniku – inovácie.
Inovácie sa stávajú hlavnou hybnou silou pre udržanie konkurenčnej pozície v ostrej
rozvojovej dynamike. Nejde len o jednostranné zameranie sa na inovácie výrobkov
a služieb, ale tiež s nimi zladené inovácie procesné, o inovácie systému riadenia,
organizácie, profesijného a kvalifikačného profilu pracovníkov.
Nevyhnutnosť meniť a inovovať však neznamená bezhlavé opustenie činností, ktoré
podnik profesionálne vie. Znamená to nájsť mieru obnovy a účelnej diverzifikácie, a to
s dodržaním zásady nevzdať sa toho, čo podnik vie, pozná. Do nových oblastí činností
podnikov prechádzať postupne, overenými krokmi, ktoré umožňujú účelne redukovať
prípadné nevyhnutné riziká a straty z nich. V inováciách vidí klasik svetového
manažmentu P. F. Drucker jednu z najperspektívnejších metód úspešného firemného
manažmentu 21. storočia.
Inovačné metódy, ktoré podnik využíva sú []:
• krúžky kvality – sú to pracovné skupiny založené z približne 6 – 10 ľudí, ktorí
sa pravidelne stretávajú, aby premýšľali nad úlohami a navrhovali realistické
riešenia,
• hodnotová analýza – ide o znižovanie materiálových a mzdových nákladov na
výrobok, tak aby nedochádzalo k znižovaniu jeho kvality,
• výrobkové plánovanie – jeho úlohou je hľadanie nových výrobkov, časti
výrobku alebo služieb.
35
5 PROCES STRATEGICKÉHO MANAŽMENTU V MSP
Proces strategického manažmentu sa skladá z formulovania vízie, poslania a cieľov
podniku, analýzy vonkajšieho a vnútorného prostredia podniku, voľby vhodnej stratégie
na podnikateľskej a podnikovej úrovni, návrhu organizačných zmien, administratívnych
opatrení a kontrolného systému na realizáciu stratégie. Z uvedených krokov analýza
externého a interného prostredia a výber vhodnej stratégie sa spoločne označujú ako
formulovanie stratégie. Súbor opatrení na zavedenie a uskutočnenie stratégie sa nazýva
implementáciou stratégie [7].
5.1 Vízia podniku a strategický zámer
Východiskovou fázou procesu strategického riadenia je stanovenie vízie, poslania
s cieľov podniku. Určujú hranice, v ktorých sa formulujú plánované stratégie a kritériá,
podľa ktorých sa skúmajú a hodnotia spontánne stratégie. Vízia predstavuje príťažlivý
obraz podniku vo vzdialenejšej budúcnosti. Poslanie odpovedá na otázku, prečo podnik
existuje a čo by mal robiť. Ciele konkretizujú poslanie.
Víziu možno charakterizovať []:
• ako predstavu o budúcom smerovaní a postavení podniku,
• zachytáva javy, trendy a faktory, ktoré sú v súčasnosti nevýrazné, nepresné
a hmlisté,
• ich odhalenie nie je výsledkom rozsiahlych a hĺbkových analýz, naopak
rozhodujúcu úlohu zohráva intuícia, mentálne schopnosti, fantázia, prezieravosť
a ostrá vnímavosť,
• je výsledkom schopnosti poskladať obraz budúceho tvaru podnikania
z množstva zdanlivo bezvýznamných, navzájom nesúvisiacich a protirečivých
signálov a identifikovať počiatky budúcich trendov,
• je komplexná cieľová predstava.
Vízia neodpovedá len na otázku „ čo podnik môže robiť?“, ale najmä na otázku „ čo by
mal robiť?“ , a preto by mala odrážať hodnoty, ktoré vyznávajú vedúci pracovníci,
zamestnanci a ostatné skupiny, ktoré majú záujem o rozvoj podniku.
Strategický zámer je proces aktívneho riadenia, ktorý obsahuje orientáciu na podstatu
víťazenia, voľný priestor pre osobnú a kolektívnu sebarealizáciu, motiváciu
vzdialenými cieľmi, udržiavania nadšenia pomocou nových operačných cieľov
36
v závislosti od zmeny okolností. Počas dlhého obdobia je stabilný, operatívne sa menia
krátkodobé aktivity, z ktorých je zložený. Je to v podstate jediný cieľ, ktorý motivuje
ambiciózny podnik.
5.2 Poslanie podniku
Sformulovať a realizovať účelné poslanie znamená splniť tri nasledujúce úlohy [7]:
• pochopiť a definovať, v akom podnikaní sa podnik nachádza,
• rozhodnúť, kedy sa má poslanie zmeniť, a tak upraviť strategické smerovanie
podniku,
• oboznámiť osadenstvo podniku s poslaním pomocou metód, ktoré sú
zrozumiteľné, zaujímavé a podnetné,
Pre strategické riadenie má hodnotu len také poslanie a vymedzenie podnikania , ktoré
je dostatočne úzke, aby vyvolalo podnikateľský záujem. Inak nemôže slúžiť ako
ohraničenie preto, čo robiť a čo nie.
37
5.3 Analýza prostredia
Celková analýza strategického manažmentu sa skladá z analýzy vonkajšieho
(externého) a vnútorného (interného) prostredia. Vonkajšie sa skladá sa z dvoch sfér,
vyššia sa nazýva makroprostredie a nižšia odvetvové prostredie (obr. 1).
Kultúrne a sociálne Makroprostredie Politické a legislatívne
Prostredie odvetvia
Obr.1 Štruktúra prostredia podniku [sakál]
5.3.1 Analýza makroprostredia
Makroprostredie sa vymedzuje ako prostredie, v ktorom sa nachádzajú všetky
podnikateľské subjekty nezávisle od konkrétneho odvetvia alebo druhu podnikania,
pričom sa nachádzajú pod tlakom síl, ktoré nedokážu ovplyvniť. Účelom skúmania
makroprostredia je odhaľovanie jeho vnútornej štruktúry a existujúcich vzťahov, na
základe toho identifikácia potenciálnych príležitostí a hrozieb, ktoré v tomto prostredí
vznikajú. Nejde iba o skúmanie súčasného stavu, ale zahrňuje i odhaľovanie
a prognózovanie trendov vývoja.
5.3.2 Analýza odvetvového prostredia
Odvetvové prostredie sa tiež označuje ako konkurenčné prostredie. Podľa Hilla, Ch.W.
L. – Jonesa, G.R. je odvetvie definované ako: „...skupina podnikov, ponúkajúcich
Ekonomické Vedecko-technické
Dodávatelia Zákazníci
Interné prostredie -
podnik
Konkurenti
38
výrobky alebo služby, ktoré sú navzájom zameniteľné.“ Cieľom konkurenčnej analýzy
je odhaliť strategické činitele, ktoré ovplyvňujú celkovú situáciu v odvetví.
Pre podnikateľa analyzujúceho svoje odvetvie je najpodstatnejšia informácia o súčasnej
a budúcej situácii v jeho bezprostrednom okolí, t.j. v tom segmente zákazníkov, ktorý
priamo obsluhuje a u tých konkurentov, s ktorými bezprostredne súperí. Každý
podnikateľ sa preto musí čo najpodrobnejšie zamerať na analýzu svojho pod-odvetvia,
teda na strategickú skupinu do ktorej patrí. Rovnakú strategickú skupinu zdieľajú firmy
toho istého odvetvia, ktoré majú zároveň podobnú šírku, cenu či kvalitu sortimentu,
podobnú geografickú pôsobnosť, distribučné kanály, podobný dôraz na výskum, vývoj,
inovácie a marketingovú podporu značky. K priamej vzájomnej konkurencii stačí
zhoda len v niektorých znakoch. Rovnakým postupom ako svoje vnútorné prostredie
a odvetvie by mal podnikateľ podrobiť analýze aj svoju strategickú skupinu. Tak ako
urobí analýzu svojich konkurenčných slabostí a predností, by mal poznať i svojich
bezprostredných konkurentov. Podmienkou vlastného úspechu je vedieť, kto je
priamym konkurentom a ako dosahuje konkurenčnú výhodu, t.j. čím a ako získava
zákazníkov.
Základy analýza konkurencie – kľúčové otázky []:
• kľúčové stanoviská konkurencie,
• kultúra konkurencie,
• na ktoré oblasti trhu sa zameriavajú konkurenti,
• relatívne zhodnotenie nákladov u konkurencie,
• relatívna sila konkurentov,
• ciele konkurencie,
• strategické aliancie,
• vlastnícke štruktúry konkurencie,
• strategický smer sledovaný konkurenciou,
• metódy strategického vývoja sledovanej konkurencie.
Môže zistiť, že jeho vlastná skupina je silnejšími konkurentmi preplnená alebo sa jej
stenšuje zákaznícka základňa, zatiaľ čo v skupine značkovejšej alebo lacnejšej či pri
špecializovaných výrobcoch existuje priestor pre expanziu. Strategické skupiny
sľubujúce rýchly rast alebo nevyžadujúce veľké vstupné investície sa rýchlo plnia
konkurentmi. Zostať dlhodobo v zákaznícky slabej skupine môže byť zbytočným
39
rizikom. Najlepšie je, pokiaľ firma dokáže nápaditou inováciou produktu, prípadne
spôsobu jeho ponuky či predaja vytvoriť úplne novú strategickú skupinu a určiť jej
parametre. Analýza by mala byť zameraná do budúcnosti. V nechránených
podmienkach EÚ môže do skupiny vstúpiť lacná, dravá konkurencia z Poľska či Českej
republiky alebo kapitálovo silnejšia konkurencia, ktorá doposiaľ vyčkávala, až sa zvýši
konkurencieschopnosť spotrebiteľov a štandardizuje podnikateľské prostredie.
5.3.3 Analýza interného prostredia
Informácie o tom, v čom spočívajú konkurenčné schopnosti podniku, jeho silné stránky
v porovnaní s konkurenciou môžeme získať zo seba-analýzy. Jednoduchou a efektívnou
metódou seba-analýzy je tzv. SWOT analýzy, tá je založená na hľadaní príležitostí,
hrozieb pre firmu a potom odhalenie ich silných a slabých stránok. Tieto štyri pohľady
na firmu vedú štyrom charakteristikám, pričom ich vyhodnotenie a kombinácia je
predstupňom strategických priorít.
Ešte pred spustením SWOT analýzy, by mala spoločnosť vedieť []:
• Či hľadá euro-stratégiu medzinárodnú alebo lokálnu,
• Ktoré vplyvy vnútorného prostredia (EÚ) ovplyvňujú jej podnikanie,
• Ako sa tieto vplyvy vnútorného prostredia zmenili vstupom SR do EÚ,
• Ako sa za týchto okolností zmení odbor jej podnikania vlastná strategická
skupina.
Príležitosti
• nové exportné trhy,
• odstránenie ekonomickej hranice voči EÚ,
• ľahšia cezhraničná kooperácia a fúzia,
• pružnejšie dodávateľsko-odberateľské vzťahy,
• presídlenie a účel podnikania,
• ochrana pred nekalou mimoeurópskou konkurenciou,
• verejné zákazy v celej EÚ,
• dostupnejší kapitál,
• lepšie bankové, finančné služby,
• jednotná mena EURO,
• lepšia vymáhateľnosť práva,
• podnikateľské istoty v celej EÚ,
40
• liberalizácia sieťových odvetví,
• podpory výskumu a vývoja,
• podpory regionálnemu rozvoju a MSP,
• rast kúpyschopného dopytu,
• vyššia konkurencia na trhu práce,
• diverzifikácia a multikulturalita spoločnosti.
Hrozby
• investície do implementácie nového práva,
• prísnejšie vymáhanie práva,
• tlak spotrebiteľskej, zamestnaneckej a ekologickej lobby,
• pozícia „bažanta“ medzi „mazákmi“,
• noví konkurenti,
• viac nadnárodných firiem a reťazcov,
• rast cien a nákladov výroby,
• konkurencia cez necenové faktory,
• odchod lacnej výroby,
• štrukturálne zmeny diktované „zvonku“,
• nová štruktúra a nároky zákazníkov,
• investície do „zvládnutia“ jednotného trhu EÚ,
• jazykové nároky na manažment,
• potrebnosť medzinárodného rozhľadu,
• odliv mozgov,
• liberalizácia sieťových odvetví,
• jednotná mena euro,
• diverzifikácia a multikulturalita spoločnosti.
Silné stránky
• cenová výhoda v odvetviach služieb a výroby z domácich zdrojov,
• vysoký štandard technického prevedenia,
• nedávaná technologická modernizácia niektorých odvetví,
• individuálna starostlivosť o kľúčových zákazníkov,
• špičkové výkony v určitých odboroch,
• široké využitie certifikácie systémov a akosti,
41
• široké využitie internetu v propagácii,
• slušný štandard zamestnaneckých výhod,
• väzby na nové členské zeme EÚ,
• slušná znalosť reálií susedných zemí,
• unikátna pružnosť, učenlivosť, adaptabilita,
• čerstvá skúsenosť hlbokých zmien,
• poloha v strede kontinentu.
Slabé stránky
• nízka produktivita,
• orientácia na lacnú výrobu a prácu vo mzde,
• absencia jedinečnosti, tradície, značky,
• malovýroba v porovnaní s EÚ konkurenciou,
• podkapitalizácia, slabé využitie bankových zdrojov,
• menej skúsený manažment,
• nedostatky firemnej stratégie,
• nedostatky v motivácii a vedení ľudí,
• pomalá adaptácia na EÚ a globalizácia,
• etika podnikateľa, remeselníka, zamestnanca,
• slabá firemná kultúra,
• slabý výskum, vývoj, inovácia,
• slabý marketing a reklama,
• slabá znalosť zákazníckeho segmentu,
• slabá vlastná prítomnosť na zahraničných trhoch,
• závislosť na zahraničných distribútoroch,
• regionálne nedostatočná infraštruktúra,
• slabá organizovanosť a lobbying,
• malá vrúcnosť zo strany vlády a úradov.
5.4 Tvorba variant
Podnik už má jasno v kľúčových vplyvoch prostredia, definoval si svoje silné a slabé
stránky. O trhu EÚ i o svojom postoji k zmenám, ktoré vstup na tento trh vyvolajú už
vie skoro všetko. Ostáva presadiť túto znalosť do strategických plánov ktoré sa stanú
42
programom zmien v podniku na ďalšie roky. Dobrým nástrojom k prechodu od analýzy
k stratégii je nasledujúca maticová tabuľka.
Tab. 2 Matica na prechod od analýzy SWOT k formulácií strategických úloh []
Silné stránky (S) Slabé stránky (W)
Príležitosti EU (O)
Prienik O+S: Reálne šance Stratégia MAXI – MAXI využívajúca najväčšie prednosti firmy na využitie najväčších šancí trhu EÚ;
Prienik O+W: Ohrozené šance Stratégia MINI-MAXI odstraňuje tie slabosti, ktoré by mohli likvodovať najväčšie príležitosti;
Hrozby EU (T)
Prienik S+T: Ohrozené prednosti Stratégia MAXI – MINI bráni tomu, aby riziká obmedzili prednosti;
Prienik T+W: Reálne hrozby Stratégia MINI – MINI urýchluje obmedzujúce dopady obidvoch negatívnych faktorov na budúcnosť podniku.
Prienik O+S vyjadruje reálnu šancu firmy spočívajúcu napr. v tom, že firma ma dobrú
pozíciu na okolitých trhoch transformujúcich sa ekonomík a spoločným vstupom týchto
krajín do EÚ získa jednoduchší prístup na tieto trhy.
Za konkrétne MAXI-MAXI stretégie sú označované:
• Koncentrácia – sústrediť sa na jeden výrobok a trh s cieľom stať sa jednotkou
výrobkovo i geograficky,
• Rozvoj trhu – presadiť sa s výrobkom expanziou do nových geografických
oblastí, osloviť nových klientov,
• Rozvoj výrobku – pružne adaptovať výrobok na nové požiadavky, hlavne
u rýchloobratového tovaru neustále prekvapovať zákazníka, odlišovať sa od
konkurencie,
• Inovácia – neustále vylepšovať výrobok, sledovať technický pokrok, určovať
štandardy.
Prienik S+T znamená pre firmu úlohu zabrániť tomu, aby napr. vstup nových
konkurentov na trh priviedol k podlomenie jej lokálne silné pozície, alebo aby náklady
spojené s prispôsobovaním sa požiadavkám EÚ obmedzili schopnosť firmy inovovať
a expandovať. Najčastejšie MAXI-MINI stratégie sú uvádzané tieto:
43
• Zložená diverzifikácia – rozšíriť sa do iných strategických skupín alebo
odvetví, ktoré sľubujú rýchlejšie návratnosť prostriedkov,
• Vertikálna integrácia – prevziať kľúčového odberateľa alebo dodávateľa,
upevniť tak svoje postavenie v danom teritóriu.
Prienik O+W vyzýva firmu napr. k rýchlemu získaniu informácií, kontaktov
a zákazníckeho know-how z potenciálnych cieľových trhov, inak pre ich absenciu
nedokáže využiť šancu otvorenia trhov ostatných krajín EÚ. Alebo môže viesť firmu
k hladaniu partnerov, prostedníctvom ktorých by kompenzovala nedostatok kapacít
k osloveniu zákazníkov na zahraničných trhoch. Najčastejšie uvádzané MINI-MAXI
stratégie sú:
• Horizontálna integrácia – prevziať firmu rovnakej strategickej skupiny,
rovnakej ponuky a dosiahnuť tak rast vlastného potenciálu,
• Sústredená diverzifikácia – vytvoriť alebo prevziať firmu dopĺňajúcej sa
ponuky, odstrániť tak výkyvy v dopyte,
• Joint venture – prepojiť sa alebo fúzovať s inou spoločnosťou s cieľom
maximalizovať potenciál.
PrienikT+W je pre firmu kritický, pretože odhaľuje napr. neudržateľnosť určitej
činnosti firmy pre jej nízku produktivitu v situácii, kedy rastú náklady výroby a na trh
vstupuuje silnejšia konkurencia. Ak má firma prežiť, musí sa všetkého neproduktívneho
zbaviť a nasmerovať svoj hmotný i nehmotný kapitál k iným cieľom. Stratégie MINI-
MINI k odvráteniu reálnej hrozby sú:
• Redukcia – obmedziť náklady, prepustiť časť zamestnancov a dosiahnuť
zvýšenie produktivity,
• Rozdelenie – odpredať časť spoločnosti, zbaviť sa problémov a získať
prostriedky na kľúčové činnosti,
• Likvidácia – firmu včas predať konkurencii alebo ju poslať do konkurzu skôr
než stratí na hodnote.
Nasledujúca tabuľka poskytuje prehľad výkonnostných a veľkostných kategórií firiem
a strategické alternatívy.
44
Tab. 2 Prehľad strategických alternatív pre rôzne kategórie firiem []
Typ firmy Kľúčové šance a hrozby EÚ
Kľúčové silné a slabé stránky
Kľúčové strategické alternatívy
Živnostník - mikrofirma
• Rast kúpyschopnosti zákazníkov, lepšia platobná morálka odberateľov, lepšie ceny a diverzifikácia dodávateľov,
• Prísnejšia kontrola predpisov, vyšší prienik obchodných reťazcov na trh,
• Maximálna flexibilita a väzby na lokálne prostedie,
• Kapitálová slabosť, malá schopnosť rastu a expanzie,
• Koncentrácia na výrobok či službu a trh, dosiahnutie pozície lokálne uznávaného špecialistu v odvetví, rozvoj výrobku, prípadne inovácia, pokiaľ k tomu nútia nové predpisy, zmenené preferencie zákazníkov alebo slabnúci zákaznícky segment,
• Horizontálna integrácia alebo Joint venture tam, kde je nevyhnutné dosiahnuť väčšieho potenciálu, spojiť sa proti dominantnémo odberateľovi,
Malá – stredná firma v tradičnom odvetví s lokálnym zameraním
• Lepšia vymáhateľnosť práva, rast kúpyschopnosti zákazníkov, podpora malého podnikania,
• Prísnejšia kontrola predpisov, nová konkurencia, vyššie nároky na produktivitu, marketing, manažment,
• Väzby na lokálne prostedie a na kľúčových odberateľov,
• Kapitálová slabosť, malé skúsenosti s medzinárodnou konkurenciou a trhom, malá schopnosť využiatia slobôd EÚ k expanzii, malá schopnosť čeliť útoku silnejšej konkurencie
• Koncentrácia na existujúci výrobok a trh,
• Horizontálna integrácia, Joint venture s cieľom posilniť postavenie voči konkurencii,
• Zložená diverzifikácia smerom k perspektívnym strategickým skupinám alebo odvetviam,
• Redukcia, rozdelenie, likvidácia tam, kde hrozia veľké straty,
Malá - stredná firma v rozvíjajúcom sa odvetví s medzinárodnou skúsenosťou
• Prienik na nové trhy, podpora inovatívneho podnikania, jednoduchší prístup ku kapitálu, lepšia právna ochrana,
• Únik mozgov, nové konkurenčné tlaky,
• Dynamika, adaptabilita, schopnosť učiť sa, dôraz na inováciu, exportná orientácia,
• Nová medzinárodne neznáma značka,
• Rozvoj trhu, rozvoj výrobku, inovácia ako pokračovanie v doterajšej úspešnej stratégii,
• Horizontálna integrácia, Joint venture, pokiaľ to pomôže preniknúť na nové trhy,
• Rozdelenia a zbavenie sa všetkých málo výnosných činností,
Stredná firma významná na domácom trhu, malá pre EÚ
• Prienik na nové trhy, právne istoty,
• Otvorené stretnutie s medzinárodnou konkurenciou, vyššie nároky na produktivitu, marketing, manažment, prísnejšie štandardy výroby a zamestnávania,
• Silná národná základňa, nižšie náklady výroby, geografická poloha,
• Nižšia produktivita oproti kokurencii, slabý zahraničný marketing a distribúcia, medzinárodne neznáma značka, slabý domáci a európsky lobbing,
• Ponúkajú sa prakticky všetky strategické alternatívy, voľba závisí na odvetví a stavu konkrétnej firmy. Pre tento typ bol vstup do EÚ veľkou zmenou, je nutné pružne reagovať kombináciou viacerých strategických alternatív,
Veľká, medzinárodne orientovaná firma
• Jednoduchšia komunikácia s trhmi a partnermi v zahraničí, dostupnejší kapitál, diverzifikácia odberateľov a dodávateľov,
• Vlna fúzií medzi konkurentmi, zákaz štátnej pomoci.
• Väzby na zahraničné trhy, medzinárodná skúsenosť, nižšie náklady, geografická poloha,
• Slabý domáci a európsky lobbing.
• Rozvoj trhu a výrobku, horizontálna a vertikálna integrácia, sústerdená diverzifikácia, t.j. expanzívna stratégia, ktorej cieľom je obsadiť trhy, nezaostať za konkurenciou.
45
6 IMPLEMENTÁCIA EURO – STRATÉGIE V MSP
Proces uvádzania stratégie do každodennej praxe, vykonávanie či realizácia úloh,
opatrení a nariadením čiže implementačná fáza, je pre podnik výnimočná a obzvlášť
závažná najmä preto, že je manažérsky, nákladovo a j časovo najnáročnejšia.
Akokoľvek dobre zostavený plán, bez patričného pochopenia vykonávateľov, bez ich
nasadenia a iniciatívy, zostáva len „papierovým tigrom“, ktorý stratí bez dosahovania
určených cieľov svoje opodstatnenie a význam.
Postup, ktorý by mal podnik zvoliť pri implementácii euro – stratégie je závislí najmä
od cieľov, skúseností a dostupných zdrojov podniku. Určenie jednotlivých krokov, ich
počet a vnútorný obsah, je výsostným právom manažmentu MSP. V ňom preukáže
svoju schopnosť nielen plánovať, ale aj uvádzať do života tieto stratégie.
MSP po vykonaní euro-analýzy, euro stratégie a definovaní cieľov môže pristúpiť
k jednotlivým krokom implementácie euro-stratégie. Jednotlivé kroky implementácie by
mali byť rozpracované vo všetkých kľúčových oblastiach, ako sú organizačná štruktúra
podniku, ľudské zdroje, výroba a technológia, odbytové cesty, dodávateľské vzťahy,
marketing, riadenie stratégie, finančné možnosti a schopnosti, inovácie a informácie.
Pri implementácií je nevyhnutné pre MSP zostaviť výkonný alebo realizačný plán, teda
plán, ktorý obsiahne všetky naplánované aktivity do najmenších podrobností. To
znamená, že je potrebné presne definovať úlohy, zodpovedných pracovníkov a termíny
splnenia danej úlohy. Realizačný plán je teda konkrétny vykonávací plán, najčastejšie
jednoročný, no je možné použiť aj iné časové rozsahy. Okrem časového rozsahu je treba
v ňom odpovedať na ďalšie dôležité plánovacie otázky:
Čo? (cieľové zameranie realizačného plánu),
Ako? (určenie úloh a postupov na ich riešenie, ktoré súvisí s dosahovaním vytýčených
cieľov),
Kto? (určenie a prerozdelenie zodpovednosti),
Kedy? (v akom čase alebo v akých intervaloch),
Kde? (miesto výkonu a jeho parametre). [jedlička, marketingové stratégie, UCM v TT
2004,isbn 80-89034-71-3 s.51-57]
46
Plán, ktorý budú podniky spracovávať by mal mať dva základné okruhy. Prvý okruh je
v podstate realizácia stratégia, zatiaľ čo do druhého sa dostanú všetky ostatné podporné
aktivity.
Realizačný plán: Prvý okruh – Marketingový plán pre produkty
V rámci tohto plánu je nutné postupovať krok za krokom, logicky podľa jednotlivých
zákazníckych skupín. Pre tieto skupiny je vhodné spracovať ponuku „šitú na mieru“,
ktorá sa skladá z jednotlivých prvkov klasického marketingového mixu (propagácia,
cena, distribúcia, miesto).
V prípade, že sa jedná o podnik, ktorý chce zostať na slovenskom trhu a nemá európske
ambície, dopad vstupu SR na jednotná európsky trh sa v tomto prvom okruhu nijak
zvlášť neodrazí. Tým, že komunikuje so svojimi zákazníkmi, ktorí sú stále Slováci, nie
je nutné v tejto časti zdôrazňovať európsky rozmar. Samozrejme sa predpokladá, že
rozhodnutie o svojich cieľových skupinách a o ponúkaných tovaroch bolo uskutočnené
na základe dôkladnej analýzy, ktorá obsahuje i všetky možné dopady existencie
jednotného trhu na podnik.
Realizačný plán : Druhý okruh – Zaistenie stratégie (systém riadenia zmeny)
Táto druhá časť plánu by už mala rozhodne obsahovať aj prvky, ktorých zavedenie je
dôsledkom rozšírenie slovenského trhu a zahrnuje aj európsku dimenzie. Aby bol
marketingový plán funkčný, musí v podniku existovať relevantný systém, čo takmer
vždy znamená určité zmeny v súčasnej organizácii MSP. Podniky musia uvažovať
najmä o troch základných okruhoch []:
- marketingovo orientovaný systém riadenia,
- marketingová infraštruktúra,
- marketingový informačný systém. [EU STR]
V podstate ide o rozšírenie aktivít marketingu na euroaktivity. Je dôležité aby si MSP
zisťovali základné informácie o diani v EU a následne u nás, pretože iba tak sa môžu
podnikatelia vyhnúť nepríjemným prekvapeniam. V prípade, že podnik má ambície
expandovať na európsky trh, je nutné sledovať všetky smery, ktorými sa Európa posúva,
prípadne i lobbovať u európskych inštitúcií.
Aby MSP dokázali spracovať návrh pre realizáciu zmien v daných okruhoch čo
najlepšie je nutné , aby si najskôr ujasnili odpoveď na tieto štyri otázky []:
47
1. „Aké informácie potrebujeme a za akým účelom?“
Vedenie podniku si v prvom rade musí ujasniť aké informácie z EU potrebuje, do akých
detailov sa chce dostať a tiež je dôležitá načasovanosť týchto informácií. Takisto je
nutné, aby si podniky ktoré sú chcú expandovať na trhy európskych krajín zistili
potrebné informácie i o národných trhoch daných krajín patriacich do EU. Okrem toho
je nevyhnutné vedieť, prečo podnik tieto informácie potrebuje a čo s nimi bude ďalej
robiť. Až na základe toho sa podnik rozhoduje, akým spôsobom tieto informácie zaistí.
2. „Ako tieto informácie zaistiť?“
Podniky môžu uvažovať o informáciách priamo z európskych zdrojov ( na www
stránkach EU), , zo sprostredkovaných informácií (prednášky, časopisy, informačný
servis).
Pokiaľ ide o podnik, ktorý je aktívny v oblasti, ktorá nie je regulavaná právom ES,
potom stačia základné informácie o dianí v EU a následne na SR. V takomto prípade by
mohlo byť dostatočné zaistenie takýchto informácií formou „eurokoordinátora“, t.j.
osoby, ktorá by sa o toto dianie zaujímala v rámci svojich ostatných pracovných
povinností. Ideálne by malo ísť o osobu z útvaru marketingu. V prípade, že firma tento
útvar, z dôvodov svojich malých rozmetov nemá, potom by to mala byť osoba blízka
vedeniu a osoba, ktorej vedenie verí. V prípade, že ide o rodinnú firmu, potom by sa o
túto oblať mal zaujímať niekto z majiteľov alebo ich “pravá ruka”. Môže sa stať, že sa
nič zásaního klhú dobu nestane, ale dobrá informovanosž nie je nikdy na škodu a v
konečnom dôsedku môže podniku ušetriž nemalé prostiedky. Niekedy môže naopak
pomôcž pri rozhodovaní o budúcnosti podniku.
V prípade, že pôjde o podnik pôsobiaci v oblasti, ktorá je viac či menej regulovaná
právom ES alebo o podnik, ktorý má jasné ambície presadiť sa na európskom trhu,
potom môže byž zaujímané využiť služieb externých firiem, ktoré v rozsahu, ktorý si
podnik nemôže pre nedostatok času a kvalifikácie zabezpečiť sám, budú tieto
informácie spracovávať. V tomto prípade je nutné mať v podniku “styčného dôstajník”.
Ten by mohol usmetňovať požiadavky na externú firmu v oblasti získavania informácií,
ktoré spacovávanie, prípadne spracovanie projektov, či lobbingu a zároveň by mohol
zaistiť presúvanie takto získaných informácií do podnikových štruktúr a prácu s nimi.
Keď sa podnik nechce spoľahnúť na outsourcing a rozhodne sa tieto infomácie zídať
vlastnými silami, má dve možnosti. Buď najme profesionála – človeka, ktorý sa v tejto
oblasti dlhodobo orientuje alebo si tohto človeka vychová.
48
3. „Ako zaistiť spracovávanie informácií vo vnútri podniku?“
Tu sa dostávame k oblasti informačného systému alebo presnejšie povedané k systému
komunikácie v podniku. Je potrebné definovať všetky možné informačné kanály, ktoré
je nutné pokryť tak, aby sa informácie dostali všade tam, kam sa dostať majú.
To však nie je zďaleka tak zložité, ako by mohlo na prvý pohľad zdať, Je k tomu
potrebné určiť všetky informačné toky, ku ktorým v podniku dochádza, definovať
vstupy a výstupy, prípadne formou posunu informácií a do tohto systému zapracovať
ďalší vstup, ktorý sú informácie o dianí v EU a na relevantných európskych trhoch.
4. „Ako tieto informácie čo najlepšie využiť?“
Hlavným cieľom je využiť informácie, a to sa dá dosiahnuť zavedením marketingovo
orientovaného systému riadenia, kde platí, že správne informácie sú na správnom mieste
a v správnom čase tak, aby mohli byť správne využité.
49
ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV [1] BRHEL, J. Malé a stredné podnikanie. Bratislava: FITR,
[7] ČELKOVÁ, O. Všeobecné podmienky pomoci. In Hospodárske noviny, 2004, číslo 188, s. 26-35
[8] GOSSÁNYI, V. Pribudol nový podnikateľský inkubátor. In Hospodárske noviny, 2005, číslo 218, s. 25-26
[16] HAVLÍČEK K., KAŠÍK M. Marketingové řízení malých a středních podniků. Praha: Management press, 2005. s. 82-89, ISBN 80-7261-120-8
[2] HOLEŠOVÁ, H. Malé a stredné podnikanie. Bratislava: Grafis, 2003. 37s. ISBN 80-969025-0-4
[9] JAVORKA, O. Ako podporiť malé a stredné podniky na ceste do Európskej úunie
In Podnikanie [online]. [cit. 2005-10-02; 17:15 SEČ] Dostupné na internete <http://www.euractiv.sk/>
[3] JEDLIČKA, M. Marketingové stratégie. Trnava: UCM, 2004. 210 s. ISBN: 80-89034-71-3
[6] MALTZOVÁ, K. Stratégie zvyšovania konkurencieschopnosti malých a stredných podnikov v SR a v podmienkach začlenenia do EÚ. Dizertačná práca. Trnava: STU MtF , 2005, 46 s.
[17] MARKOVÁ, V. Previazanosť teórie a výskumu s hospodárskou praxou.
[14] MINISTERSTVO FINANCIÍ SR. Stratégia rozvoja konkurencieschopnosti do roku 2010. Lisabonská stratégia pre Slovensko. Dostupné na internete <www.iminerva.sk/dokumenty/>
[13] MINISTERSVO VÝSTAVBY A REGIONÁLNEHO ROZVOJA SR. Aby európske fondy slúžili Slovensku I.. Bratislava: MVRR SR, 2003. 36 s.
[15] NÁRODNÁ AGENTÚRA PRE ROZVOJ MALÉHO A STREDNÉHO PODNIKANIA (NADSME). Stratégia rozvoja malého a stedného podnikania po roku 2005. In Podnikanie [online]. [cit. 2005-10-08; 22:55 SEČ] Dostupné na internete <http://www.euractiv.sk/>
[4] SAKÁL, P., PODSKĽAN, A. Strategický manažment. Bratislava: STU, 2003. 256 s. ISBN 80-227-2153-0
[5] TOMAŠČÍN, M. Stratégia podnikania. Bratislava: EU, 1994. 138 s. ISBN 80-225-0634-6
[10] http://www.euractiv.sk/cl/113/3239/Lisabonska_strategia_pre_Slovensko_-_Podnikatelske_prostredie
[11] http://www.szz.sk/7_7.html
[12] www.nadsme.sk
50