Slutrapport

KIVO

2018-12-09

1 1

SAMMANFATTNING

Projektet KIVO – Kvalitetssäkrad Inkludering inom Vård och Omsorg – syftar till att öka andelen utlandsfödda som efter fullföljd undersköterskeutbildning ska få arbete till över 60 procent. Detta vill man uppnå genom att använda sig av en utvecklad metod som bygger på ett pågående strukturerat arbetssätt och ett samarbete mellan arbetsgivarna inom vård och omsorg samt Arbetsförmedling och Kommunal kring de faktorer som har identifierats som hinder för utrikesfödda att få arbete efter genomförd arbetsmarknadsutbildning.

Vår utvärdering har syftat till lärande och utveckling men även till granskning och kontroll. Utgångpunkten var att utvärderingen av projektet KIVO skulle utgöra ett stöd för styrning genom att bidra med underlag till styrgruppen och arbetsgruppen när det gäller val av strategier och måluppfyllelse.

Utvärderingen bygger på en kombination av metoder – enkäter, intervjuer, lärseminarier, genomgång av dokument m.m. Vår utvärdering visar att KIVO-projektet har genomförts på ett strukturerat och professionellt sätt, med en nödvändig anpassning av metoden under resans gång. Relevansen och nyttan har varit uppenbar för alla berörda.

Det finns tydliga påvisbara resultat för deltagarna när det gäller språkutveckling och inkludering.

Arbetsplatserna har blivit bättre på att arbeta med inkludering, framförallt genom handledarfunktionen. Det är dock svårt att göra en generell bedömning av hur arbetsplatserna har utvecklats eftersom det finns stora skillnader mellan och inom kommunerna.

Nya former för samverkan mellan kommuner och AF, liksom andra aktörer, har utvecklats – en nödvändighet för att långsiktigt lösa svåra frågor om inkludering och kompetensförsörjning.

KIVO-projektet har inte bara lett till kortsiktiga resultat för individer och organisationer, utan vi kan även spåra långsiktiga effekter. En majoritet av de tillfrågade arbetsplatserna säger att de kommer att fortsätta arbeta utifrån KIVO-metoden i någon form. Vi kan däremot inte bedöma om projektet kommer att bidra till en effektivare kompetensförsörjning inom vård och omsorg (se förändringsteorin i bilaga 1).

Handledarna visar sig ha en nyckelroll i stödet och arbetet med inkluderingen på arbetsplatserna. Stödet från chefer och kolleger har varit en avgörande förutsättning för handledarnas arbete.

KIVO-projektet har gett viktiga lärdomar för framtida projekt inom området. Det som utmärker projektet är ambitionen att kombinera ett PO 2-projekt med inslag av arbetsplatsutveckling och samverkan helt i linje med utlysningen idé.

2 2

Det systematiska arbetet med inkludering – där man kombinerar värden för individen (språk, handledning och praktik) med arbetsgivarens akuta rekryteringsbehov inom vård och omsorg – gör projektet strategiskt och relevant för ledningen och politiker.

Det finns ett stort värde med att ha en utvecklad metod för inkludering, som ger struktur och sammanhang åt arbetet, men det krävs också en insikt om att förändringar och anpassningar måste göras under projekttiden.

Samverkan mellan kommuner inbördes, med arbetsmarknadskontoren och med AF är ett annat framgångsrecept värt att sprida.

En sammanfattande bedömning visar: • att projektet har fungerat på det hela taget • att man har uppnått viktiga resultat • att man tillämpat en etablerad metod på ett flexibelt sätt • på vikten av handledare på arbetsplatsen • att haft stor nytta av samordnarna • svårt att bedöma inverkan av projektledningens arbete med de horisontella kriterierna • byggt på ett samarbete mellan kommuner och viktiga aktörer, men som inte har

fungerat fullt ut

3 3

INNEHÅLLSFÖRTECKNING

Sammanfattning ........................................................................................................................................................ 1

1. OM PROJEKTET – BAKGRUND OCH SYFTE ....................................................................................... 4

2. TEORIBASERAD LÄRANDE UTVÄRDERING ....................................................................................... 5 2.1. SYFTE och GENOMFÖRANDE .............................................................................................................. 5 2.2. ANALYSRAM ........................................................................................................................................... 8

3. OM GENOMFÖRANDE OCH RESULTAT ............................................................................................. 10 3.1. OM GENOMFÖRANDE ........................................................................................................................ 10 3.2 OM RELEVANS ...................................................................................................................................... 13 3.3 OM RESULTATEN ................................................................................................................................ 14 3.3.1. SPRÅK OCH KUNSKAPER .................................................................................................................. 15 3.3.2. INKLUDERING ..................................................................................................................................... 16 3.3.3. PRAKTIK OCH ARBETE ...................................................................................................................... 17 3.3.4. ARBETSPLATSERNA ............................................................................................................................ 19 3.3.5. SAMVERKAN ........................................................................................................................................ 20 3.3.6. DE HORISONTELLA KRITERIERNA .................................................................................................. 21

3. SLUTSATSER OCH SAMMANFATTANDE ANALYS .......................................................................... 25 3.3.7. LÅNGSIKTIGA EFFEKTER .................................................................................................................. 26

4. LÄRDOMAR .............................................................................................. Fel! Bokmärket är inte definierat. 4.1.1. LÄRDOMAR INFÖR FRAMTID ........................................................................................................... 29 4.1.2. EN UTVIKNING OM SAMVERKAN ..................................................................................................... 31

Referenser ................................................................................................................................................................ 32

4 4

1. OM PROJEKTET – BAKGRUND OCH SYFTE

Syftet med utlysningen var att underlätta för utlandsfödda, personer som är eller har varit sjukskrivna och personer med funktionsnedsättning att komma närmare arbetsmarknaden eller bli etablerade i arbete eller studier. För att nå detta mål förväntades projekten bidra till insatser som höjer deltagarnas anställningsbarhet, förbättrar samverkan mellan relevanta aktörer samt minskar könssegregeringen på arbetsmarknaden. Särskilt viktigt är att målgruppen utlandsfödda och personer med funktionsnedsättning inkluderas.

KIVO-projektet har en bakgrund i hur arbetsmarknaden i Mellersta Norrland ser ut. Andelen arbetslösa utrikesfödda män och kvinnor är för hög i Mellersta Norrland, betonas det i ansökan. Så mycket som 33 procent i denna grupp står utan arbete. Samtidigt råder det stor brist på personal inom vård- och omsorgssektorn och behovet av att få in fler män är stort.

Projekt KIVO – Kvalitetssäkrad Inkludering i verksamhet och organisation – syftar till att öka andelen utlandsfödda som efter fullföljd undersköterskeutbildning ska få arbete till över 60 procent. Detta vill man uppnå genom att använda sig av en utvecklad metod som bygger på ett pågående strukturerat arbetssätt och ett samarbete mellan arbetsgivarna inom vård och omsorg samt Arbetsförmedling och Kommunal kring de faktorer som har identifierats som hinder för utrikesfödda att få arbete efter genomförd arbetsmarknadsutbildning. Bland dessa hinder betonas följande:

• bristande språkkunskaper • ett svagt intresse för att arbeta inom yrket • avsaknaden av ett tydligare och mer enhetligt branschkrav • brister i mottagandet på arbetsplatsen behöver hanteras • svag samordning mellan olika aktörer (AF, arbetsgivare, utbildningsanordnare m.fl.)

I projektet försöker man hantera och motverka dessa hinder med språkträning, praktik, delaktighet från arbetsgivarna, kvalitetsuppföljning, en förbättrad urvalsmodell, ett mer enhetligt branschkrav, stöd och handledning på arbetsplatsen, högre krav på utbildningar vid upphandling, bättre samordning mellan olika aktörer – allt genom att tillämpa KIVO:s modell för inkludering.

KIVO är en modell som har utarbetats mellan offentliga arbetsgivare inom Gävleborgs,

5 5

Västernorrlands, Jämtlands län, Arbetsförmedlingen och Kommunal. Modellen syftar till att stärka den framtida personalförsörjningen inom vård och omsorg samtidigt som den bidrar

till en snabbare integration av nyanlända i det svenska samhället. Projektidén är att denna metod under projektets gång ska tillämpas, prövas och successivt vidareutvecklas samtidigt som metoden implementeras i de två deltagande länens elva kommuner.

I Mellersta Norrlands utlysningar betonas särskilt vikten av ett väl förankrat och aktivt ägarskap av projekten så att projektens resultat tillvaratas för att skapa långsiktiga effekter.

I ett projekt inom Socialfondsprogrammet 2014–2020 ingår tre faser: Analys- och planeringsfas, genomförandefas samt avslutsfas.

2. TEORIBASERAD LÄRANDE UTVÄRDERING

I våra uppdrag lägger vi stort fokus på att skapa nytta för uppdragsgivaren och andra viktiga aktörer genom att ha en interaktiv utvärderingsansats. Det innebär ett samspel mellan utvärderare och olika intressenter i projektet (finansiärer, projektägare, projektledare, utförare, deltagare etc.) i planering, genomförande och avrapportering/spridning av utvärderingsresultat, dvs. från ”ax till limpa”. I detta ligger ett fokus på gemensam kunskapsbildning och lärande mellan utvärderare och projektets intressenter kring uppnådda resultat och effekter samt om vilka insatser och metoder som fungerar/inte fungerar i praktiken.

2.1. SYFTE OCH GENOMFÖRANDE

Den kunskap vi bidrar med i utvärderingsprocessen är alltid väl underbyggd eftersom vi baserar vårt arbete på tidigare forskning och beprövad erfarenhet.

Vår utvärdering syftar alltså till lärande och utveckling men även till granskning och kontroll. Den bygger på ett arbetssätt som är inspirerat av interaktiv forskning. Utvärderingen utgår alltså från forskning och beprövad erfarenhet. Programlogik används för att förstå hur förändringar går till, varför de sker och vad som orsakar samband.

Att utvärderingen är teoribaserad innebär att vi utgår från flera olika förändringsteorier:

• Projektets egen förändringsteori • Forskningsbaserad förändringsteori (förutsättningar för långsiktiga effekter, dvs. teorier

om hållbart förändrings- och utvecklingsarbete där de horisontella principerna är integrerade)

• Utlysningens förändringsteori med koppling till ESF-programmets målsättningar

6 6

Att utvärderingen är lärande innebär att den genererar:

• lärande för ständig förbättring (kurskorrigering) • lärande för innovation (metodutveckling) • ny gemensam kunskap för olika intressenter

Vi kombinerar olika metoder för att utvärdera resultat och effekter, så kallad metodisk triangulering, till exempel genom skuggkontroll och processpårning. Skuggkontroll är en kontrafaktisk metod som svarar på frågan ”vad har hänt”? Processpårning utgår från förändringsteorin och ger svar på varför det hänt. Vi använder oss av både kvantitativa och kvalitativa datainsamlingsmetoder (s.k. triangulering). På det sättet får vi fram något mer valida data som också kan hjälpa oss att förklara varför/varför inte något hände.

Kombinationen av metoder ökar möjligheterna att förklara orsakssamband mellan en intervention och uppkomna resultat/effekter.

I enlighet med Socialfondens och projektets ambitioner är jämställdhet, tillgänglighet och icke-diskriminering viktiga perspektiv i projektarbetet. Vi ser arbete med de horisontella principerna som en utvecklingsprocess där lärande behöver utgöra en viktig del av strategin. Arbetet behöver styras, stödjas och ”störas” för att uppnå resultat och för att vara hållbart över tid. I vår utvärdering belyser vi hur dessa mekanismer kommer till uttryck och samordnas. Vi får på så vis en bild av hur verksamheten styrs och ett bra underlag för diskussion kring hur verksamheten borde förändras för att minska ojämställdheten. All data (enkäter och intervjufrågor t.ex.) som vi samlar in beaktar jämställdhets- och tillgänglighetsperspektivet.

Utgångpunkten var att utvärderingen av projektet KIVO skulle utgöra ett stöd för styrning genom att bidra med underlag till styrgruppen och arbetsgruppen när det gäller val av strategier och måluppfyllelse. Utvärderingen skulle även bidra till utveckling av projektet genom att ha ett lärande fokus gentemot berörda. Vidare skulle utvärderingen följa projektets metoder som riktades till målgruppen genom att utvärdera resultatet av dessa.

I ett första skede togs en utvärderingsplan fram, inklusive indikatorer för uppföljning av måluppfyllelse. Detta gjordes tillsammans med projektledningen och projektmedarbetare. Olika metoder för datainsamling har tillämpats (se tabell 1). Preliminära resultat har återkopplats till berörda i form av lärseminarier. Två delrapporter i form av PowerPoint-presentationer har tagits fram och detta utgör slutrapporten för utvärderingen.

7 7

Tabell 1. Metoder, deltagare och bortfall.

Metod Deltagare/bortfall Kön Kommuner Enkät till deltagare 159 st

61 respondenter Svarsprocent – 38

56% kvinnor, 44% män

Östersund 36% Örnsköldsvik 26% Strömsund 11%

Enkät till deltagare 142

71 respondenter (svarsprocent 52 procent)

61% kvinnor, 39% män

Enkät till handledare 149 st

69 respondenter Svarsprocent - 46

89% kvinnor, 11% män

Östersund 56% Örnsköldsvik 11%

Enkät till handledare 117 respondenter (78 procents svar) 35 procent hade ännu inte handlett

88% kvinnor, 12% män

Enkät till chefer 74 respondenter Utskick till 127 58,2 procent svar

87 procent kvinnor, 13 procent män

Östersund 57% Kramfors 15% Strömsund 11%

Enkät till chefer om horisontella principer

98 respondenter (68 procents svar)

Östersund 40 st Saknas svar från 5 kommuner

Enkät till inkluderingshandledare om horisontella principer

19 svar (63 procent svar) 8 från Timrå Svar saknas från 8 kommuner

Fallstudier Östersund Kramfors

Östersund och Kramfors Östersund – • 2 handl. • 4 arbetsgrupp • 5 deltagare • 2 chefer

Kramfors • 8 handl. • 5 arbetsgrupp • 7 deltagare • 2 chefer

Genomgång av dokument och

Löpande

8 8

sammanställningar Lärseminarium 1 12 december 2017 Lärseminarium 2 22 maj 2018 Slutseminarium 28 november 2018

Utvärderingen har en formativ del som skett löpande och som syftat till stöd för utveckling. Vi har genomfört datainsamlingen i olika steg. Vi har genomfört fallstudier i två omgångar. Där har vi träffat samverkansteam, deltagare, inkluderingshandledare och chefer på arbetsplatserna. Projektet har vidare genomfört enkätundersökningar bland chefer och inkluderingshandledare. Projektledarna har gjort egna enkäter som vi tagit del av samt statistisk sammanställning på individnivå. Vi har därefter använt alla underlag (intervjuer, enkäter, statistik) och sammanställt analyser som vi har presenterat på två lärseminarier, ett efter varje omgång av datainsamlingen. Vi har gjort anteckningar från dessa seminarier som ingår som en viktig del i denna rapport.

Vi har alltså använt oss av både kvantitativa och kvalitativa datainsamlingsmetoder (s.k. triangulering). En viktig princip har varit ambitionen att involvera berörda i analysarbetet.

Vi använder här vår samlade empiri för att beskriva och tolka hur projektet har utvecklats över tid, men framförallt för att se vilka resultat och effekter som uppnåtts.

2.2. ANALYSRAM

För att arbetsmetoder ska kunna implementeras och förändra ordinarie verksamhet efter projektavslut krävs strategiskt arbete redan från projektstarten. Av erfarenhet och med utgångspunkt i forskning vet vi att när det gäller ägarskap och hållbarhet (implementering).

är styrgruppen en viktig målgrupp som ska ansvara för strategiska beslut och att resultaten från projektet implementeras. Det är också något som lyfts fram i utlysningen. Detta innebär förstås många utmaningar och i detta projekt kanske ännu större svårigheter eftersom projektet omfattar många aktörer och flera kommuner. Styrgruppen och projektledningen behöver arbeta med förutsättningar för hållbarhet redan från start för att uppnå långsiktiga effekter. Den måste se till att projekten har stöd och att förutsättningar för genomförandet finns i alla kommuner.

Utvärderingsgruppens teoretiska utgångspunkter utgörs av en analytisk ram som bygger på tidigare forskning om förutsättningar för att skapa hållbar utveckling. Forskning om hållbar utveckling baseras på studier gjorda inom områden som arbetsplatslärande, organisations-utveckling och hållbart utvecklingsarbete (se t.ex. Ellström & Hultman, 2009; Svensson & Brulin, 2011; Öhman Sandberg, 2014).

9 9

Den analytiska ramen som har operationaliserats i den här studien består av fyra dimensioner av hållbart utvecklingsarbete. Dimensionerna är centrala för att uppnå hållbar förändring i satsningar som rör flera nivåer i en organisation (Öhman Sandberg, 2014). De fyra dimensionerna utgörs av: aktivt och delegerat ägarskap, behovsstyrd utveckling, delad målbild, kunskap om innehållsfrågan.

Aktivt och delegerat ägarskap innebär att ansvar delegeras till samtliga parter som är berörda av en utvecklingssatsning och att parterna på alla nivåer också utövar ett aktivt ägarskap under hela utvecklingsprocessen. Den nivå som äger makt att besluta om satsningens ekonomiska resurser kan påverka en utvecklingssatsning genom att vara aktivt intresserad, men också genom att ställa krav på att resultat tas om hand. Samtidigt behöver ägarskapet delegeras till de verksamheter som ska genomföra det praktiska arbetet redan från början. Det räcker inte med ett aktivt ägarskap på en nivå. Ägarskapet behöver delegeras och utövas aktivt på alla involverade nivåer. Den organisation eller de organisationer som formulerar och finansierar satsningar behöver ta ansvar för att förändra strukturer som kan vara hindrande för att en policy ska realiseras (Öhman Sandberg, 2014; m.fl.).

I de flesta projekt saknas ett aktivt ägarskap, visar forskningen (Brulin & Svensson 2011). Det är oftast projektledaren som driver och ansvar för projektet, medan styrgruppen mer fungerar som en referensgrupp. Ägarskapet är passivt och frånvarande. Följden blir att arbetet inte blir strategiskt, vilket gör att resultat inte tas om hand eller integreras i driftsorganisationen. Ägarna till ett projekt ska representeras av en professionell styrgrupp som fyller en strategisk funktion. Den kan ta övergripande beslut, följa hur mål och resultat uppfylls, styra om projektet vid behov och löpande ta del av utvärderingen för att se om förutsättningarna finns tillhanda. Ett hållbart utvecklingsarbete förutsätter en fungerande styrkedja – från brukare och deltagare, via projektledning och styrgrupp till projektägare.

Utvärderingen har följande fokus med åtföljande frågor:

Effektivitet/Genomförande - Hur har projektet genomförts och organiserats? Vad har man konkret genomfört? Har projektet fungerat ändamålsenligt? Har det påverkat verksamheten och bidragit till direkta resultat i den?

Relevans - Är projektet relevant ur olika målgruppers perspektiv? Motsvarar aktiviteterna målgruppernas behov? Hur förhåller sig projektet och dess aktiviteter till de identifierade behoven hos brukare och anställda?

Resultat/måluppfyllelse - Har projektet uppnått sina mål? Har man uppnått resultat på kort sikt som de har formulerats ansökan?

10 10

Hållbarhet/långsiktiga effekter - Vad har man på längre sikt uppnått genom insatserna, t.ex. ökade kunskaper, nya arbetssätt och bättre samverkan. Finns det förutsättningar för att de resultat som genererats inom ramen för projektet implementeras och långsiktigt tas om hand i organisationerna?

För att förklara resultat och effekter har vi i utvärderingen använt oss av en programlogik. Den visar på tänkta samband mellan aktiviteter och utfall – i form av resultat och effekter. I bilaga 1 presenteras effektlogikens olika delar som vi anknyter till i våra förklaringar i rapporten.

3. OM GENOMFÖRANDE OCH RESULTAT

Rapporten är disponerad i olika kapitel. De handlar om genomförandet, relevansen, resultaten och effekterna av projektet samt sammanfattande slutsatser och analys.

3.1. OM GENOMFÖRANDE

KIVO är ett stort projekt som är komplext och därför svårt att organisera och styra. 11 kommuner från två län ingår, liksom AF och andra relevanta aktörer. För att förstå hur väl ett projekt lyckas, särskilt när det gäller att skapa långsiktiga effekter, är det nödvändigt att förstå hur det har utvecklats över tid. Har man strikt följt en färdig plan eller har man gjort förändringar under resans gång.

I avstämningsrapporten till ESF (inför genomförandefasen) framkommer man tillsatt en styrgrupp med deltagare från kommunerna, AF, Kommunal och projektledningen. Styrgruppen har träffats fyra gånger per år. Två projektledare har arbetat på heltid med stöd av samordnare i kommunerna och inom AF. 11 kommuner från två län har varit med i projektet. Målgruppen var ”utrikesfödd, långtidsarbetslösa som har bristfälliga kunskaper i svenska och som är intresserade av att arbeta inom vård och omsorg”.

Målet var att 200 personer ska delta i projekt – 140 kvinnor och 60 män. Jämställdhet, tillgänglighet och icke-diskriminering lyfts fram som viktiga delar i projektet. En baslinjemätning har gjorts i början på projektet för att se hur dessa delar i projektet utvecklas.

KIVO-metoden är en grundbult i projektet. Det är en etablerad metod för inkludering som bygger på ett systematiskt arbete kopplat till arbetsplatsen. Metoden innehåller olika delar som arbetspraktik, yrkesorientering, språkträning och yrkessvenska. Målet har varit att deltagarna ska få en anställning – i det här fallet inom vård och omsorg. I ett första steg handlar det om en introduktionsanställning som senare ska leda till en tillsvidareanställning.

11 11

I KIVO- metoden ingår noggrant definierade stödfunktioner – samordnare (både inom AF och hos arbetsgivaren), språkstödjare, inkluderingshandledare och kulturstödjare. Metoden bygger vidare på att det finns en organiserad samverkan mellan kommunerna och AF.

Deltagarna ska ges språkträning på arbetsplatsen 25 procent av tiden. Det är olika steg i inkluderingen. Det börjar med praktik för en person som är ny eller ovan med branschen. Sedan kommer en längre språkpraktik på 3–6 månader. Det har genom projektet blivit möjligt med en extratjänst som innebär en utbildningsförberedande anställning. Därefter sker utbildning och efter utbildningen finns det möjlighet till anställning. Deltagarna går bredvid en inkluderingshandledare under hela tiden. Resten av tiden innebär arbete kombinerat med inkluderingshandledning. Provanställningen är på 12 månader. Lönen motsvarar 75 procent av ett vårdbiträdes lön. 75 procent är lönen då är de anställd via ett BUI avtal med det har nästan ingen kommun haft, men de flesta har fått möjlighet till extratjänst eller andra subventionerade anställningar.

Uppföljning sker individuellt och löpande. Efter ett år sker en avstämning med arbetsgivaren, AF och SFI.

En väl strukturerad och prövad metod som denna innebär flera fördelar för ett projekt som är komplext, omfattande och svårt att styra. Metoden ger en helhetssyn, involvering av viktiga aktörer, en tydlig struktur med olika projektinsatser, viktiga stödfunktioner skapas, fokus är på anställning inom en sektor som har rekryteringsproblem.

Det finns samtidigt risker med att använda en etablerad metod som denna, oavsett hur väl genomtänkt och beprövad den är. Den är standardiserad, vilket innebär att den inte passar i alla kommuner i alla situationer. Denna baksida med en strikt modell har skapat utmaningar i projektet. Det var svårt att engagera vissa kommuner i projektet och att få fram deltagare där. Vissa kommuner kände sig låsta och ville använda modellen mer fritt, men ”ägarna” av modellen ville tillämpa den mer strikt, vilket ledde till vissa svårigheter i genomförandet. I ett senare skede arbetade projektledarna självständigt vilket underlättade genomförandet genom en bättre lokal anpassning. KIVO-projekt kunde agera mer självständigt. Kontakterna med huvudprojektet fortgick ändå för lärande och erfarenhetsutbyte.

En allmän slutsats från utvärderingen är att beprövade modeller kan vara värdefulla i ett projekt, men det är samtidigt viktigt att komma ihåg att det handlar om en metod som ska var ett medel för utveckling och inte utgör ett mål i sig.

Vi ser denna omprövning och utveckling av metoden inom projektet som en stor styrka. Det innebär att man har lärt sig av erfarenheten, att man gjort förändringar i upplägg och genomförande och att man stärkt den lokala delaktigheten. På det sättet har projektet haft en egen dynamik och utvecklingskraft – ett kännetecken på hållbarhet. En sådan dynamik uppnår

12 12

man sällan genom att följa detaljerade planer eller genom att strikt tillämpa metoder, utan i stället krävs lärande och omprövning under resans gång baserat på gjorda erfarenheter.

Vi ska titta lite närmare på hur olika delar i KIVO-metoden fungerat i projektet.

Funktionen som inkluderingshandledare har visat sig vara ett viktigt inslag i KIVO-metoden. Oftast finns en eller två handledare på en arbetsplats. Man är i de flesta fall handledare till en eller två deltagare. Utbildningsdagen som riktades till handledarna upplevdes som positiv. Drygt hälften av handledarna uppger att de har blivit inbjudna till en uppföljningsträff eller nätverk. Majoriteten av handledarna instämmer (delvis eller absolut) i att de fått bättre förutsättningar genom projektet – i form av kunskap och material – för att stötta deltagaren mot en anställning.

Allt fungerade dock inte bra när det gällde förutsättningarna för handledning. Handledarna efterfrågade mer tid till reflektion, tillgång till träffar med andra handledare och bättre information om deltagarna.

I KIVO-metoden är praktiken en viktig del. Av enkätsvaren från deltagarna framgår att praktiken var vanligare i vissa kommuner. Deltagarna får i första hand ta del av aktiviteterna språkpraktik (50 %), SFI (38 %) samt någon form av anställning inom vård och omsorg (31 %). Majoriteten (67 %) har haft 1 handledare under KIVO-tiden.

Vår utvärdering visar att en majoritet av inkluderingshandledare som vi träffat sällan eller aldrig använde språkövningarna på KIVO:s hemsida. Detta ger också en indikation på hur det förhåller sig hos merparten av deltagare. I stället använde de egna tester med bilder och texter om vården samt samtal och korsord. Det som anses saknas på KIVO:s hemsida är tillgång till frånvaro-blanketter samt ett modernare språk.

För att handledarna ska kunna fullgöra sin uppgift måste de få stöd av sina chefer och kolleger. Majoriteten av handledarna upplever att deras kolleger är med i arbetet för att få KIVO-deltagaren att känna sig inkluderad och välkommen. Majoriteten av handledarna upplever att deltagarna absolut eller delvis kan fråga kolleger om hjälp och råd när de själva inte är på arbetsplatsen. Majoriteten svarar att de instämmer (absolut eller delvis) i att de upplever att deras chef är delaktig i arbetet med att få deltagaren att känna sig inkluderad och välkommen. Majoriteten instämmer delvis i att de får den tid de behöver för handledningsuppdraget.

Svaren ovan ger en positiv bild av projektet och handledarnas situation, med det är då viktigt att påpeka att cirka en fjärdedel inte instämmer i eller inte ens känner till viktiga delar i projektet. Några citat från handledare kan få illustrera hur svaren kan variera när det gäller förutsättningen för handledning.

13 13

”Jag har bara kastats in i det här och man får göra så gott man kan, men hade man fått hela utbildningen och en dag i veckan för att hinna med reflektioner så skulle det bli bättre.”

”Att KIVO-deltagarna har bättre utbildning i svenska krävs, tycker ändå att det är rimligt att de ska kunna vanliga uttryck innan de blir ivägkastade på en praktik samt att de ska ha blivit införstådda i vad yrket går ut på och vad deras roll i praktiken innebär. Sen att kanske inte bara placerar ut personer för att man ska, utan kanske försöka se vem som passar var.”

”Ett fantastiskt EU-projekt och som förutom innehåll i projektet även ger mig som inkluderingshandledare massor av nyttiga aha-upplevelser!”

Av fallstudien i Östersunds kommun framkom att följande delar har fungerat väl i projektet: handledarutbildningen, AF:s interna arbete och nätverket mellan arbetsförmedling, arbetsgivare och Kommunal. Det som uppfattades som problem och hinder gällde pågående omorganisationer och kraven på redovisning från ESF. I andra kontakter i utvärderingen betonades värdet av träffar för handledarna, vikten av språkombud, yrkessvenska, ett bra arbetsklimat och samarbetet med AF. De svårigheter som togs upp gällde främst förankringen på arbetsplatserna och problem att motivera vissa deltagare till utveckling.

Varje kommun har gjort en handlingsplan för att föra arbetet i projektet framåt. I den togs vikten av förankring upp, stödet till enhetscheferna, samordningen med AF, viken av att frigöra tid för handledarna, vikten av träffar med AF, behovet av löpande uppföljning, samarbetet med facket. Samtliga punkter har tidigare lyfts av VETA på lärseminarierna.

Vi kan sammanfatta våra resultat från utvärdering när det gäller genomförande i några punkter: 1. Man har lyckats genomföra ett stort och komplicerat projekt på ett professionellt sätt 2. Det har varit svårt att få med alla kommuner fullt ut 3. KIVO-metoden innebär en styrka, men medför samtidigt vissa problem när det gäller

flexibilitet och lokal anpassning 4. En styrka i projektet har varit förmågan till lärande och anpassning under projekttiden.

3.2 OM RELEVANS

Vår utvärdering visar att projektet genomgående har uppfattats som relevant och meningsfullt av de berörda. Det kan förklaras med att projektet fyller ett dubbelt behov av personalförsörjning och inkludering på arbetsmarknaden.

14 14

I handlingsplanerna lyfts behovet av personalförsörjning fram i flera av kommunerna. Det kommer att ske stora pensionsavgångar och intresset för vård- och omsorgsyrket är svagt. Denna utmaning att rekrytera ny personal är akut och växande för de flesta kommunerna, vilket gör att projektet kan uppfattas som strategiskt av chefer och politiker, vilket är ovanligt för liknande satsningar inom inkludering.

Upplägget av projekt – med en tydlig metod och fokus på anställning som slutmål – bidrar också till en ökad trovärdighet och upplevd nytta.

Samarbetet mellan elva kommuner i två län samt den fackliga organisationen och AF ger en tyngd i satsningen och en regional uppmärksamhet åt frågorna. En sådan samverkan är ofta svår att få till och projektet uppfattades som en möjlighet att skapa en gemensam plattform för inkludering och personalförsörjning.

Bilden om relevans och nytta var dock inte entydig eller räckte inte till för att driva utvecklingen. I vissa kommuner var engagemanget svagare, framförallt som en följd av att metoden uppfattades som för styrande för deras förutsättningar och behov. Dessa problem kan förklara det svagare ägarskapet för projektet bland chefer i dessa kommuner. Inom hemtjänsten och LSS behöver man arbeta på annat sätt med handledning, yrkessvenska och kontinuerligt lärande än inom särskilda boenden där det finns tätare kontakt mellan personalen.

Som sammanfattning kan vi konstatera att relevansen för projektet var hög genom att man kopplade samman frågor om inkludering med kompetensförsörjning. Dessutom tillämpade man en etablerad metod för inkludering som på det hela taget fungerade bra, särskilt efter anpassning av den.

3.3 OM RESULTATEN

Resonemangen om relevans ovan visar att projektet ska uppnå resultat/mål på flera nivåer (se förändringsteorin i bilaga 1). Det är ett PO 2-projekt som riktar sig till personer som står långt ifrån arbetsmarknaden och som ska stödjas, utbildas och få praktik för att nå fram till en anställning.

Projektet är dock mer än detta, vilket är ovanligt för PO 2-projekt. Det ska även bidra till en förändring på arbetsplatserna när det gäller förmåga att stödja deltagarnas språkutveckling och att skapa en inkluderande kultur. Arbetsplatserna och andra involverade organisationer ska samtidigt bli bättre på att arbeta med de horisontella kriterierna. I dessa avseenden har KIVO likheter med ett PO 1-projekt.

15 15

Projektet har ytterligare en målsättning som går utöver en förändring på den enskilda arbetsplatsen. Det ska bidra till en förstärkt samverkan inom kommunerna samt (på regional nivå) mellan arbetsgivare, AF, fackliga organisationer och andra berörda aktörer. Förankringen av projektet i dessa organisationer ses som en förutsättning för att KIVO-modellen ska fungera långsiktigt.

I detta kapitel ska vi redovisa och analysera resultaten i dessa tre avseenden – för deltagarna, organisationerna och när det gäller samverkan mellan aktörerna. Vi ska också säga något om vad arbetet med de horisontella kriterierna har lett till.

3.3.1. SPRÅK OCH KUNSKAPER

Målet var att arbeta med 200 deltagare. 236 personer deltog, varav 102 män och 134 kvinnor. Av dessa har:

• Av de som deltagit har 56 personer fått arbete.

• 26 personer studerar till undersköterska eller vårdbiträde.

• 106 personer har praktik eller studieförberedande aktivitet.

• 123 personer har utvecklat sitt svenska språk och bedöms av arbetsgivaren vara anställningsbar.

• 358 har utbildats som inkluderingshandledare på arbetsplatserna

Det som är slående med resultatet är inte antalet i sig, utan den stora skillnad som finns mellan kommuner. Vissa kommuner når resultatet och mer därtill, medan andra inte gör det. Vi menar att denna skillnad till stor del kan förklaras med variation i aktivt ägarskap, organisation och engagemang från kommunerna. Det återkommer vi till i analysdelen.

Utvärderingen visar att deltagarna har fått ökad kunskap genom projektet, bl.a. i svenska språket. Av enkäten till deltagarna framgår följande om deras språkutveckling:

• Majoriteten anser att de har blivit bättre på att förstå svenska under sin praktik/anställning.

• Majoriteten anser att de har blivit bättre på att prata svenska under sin praktik/anställning.

• Mer varierande svar är det på frågan om deltagarna upplever att de hade blivit bättre på att skriva på svenska; majoriteten valde dock alternativet ”nöjd”.

• Majoriteten svarar ”mycket nöjd” när det gällde om handledaren hade hjälpt dem att bli bättre i svenska språket.

16 16

Deltagarna bedömer att de hade lärt sig saker om yrket genom projektet:

• De flesta anser att de har fått nya och bättre kunskaper inom vård och omsorg

• Majoriteten av deltagarna anser att handledarna lärt dem om det praktiska vård- och omsorgsarbetet.

Vår utvärdering visar att deltagarna har fått en ökad kvalitet i sina studier. Det är svårt att i dagsläget göra en exakt skattning, men det finns indikationer på att det skett en sådan positiv utveckling för flertalet deltagare. Det har dock varit svårare för deltagare som har haft timanställningar på exempelvis helger, praktik och studier samtidigt att fokusera på studierna (tidsbrist), vilket har påverkat deras lärande negativt jämfört med övriga deltagare.

Deltagarna bedömer själva att de har tillräckliga kunskaper när det gäller förmågan till kommunikation, men andra data talar emot detta. Det är ändå möjligt att urskilja en förbättring av kunskaperna i kommunikation genom insatser i projektet. Samma mönster i svaren gäller upplevd förmåga till aktiv språkutveckling. Deltagarna är väldigt positiva i sin bedömning av denna förmåga, men vi har inga objektiva data som stöder denna uppfattning.

Som förklaring till de goda resultaten på individnivån när det gäller språk- och yrkeslärande vill vi lyfta fram handledningens, kopplingen till arbetsplatserna, fokus på anställning som mål samt stödet från projektet – dess ledning och samordnare. Dessa slutsatser kan backas upp av en omfattande forskning (Ellström, 2004, Ellström, 2009) samt en samlad erfarenhet från arbetsplatsförlagt lärande, bl.a. inom Vård och Omsorgscollege och Yrkeshögskolan.

Som sammanfattning på avsnittet kan vi alltså konstatera att deltagarna, både kvinnor och män, har förbättrat sina studieresultat och sina språkkunskaper. Handledningen och kopplingen till arbetsplatsen är de viktigaste förklaringarna till framgången.

3.3.2. INKLUDERING

Att skapa en naturlig koppling till arbetsplatsen av personer som står långt ifrån arbetsmarknaden är inget som sker av sig självt. Arbetet med inkludering av dessa personer är en svår process, särskilt när det finns bristande språkkunskaper hos deltagarna, bristande kunskaper av att ta emot och handleda personer med bristande språkkunskaper och kulturskillnader.

Vår utvärdering visar att deltagarna var väldigt positiva till arbetet med inkludering i projektet. Resultatet och målsättningarna med projektet kan anses vara uppnådda i hög grad i detta avseende. Svaren från deltagarna kan sammanfattas i följande:

• I princip alla anser att de känner sig välkomna på arbetsplatsen. • Majoriteten menar att de pratar med sina arbetskamrater på fikarasten.

17 17

• Majoriteten menar att de deltar på fikarasterna med sina arbetskamrater i olika aktiviteter.

• Deltagandet på arbetsplatsträffar varierade dock mellan deltagarna.

Handledarna har haft en nyckelfunktion i inkluderingen på arbetsplatsen. De erbjuder en personlig kontakt och skapar förutsättningar för ett bredare stöd. Handledarna uppfattar att kolleger och chefer varit delaktiga och fungerat som ett stöd i deras arbete med inkludering.

Bilden är dock inte entydig eller generell. Flera av handledarna svarar ”vet ej” på frågor om hur inkluderingen har fungerat. Svaren kan bero på att alla handledare inte har varit aktiva och vissa har inte ens haft någon att handleda. Deltagare inom hemtjänsten upplever inte lika tydligt att de känner sig inkluderade. Här finns inte samma närhet till stödpersoner och arbetskamrater som på ett serviceboende. Deltagandet på arbetsplatsträffar varierar, men en förklaring är att SFI-undervisningen kan kollidera med träffarna.

KIVO-metoden har gett en struktur för handledningen, men handledarna verkar även ha funnit egna metoder för att arbeta med deltagarnas inkludering och språkutveckling.

En sammanfattande bedömning visar att inkluderingen på arbetsplatsen har fungerat väl. Det är ett viktigt resultat i utvärderingen, eftersom denna del är central i projektet. Handledarna har en central roll i detta arbete – direkt mot deltagaren och indirekt mot arbetskamrater och chefer.

Det finns ändå möjligheter till förbättringar. De gäller bl.a. att ha mer tydliga förväntningar på arbetsplatsen och handledaren samt inplanerade tider för möten och reflektion. Det kan även handla om en förenkling av arbetsmaterialet, lättare svenska, möjligheten att ta med materialet hem, versioner i olika språk, stöd från tolk, en namnbricka för deltagarna i KIVO, gemensamma möten (deltagare, handledare och chef). Det handlar också om att anpassa handledningsformen till hemtjänstens verksamhet och kontext.

3.3.3. PRAKTIK OCH ARBETE

Inkludering och språkstöd är ju inte slutmålet för projektet, utan dessa delar kan ju snaras ses medel för att ge deltagaren en anställning och en integration på arbetsmarknaden (se bilaga 1). Integration på arbetsmarknaden innebär dock om en lång resa för en person som inte har erfarenheter av vård och omsorgsarbete i arbetslivet. Vi vet – från tidigare erfarenheter och forskning – att projektets koppling till praktiken och arbetsplatsen är en viktig (t.o.m. avgörande) faktor för framtida anställning.

Det är få som har fått anställning genom projektet, men det är heller inte oväntat. I utvärderingen handlar det snarast om att bedöma om olika steg på vägen mot arbete har uppnåtts och hur projektet har bidragit till denna utveckling. En övergripande bedömning är att

18 18

en majoritet har tagit ett steg mot anställning eller studier. Det är få chefer som säger att de har anställt någon från KIVO-projektet som har praktiserat på arbetsplatsen.

Vi ska lyfta fram några resultat av vår utvärdering som har betydelse i sammanhanget:

• 98 procent av deltagarna anser att de har fått mer kunskap om arbetet inom vård och

omsorg under sin praktik/anställning och lika många säger att de är beredda att arbeta inom yrket.

• En stor majoritet menar att handledaren lärt dem det praktiska vård- och omsorgsarbetet och att de därmed har bättre möjligheter att få en anställning.

• Vår utvärdering visar att många av deltagarna gör en stegförflyttning mot anställning

eller studier. Det handlar om bättre språkkunskaper, intresse för yrket och praktiska kunskaper.

Det finns samtidigt förbättringar som kan göras när det gäller praktik och närmande till arbetslivet. Det kan handla om att ha en bestämd plan för individens olika steg, tydligare mål och uppgifter för handledarna, bättre arbetslivsorientering för deltagarna, ökade kontakter med flera arbetsplatser, fler kontaktytor, löpande uppföljningar av individers utveckling, att pröva olika anställningsformer kombinerat med utbildning. Några citat från deltagarna får spegla de resultat som vi presenterat ovan, men det är viktigt att betona att det är stora skillnader mellan kommunerna.

”Jag är intresserad att arbeta och få mer arbetstimmar. Jag trivs mycket bra här på jobbet.”

”Min handledare är jättesnäll, hon hjälper mig alltid.”

”Nu jag har fått jobb också som vikarie. Jättenöjd med mitt jobb!”

”Jag är intresserad av att arbeta inom vård och omsorg.”

Utvärderingen visar att kopplingen till praktiken och arbetsplatsen står och faller med handledarnas förmåga och engagemang. De flesta handledarna tycker att det får stöd av chefer och kolleger. De önskar dock ett tätare samarbete med samordnaren i projektet. Andra krav som handledarna förde fram var följande:

• mer tid för reflektion

19 19

• mer stöd och närvaro från lärare (inom SFI:n)

• mer hjälp av tolkar och att för förklaringar om vården på deltagarnas hemspråk; man tyckte överlag tyckte att det var svårt med kommunikation med deltagarna

• att deltagarna får börja med praktiken senare när de har fått bättre språkkunskaper

Som sammanfattning på avsnittet kan vi konstatera att deltagarna genom kopplingen till praktiken i mycket hög omfattning får kännedom om yrket, ökade kunskaper inom vård och omsorg och ett ökat intresse för att arbeta i yrket. Sammantaget kan vi se att deltagarna gör en stegförflyttning mot arbete och anställning. Handledaren har en nyckelroll i det praktiska arbetet.

3.3.4. ARBETSPLATSERNA

Om ett stort antal av de 200 deltagarna genom att delta i projektet kommer närmare arbetsmarknaden så är det ett lyckat resultat. Projektet hade dock ytterligare en målsättning – att göra berörda arbetsplatser bättre på inkludering (se bilaga 1). Det är en hög ambitionsnivå som pekar framåt och skapar förutsättningar för långsiktiga effekter. Om ett antal arbetsplatser blir bättre på att arbeta med inkludering så kommer effekterna att kvarstå även efter det att projektet har avslutats.

Vår utvärdering visar att arbetsplatserna blivit bättre på att organisera handledning som stöd för inkludering. Majoriteten av handledarna anser att de får stöd från chefer och arbetskamrater. För att stärka och vidareutveckla sin roll vill man få tid för reflektion, få träffa andra handledare och få bättre information innan de träffar deltagaren. De efterfrågar även en ”morot” för sitt arbete, t.ex. högre lön eller bättre schema.

Vår data visar även att arbetsplatserna har fått en ökad kompetens när det gäller att stödja deltagare i deras språkutveckling. Kopplingen till arbetsplatsen, handledningen, språkstödet och praktiken utgör en solid grund som traditionell språkutbildning inte ger, t.ex. inom SFI:n.

De resultat som vi visat på ovan när det gäller arbetsplatsernas utveckling är dock inte generella. Det finns stora skillnader mellan kommunerna och inom kommunerna. Det finns stora skillnader mellan olika typer av boenden – särskilda boenden kontra den öppna hemtjänsten och LSS.

Vi bedömer ändå att KIVO-metoden – rätt använd och med lokal variation – kan bidra till att stärka arbetsplatserna när det gäller att arbeta med inkludering av grupper som står långt ifrån arbetsmarknaden. Det är på arbetsplatsen som den här typen av lärande och inkludering bäst kan ske.

20 20

Det räcker dock inte med ett bra projekt och kunniga handledare för att arbetsplatsen ska bli en utvecklingsarena för inkludering. Det krävs framförallt ett aktivt och delegerat ägarskap i hela styrkedjan – från chefer och ledning till politiker. Vår utvärdering visar följande när det gäller chefernas engagemang:

• Majoriteten känner till projektet till stora delar eller helt och hållet. • 55 procent anser att de prioriterat KIVO till stora delar. 24 procent anser att de

prioriterat KIVO lite grann. • De som prioriterat KIVO menar att de gjort det genom att utbilda handledare samt tagit

emot deltagare/praktikanter. • De som inte prioriterat KIVO uppger att de har haft tids- och resursbrist, men även haft

svårt att få personal intresserade för projektet. • 89 procent svarar att de har tagit emot deltagare till projektet. • Varje chef har oftast haft 1–3 handledare. • De är få arbetsgivare som inte har haft möjlighet att påverka urvalet av deltagare. • Majoriteten instämmer i hög grad att handledarnas har fått tid för att handleda på

arbetsplatsen.

Utvärderingen har svårt att besvara hur KIVO-projektet har påverkat arbetsplatsernas förmåga att arbeta med inkludering generellt. Variationerna är stora. Vi har dock kunnat visa på avgörande faktorer i en organisation för att lyckas med detta – handledarnas kompetens och förutsättningar att arbeta, chefernas engagemang, stödet från ledning och politiker.

3.3.5. SAMVERKAN

KIVO-projektet ville även påverka på en högre nivå – i samarbetet inom och mellan kommunerna och med viktiga aktörer i regionen (som AF). Ambitionen bygger på en insikt om att inkludering och kompetensförsörjning inte är något en arbetsplats eller en liten kommun kan klara på egen hand. Det krävs samverkan, samordning, samarbete och gemensamt lärande mellan olika aktörer. En chef uttryckte det på följande sätt:

”Ta armkrok på AF tidigt så man kan nyttja de arbetsmarknadspolitiska insatserna som finns. Jag börjar tänka att hela arbetsplatserna behöver involveras.”

Vår utvärdering visar följande: • Arbetsgruppen (med arbetsgivare, Kommunal och AF) fungerade samverkan bra.

21 21

• En stor andel (42 procent) av cheferna uppgav att de inte visste hur samarbetet med Arbetsförmedlingen fungerat. 22 procent instämmer i hög grad i påstående att samarbetet fungerat bra.

• Svaren varierade när det gällde bedömningen av hur samarbetet med kommunens arbetsmarknadsenhet fungerat, men de flesta har varit positiva.

Vi ser också brister i samverkan och i förberedelser inför projektet, något som senare leder till problem. Det gäller AF som inte kan genomföra kurser som utlovats samt Kommunal i vissa kommuner som inte vill godta vissa åtgärder i KIVO-modellen.

En sammanfattande bedömning visar att projektet, trots allt, har bidragit till en ökad samsyn, ett utvidgat samarbete och en bättre samordning mellan arbetsgivare, AF, arbetsmarknadskontoren och de fackliga organisationerna. Vi ser också att samordnarens roll är en avgörande framgångsfaktor. En person som håller ihop olika moment i metoden, kommunikation och uppföljning av deltagarna är en framgångsfaktor.

Det finns dock variationer mellan och inom kommunerna och många chefer är inte involverade i samarbetet. Den avgörande frågan är dock hur samarbetet fortsätter när projektet avslutas. Finns det ett aktivt ägarskap för frågan som gör att frågor om ansvar och resurser uppmärksammas fortlöpande?

3.3.6. DE HORISONTELLA KRITERIERNA

I ESF-projekten ska de horisontella kriterierna vara viktiga och en integrerad del av aktiviteterna. KIVO-projektet fokuserar på inkludering av utsatta grupper på arbetsmarknaden med låg utbildning och många med dåliga kunskaper i svenska.

I projektet har ett stort antal aktiviteter genomförts på detta tema. Arbetsgrupperna fick följande medskick av projektledningen:

• Rekommendera chefer att lägga in en punkt på APT om de horisontella kriterierna via

inkluderingshandledaren och samtal på arbetsplatserna.

• Fråga varje kommun på den lokal arbetsgruppsmötet om det finns rutiner för misstänkt

diskriminering ålder, kön, religion, sexuell läggning, etnisk tillhörighet samt funktionsnedsättning

• Ta fram en rutin på hur handledaren ska hantera en situation kring brister i

likabehandling och se till att det tas det upp i nätverket för inkluderingshandledare

22 22

• Tillgänglighetsintegrering. Projektledarna läser på om detta och identifierar personer i

varje kommun som tar detta vidare i kommunerna.

• Projektledarna informerar de lokala arbetsgrupperna att det finns information på

Socialstyrelsens hemsida och i kommunerna om vilken språkkompetens som finns hos personalen på de olika arbetsplatserna.

• Lyfta fram i arbetsgrupperna att det finns många olika språkkompetenser i

personalgrupperna.

• Fråga på de lokala arbetsgrupperna om det finns info hur en deltagare ska vända sig vid

kränkningar

• Projektledarna frågar i de lokala arbetsgrupperna om de arbetar med heltidsresan.

• Projektledarna frågar i de lokala arbetsgrupperna om de arbetar med aktiv rekrytering

av män

• Delger lokala arbetsgrupperna hämtar checklistor från MSD

http://www.mfd.se/stod-och-verktyg/publikationer/checklistor/checklista--handlingsplan-for-tillganglighet/

Projektledningen har vidare tagit fram ett informationsblad om jämställdhet, icke-diskriminering och tillgänglighet. Man har tagit fram ett omfattande fördjupningsmaterial för arbetsplatser som visar på hur man konkreta kan arbeta med dessa frågor: genom filmer, diskussionsfrågor och grupparbeten.

Trots att de horisontella kriterierna har varit framträdande i projektet och drivits på ett professionellt sätt är frågan vilka spår det arbetet har satt på arbetsplatserna.

I ansökningar och dokument är ambitionerna tydliga och framstår som uppriktiga och genomtänkta bland de ansvariga för projektet. I projektet har man arbetat aktivt med att förankra, utbilda i och informera om de horisontella kriterierna. De gäller på alla nivåer och till alla berörda, inklusive styrgruppen.

23 23

En nyckelfråga är dock hur cheferna tänker och agerar. En enkätstudie genomfördes till cheferna och inkluderingshandledarna om detta i början av projektet och ett lärseminarium hölls med styrgruppen där personer ansvariga för arbetsplatserna finns representerade.

Där framkommer att merparten av cheferna anser att arbetsplatserna är jämställda, arbetar med likabehandling, är tillgängliga och i hög grad befriade från negativ jargong utifrån de horisontella perspektiven. De allra flesta cheferna uppfattar att de horisontella kriterierna tillämpas på deras arbetsplats. Det finns således inga behov av att arbeta med dessa kriterier. Likväl visar utvärdering att majoriteten av cheferna instämmer i att KIVO bidragit till att de arbetar mer för en jämställd och inkluderande arbetsmiljö.

Det kan ju tyckas bra och som ett lyckat resultat av projektet. Kan man inte ta chefernas uppfattningar ad notam och konstatera att projektet har lyckats väl med detta projektmål. Nej, det menar vi att man inte kan göra. Vi menar att en utvärdering ska fungera ”störande”, dvs. ifrågasätt och visa på alternativa tolkningar av resultat ”på ytan”. Vi ser att vissa insatser har bidragit till att arbetsplatserna är bättre på inkludering men vi kan inte med säkerhet svara på om KIVO har bidragit till mer jämställda och inkluderande arbetsplatser generellt.

Hur kan man tolka dessa, delvis motsägande, uppfattningar? I pedagogiken finns ett begrepp som brukar kallas lärparadoxen. Det innebär att det som man har dålig kunskap om vill man inte lära mer om. Det man inte känner till och det man inte ser eller uppmärksammar är man inte nyfiken på. Det gör att man får svårt att se skillnader som finns, särskilt om de är en del av en kultur och en tradition och kopplar till personliga relationer.

Låt oss pröva den hypotesen här. Kan det vara så att många chefer inte är medvetna om de hur horisontella kriterierna verkar på deras arbetsplatser? Uppfattar de att allt är bra och leder detta till att de inte tycker att de behöver lära mer om frågan?

I figur 1 kan vi se hur en kunskapstrappa för den här typen av kunskapsutveckling kan se ut. Kunskapstrappan går från att vara omedvetet inkompetent till att vara omedvetet kompetent. Att vara omedvetet inkompetent innebär att man inte känner till att det finns några när det gäller kön eller jämställdhet. På nästa steg i trappan är man medveten om att det finns skillnader, men man kan inte förklara vad de beror på. Att vara medvetet kompetent innebär dels en kunskap om skillnader och att man kan förstå och förklara dem. På den högsta nivån finns kunskaperna och de är så självklara att de inte behöver synliggöras.

Ett framgångsrikt projekt (när det gäller horisontella kriterier) borde kunna visa på en sådan utveckling bland berörda i projektet. I det här fallet kan vi inte göra det. Vi har inte tillräckliga data för att påstå något bestämt, men det är en intressant fråga att lyfta. Var och hos vilka chefer har det skett en sådan ökad medvetenhet? Har denna ökade medvetenhet lett till ändrat beteende eller förändrade relationer? På vilka nivåer befann sig cheferna i början på projektet? Var fanns de i slutet på projektet?

24 24

25 25

3. SLUTSATSER OCH SAMMANFATTANDE ANALYS

I denna del ska vi fördjupa analysen av projektresultaten och söka förklaringar till vad som ger långsiktiga effekter i ett projekt av det här slaget. Redovisningen ovan bygger till delar på en delrapport i projektet (juni 2018), men i denna del fokuserar vi på en fördjupad analys och en diskussion om lärdomar från projektet. Vi har ovan visat att man har uppnått viktiga resultat genom utbildningen. Det avgörande är nu, menar vi, att peka framåt – att dra lärdomar ur projektet samt att visa på drivkrafter och framgångsfaktorer i en satsning på utbildning som kan vara ett stöd för fortlevnad och eventuella framtida projekt.

I den ursprungliga planen för utvärderingen fanns en tanke om att göra en baslinjemätning bland chefer för att se hur kunskaperna om de horisontella kriterierna påverkades genom insatser i projektet. Resonemangen ovan visar att det inte är enkelt att göra en sådan studie. De allra flesta chefer upplever få eller inga problem på sina arbetsplatser när det gäller de horisontella kriterierna och då blir det också svårt att visa på förbättringar. Egentligen borde en

Kunskapstrappan

6

Omedvetet kompetent

Medvetet kompetent

Medvetet inkompetent

Omedvetet inkompetent

26 26

insiktsskapande utbildning visa att problemen ökar genom att de uppmärksammas mer, men det kan vi heller inte se här. En lärdom i detta avseende är att följa upp denna form av utveckling genom fokusgrupper, där olika exempel på förändringar efterfrågas.

3.3.7. LÅNGSIKTIGA EFFEKTER

De flesta projekt leder till aktiviteter och kortsiktiga resultat, men sällan till långsiktiga effekter (Svensson & Brulin, 2011). Det är svårt att bedöma effekter efter en så kort tid som två år. Det man kan göra är att söka indikatorer på effekter. Vi har sett följande indikatorer på långsiktiga effekter i KIVO-projektet:

• Majoriteten av arbetsplatserna (67 %) anser att de kommer att fortsätta arbeta i enlighet

med KIVO-metoden. Resterande svarar ”vet ej”.

• När det gäller kompetensförsörjning kan flera deltagare komma att anställas över sommaren, på timmar och under helger

• Deltagarna har fått ökad kunskap om äldreomsorgsarbete och i viss mån ett ökat intresse för vidareutbildning till USK

• Projektet har visar på ett nytt sätt att rekrytera. Respondenterna menar att den största nyttan av KIVO är att de får in personer som är intresserade av vården och som de kan anställa som vikarier i framtiden. Nysvenskar blir bättre på språket och får en väg in på arbetsmarknaden.

• Det är främst tid och resurser som krävs för att arbetsplatsen ska fortsätta utvecklas, bli mer inkluderande och ta emot fler deltagare.

Om vi tittar närmare på de enskilda kommunerna ser vi följande: • Östersund. Två samordnare kommer att jobba vidare. Deltagarna är inte klara när

projektet är slut. Man arbetar vidare med dem. Östersund har beslutat att man ska fortsätta att arbeta tillsammans i ” den lokala arbetsgruppen i KIVO” med Kommunal, Arbetsförmedlingen och arbetsgivaren.

• Det samma gäller för Strömsund som också fortsätter med deltagarna som inte är klara. De har en plan hur de tänker fortsätta med KIVO. Man tänker bredda målgruppen till övriga långtidsarbetslösa. Strömsund har nått ett mycket gott resultat i form av antal deltagare.

27 27

• Ragunda. Ragunda kommun kommer att arbeta vidare med KIVO metoden, men enligt deras förutsättningar. Arbetsmarknadsenheten har anställt två personer som ska jobba med att följa och stödja individerna. Man kommer att träffas i den lokala arbetsgruppen varannan månad.

• Kramfors. Här arbetar man vidare på samma sätt som tidigare, men något glesare när det gäller insatserna. Kramfors kommun hade före KIVO projektet påbörjat ett arbete som heter SFI vård, där deltagaren delar sin tid med att studera SFI och göra praktik inom vården.

• Örnsköldsvik. Här ska man fortsätta arbeta med sin egen modell men kommer att använda arbetsmaterial från KIVO Man har tagit till sig handledarutbildningen i projektet, men komprimerat och använt den i hela kommunen.

• Ånge. Här kommer man att föra över erfarenheterna till andra grupperingar som behöver stöd, inte bara nya svenskar. Ånge planerar att lägga det fortsatta arbetet i Vård och omsorgs College. Ånge kommer inte att nått de antal deltagare som var planerat. Det är en följd av att man saknat samordnare och att arbetsgruppen haft ett otydligt mandat från kommunen.

• Härnösand. Här fick man sent in deltagare i praktik och man kommer inte att kunna uppnå målet med antalet deltagare. Efter projektet kommer arbetsmarknadsenheten att ta över samordnarrollen, där praktiksamordnare är anställda. En utmaning har varit att hitta samarbetsformer. En framgång har varit utvecklingsarbetet med jobbspåret som skett parallellt med KIVO-arbetet.

• Timrå. Här sker en abrupt förändring. De behöver säga upp många ur personalen. Personer som arbetar inom projektet ska sluta. Det är otydligt hur KIVO-arbetet kommer att se ut i framtiden. Timrå kommer inte att nå målet med antal deltagare. Kommunal har satt stopp för flera KIVO-deltagare på grund av att man bara godkände praktikplatser.

• Sollefteå. Har inte riktigt nått upp till målet om antal deltagare, bl.a. som en tröghet att ta emot deltagare på arbetsplatserna. Det har varit en hög kontinuitet i arbetsgruppen, vilket har varit positivt. Man kommer att arbeta vidare med arbetssättet.

• Bräcke. Här har projektet varit starkt förankrat i ledningen. Man kom igång sent men har ändå uppnått projektmålet med antal deltagare. Kommunen kommer att arbeta vidare med metoden.

28 28

• Härjedalen kommer att fortsätta jobba med metoden men utvidga till fler målgrupper.

Vår bedömning när det gäller hållbarhet och långsiktiga effekter är ändå svagt positiva. Man måste vara medveten om att det är en lång process och att etablering på arbetsmarknaden för denna målgrupp tar lång tid.

Det allra flesta kommuner strävar efter att fortsätta arbetet med inkludering i någon form. Hållbarhet innebär inte att man ska fortsätta arbeta som man gjort i projektet. Det handlar i stället om att lära av erfarenheterna från projektet, vidareutveckla dem, integrera dem i verksamheten och sprida dem.

Vi ska peka på några sådana viktiga lärdomar som berörda själva gjort av projektet: • Vikten av att ha en struktur och metod som ger sammanhang, men som inte låser eller

detaljstyr arbetet • Det blir glesare mellan träffarna, men de fortsätter • Man tar in andra målgrupper i arbetet med inkludering • Frågan om inkludering har lyfts i kommunerna och ges en större tyngd • Insikten om att man måste arbeta annorlunda med KIVO-metoden i hemtjänsten och

LSS • Betydelsen av att det finns handlingsplaner som kommer in i ledningsgruppen och

organisationen på alla nivåer • Vikten av att det finns en bred delaktighet på arbetsplatserna. • Vikten av att fortsätta samarbetet med AF • Framförallt handlar det om att arbeta tålmodigt och långsiktigt.

Som sammanfattning kan vi alltså konstatera att KIVO-projektet har inslag som kan bli till långsiktiga effekter, men mycket krävs i form av aktivt ägarskap och tydlig styrning från ledning och politiker i fortsättningen. Projektet har gett viktiga erfarenheter för det fortsatta arbetet med inkludering som det gäller att ta vara på.

4. LÄRDOMAR

KIVO-projektet har genomförts på ett strukturerat och professionellt sätt, med en nödvändig anpassning av metoden under resans gång. Relevansen och nytta har varit uppenbar för alla berörda.

Det finns tydliga påvisbara resultat för deltagarna när det gäller språkutveckling och inkludering.

29 29

Arbetsplatserna har blivit bättre på att arbeta med inkludering, framförallt genom handledarfunktionen. Det är dock svårt att göra en generell bedömning av hur arbetsplatserna har utvecklats eftersom det finns stora skillnader mellan och inom kommunerna.

Nya former för samverkan mellan kommuner och AF, liksom andra aktörer, har utvecklats och kanske etablerats – en nödvändighet för att långsiktigt lösa svåra frågor om inkludering och kompetensförsörjning.

Det är oklart vilken roll de horisontella kriterierna har spelat och vad som blir kvar i organisationerna av dessa insatser efter projekttiden. Mycket tyder på att man inte gått på djupet i dessa frågor, framför allt inte när det gäller chefers uppfattningar och insikter, trots de stora ansträngningar som gjorts från projektledningen.

KIVO-projektet har inte bara lett till kortsiktiga resultat för individer och organisationer, utan vi kan även spåra långsiktiga effekter. En majoritet av de tillfrågade arbetsplatserna säger att de kommer att fortsätta arbeta utifrån KIVO-metoden i någon form. Vi kan däremot inte bedöma om projektet kommer att bidra till en effektivare kompetensförsörjning inom vård och omsorg (se förändringsteorin i bilaga 1).

Vi har även visat på problem och svårigheter i projektet. Delaktigheten och det gemensamma ägarskapet över projektet försvåras när flera parter är inblandade och en stor kommun är projektägare. KIVO-metoden bidrog samtidigt till en obalans i deltagandet genom att den uppfattades som för styrande och fyrkantig i vissa av kommunerna.

Handledarna visar sig ha en nyckelroll i stödet och arbetet med inkluderingen på arbetsplatserna. Det har utbildats fler handledare (350) än vad projektet haft deltagare (224). Det innebär att flertalet handledarna inte hade några deltagare att handleda. Stödet från chefer och kolleger har varit en avgörande förutsättning för handledarnas arbete. Samordnarens roll har varit avgörande för att säkerställa ”en väg in” till kommunen, kommunikationen mellan arbetsgivaren och arbetsförmedlingen.

4.1.1. LÄRDOMAR INFÖR FRAMTIDEN

Hade man kunnat göra saker i projektet annorlunda? Vad kan man lära av erfarenheterna inför framtida satsningar inom området?

Vi kan väl börja med att lyfta fram det som varit bra och som bör fungera som lärande exempel för liknande projekt.

Det lite unika med projektet är ambitionen att kombinera ett PO 2-projekt med inslag av arbetsplatsutveckling och samverkan helt i linje med utlysningen idé.

30 30

Det systematiska arbetet med inkludering – där man kombinerar värden för individen (språk, handledning och praktik) med arbetsgivarens akuta rekryteringsbehov inom vård och omsorg – gör projektet strategiskt och relevant för ledningen och politiker.

Det finns ett stort värde med att ha en utvecklad metod för inkludering, som ger struktur och sammanhang åt arbetet, men det krävs också en insikt om att förändringar och anpassningar måste göras under projekttiden.

Samverkan mellan kommuner inbördes, med arbetsmarknadskontoren och med AF är ett annat framgångsrecept värt att sprida.

Saker hade dock kunnat göras annorlunda, bl.a. följande:

• ett tydligare ägarskap bland ledning och politiker för projektets utveckling och resultat. Det borde upprättas tydliga kontrakt med kommunerna från början som anger krav, tidsåtgång och förutsättningar för deltagande. Det är nödvändigt för att skapa en stabilitet i de lokala arbetsgrupperna som man måste ha ett tydligt mandat. AF på central nivå måste bättre backa upp projektet och hålla fast vid åtaganden om utbildningar, t.ex. när det gäller undersköterskor. Kommunal måste vara konsekvent i sina beslut i de olika kommunerna.

• ett aktivt ägarskap hade möjliggjort en bättre styrning av projektet genom skrivna kontrakt och ett stöd mot de kommuner där projektet hade problem, t.ex. när personal i projektet slutar.

• en tydligare roll och bättre uppbackning när det gäller samordnarna i kommunerna. De

måste ges mandat och möjligheter att hålla samman projektet.

• att utveckla, förtydliga och etablera rollen som handledare och språkombud.

• ett fördjupat arbete med de horisontella kriterierna så att man kommer under ytan på vedertagna och omedvetna föreställningar.

• att varje deltagare har en tydlig handlingsplan där stegförflyttningen löpande följs upp.

• KIVO-metodens hemsida måste förenklas och göras mer lättåtkomlig.

• tidrapporteringen till ESF borde förenklas och digitaliseras.

31 31

En sammanfattande bedömning visar: • att projektet har fungerat på det hela taget, • att man har uppnått viktiga resultat, • att man tillämpat en etablerad metod på ett flexibelt sätt, • på vikten av handledare på arbetsplatsen • att haft stor nytta av samordnarna • svårt att bedöma inverkan av projektledningens arbete med de horisontella kriterierna • byggt på ett samarbete mellan kommuner och viktiga aktörer, men som inte har

fungerat fullt ut

4.1.2. EN UTVIKNING OM SAMVERKAN

KIVO-projektet bygger på samverkan mellan kommuner och andra viktiga aktörer. Det är ett naturligt upplägg när komplexa frågor ska hanteras, något som inte en enskild aktör klarar av på egen.

Samarbetet har fungerat på det hela taget, men man har inte utnyttjat den potential som en verklig samverkan kan innebära. Vi ska stanna upp lite inför denna slutsats och resonera om olika former av samverkan.

Nätverk är ett frivilligt och informellt samarbete mellan enskilda individer eller organisationer. I det senare fallet brukar man ibland tala om strategiska nätverk. Nätverk är en väl beprövade form för att lära av varandra och för att utbyta erfarenheter. Samarbetet bygger på jämlika relationer, öppenhet och tillit. För små företag har nätverk visat sig vara en effektiv och tilltalande for för utveckling och lärande. Ett litet företag kan inte ha kompetens inom alla områden utan måste ta hjälp av andra. Baksidan med nätverken är att de lätt stannar vid samtal – snarare än samhandling. Det kan vara svårt att upprätthålla kontinuitet i och organisation av nätverken.

Partnerskap är ett försök att hantera svårigheterna med nätverk. Här är samverkan förpliktigande och formaliserad. Det finns ofta ett avtal som regler vad var och en ska bidra med, men också få ut av samverkan. Det handlar inte om individer, utan om organisationer som samverkar där representanterna har ett tydligt mandat och uppdrag. Urvalet av organisationer ska göras noggrant. Idealt sett ska deltagarna tillsammans utgöra en ”tårta” (med lika stora tårtbitar) där helheten ska bli en stark och strategisk enhet. EU-programmet EQUAL använde sig av partnerskap som en tvingade för samverkan och det vara också ett krav för att få programmedel.

Mot bakgrund av denna fördjupning om samarbete och samverkan, ska vi försöka oss på att dra en viktig slutsats om KIVO-projektet. Det har varit för mycket av nätverk mellan de deltagande aktörerna och för lite av partnerskap. Samarbetet har varit för frivilligt och det gemensamma

32 32

ansvaret för projektet för otydligt. Om man från början hade varit tydligare med vad som hade krävts – i form av tid, samordning, ledning, engagemang, mottagarkapacitet m.m. – så hade man kunnat undvika många problem, t.ex. avhopp från två kommuner. Det hade varit lättare för samordnare, projektledare, handledare m. fl. att agera och driva på projektet med ett aktivt ägarskap i organisationerna och en tydligare styrning när det gällde deltagande och krav. Förutsättningarna för långsiktiga effekter och hållbarhet hade ökat betydligt.

REFERENSER

Brulin, G. & Svensson, L. (2011). Att äga, styra och utvärdera stora projekt. Lund: Studentlitteratur.

Brulin, G. & L. Svensson (2012), Managing Sustainable Development Programmes: Learning Approach to Change, London: Gower Publishing Company.

Ellström, P-E. (2004/2009). Reproduktivt och utvecklingsinriktat lärande i arbetslivet. In P-E.

Ellström, & G. Hultman. (Eds.), Lärande och förändring i organisationer. Om pedagogik i arbetslivet. Lund: Studentlitteratur.

Svensson, L; Brulin, G., Jansson, S. & Sjöberg, K. (2009): Lärande utvärdering genom följeforskning. Lund: Studentlitteratur.

Svensson, L; Brulin, G; Jansson, S. & Sjöberg, K. (2013). Att fånga effekter av projekt och program. Lund: Studentlitteratur.

Öhman Sandberg. A. (2014). Hållbar programutveckling: Betydelsen av delvis delade objekt och expansivt lärande. Doktorsavhandling vid Högskolan för lärande och kommunikation, Jönköping.