stratégia spoločnosti strojech, s.r.o., novÉ mesto n/v

Stratégia spoločnosti STROJECH, s.r.o., NOVÉ MESTO n/V

SEMESTRÁLNA PRÁCA

Bc. Lenka BednárikováBc. Ľuboš HorváthBc. Boris Klekner

Bc. Vladimír KlementisBc. Zuzana Tulisová

Školitelia: prof. Ing. Peter Sakál, CSc.

Ing. Gabriela HrdinováTRNAVA

2011

SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA BRATISLAVAMATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE

Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality

Katedra priemyselného mnamažmentu

Tento projekt bol podporovaný Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP -0384-

09„ Koncept HCS modelu 3E vs koncept Corporate Social Responsibility (CSR)“.

Informácie o spoločnosti - profil

STROJTECH, s.r.o., Nové Mesto nad Váhom založená v roku 1993, zamestnáva 911

pracovníkov, projektovanie, výroba montáž sušiarenských

zariadení, spoločnosť poskytuje stabilné dodávky, vysokú kvalitu požadovaného produktu, rýchlu reakciu na požiadavky zákazníka.

Výrobný program STROJTECH s.r.o.

projektovanie vzduchotechnických a sušiarenských zariadení výrobu vzduchotechnických a sušiarenských zariadení montáž a servis dodaných zariadení export a import vzduchotechnických a sušiarenských zariadení

ako aj náhradných dielov poradenskú a konzultačnú činnosť pre oblasť vzduchotechnických

a sušiarenských zariadení výrobu oceľových konštrukcií dopravné zariadenia pre automobilový priemysel spracovanie nerezových materiálov, čiernych materiálov a hliníka výrobu zásobníkov tekutých a práškových materiálov, resp.

granulátu

Hlavné ciele STROJTECH, s.r.o.

Vrcholové ciele• stabilizovať a rozširovať svoje postavenie na slovenskom a zahraničnom trhu

• uspokojovať čo najlepšie všetky potreby a priania zákazníkov a budovať tak dobré meno firmy

Základné ciele• konkurencieschopnosť výrobkov dosiahnutá rastúcim počtom spokojných

zákazníkov

• doba vybavenia reklamácie nepresiahne naším zavinením 4 týždne

• strata za reklamácie nekvalitných výrobkov za rok nepresiahne 1, 5 % z výkonu

• náklady na interné opravy nepresiahnu 2 % z nákladov na spotrebu materiálu

• dôsledné dodržiavanie dohodnutých zmluvných podmienok a požiadaviek zákazníka, t.j. termínov, kvality, doplnkových služieb a poradenstva so snahou i tie najnáročnejšie požiadavky zákazníka

Hlavné ciele STROJTECH, s.r.o. Pomocné ciele• vyrábať výrobky schopné konkurencie ako na tuzemskom, tak aj na

zahraničnom trhu • monitorovanie požiadaviek zákazníka prieskumom trhu, prieskumom

požiadaviek vo fáze prípravy cenovej ponuky a celkovej realizácie zákazky • maximálne zhodnocovať majetok spoločnosti• investície do inovácií

Sociálne ciele zamerané na spoločnosť:• vytváranie nových pracovných miest operatívne s nárastom výroby zamerané na zamestnancov:• zabezpečiť vyhovujúce platové podmienky pre všetkých zamestnancov

spoločnosti • znížiť počet absencií z dôvodu PN• zvyšovanie kvalifikácie zamestnancov

Hlavné ciele STROJTECH, s.r.o.

Ekonomické ciele výkonové

• zabezpečiť plynulosť prevádzky pri priemernom využití výrobnej kapacity min. na 75 %

finančné

• ponúkať rabaty odberateľom 3 – 5 % za určitých podmienok (objem, počet), k dosiahnutiu obojstrannej spokojnosti

• pokrytie majetku spoločnosti úvermi nepresiahne 8 %

• medziročný nárast zisku na úrovni 10 % výsledkové

• vykazovať kladný výsledok hospodárenia a v nasledujúcich rokoch rovnomerne zvyšovať

Poslanie a filozofia spoločnosti STROJTECH, s.r.o.

Poslanie je projektovanie, výroba, montáž a odborné konzultácie širokej škále produktov pre

strojárstvo, automobilový priemysel, hutníctvo, poľnohospodárstvo, chemický,

farmaceutický, potravinársky, sklársky, drevospracujúci a spotrebný priemysel. Filozofia1. Kvalita - základom filozofie spoločnosti je jednoznačne stopercentná kvalita vyrobených

dielov. Tomuto cieľu je podriadený systém každodenného chodu firmy na jeho jednotlivých úsekoch. Spoločnosť má vybudovaný systém riadenia kvality ISO 9001:2000

2. Dodacie termíny -druhým dôležitým atribútom pre spoločnosť je napĺňať požiadavky zákazníka z hľadiska termínu dodania hotových výrobkov. Proces plánovania výroby od objednania materiálu až po finálny produkt je usporiadaný tak, aby zákazník svoj výrobok dostal vždy včas podľa dohody.

3. Úspech je v ľuďoch - tretím atribútom filozofie firmy je, že kvalitné zabezpečenie a spokojnosť zákazníka sa dá docieliť len kvalitným výrobným a manažérskym personálom. Spoločnosť má vytvorený systém výberu uchádzača o prácu, vzdelávania pracovníkov a ich motivovania.

Vízia spoločnosti

Hlavné zložky vízie :

spoločnosť si zakladá :

- na kvalite, čím jej ide o udržanie a získanie nových zákazníkov

- plnenie záväzkov

- rozvoj ľudístane sa :

- podnikom plniacim všetky potreby svojich pracovníkov a zákazníkov

- európskou elitou vo svojom odbore

Spoločensky zodpovedné podnikanie je moderný koncept podnikania zohľadňujúci nielen

ekonomické záujmy, ale aj sociálne a etické otázky, chápeme ako nástroj, ktorý je určený na dosiahnutie

trvalo udržateľného rozvoja, predstavuje záväzok firmy zvážiť dosah svojich

rozhodnutí na celý spoločenský systém.

Zodpovedné podnikanie je dobrovoľný záväzok k: minimalizovaniu negatívnych dosahov podnikania, napĺňaniu očakávaní partnerov udržateľným a

transparentným spôsobom.

Spoločensky zodpovedné podnikanie Ekonomická rovina prevencia korupcie, transparentná komunikácia so zákazníkmi, kvalita a bezpečnosť produktov ochrana osobných údajov

zákazníkov, vzťahy s investormi.

Environmentálna rovina úspora energií a prírodných zdrojov, investície do ekologických a šetriacich technológií, ekologické opatrenia firmy.

Spoločensky zodpovedné podnikanie Sociálna rovina• rovnosť príležitostí,• ochrana a bezpečnosť pri práci,• vzdelávanie a rekvalifikácia zamestnancov,• rozvoj filantropie a dobrovoľníctva. Vo firme STROJTECH s.r.o. CSR (corporate social

responsibility = spoločenská zodpovednosť firiem) prispieva k:• zlepšovaniu reputácie,• manažmentu rizík,• zvyšovaniu lojálnosti zamestnancov,• pozitívnemu vnímaniu firmy,• budovaniu značky.

Organizačná štruktúra firmy STROJTECH s.r.o.

Segmenty trhu - Zákazníci

VZŤAH ZÁKAZNÍK FIRMA:

• kľúčoví zákazníci,• podstatní zákazníci,• iní zákazníci.

Segment trhu - ZákazníciNajdôležitejší odberatelia:

BENTELER, Nemecko AE, Jaslovské Bohunice BOLLIGER & MABILLARD, Švajčiarsko DREVOINDUSTRIA, Varín (SR) CINETIC, Francúzsko MILK - AGRO, Sabinov FILTER MEDIA, Francúzsko RELEY, Nové Mesto n/ V FMU, Rakúsko R.T.V. Coils, Nové Mesto n/V HALUMS, Česká republika SLOVINVEST, Prievidza

Segment trhu - Distribúcia

OBCHODNÉ

ODDELENIE

ZAHRANIČNÝ

TRHDOMÁCI TRH

Hodnotový reťazec

Hodnotový reťazec spoločnosti predstavujú všetky primárne a sekundárne aktivity ( hlavné a pomocné procesy ), ktoré sú navzájom prepojené od dodávateľov k zákazníkom.

Reťazec tvoria:

Primárne aktivity – súčasť primárneho výrobného procesu,

Sekundárne aktivity ( podporné ) – podpora primárnych aktivít.

Hodnotový reťazec. Primárne aktivity:

a) Vstupná logistika b) Výroba a prevádzka c) Výstupná logistika d) Marketing a predaj e) Služby zákazníkom

Hodnotový reťazec

Sekundárne aktivity ( podporné )

a) Infraštruktúra podniku

b) Riadenie a rozvoj pracovných síl:

c) Technologický rozvoj:

d) Zabezpečovanie a obstarávanie

. Hodnotový reťazec

Podniková infraštruktúra

Riadenie a rozvoj pracovných síl

Technologický rozvoj

Zabezpečovanie a obstarávanie

Vstupná logistika

Výroba a prevádzka

Výstupná logistika

Marketing a predaj

Služby zákazníkom

Seku

ndár

ne a

ktiv

ity

Primárne aktivity

MARŽA

10%

8%

13%

9%

12% 19% 8% 9% 12%

Makroanalýza

V makroanalýze sme sa zamerali na identifikáciu a analýzu faktorov vonkajšieho prostredia spoločnosti, ktoré budú podľa nás zásadne vplývať na stanovenie stratégie našej spoločnosti.

V našej analýze sme sa zamerali na nasledovné faktory:

• Politické a legislatívne prostredie,

• Ekonomické prostredie,

• Vedecko - technické prostredie,

• Ekologické prostredie,

• Sociálne a demografické prostredie.

Makroanalýza

Politické a legislatívne prostredie

• Úlohou zodpovednej štátnej moci je vytvorenie takého prostredia, v ktorom budú spoločnosti medzi sebou súperiť v zdravom konkurenčnom prostredí a bude eliminovaná sila monopolných spoločností,

• Vstupom Slovenskej republiky do Európskej únie, členstvom v Organizácii pre hospodársku spoluprácu a rozvoj sa Slovenská republika zaviazala prijať také zákony, ktoré umožnia podnikom z členských štátov týchto organizáciách také isté podmienky, aké majú naše domáce podniky.

• Slovenská republika urobila veľa práce v legislatívnom prostredí, aj napriek tomu bude do budúcna potreba vyriešiť otázky ako klientelizmus, korupcia a nízka vymožiteľnosť práva.

Makroanalýza Ekonomické prostredieMakroekonomický ukazovateľ

•Hrubý domáci produkt SR

•Medziročná zmena HDP

•Hrubý domáci produkt – v bežných cenách

•Hrubý domáci produkt – v stálych cenách

•Hrubý domáci produkt

•Ročná zmena HDP

•Miera nezamestnanosti v SR

•Spotrebiteľské ceny CPI

•Nezamestnanosť

•Inflácia (HICP)

•Priemerná mesačná nominálna mzda

•Ročná miera inflácie

Makroanalýza

Vedecko - technické prostredie

• Vedecko – technický pokrok má najväčší vplyv na rozvíjanie sa spoločnosti. Podniky, ktoré neudržujú krok s technologickými zmenami sú vystavené nebezpečenstvu rýchleho starnutia svojich produktov, čím strácajú konkurencieschopnosť a aj svoju pozíciu na trhu.

• Vývoj nových technológií je veľmi nákladný, z toho dôvodu spoločnosť uprednostňuje vynakladanie prostriedkov na neustále zdokonaľovanie a modernizovanie už zavedených technológií a výrobných postupov.

Makroanalýza

Ekologické prostredie

• Záujmom spoločnosti STROJTECH, s.r.o. je podnikanie podľa zásad Spoločensky zodpovedného podnikania a preto ochrana životného prostredia a jeho rozvoj patrí medzi priority našej spoločnosti.

• Tento zámer sa snažíme dosiahnuť pomocou nasledovných opatrení:

o Zaobchádzanie s odpadmi,o Ochrana vôd, o Ochrana ovzdušia.

Makroanalýza Sociálne a demografické prostredie

• Vzhľadom na demografický vývoj vo vyspelých krajinách, ktorý sa prejavuje znížením počtu novonarodených detí a tým pádom k starnutiu populácie, kroky manažmentu podniku nevedú len k podpore mladých rodín, ale aj k starostlivosti o zamestnancov v pokročilom veku.

• Hlavnými sledovanými faktormi sú:

o pracovná sila,

o priemerný vek populácie,

o rast populácie, jej mobilita,

o životná úroveň a životný štýl,

o úroveň vzdelania a pod.,

= ktoré sú výsledkom vplyvu kultúrnych, ekonomických, náboženských a etnických podmienok.

Makroanalýza – Analýza odvetvia

Hrozba vstupu nových konkurentov do odvetvia

• Spoločnosť expanduje svoje výrobky na slovenský ako aj zahraničný trh.. Export na tuzemský trh tvorí cca. 60% produkcie, zvyšných 40% je exportovaných na Európsky trh a to v percentuálnom vyjadrení 35% EÚ a 5% Rusko.

• Hrozbu vstupu nových konkurentov musíme rozlíšiť na tuzemský a európsky trh:o Ak berieme do úvahy situáciu na Slovenskom trhu hrozba vstupu nových konkurentov je nízka. o Ak berieme do úvahy situáciu na európskych trhoch hrozba je intenzívnejšia, ale pre spoločnosť nepredstavuje žiadne väčšie riziko. Celosvetovo sa zväčšuje dopyt po materiáloch, skracuje sa životný cyklus výrobkov, ktoré treba znovu vyrobiť. Pre všetky organizácie pôsobiace v tomto odvetví je dostatok priestoru.


Rozsah konkurenčnej rivality

•AIRTECHNO spol. s r. o., Nové Mesto nad Váhom,

•KOLTEN, spol. s r. o., Prievidza,

•UNIPID PROJEKT s. r. o., Trenčín,

•AIPRO s. r. o., Bratislava,

•AVENT s. r. o., Piešťany,

•BOKA, s. r. o., Dubnica nad Váhom,

•ZRAS, s. r. o., Kmeťovo,

•ATREA SK S. R. O., Komárno,

•Riegelhof & Gärtner CZ, s. r. o., Praha.

Makroanalýza – analýza odvetvia

Hrozba substitútov• Substitúty limitujú potenciálne výnosy v odvetví tým, že určujú cenové stropy,

ktoré si môžu firmy v odvetví so ziskom účtovať. Čím atraktívnejšia je cenová alternatíva ponúknutá substitútmi, tým pevnejší je strop nad ziskovosťou odvetvia.

• Kúpna sila odberateľov

• Na odberateľov spoločnosť pôsobí v nasledujúcich oblastiach:o Stála a stabilná dodávka,o Požadovaná kvalita od výroby materského zvitka až po dodanie

požadovaného produktu.

Makroanalýza – analýza odvetvia

Kúpna sila dodávateľov

• Dodávatelia materiálu tlačia na zvyšovanie predajných cien, nakoľko sa im tiež zvyšujú náklady na vstupný materiál do výroby a aj náklady na samotnú výrobu.

• Potreba budovať si dobré vzťahy s dodávateľmi a uzatvárať s nimi dlhodobé zmluvy.


•Porterov model piatich síl

Konkurenti v odvetví

Súperenie medzi

podnikmi v odvetví

3

Dodávatelia 2

Potenciálni konkurenti 3

Substitúcie 1

Kupujúci 3

Hodnotiace kritéria: 1 – nízka, 2 – stredná, 3 – stredne vysoká, 4 – vysoká

Makroanalýza Parametre odvetvia:

• veľkosť trhu,

• miera rastu trhu,

• určenie životného cyklu odvetvia,• počet konkurentov a ich veľkosť.

Prognózy vývoja:

•Kladenie vysokého dôrazu na kvalitu produkcie,

•Zlepšovanie marketingu,

•Zvýšenie podielu na nových aj existujúcich trhoch.

Mikroanalýza

Podniky si definujú vlastný marketingový mix na základe porozumenia potrieb zákazníka. Marketingový mix je známy z anglickej literatúry ako tzv. 4P (Product, Price, Promotion, Place). Marketingový mix pozostáva zo štyroch základných komponentov:

• Výrobok (PRODUCT),

• Cena (PRICE),

• Miesto – distribúcia (PLACE),

• Aktivity na podporu predaja (PROMOTION).

Mikroanalýza

Rozumné rozhodnutie o marketingovom mixe môže byť realizované iba v prípade, že bola dôkladne pochopená cieľová skupina. Je nevyhnutné pozrieť sa na výrobok jej očami a porozumieť, okrem iných faktorov, kritériám výberu, ktoré používa. Znaky efektívneho marketingového mixu sú:

• Zodpovedá požiadavkám zákazníka,

• Vytvára tzv. Konkurenčnú výhodu,

• Pozostáva zo správneho pomeru jeho jednotlivých zložiek,

• Zodpovedá zdrojom organizácie.

SWOT ANALÝZA

Silné stránky:

Dobré meno Stabilní zákazníci Certifikát výroby Finančná stabilita Kvalifikovaná pracovná sila

SWOT ANALÝZA

Slabé stránky:

Úroveň poznania konkurencie Slabý marketing Užší sortiment výrobkov

SWOT ANALÝZA

Príležitosti :

Poloha Nové možnosti propagácie Možnosť prieniku na nový trh

SWOT ANALÝZA

Hrozby :

Nestabilita Eura Vstup nových konkurentov Hrozba vstupných cien

SILNÉ STRÁNKY (+) BODY SLABÉ STRÁNKY (-) BODY

Dobré meno 5 Úroveň poznania konkurencie 4

Stabilní zákazníci 4 Slabý marketing 3

Certifikát výroby 5 Užší sortiment výrobkov 4

Finančná stabilita 3

Kvalifikovaná pracovná sila 4

SPOLU 21 SPOLU 11

PRÍLEŽITOSTI (+) BODY HROZBY (-) BODY

Poloha 4 Nestabilita Eura 3

Nové možnosti propagácie 5 Vstup nových konkurentov 4

Možnosť prieniku na nový trh 5 Rast vstupných cien 3

SPOLU 14 SPOLU 10

SWOT ANALÝZA

Matica modelovej stratégie

OFENZÍVNA STRATÉGIA STRATÉGIA SPOJENCTVA

DEFENZÍVNA STRATÉGIASTRATÉGIA ÚNIKU ALEBO LIKVIDÁCIA

21 10 11

14

10

Slabosti - PríležitostiSily - Príležitosti

Sily - Hrozby Slabosti - Hrozby

Matica modelovej stratégie pre podnik STROJTECH s.r.o.

Kritérium Váha STROJTECH s.r.o. ATREA SK Riegelhof & Gärtner CZ

Kvalifikovaná

pracovná sila0,30 1,2 1,2 0,9

Stabilní zákazníci 0,25 1 1,25 0,75

Finančná stabilita 0,16 0,48 0,32 0,16

Dobré meno 0,15 0,75 0,75 0,60

Certifikát výroby 0,14 0,7 0,7 0,56

Súčet váh1

Súčet váž. Kritérií4,13 4,22 2,97

Poradie2. 1. 3.



Úroveň poznania konkurencie

0,55 2,20 1,10 2,20

Užší sortiment výrobkov

0,30 1,20 0,60 1,20

Slabý marketing 0,15 0,45 0,30 0,60

Súčet váh1

Súčet váž. Kritérií3,85 2 4

Poradie2. 1. 3.



Možnosť prieniku na nový trh

0,60 3 3 2,40

Poloha 0,25 1 1,25 0,75

Nové možnosti propagácie

0,15 0,75 0,75 0,60

Súčet váh1

Súčet váž. Kritérií4,75 5 3,75

Poradie2. 1. 3.



Rast vstupných cien 0,50 1,50 2 1

Vstup nových konkurentov

0,30 1,20 1,50 0,90

Nestabilita Eura 0,20 0,60 0,80 0,60

Súčet váh1

Súčet váž. Kritérií3,30 4,30 2,50

Poradie2. 1. 3.

ABC ROZBORY• podľa teritória (trhov)

•KOMODITA •2008 •2009 •2010

•Skupina 1 •52 365 tis. € •48 253 tis. € •89 774 tis. €

•Skupina 2 •27 997 tis. € •25 272 tis. € •34 800 tis. €

•Skupina 3 •0 tis. € •0 tis. € •3 256 tis. €

•SPOLU •80 362 tis. € •73 525 tis. € •127 830 tis. €

ABC ROZBORY•podľa výrobkov

70,23%

27,22%

2,55%

100%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

90,00%

100,00%

Kovovékonštrukcie

Pece,sušiarnea horáky

Stroje smechanickým

pohonom,

SPOLU

Analýza ABC: Rozbor podľa výrobkov


•2008 •2009 •2010

•Domáci trh •26 455 tis. € •22 240 tis. € •23 900 tis. €

•Európska únia •53 907 tis. € •51 285 tis. € •103 930 tis. €

•Spolu •80 362 tis. € •73 525 tis. € •127 830 tis. €


18,70%

81,30%

100%

0,00%

20,00%

40,00%

60,00%

80,00%

100,00%

Domáci trh Európska únia Spolu

Analýza ABC: Rozbor podľa trhov

ABC analýza:

Počet zákazníkov/podiel na obrate(Domáci trh)

56,10%

67,79%

39,02%

29,86%

4,88%2,34%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

Strategickí Významní Iní

Počet zákazníkov/Podiel na obrate - Domáci trh

Počet v %

Obrat v %

ABC analýza: Počet zákazníkov/podiel na obrate(Európska únia)

60,00%

73,98%

28,00%22,44%

12,00%

3,58%

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

Strategickí Významní Iní

Počet zákazníkov/Podiel na obrate - Európska únia

Počet v %

Obrat v %

BCG MATICA

•Strategické podnikateľské

jednotky•Miera rastu odvetvia v %

•Podiel na trhu v %

•Podiel najväčšieho súpera natrhu v %

•Predaj v tis. €

•Skupina 1 •4 •24 •16 •89 774 tis. €

•Skupina 2 •13 •3 •12 •34 800 tis. €

•Skupina 3 •4 •4 •46 •3 256 tis. €

•SPOLU •X •X •X •127 830 tis. €

BCG MATICA

vysoká

nízka

Mie

ra r

astu

odv

etvi

a

vysoký nízky1,0

Hviezdy (*) Otázniky (?)

Dojné kravy ($) Psy (x)

Relatívny podiel na trhu

7%

4%

13%

1,5 0,25 0,09

1

2

3

MATICA GE

•Kritéria •Váha •Body •Skupina 1

•Body

•Skupina 2

•Body

•Skupina 3

•Veľkosť trhu a miera rastu trhu

•0,2 •5 •1 •5 •1 •3 •0,6

•Kapitálová náročnosť

•0,2 •4 •0,8 •4 •0,8 •2 •0,4

•Vznik. hrozby a príležitosti

•0,1 •3 •0,3 •4 •0,4 •1 •0,1

•Minulá, súčasná a budúca ziskovosť

odvetvia•0,1 •3 •0,3 •3 •0,3 •3 •0,3

•Technologická náročnosť

•0,1 •2 •0,2 •1 •0,1 •2 •0,2

•Intenzita konkurencie

•0,1 •2 •0,2 •3 •0,3 •1 •0,1

•Prekážky vstupu a výstupu

•0,1 •2 •0,2 •2 •0,2 •2 •0,2

•Sezónne a cyklické vplyvy

•0,05 •1•0,0

5•1

•0,05

•1 •0,05

•Sociálne a enviroment.

Vplyvy•0,05 •1

•0,05

•1•0,0

5•1 •0,05

•Súčet váh•1

•Súčet váž. Kritérií•3,1 •3,2 •2,0

•Hodnotenie atraktívnosti odvetvia

MATICA GE

•Kritéria •Váha

•Body •Skupina 1

•Body

•Skupina 2

•Body

•Skupina 3

•Podiel na trhu •0,2 •5 •1 •5 •1 •3 •0,8

•Relatívny podiel na trhu

•0,15 •4•0,6

•4•0,6

•2 •0,45

•Relatívna nákladová pozícia

•0,2 •5 •1 •3•0,6

•1 •0,4

•Výnimočné schopnosti

•0,07 •1•0,07

•1•0,07

•3 •0,07

•Znalosť trhov a zákazníkov

•0,09 •2•0,18

•2•0,18

•2 •0,09

•Kvalita riadiacich pracovníkov

•0,09 •2•0,18

•1•0,09

•1 •0,18

•Kvalita výrobkov a služieb

•0,1 •3•0,3

•3•0,3

•1 •0,3

•Relatívna ziskovosť •0,1 •3•0,3

•3•0,3

•1 •0,3

•Súčet váh•1

•Súčet váž. kritérií •3,63

•3,14

•2,59

•Hodnotenie konkurencieschopnosti STROJTECH s.r.o.

MATICA GE

Vysoká

Priemerná

Nízka

Silná Priemerná SlabáPodnikateľská sila (konkurenčná pozícia)

XX

XФ

* ?*

*

*

115

5

1,73,4

3,4

1,7

3,63 3,14 2,59

2,00

3,13,2

1 2

3

PROFIL ROZHODUJÚCICH ZÁKAZNÍKOV

Podľa výsledkov ABC analýzy sme identifikovali nasledovné typy zákazníkov:

strategický zákazník, významný zákazník, iný zákazník a nepodstatný zákazník.

Strategickí zákazníci:

pre spoločnosť majú najväčší význam, pretože tvoria väčšinu príjmov spoločnosti,

predstavujú dlhodobú hodnotu zákazníka, pre udržanie takéhoto dlhodobé obchodného

vzťahu musí byť podnik maximálne spoľahlivý,

musia sa spĺňať s nimi dohodnuté termíny, aby sa nestratila ich dôvera voči spoločnosti.

Významní zákazníci

sú pre spoločnosť podstatní , pre výrobky tvoria pridanú hodnotu, pretože ich ešte

podrobujú ďalším výrobným postupom, až po týchto ďalších operáciách sú distribuované konečnému zákazníkovi,

spoločnosť môže takmer stopercentne predpokladať, že títo zákazníci budú odoberať výrobky pravidelne, pretože takisto potrebujú spĺňať zákazky ich zákazníkov.

sú pre spoločnosť menej dôležití, sú to menšie spoločnosti alebo

servisy, ktoré odoberajú výrobky v menších množstvách,

výrobky si nekupujú pravidelne.

Iní a nepodstatní zákazníci

NÁVRH STRATÉGIE SPOLOČNOSTI

STROJTECH, s.r.o. vo SWOT analýze je rozdiel medzi silnými a slabými

stránkami podniku, rovnako tak medzi príležitosťami a hrozbami, keď prevládajú silné stránky a hrozby.

SWOT analýza bola vypracovaná k určitému časovému okamihu a rozdiely medzi silnými a slabými stránkami príležitosťami a hrozbami nie sú veľmi veľké.

Porovnanie s najsilnejšou konkurenciou je veľmi tesné a spoločnosť STROJTECH v tomto porovnaní obstála.

Na základe hore uvedených skutočností odporučili, resp. Navrhli by sme spoločnosti STROJTECH, s.r.o. stratégiu „ofenzívnu“.

Strategické zámery a ciele

Strategické zámery: zabezpečenie ekonomickej stability spoločnosti a udržanie si ziskovosti, zvýšenie a posilnenie podielu na domácom trhu, rozvoj certifikácie spoločnosti, zvýšenie objemu výroby , vstup na okolité zahraničné trhy, permanentné zlepšovanie vzťahov s dodávateľmi, zníženie nákladov na výrobu, využívanie kapacít s maximálne možným efektom, zlepšenie kvality životného prostredia v regióne, zvýšiť kvalitu výroby a výrobkov, zapojenie sa do programu triedenia odpadu, dodržiavať stanovené normy v zmysle certifikátov IFC, BRC rozširovanie portfólia produktov spoločnosti, výber vhodných dodávateľov, zlepšovanie starostlivosti o zamestnancov.

Finančná stratégia Ciele na rok 2012: zvýšenie podielu predaja na domácom trhu o 15%, zvýšenie objemu predaja na zahraničných trhoch o 10%, modernizácia strojových zariadení a vybavenia spoločnosti, zvýšiť dodržiavanie termínov dodávok na 95%, vytvorenie nových pracovných miest, zlepšiť sociálny systém zamestnancov, znížiť percento reklamácii o 3%, zefektívniť marketingovú komunikáciu, vykonať meranie spokojnosti zákazníka, eliminovať podiel cudzieho kapitálu, preškoliť zamestnancov v oblasti environmentalistiky.

Personálna stratégia

Ciele na rok 2012:

1. Zosúladenie pracovníkov s nárokmi novej stratégie. Túto úlohu realizujú podniky nielen s pôvodnými, ale aj novoprijatými pracovníkmi.

2. Aktivizácia pracovníkov v záujme zvyšovania pracovnej angažovanosti a produktivity práce.

Environmentálna stratégia Ciele na rok 2012:

úspešne aplikovať normu STN EN ISO 14001: 2004, zabezpečiť minimalizáciu odpadu z vlastnej

produkcie, zlepšiť systém triedenia odpadu, pravidelne zabezpečovať preškolenie zamestnancov

v oblasti ekologických aspektov, postupne zapájať všetkých zamestnancov do ochrany

životného prostredia a prostredia firmy.

Implementácia stratégie

Implementácia je procesom plánovitej prípravy realizácie stratégie. Je programovým procesom, ktorým sa stratégia ,,uvádza do činnosti“, uskutočňuje sa. Implementovanie stratégie obsahuje všetko, čo sa musí urobiť, aby sa stratégia úspešne hýbala. Až prostredníctvom nej dochádza k napĺňaniu strategických zámerov a cieľov.

Implementácia stratégie

Základnými krokmi implementácie sú tvorba programov, rozpočtov a procedúr. Úlohou programov je určiť, ktoré opatrenia treba uskutočniť aby bola daná stratégia úspešne realizovateľná. Rozpočty riešia dotiahnutie plánovacích programov do hodnotových vzťahov. A nakoniec úlohou procedúr je dôkladne rozpracovať programy do jednotlivých sekvenčných krokov.

Pri dosahovaní cieľov stratégie rozoznávame tri hlavné ciele: vrcholové ciele, systémové ciele, vykonávacie ciele.

Vykonávatelia implementácie

Generálny riaditeľ – Top manažment spoločnosti

Manažér kvality Riaditeľ finančného oddelenia a jeho manažér Riaditeľ výroby a jeho manažéri Riaditeľ marketingu a predaja a jeho manažéri Riaditeľ personálneho oddelenia a jeho

manažér

STRATEGICKÁ KONTROLA

Podstatou strategickej kontroly je jej spätosť s plánovaním a rozhodovaním. Poslaním strategickej kontroly je skoré a finančne nenáročné odhaľovanie odchýlok v procesoch, a hľadanie hrozieb a príležitostí.

STRATEGICKÁ KONTROLA

Kontrolný systém je účinným nástrojom komunikácie, pretože poskytuje priebežne informácie ako sa prostredníctvom stratégie dosahujú vytýčené ciele. V pozitívnom prípade je nástrojom na odmeňovanie a v negatívnom na sankcionovanie pracovníkov. Najčastejšie uplatňovanými parametrami kontrolných systémov sú:

šírka tolerančných polí,pravidelnosť a frekvencia,ukazovatele.

Vykonávanie kontroly Spoločnosť robí kontrolu podľa pravidelnosti:Pravidelnú ( periodickú )– každý štvrťrokNepravidelnú – podľa potreby preveriť niektoré

skutočnosti vznikajúce v podniku

Spoločnosť robí kontrolu podľa pôvodu subjektu a ich vzťahu k organizácii:

Vnútornú – kontrolované a kontrolujúce prvky patria k rovnakému systému

Vonkajšiu – robia ju osoby pôsobiace mimo systému alebo mimo spoločnosti

Kontrola v spoločnosti prebieha v štyroch základných krokoch

1.Stanovenie cieľov a kritérií, ktoré majú byť splnené

2.Meranie skutočného plnenia

3.Porovnávanie skutočného plnenia s vytýčenými cieľmi a kritériami

4.Hodnotenie výsledkov a prijatie nápravných opatrení, ak ciele nie sú splnené

Ďakujeme za pozornosť !

Bc. Lenka BednárikováBc. Ľuboš Horváth Bc. Boris Klekner Bc. Vladimír KlementisBc. Zuzana Tulisová

stratégia spoločnosti strojech, s.r.o., novÉ mesto n/v

Documents